Análisis de un sistema logístico industrial

ANÁLISIS DE UN SISTEMA LOGÍSTICO INDUSTRIAL.

OBJETIVO GENERAL

Aplicar los contenidos y las temáticas estudiadas a lo largo del curso y vistas en cada una de de las unidades para desarrollar el diagnóstico logístico de la empresa Bavaria y los métodos más efectivos que redundarán en el mejoramiento continuo. Adicionalmente, cumplir con el requisito de elaboración del Proyecto Final para la aprobación del curso de Logística Integral.

OBJETIVOS ESPECIFICOS 

A partir de los conocimientos adquiridos en el modulo del curso de Logística Integral y la documentación indagada desarrollar el Proyecto Final llevando a cabo el diagnostico de Bavaria.



Identificar falencias en los procesos en marcha no solo para su identificación sino también implementar planes de mejorar.



Determinar las características organizacionales de la empresa que sostienen su Misión y Visión y que su modelo logístico sea ajustado a dicha planeación.



Ejecutar las actividades según el rol y asignación de cada uno de los integrantes del grupo de tal manera que se alcancen los objetivos planteados en este plan de trabajo.

1. INTRODUCCION

El mayor desafío que enfrentan las empresas de hoy en día es cómo construir y mantener compañías viables ante un mercado y un entorno que cambian de forma vertiginosa. La viabilidad se fundamenta en el diagnóstico y mantenimiento de todos los subsistemas, en el proceso de retroalimentación y en el apoyo sistemático a los procesos de negocio. El apoyo se logra con un adecuado sistema de logística, diseñado a la medida.

Para realizar un diagnóstico efectivo se deben tener en cuenta aspectos importantes tales como: la identidad corporativa, la evaluación de las condiciones internas y externas de la organización, la identidad del propio sistema logístico, la planeación estratégica y la dinámica organizacional.

De igual manera, la aplicación y el análisis de la logística y la distribución física permite tomar decisiones sobre el aprovisionamiento, el almacenamiento y flujo de materiales dentro de la empresa y en los centros de distribución. Buscando un equilibrio entre los costos y la disponibilidad de los materiales. Es así como el desarrollo presente trabajo condujo a la identificación y aplicación de dichos conceptos, emulando de esta manera el Diagnóstico de la Gestión de la empresa Bavaria elegida dentro de la discusión del grupo colaborativo.

Debido a lo anterior resulta primordial el curso de Logística Integral y en el caso particular el desarrollo del presente proyecto final. En el mismo, se dilucidan cada una de las falencias existentes en sistema logístico de la empresa en mención como Bavaria, que aunque tradicionalmente tiene un sistema logístico muy bien estructurado; pero que como todas las empresas cualquiera sea su tipo, tendrá margen de mejora. De esta manera, se pueden satisfacer las necesidades de los clientes, haciéndola una empresa más productiva y a cambio reciba mayores ingresos por sus ventas.

2. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DE LA EMPRESA

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 2.1.1 Nombre BAVARIA, S.A. Es una empresa líder para en la economía colombiana, importante en el mercado de Latinoamérica y un nuevo competidor en el mercado cervecero mundial. De igual manera, es una empresa vinculada con el patrimonio cultural y social de Colombia. Bavaria ha contribuido al desarrollo de la economía del país, generando cerca de 30.000 empleos directos e indirectos.

Bavaria ocupa el primer lugar en la industria cervecera de Colombia, Ecuador, Panamá y Perú, es la segunda compañía cervecera más grande de Sudamérica y la décima del mundo.

2.1.2 Misión Crecer en el mercado a un consumo per cápita anual de 60 litros, asegurando el liderazgo del portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de bebidas y en todos los segmentos del mercado.

2.1.3 Visión Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de SABMiller.     

Por la efectividad del mercadeo Por la calidad de los productos Como la mejor fuente de empleo Como el mejor socio Por nuestra responsabilidad social.

2.1.4 Objetivos de la compañía En el análisis del grupo empresarial Bavaria S.A. se observa que su objetivo primordial, la apropiación de parte de la plusvalía realizada, se hace mediante el funcionamiento del sistema de distribución de sus productos. Es decir, la distribución logística en la cadena de suministro se realiza a través del sistema de subcontratación, modalidad que no sólo disminuye los costos

imputables al proceso de distribución sino que a su vez también dificulta el proceso de fiscalización de los movimientos de mercancías entre la empresa y los minoristas; y el cálculo aproximado de las sumas recaudadas por concepto de impuesto al consumo, dado que la declaración de impuestos se realiza según las ventas de los productos, en la que no se presenta expedición de facturas a la gran mayoría de los minoristas.

Puntos anteriores que son bien importantes a la hora de realizar un mejoramiento en todos y cada uno de sus procesos, que aunque se administren descentralizadamente, se mantengan la verificación y el aseguramiento de su sistema y se logre la eficiencia, seguridad y confiabilidad en la distribución de sus productos.

Como podemos observar en el mapa de procesos de la compañía, la gestión logística es uno de los puentes principales entre la fábrica y los clientes para que los productos lleguen a ellos en óptimas condiciones.

MAPA DE PROCESOS EN BAVARIA Red de Procesos de 1er Nivel GESTION ESTRATEGICA

CLIENTES Y PARTES INTERESADAS

GESTION COMERCIAL

GESTION DE MANUFACTURA

GESTION FINANCIERA

GESTION LOGISTICA

CLIENTES Y PARTES INTERESADAS

GESTION HUMANA

Figura 1. Mapa de procesos de Bavaria, S.A.

2.2 DIAGNOSTICO CUESTIONARIO 1) ¿Cuál es el organigrama de Organización Logística Bavaria y como es su composición?

2) ¿Cuáles son los principales productos y clientes de Bavaria y sus Canales de distribución?

3) ¿Cómo es el manejo Servicio al cliente?

4) ¿Cuál es el manejo de operadores logísticos?

5) ¿cuáles son los Sistema de distribución física de logística?

6) ¿Quiénes son los Proveedores o aprovisionamiento de Bavaria?

7) ¿Qué tipo de Sistemas de información maneja Bavaria para el control de su logística?

INFORMACIÓN DEL PROVEEDOR 01 PROVEEDOR: _____________________________________________________________ 02 PRODUCTOS HOMOLOGADOS ____________________________________________________________ 03 FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

COMERCIALIZADOR

CRITERIOS DE EVALUACIÓN INSTRUCCIONES: Marque con una equis (x) la respuesta que más se ajuste a la situación.

04. SISTEMA DE CALIDAD

SI

NO

04.01 Tiene implementado Sistema de Gestión de la Calidad 04.02 Presenta certificado de calidad de producto bajo norma OBSERVACIONES (compromisos): _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 05. CALIDAD DE CONFORMIDAD

SI

NO

05.01 Tiene procedimientos claros para la certificación de lotes.

05.02 Tiene procedimientos claros para el aseguramiento de calidad del producto despachado OBSERVACIONES: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 06. ASPECTOS COMERCIALES

SI

NO

06.01 Presenta políticas claras sobre precios y descuentos financieros 06.02 El precio ofrecido para sus productos es aceptable 06.03 El tiempo de entrega es aceptable OBSERVACIONES: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 07. ASPECTOS DE FABRICACIÓN

SI

NO

07.01 La capacidad instalada del proveedor es adecuada para cubrir la necesidad de la empresa 07.02 La capacidad instalada permite pedidos adicionales OBSERVACIONES _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 08. SERVICIO Y ASESORÍA

SI

NO

08.01 Cuenta el proveedor con un personal capacitado, entrenado y disponible para la prestación del servicio posventa.

OBSERVACIONES _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ PUNTAJE OBTENIDO Sumatoria de los ítems SI sobre total de ítems P =  de si Total de ítems

X 100

CRITERIO

PORCENTAJE

PUNTAJE OBTENIDO

MUY BUENO BUENO REGULAR INSUFICIENTE

Puntaje > 95 % Puntaje entre 80% y 95% Puntaje entre 65% y 79% Puntaje < 64%

EL PROVEEDOR ES: ACEPTADO: Puntaje > 75%

RECHAZADO: Puntaje < 74

OBSERVACIONES _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Evaluación de la gestión logística de las compras y la información de los proveedores.

Se utilizará el siguiente cuestionario.

CONTROL DE MATERIAL DE COMPRAS 1)

Hay consultas frecuentes de los proveedores para pedir aclaraciones de los datos técnicos o comerciales del material que se les pide en la orden de compra?

SI NO

2)

Número de productos subcontratados con calidad concertada? _______________

3)

Existe un sistema que permita auditar a sus proveedores para conocer su capacidad potencial y la idoneidad de sus procesos?

SI NO

En caso afirmativo especifique a que proveedores se les aplica, que aspectos se auditan y con qué frecuencia se realizan las auditorias? _____________________________________________________________ 4)

Qué métodos emplea para asegurar la calidad de los productos o procesos subcontratados?

_____________________________________________________________ 5)

Tiene establecido un plan de mejoras con sus proveedores?

SI NO

En caso afirmativo, especifique con qué criterios y con qué frecuencia se revisan los resultados. _____________________________________________________________ 6)

Hay algún sistema establecido para que el proveedor informe puntualmente de la introducción de cambios en sus productos o procesos?

SI NO

7)

Existen procedimientos de inspección en recepción?

SI NO

En caso afirmativo, especifique si son selectivos y en función de que criterios (tipo de proveedor, criticidad de la pieza) así como quién define estos criterios? _____________________________________________________________ 8)

Exige a sus proveedores procedimientos de control del lote y su trazabilidad?

SI NO

9)

Tiene procedimientos para asegurar la adecuada ubicación de las materias primas y componentes a controlar la rotación del stock?

SI NO

En caso afirmativo especifique cuáles ________________________________________________________

INFORMACION DE PROVEEDORES 1) ¿Qué información envía a sus proveedores para obtener los materiales comprados?

2) ¿Qué información recibe de sus proveedores?

3) ¿Negocia con sus proveedores los plazos de entregas y la información que necesita?

SI NO 4) Se envían previsiones de entregas futuras a los proveedores?

SI NO En caso afirmativo, Qué variaciones en volumen (%) existe como promedio desde la primera comunicación a la orden en firme?

5)

Cambia con frecuencia de proveedores?

SI NO 6)

Cuántos proveedores tiene por término medio para cada artículo?

7)

Se varía con frecuencia la cantidad asignada a cada uno de ellos?

SI NO En caso afirmativo, especificar Con qué criterios?

8)

Hay algún proveedor que realiza entrega diarias o multidiarias?

SI NO En caso afirmativo, especificar cuántos?

9)

Tiene interés para la empresa en conseguirlo?

SI NO 10) Hay en marcha algún proyecto conjunto con algún proveedor encaminado a mejorar el servicio o reducir los costos logísticos?

SI NO En caso afirmativo, especificar qué tipos de recursos se dedican a esos proyectos.

El análisis de la evaluación de la gestión de compras y la información de los proveedores y los resultados obtenidos permitirán determinar los puntos críticos e implementar planes de acción para optimizar la gestión de la logística de abastecimiento. Evaluación de los proveedores. Se utilizará el siguiente formato.

PROVEEDOR: PRODUCTOS SUMINISTRADOS:

FECHAS DE ENTREGAS CRITERIOS SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

TOTAL % SI % NO

1. CANTIDAD 1.1 La materia prima o servicio cumple con las cantidades solicitadas.

2. PRECIO 2.1. Los precios pactados son los precios facturados.

3. OPORTUNIDAD DE ENTREGA 3.1. El proveedor cumple con las fechas de entrega estipulados en los pedidos.

3.2. La documentación completa llega con la mercancía.

4. CALIDAD 4.1. La materia prima o servicio cumple con las especificaciones de calidad.

TOTAL OBSERVACIONES

2.3 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE DIAGNOSTICO El Grupo Empresarial Bavaria posee una excelente gestión logística, no en vano es una de las empresas más grande del país y Latinoamérica. Tiene Proyectos Sobresalientes en Logística, es de reconocer el esfuerzo y la dedicación de la empresa por su pensamiento estratégico y liderazgo en la eficiencia de la cadena de suministros.

El GEB, consciente de su responsabilidad social, también diseñó para los ex trabajadores oportunidades de trabajo en varios frentes y en especial en la distribución de sus productos, de tal forma que se generan valor para todas las partes y además prestan un servicio eficiente y oportuno. También ha brindado apoyo logístico y capacitación para las unidades de negocio que son las que hacen el enlace entre los centros de producción de la empresa y los distribuidores y, a su vez, administran, facturan y venden el producto terminado al cliente final.

De esta manera se preparan no sólo para aumentar su mercado, sino que siempre están en planes de aumentar su participación ante la competencia, mejorando aspectos tales como: capacitación de los empleados, optimización

de su cadena de distribución y desarrollo de programas más técnicos y agresivos en mercadeo y ventas, aumento en la calidad del servicio, concursos de excelencia en ventas y agresivos planes de presencia total en los puntos de venta. Bavaria ha sabido mantener su posición de liderazgo a lo largo de los años.

A pesar de un fuerte ataque de la competencia al mercado, Bavaria respondió con campañas de publicidad, nuevas presentaciones y promociones al consumidor. Bavaria, como una de las compañías más grandes del país, tiene un activo involucramiento en los proyectos de la comunidad, como apoyar programas de protección al medio ambiente, proyectos de reforestación, asesoría a los cultivadores de cebada y compra de su producto. Es también el mayor patrocinador de actividades deportivas, dando su respaldo a la selección colombiana de fútbol y a otros 16 equipos profesionales de fútbol, baloncesto profesional, billar, y del deporte criollo nacional, el Tejo, así como también a eventos de la serie mundial de tenis ATP. Apoya las actividades culturales a través de sus fundaciones, hace aportes a la construcción de viviendas y escuelas; y en general, colabora en las fiestas y ferias del país, como es el caso del famoso Carnaval de Barranquilla, Feria de Cali y Carnaval de Blancos y Negros, en Pasto, entre otros.

El proceso de distribución de los productos de Bavaria identifica los diferentes agentes que participan en el proceso de mercadeo de las bebidas y la forma como se reparten entre ellos el valor de los componentes producidos.

Los distribuidores y encargados de la recaudación de las ventas procedentes de la cerveza y otros productos son elementos muy importantes en el manejo comercial de Bavaria, de tal manera que se convierten en agentes del crecimiento como también en una especie de ‘ojos y oídos’ de la empresa para conocer las necesidades de los consumidores y/o viceversa.

Al vender a un precio de fábrica, superior al valor de las mercancías que ha adquirido previamente, la empresa logra su objetivo de aumentar los beneficios, teniendo en cuenta los costos de producción y distribución de la cerveza y cediendo al minorista una parte de la plusvalía. Finalmente, el consumidor logra satisfacer una necesidad a través de la adquisición del producto.

Igualmente llamado La distribución discotecas,

Bavaria cuenta una división muy interesante a la que le ha División de Clientes Especiales, que se encarga de cubrir la y el abastecimiento de los productos en hoteles, tabernas, centros comerciales, restaurantes, clubes, entre otros. En esta

jefatura todos los productos emplean el mismo tipo de distribución que en las otras áreas o jefaturas de igual tamaño.

Por ejemplo, la División de Supermercados realiza la distribución por pedidos, desarrolla publicidad en pasacalles, con habladores, rompe tráficos y cenefas, y diseña separatas para distribuir entre el público. Estas separatas (promociones de productos en empaque no retornable con un agregado o gancho: maní, atún, etc.), pagadas por Bavaria a cadenas de almacenes, son preparadas por personal de planta o temporal según las necesidades. En esta División, además, se manejan créditos a 30 días o un poco más, que se conceden a cadenas de almacenes que ofrecen una mayor garantía.

En conclusión, el sistema logístico de la empresa es excelente, aunque como todo en la vida, también tiene margen para las mejorías, que además se deben ir implementando no solo de acuerdo a las características propias de la empresa y los clientes sino también a situaciones modernas del mundo globalizado y afanoso de hoy. De esta manera Bavaria no solo demuestra preocuparse por sus ventas sino desarrollar su planeación estratégica en aras de ofrecer valor agregado a cada uno de los actores que lo integran.

3. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA LOGISTICO

3.1 COMPRAS 3.1.1 Concepto Compras es el proceso en el que participan el solicitante que formula el requerimiento de un bien para el consumo en el proceso de su actividad.

Además del servicio que solicita la compra, participa la oficina de Compras propiamente dicha, esta oficina de compras recibe el requerimiento, selecciona el proveedor y registra las ofertas, luego selecciona el proveedor y emite la orden de compra. Con la orden de compra el servicio que realizó el requerimiento podrá recibir el material solicitado y tener control sobre requerimientos no satisfechos, requerimientos con órdenes de compra emitidas y saldos que debe entregar el proveedor.

La Orden de Compra y el alta del material en el servicio habilitan luego el pago de los bienes que será realizado por la oficina de pagos.

3.1.2 Objetivos  Coordinar y facilitar las opciones de compra, basadas en la evidencia y con pleno conocimiento de la adquisición.  Garantizar los bienes a través del proceso competitivo e implementar un plan que garantice la calidad para identificar y evitar los obstáculos.  Obtener los bienes y servicios de contratistas, vendedores y abastecedores responsables que no discriminen a las personas por su raza, color, religión, nacionalidad de origen, discapacidad, género u orientación sexual.  Promover e incrementar la participación de empresas comerciales pequeñas, propiedad de minorías y/o de mujeres (SMWBE por sus siglas en inglés), en el proceso de adquisición y un lugar de trabajo diverso entre los contratistas, proveedores y abastecedores.

3.1.3 Ciclo de compras Del conocimiento y de la correcta aplicación del manual de pedidos del servicio depende la eficiencia del ciclo de compras, el cual comienza a partir

de una necesidad y termina con el pago respectivo, haciendo que la contabilización de bienes o servicios sea realizada en el periodo correspondiente de esta manera se obtiene una adecuada ejecución presupuestal.

En la empresa se debe manejar el tipo de compra por programa puesto que ya tenemos establecido sobre el horizonte todos los periodos y su variación entre cada uno de ellos.

3.2 PROVEEDORES El Departamento de Compras debe tener una importancia singular dentro BAVARIA y un notable impacto en el portafolio de productos. Cuanto mejor sea la gestión de compras, mejor serán los productos. Siguiendo este principio, se busca crear fuertes lazos en el trabajo con los proveedores; alianza que permite alcanzar y exceder los requerimientos de los clientes y enfrentar los desafíos del mercado.

3.2.1 Objetivos  Obtener mercancías que sean entregadas en la fecha acordada, en el lugar preciso donde se las necesita, en la cantidad requerida y a precios justos.  Esforzarse por resolver incluso, especializados de los clientes.

requerimientos

altamente

 Conseguir los mejores proveedores globales con excelente calidad de servicio.

3.2.2 Selección de proveedores únicos En el marco de la gestión de proveedores de Bavaria se han fijado criterios para definir aquellas empresas que por sus características de exclusividad deben ser denominados como proveedores únicos, de acuerdo a criterios establecidos por la vicepresidencia de la cadena de abastecimiento.

Características: Dentro de estas política se establecieron 10 puntos en los cuales los usuarios de las diferentes áreas pueden considerar a su proveedor como único; Por ejemplo, si el profesional que requiere el servicio o producto desarrolló el trabajo con el solo proveedor, por la complejidad del proceso de fabricación o por la prestación del servicio, puede incluirse dentro de esta categoría. También se puede tener en cuenta la disposición del proveedor para invertir en un proyecto.

Si el proveedor ayuda a cumplir con la estrategia de la empresa y los costos logísticos son favorables para Bavaria, este puede ser otro argumento para ser considerado único, estatus que lo determinara el comité de estratégico de proveedores, mediante una sustentación documentada a través de las gerencias de compras (materiales cerveceros, materiales de empaque, capex, no productivos y plantas).

El éxito de esta empresa depende en gran medida de que el servicio entre los departamentos y los proveedores, engrane óptimamente, por lo que se debe desarrollar una organización de compras inteligente y eficaz, con personal altamente capacitado y motivado.

EL APROVISIONAMIENTO COMO GENERADOR DE VALOR La función de compras y abastecimientos permite a las organizaciones establecer y mantener ventajas competitivas en el corto y largo plazo.

Hoy los profesionales de compras tienen la oportunidad de influir más en la calidad de los productos y la generación de valor para su compañía a través de una mayor colaboración con sus proveedores y una reducción consistente de sus costos de operación.

El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el desarrollo tecnológico y el uso de Internet como medio de intercambio de información entre clientes y proveedores ha revolucionado las

funciones tradicionales de las áreas de compras, cambiando el rol del comprador al de un negociador estratégico para la organización.

Bavaria se debe enfocar en la optimización de costos a través de todo el proceso de la compra al pago pasando por la planeación del reabastecimiento, las autorizaciones de compra, la búsqueda y selección de proveedores, la colocación de órdenes de compra, la recepción de materiales, la programación de pagos, la conciliación y resolución de errores de facturación y la evaluación del desempeño de cada proveedor.

ESTRATÉGIAS A UTILIZAR PARA EL MEJORAMIENTO  Aplicar los conocimientos y herramientas para la mejor planeación y generación de políticas, negociación, evaluación y desarrollo de proveedores, planeación de inventarios, entre otros.  Involucra al área de compras en distintos procesos donde pueden agregar mucho valor, tal como el desarrollo de nuevos productos o el aseguramiento de calidad.  Aprovechar el poder de la tecnología para mejorar el acceso a información valiosa para soportar el proceso de toma de decisiones, no solo para la compañía productora sino para los proveedores, distribuidores grandes y pequeños, los clientes y especial el consumidor final.  Buscar constantemente simplificar los procesos, a través de la eliminación de actividades que no agregan valor; como reprocesos, detalles excesivos y aprobaciones innecesarias. Por ejemplo, en Ecopetrol donde laboro como contratista la inmensa mayoría de sus compras son bajo la modalidad de contrato, así se evitan largos y desgastantes procesos de cotización para los nuevos requerimientos.  Adopción de técnicas JIT (Just in Time) muy de moda en las empresas modernas, donde se involucra personal del proveedor en las instalaciones del cliente para controlar el reabastecimiento.  Automatización de tareas rutinarias y repetitivas. La automatización de transacciones de compra permite reducir el ciclo de tiempo y evitar errores humanos potenciales logrando una reducción importante en los costos por transacción; también es necesario mantener sistemas integrados de información que permitan establecer funciones centralizadas que den servicio a las diferentes unidades de negocio dentro de una organización de manera efectiva.

 Estandarización de datos y procesos. Incrementar la consistencia en los procesos y los datos es un elemento indispensable para alcanzar las mejores prácticas. Las variaciones en los procesos y las políticas generan confusión a través de la organización, incrementando los errores. Tienen tres objetivos principales: Administrar todas las categorías de gastos, Conectar a todos los proveedores, Optimizar el rendimiento de los proveedores.

3.3 LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS Los inventarios de cualquier índole son bienes tangibles que se tienen para la venta en el transcurso de los negocios (producto terminado) y recursos de materiales para la producción (materia prima) de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.

De ahí la importancia que debe tener la gestión óptima del mismo en Bavaria, ya que es la fuente misma del negocio. Con las materias primas y buen sistema para controlarlas como los productos terminados esperando para ser distribuido se asegura la viabilidad económica de cualquier empresa. Ahora, éstos también son el punto de inflexión para la distribución en cada uno de los centros relacionados en el presente trabajo.

3.3.1 Objetivos  Determinar condiciones económicas de aprovisionamiento  Determinar la óptima secuencia de operaciones  Uso óptimo de la capacidad productiva.

3.3.2 Tipos de inventarios Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por Bavaria los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación: Lo integran todos aquellos adquiridos por Bavaria, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.

Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta.

De lo anterior se deduce la importancia del mantenimiento óptimo de los inventarios en Bavaria, que de esta manera tiene la capacidad de llegar a más de 300.000 puntos de venta a través de 53 canales de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional.

3.4 CANALES DE DISTRIBUCION 3.4.1 Logística interna La aplicación de este concepto en la producción permite que todos los insumos que ingresan sean de primera calidad y se manejen eficientemente para una conservación ideal y costos controlados para que luego sean trasladados a la producción.

ESTRATÉGIAS A UTILIZAR PARA EL MEJORAMIENTO  Controlar los niveles bajos del inventario, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores.  Transporte de materiales automatizada (fajas eléctricas), lo cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.  Buena conservación y ubicación de los inventarios en las bodegas, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución.  Control y testeo de la calidad de los productos y servicios tanto de Bavaria como el de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasen por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (muestras aleatorias).  Para minimizar el acceso de competidores, se deben integrar a todos los distribuidores de la cadena con incentivos que hagan más fuerte la integración. Estos incentivos van desde capacitación hasta premios, promociones, actividades de estímulo y con un producto de primera calidad que satisface la necesidad de los clientes.

Para realzar el valor de los productos y la satisfacción del cliente, se debe contactar a través de medios indirectos, como son:  Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).  Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres.  Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de diversas especies en extinción.

PLAN DE MEJORAMIENTO.

BENEFICIOS PARA EL CLIENTE Y EL PROVEEDOR.

VENTAJAS DE LA RELACION PROVEEDOR-CLIENTE CLIENTES PROVEEDORES ARTICULOS CUMPLAN CON LAS ESPECIFICACIONES REDUCIR COSTOS ASOCIADOS REDUCIR COSTOS MEJORAR EL SISTEMA DE CALIDAD ELIMINAR INSPECCIONES DE ACEPTACION INCREMENTAR FLEXIBILIDAD ELIMINAR STOCKS DE SEGURIDAD MEJORAR CAPACIDAD DE RESPUESTA OBTENER CONFORMNIDAD CON LAS PROGRAMACIONES DE ENTREGA OBTENER INFORMACIÓN POR ADELANTADO CONSEGUIR ENTREGAS MAS PEQUEÑAS Y GARANTIAS DE CONTINUIR COMO PROVEEDOR FRECUENTES A LARGO PLAZO REDUCIR EL TIEMPO DE APROVISIONAMIENTO INCREMENTAR EL VOLUMEN DEL NEGOCIO OBTENER KNOW HOW DEL PROVEEDOR PARA EL RAPIDO DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ACCESO A NUEVOS MERCADOS PORTENCIALES MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE RECIBIR FEED BACK

INTEGRACIÓN DE LA LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO CON LAS AREAS DE LA EMPRESA.

PROVEEDOR

INFORMACION

CLIENTE

INGENIERIA DE PROCESO

EDI

DISEÑO

LOGISTICA

MRP-CRP

LOGISTICA

CALIDAD

INGENIERIA DE PROCESO

DISEÑO

I+D

CALIDAD

USUARIO FINAL ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE FINAL

4. CONCLUSIONES.

Los cuestionarios para el diagnóstico del sistema logístico de la empresa son extensos y amplios de acuerdo al tipo de empresa y abordan diferentes aspectos como la calidad, la producción, el diseño, las ventas, los sistemas informáticos, los recursos humanos, y otros.

Los sistemas informáticos utilizados para el flujo de información de la gestión logística son variados e integrados con compras, inventarios, producción, costos, distribución y servicio al cliente. Los llamados call center permiten respuesta en tiempo real a los clientes, como también las nuevas tecnologías de TICs. Pero siempre se presentan demoras, errores de información y mal servicio en la utilización de estos medios. Y en algunas empresas se utiliza lo básico de las herramientas informáticas del software que tiene la compañía.

Las relaciones con los proveedores y clientes se deben establecer con políticas de mutuo beneficio es decir gana-gana y mejorando el flujo de la información y el tiempo de respuesta sensible rápida para atender la demanda dinámica del mercado. Por tal razón se deben implementar proyectos participativos con los integrantes de la cadena de suministros.

La selección y evaluación de proveedores es muy importante en la empresa porque se necesita un tiempo de respuesta rápida para atender las variaciones de la demanda.

La comunicación eficaz entre la empresa y la cadena de proveedores dependerá de la rapidez de flujo de la información y la calidad de la misma.

La importancia de las compras en la operación logística de la empresa es un punto clave para el éxito y competitividad de la organización y la administración de la cadena de suministros.

El plan de mejoramiento continuo propuesto es la actualización de datos, información y proyectos que están desarrollando los proveedores para mejorar sus productos en cuanto a calidad, precio, tiempos de entrega, EDI y reducción de costos.

De igual manera integrar a los proveedores en los proyectos de mejoramiento continuo de la empresa y la gestión logística del abastecimiento.

5. BIBLIOGRAFIA. OYOLA, Martha. (2007) Logística integral. UNAD. PRIDA, Bernardo. GUTIERREZ, Gil. (1996).Logística de aprovisionamientos.

MacGrawHill.