EL CISNE NEGRO BARQUISIMETO, 19 DE OCTUBRE DE 2020
Nº1
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EL CISNE NEGRO: UN LÍDER TÍMIDO EN UNA ORGANIZACIÓN COMPLEJA LA CARDOCIDAD Y LA TEORÍA DEL CISNE DESDE LA COMPLEJIDAD: MODELOS CONTRA LAS ORGANIZACIONES TÓXICAS. EDITORIAL
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OPINIÓN Y NOTICIAS
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EL CISNE NEGRO: UN LÍDER TÍMIDO EN UNA ORGANIZACIÓN COMPLEJA
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LA CARDOCIDAD Y LA TEORÍA DEL CISNE DESDE LA COMPLEJIDAD: MODELOS CONTRA LAS ORGANIZACIONES TÓXICAS p.16
ENTREVISTA
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PUBLICIDAD
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EL CISNE NEGRO Nº1
BARQUISIMETO, 19 DE OCTUBRE DE 2020
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EDITORIAL
aparición de cisnes negros, con una orientación que despierte la proactividad y las actitudes de anticipación entre los miembros de la misma.
Es evidente que el mundo globalizado enfrenta una de las etapas más inciertas y nefastas de los últimos tiempos: la pandemia Covid -19 de la cual no escapan las organizaciones. Por otra parte, los hechos, como el prenombrado suceso, es considerado por Nassin Nicolab Taled, financiero libanés, como un cisne negro debido a que suponen un alto impacto, a su vez poseen el poder de cambiar el rumbo de lo preciso y lineal. En el caso de las instituciones, el enfrentar un riesgo o hecho inusitado (cisne negro), requieren estrategias diversas y multivariadas e innovadoras, desplegando acciones anticipadas para mitigar cualquier efecto negativo.
La reflexión recursiva conlleva a un empoderamiento de entornos con naturaleza caótica y compleja , desde propuestas metodológicas enfocadas a diseñar un arsenal de propuestas ante situaciones inesperadas envueltas en la incertidumbre de la cibersociedad, así como en el descubrimiento de las fortalezas de los sujetos pertenecientes a la organización de modo que a través de las interacciones sociales se propague la sinergia, se impulse tanto el talento individual como el grupal y redunde en mejores niveles de producción.
En este sentido, en el marco de los escenarios dinámicos y proactivos es relevante, por demás, considerar de hechos, situaciones y sujetos como cisnes negros desde la perspectiva transcompleja pues provienen de la complejidad como característica de un entorno en el cual existe diversidad de interrelaciones en un determinado momento, lo cual incide en una alta probabilidad de hechos no planificados que pueden llevar al caos, porque estas situaciones no se pueden predecir. Desde esta línea de pensamientos, la naturaleza de las organizaciones transcomplejas es un baluarte para el desarrollo de instituciones que se edifiquen como sistemas abiertos para alcanzar el nivel óptimo de transformación a través de la metacognición y cultura organizacional. El prenombrado autor, Taleb, sugiera que las organizaciones utilicen estrategias de preparación para la
En base a lo planteado, la leyenda del cisne negro desde la perspectiva de la transcomplejidad se vislumbra como un despertar que hace emerger la inteligencia colectiva, al enfoque en un futuro previsible en base a lo que se requiere y desea para un mejor desenvolvimiento gerencial y organizacional. Se requiere crear ámbitos divergentes para encontrar la salida al apego a antiguos esquemas limitadores que impiden abrirse a lo desconocido e inusitado, en consecuencia desafiar lo común. En virtud de este razonamiento, las organizaciones transcomplejas se plantean como una alternativa de solución para una realidad compuesta por diversos elementos que generan nuevos elementos, a través de una visión, como también lo plantea Tareb en su metáfora del cisne negro, más allá de lo que nuestra mente tiene como creencia irrefutable aunado a la buena gestión de los recursos , tanto humanos como económicos y tecnológicos con los cuales cuenta la organización. Por otra parte, los factores filosóficos y epistemológicos son imprescindibles para el análisis de
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las organizaciones transcomplejas que se refieren al origen y la razón del ser en las organizaciones, así como lo transcendente del contexto histórico, teórico, metodológico, fáctico, tecnológico a ser utilizados en la comprensión del ser humano como un todo bio-psico-social que es el valor intangible de las organizaciones.
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con gestión de destrezas cognitivas y emocionales ajustados a futuros eventos, en el marco de una sociedad post-pandemia Covid-19, considerada Cisne negro del siglo XXI, desde la multtidimensionalidad y la transdisciplinariedad.
La metáfora el cisne negro desde el episteme transcomplejo, ante la incapacidad de predecir cisnes negros, nos invita a crear las condiciones para que susciten escenarios para el desarrollo organizacional, además de ajustar mejores respuestas a aquellos cisnes negros de signo más negativo. Las mismas deben estar en la óptica de presar atención a lo inesperado, utilizar la imaginación como herramienta innovadora par pensar lo inimaginable e impensable. Es prioritario aprehender una cultura de visión prospectiva que toma provecho de lo positivo y negativo de las experiencias pasadas y las fortalezas de los individuos y de la organización. Bajo estas consideraciones, las disrupciones en el contexto organizacional se utilizan como modelo para identificar los cisnes negros organizacionales, tomando como punto de apoyo la divergencia y la inteligencia organizacional para alcanzar la metacognición de las paradojas organizacionales desde la Dicotomía orden (estabilidad) y caos (disrupción). Del mismo, las organizaciones transcomplejas son escenarios fundamentales para la preparación emocional ante la inusitada aparición de eventos inesperados que podrían traer consecuencias nefastas para éstas. Como reflexión conclusiva: la metáfora del cisne negro desde una óptica transcompleja hace volcar el enfoque de la praxis gerencial hacia un enfrentamiento de lo inusual con proactividad, destacando el uso de la tecnología emergente
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ha sufrido la economía mundial y que algunos expertos ya califican como el mayor desde la Gran Depresión del 2003.
Por: Edgar Jiménez García / IEEE Máster en Geopolítica y Estudios Estratégicos Universidad Carlos III de Madrid
Cisnes negros: Ébola y COVID-19 Durante mucho tiempo se creyó que los cisnes solamente podían ser blancos hasta que se encontraron cisnes negros en Australia. Aunque este descubrimiento fue chocante en su época, cuando se analizó la cuestión a posteriori siempre pareció previsible y lógico que los cisnes pudieran ser negros. La metáfora del cisne negro es habitualmente empleada en economía para designar un hecho que se considera inesperado o altamente improbable, que genera un gran impacto y que, en retrospectiva (es decir, una vez ha sucedido), parece lógico pensar que se pudo haber predicho. Ciertamente, la repentina irrupción de la COVID -19 para muchos ha sido una desagradable sorpresa o, directamente, un auténtico desastre. Incontables planes, proyectos, ilusiones y vidas han sido destruidos por el advenimiento de este terrible cisne negro, que parece haber surgido de la nada. A principios de junio de 2020, comenzando un proceso de desescalada en España, las cifras globales del coronavirus son sorprendentes: más de seis millones de infectados y más de 370 000 muertes. A este terrible cómputo de pérdidas humanas hay que sumarle, además, el daño que
La COVID-19 ciertamente ha golpeado duramente nuestro mundo y nos ha dejado frente a un futuro incierto. Y una pregunta asalta a muchos: ¿pudo haberse evitado? ¿Pudo haberse previsto?
El tiempo de confinamiento ha sido fértil para la reflexión, y han salido a la luz numerosos elementos «proféticos» con menor o mayor base lógica: En una TED-talk realizada hace cinco años, el famoso multimillonario fundador de Microsoft, Bill Gates, ya advirtió de la grave amenaza que supondría una posible enfermedad contagiosa en el actual mundo hiperconectado. Los amigos de lo esotérico apuntan a un libro de 2008 escrito por la futuróloga Sylvia Browne, en el que se habla expresamente de una enfermedad similar a una neumonía que azotará al mun-
do en 2025. Tampoco han escaseado aquellos que han buscado en el coronavirus señales del apocalipsis bíblico. Al margen de fakenews, visiones arcanas y previsiones racionales, lo cierto es que los heraldos del coronavirus ya han estado aquí; y han sido largamente ignorados por mucho tiempo. Estos heraldos han sido otras enfermedades contagiosas epidémicas, tales como el SARS7, el SIDA y, especialmente, el ébola.
Todas ellas han puesto de manifiesto la existen-
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cia de una debilidad sistémica a nivel global a la
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nos ha azotado en 2020.
hora de enfrentarnos a este tipo de emergencias. Características comunes Probablemente, muchas personas en la actualidad recuerden la pequeña conmoción que se vivió en 2014 en España a raíz del ébola. Todo comenzó cuando Miguel Pajares, un religioso español, se contagió con esta enfermedad mientras trabajaba en el África Occidental. El padre Pajares fue repatriado y el día 7 de agosto de 2014 llegó a la base aérea de Torrejón de Ardoz, siendo inmediatamente ingresado en el hospital Carlos III de Madrid entre fuertes medidas de seguridad. A pesar de los intensos cuidados recibidos, el religioso de 75 años de edad falleció el 12 de agosto. No obstante, una de las auxiliares de enfermería que le atendía, Teresa Romero, se contagió y se convirtió en la primera y única infectada española de ébola fuera de África. Tras un largo y duro proceso de aislamiento y recuperación, la auxiliar de enfermería superó completamente la enfermedad y España fue declarada «país libre de ébola»
Estados Unidos no fue tampoco ajeno al brote de ébola en África. Dos misioneros norteamericanos fueron, igualmente, repatriados una vez resultaron infectados y causaron un importante pánico en EE. UU. El origen de ambos casos, el español y el estadounidense, está en la epidemia de ébola que tuvo lugar en 2013 y 2016, en África Occidental, concretamente en los países de Liberia, Sierra Leona y Guinea. Estas páginas analizarán las principales características del brote de ébola de 2013- 2016, destacando una serie de elementos que pueden establecerse en común con el brote de COVID-19 que
Obviamente, es imposible saber cómo, dónde y cuándo una catástrofe de esta índole volverá a suceder. Las enfermedades surgen, mutan y evolucionan de forma natural, por lo que ningún sistema de predicción o alerta temprana será
totalmente eficaz. No obstante, a pesar de lo anterior, esto no puede encerrarnos en una perspectiva derrotista y victimista. Para enfrentarnos a una futura pandemia, la única forma lógica de actuar pasa por un refuerzo general de las capacidades sanitarias básicas a nivel global y por la mejora de la coordinación y las leyes internacionales. Y este objetivo sólo puede conseguirse a través del estudio y el análisis de las lecciones que previas crisis nos han enseñado. Con indepen-
dencia de cómo y cuándo vaya a golpearnos la siguiente pandemia, hay una serie de elementos que podemos analizar y de los que podemos aprender para mejorar nuestras expectativas de cara al futuro. Aparición repentina La comunidad científica tenía conocimiento de la existencia del ébola desde mediados de la década de los 10, pero nunca había pasado de ser una preocupación menor. Antes de 2013, ya se habían registrado alrededor de 25 brotes de ébola,
todos ellos en África Central (Congo, Sudán,
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Uganda, Gabón, etc.). Pero fueron episodios bastante cortos, geográficamente limitados y sin un impacto especialmente llamativo, no pasando muchos ellos de 50-60 muertes, y de unos escasos cientos en los escenarios más graves. El gran brote en África Occidental probablemente comenzó en Guinea a finales de 2013 y, de una forma totalmente inesperada, alcanzó una gravedad mucho mayor que la suma de todos los casos anteriores. A fecha de noviembre de 2015, aún sin haber sido controlado, dejaba un saldo aproximado de más 11.000 muertos y 28.000 afectados. Llama la atención el hecho de que nunca se habían dado casos de ébola en esta zona con anterioridad, por lo que los científicos no esperaban que se pudiera producir esta enfermedad en África Occidental. Este «factor sorpresa» se sumó a las más que evidentes deficiencias materiales, organizativas, políticas, científicas y de personal que estos países sufrían, ya que todos ellos carecían de un estable y funcional aparato de salud pública. La aparición del coronavirus, estando sus orígenes todavía envueltos en misterio, guarda no pocas similitudes con el brote de ébola. Fuera la COVID-19 originado por una zoonosis o por cualesquiera otros motivos, lo cierto es que encontró al mundo con la guardia baja; y que se extendió rápidamente, lo que no es extraño, teniendo en cuenta el enorme nivel de interconexión y globalización actuales.
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enfermo; y, por lo tanto, de convertir a esta persona en un foco de enfermedad. El cuidador puede ser un profesional de la salud, como un médico o una enfermera, o simplemente un miembro de la familia o un amigo que esté tratando al individuo afectado. Teniendo en cuenta que los cuidadores han de estar en cercano contacto con el paciente, el riesgo de infección que corren al tratar enfermedades contagiosas es más que razonable y evidente. Las «enfermedades del cuidador» son, además, notablemente insidiosas y peligrosas por varios motivos. El primero de ellos es el hecho de que el propio cuidador se convierte en potencial foco de infección y de transmisión. En el caso tanto del coronavirus como del ébola, un paciente sano que acude a su centro de salud puede correr riesgo de ser infectado si es tratado por un médico que esté contagiado.
En segundo lugar, cabe destacar que este tipo de patologías debilitan la capacidad de la sociedad para luchar contra la propia enfermedad. Atacando a los profesionales de la salud, que son la principal línea de defensa de cualquier país contra las enfermedades y pandemias, se logra debilitar la resistencia general y la capacidad de reacción de dicho país.
«La enfermedad del cuidador»
Finalmente, este tipo de aflicciones obliga a los
A grandes rasgos se conoce como «enfermedad del cuidador» (caregiver’s disease) a cualquier tipo de patología que tenga una alta posibilidad de infectar a la persona que está atendiendo al
médicos y al resto de personal sanitario a buscar un complejo equilibrio entre el cuidado a los
pacientes y su seguridad personal.
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A fecha de 18 de mayo de 2020, aproximadamente 51.000 sanitarios españoles han sido infectados, de un total de 240.000 ciudadanos que han contraído la enfermedad. Esto hace que la proporción de ciudadanos/sanitarios infectados sea prácticamente de cuatro a uno.
frente a una patología así se hace imprescindible
Durante la crisis del ébola, The Lancet cifró en aproximadamente 600 los casos de trabajadores sanitarios infectados en una muestra de unos 17.000 casos totales confirmados. Una proporción de aproximadamente veintisiete a uno. Casi siete veces menor que el ratio de España. En términos relativos vemos que, en el caso de España y el coronavirus, aproximadamente un 21,25 % de los infectados fueron sanitarios; frente a un 3,5 % en el caso del ébola.
Las sociedades del África Occidental afectadas
la disponibilidad de equipos de protección para el personal sanitario. Esto enlaza con la siguiente consideración: la falta de medios. Falta de medios
por el ébola eran vulnerables, pues acababan de
salir de años de guerra (Liberia y Sierra Leona) y de una dictadura (Guinea). Debido a esto, carecían de los medios sanitarios necesarios para hacer frente de manera eficaz a una emergencia. Obviamente, resulta injusto comprar el sistema sanitario de cualquiera de estos países con el de España y, sin embargo, aparecen algunas similitudes interesantes.
El ébola, no obstante, tiene menor capacidad de contagio. Esta enfermedad sólo se transmite entre humanos a través del contacto físico directo con fluidos corporales de un individuo afectado, como pueden ser la sangre y, en menor medida, la saliva. Este virus también puede transmitirse por contacto con objetos previamente contaminados, pero el riesgo de transmisión a través de las superficies es bajo y, lo más importante, no es un patógeno que se transmita por el aire. Incluso con estas características, el ébola fue capaz de expandirse con enorme rapidez. No obstante, si se compara con el coronavirus, vemos que este último se transmite a mucha mayor velocidad y más fácilmente. Si bien la capacidad de contagio de ambas enfermedades no resulta comparable, siendo mucho mayor la de la COVID-19, es evidente que ambas son «enfermedades del cuidador». Para hacer
Ligado con el punto anterior, cabe destacar que gran cantidad de médicos y enfermeras, en ambos casos, fueron infectados por no disponer de equipos de protección individual. Tanto en el escenario africano como en el español, pese a las diferencias entre el presupuesto y la calidad del sistema sanitario en estos países, la escasez de equipos de protección individual (EPI). Del mismo modo, uno de los mayores problemas durante la crisis del ébola fue la ausencia de pruebas
de
diagnóstico
rápido
y fiable
para determinar si una persona estaba infectada o no. El tiempo es un factor clave para gestionar una enfermedad contagiosa, y disponer de test rápidos tiene un beneficio doble:
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En primer lugar, un test rápido es sinónimo de seguridad individual para el paciente. Reduciendo la cantidad de tiempo que el paciente supuestamente enfermo debe pasar aislado o esperando el resultado del test en el centro de salud, junto con otros individuos que pueden estar infectados, se reduce la probabilidad de que el supuesto paciente se contagie.
Refuerzos necesarios
En segundo lugar, saber con inmediatez si un individuo está infectado o no permite cortar las cadenas de transmisión con mayor rapidez. La pronta identificación de un infectado permite localizar y aislar a las personas que han estado en contacto con él, lo que supone una mayor seguridad para la comunidad en su conjunto.
Capacidades nacionales sanitarias básicas
La gran diferencia en el número de contagios, infinitamente superior en el caso del coronavirus, no obstante, puede justificar estas carencias de material en el caso de España. Pero, incluso teniendo en cuenta esta consideración, la debilidad sistémica sigue siendo patente en la carencia de dichos equipos.
Resulta bastante llamativo que tanto los países africanos afectados por el ébola como España hayan adolecido de problemas similares en este aspecto, especialmente si se compara el gasto en sanidad de estos países. Estas breves consideraciones apuntan, pues, a que la COVID-19 ha venido a demostrar lo que con el ébola se pudo prefigurar: que existe a una debilidad sistémica a nivel mundial para enfrentarnos a este tipo de catástrofes. Y esto no es solamente un problema aislado, propio de países especialmente pobres o de débiles sistemas sanitarios, sino que incluso países plenamente desarrollados y económicamente pudientes quedan vulnerables.
Vistas las consideraciones anteriores cabe preguntarse: ¿qué es necesario, pues, para aplacar posibles pandemias futuras? La debilidad sistémica general a nivel mundial debe apuntalarse especialmente en dos dimensiones íntimamente relacionadas.
La primera y más evidente propuesta para frenar futuras pandemias es simple: aumentar el gasto global en sanidad. Cuantos más recursos y medios haya a disposición del sistema sanitario de un país, más fácil resultará detectar y controlar posibles brotes de enfermedades potencialmente contagiosas. Estos recursos no han de entenderse únicamente como elementos materiales y personales (médicos, medicamentos, edificios, etc.), sino también organizativos (vías de comunicación, compartición de datos, investigación, etc.). Disponer de mayores capacidades nacionales es beneficioso desde dos puntos de vista: En primer lugar, de forma preventiva. Un sistema sanitario sólido eleva la calidad y la disponibilidad de la atención médica primaria. Esto, combinado con la creación de mecanismos de alerta temprana funcionales y preparados, permite identificar de forma pronta y fiable un potencial foco de enfermedad antes de que este se descontrole.
En segundo lugar, de forma reactiva. En caso de
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que la prevención falle, un buen sistema sanitario debería disponer de suficientes capacidades de emergencia como para hacer frente a un foco una vez éste se ha descontrolado. En este nivel se harán imprescindibles las reservas de EPI, medicamentos y pruebas de diagnóstico rápido entre otros, así como también la existencia de una sólida infraestructura. Esta premisa, tan aparentemente sencilla, resulta muy compleja en la práctica, ya que los recursos mundiales son limitados y escasos, y están normalmente vinculados a prioridades políticas cambiantes. Por lo tanto, es ilógico pretender que todos los países puedan gozar de un sistema de sanidad de alta tecnología y perfectamente equipado. No obstante, sí sería necesario que cada país tuviera, por lo menos, un mínimo de capacidad para poder detectar y contener brotes de enfermedades potencialmente contagiosas. En aquellos países que no pudieran costearse por sí solos tales sistemas básicos, se haría necesaria la ayuda y la financiación internacionales, y esto conecta con el siguiente punto. Cooperación internacional Desde un punto de vista puramente realista, especialmente en un mundo tan interconectado como el actual, parece lógico pensar que la cooperación internacional en materias de salud es una decisión muy racional. Esto es así debido a que una enfermedad que surge en la parte más recóndita del mundo puede llegar a cualquier país en apenas unas horas o días. Desde este punto de vista se pueden justificar fácilmente las inversiones en el desarrollo de los
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sistemas sanitarios de otros países, especialmente en aquellos más débiles, ya que a largo plazo este gasto resulta positivo y redunda en una mejora general de la seguridad sanitaria del país inversor. Beneficios políticos a corto y medio plazo también pueden derivarse de este gasto, por ejemplo, al ofrecer una imagen de país comprometido y solidario. No obstante, ante una enfermedad contagiosa que ya ha aparecido, la reacción natural de un país puede ser cerrar fronteras con el fin de protegerse. Aunque esta decisión puede ser legítimamente razonada y defendida por muchos, existe un consenso generalizado a nivel científico sobre el hecho de que no es efectiva por varios motivos: En primer lugar, porque el nivel de globalización actual hace prácticamente imposible un aislamiento absoluto de cualquier país. En segundo lugar, porque imponer medidas restrictivas sobre un país que está sufriendo el brote de una enfermedad potencialmente contagiosa tiene poderosos efectos adversos sobre dicho país. Esto puede comprometer seriamente su capacidad para enfrentarse a la enfermedad, ya que: Puede desincentivar la llegada de voluntarios y cooperantes al país. Esto puede suceder si se imponen condiciones de cuarentena o seguridad muy gravosas, o si la presión mediática genera una sensación de miedo o peligro especialmente potente. Conectado con lo anterior, estas medidas aislacionistas pueden, igualmente, reducir la canti-
dad de suministros y ayuda que ese país puede
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recibir. Por ejemplo, a través de la limitación de vuelos. Finalmente, y en el plano social, esta actitud contribuye a la estigmatización de los ciudadanos del país afectado, como se vio en el caso del colectivo chino en España. También se puede estigmatizar a las personas que han estado recientemente en el país en cuestión, sean nacionales o no. El pánico, no obstante, puede fácilmente sobreponerse a la razón, y las decisiones políticas pueden ser tomadas ignorando la evidencia científica.
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Menos conocido es el Reglamento Sanitario Internacional (IHR por sus siglas en inglés). Este instrumento de derecho internacional jurídicamente vinculante fue adoptado en 1969 y, precisamente, tiene como fin prevenir que las emergencias de salud a nivel nacional puedan trascender y convertirse en crisis internacionales. En la época, no obstante, estas regulaciones se referían en exclusiva a un número tasado de enfer-
medades, concretamente a la viruela, el cólera, la fiebre amarilla y la peste. El continuo y acentuado proceso de globalización que trajo consigo el inicio del milenio, así como el surgimiento de nuevas enfermedades y
Así, visto que el aislamiento y el cierre de fronteras no suelen ser medidas eficaces, la cooperación internacional emerge como la clave para subsanar un problema que a todos los países concierne, pero que ninguno de ellos tiene la capacidad para afrontar por sí solo.
Por lo tanto, para controlar el ébola, el coronavirus, o cualquier enfermedad contagiosa que traiga el futuro, se necesitan firmes esfuerzos internacionales y la coordinación de todos los países. Leyes e instituciones internacionales Estos esfuerzos internacionales deben ser canalizados y coordinados a través de leyes e instituciones concretas. La Organización Mundial de la Salud (OMS) es, con razón, la primera institución en la que hay que pensar cuando se tratan estos temas.
epidemias pronto dejaron estas limitadas regulaciones obsoletas e inoperables, por lo que fueron revisadas en 2005, entrando en vigor en 2007. Estas nuevas regulaciones son más flexibles, puesto que ya no se refieren a enfermedades
concretas, sino a «toda dolencia o afección médica, cualquiera sea su origen o procedencia, que entrañe o pueda entrañar un daño importante para el ser humano». Este reglamento también conmina a los países signatarios a desarrollar sus «capacidades
fundamentales»,
constituyendo
sistemas sanitarios relativamente estables, capaces de detectar y aplacar eventos de este tipo. No obstante, estas regulaciones adolecen de los mismos defectos que la mayoría de figuras legales internacionales: la falta de mecanismos efectivos de implementación y responsabilidad, y la
ausencia de capacidad coercitiva; con el añadido
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adicional de la falta de financiación para muchos países que no pueden costearse sistemas sanitarios más sólidos por sí mismos. Además, según este reglamento, cada país es el último responsable de la autoevaluación de sus capacidades por lo que, evidentemente, estos buscan ofrecer datos y resultados positivos, en cualquier caso. Es en este punto donde el rol de la OMS se hace imprescindible como un organismo supranacional, neutral e independiente capaz de coordinar esta labor. Para ello, no obstante, la organización debe contar con las capacidades materiales, personales y organizacionales suficientes. A este respecto y, teniendo en cuenta que la OMS se nutre mayoritariamente de las donaciones voluntarias de países e instituciones, su papel de moderador neutral puede verse fácilmente en tela de juicio si se sospecha que estos donantes, de algún modo, están fijando la agenda de la organización. A esta posible falta de confianza en la OMS se debe sumar el hecho de que los países tienen pocos incentivos y muchos recelos a la hora de informar sobre el surgimiento de enfermedades potencialmente pandémicas en su territorio. La presión mediática y el miedo que tal declaración provoca puede tener consecuencias catastróficas para el país, tanto desde el punto de vista económico como político y social. Sólo una mejora y refuerzo significativos de los mecanismos de gobernanza y coordinación internacionales, especialmente de la OMS, puede llevarnos a cumplir con los preceptos y propósitos que buscan las Regulaciones Mundiales para la Salud. Llegar hasta este punto, no obstante, requerirá de una gran inversión económica y política que no todos los países o dirigentes
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apoyarán, pero que resulta imprescindible para el bien de la humanidad en su conjunto. El coste de estas inversiones será elevado, sin duda, pero el coste de no estar preparados acaba siendo mucho mayor. Y tanto el ébola como el coronavirus han tenido que recordarnos esta dolorosa lección: el surgimiento de enfermedades infecciosas en cualquier parte del mundo es
una amenaza para los intereses todos los países… y no estamos preparados para afrontarlas. Conclusiones La pandemia de la COVID-19 que nos azota actualmente presenta ciertas similitudes con la epidemia de ébola que golpeó el África Occidental entre 2013 y 2016. Aunque estas enfermedades y sus circunstancias son radicalmente diferentes, sí se pueden establecer ciertas analogías que, en su conjunto, nos muestran la existencia de ciertas debilidades sistémicas.
En primer lugar, hay que destacar que ambas enfermedades aparecieron de forma aparentemente repentina y se extendieron con rapidez. Ambas son, igualmente, «enfermedades del cuidador» que suponen una grave amenaza para el personal sanitario de un país, especialmente si se carece de recursos materiales suficientes. A pesar de las enormes diferencias económicas, la escasez de medios, especialmente pruebas de diagnóstico rápido y equipos de protección individual, fueron un problema tanto para los países africanos como para España.
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Con el fin de mejorar nuestra capacidad de reacción de cara a futuras pandemias se hace necesario, pues, invertir en la mejora de las capacidades sanitarias básicas de todos los países, profundizando en la cooperación internacional; así como reforzar las normas (el Reglamento Sanitario Internacional) y las instituciones internacionales (OMS). En un mundo tan globalizado como el nuestro, las pandemias son un peligro real, una amenaza para todos los países que ninguno de ellos puede prevenir y aplacar por sí solo, Son sucesos inesperados, inusitados, inciertos, que reflejan lo poco preparados que están para afrontarlos. Son un CISNE NEGRO. Quizá aprendamos la lección o quizá volvamos a creer que todos los cisnes son blancos. Por: Edgar Jiménez García / IEEE
Referencia: Jiménez, E. (2020). Cisnes negros: El ébola y el Covid-19. Atalayar. [Revista en línea]. Disponible: https://atalayar.com/blog/cisnes-negros%C3%A9bola-y-covid-19 [Consulta: 2020, Octubre, 13].
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El cisne negro: Un líder tímido en una organización compleja
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líderes rompen los prototipos del líder extrovertido y carismático, por el contrario, se presentan como personas introvertidas, reservadas, analíticas. Son todo lo contrario a lo que una
Por Dra. María Auxiliadora Campos Medina
organización establece como un gerente altamente calificado, sobre todo en el marco de una
El líder es concebido, en opinión de Góleman (2014) como una persona dotada con el poder de la persuasión hacia los demás, de automotivación y capacidad de motivar a los demás en la búsqueda del logro de los proyectos organizacionales y comunes .No obstante, existen líderes y ejecutivos como Bill Gates (Microsoft) , Steve Mozniak (Apple), Larry Page (Google), que se caracterizan por su timidez. Esto se presenta como una excepción en un mundo globalizado, que requiere de gerentes extrovertidos, seguros, hasta arrogantes. Son conocidos como cisnes negros. Lo manifestado anteriormente es concordante con lo relatado por Tareb (2010), en su teoría del cisne negro, este es un evento o suceso poco probable, que produce un gran impacto en nuestra vida. Posee la virtud de romper con los estereotipos, por lo cual sobresale sus por fortalezas y cualidades. Así mismo. El mencionado autor sostiene que el cisne negro está compuesto por tres factores: Son una especie extraña, pero no existe nada que indique que no pueda dar producción o funciona. En segundo lugar: Produce un gran impacto positivo en su entorno. Como último factor: Es un hecho que no se puede predecir hasta suscite, lo cual es llamado por Tareb (ob. cit), como predictibilidad retrospectiva. Desde una reflexión recursiva y traspalando la teoría del cisne negro a las organizaciones, estos
sociedad ciberglobalizada. Son cisnes negros porque
son sujetos cuyo
potencial era improbable tener en entre los arquetipos comunes. Sin embargo, son agentes de cambio que conocen y manejan las variables de su entorno organizacional en constante mutación y evolución. Este ¨cisne Negro ¨es capaz de crear mejores condiciones gerenciales económicas, emocionales a pesar de ser tímido¨, que según arguyen Jones, Briggs y Smith (1986) son sujetos que evitan la interacción social y a fracasar en situaciones sociales. De acuerdo a los autores mencionados son inhibidos, presentan dificultades para expresar sus emociones, prefieren pasar
desapercibidos porque no les gusta pasar desapercibidos. Por otra parte, en sintonía con la metáfora del cisne negro, que declara que una imposibilidad percibida podría ser refutada más tarde, la extroversión no es sinónimo de inteligencia social ni la introversión de fracaso en la praxis laboral o gerencial. Estos sujetos de acuerdo a Jones, Briggs y Smith (ob, cit) suelen estar reflexionando acerca de posibles soluciones gerenciales. Del mismo modo estos cisnes negros tienen habilidades para escuchar y empatizar con sus segui-
dores, porque, al contrario de los líderes no les
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gusta llamar la atención. Su capacidad de escucha les permite plantearse estrategias de toma de decisiones, porque suelen analizar en detalle
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sean fructíferas. En esta misma línea de pensamiento, los cisnes
cada propuesta.
negros, como líderes organizacionales pueden
Una de las capacidades resaltantes en estos
o grupal, debido que su personalidad tímida les
cisnes negros es la capacidad de crear equipos
anteponer las prioridades antes que se convier-
inteligentes, con la equitativa distribución de
tan en urgencias, Utiliza la sinergia grupal real-
responsabilidades de acuerdo a las facultades de
zando el valor de la diversidad y con su sereni-
cada seguidor, producto de su capacidad de
dad hace emerger ideas divergentes, que son
conocer la internalidad de los sujetos que perte-
más productivas que las divergentes. Son perso-
necen a la organización. En otro sentido el líder
nas que están dispuestos a superar las barreras
catalogado como tímido sabe aprovechar los
para el cambio de manera física, mental y espiri-
momentos de soledad, lo cual es un gran catali-
tual.
zador para la innovación, en contraste con un
Es oportuno destacar que el líder cisne negro al
mundo rodeado de ruido y estrés.
contrario de los gerentes comunes, valoran la
Un atributo resaltante de estos líderes es su capacidad para gestionar los impulsos. Al respecto Góleman (ob. cit) explica que para esto se requiere reconocer las propias emociones y la de los demás para tener el control de los impulsos, lo que conlleva a relaciones sociales y laborales más productivas. De allí que suelen ser muy certeros en sus decisiones y opiniones. Por otra parte, su alta capacidad de concentración les permite hacer caso omiso a los distractores y enfocarse en la labor u objetivo, lo que en ocasiones los lleva a ser insistentes en la búsqueda de soluciones efectivas que beneficien de manera individual a cada seguidor y a la organización. Esta facultad les hace diferentes en cuanto a la administración del tiempo, porque no lo
pierden en reuniones sociales que para ellos no
ser efectivos trabajando de manera individual
flexibilidad y la autonomía. Su manera de laborar se basa en trabajo por objetivo y no basado en el presentismo, que muchas veces es equiparado a productividad. Para presentar los objeticos a lograr por los seguidores, por ser de pocas
palabras, utilizan una comunicación clara y precisa. Estos planteamientos son medibles, alcanzables y realistas. Otra característica de los cisnes negros, es una facultad indispensable para el desarrollo organizacional es la de realizar varias actividades a la vez, realizar un informe, entrar a la red, llamada multitasking. Es el resultado de apartarse en ocasiones de las actividades de grupos para dedicarse a actividades individuales, con la inmediatez del dinamismo del avance de la tecnología. Por su parte Quiroga (2011), afirma
que es una dote que aumenta la capacidad de las
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funciones utilizadas en la gerencia, como el procesamiento de la información y la velocidad de respuesta.
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como las que tiene un líder tímido, por el impacto del binomio rareza. impacto. Autora: María Auxiliadora Campos Medina
Desde la metáfora del cisne negro, al igual que lo inusitado ejerce una influencia especial para transformar lo que se cree está determinado, el líder tímido aprovecha esas oportunidades para salir de la zona de mediocridad.
Sobre este
aspecto Tareb (ob. cit) explica que el ser humano debe amoldarse a eventos impredecibles, a buscar
el cisne
negro
positivo
inclusive
en
acontecimientos nefastos como epidemias. En tal sentido el líder tímido usa su poder interno para optimizar lo que está en un nivel de bajo o mediano de productividad, debido a su aptitud de concebir ideas, reflexiones. Puede asimilar y argumentar soluciones que los demás pasaron por alto. Referencias La teoría del cisne negro explica que un evento que suscita por sorpresa, ejercen un gran impacto en todos los ámbitos. Un gerente tímido, llamado cisne negro emerge para cambiar antiguos esquemas acerca de la concepción del liderazgo. Estos líderes son ignorados, por sus
Góleman, D. (2014). Liderazgo: El poder de la inteli-
gencia emocional. México: Ediciones de bolsillo . Jones , W., Briggs, S. y Smith, T. (1985). Shyness: Conceptualización andmeasurement. Journal of personality and social pschology. (51), 629-639.
bajas posibilidades de surgir con éxito en las relaciones sociales, como los extrovertidos. No obstante, como el cisne negro, poseen la capacidad de gran impacto con múltiples complejas cualidades como las de realizar varias cosas a la vez (Multitasking).
Quiroga, P. (2011) El Impacto de las Nuevas Tecnologías y las Nuevas Formas deRelación en el Desarrollo. Psicología Educativa. [Revista en Línea] 17(2). (147-161) Disponible: https://doi.org/10.5093/ ed2011v17n2a3[Consulta: 2020, Octubre 08].
Aunado a todo esto este enfoque epistemológico
Taleb, N. (2010). El cisne negro: El impacto de lo
invita a valorar el riesgo, a ver oportunidades
altamente improbable. Barcelona: Editorial Paidós
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LA CAORDICIDAD Y LA TEORÍA DEL CISNE DESDE LA COMPLEJIDAD: MODELOS CONTRA LAS ORGANIZACIONES TÓXICAS El ámbito organizacional está inmerso en un laberinto de incertidumbre, constantes transformaciones y complejidades. En este sentido, la complejidad un principio que regula el tejido
fenoménico de la realidad, es descubrir lo invisible, estar conscientes de la incertidumbre, base esencial para crear un sistema organizacional que debe experimentar un dinámico proceso de retroalimentación, con el objeto de abordar los numerosos enlaces, negociaciones e interconexión del caos y la incertidumbre. El caos y la incertidumbre interaccionan con el orden para dar como resultado innovaciones en su praxis para la optimización de su desempeño. En opinión de Mandressi (2013) la complejidad
trae consigo la cualidad de autorganizarse, de modificar su estructura ante la emergencia tanto
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(caórdico). El mencionado autor acuñó esta palabra para describir la tensión dinámica que implica la iniciativa y la competencia entre todos los miembros de una organización y la construcción de mecanismos de cooperación, con lo cual se genera el equilibrio (el orden). El término caórdico proviene del inglés: ¨chaordic¨, como resultado de la fusión de ´chaos¨ (caos ) y ¨order¨ (orden).
La caordicidad expresa ocho principios básicos de la complejidad: el primero es la Fractalidad: basado en el compartir de fundamentos éticos y morales, que servirán de guía para el desarrollo de personal y organizacional. Conlleva a una visión de futuro conocida, aprehendida y compartida por todos los miembros de la organización para evitar divergencias. El segundo principio es la Autopoiésis, concebida como un proceso dinámico dialógico que conduce a reconsiderar la misión de la organización. Para esto todo miembro institucional, incluyendo los clientes, debe comenzar una autorganización enmarcada en los valores y principios compartidos.
de factores endógenos y exógenos, obteniendo como respuesta el aumento de la complejidad,
El tercer principio llamado Rizomaticidad, se
por lo tanto, un ambiente laboral que se debate
manifiesta a través de la ubicuidad, de tener
entre el caos y el orden.
sentido de pertenencia con los propósitos siempre perfectibles, de gestionar diversas realida-
Desde la perspectiva de la complejidad se dise-
des, de solventar necesidades de la organización
ñan nuevos conceptos para categorizar las uni-
de innovaciones para alcanzar la excelencia
dades, personas u organizaciones que emergen
productiva, de lograr una constante transforma-
de la transcomplejidad de un mundo globaliza-
ción para empoderarse de nuevos conocimien-
do. En tal sentido, se propone el concepto de
tos, nuevos clientes y productos de alta calidad,
organizaciones caórdicas, concebida por Hock
acorde con el avance del desarrollo global.
(1996), como un sistema caótico y ordenado
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El siguiente principio es catalogado como Borrosidad. Apunta hacia la concepción de un nuevo liderazgo caracterizado por la deconstrucción de barreras y viejas estructuras, utilización de estrategias motivadoras para la consecución de los propósitos compartidos. Su nuevo enfoque es la creación y divulgación de conocimiento, superando la rigidez y antiguo orden establecido.
En quinto lugar se encuentra la inteligencia caórdica. Esta debe manifestarse en todo nivel de
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ciona todo lo que obstaculiza la recursividad de los procesos internos, afianzando el sentido de identidad y pertenencia hacia la institución y el consecuente desarrollo de la conciencia colectiva. El séptimo principio es el entrelazamiento, propio del entorno globalizado. Surge de la interacción entre el trabajo y el conocimiento, por lo cual se crea un entorno de aprendizaje y desaprendizaje creativo. Es un accionar dinámico de interacciones selectivas o causales conscientes o intuitivos, ordenadas o desordenadas, de manera guiada o libre.
la empresa porque es la que permite el aprendi-
El último principio se refiere a la sinergia. En las
zaje, desaprendizaje, la construcción y la decons-
organizaciones caórdicas, esta última ejecuta la
trucción de viejos esquemas gerenciales y cogni-
conciliación de los principios, valores, con un
tivos, creer y crear, de anticiparse y adaptarse a
vínculo dinámico entre la inestabilidad y el
los cambios vertiginosos del entorno en un con-
cambio. Es la savia transmisora de procesos. Allí
texto de complejidad e incertidumbre.
la inteligencia humana facilita la implosión y
Del mismo modo, coadyuva a realizar una autoevaluación para corregir los errores y mejorar el desempeño individual y colectivo, de diseñar estrategias para traspasar los límites impuestos por los viejos esquemas, de innovar, de mejorar de manera sostenida el desempeño individual y colectivo. Esta nueva concepción de la inteligencia entre el caos y el orden, es una capacidad de superar los conflictos, de gestionar las emociones, que redunda en la superación de frustraciones, de manejar la empatía y de tomar mejores decisiones. Como Catástrofe es catalogado el sexto principio, base para el rompimiento de esquemas, estrategias, metodologías en ocasiones en las cuales se requiere una restructuración de todo lo mencionado Emerge de este modo la necesidad de reconstruir un nuevo dominio consensual de la dinámica transformadora a nivel cualitativo, que redirec-
explosión de procesos creativos que entrelaza lo individual con lo universal. Es un trípode conformado por la razóncreatividad-intuición. Es el equilibrio entre el ser,
el hacer y el pensar. La sinergia es el marco de las destrucciones creativas que dan paso a nuevos esquemas para el diálogo recursivo y el aprendizaje complejo de grupo. Una organización en constante aprendizaje y desaprendizaje es creativa, capaz de mantener la innovación, de persistir en la búsqueda de los objetivos organizacionales, su pensamiento es divergente y hologramático, la parte está en todo y este en la parte. Es libre de expresar la imposibilidad de lo posible. Es resonante, sus valores marcan la vida de los colaboradores y la de éstos
la de la institución.
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Es un entramado de conocimientos en el cual se toma lo mejor del pasado y se une a lo mejor del presente, además puede presenciar el futuro. Por parte, pueden conectarse con sus colaboradores, superando barreras de espacio y tiempo, dar soluciones en contexto de convergencia evolutiva. Toda organización caórdica es inacabada, por mantener continuos construcciones y deconstrucciones, desencuentros y hallazgos. Esta esencia inacabada reconoce su incompletud y suceptibilidad de ser completada, a partir de la interacción de particularidades. En su internalidad manifiesta fuerzas que generan cambio con autodinamismo. Se fundamentan en el ¨no orden¨ (caórdicas), en la no distribución jerárquica, son sincrónicas, simultáneas, sintéticas. Las organizaciones caórdicas expresan la conjunción de lo individual y lo universal. Lo anteriormente expresado hace perentorio reflexionar acerca de aquellos aspectos que impiden el transitar dinámico del caos y del orden, el transcender del conocimiento a través de la transdisciplinariedad en un entorno complejo. En esta línea de pensamiento, existen prácticas gerenciales, consideradas tóxicas tanto para los colaboradores como para la organización, definidas por Frost (2013) como actitudes de los gerentes o de sus colaboradores emocionalmente dañinas para las relaciones laborales y que amenazan la concordia y la productividad. El mencionado autor identifica varios factores organizativos generados en la praxis gerencial como el bulliyng, la incompetencia, habilidad para gestionar las emociones, pocas destrezas sociales, deslealtad, corrupción, injusticias. La presencia de estos factores tóxicos en las organizaciones, repercute en el deterioro del clima laboral, en el desarrollo de la cultura del terror,
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fundamentada en el miedo, las amenazas, la insatisfacción y la hostilidad. Por su parte Gimeno y otros (2013) aclaran que una organización es tóxica cuando no se permite la participación del colaborador en las decisiones organizacionales. Otra situación nociva es la imposibilidad de los empleados de manifestar sus desacuerdos con la
gestión gerencial de sus superiores por temor a represalias, esto se debe a falta de confianza entre trabajador-jefe, los colaboradores no son valorados como activos de la organización, sino como un valor pasivo. En ocasiones, tanto líderes como seguidores no hacen uso de la inteligencia emocional, manifestado en poco dominio de las emociones, en insultos, conflictos, clima laboral tenso, que trae como consecuencia absentismo laboral. Poca productividad y deterioro de la salud física y mental, empeorando aún más el ambiente tóxico laboral. La organización tóxica tiene como factores causales un triángulo nocivo constituido por tres elementos. El primero son los líderes destructivos, con comportamientos poco aceptables para el desarrollo organizacional, con personalidad narcisista, con experiencias vitales y laborales negativas que proyecta al entorno laboral enmarcados en una ideología de la venganza y el odio. El segundo elemento lo conforma el estilo de seguidor que se comporta como incondicional ante un líder tóxico, es conformista, lo que con-
lleva a la mediocridad, requiere una aprobación
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constante de su líder inmediato, es inmaduro psicológico, ambicioso, egoísta e identificado con el líder tóxico y corrupto. El tercer elemento es el ámbito en el cual ambas partes han fomentado la toxicidad, inestable con amenazas constantes, donde no hay límites, control ni gestión de las emociones ante el menor conflicto. En esta línea de pensamiento, Fernández (2011), considera que un líder tóxico es aquel que hace uso de la manipulación para alcanzar beneficios a corto plazo, sin importarle el desgaste o destrucción de los seguidores o de la institución en la cual labora. Este tipo de líder genera resultados contraproducentes para la organización donde colabora, es inefectivo, incompetente debido a la ausencia de habilidades, persistencia en los tratos incorrectos hacia sus seguidores, estrategias erradas en las tomas de decisiones, incapacidad de discernir entre lo bueno o lo malo, lo que quiere decir que carece de una práxis axiológica para reconocer la problematicidad así como los valores éticos. Del mismo modo presentan actitudes de chismes, intolerancia, deshonestidad, uso del acoso laboral y negatividad para comunicarse con los empleados en caso de alguna eventualidad. Desde la perspectiva transcompleja, como cosmovisión de complementariedad con la teoría de las organizaciones caódicas, se plantea el entrelazado del caos y el orden, enmarcado en el principio de autopoiésis y de la rizomaticidad para suscitar transformaciones en la praxis gerencia y en los colaboradores, a fin de redimensionar la misión y la visón de una institución, a través de la autorganización y la aplicación de estrategias inteligentes, para lograr los objetivos comunes, los cuales son perfectibles, como un todo inacabado.
Un líder de organizaciones caórdicas
es un
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motivador, que transita en un constante aprendizaje-desaprendizaje, desde una dialéctica reconfiguracional en la búsqueda de un clima laboral, enarbolado en el principio de catástrofe, para desechar antiguos esquemas nocivos a la vida laboral y personal. Para ello cada miembro debe realizar una autoevaluación para conocer sus debilidades y luego implementar estrategias de actitudes de crecimiento personal y eliminación de factores nocivos que provienen de la internalidad del individuo que contaminan su entorno laboral. Por otra parte, un gerente, desde la perspectiva de la complejidad, debe estar preparado para eventos atípicos, para el caos, para manejar la ansiedad y enfocar su concentración hacia lo prioritario. De acuerdo a Taileb (2010), en su metáfora sobre el Cisne Negro, la complejidad y la incertidumbre forman parte de eventos extremos atípicos, que emergen de manera sorpresiva, por lo cual, en el caso de la praxis gerencial, se deben tomar las precauciones necesarias
y no sólo analizar la que ya se conoce. La teoría del cisne negro, devela la necesidad de la aprehensión de nuevos procesos cognitivos individuales y grupales, para afrontar tiempos complejos, entre el caos y el orden, sustentado en dos ejes principales: desarrollo de la conciencia individual y un mayor enfoque en los propósitos organizacionales. La paradoja del cisne negro recalca que un líder, aún en tiempos en los cuales se entrelazan el caos y el orden, deben ser modelos de integridad para evitar las actitudes que intoxican el clima laboral. Este destaca por el
manejo de equipos de trabajo, que se aprecian
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por ser autogestionados. Del mismo modo, demuestran rectitud en sus conductas, demostrado en la coherencia entre lo que pregona y lo que hace, autoresponsabilidad como brújula interna, aprovechamiento de la recursividad que emerge del caos y del orden, motivar a los seguidores a descubrir sus fortalezas y al autoconocimiento, al manejo de la inteligencia emocional, a estar dispuesto a escuchar de manera empática a los colaboradores a fin de crear espacios de continua conexión, descubrir al gran cisne negro que desde la complejidad, hace de la debilidad la gran oportunidad para efectuar cambios definitivos y sustentables. Estos momentos de incertidumbre y de complejidades traen consigo la necesidad de un líder diferente dentro de lo común, con actitudes de deliberar sobre la interpretación de una nueva experiencia para adquirir aprendizaje, en definitiva, un cambio de pensamiento del tener al ser, en la búsqueda del equilibrio entre el caos y el orden.
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REFERENCIAS Fernández, R (2011) La productividad y el riesgo psicocial o derivado de la organización del trabajo. Bilbao: Editorial Dykinson Frost, P. (2013) Toxic Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Boston: Harvard Business School Gimeno, M. y otros (2013) El cambiante mundo de las organizaciones. Revista Internacional de Organizaciones, [Revista en Línea], (10), 41-63. Disponible: https://doi.org/10.17345/rio10.41-63 [Consulta: 2020, Octubre 08].
Hock, D. (1999). Birth of the Chaordic Age. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Mandressi, R. (2013). Orden, desorden, caos: ¿un nuevo paradigma? Revista Henclclopedia [Revista en Línea] Disponible: http:// www.henciclopedia. org.uy/autores/ Mandressi/Caosorden.htm [Consulta: 2020, Octubre, 07].
Taleb, N. (2010). El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable. Barcelona: Editorial Paidós
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Es escritor prolífero de libros como: Existe la suerte (Ediciones Paidós, 2009), The Bed of Procrustes (Random House, 2010), Antifrágil Ediciones Paidós, 2013) y El Cisne Negro (Ediciones Paidós, 2013).
Entrevista Nassim Nicholas Taleb Por: Dra. María Auxiliadora Campos Medina PCN: ¿Cual es el motivo por el cual se inspiró en la metáfora del Cisne Negro para enarbolar su teoría plasmada en el libro que lleva ese nombre? La entrevista de esta edición especial de nuestro Periódico: ¨El cisne Negro Organizacional¨ está dedicada al ensayista y matemático empírico Nassim Nicholas Taleb. Sus investigaciones han sido enfocadas hacia el comportamiento económico del ser humano, la incertidumbre la probabilidad, y el saber. Docente-investigador de universidades como la NYU's School of Engineering y la Universidad de Massachusetts en Amherst.
NST: Me basé en el hecho que se creía, en el viejo mundo, los cisnes que todos los cisnes eran negros. Suscitó el descubrimiento de esta especie de ave acuática de color negro. Lo interesante de este hecho, es su revelación en cuanto a las limitaciones que tiene el ser humano y su aprendizaje, así como la fragilidad al realizar una sola observación de un hecho , objeto o fenómeno, lo cual puede invalidar una afirmación generalizada. Me atreví a concluir que un cisne negro, como hecho incierto e inesperado tiene ciertos atributos, como ser un algo fuera de lo común, sobresale las expectativas comunes, causando un gran impacto. Sin embargo, el hombre busca darle explicaciones a lo inexplicable e impredecible. PCN: ¿En su obra menciona que existe el empirismo ingenuo. Se refiere a que el hombre no ha evolucionado en su manera de conocer la realidad? NST: El hombre en su ingenuidad, pretende conocer la realidad del mundo, desde una visón generalizada, a través de casos fáciles de encontrar. Para confirmar la existencia de cisnes blancos, habría que confirmar la no existencia de cisnes negros. Una manera de acercarnos a la verdad es a través del escepticismo, no mediante la verificación. Se tiende a elaborar reglas irrefutables a partir de simples hechos observados, esto lleva a la confusión, pretendiendo dar orden al caos.
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El hombre busca encontrar evidencias de la verdad, con signos, que no son otra cosa que determinada visión anticipada del mundo. Se tiende a realzar los casos que demuestran que se está en lo cierto. Paradójicamente, mientras más información se acumula más justificado se siente el ser humano en sus ideas.
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NST: Con esto intento manifestar que se sobrestima lo ya conocido y se infravalora la incertidumbre. Se tiende a huir de los eventos inesperados, pretendiendo huir del caos, que en ocasiones conlleva al descubrimiento de cisnes negros. El género humano no se prepara para eventos que no hayan estado planificados. El descubri-
PCN: Una de sus enfoques se refiere a que el ser humano trata de compilar los hechos suscitados, la historia. Esto repercute en la no veracidad y la vulnerabilidad al enfrentar un suceso raro. ¿Podría explicar este fenómeno? NST: Esto es a lo que llamo Falacia del autoengaño. Si alguien es experto en algo, no tiene idea acerca de lo que no conoce, por lo cual se conforma con lo que sabe. Sin. Enfatizo en la metáfora del Cisne Negro hace que lo más importante sea lo que debemos conocer, no lo que sabemos. Por ello insisto en que dado que los cisnes negros son algo impredecibles, es necesario desarrollar la capacidad de adaptación a su existencia. En el caso de las ciencias sociales, como los descubrimientos tecnológicos con alta influencia no surgieron de la planificación ni del diseño, fueron cisnes negros. Se basaron en aprovechar las oportunidades al máximo . Los seres humanos son víctimas y perseguidores por la percepción que tenemos de los sucesos aleatorios , lo cual es una asimetría perceptiva. Es común atribuir los éxitos a las destrezas y los fracasos a sucesos inesperados, a las externalidades que en ocasiones no se pueden controlar. PCN: Uno de los aportes de su maravillosa obra, es la falacia de la El escándalo de la predicción. Menciona que se tiende a disminuir el espacio a lo desconocido. Explíquenos ésta situación
miento de nuevos conocimientos y fenómenos, se yuxtapone a la arrogancia de creer que se
sabe.
Por otra parte, la información en abun-
dancia perjudica la producción del conocimiento debido a que cuanta más información se obtiene, mayor oportunidad de crear hipótesis. Se percibe más ruido aleatorio, lo cual es confundido con información. Las ideas e hipótesis tienden a fijarse en nuestras mentes, lo cual hace proclive al miedo al cambio. Esa es una de las razones por la cual quienes tardan en desarrollar una teoría tienen más éxito. Cuando es formada una idea u opinión acerca de algo, se presentan dificultades para asimilar una información que la contradiga, aún si la nueva premisa en más clara y exacta. Hay una tendencia a aceptar las ideas como algo irrefutable, sólida y como una propiedad, lo cual repercute en al aferramiento a viejas ideas, a esquemas obsoletos o generalizaciones. PCN: Ante una situación de incertidumbre, ¿Qué recomienda a los asiduos lectores de PCN? NST Recomiendo en primer lugar distinguir las
contingencias positivas de las negativas. Sólo
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depende de la óptica por la cual se percibe. La incertidumbre debe observarse como oportunidad, como amenaza o fracaso. En otro sentido, se debe evitar buscar lo preciso ni lo local. Los seres
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humanos tienden a buscar cisnes negros precisos. Se debe prestar atención si no se conoce la meta, porque es posible que no se llegue. La paradoja del cisne negro trae como enseñanza para quienes lideran organizaciones: a perder el miedo a emprender nuevos proyectos, esto es, a aprovechar las oportunidades, de estar cerca de las incertidumbres positivas, porque nos lleva a descubrir cisnes negros positivos. Así mismo, al enfrentar una decisión, el enfoque debe estar en las consecuencias, no en las probabilidades. De esta manera, se evita el gran peligro de gestionar asuntos raros como si se tratara de asuntos comunes. Del mismo recomiendo, no aferrarse a viejos patrones de accionar en la vida, de gestionar una empresa. Se pierden excelentes oportunidades de encontrar cisnes negros, por lo que es necesario desprenderse de la idea que lo conocido es la única realidad, Pueden aparecer cisnes negros de los que nadie habla porque escapan de los modelos conocidos. Es conveniente recordar que disponer de mucha información no proporciona confirmación, pero un solo ejemplo puede descartarla. Abracemos la idea de estar vivos, de ser cisnes negros, de aportar una auténtica transformación a las organizaciones y al mundo entero.
Autor: Dra. María Auxiliadora Campos Medina Correo: mariauxicamposmedina@hotmail.com
El ámbito organizacional está inmerso en un laberinto de incertidumbre, constantes transformaciones y complejidades. En este sentido, la complejidad un principio que regula el tejido fenoménico de la realidad, es descubrir lo invisible, estar conscientes de la incertidumbre, base esencial para crear un sistema organizacional que debe experimentar un dinámico proceso de retroalimentación, con el objeto de abordar los numerosos enlaces, negociaciones e interconexión del caos y la incertidumbre. El caos y la incertidumbre interaccionan con el orden para dar como resultado innovaciones en su praxis para la optimización de su desempeño. En opinión de Mandressi (2013) la complejidad trae consigo la cualidad de autorganizarse, de modificar su estructura ante la emergencia tanto de factores endógenos y exógenos, obteniendo como respuesta el aumento de la complejidad, por lo tanto, un ambiente laboral que se debate entre el caos y el orden.
PCN: Agradecemos que nos haya permitido navegar en ese océano de cisnes negros, para visualizar en la incertidumbre las oportunidades de visualizar nuevas realidades que no habían sido planificadas.
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REFERENCIAS
Jiménez, E. (2020). Cisnes negros: El ébola y el Covid-19. Atalayar. [Revista en línea]. Disponible: https://atalayar.com/blog/cisnes-negros-% C3% A9bola-y-covid-19 [Consulta: 2020, Octubre, 13].
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