ANÁLISIS CASO DE ESTUDIO EMPRESA FLOR HUILA. by Luís Rodríguez

FASE 5. EVALUACIÓN FINAL.

WILTON JAVIER LESMES LUIS ARTURO RODRIGUEZ DANIEL GUTIERREZ JAIVER URIEL GONZALEZ ANA ISABEL ESTUPIÑAN

Pensamiento de sistemas Grupo Colaborativo 301124_30

Tutor DIEGO FERNANDO MEDINA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD). ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERA INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA AGOSTO 2017

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD - Vicerrectoría Académica y de Investigación - VIACI Escuela: Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería Programa: Ingeniería de Sistemas – Ingeniería Industrial Curso: Pensamiento de Sistemas Código: 301124

Tabla de contenido Objetivos de la Actividad..................................................................................................................... 3 Introducción ........................................................................................................................................ 4 ANÁLISIS DEL SISTEMA. ....................................................................................................................... 5 HISTORIA: ............................................................................................................................................ 6 MISION: ............................................................................................................................................... 6 VISION: ................................................................................................................................................ 7 POLITICAS DE CALIDAD........................................................................................................................ 7 PROCESO INDUSTRIAL ......................................................................................................................... 8 Metodología para el diseño de Sistemas de Información, basada en el estudio de Sistemas Blandos ........................................................................................................................................................... 13 Estadio 1: Situación considerada como problema ............................................................................ 13 Estadio 2: Construcción y verificación de definiciones raíz .............................................................. 14 ANALISIS CATWOE. ............................................................................................................................ 15 Estadio 3: Construcción de modelos conceptuales........................................................................... 16 Estadio 4: Transformación de modelos conceptuales a modelos de objetos:.................................. 17 Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la situación actual: ............................... 18 Estadio 6: Propuesta de cambios – estado deseado ......................................................................... 19 Estadio 7: Diseño del Sistema de Información: ................................................................................. 21 VINCULO DEL VIDEO. ......................................................................................................................... 22 https://www.youtube.com/watch?v=GQr7l6EK1HM....................................................................... 22 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 23 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 24

Objetivos de la Actividad -

Elaborar propuestas a las observaciones recibidas para completar el estudio de caso sobre la empresa Florhuila Consolidar la información del estudio de caso, detallando áreas, procesos y subprocesos. Aplicar los conocimientos que se vieron en el desarrollo de las 3 unidades del curso.

Introducción

Todos los días pensamos y tomamos decisiones con base en nuestros pensamientos. Pero si observamos con cuidado, podríamos encontrar que la forma en que hablamos, la forma en que pensamos, tiene una influencia muy importante en el comportamiento de una organización. Las organizaciones operan como sistemas completos, lo que les permite determinar su identidad, pero además lo hacen formando parte de otros sistemas a los que pertenecen y a los que se agrega valor y de los que se consumen recursos. Un sistema es una entidad material formada por partes organizadas, sus componentes, que interactúan entre sí de manera que las propiedades del conjunto, sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de cada una de las partes consideradas individualmente. Los sistemas intercambian con su entorno energía, información y, en la mayor parte de los casos, también objetos materiales. Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se enlazan y afectan recíprocamente a lo largo del tiempo, operando con un propósito común. La estructura de este sistema incluye la percepción unificadora del observador. En este trabajo final, se busca culminar el desarrollo del curso, revisando los ejercicios anteriores y aplicando las mejoras sugeridas por el tutor, a través de propuestas individuales que incluyan ajustes, complementación, con el fin de lograr el resultado esperado. Con este trabajo esperamos fortalecer los conocimientos adquiridos durante el curso, para complementar nuestra formación como Ingenieros y futuros profesionales.

ANÁLISIS DEL SISTEMA.

Descripción del sistema en estudio detallando áreas o subsistemas. El sistema propuesto para el desarrollo de la actividad se dedica a la producción y comercialización de productos alimenticios de arroz y derivados de este. El sistema está conformado por subsistemas que unidos trabajan para alcanzar un objetivo y se comprometen diariamente a satisfacer las necesidades y expectativas de proveedores, clientes y consumidores, mediante la producción y comercialización de productos alimenticios de alta calidad relacionados con el arroz. Para ello, contamos con talento humano eficiente, calificado y comprometido, sumado a la más avanzada tecnología y excelencia en el servicio, buscando crecimiento y rentabilidad de los accionistas, preservando el medio ambiente y generando bienestar a colaboradores, productores y comunidad en general. Es un sistema encabezado por la junta de accionistas, seguida por el gerente general, gerente de planta en donde se encuentra la mayor cantidad de subsistemas como son: Talento Humano, financiero, producción, Laboratorio, Marketing y Ventas, quienes aportan y comparten su conocimiento para fortalecerse mutuamente. Como en todo sistema los elementos unidos conforman un todo. si algún elemento falla no solo se afecta el si no todo el sistema ,así también como organización si alguno de sus subsistemas (áreas ) no cumple con sus responsabilidades y labores asignadas afectara directamente a otro u otros subsistemas , como ejemplo si el laboratorio no entrega los resultados de análisis de materias primas , el área de producción no podrá ejecutar su actividad es decir no podrá producir y no podrá entregar a ventas el producto solicitado y a su vez ventas no podrá entregar los pedidos en el tiempo pactado a los cliente, teniendo así como consecuencia un cliente insatisfecho y menos ingresos que dejara de percibir la organización.

HISTORIA: Fundada hace más de 50 años en el departamento del Huila, por los hermanos Rafael (q.e.p.d), Ramón Hernando (q.e.p.d), y Aníbal Roa Villamil. Generamos 1.600 empleos directos, de los cuales el 45% es personal femenino la mayoría madres cabeza de familia y el 55% personal masculino. Contamos con 8 plantas propias y 4 maquilas, en estas plantas se compra y procesan el 20% de la producción nacional a 3.350 agricultores a quien también les prestamos asistencia técnica y suministramos semillas, fertilizantes y agroquímicos en general para el desarrollo de sus cultivos en el periodo vegetativo. También nos colaboran más de 23.600 camiones prestando el servicio de transportes de arroz a nivel nacional. Atendemos 5.400 clientes y 10 distribuidores que llegan a más de 400.000 tiendas de barrio en el territorio nacional. Hoy por Hoy la Organización Roa Flor Huila es ejemplo agroindustrial en el mundo por la compra, procesamiento y venta de arroz y reconocida como la empresa de mayor empuje dentro del gremio arrocero, en el ámbito departamental, nacional e internacional, gracias a su calidad, tecnología y trabajo con responsabilidad social empresarial.1

MISION: Satisfacer las necesidades y expectativas de proveedores, clientes y consumidores, mediante la producción y comercialización de productos alimenticios de alta calidad relacionados con el arroz. Para ellos contamos con talento humano eficiente, calificado y comprometido, sumado a la más avanzada tecnología y excelencia en el servicio, buscando crecimiento y rentabilidad de los accionistas, preservando el medio ambiente y generando bienestar a colaboradores, productores y a la comunidad.2

1 2

http://www.elempleo.com/sitios-empresariales/colombia/organizacion-roa-florhuila/quienes_somos.asp http://www.arrozroa.com/quienes-somos

VISION: Convertirse en la organización líder en el sector agroindustrial del arroz a nivel nacional e internacional, mediante el desarrollo de productos tradicionales e innovadores con los más altos estándares de calidad; así como el uso de tecnologías limpias que contribuyan al mejoramiento ambiental logrando un desarrollo sostenible que nos permita brindar bienestar a los grupos de interés social siendo nuestra mayor responsabilidad.3

POLITICAS DE CALIDAD Nuestro compromiso con consumidores, clientes, colaboradores, proveedores, entes reguladores, medio ambiente, accionistas y sociedad es:      

3 4

Producir y comercializar productos y servicios que cumplan los estándares de calidad y satisfagan las necesidades de los clientes y consumidores. Cumplir con los requerimientos legales, ambientales vigentes y otros de los cuales se pueda suscribir en las actividades de producción del arroz. Prevenir la contaminación y mitigar los impactos ambientales generados durante el proceso productivo del arroz. Dar un uso adecuado y racional de los recursos. Mejorar continuamente nuestros procesos. Contamos con la certificación ISO 9000 y 14000 lo que garantiza las mejores prácticas y procesos de nuestra gestión empresarial.4

http://www.arrozroa.com/quienes-somos http://www.elempleo.com/sitios-empresariales/colombia/organizacion-roa-florhuila/politica.asp

PROCESO INDUSTRIAL

La organización Roa Flor Huila S.A. es una empresa colombiana dedicada a la producción de productos alimenticios relacionados con el arroz, cuenta con 6 molinos en Colombia. Para cada una de sus molinos se estructura internamente un equipo de trabajo representado en el siguiente gráfico:

Junta de Accionistas Revisoría Fiscal Gerente General

Gerente de Planta

Jefe de Talento Humano

Jefe Financiero

Jefe de Producción

Jefe de Laboratorio

Humano Selección y reclutamiento

Tesorería

Contabilidad Contratación y Nómina

Compras

Recolecta

Toma de muestra

Secado Laboratorista

Almacenamie nto Descascarado

Proveedores Seguridad y salud en el Trabajo

Pulimiento Clasificación Empaque

Jefe de Marketing y Ventas

Mercadeo

Ventas

Humano

Jefe de Talento Humano: Es el encargado de las relaciones humanas.  Jefe Financiero: Ser Lider propositivo con la responsabilidad de administrar y supervisar honestamente informes financieros, flujos de dineros; Analizar los balances, estado de pérdidas y ganancias y el modelo costos e ingresos.  Jefe de Producción: Programa, dirige e implementa mecanismos de control, normas y procedimientos para el mejoramiento de la productividad.  Jefe de Laboratorio: Verifica el cumplimiento de los estándares de calidad  Jefe de Marketing y Ventas: diseñar e implementar el plan de marketing

Análisis del enfoque de sistemas:

Básicamente se trata de la investigación o estudio científico que toma en cuenta cada uno de los elementos o partes que constituyen el objeto estudiado, tratando de estudiarlos por separado, a fin que la comprensión de cada uno de ellos, lleve a comprender la naturaleza y funcionamiento del objeto complejo que conforman.

Gráfico del enfoque reduccionista y su explicación.

Subsistema: Jefes de 

Talento Humano



Financiero



Producción



Laboratorio



Marketing

Sistema organizacional: 

Junta de accionistas



Gerente general



Gerente de planta

Sistema de gestión y mejoramiento continúo:  Definir: indicadores  Realizar: Medición desempeño  Analizar: análisis del desempeño  Generar: Acciones correctivas y preventivas  Comparar: Mejora e innovación Rentabilidad para la empresa Cliente satisfecho

Sector agroindustrial del arroz a nivel nacional e internacional

ANALISIS DEL ENFOQUE REDUCCIONISTA.

Según el enfoque reduccionista, podemos analizar que el mapa mental se encuentra subdividido el sistema organizacional de la empresa como el subsistema de producción está conformado por las entradas de los recursos productivos como las 6M, los procesos de producción y las salidas como los productos. Además comprende un subsistema de gestión de mejoramiento continuo que se basa en procesos como definir, medir, analizar, actuar y mejorar. Pero sigue siendo parte de uno solo. Este enfoque busca estudiar un fenómeno complejo a partir de sus subsistemas, con el fin de encontrar los problemas a través del estudio individual de los mismos. A través de este análisis, se pretende identificar que todos los procesos y subprocesos están muy conectados entre sí, ya que si se presenta alguna falla como la que vemos en el problema planteado, se ve afectada toda la empresa. Por esta razón es muy importante, tener back up, que puedan respaldar a la empresa en estas situaciones que se puedan dar, para evitar inconvenientes a futuro. Vemos que este enfoque, representa cada parte de los sistemas de la empresa Florhuila, para facilitar su entendimiento, volviéndolo sencillo para que cualquier persona que lo analice lo pueda entender. Si revisamos detenidamente el organigrama estructural de flor Huila, podremos concluir que este enfoque se basa en que el producto que pasa por cada uno de los subsistemas tiende a producir rentabilidad a la empresa, haciéndola crecer y expandirse a nivel internacional, claro está que si el sistema se rompe en cualquiera de sus subsistemas “Áreas” se tiene el riesgo de que lugar de ser productiva la empresa, sea improductiva y podría generar insostenibilidad y se daría su cierre total.

Metodología para el diseño de Sistemas de Información, basada en el estudio de Sistemas Blandos

Estadio 1: Situación considerada como problema La organización Roa Florhuila S.A. es una empresa colombiana dedicada a la producción de productos alimenticios relacionados con el arroz, cuenta con 6 molinos en Colombia. En el molino ubicado en el municipio de Chicoral – Tolima se ha presentado deficiencia en el procesamiento del alimento provocando el incumplimiento a la demanda nacional, y otros factores que han afectado el proceso llevando al aumento en precios al consumidor final.

Incumplimiento de la demanda nacional

Mano de obra. Ausentismo del personal.

Aumento de los precios al consumidor final

Factores Externos

Aumento de la

Materia Prima. Desperdicios.

competencia. Importación de arroz.

Mantenimiento. Maquinaria. Averia y tiempos perdidos.

Falta de repuestos para maquinarias y equipos.

Contrabando de arroz.

Importaciones urgentes y aumentos de los costos.

Factores Humanos

Falta de capacitación del personal operativo

Falta de incentivos económicos por cumplimiento de metas de producción

Estadio 2: Construcción y verificación de definiciones raíz Los elementos del subsistema de producción de la Organización Flor Huila S.A., son los recursos productivos que forman la definición raíz del proceso del subsistema con sus entradas, técnicas, herramientas y salidas.

ENTRADAS • Mano de obra • Maquinaria • Materia prima • Mediciones • Métodos • Medio ambiente • Necesidades de los clientes

TECNICAS Y HERRAMIENTAS • Sistema de Gestión de Mejoramiento Continuo • Metodologia kaisen • Metodologia Sigma

SALIDAS • Productos de calidad • Precios competitivos • Disponibilidad de productos y servicios • Clientes satisfechos • productos terminados • Procesos establecidos

La gerencia de la planta es la encargada de definir los indicadores y las métricas para el sistema de gestión de mejoramiento continuo, la jefatura de producción se encarga de medir las métricas, analizar la información, generar las acciones correctivas y preventivas y comparar los resultados de los planes ejecutados. El proceso del sistema de gestión de mejoramiento continuo comprende las siguientes fases de un ciclo continuo:

DEFINIR. indicadores

COMPARAR

REALIZAR. mediciones

mejoramiento e innovación

GENERAR. acciones correctivas y preventivas

ANALIZAR. resultados

ANALISIS CATWOE.   

Cliente: Gerente general y gerente de la planta. Actores: Jefe de producción y operarios de producción. Transformación Situación Problema Transformación a situación problema. Deficiencias en el procesamiento del Implementar un sistema de gestión de alimento. mejoramiento continuo en el subsistema Incumplimiento de la demanda nacional. de producción. Aumento de los precios al consumidor Mejorar la producción y calidad de los final. alimentos. Reducir los costos de producción. Reducir los precios de los productos.



Weltanschauung: Incrementar la participación de la Organización Flor Huila S.A. en el mercado nacional e internacional, brindando productos de excelente calidad, con 15

 

precios competitivos y garantizando la satisfacción de los clientes finales, clientes internos y accionistas. A través de un sistema de gestión del mejoramiento continuo de sus procesos productivos. Dueño: Junta de accionistas. Entorno: Clientes finales y consumidores de los productos. Ministerio de Agricultura. Gremios.

Estadio 3: Construcción de modelos conceptuales

Estadio 4: TransformaciĂłn de modelos conceptuales a modelos de objetos: (En ĂŠste apartado se espera se elabore grĂĄfica transformando lo mencionado en el estadio 3 a modelo de objetos, puede emplear herramientas de modelado UML.)

Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la situación actual: (En éste apartado se sugiere diligenciar la siguiente tabla donde en la columna de actividades se mencionan las actividades descritas en el modelo conceptual, y con una “x” se señala si se cumple o no en la situación actual y en el modelo conceptual)

Actividades

SA MC1 MC2 Observaciones (Situació (Modelo (Modelo n Actual) Conceptual Conceptua 1) l 2) Definir indicadores, los X X Actualmente en cuales se deben Florhuila, falta establecer al inicio de establecer indicadores un periodo, en los de producción, cuales se va a basar la incluyendo los empresa para la toma de imprevistos. decisiones. Realizar mediciones, X X No se están realizando como acción las mediciones preventiva, en los respectivas, puesto que procesos productivos, no se detectaron las se deben evaluar los posibles fallas que se equipos, los tiempos pudieran presentar en la activos y muertos del planta de Chicoral – personal, los turnos y Tolima. las competencias operativas. Analizar resultados, en X X X Los resultados obtenidos base a los periodos se pueden analizar en el anteriores, se deben caso de Florhuila, puesto comparar y también que es evidente que se tener en cuenta los presento una falla, y esta indicadores que se genero una fijaron al inicio. complicación a nivel nacional. Por eso es importante realizar las mediciones preventivas, que son las que irán determinando que acciones se deban tomar, y no esperar al final del ejercicio. 18

Generar acciones preventivas, las cuales permitirán identificar posibles contratiempos en los equipos y en el manejo del personal. Luego vienen las acciones correctivas, las cuales se detectan después de un inconveniente, cuando ya han hecho que se falle en despachos, en servicio, en cumplimiento, se toman para no volver a caer en un mismo error. Comparar mejoramiento e innovación, con respecto a la competencia para mantenerse en el mercado y lograr el reconocimiento nacional de la marca, pero también con respecto a sus procesos internos, para trabajar siempre en la mejora continua.

La empresa Florhuila, debe implementar acciones preventivas, como revisión de maquinaria, mantenimientos oportunos, capacitaciones al personal, evaluaciones de desempeño. Las acciones correctivas, se deben reducir al mínimo, ejerciendo controles previos que sean mas efectivos.

Se realizan evaluaciones al finalizar un periodo, con el fin de determinar si se lograron los objetivos propuestos, y de acuerdo con esa información se revisa si se presentaron mejoras, y de qué manera se puede seguir innovando para ser más competitivos en el mercado.

Estadio 6: Propuesta de cambios – estado deseado En éste apartado se sugiere diligenciar la siguiente tabla donde se planteada los cambios deseados de acuerdo a las actividades mencionadas en el estadio anterior, éstos pueden ser:  

CAMBIOS ESTRUCTURALES: Pueden ser cambios en la estructura de grupos (cambios en organigrama), estructura de responsabilidades (tareas a realizar en un cargo) CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO: Cambios a procedimientos pueden ser verbales o documentales.

ď&#x201A;ˇ

CAMBIOS DE ACTITUDES: Se proponen cambios de formas de actuar del personal o formas de pensar. Cambio de manera de valorar un comportamiento, es decir, considerar y evaluar algo como malo o bueno dentro de la organizaciĂłn. Cambios propuestos

Actividades

Definir indicadores de costos, producciĂłn y ventas

Cambios de Procedimientos: Elaborar indicadores de gestiĂłn y rentabilidad que aporten informaciĂłn valiosa para la toma de decisiones, como por ejemplo: đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; *Indicador de Productividad= đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; đ??śđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;

*Indicador de UtilizaciĂłn=đ??śđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ??ˇđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; *Indicador de Margen đ?&#x2018;&#x2C6;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x201A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; Operacional=đ??źđ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x201A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ľ 100 Cambios de actitudes: Capacitar a los empleados para que ayuden en la consolidaciĂłn de la informaciĂłn necesaria en cada una de las ĂĄreas involucradas.

Realizar mediciones en los procesos de producciĂłn

AnĂĄlisis de resultados de producciĂłn y ventas

Generar acciones que aseguren la calidad del producto

Cambios de Procedimientos: DiseĂąar las funciones a cada actividad realizada en el ĂĄrea de producciĂłn, con estudio de tiempos y movimientos y responsable. Cambios de actitudes: Incentivar a los empleados mediante bonificaciones y honores por las actitudes y trabajo en equipo en la empresa. Cambios de Procedimientos: DiseĂąar el flujo de manejo de la informaciĂłn en el anĂĄlisis de resultados obtenidos en la producciĂłn y ventas el consiste en direccionar a una sola persona la responsabilidad de esta actividad y que sea entregada a la alta Gerencia para la toma de decisiones Cambios de Procedimientos: Concientizar al empleado que estos datos analizados son confidenciales que por tal motivo no debe ser divulgada su informaciĂłn, creando un contrato de confianza. Cambios de Estructurales: Si es necesario ampliar la planta de producciĂłn para asegurar las Buenas prĂĄcticas de Almacenamiento (BPA) y Buenas prĂĄcticas de manufactura ( BPM); ademĂĄs de asegurar la logĂstica y transporte del producto. Cambios de Procedimientos: Realizar capacitaciones a los empleados en metodologĂa s de mejoras continuas (Lean-Six Sigma-Kaisen)

Comparar las actividades para alcanzar la calidad total y ser más competitivos

Cambios de Procedimientos: Diseñar Chek List, para evaluar los avances de las mejoras en la producción y marketing, identificando ventajas y desventajas para lograr realizar retroalimentación del sistema

Estadio 7: Diseño del Sistema de Información: En éste apartado se concluye el análisis definiendo la estructura dinámica del sistema y se puede modelar con herramientas UML, puede ser un diagrama de secuencia.

VINCULO DEL VIDEO.

https://www.youtube.com/watch?v=GQr7l6EK1HM

CONCLUSIONES

El diseño de un subsistema administrativo de mejoramiento continuo en la Organización Roa Flor Huila, permite establecer un proceso de análisis del desempeño del subsistema de producción y el impacto de las problemáticas en los resultados de la compañía en sus objetivos corporativos como los precios, la calidad y el tiempo de entrega de los productos al cliente final. El enfoque reduccionista busca analizar un sistema, reduciendo el sistema u objeto en las distintas partes que lo conforman. La Metodología de Sistema Blandos es una manera muy útil de acercar situaciones complejas y encontrar sus respuestas correspondientes. Además las técnicas como el CATWOE, el análisis causa-efecto, los 5 porqués, entre otros permiten analizar, determinar las causas, identificar las variables y los diferentes actores que intervienen en el proceso a mejorar.

BIBLIOGRAFÍA American Psychologycal Association (2010). Manual de Publicaciones de la American Psychological Association (6 ed.). México, D.F.: Editorial El Manual Moderno. Olave, Y. A., Gómez, L. C. y Ortiz, D. L. (2007). Metwill: Un aporte al aprendizaje de la metodología de sistemas blandos para el establecimiento de requerimientos de información. UIS Ingenierías,6(2), 19-31. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=36074 332&lang=es&site=ehost-live alderón, A. (2016). OVI Unidad 3 – Metodología de sistemas [Video]. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/10117 Barclay, K. A. y Savage, W. J. (2004). Appendix D. UML Notation and Java Bindings. Object-Oriented Design with UML and Java. (pp. 335 - 340) Oxford, Inglaterra: Elsevier Butterworth-Heinemann. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=1 95593&lang=es&site=ehost-live Ambler, S. W. (2003). The Elements of UML™ Style. Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=1 25014&lang=es&site=ehost-live