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INTERVIEW PIERRE ETIENNE
« Le pays fait face à un défi de capacité »
Dans un contexte géopolitique chamboulé en raison de l’invasion russe en Ukraine, Pierre Etienne, le président du Private Banking Group Luxembourg de l’ABBL, revient sur les défis posés par le Covid, la digitalisation et le besoin de mutualisation d’un secteur soumis – comme d’autres – aux enjeux structurels du pays.
Guy Wolff Photo
Selon Pierre Etienne, les besoins de la nouvelle génération ne sont pas fondamentalement différents de ceux de la old gen' en termes de démarche patrimoniale de banque privée.
Nous vivons actuellement une situation très difficile avec la guerre menée par la Russie contre l’Ukraine. Quel sera l’impact de cette guerre sur le secteur de la banque privée ? Luxembourg a pu développer un secteur, un métier, un business de banque privée. Ces atouts se renforceront dans le cadre de l’instabilité géopolitique que l’on connaît aujourd’hui, même si les événements sont extrêmement malheureux. Quels sont finalement les atouts de la Place de Luxembourg ? Avant toute chose, son triple A – le seul triple A en Europe, avec l’Allemagne. Mais également sa connaissance internationale des choses. Le Luxembourg est capable de s’adresser à des clients de différentes nationalités, domiciles et cultures. Par nature et de par sa taille, le pays est tourné vers l’Europe. Dans un monde qui est davantage chaotique, cette proposition de valeur, de solidité, de stabilité et de connaissance internationale des clients n’en est que plus forte.
Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus ? La guerre en Ukraine ou le risque inflationniste ? Les deux sont liés. La guerre en Ukraine est un risque géopolitique énorme pour l’Europe, voire pour le monde. Elle amène une pression forte, sur tout ce qui est commodités et énergie, et elle va vraisemblablement induire une inflation. Les deux sont redoutables. Je ne dirais pas que je crains plus l’un que l’autre. Je crains l’un et l’autre, et que l’un alimente l’autre.
En ce qui concerne les sanctions en réponse à la guerre menée par la Russie contre l’Ukraine, les banques sont mises à contribution. La CSSF insiste auprès de l’industrie bancaire sur l’importance d’effectuer une surveillance poussée. Qu’est-ce que cela implique pour les banquiers privés ? Cette surveillance, nous la faisions déjà par le passé. Il y a certains clients avec lesquels nous ne pouvions pas faire des affaires, parce qu’ils se trouvaient soit sur des listes européennes, soit sur des listes américaines que l’on appelle les listes OFAC (pour Office of Foreign Assets Control, dépendant du département du Trésor des États-Unis, ndlr), soit sur d’autres listes. Ce que l’on peut constater aujourd’hui, c’est que la Place ne semble pas travailler, ou travailler extrêmement marginalement, avec des personnes sous sanctions. L’impact des sanctions sur le métier du private banking au Luxembourg devrait être très marginal.
Et qu’est-ce que cela implique pour vos clients russes actuellement ? Nos clients russes, soit ils sont sous sanctions – et comme je vous l’ai dit, il n’y en a pratiquement pas –, soit ils ne sont pas sous sanctions et sont restés des clients avec lesquels on peut traiter.
Les actifs de la banque privée sont estimés à 500 milliards d’euros. Le secteur se porte bien. Comment la clientèle a-t-elle évolué depuis un an, avec le Covid-19 ? Il y a une évolution, mais elle est relativement lente et dans la continuité de ce qu’on a pu connaître ces 10 dernières années. Les clients avec une surface financière relativement petite ont tendance à ne pas rester à Luxembourg et retournent dans leur pays d’origine. Par contre, le Luxembourg fait preuve d’une force d’attraction de plus en plus forte à l’égard des clients nettement plus fortunés, qui représentent une part de plus en plus importante de notre business. La crise du Covid a fait que nous ne pouvions plus vraiment rencontrer nos clients, mais ces clients étaient en bonne partie relativement éloignés. 85 % des clients sont un peu partout en Europe. Comme nos banquiers ne pouvaient plus facilement prendre l’avion et aller voir leurs clients, d’autres moyens ont dû être mis en œuvre pour garder le contact. Or, nous pensons que le digital pur ne remplacera jamais le contact interpersonnel. C’est ce qui distingue la banque privée du métier de la banque plus retail.
Si la Place souhaitait élargir ou attirer plus de capital hors Union européenne, comment devrait-elle s’y prendre ? La Place a déjà pour stratégie d’accompagner les missions économiques du gouvernement ou d’autres acteurs qui, malheureusement, ont été un petit peu mis en veilleuse durant la crise. Peut-on, à partir de Luxembourg, essayer d’attirer des clients du monde entier ? Peut-être, mais les efforts à mettre en place sont peut-être démesurés pour les résultats à obtenir. Il faut nous concentrer sur notre core business et sa clientèle naturelle : les clients européens.
Le Luxembourg a aussi des concurrents en Europe. Qui sont, d’après vous, les concurrents les plus sérieux ? Certainement la Suisse. Hors de l’Union européenne, la Suisse a une proposition de valeur qui est séculaire en termes de private banking. Au sein de l’Europe, nous avons un avantage compétitif qu’on ne retrouve pas dans d’autres pays, à savoir cette connaissance internationale multidomicile qui nous permet de servir une clientèle européenne dans sa globalité. Cette approche internationale est moins présente dans d’autres places financières continentales.
Pourquoi vos prospects devraient-ils choisir le Luxembourg plutôt que la Suisse ? Nos clients, surtout les plus fortunés, n’optent pas nécessairement pour l’un ou l’autre domicile, mais souvent pour les deux. Certains clients relativement fortunés ne mettent pas – comme on le dit traditionnellement – tous leurs œufs dans le même panier. Ils ont envie d’avoir une partie de leurs actifs en Europe, dans la zone euro – et donc, là, on les trouvera souvent au Luxembourg –, une autre partie en Suisse, et peut-être une autre encore en Asie également.
Parlons de la next gen’... Les banques privées de la Place sont-elles prêtes à servir les besoins de cette nouvelle génération ? Il y a une mue qui se fait pour s’adresser davantage à cette nouvelle clientèle grâce, notamment, à la digitalisation. Quant aux services que nous devons proposer, si cette nouvelle génération s’inscrit dans une démarche patrimoniale de banque privée, de gestion d’actifs, je ne suis pas persuadé que ses besoins soient fondamentalement différents de ceux de la old gen’.
Est-ce que vous risquez de perdre du business face aux Gafa, qui sont en train de préparer de nouvelles plateformes ? Aujourd’hui, ce sont des plateformes qui s’assimilent plutôt à des plateformes de banque retail, et pas tellement des plateformes de gestion d’actifs, de gestion patrimoniale, et de connaissance des clients. La banque privée est peut-être un petit peu moins exposée aujourd’hui à la concurrence des Gafa que ne l’est la banque retail. Un Gafa aura plus de BIO EXPRESS
Président du PBGL Très investi dans le développement de la place financière, et tout particulièrement de l’activité de banque privée, Pierre Etienne est devenu en 2015 président du PBGL, et en 2020 vice-président du conseil de l’ABBL.
Managing director Membre du comité de direction de Pictet & Cie (Europe) SA depuis 2002, il a rejoint également, sept ans plus tard, le comité de direction de l’activité Asset Services du groupe à Genève. Puis, en 2010, il a été nommé managing director de Pictet Luxembourg. Avant de rejoindre Pictet, il a occupé plusieurs postes de direction, dont celui de responsable des finances et des opérations à la banque Fortis au Luxembourg, et celui de directeur de l’e-banking à la Banque Générale du Luxembourg. Études De nationalité belge et luxembourgeoise, Pierre Etienne est titulaire d’un diplôme d’ingénieur civil et de mathématiques appliquées de l’Université catholique de Louvain et d’un MBA en finance de la Chicago Booth School of Business.
difficultés à établir cette connaissance intime du client, cette relation basée sur la transparence, sur la confiance, et à offrir des plateformes de gestion d’actifs qui soient suffisamment performantes et tailor-made pour le client.
Êtes-vous vraiment sûr de cela, au vu de tous les data points qu’ils ont sur les personnes qui utilisent internet ? Ce n’est pas cela qui va donner confiance aux clients. Pour moi, il y a une dimension de confiance, de connaissance de la vie du client qui ne sera pas suffisamment connue au travers de data points. Il y a un pan entier, qui est un pan peut-être plus soft, qui ne sera pas capturé par les data points et les Gafa. Je peux me tromper, mais on est dans un univers où les relations interpersonnelles sont tellement importantes que je doute que, pour le monde de la banque privée, les datas points et les Gafa puissent se substituer au banquier privé.
Par rapport aux plateformes d’investissement numériques, vous n’avez pas peur qu’à un moment, les gens basculent et décident de passer plus par des plateformes que par le banquier privé ? Pas les personnes avec une surface financière relativement importante. Je ne le crois pas. J’ai l’intime conviction qu’une personne avec une surface financière importante, un patrimoine important, varié, souvent familial, ayant une vision transgénérationnelle, aura besoin de plus qu’une machine pour lui dire dans quoi investir. Ceci étant, ces plateformes peuvent être un outil qui aide le banquier privé dans sa gestion d’actifs. Je ne crois pas que ces plateformes constituent une concurrence dans le cadre du client typique de la banque privée. Cela pourrait être une aide, mais pas une concurrence.
Selon le World Wealth Report de Capgemini de l’année dernière, 72 % des personnes fortunées (HNWI) qui ont répondu ont investi dans des cryptomonnaies, et 74 % dans d’autres activités numériques. Est-ce une tendance qui va continuer ? Je n’ai pas de boule de cristal. Nos clients investissent un peu, mais de façon très modérée, dans la cryptomonnaie. Donc, ces chiffres, je ne peux pas les constater sur la place financière. À partir du moment où on investit un demi pour cent de sa fortune dans les cryptomonnaies, pour moi, c’est tellement marginal que ce n’est rien. Il n’est pas impossible que, dans le cas du flight to quality, un certain nombre de clients se retirent de ce type d’actifs extrêmement volatils pour retourner dans les actifs un peu moins volatils, et réputés comme étant moins risqués. Je ne suis pas persuadé que, dans une démarche patrimoniale, les cryptomonnaies auront le vent en poupe suite aux problèmes géopolitiques. Par contre, le fait que les cryptomonnaies soient peut-être utilisées pour contourner certaines réglementations ou sanctions, c’est autre chose, qui n’est pas acceptable. Mais là, on n’est pas dans une démarche patrimoniale.
La digitalisation a eu une énorme poussée depuis le Covid… Quelles sont les pistes que le secteur doit envisager en termes de partenariat avec des fintech pour proposer des solutions plus innovantes ? Il est très difficile de développer des nouvelles technologies, des technologies digitales, à l’intérieur des banques, dont les enjeux informatiques sont plutôt la plateforme bancaire. Je crois fortement que les banques devraient davantage s’appuyer sur des initiatives fintech, que ce soit au Luxembourg
PIERRE ETIENNE Président Private Banking Group Luxembourg de l’ABBL
ou ailleurs, pour des enjeux qui sont davantage digitaux. Pour plusieurs raisons, dont la première est la coexistence parfois difficile des deux mondes tech à l’intérieur des banques. La deuxième raison est que nous avons tous les mêmes enjeux et les mêmes besoins. Les traiter tous en interne est extrêmement coûteux, et pas nécessairement très efficient. Il serait sans doute plus intéressant de recourir à des plateformes externes, qu’on mutualiserait finalement d’une façon ou d’une autre.
Quant au futur de la Place, quel est l’enjeu qui vous préoccupe le plus ? Le pays a une proposition de valeur extraordinaire, mais nous avons un enjeu plus structurel, qui est un défi de capacité. La Place est finalement petite en termes de capacités et de ressources, par rapport à ces enjeux et son terrain de chasse, l’Europe. Il n’est pas nécessairement facile d’attirer des talents. Au-delà même de la connaissance de la place financière, on a un enjeu de nation branding, de faire savoir que le Luxembourg est un chouette pays, très international où il fait bon vivre. L’autre enjeu, c’est la mobilité. Avec la fin de la pandémie, on va retrouver les embouteillages qui existaient avant, et qui dégradent terriblement la qualité de vie de pas mal de collaborateurs. Plus de 60 % des collaborateurs du secteur de la place financière sont des frontaliers. En outre, l’immobilier est devenu extrêmement cher. Une jeune personne, même compétente et relativement bien payée, qui s’installe au Luxembourg aura énormément de difficultés à habiter à Luxembourg-ville ou dans ses environs.
Quels sont les talents spécifiques de la banque privée dont le pays manque ? Il nous faut de bons commerciaux. La construction d’une relation de confiance avec le client passe par un commercial avec de fortes valeurs humaines, une bonne connaissance générale de son métier, et culturellement proche de son client. Un peu caricaturalement dit, on ne peut pas demander à un commercial italien d’aller démarcher en Finlande. Il est important qu’il y ait un fit culturel, un fit linguistique, etc. Il nous faut importer ces compétences. Ce n’est pas facile, et pourtant, c’est un must absolu. Ces compétences, soit il faut les importer, soit il faut les fabriquer. Aujourd’hui, à l’Université du Luxembourg, la production de nouvelles compétences n’est pas suffisante par rapport à la croissance du pays. Ça peut dégénérer en une guerre des prix et des talents. On risque de se débaucher les talents avec une inflation des salaires qui sera mauvaise pour la profitabilité du business et de la place financière. LES AXES DE DÉVELOPPEMENT DU PBGL
1er axe les talents La Place est petite par rapport à son terrain de chasse. Un premier enjeu est de trouver les bonnes compétences pour faire face aux défis d’aujourd’hui et de demain.
2e axe nation branding Un deuxième enjeu fondamental est de faire connaître davantage en Europe la valeur ajoutée du Luxembourg et du métier de private banking à Luxembourg.
3e axe l’écosystème financier Le PBGL souhaite participer davantage à l’écosystème financier luxembourgeois, qui est composé de banques, d’assurances, de family offices, de fintech, etc.
4e axe la réglementation La réglementation est la même pour tous les acteurs du monde financier. Les sujets réglementaires sont donc une priorité à l’agenda du Private Banking Group Luxembourg.
Business transfers
Entrepreneurial private banking
Content sponsored by BANQUE HAVILLAND
Olivier Beghin, Head of Private Banking at Banque Havilland.
Banque Havilland’s entrepreneurial thinking sets it apart. This translates into private banking services that appeal to business owner-managers.
It is important for private bankers to have deep understanding of each of their clients’ personal outlooks and life goals. Understanding this helps to embed agility into the relationship, enabling appropriate action to be taken at the right time. This might be reacting to fast-paced market events, or building a long-term wealthmanagement strategy. In particular, planning for the retirement of the ownermanagers of small and mediumsized businesses is a live issue. According to a study by Deloitte and EU statistics from 2017 to 2020, an estimated 60% of business owners in Europe have no concrete plans for how their business will be handled after they move on, with only one in ten having clear plans. Just a quarter have a management continuity plan. Given that around 85% of companies in Europe are familyowned, this represents a substantial challenge, all the more so, as a quarter of ownermanagers are over 60 years of age. Each year in the EU, there are about 100,000 merger and acquisitions transactions concerning family-owned businesses.
Few have succession plans Matters such as whether the business will be inherited by a family member or sold as a going concern need to be assessed and planned for well in advance. However, many entrepreneurs prefer to focus on their passion for growing their businesses, with considerations of
Eva Krins / Maison Moderne Photo
how this relates to their private life often taking second place.
To a large extent, this is because questions of succession planning are complex and may not appeal to entrepreneurs who specialise in other business areas. As well as such matters not being their core business, managing the different personal dimensions of cross-border family life can be a tough challenge. “We get to know our clients to understand their financial and personal situations, and offer them tailormade solutions that work best for them,” Olivier Beghin, Head of Private Banking at Banque Havilland explains.
“Banque Havilland is privately owned, ensuring we have the entrepreneurial DNA of our ultimate shareholder, David Rowland,” he adds. “Through his own experience, Mr Rowland saw that banks could do more to meet their clients’ aspirations.” Since acquiring a banking operation in Luxembourg in 2009, Banque Havilland has grown beyond its headquarters, and now has offices in London, Monaco, Liechtenstein, Dubai, Geneva and Zürich.
An entrepreneurial bank The result is an independent, agile, cross-border-focused, private boutique bank that understands the entrepreneurial mindset. “Our clients recognise us as their trusted advisors, and know that we will go further to help them meet their needs. This is thanks both to our internal expertise and our relationships with best-inclass external providers,” said Mr Beghin.
This is where Banque Havilland is uniquely placed to help entrepreneurs make plans for the future phases of their lives, either in terms of passing the business on or converting this professional wealth into private capital. Their businesses might have operations in several countries. Managing the financial affairs of family members at different stages of their lives is a further challenge, particularly when they are likely to be living international lives. Preparation is also required to ensure effective inheritance planning in line with the client’s wishes.
“Our approach is to start with a full review of clients’ net worth, taking a 360-degree assessment,” explained Mr Beghin. “This gives us the foundation from which we can understand clients’ situations and their goals, which enables us to suggest ways for them to position themselves and then provide the solutions they need,” he added. “As well as bringing our expertise to bear, we coordinate with external experts, such as lawyers and notaries, whom the client may already know, or we have introduced to them.”
Selling, reinvesting, living When it comes to selling the business, for example – be it an acquisition by a third party or a management buy-out – the different options and methodologies are set out. After the transaction is completed, Banque Havilland helps to implement plans regarding the newly realised capital.
This can be reinvestment in portfolios with different strategies and time horizons, or it could be about enjoying this wealth in a tax-efficient fashion. The newly retired entrepreneur might want to enjoy the wealth they have spent their life creating, with the acquisition of new real estate property, investments in art works, purchasing a boat or whatever appeals to the client’s personal interests. Many wealthy people also like to devote themselves to promoting good causes, and Banque Havilland helps clients to create philanthropic structures that maximise effectiveness. Inheritance also needs to be addressed. Securing the financial well-being of the family is a key retirement goal, made difficult by the often complex nature of modern ways of living. For example, children might live in different countries and be on a variety of career and relationship trajectories. The younger generation also tends to have concerns that investments should be made in a sustainable fashion. Banque Havilland has the know-how to integrate different levels of ESG consideration into portfolios.
Tools available include the creation of foundations, life insurance and other inheritance options, holding companies, dedicated investment funds and more. Finding the right mix of these is a highly personal set of decisions that lead to a tailor-made solution that works for each family. Then digital tools are used to keep everyone aware of the situation in the estate over time and in the face of changing circumstances.
“We like to speak of engineering clients’ wealth and heritage; providing the strategic advisory support and technical assistance to help them make the right decisions and then putting plans into action,” said Mr Beghin. “Banque Havilland being a boutique, entrepreneurial operation ourselves means we have short lines of communication to facilitate quick, smart decision-making to the full benefit of our clients,” he added.
Olivier Beghin,
Head of Private Banking at Banque Havilland
60% of business owners
in Europe have no concrete plans for how their business will be handled after retirement.
11% of owner-managers
have clear succession plans, but only 24% have a management continuity plan.
85% of companies in Europe are family-owned, and a quarter of ownermanagers are aged over 60. Each year in the EU, there are about 100,000 merger and acquisitions transactions involving family-owned businesses.
For more information see banquehavilland.com
