IMPACTO DEL PMI EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO.
1. Modelo de madurez organizacional de la dirección de proyectos (OPM3®) Es una herramienta en base a encuestas que permite analizar el grado qué madurez organizacional tiene una empresa en relación a la dirección de proyectos. Se han desarrollado 586 buenas prácticas reconocidas que sirven para evaluar el nivel de madurez de una empresa. El grado de madurez organizacional de una empresa se puede analizar no sólo para proyectos, sino también en relación a programas y portafolios. Una vez que la empresa ha realizado el diagnóstico con su grado de madurez en la dirección de proyectos, puede acceder a informes de benchmarking para compararse con el promedio de la industria. Además, con ese diagnóstico y línea base, la herramienta OPM3® permite elaborar guías de acción para mejorar el grado de madurez. Tomado del libro de Pablo Lledó. Director de proyecto.
CICLO DEL OPM3.
El ciclo consiste en los siguientes procesos:
Adquirir el conocimiento. Preparar la evaluación. Evaluación de desempeño. (Satisfacer con resultados). Administración del mejoramiento. Plan de mejoramiento. Implementar el mejoramiento. Repetir el proceso.
Tomado del libro Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).
2. Estándar para la dirección de programas.
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionara de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa siempre consta de proyectos.
La dirección de programas consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un programa para satisfacer los requerimientos del mismo y para lograr unos beneficios y un control que nos es posible obtener dirigiendo los proyectos de manera individual. Los proyectos de un programa se relacionan a través del resultado común o de la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos viene dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. La dirección de programas se centra en la interdependencia entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Las acciones relacionadas con estas interdependencias, pueden incluir:
Resolver restricciones y/o conflictos de recursos que afectan a múltiples proyectos del programa. Alinear la dirección de la organización estratégica que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa. Y Resolver la gestión de incidentes y cambios dentro de una estructura de gobernabilidad compartida.
Un ejemplo de programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite, con proyectos para el diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres, integración del sistema y el lanzamiento del satélite.
Esto involucra la alineación de múltiples componentes para obtener las metas del programa y permitir optimizar o integrar el costo, el tiempo y los resultados. Los 5 componentes de administración de programas son: Programa administración de desempeño. Programa de alineación de estrategia. Programa de administración de beneficios. Programa de compromiso de los interesados. Programa de gobierno. Programa de administración del ciclo de vida.
Tomado del manual The standard for program management . PMI. 3rd ed.
3. Estándar para la dirección de portafolios. Un portafolio consiste en proyectos, programas, subconjunto de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa. La dirección de portafolios consiste en la gestión centralizada de uno o más portafolios con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer las prioridades para la asignación de recursos, y en que la dirección del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y este alineadas con ellas. La gestión del portafolio es un proceso de negocio utilizado por la empresa para decidir el conjunto de proyectos para desarrollar nuevos productos, los equipos y el presupuesto asignado para cada proyecto que se están realizando y el proceso de toma de decisiones cuando la empresa hace una lista de los proyectos activos y son periódicamente evaluados y revisados. Las mejores empresas están utilizando estrategias para orientar sus decisiones y están utilizando la gestión del portafolio para alcanzar un alto nivel de ejecución. La gestión de portafolios y toma de decisiones: desarrollo de nuevos productos Los portafolios y los sistemas de gestión de plataformas mejoran la toma de decisiones. Incluso en las etapas tempranas del desarrollo, un buen proceso en la toma de
decisiones del portafolio nos brinda excelencia en el área de marketing, investigación y desarrollo, y enfoque general de equipo. La innovación del portafolio de productos, la evaluación de los riesgos y la gestión de proyectos de cambio.
4. Estándar de práctica para la dirección del valor ganado. La gestión del valor ganado EVM es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y avance del proyecto. Es un método muy utilizado para la medida del desempeño de los proyectos. Integra la línea base del alcance con la línea base de costos junto con la línea base del cronograma, para generar la línea base para la medición del desempeño, que facilita la evaluación y la medida del desempeño y del avance del proyecto por parte del equipo del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se pueda medir el desempeño a lo largo del proyecto. Los principios del EVM se pueden aplicar a todos los proyectos en cualquier sector. El EVM establece y monitorea 3 dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: Valor planeado. Valor ganado. Costo real. También se monitorean las variaciones o desviaciones con respecto a la línea base aprobada: Variación del cronograma. Variación del costo. Índice de desempeño del cronograma. Índice de desempeño del costo. Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros ( valor planificado, valor ganado y costo real) por periodos (normalmente semanal o mensual) y de forma acumulativa.
El grรกfico emplea la curva s para representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo estรก retrasado.
Tomado del PMBOK 5th ediciรณn.
5. Estándar de práctica para la dirección de riesgos del proyecto.
La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de los riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto en el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Los procesos de la gestión de los riesgos son:
Planificar la gestión del riesgo. Identificar los riesgos. Realizar un análisis cualitativo de los riesgos. Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos. Planificar la respuesta a los riesgos. Controlar los riesgos.
El riesgo en un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO.
6. Estándar de práctica para la dirección de la configuración del proyecto.
Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados y componentes para verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios. Tomado del PMBOK 5ª edición.
7. Estándar de práctica para la estructura de descomposición del trabajo.
La EDT, conocida también como Work Breakdown Structure (WBS), constituye el primer paso en la planificación de un proyecto. Se trata de una herramienta que consiste en la descomposición jerárquica del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto; sin embargo, no es funcional cuando se transforma en una lista de cientos de actividades que requeriría el trabajo de una o más personas para actualizarla periódicamente. El propósito de desarrollar una EDT es para usarla como una herramienta de trabajo diario y no como un documento que se actualiza una vez por año para justificar los gastos del proyecto. Para que resulte útil, la EDT tiene que ser un documento fácil de modificar, enfocado en resultados definidos SMART, que ha sido diseñado o ratificado por el equipo responsable de implementar el proyecto o por quienes deben rendir cuentas sobre sus resultados. La EDT no debe llegar al nivel de actividades (la definición y gestión de las actividades se realiza en el cronograma), sino que debe quedar en un nivel superior llamado paquete de trabajo. El paquete de trabajo, último nivel de desglose de la EDT, es aquel cuya duración y costo pueden ser estimados y que puede ser monitoreado y controlado. Otra característica del paquete de trabajo es que puede ser usado para asignar a un responsable. En cuanto al nivel de desglose, no existe una regla que indique cuántos niveles debe tener una EDT; sin embargo, se recomienda que tenga entre tres y cinco. El equipo del proyecto es el que debe decidir hasta qué nivel de detalle se requiere, lo cual está muy ligado a la complejidad del proyecto.
8. Estรกndar de prรกctica para la programaciรณn del tiempo.
La gestiรณn del tiempo incluye los procesos requeridos para gestionar la terminaciรณn en el plazo del proyecto.
Los siete procesos de la gestiรณn del tiempo son: 1. Planificar la gestiรณn del cronograma: definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto. 2. Definir las actividades: identificar cada una de las actividades que se deben realizar para lograr un proyecto exitoso. 3. Secuenciar las actividades: analizar quรฉ tipo de dependencias existe entre las distintas actividades. 4. Estimar los recursos de las actividades: determinar cuรกles son los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo cada actividad. 5. Estimar la duraciรณn de las actividades: estimar el tiempo necesario para completar las actividades. 6. Desarrollar el cronograma: analizar la integraciรณn existente entre la secuencia, los recursos necesarios, las restricciones y la duraciรณn de cada actividad. 7. Controlar el cronograma: administrar los cambios en el cronograma. Tomado del libro Director de proyectos de Pablo Lledรณ.
9. Estรกndar de prรกctica para la estimaciรณn del proyecto.