56 - 87
26.05.03
03:42
Side 69
FREMTIDENS PRODUKSJONSPLAN – PÅ VEI MOT ETT STYRINGSSYSTEM FOR LUFTFORSVARET Siden denne utgaven av Luftled har kultur som hovedtema vil jeg innlede med et kritisk blikk på dagens Produksjonsplan og betegne den som et «mistillitsdokument» i betydningen av at den lett blir
TEKST: Oberstløytnant
Ole Asbjørn Solberg Prosessleder Produksjonsplan / LST
O
Oppdragene har blitt gitt i store mengder, med ulik form, innhold og detaljnivå. Den praktiske nytteeffekten er også diskutabel fordi mange av oppdragene mangler tydeliggjøring av måltall og ambisjonsnivå og derfor ikke egner seg til styring eller som grunnlag for ressurstildeling. Styringsdialogen blir derfor gjerne avgrenset til et forsøk på å vurdere hvorvidt fjorårets budsjettramme skal økes eller reduseres, basert på regnskapstall. Dette betyr ikke at produksjonsplanen som verktøy er uten verdi, men at vi bør konsentrere oss mer om de mest sentrale oppdragene. Produksjonsplanen skal med andre ord ikke være en «stillingsbeskrivelse» med oversikt over alle de aktiviteter stasjonene skal gjennomføre i løpet av ett produksjonsår. Det hele koker ned til hva vi har behov for å styre på fra sentralt nivå for å sørge for at innsatsen lokalt harmonerer med overordnede mål og krav til leveranser på kort og lang sikt. På sikt bør oppdragene i hovedsak være rettet mot å klargjøre HVA som skal leveres og med hvilken kvalitet, mens spørsmålet om HVORDAN i langt større grad bør bli et lokalt spørsmål.
preget av holdningene: «det som ikke står i planen blir ikke gjort» og «oppdrag utover det som står i planen blir ikke utført uten tilførsel av ressurser».
ivareta en helhetlig utvikling av virksomheten gjennom at ledelsen «tvinges» til å se ulike mål og perspektiver i sammenheng. Vi har valgt en pragmatisk holdning til sammenhengen mellom BM og den nye produksjonsplanen med en tankegang om at vi skal følge opp viktige områder på kort og lang sikt. Dette innebærer at den daglige driften også er å betrakte som strategisk, i betydningen «de små steg» på veien mot langsiktige mål. Veien mot ett styringssystem innebærer derfor på kort sikt at de viktigste oppdragene i Produksjonsplanen skal tas inn i den enkelte enhets strategiske kart. Foreløpig har BM i hovedsak blitt brukt som metode for å utvikle og kommunisere strategi. Neste steg på veien blir å implementere strategien. I følge Kaplan & Norton1 er selve implementeringen av strategien -sørge for at det er sammenheng mellom det hver enkelt av oss driver med til daglig og langsiktige strategiske mål, den største utfordringen. Til nå har BM i hovedsak vært en ledelsesprosess. Håpet er at integreringen av Produksjonsplanen i de strategiske kartene i større grad også skal bidra til å synliggjøre hver enkelts innsats for at Luftforsvaret skal utvikle seg mot målene om «et troverdig Luftforsvar» og «Luftmakt tilpasset fremtiden».
BALANSERT MÅLSTYRING
RESSURSDIALOG OG STRATEGISK DIALOG
Utrullingen av Balansert Målstyring (BM) innebærer at Luftforsvaret pr i dag har to styringssystemer. BM er et verktøy som er egnet til å kommunisere mål, følge opp innsatsen for å nå dem og
GILs målsetting om at Luftforsvaret skal bli en strategifokusert organisasjon innebærer at styringsdialogen i fremtiden skal omfatte (i) kortsiktige og langsiktige mål, (ii) økonomiske og ikke
økonomiske mål, (iii) resultatindikatorer som gir både historiske data og fremtidsprognoser, samt (iv) sammenhengen mellom lokale og sentrale mål og tiltak. Vi har derfor valgt å dele opp styringsdialogen for 2004 i en «ressursdialog» som i hovedsak skal avklare ressursrammene for 2004 og en «strategisk dialog» som innebærer at underlagte ledergrupper skal presentere sin oppdragsforståelse og den lokale strategien med satsningsområder og initiativer på kort og lang sikt. Hovedpoenget er å sørge for sammenheng mellom Luftforsvarets og underlagte enheters strategi. For å sikre en bedre kobling mellom produksjonsplanen og de strategiske målene i BM har vi valgt å gi oppdragene innenfor de fire strategiske perspektivene i BM; (i) Leveranser, (ii) Økonomi, (iii) Interne prosesser og (iv) Mennesket, læring og utvikling. Oppdragene representerer mål og prioriterte aktiviteter som skal bidra til en balansert drift og utvikling (ivaretakelse av alle de fire perspektivene samtidig). I tillegg skal de oppdragene GIL ønsker å styre på kobles til måltall for å konkretisere ambisjonsnivå og klargjøre rapporteringsrutiner (jfr. figur neste side). Innføringen av IT-systemet Cockpit gir oss en mulighet til å samle styringsinformasjon på ett sted for å sikre bedre kvalitet i beslutninger. GILs strategi (Luftforsvarets strategiske kart2) og oppdragene i GILs Produksjonsplan er å betrakte som langsiktige og kortsiktige føringer til underlagte enheter som skal integreres i lokale strategier. Integreringen vil i praksis kunne skje
LUFTLED
nr. 2 juni 2003
69
