Upa#5 pdfs light by Autotime

П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом №3 (5) , 2011 www.manager-auto.org

Содержание

Главный редактор Оксана Борисовна Демченко O.Demchenko@asa-auto.org Над номером работали: Юрий Блинов, Федор Борисов, Петр Гайдук, Анастасия Говорюткина, Юрген Клазинг, Елена Рыкова, Юлия Седова

Эксперты журнала Рон Пайл (Ron Pyle), президент ASA USA Ronp@asashop.org Владислав Волгин, экономист, журналистмеждународник V.Volgin@asa-auto.org Александр Груздев, директор российского офиса маркетингового агентства GIPA agruzdev@gipa.eu Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Россия A.Nasonov@asa-auto.org

Корректор Евгения Забабурина Дизайнер Александр Ильин Учредитель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). www.asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17 Издатель: ИД «КУЗОВ-МЕДИА» www.kuzov-media.ru

Руководитель: Виктор Игоревич Хренков V.Hrenkov@kuzov-media.ru

2-3, 6, 55 – новости

Деньги или клиент?

Менеджер по распространению Курбатова Анастасия adv@kuzov-media.ru

46 50

Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская д. 14 стр. 9

52 56

Сайт как инструмент маркетинга Темпы роста рынка автострахования Новый курс Позитивный сервис

58 64

Сотрудник фирме не враг Интернет-торговля

9 16 22 24 28

Российский рынок автосервисных услуг

Маркетинг: масштабируем… Момент истины контрольного клиента Рассмотри в клиенте человека Маркетинг клиентского сервиса. Вектор на удержание Автовыставка во Франкфурте: будущее уже наступило

Электронная почта: news@kuzov-media.ru Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011 г. Перепечатка и использование материалов допускается только с&письменного разрешения ИД&«Кузов-Медиа». Редакция не&несет ответственности за содержание рекламных материалов. Mнение редакции может не&совпадать с&мнением авторов. Рукописи рассматриваются, но не&рецензируются и&не&возвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению.

Отпечатано в типографии «ТОРГОВЫЙ ДОМ «БОГЕНПРИНТ». Тираж 11 000 экз.

Подборка по теме «маркетинг»

Распространяется по всем регионам России по подписке и прямой адресной рассылкой руководителям автопредприятий.

32 36 38 40

Кто управляет лошадью&– тот и платит Новые приоритеты Давайте зайдем на блог… В формате мини-тренингов

Цена по подписке через редакцию 470 руб. Для членов АСА 235 руб. В розницу и по партнерским программам – свободная. Подписной индекс по каталогу «Роспечать» – 83177 © ИД «Кузов-Медиа», 2011.

НОВОСТИ

Ведущие бренды обменялись опытом

Бренды в современном мире играют одну из ключевых ролей, эту идею иллюстрирует прошедший в начале осени в Москве форум «Как построить сильный бренд», организованный ведущим производителем смазочных материалов – компанией Castrol. Представители различных областей бизнеса поделились историями успеха своих брендов и обсудили современные тенденции развития компаний. В рамках пленарного заседания выступили: Ник Зонеманн (тренданалитик и региональный директор компании Trendone в России и Восточной Европе), Антон Куклин (начальник управления стратегического маркетинга «Альфа-Банка»), Мария Куршина (директор по маркетингу в России, странах СНГ и Скандинавии Castrol), Анастасия Куровская (вицепрезидент компании Millward Brown по региону Евразия), Татьяна Александрова (CRM-менеджер по интеграции бизнес-процессов компании Volvo), Майя Гомес (руководитель группы дилерского маркетинга Skoda Auto) и Алексей Немов (выдающийся российский спортсмен, четырехкратный Олимпийский чемпион). Приглашенные спикеры говорили о том, как строились с «нуля» мировые бренды, как ставились рекорды и преодолевались барьеры, как завоевывалась народная любовь и доверие миллионов потребителей, рассуждали о том, как будут развиваться, и трансформироваться бренды в течение ближайших 10–20 лет.

2 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

«Automechanika-2011» и её спонсор Компания DENSO выступила в качестве генерального спонсора выставки «Automechanika Moscow powered by MIMS 2011». Внимания заслуживает именно активная позиция компании, ее попытка получить максимум от участия в выставке, для многих ставшей рутинной, а значит, не требующей вложения сил, разработки программ и постановки неких больших целей. Между тем, сочетание ряда инструментов позволило охватить самые разные слои партнеров и клиентов. Об этом комплексе усилий – подробнее. На стенде DENSO были представлены свечи зажигания и накаливания, щетки стеклоочистителя, детали системы охлаждения и кондиционирования автомобиля и многое другое. Особый интерес посетителей вызвали новые детали системы управления двигателем – датчики массового расхода воздуха и катушки зажигания. Пилотная линейка компонентов доступна для заказа дистрибьюторами с сентября этого года. За выставочные дни продукт-менеджеры DENSO

Europe, сотрудники российского и украинского подразделений компании провели на стенде 460 встреч с работниками розничных магазинов автозапчастей и автосервисов и 70 встреч с представителями компаний-дистрибьюторов из более чем 12 государств. Компания провела акцию для конечных клиентов «Подбери свечу». Для специалистов прошел семинар «Знакомство с продукцией». Особое звучание бренду придало и присвоение DENSO звания «Лучший поставщик», и вручение компании специального приза Ассоциации Group Auto за лучшую организацию поддержки клиентов, работающих на российском рынке.

Курс для профи

Сколько стоит покой?

Компания «Сервисмен» организовала в Минске учебный курс для автомаляров, весьма нестандартный для этого рынка. Перечислим его особенности. Уникальность мероприятия в том, что курс предусматривает не только теорию, но и практическую работу с реальными автомобилями в условиях оборудованных мест, с использованием окрасочной камеры. Более того, слушатели, успешно освоившие программу, получат сертификаты и предложения по трудоустройству от кузовных мастерских города. Обучение проводится при поддержке официального представителя RMBASF в Республике Беларусь.

Аналитическое агентство Marcs проанализировало стоимость КАСКО популярных автомобилей и пришло к выводу, что среди новых самый высокий тариф (в процентах) – у седана Toyota Camry, 10–12,8% от стоимости. Результаты исследования опубликованы в газете «Ведомости» 23 сентября 2011 года. Среди подержанных автомобилей дороже всего страхование по КАСКО для Honda Accord – 13–16% от цены, Accord занял первое место в сегменте моделей средней ценовой категории по темпам подорожания тарифов добровольного автострахования. В целом стоимость полисов КАСКО для машин средней ценовой категории увеличилась за 11 месяцев на 10–20% от тарифов, но для Lada и иномарок ценой от 2,5 миллиона рублей – наоборот, сократилась на 5–10%.

НОВОСТИ

Медаль для детали В рамках выставки «Интеравто-2011» состоялась церемония объявления и награждения победителей из числа номинантов на первую независимую премию российского рынке автозапчастей «Автокомпонент года – 2011». Организатор Премии – журнал «Автозапчасти и Цены» и интернет-портал www.carexpo.ru. Приветственные слова после выступления ведущих прозвучали от Белоглядовой Марины, руководителя оргкомитета премии, Кузнецова Сергея Викторовича, директора ЗАО «Красногорский Автоцентр КАМАЗ», Шишковой Татьяны, заместителя генерального директора компании AUTO-HOLLAND и от офици-

«Атлант М»: двадцать лет на трех пространствах В 2011 году автомобильный холдинг «Атлант М» отмечает свое 20-летие. Пройдя этот важный рубеж, компания строит планы дальнейшего развития, о чем на прессконференции рассказали генеральный директор холдинга Сергей Николаевич Савицкий, генеральный директор «Атлант-М» в России Александр Александрович Пырко и руководитель департамента стратегического развития Алексей Терещенко. За 20 лет «Атлант-М» вырос в холдинг, который работает на трех пространствах: в России, Белоруссии и в Украине. Предприятие имеет в своем портфеле 19 автомобильных брендов, объединяет 31 автоцентр и охватывает территорию от Бреста до Тюмени. За последние 10 лет «Атлант-М» реализовал свыше 210 000 иномарок – отметил в своем выступлении Александр Александрович Пырко. По его словам, два кризиса, которые компания пережила вместе со страной, не ослабили холдинг, а помогли выработать продуктивные методы организации продаж и взаимодействия с покупателями. Доказательством тому является большая клиентская база, объединяющая в настоящее время 250 000 клиентов, а также многочисленные премии, которые руководители холдинга и другие его сотрудники получили от представительств автомобильных компании и экспертных организаций.

ального спонсора премии – ТД «Агис Моторс». В двадцати одной номинации были объявлены победители среди производителей комплектующих и автозапчастей. Дополнительно «За вклад в развитие российского рынка автокомпонентов» были награждены компании BOSCH и FEDERAL MOGUL, к «золотым звездам» которых МВЦ «Крокус Экспо» подарил 20 и 25 кв.м соответственно выставочных площадей на выставке «Интеравто – 2012». Победители определялись методом совокупной оценки нескольких показателей – оценка экспертов автомобильного рынка и членов жюри,

опрос конечного потребителя, компаний розничной и оптовой торговли, голосование на интернет-портале. Были вручены призы и по дополнительным номинациям: директор МА Russian Automotive Market Reasearch Татьяна Арабаджи вручила компании TRW спец-приз и диплом «За инновационный подход к организации бизнеса».

Алексей Терещенко выступил с экспертной оценкой ситуации на рынках России, Белоруссии и Украины и рассказал, каких результатов планирует достичь холдинг по итогам 2011 года. Он отметил укрепившуюся тенденцию роста автомобильного рынка, который в нынешнем году увеличится на 55%. Динамичное развитие показателей «Атлант-М» эксперты холдинга связывают с ростом емкости сегмента иномарок. При этом компания ставит целью увеличить свои продажи в 2011 году на 61%, а в 2012 году – на 21%. Развитию сферы сервисных услуг предприятий холдинга будет способствовать рост парка машин в возрасте до 5 лет. Объем таких авто составит в 2012 году почти 4 млн. единиц, что потребует от «Атлант-М» расширения технических мощностей и сети сервисных станций, – отметил Терещенко. Глава «Атлант-М» Сергей Николаевич Савицкий обозначил направления развития холдинга. Компания усиливает работу на рынках крупных городов в России, Белоруссии и Украины, где предоставляются возможности для реализации более устойчивых моделей бизнеса. «Атлант-М» направляет усилия на осуществление новых и завершение уже начатых проектов. Речь идет, в частности о строительстве многофункционального комплекса в Москве на Дмитровском шоссе. Первый

автосалон этого комплекса откроется уже в 2013 году – сообщил Сергей Савицкий. Он также отметил, что в среднесрочной перспективе холдинг начнет строительство автомобильной деревни в Ленинградской области. Стоимость проекта оценивается в 60–80 млн. долларов. Важным направлением для «Атлант-М» является совершенствование клиентского сервиса. Сотрудники дилерских центров стремятся сделать покупку автомобиля ярким событием для каждого клиента, подарить ему уникальные впечатления и создать основу для долгосрочных отношений. Такого уровня невозможно достичь без квалифицированных и заинтересованных в высоком результате кадров. Мотивировать персонал к личному и профессиональному росту, повышать качество подготовки сотрудников всех уровней компетенции – это те принципы, которые помогают холдингу сформировать продуктивный кадровый состав. Такую работу иллюстрирует и внутренняя статистика. Чуть более 66% сотрудников, работающих в «Атлант-М», заинтересованы в собственном профессиональном росте и стремятся сделать компанию лучше. Руководство холдинга уверено, что нацеленная на достижение высоких результатов команда «Атлант-М» и в дальнейшем будет укреплять престиж марки, поможет усилить репутацию бренда, как одного из самых влиятельных в сфере автобизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 3

АНАЛИТИКА

РОССИЙСКИЙ РЫНОК АВТОСЕРВИСНЫХ УСЛУГ GLOBAL REACH CONSULTING

GLOBAL REACH CONSULTING по материалам исследования «Российский рынок автосервисных услуг - 2011» Подробнее об исследовании на www.marketing.rbc.ru 4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

РОССИЙСКИЙ РЫНОК АВТОСЕРВИСНЫХ УСЛУГ

GLOBAL REACH CONSULTING

Российский рынок автосервисных услуг Основные параметры Парк личных машин в крупных российских городах стремительно растет. За 2010 год количество автомобилей на российских дорогах увеличилось на 4,4%. И чем больше их становится, тем успешнее идет бизнес у владельцев автосервисов и станций технического обслуживания (СТО). По данным Росстата по итогам 2010 года объем российского рынка автосервисных услуг1 продемонстрировал рост на 28%. Несмотря на внушительный рост рынок не достиг докризисных показателей из-за резкого сокращения объемов в 2009 году. По оценкам экспертов в московском регионе число станций технического обслуживания в настоящее время в шесть раз меньше необходимого. Это часто приводит к тому, что автомобили эксплуатируются в неисправном состоянии. В 2009 году резко сократилось и инвестирование в отрасль. Так, по итогам 2009 года объем инвестиций сократился на 69% к уровню 2008 года. По итогам 2010 года объем инвестиций в отрасль вырос на 10% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года.

Географическая структура рынка Наибольшую долю в структуре российского рынка автосервисных услуг имеет Центральный федеральный округ. Его доля по итогам 2010 года составила 42,7% от общего объема рынка. Прежде, по 2008 год, доля Центрального федерального округа стабильно росла,

Диаграмма 1. Объем рынка автосервисных услуг в России, 2006–2010 гг., млрд. руб. 200,0

80% 66%

180,0

60% 44%

160,0

28%

140,0

40% 20%

120,0 100,0

80,0

–20%

60,0 –40% 40,0 20,0 0,0

–60%

–60% 2007

2006 Объем рынка, млрд. руб.

2008

2009

2010

–80%

Источник: Росстат

Темпы роста, %

Диаграмма 2. Динамика инвестиций в отрасль, 2006–2010 гг., млн. руб. и % 150%

2500 121% 104%

2000

100%

1500

50% 10%

1000

500

–50% –69%

2006

2007

Объем инвестиций, млн. руб.

2008 Темпы роста, %

2009

2010

–100%

Источник: Росстат, GRC

1 Выручка по оказанию услуг технического обслуживания и ремонта только легковых автомобилей.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 5

РОССИЙСКИЙ РЫНОК АВТОСЕРВИСНЫХ УСЛУГ

GLOBAL REACH CONSULTING

Диаграмма 3. Структура рынка автосервисных услуг по федеральным округам, 2010 г., % 2,5% 2,9% 0,4% 6,5%

Центральный ФО Северо-Западный ФО Сибирский ФО

10,4%

Приволжский ФО

42,8%

Уральский ФО Северо-Кавказский ФО

11,0%

Южный ФО Дальневосточный ФО

23,4%

Источник: Росстат, GRC

однако вместе с резким падением рынка в 2009 году заметно уменьшился и «вес» Центрального федерального округа в общей структуре. Сокращение доли указанного федерального округа продолжилось и в 2010 году. По итогам 2010 года она составила 43%, перераспределение идет за счет значительного увеличения удельной доли Северо-Западного федерального округа. Среди регионов до 2010 года явным лидером являлась Москва. На ее долю в 2009 году приходилось порядка 37% в структуре российского рынка автосервисных услуг. Однако в 2010 году ситуация изменилась главным образом за счет

резкого, двухкратного роста объема оказанных автосервисных услуг в СанктПетербурге, который вырвался на первое место среди регионов РФ.

Выручка от оказания автосервисных услуг По итогам 2010 года выручка от оказания автосервисных услуг по абсолютному большинству регионов-лидеров в данной сфере увеличилась, практически единственным исключением из этого тренда стала Москва.

В 2009 году выручка московских автосервисов сократилась в четыре раза, в 2010 году спад выручки продолжился. Относительно показателя 2008 года выручка автосервисов Москвы за полный 2010 год уменьшилась более чем в пять раз. 2008 год для Москвы характеризовался очень крупными вложениями в отрасль. Объем инвестирования в 2009 году резко сократился и опустился ниже отметки 2007 года. В 2010 году в отрасль практически перестали инвестировать. Стабильностью в инвестировании в отрасль характеризуется СанктПетербург, где в 2010 году объем инвестиций значительно вырос.

Структура рынка по предприятиям В структуре рынка автосервисных услуг наибольшую долю среди предприятий имеет ООО «У Сервис +» – это 8,5% по итогам 2009 г. На втором месте по объемам выручки на рынке находится ООО «Дженсер Ясенево». Его доля составляет порядка 4,4%. Далее следует большая группа предприятий, доли которых в общей структуре российского рынка находятся в пределах от 1 до 2,3%, таких компаний порядка 18–20.

Расписание готово

Дата 20-21 октября 24-25 октября 27-28 октября

Тема Процесс продажи автомобиля Мотивация персонала на СТОА Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций с клиентами

Тренер И. Гузенко О. Нагорская М. Дуканов

Автомобильная сервисная ассоциация составила график проведения семинаров для профессионалов автобизнеса и приглашает посетить их. Условия и подробности на сайте АСА. Со своей стороны журнал приложит усилия, чтобы самые интересные темы нашли отражение на страницах «Управления автобизнесом».

10-11 ноября

Измерительные инструменты повышенной точности и электронные приборы обслуживания автомобилей

А. Смирнов

11-12 ноября 14-15 ноября 16-17 ноября 17-18 ноября 18 ноября

Как стать руководителем СТО Электрические системы автомобиля: теория электричества и основы обслуживания Назначение, устройство и основы обслуживания систем управления двигателем Организация малярно-кузовного цеха. Тонкая настройка Тормозная система: назначение, компоненты, основы ремонта и обслуживания

Ю.Блинов В. Фролов А. Фаизов А. Соболевский А. Смирнов

21 ноября

Системы подвески и рулевого управления: теоретические основы, устройство, типы, обслуживание

В. Фролов

22-23 ноября

Эффективные продажи по телефону Системы нагревания, вентиляции и кондиционирования (HVAC): принципы работы, 25 ноября основы обслуживания 28 ноября Проведение эффективной презентации автомобиля 29 ноября Завершение сделки 30 ноября – 1 декабря Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций с клиентами 5-6 декабря Мотивация персонала на СТОА 7-8 декабря Процесс продажи автомобиля 12-13 декабря Организация малярно-кузовного цеха. Тонкая настройка

6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

М. Дуканов А. Фаизов И. Гузенко И. Гузенко М. Дуканов О. Нагорская И. Гузенко А. Соболевский

В ФОКУСЕ

МАРКЕТИНГ В АВТОБИЗНЕСЕ

Маркетинг в автобизнесе

Заявляя темой номера «маркетинг», мы отдавали себе отчет в том, что это весьма глобальное явление, даже точнее – необъятное в рамках журнальных объемов и возможностей. В то же время подобные рассуждения не могут быть поводом, чтобы отказаться от разговора. Ведь по сути маркетинг для сегмента услуг в автобизнесе сегодня – это именно то, что должно перевести работу на новый уровень. Именно так! Можно кропотливо оптимизировать соотношение производственного и непроизводственного персонала, повышать эффективность использования оборудования или выработку участков, но все это – лишь технические детали плана. А сам план базируется на по-

8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

нимании целей развития, построении маршрута движения к ним и выстраивании «логистики» этого бизнес-каравана… Все перечисленное и есть, в общем-то маркетинг. Само собой, надо добавить: любые вопросы эффективности и загрузки возникают лишь тогда, когда эта самая загрузка не просто имеется, но поддается прогнозированию, и как процесс – понятна и прозрачна. И это тоже маркетинг. Мы предлагаем несколько материалов, на наш взгляд раскрывающих тему маркетинга с разных сторон – и в то же время позволяющих следовать мудрости Козьмы Пруткова: мы не пытаемся объять необъятное. Мы лишь даем слово ряду экспертов и надеемся с опорой

на их опыт и знания обратить внимание читателей на некоторые знаковые моменты. Александр Груздев поделится видением уровней маркетинга и его инструментов. Михаил Калашников расскажет подробно об одной из технологий, пока недостаточно широко используемой в автосфере. Юрий Блинов исследует роль и методы организации клиентского сервиса. А Петр Гайдук предложит свое – и ассоциации АСА – видение темы клиентской лояльности. Сверх перечисленного в новой рубрике журнала «Книжная полка» подобраны издания, заслуживающие места в очереди на прочтение – если они еще не обосновались и на вашей книжной полке, конечно.

МАРКЕТИНГ: МАСШТАБИРУЕМ…

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

записала: Оксана Демченко

Материал подготовлен совместно с экспертом журнала, Александром Груздевым, генеральным директором компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии, по предоставленным данным вы можете адресовать Александру Груздеву: agruzdev@gipa.eu

Маркетинг: масштабируем… Прежде, чем рассматривать детально какие-то инструменты маркетинга или же конкретные его разделы и применимость для бизнеса определенного размера, типа и географии, стоит определиться с самим понятием. Мы сделали это в формате беседы, а вопросы задавали постоянному эксперту журнала Александру Груздеву, директору российского офиса маркетингового агентства GiPA.

– Начнем с вполне всеобъемлющего короткого вопроса: что такое маркетинг? – Могу ответить так же лаконично: маркетинг – это все. Когда-то я разговаривал с одним умным человеком, и он сказал, что любая компания может отдать на аутсорсинг что угодно – кроме маркетинга. Интересно, правда? Можно отдать бухгалтерию, IT, продажи… Но маркетинг – нельзя. Маркетинг, это то, благодаря чему один продукт отличается от другого! Получается, что в определение входит, действительно, все: и позиционирование марки (на кого ориентирована), и имидж марки, и продвижение, и человеческий фактор… Можно вспомнить классическое определение «пяти «Р»: product, placement, promotion, people, price. Сразу

добавлю: то, чем занимаемся мы, агентство – это исследования, и они лишь маленькая часть всего наполнения понятия «маркетинг». Мы своего рода «служба обеспечения», одна из многих, и пытаемся помочь компаниям точнее определить, насколько то, чего они хотят добиться, совпадает с тем, что у них в действительности получается. Продолжая отвечать на вопрос, предлагаю следовать чистой семантике, то есть посмотреть на предмет с точки зрения словообразования. Маркетинг – производное от market. Это изучение рыночных отношений во всей их полноте. Соответственно, масштаб маркетинга напрямую связан с масштабом компании. И если взять верхний уровень, головной офис или представительство международной компании, мы обнаружим «внутри» все возможности и инструменты маркетинга: и позиционирование марки, и имидж, и цены, и вывод новых продуктов, и мониторинг своего положения, конкурентов… Это уровень, где в наличии наиболее обширное поле деятельности, но максимальна и зона ответственности. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 9

МАРКЕТИНГ: МАСШТАБИРУЕМ…

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Таблица 1. Анализ данных регистрации, 2010 год. Исследование в интересах самого «высокого» масштабного уровня участников рынка 12 марок покрывают почти 75% регистрации, российские марки покрывают больше трети. Даже с меньшим количеством продаж российские марки получают большую долю рынка 34,6%

Lada Chevrolet Kia Renault Ford Hyundai Nissan Toyota Gaz Daewoo Volkswagen Uaz

Brands

2008 622 182 235 466 88 152 108 070 186 828 192 719 146 548 189 966 131 003 95 510 50 525 53 773

2009 349 490 104 398 70 088 72 284 82 083 74 607 64 221 68 728 58 205 51 414 39 488 34 660

2010 517 147 116 233 104 235 96 466 90 166 87 081 79 614 79 315 76 646 74 419 58 989 49 043

Share 27,1% 6,1% 5,5% 5,0% 4,7% 4,6% 4,2% 4,2% 4,0% 3,9% 3,1% 2,6%

Total Top 12

2 102 750

1 071 675

1 431 364

74,8%

829 264

453 277

660 487

34,6%

2 897 459

1 465 917

1 910 573

100%

Total Russain makes Всего

Мне сейчас вспомнилось, как на заседании клуба «Автобосс», когда речь шла об ответственности сторон, дилеров попытались столкнуть лбами с производителями. Дилеры тогда сетовали: «Вот, господа, вы заставляете нас брать обязательства по поводу того, сколько автомобилей в год мы будем у вас выкупать. И если мы эти автомобили не продадим, вы станете применять к нам санкции в виде штрафов, лишения бонусов. А почему бы вам тоже не нести ответственность в случае, если мы готовы превысить квоту вдвое, а вы не готовы нас поддержать?». На что представитель автопроизводителя ответил: «Мы отвечаем за марку в целом. Вы делаете рекламу у себя, как дилеры, а мы делаем рекламу марки в целом. Вы проводите у себя сервисную акцию, касающуюся одной модели – мы позиционируем ценовую политику в целом по запчастям, по стоимости нормочаса и так далее. Мы несем ответственность за то, что на глобальном уровне бренд не проиграет конкурентам». Это хорошая иллюстрация того, что на каждом уровне свои проблемы и своя ответственность, а следовательно – свой маркетинг. И если, к примеру, головное подразделение компании позиционирует автомобиль, как семейный, то ни один дилер не сможет продавать его, как премиум10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

класс. У него в указанной ситуации гораздо меньше, или вовсе нет, путей для маневра. И его задача – встроиться в систему, продиктованную сверху, и свой маркетинг проводить в её рамках. Если головной офис заинтересован в имидже марки, но дилер измеряет уже уровень удовлетворенности клиента визитом и обслуживанием – почувствуйте разницу, так сказать. – В этой связи вспоминается один из первых маркетологов, Ходжа Насреддин, предлагавший бухарцам грамотно разработанный демопродукт под названием «зверь, именуемый кот, имеющий четыре лапы и хвост, который свободно изгибается во всех направлениях»… – Допустимая аналогия: он работал на четко определенной территории, изучил целевую аудиторию и сформулировал стратегические цели. В этом смысле задачи любой компании на рынке ничем не отличаются от задач Ходжи: нужно понимать, чего хочешь и грамотно строить маркетинговую политику. То есть на верхнем этаже иерархии концерн интересует, как продаются модели данного бренда в России, как сформировать их репутацию и т. д., а этажом ниже дилеру той же марки в городе N важны конкретные вещи: конкурентная среда, портрет

График 1. Спонтанное знание марок автомобилей. Исследование в интересах самого «высокого» масштабного уровня участников рынка. 63% 57%

VAZ 39% 41%

Toyota 27% 27%

Mercedes Ford

25% 20% 31% 31%

BMW Audi Nissan Renault GAZ Honda

28% 21% 19% 20% 14% 9% 19% 21% 19% 18%

2010 2009

покупателя, способы привлечения новых покупателей и прочее. Соответственно, так же от уровня к уровню отличаются и задачи маркетинговых исследований. Если верхний уровень оперирует данными, собранными по всей стране, объединяет их с информацией от всех дилеров, внешними исследованиями и так далее, то конкретный дилер ведет исследования на ограниченной территории, активно пользуется анкетированием, собственной базой данных, личными наблюдениями… А уже в зависимости от полученных результатов определяет целевую аудиторию и методы и способы, например, подачи рекламы. Точно так же действует и независимый сервис: сегментируется, определяет целевую аудиторию, публикует рекламу либо в городской газете – либо в районной, все зависит как раз от аудитории и поставленных задач. И чаще всего, если случается провал, его причиной является изначально неправильно построенная маркетинговая политика. Эти ошибки – все равно что трещины в фундаменте. Сначала незаметны, потом становятся угрожающими – и все здание в конце концов рушится. Приведу такой пример. Мы получили заказ на исследование клиентских предпочтений и поведения автовладельцев, проживающих в разных районах Москвы.

МАРКЕТИНГ: МАСШТАБИРУЕМ…

График 2. Удовлетворенность послепродажным обслуживанием автомобиля. Типичный интерес для «дилерского» уровня и выше

График 4. Инструменты коммуникации (реклама автомобильных товаров/услуг)

23% водителей абсолютно удовлетворены послепродажным обслуживанием своего автомобиля.

“ТОП 3” (8+9+10)

58%

64%

64% водителей видели в 2010 году рекламу автомобильных запчастей/ услуг/аксессуаров в автомобильном журнале/газете

70%

Видел/слышал рекламу автомобильных продуктов/услуг

18%

23%

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

28% 15%

18%

Автомобильный журнал/газета

20% 25%

Еженедельные/ недельные газеты

23% 22%

Абсолютно удовлетворены – 10

64% 61% 46% 38% 43%

ТВ

33%

9 8

28%

5–7

Не удовлетворены – 1–4

В целом

Российские марки

2% Иномарки

объективной картине. Настоящие руководители не имеют права на подобные ошибки. И, как правило, их не допускают, потому что подстраховываются мнениями специалистов.

Быстро выяснилось в подробностях, что, скажем, в Люберцах вряд ли следует открывать дилерский центр премиумбренда, в то время как на Кутузовском проспекте ему самое место. Казалось бы, ситуация прозрачна и очевидна без изучения… Но ведь до сих пор люди порой пытаются начинать свое дело как раз там, где оно изначально почти обречено на провал. Это говорит о том, что люди либо не умеют строить выводы на основе уже имеющейся информации, либо больше доверяют собственному мнению, чем

42% 40%

Интернет

38%

33%

36%

Радио

21%

Справочник/ каталог

21% 15%

2010 2009

на виду – нужна хорошая заметная вывеска, иначе потенциальные клиенты будут проезжать мимо ваших ворот, как мимо глухого забора. А уж если автоцентр расположился в глубине района, понадобится целая система указателей и приглашающих объявлений. И снова не обойтись без четкого понимания своего места и роли, своей потребности в клиентах. А они везде разные. Если, предположим, в районе Чертаново проживают люди среднего достатка, и ездят они в подавляющем большинстве соответственно

– Предположим, центр открылся. С точки зрения грамотного построения маркетинга, что делать дальше, в какой последовательности? – Прежде всего надо объявить миру о том, что ты есть. Даже если компания расположилась в первой линии, у всех

График 3. Посещение сервисов иномарками в зависимости от гарантии. Типичный интерес для «дилерского» уровня и выше. 12% водителей иномарок посещают официального дилера, когда у них нет гарантии.

Есть гарантия или контракт на обслуживание 85 85 84

Общий уровень посещения

59 26

2008

33 24

Частный гараж

18 15 10 9 12

Официальный дилер

10 6 0

35 31 8

2010

Частный гараж

Шиномонтаж

2009

23 24 24

Шиномонтаж

56 57 59

Независимый сервис

75 78 80

Общий уровень посещения

Официальный дилер

Нет гарантии

100

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 11

МАРКЕТИНГ: МАСШТАБИРУЕМ…

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 5. Причины выбора шин: летних и зимних. Это пример исследования, способного выявить причины потери клиентов Цена: 1ая 55 53 51 49 47 45 43 41 39 37 35

Эффективность: 2ая

Летние Зимние

2007

2008

2010

66 64 62 60 58 56 54 52 50

Качество: 3ая 63 61 59 57 55 53 51 49 47 45

Зимние

2008

Зимние

2007

2008

2010

Долговечность: 5ая Летние

2007

Летние

2008

2010

на автомобилях KIA, Hyundai, Chevrolet и Ford, а вы хотите специализироваться на продаже и обслуживании «Жигулей», то рассчитывать на успех будет сложно. Для вашей компании больше бы – предположим – подошел Севастопольский район, где проживает публика попроще, как раз тяготеющая к «Ладе». С первых дней работы следует вести полный учет посетителей и анализировать кто они, на каких автомобилях и откуда приезжают. Это помогает уточнить ориентацию по моделям и маркам. Может ведь так случиться, что вы себя спозиционировали изначально на упомянутые KIA, Hyundai, но первые же дни работы показали: к вам идет поток посетителей на «жигулях». Откуда они? Возможно, проезжают мимо по дороге из области на работу и с работы домой? А почему не посещают те, на кого вы ориентировались? Может быть, у них есть другой, привычный, адрес, который вы не учли? Подобные промахи свидетельствуют как раз о недооценке роли и места маркетинга. – Насколько вообще велико понимание этой роли у руководителей бизнеса по вашим оценкам и наблюдениям? 12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

53 51 49 47 45 43 41 39 37 35

Летние Зимние

2007

2008

2010

– Рынок неоднороден. Если на уровне представительств автопроизводителей существует четкое разделение служб, есть и отдел маркетинга, и отдел рекламы, то уже на уровне дилерств чаще всего отделы объединены в одну службу. Даже в её пределах порой нет полного понимания, что же такое маркетинг – зато есть убеждение, что реклама решает все. Объясню сказанное более образно и точно, оперируя типовыми заблужде-

похоже, сугубо российская проблема: народ не научился считать эффективность. На бытовом уровне пример: люди стараются ехать на юг семьями на автомобилях. Считают примерно так: «Я потрачу пять тысяч на бензин, а если покупать билет, то на каждого пассажира нужно по пять тысяч». Но никто не считает амортизацию автомобиля, износ шин, питание в дороге, штрафы, возможность попасть в аварию и т.д… Впрочем, мы немного отвлеклись. Если же вернуться к началу разговора, то я бы добавил еще одно уточнение формулировки понятия маркетинг – полнота учета клиентских запросов. Идеальная задача маркетинга состоит в том, чтобы суметь продать миллион автомобилей по всему миру – и создать для каждого покупателя уверенность, что весь автоконцерн делал конкретный автомобиль лично для него, «для Васи». Как ни странно, многие концерны очень близки к тому, чтобы укладываться в эту модель ожидания. Например, возьмите молодежный «Смарт»: поскольку цвет автомобиля определяется по цвету стоек, допустимо по желанию свободно менять навесные детали кузова, следуя моде сезона. Покупатель премиумсегмента обычно имеет наиболее широкий выбор опций и, значит, пределов индивидуализации автомобиля. А ведь в конечном счете все как раз и сводится к индивидуализации. Если клиент почувствует себя самым любимым и ожидаемым – можете считать, что вы решили главную маркетинговую задачу. Кстати, я слышал, что

На небольших независимых станциях почти не знают о маркетинге, все упирается в простенькую формулу «маркетинг = реклама» ниями низового уровня – «гаражного». Здесь распространено мнение, что вся беда кроется в нехватке средств: «Дайте нам миллион – и мы будем в полном шоколаде». Хотя, на самом деле, можно потратить всего 100 тысяч рублей на исследование и еще столько же на рекламу – и получить результат, намного превосходящий «бриллиантовые мечты», якобы требующие затрат в миллион. Это,

на одном из центров сделали очень простую вещь: когда человек, записавшийся на ТО, приезжает к назначенному времени, его встречают и провожают на парковку, где на свободном месте уже стоит табличка с его фамилией, именем и отчеством! Клиент сразу и безоговорочно понимает, что его здесь знают, любят и ждут. Да из-за одного этого многие готовы ехать на другой конец города!

МАРКЕТИНГ: МАСШТАБИРУЕМ…

– В связи с этим возникает вопрос: как маркетинговые агентства умудряются встраиваться в работу компаний, если она вот такая, кропотливая и почти индивидуальная, многоуровневая? – При наличии разных уровней, потребностей и задач, есть набор инструментов маркетинга, они универсальны и по сути одинаковы на всех уровнях. Их не так уж и много, они давно отработаны, эффективны. Ну, для примера. Первый инструмент – анализ открытых источников, баз данных, статистики, форумов в интернете. Они позволяют понять, сколько автомобилей той или иной марки/модели продано, где они зарегистрированы, как обслуживаются, какова их репутация. Другой инструмент – это количественные исследования, которые проводятся путем опросов. Понятие «количественные» подразумевает, что количество опрашиваемых выбирается статистически значимым, и полученные данные можно будет представлять в виде процентов или числовых данных. Исследования такого типа тоже могут быть разными: личными, телефонными, проводимыми посредством сети Интернет, и т. д. Стоит упомянуть и еще один инструмент – качественные исследования, т. е.

такие, в которых количество опрашиваемых мало. При подобных опросах обычно не ставится задача в итоге получить какие-то доли, проценты или числовые данные: требуется понимание процессов или мотиваций. А для этого используются фокус-группы, экспертные интервью и т. д. Для проведения исследований «в поле» используются самые разные люди: от разово приглашенных студентов, которые опрашивают людей на улицах или по телефону, до профессионалов-аналитиков, способных взять интервью у генерального директора представительства и выудить из него, скажем, закупочные цены на какие-то товары. – А роль маркетолога в штате компании? Что он должен и может делать? Или скажем по другому: чего от него следует ждать и чего мы часто не получаем, хотя получить это вправе? – В конечном счете все задачи у него те же, что у отдела или агентства: сбор информации, ее анализ и выдача предложений для руководства. Однако обычно собственного маркетолога нанимают уже для выработки стратегии и/или тактики на основе собранных агентством

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

данных. А вот результат работы как нигде больше зависит от профессионализма конкретного человека, его заинтересованности, инициативы, творческого подхода. Собственно, и у вас в журналистике ведь так: один журналист сам в состоянии и нащупать тему, найти объект, пробиться к нему, написать. А другому надо постоянно переставлять ноги, а потом за ним еще и переписывать материал, верно? Мы, маркетинговое агентство, способны собрать данные и определить некий сегмент рынка, общее представление о ряде перспективных направлений развития. Внутренний маркетолог, по идее, уже имеет результаты нашей работы, на их основе он может и должен «сузить» сектор возможного и потенциально перспективного – до конкретного единственного маршрута движения к цели, до стратегии развития компании. Кстати, в небольших компаниях руководитель как раз и является по существу маркетологом, поскольку владеет всей информацией и единолично принимает на ее основе решения. – Ваше мнение: насколько хорошо топ-менеджмент России знаком с маркетингом и как изменился уровень знаний за последнее время? УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 13

МАРКЕТИНГ: МАСШТАБИРУЕМ…

– Начну с верхнего уровня, российского офиса автоконцерна. Там очень часто директор – иностранец. В таком случае вопросов не возникает: он прекрасно знает, что такое маркетинг, для чего он нужен, каковы его методы и инструменты. Ему не нужно объяснять, что такое погрешность или почему на основании опроса 2500 автовладельцев можно делать вывод о поведении миллионов и парке в целом. Он в состоянии оценить ту работу, что проделали специалисты отдела маркетинга и на основании их рекомендаций принять взвешенное решение. Если во главе представительства или крупного холдинга находится российский директор, то примерно в семи случаях из десяти есть аналогичное понимание, в трех – его, увы, нет. Но и из тех семи благополучных, когда люди что-то понимают в маркетинге, мало кто знаком подробно с теорией вопроса, с законами статистики. Хотя конечно встречаются и очень знающие люди. На уровне дилерских центров картина уже хуже, примерно 50/50, а со знанием законов и методик еще хуже. Этот уровень находится под давлением представительств, которые прямыми указаниями заставляют руководство центра заниматься маркетинговыми исследованиями, собирать данные. Мы, как агентство, видим: лишь половина руководителей использует полученные данные в работе; другая половина только выполняет указания: «Ну, надо – так надо. Будем делать». Такое отношение очень сильно удручает, ведь у руководителей в большинстве случаев есть данные на руках, но как работать с этими данными они не знают, не умеют, а очень часто – просто не успевают. Один из руководителей такого рода мне с гордостью заявлял, что у них в дилерском центре невероятно высокая удовлетворенность клиентов: аж 75%. И его ничуть не смущало то, что целых 25% клиентов недовольны их работой. Каждый четвертый! Руководителю не приходило в голову, что на эти цифры надо посмотреть с другой стороны – и тогда сделается очевидно: ситуация из рук вон плоха. Это как раз подтверждает, что данный директор в маркетинге не разбирается и не может по-настоящему оценить совершенно очевидные данные. Либо имеющийся внутренний маркетолог убеждает его в том, что это высокие показатели. 14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Еще ниже – на небольших независимых станциях – все еще хуже. Там почти однозначно о маркетинге никто ничего не знает, все упирается в рекламу. И даже не в знание ее законов, а просто в уверенность, что чем рекламы больше – тем лучше, обычно процветает уверенность в точности простенькой формулы «маркетинг = реклама». Самые лучшие и продвинутые руководители занимаются вопросами удовлетворенности своих клиентов. – Приходилось слышать от руководителей сервисов, что они и не прочь бы воспользоваться услугами хорошего маркетингового агентства, но им это не по карману… – Это как раз подтверждает мои слова о том, что люди не владеют ситуацией, не знают вопроса вообще. Наше агент-

График 6. Мойка автомобиля: Причины выбора. Качественная цена

Цена

Без очереди

Быстрая мойка Близко к дому (место)

2010

ство только что выполнило серьезное исследование для одной компании самого верхнего эшелона – производителя автомобилей. Не называю ее только из соображений этических, зато укажу: исследование обошлось чуть дороже 75 тысяч рублей. Но вот решение, которое стояло за исследованиям, имело реальную ценность в миллионы рублей. Суммы, которыми я оперирую, могут себе позволить инвестировать в исследования почти все игроки рынка: ведь даже на независимом сервисе они не считаются большими, запредельными. На рекламу вкупе с интернетпродвижением редко кто тратит меньше 50 тысяч в месяц. Но «стрельба» такого рода напоминает мне упражнения с пушкой без мушки: палим в белый свет, как в копеечку, авось куда-то попадем.

Между тем, многим сервисам не нужны глубокие дорогостоящие исследования, достаточно создать информативную анкету, поставить секретарю второй телефон и мотивировать в свободное время звонить по собственной клиентской или иной базе, задавать свои три-четыре вопроса. Задача профессионального маркетингового агентства как раз и состоит в том, чтобы помочь и анкету составить, и секретаря проинструктировать по поводу того, как разговаривать с людьми, и провести анализ результатов, представив их в виде удобного отчета с рекомендациями. Такого рода микропроект со всеми перечисленными работами может стоить 10–20 тысяч рублей, в зависимости от задач. Это совсем не те деньги, которые следует экономить. Доходит порой до смешного. Скажем, на сервисе в результате опросов выяснили, что полностью не удовлетворены своим пребыванием там 10 клиентов. Понять причину недовольства этих людей удалось только после анализа результатов опроса нашими специалистами. Выяснилось, что все эти люди обслуживались в смену одного и того же мастера. Замена одного человека решила проблему нелояльности – полностью. И последнее, что очень хотелось бы отметить на эту тему, как раз про «не успевают». Я считаю, что каждую работу должен делать специалист своего уровня. Время директора стоит очень дорого, ему не надо сидеть часами над сводной табличкой результатов исследования, проделанного девочками из колл-центра. Это не продуктивно, расточительно, не профессионально. Анализом должны заниматься специалисты маркетингового центра, а директор – получить непосредственно отчет, желательно в графиках и картинках, чтобы оценки были поставлены, выводы и рекомендации дальнейшей работы сделаны. Это опять же вопрос эффективности работы! Подводя итог, хотел бы сказать, что маркетинговые исследования проводимые профессионалами (которых к сожалению не много, но все же они есть и конкуренция достаточна), могут значительно облегчить жизнь, наладить и улучшить деятельность компании во многих аспектах ее работы. Стоит это совсем не тех грандиозных денег, о которых говорят люди, никогда не сталкивавшиеся с опросами и исследованиями рынка.

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

М а р к е т и н г

ЮЛИЯ СЕДОВА

а в т о б и з н е с е

автор: Юлия Седова

Момент истины контрольного клиента Повышение уровня сервиса, клиентоориентированности компании считается одним из самых эффективных способов привлечения клиентов. Все чаще качество работы персонала оценивается с помощью технологии «Тайный покупатель», разработанной в США в середине прошлого века и получившей широкое распространение в мире. Для России технология относительно нова, но её активно применяют в маркетинговой работе, зачастую полагая уже неотъемлемым элементом системных исследований. О специфике данной технологии, ее целях и сфере применения мы попросили рассказать Михаила Калашникова, генерального директора компании «Ваши люди», занимающейся организацией мониторинга качества обслуживания на территории РФ и СНГ. 16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

– Михаил, вы проводите популярные среди профессионалов автобизнеса мастер-классы по теме «Тайный покупатель». В чем секрет актуальности программы? – Думаю, профессиональной аудитории полезна сама тема «Мистери шопинг». Начнем с того, что же такое «взаимодействие с клиентом»? Это своеобразный момент истины, когда, при живом общении (в автосалоне его реализует обычно менеджер по продажам, а в техцентре, как правило, мастер-приемщик) проявляются все бизнес-процессы. Этому помогают структурные подразделения компании. В частности, в общение вовлечены службы информационного сопровождения: от того, насколько качественно и быстро работает менеджер с базой данных, зависит профессионализм специалиста, в данный момент представляющего компанию для клиента. Кроме того, в коммуникации участвуют маркетинговые подразделения – они формулируют предложения, увеличивающие интерес к конкретному автомобилю или к одной из услуг, связанных с ТО и ремонтом. Играют свою роль и службы, которые отбирают и обучают специалистов, занимаются контролем их работы, выстраивая систему мотивации таким образом, чтобы качество обслуживания напрямую было связано с уровнем оплаты труда сотрудников. Ясно, что чем лучше сотрудники обслуживают клиентов, тем больше, теоретически, они должны зарабатывать (продавая «больше и лучше» сотрудники способствуют повышению авторитета, имиджа своей организации). Повторюсь, обслуживание клиента – некий «момент истины», выявляющий все. Как сотрудников научили, какими инструментами наделили, так они и будут работать с клиентами! Поэтому крайне важно понимать, что на самом деле происходит в то время, когда представитель – его можно даже назвать «полпредом организации» – в лице менеджера по продажам или мастера-приемщика данный контакт осуществляет. Вот для фиксации и оценки «момента истины» и существует технология «Тайный покупатель». Она может помочь руководству компании понять, почему уходят клиенты, а определившись с причинами, разработать меры противодействия. Кстати, по статистике, 1% клиентов компания теряет, поскольку они уходят из жизни, то есть, извини-

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

ЮЛИЯ СЕДОВА

те, умирают. Ведь все мы смертны… Следующая причина: клиенты меняют место жительства (около 3%) либо следуют советам друзей (таких порядка 5%). Другие клиенты (9%) следуют за конкурентами компании. Меняют компанию клиенты (таковых 14%) и в связи с неудовлетворенностью качеством продукта: им может не нравиться как само предложение автоцентра, так и то, как менеджеры о нем рассказали. Но наиболее важная причина (первостепенная!)– её указали 68% клиентов, ушедших из компании – низкое качество обслуживания или полное отсутствие сервиса. Понятно, что если клиент не получает своевременного и грамотного обслуживания, он сильно «расстраивается» и «голосует ногами». – Какова технология «Тайного покупателя» в России и мире? – Прежде чем говорить о технологии, отмечу, что у «тайного покупателя» есть несколько синонимов: «таинственный покупатель», «контрольный клиент», «мистери шопинг» (mystery shopping) «аудит клиентского сервиса» и др. Под всеми этими названиями скрывается приблизительно одно и то же: наемный человек приходит в компанию под видом реального клиента. «Тайный покупатель» внимательно наблюдает и запоминает, как его обслужили, а потом результаты посещения фиксирует в чек-листе (списке критериев, по которым осуществляется оценка). Подробнее об этом чуть позже. Пионерами по внедрению этой технологии стали США, потом «Тайный покупатель» пришел в Европу. В России она появилась в явном виде лишь в начале 2000-х годов и очень по-разному начала распространяться в различных сегментах бизнеса. Я, рассказывая о «Тайном покупателе», буду опираться на собственную экспертную оценку, поскольку у нас есть представители практически всех сегментов рынка, мы имеем возможность анализировать, где полнее представлена данная технология. Так вот, в банковских сетях, по нашим оценкам, по крайней мере в 70% случаев осуществляется этот мониторинг. Причем в последнее время мы наблюдаем взрывной интерес: за полтора года банки начали крайне активно работать, конкурировать по качеству, бороться на рынке за клиента, что, в целом, неплохо. В первую очередь я имею в виду банковский ритейл.

В продажах одежды или обуви «Тайный покупатель» используется несколько реже, однако все равно достаточно интенсивно (50–60%). Фактически каждый второй наш магазин (прежде всего, сетевой) использует данную технологию. Треть компаний сферы авторитейла, по нашим оценкам, использует «Мистери шопинг». Таковы данные в целом по РФ. Наверняка в столице и городах-миллионниках метод используется несколько чаще, в областных центрах – реже. Что касается автосервисов, то здесь «тайный покупатель» используется лишь в 10–20% случаев. Думаю, в первую очередь это связано с тем, что технологически проверка непроста: надо найти человека, способного выполнить функции тайного покупателя, это отдельная серьзная рекрутинговая задача. Видимо, автосервисы гораздо реже используют эту услугу из-за организационных сложностей.

– Что такое технология «Тайного покупателя»? Можно ли дать ей определение? – В первую очередь, это технология оценки работы персонала в обслуживании клиентов, позволяющая как диагностировать и контролировать уровень профессионализма торгового персонала, так и управлять его поведением. Это еще и возможность увидеть, проанализировать бизнес-процессы компании в разрезе того же клиентского сервиса. Далее. «Тайный покупатель» предоставляет возможность выработать рекомендации по основным направлениям работы с персоналом. В большинстве компаний есть представление, что должен существовать «стандарт обслуживания» – корпоративный документ, по которому осуществляется обслуживание клиентов. Сотруднику организации словно говорят: «Делай вот это и вот это. Таковы праУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 17

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

М а р к е т и н г вила, и, если ты от них отступаешь, тебя даже могут наказать». Благодаря «Тайному покупателю» можно выработать рекомендации по совершенствованию программ обучения сотрудников. Ведь одно дело – заказать тренинг для менеджеров, осуществляющих продажи легковых автомобилей, и совсем другое – сделать такой тренинг на основе ранее проведенного мониторинга, когда уже выявлены основные болевые точки. Вот тогда тренинг становится сфокусированным на проблемах компании и конкретного сотрудника, а значит, гораздо более эффективным. «Тайный покупатель», кстати, впоследствии может помочь проверить уже и полезность тренинга, наличие реальных перемен в обслуживании кли-

ента. Кроме того, с помощью данной технологии можно повысить эффективность систем мотивации в компании. – Каким образом? – Большинство менеджеров по продажам получают базовую ставку и бонус (обычно то и другое в пропорции, близкой к 50/50). Выплачиваемый специалисту бонус или часть его может зависеть от качества обслуживания, а оно проверяется с помощью «Тайного покупателя». Такой вариант оплаты распространен в ресторанных сетях, где приблизительно четверть бонуса (в различных сетях по-разному) напрямую связана с выходом на определенный уровень выполнения стандартов обслуживания. «Тайный покупатель» может быть основой для построения системы обучения 18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

ЮЛИЯ СЕДОВА

а в т о б и з н е с е

персонала: если мониторинг идет регулярно, так же регулярно выявляются проблемы. И можно системно подходить к организации процесса обучения, строить модель компетенций – необходимых качеств, которыми должен обладать эффективный специалист. На их основе уже формируется полноценная система обучения: как вводить в должность, повышать квалификацию, связывать результаты обучения с работой. – Какие параметры оцениваются «Тайным покупателем»? – В качестве параметров оценки обычно используются все элементы цепочки обслуживания клиентов. Как клиент продвигается к идее визита в автосалон?

Сначала он, как правило, смотрит в Интернете: «где, что, как». Потом решается позвонить в выбранные фирмы. Если телефонные переговоры прошли успешно, ценовое предложение показалось интересным, менеджер сумел заинтересовать клиента, делая работу грамотно, то далее, скорее всего, состоится сам визит. Естественно, первое, с чем клиент столкнется, – внешний вид автоцентра. Он увидит, как работает охрана, есть ли места на парковке, – это мы называем «внешней средой», которая, фактически, продолжается до встречи на ресепшен. Тут начинается «внутренняя среда». Клиент оценит порядок внутри салона и дополнительных помещений, удобство навигации, качество коммуникации, наличие печатной информация и т. д.

Контакт начинается с момента, когда к клиенту подойдет менеджер и поинтересуется (отметив внимание к автомобилю, допустим): «Когда вы планируете совершить покупку?» либо «Какие факторы вы учитываете при выборе?». Вот это и есть организационная среда – взаимодействие менеджеров с клиентом, взаимодействие клиента с торговым персоналом. Далее все идет, как в этапах техники продаж: установление контакта, выявление потребности, работа с возражениями, презентация товара, сравнение с аналогами на рынке. Наконец, тест-драйв, после которого наступает время завершения контакта. Проводится некий «проброс на будущее»: сотрудник должен поинтересоваться у клиента, как будет осуществляться дальнейшее взаимодействие. Вся «цепочка» занимает от сорока минут до часа. Собственно вся она как раз и оценивается детально. Чуть более года назад наша компания провела исследование, в рамках которого было опрошено более сотни организаций. Мы задавали вопросы тем, кто использует у себя «Тайного покупателя», выявляли, с какой целью они применяют технологию. Подавляющее большинство ответили: для оценки работы персонала. Практически такое же количество применяет ее для анализа конкурентной среды, ведь мало знать о себе, надо понимать, как вы выглядите на фоне коллег, какие у них и у вас слабые и сильные стороны. – Чего ждут по итогам применения технологии? – «Мистери шопинг» проводится для того, чтобы оценить степень подготовленности персонала, определить, выполняет ли он корпоративные стандарты, дать оценку уровню знаний сотрудников. Вам известно, чем отличается российская компания от зарубежной? В российской, как правило, говорят: – «Я хотел бы провести первый мониторинг таким образом, чтобы никто о нем не узнал, чтобы понять, как на деле работают сотрудники». У наших зарубежных заказчиков проведение «Тайного покупателя» сопровождается тем, что всех сотрудников в обязательном порядке информируют: – «С энного числа начинаем проверку по технологии тайного покупателя». Персоналу объясняют, что проверка направлена на повышение профессионального уровня каждого сотрудника.

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

– На ваш взгляд, клиентоориентированность действительно серьезно влияет на увеличение объема продаж? – Если персонал работает грамотно, больше ориентирован на клиента, увеличение объема продаж не может не произойти. Мы все – люди, значит, зависим от того, как к нам относятся. Если мне нахамили, я повернусь и уйду; ко мне проявляют уважение, демонстрируют определенный профессиональный и экспертный уровень – скорее всего, я позитивно отнесусь к идее взаимодействия с такой компанией. Следующее ожидание от применения «Тайного покупателя» – укрепление корпоративной культуры. К этому обычно стремится компания, считающая, что качество обслуживания может быть значительным конкурентным преимуществом. Организация заявляет: «Мы самые лучшие по сервису»; хочет контролировать процесс и помогает сотрудникам повышать профессиональный уровень. Мониторинг обслуживания в сети автосалонов позволяет оценивать динамику качества работы, причем дает результат по каждому менеджеру. Если с этими данными связать экономические результаты тех же менеджеров, можно определить, как качество обслуживания связано с объемом продаж. Иногда высокий уровень обслуживания клиентов не сопровождается столь же высокой их удовлетворенностью. Значит, формальны сами стандарты обслуживания в конкретном автоцентре. Вроде бы сотрудники все делают правильно, но, например, имеют кислое выражение лица. Или есть что-то еще, создающее у клиента чувство неудовлетворенности. Иной вариант: когда общий уровень качества сервиса ниже, чем удовлетворенность клиента. О чем это говорит? За счет неформального подхода, при неполном соблюдении стандартов в процессе взаимодействия менеджера и клиента происходит нечто такое, что клиенту… попросту нравится, как с ним работают! Всякий раз при анализе соотношения качества обслуживания и удовлетворенности мы получаем информацию к размышлению. – Каким образом используется результат исследования? – В большинстве компаний его используют для создания программ обучения. На следующем месте – корректировка стандартов работы персонала: иногда стандарты

обслуживания вмещают в себя буквально все чаяния руководства компании, что совсем лишнее. Следующий момент – оптимизация систем стимулирования (то есть, как связать качество работы с заработком сотрудников). На последнем месте – аттестация персонала. Иногда клиенты обращаются к нам в конце отчетного периода, чтобы осуществить то, что у управления персоналом называется «оценка 360˚», когда «ключевых» сотрудников оценивают, что называется, изнутри и со стороны внешнего клиента. Ведь, когда идет оценка с разных сторон, можно увидеть, как обстоит ситуация на деле. Если в компании на регулярной основе проводится «Тайный покупатель», можно увидеть изменения показателей и понять эффективность работы над ошибками. Допустим, в I квартале в каком-то автосалоне телефонные переговоры велись слабо. Прошли мониторинг и тренинги, во время которых «накрутили хвосты» менеджерам и сказали: «Теперь мы будем слушать ваши переговоры, не начнете говорить, как надо, оштрафуем». В результате на 15% выросло качество обслуживания. Однако, как у нас часто бывает, компанейщина иссякла, закручивать гайки перестали, и в следующем месяце процент снова упал. Опять поддали жару, снова качество обслуживания улучшилось. В подобных случаях мониторинг выявляет ситуацию, свидетельствующую о том, что пока еще выполнение стандартов не стало корпоративной традицией, оно не является руководством к повседневному действию. Если у организации есть желание выйти на уровень, когда качество обслуживания станет конкурентным преимуществом, тогда потребуются дополнительные инвестиции в сотрудников. Их надо учить, стимулировать, а в некоторых случаях, к сожалению, менять. Вообще «Тайный покупатель» – как реклама. Если вы напечатаете буклетов меньше, чем уходит в течение месяца, то получите в последние дни дефицит и размноженные на плохой бумаге прайс-листы. Так же и с «Тайным покупателем»: если сотрудники, которых вы контролировали регулярно в течение трех месяцев, далее останутся без жесткого контроля, то они быстро поймут (у нас подобное сразу понимают), что их не контролируют, а значит, можно расслабиться. В результате очень быстро можно снизить все показатели до начальных… К сожалению, с этим нам приходилось сталкиваться.

ЮЛИЯ СЕДОВА

Последняя оценка, на которую я хотел бы обратить внимание. Она, как правило, присутствует в ходе визита нашего «Тайного покупателя» в автосалон либо техцентр. Это его субъективная оценка, по принципу «понравилось – не понравилось», «порекомендовал бы своим коллегам – не порекомендовал бы», «купил бы у этого менеджера – не купил». Некие субъективные впечатления, которые могут отличаться от оценок по критериям. – Расскажите, пожалуйста, о самой технологии. – Как правило, запуская мониторинг, мы начинаем с разработки специального чеклиста для проверки автосалонов и техцентров. Чек-лист – это список параметров оценки точки обслуживания клиентов для фиксации тайным покупателем результатов проверки. Обычно возникает желание в основу чек-листа положить так называемые корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Но, к сожалению, наш опыт подтверждает, что далеко не всегда у наших заказчиков есть свой корпоративный стандарт. Тогда перечень формируется на основе нашей экспертной оценки: мы обслужили не десяток и не сотню салонов, предприятий, офисов, банков, магазинов, поэтому можем предложить типовой вариант. Но каждый раз этот чек-лист разрабатывается индивидуально, под конкретную ситуацию в компании. Таким образом, приоритеты всегда разные, но саму структуру мы предлагаем, и для техцентра она может быть такой: телефонные переговоры, внешняя среда, внутренняя среда, процесс сдачи автомобиля в ремонт, дополнительная продажа услуг. Это когда за час до конца ремонтных работ мастерприемщик звонит вам и говорит: «Хорошо бы на вашем автомобиле еще вот это, это и это поменять. Будем это делать?». Далее идет оценка трейд-ин – потому что многие компании сейчас достаточно активно работают на вторичном рынке. Затем, собственно, процесс выдачи машины. И все завершается событийной оценкой «тайного покупателя». Вот структура чек-листа, в каждом из разделов может быть 10– 15 пунктов. Соответственно, в чек-листе, который мы в этой ситуации разработаем и будем использовать, от 60 до 100 параметров. Их контроль и дает объективную оценку всей цепочки обслуживания. Важно определиться со шкалой оценки по каждому критерию. Выставлять оценки УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 19

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

М а р к е т и н г от «1» до «5», с нашей точки зрения, неверно: бывает трудно понять, чем оценка «3» отличается от «4», а «4» от «5». Мы предпочитаем минимизировать элемент субъективизма «тайных покупателей», ставя лишь «1» и «0», «было» – «не было». Важна и однозначность критерия, по которому осуществляется оценка: нельзя использовать формулировку «персонал приветлив». Что это означает? «Увидел меня», «увидел меня и поздоровался», «увидел меня, поздоровался, улыбнулся» или «увидел меня, поздоровался, улыбнулся и представился»? Либо даже «увидел меня, поздоровался, улыбнулся, представился, спросил, как ко мне лучше обращаться»? Повторю, формулировка критериев должна быть абсолютно конкретной. Приведу пример хорошего критерия: «сотрудник в процессе взаимодействия с клиентом обращается к нему по имени не менее двух раз». Если не обращается по имени вообще или обращается единожды этого недостаточно, оценка будет «0» – отрицательная. Почему следует обращаться к клиенту по имени не менее двух раз? Потому что в этом случае клиент отмечает индивидуальное отношение к себе: его видят, выделяют на фоне других людей, и ему это приятно. Кроме того, тайный покупатель должен в чек-листе написать комментарий: что обязательное не сказал менеджер. Это может быть основанием для анализа: менеджер не знает стандарт или ленится. В первом случае очевидно: в компании система обучения построена ненадлежащим образом, информация не доходит до сотрудников. А вот лень – основание для дисциплинарных мер. – Какие параметры входят в чеклист? – Вот образец чек листа. Дата контакта по телефону, время звонка, дата проверки с визитом, время; проверенный салон – где находится, фамилия менеджера по продажам для проверки по телефону, фамилия менеджера по продажам для проверки с визитом, «легенда» посещения, фамилия тайного покупателя. Дальше реальные критерии: блок «Телефонные переговоры»; трудность дозвона. Допустим, трубка снята, но долго поет автоответчик. А ведь звонят в автосалон обычно с мобильных телефонов. И так далее. Помимо ответов «да»-«нет», есть графа «Комментарии». При качественном 20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

ЮЛИЯ СЕДОВА

а в т о б и з н е с е

заполнении чек-листа, если дана отрицательная оценка, в комментарии пишется, что было на самом деле. – Каким критериям должен соответствовать претендент на должность «тайного покупателя»? – Он должен обладать рядом характеристик: дисциплинированностью, достаточно высоким уровнем внимания, особенно к деталям. «Тайному покупателю» необходима хорошая память. Он должен запоминать то, что увидел, иметь адекватную самооценку, быть стрессоустойчивым, производить впечатление адекватного, сбалансированного человека. Также он должен быть аккуратным в фиксации результата. Есть мнение, что лучшие «тайные покупатели» – актеры. Ничего подобного! Это сложные и непредсказуемые «тайные покупатели», при помощи которых невозможно собрать объективную картинку. Они излишне «творческие» для данной работы. Процесс проверки – та же самая технология, которая выполняется менеджером, только «с другой стороны». Нужно четко отработать определенные пункты. При посещении автосалона такой человек должен быть максимально похож на реального клиента. Ему нужно вести себя естественно: если он ведет себя иначе, задает напоминающие чеклист вопросы, его «раскусят». Вследствие чего результаты окажутся недостоверными. По социально-демографическим характеристикам, уровню дохода он должен соответствовать целевой аудитории автоцентра. Если он приезжает в салон на «жигулях» и заявляет: «Хочу пройти тест-драйв на автомобиле стоимостью 1,5 миллиона рублей», то к нему там вряд ли отнесутся с доверием. – Как ведется обучение и тестирование тайных покупателей? – Чтобы «тайный покупатель» хорошо работал, его необходимо грамотно проинструктировать, обучить. Обычно для этих целей используется инструкция, которая содержит все основные параметры, имеющие отношение к участию в проверке. Пункты такие: когда «тайный покупатель» должен приехать в автосалон; как ему себя вести, на что обращать внимание. Какие вопросы задавать, а какие – нет, как заполнять чек-лист («Тайный покупатель» заполняет его после посещения ав-

тосалона, чтобы не раскрыться), как реагировать на звонок менеджера, интересующегося впечатлениями. Что касается организации визита, то, как правило, нужно определиться, когда сам визит проходит: в рабочие дни, когда посетителей в автосалоне обычно меньше, и сотрудники могут лучше работать с ними, или в выходные, когда времени на обслуживание у менеджеров значительно меньше. Надо определиться, какое поведение менеджера интересует больше. Обычно проверки проходят в разное время. В частности, одна в середине рабочего дня, другая вечером, с 18.00 до 20.00, третья в выходные. Тогда «тайный покупатель» получит возможность посмотреть, как менеджер работает в разное время, в зависимости от наплыва клиентов. Для получения объективной картины крайне важно в один автосалон сделать более одного визита в месяц: «тайный покупатель» может «попасть» на менеджера, плохо работающего по каким-то личным причинам. Тогда картина, на основании которой мы сделаем вывод о работе автосалона, будет искаженной, основанной на физическом или психологическом состоянии конкретного сотрудника. Наши «тайные покупатели» делают в среднем три визита в месяц в автосалон, чтобы получить среднестатистическую картинку. – Как контролируется работа «тайного покупателя»? – Как правило, мы жестко контролируем качество чек-листов, аудиозаписей. «Тайные покупатели» должны быть надежными людьми, дающими стабильный, достоверный, объективный результат. Только таких людей можно использовать для проведения мониторинга. – Каким образом осуществляется обработка данных мониторинга? – Допустим, ваша сеть включает 10 автосалонов. В каждом вы провели по 3 проверки в течение месяца, результат каждой зафиксировали в чек-листе, приложили аудиозапись. Теперь эти результаты нужно обработать, чтобы понять общую ситуацию по данным мониторинга. Как правило, все данные сводятся в единую таблицу, проводится их статистический анализ. Можно выстроить рейтинг автосалонов и выявить среди них лидера и аутсайдера, определить, где в нашей сети сильное место, а где – слабое.

СКОЛЬКО ЛЕТ ДОЛЖНО БЫТЬ ЧЕЛОВЕКУ, ПОПАВШЕМУ В БЕДУ, ЧТОБЫ ЛЮДИ ОТВЕРНУЛИСЬ ОТ НЕГО?

Живой. Благотворительный фонд WWW.LIVEFUND.RU Программа CAF Russia «Социально активные медиа»

РАССМОТРИ В КЛИЕНТЕ ЧЕЛОВЕКА

М а р к е т и н г

ПЕТР ГАЙДУК

а в т о б и з н е с е

автор: Петр Гайдук

Рассмотри в клиенте человека Петр Гайдук, специалист АСА по программам лояльности

Для клиента при первичном знакомстве автоцентр или автосервис – это «кот в мешке», не имеющий никаких выгодных, уникальных особенностей. Потому первичный выбор в пользу той или иной компании делается, по сути, случайно. Каждая станция пытается каким-либо образом стимулировать и программировать повторный выбор: выдает дисконтные карты, пытается конкурировать по ценам, зазывает акциями и специальными программами, разворачивает рекламные кампании, загружает почтовые ящики примыкающих районов листовками, порой вызывающими раздражение. Итоги перечисленных усилий непредсказуемы и зачастую приводят совсем не к тем результатам, на которые рассчитывали создатели. Через некоторое время выясняется, что по неведомым причинам дисконтные карты с 10%-ной скидкой есть у всех клиентов без исключения. Следовательно, необходимо поднимать цены, чтобы компенсировать убытки от этих карт. От рассылки смссообщений клиентам идут негативные отклики и жалобы на спам, а по существующим рекламным акциям невозможно оценить их результативность. Маркетинг – это, прежде всего, анализ, затем системные мероприятия и снова анализ того, что получилось в результате этих действий. Влиять на выбор клиента невозможно без организации адресной работы с клиентом и его персонификации. Обладая возможностью изучать мнения и опыт практиков, Автомобильная Сервисная Ассоциация 22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

Не так и сложно при желании оборудовать по последнему слову техники посты обслуживания и нанять квалифицированных специалистов. Но все это не гарантирует успех дела. Конкуренция на рынке продажи и ремонта автомобилей велика и постоянно растет, вынуждая владельцев и управляющих искать свой путь к сердцу клиента, который, как известно, выбирает сердцем, а голосует кошельком! выработала ряд простых и логичных рекомендаций, позволяющих сделать маркетинг каналом получения финансово значимых результатов. Эти рекомендации изложил для журнала Петр Гайдук, руководитель проекта ассоциации «Программы лояльности».

Практические рекомендации Надо начать с оценки в цифрах текущего состояния дел. Все оценки следует фиксировать с подробными комментариями и отслеживать их динамику во времени. Количество клиентов, сумма среднего чека, загрузка постов обслуживания, периоды максимальной загрузки, временные интервалы простоя постов обслуживания, виды выполненных работ и т. д. – все должно быть тщательно проанализировано. На основании выполненного анализа должны быть сформулированы задачи по воздействию на спрос, поставлены достижимые цели. Цели должны иметь четкую фиксацию по финансовым и временным критериям. Именно по ним будет определяться успешность стратегии при работе с клиентами. Только четкий и подробный анализ мероприятия позволит в дальнейшем сделать правильные выводы: сколько новых клиентов удалось привлечь? На сколько процентов увеличилась сумма чека? Какое количество постоянных клиентов откликнулось на рекламное предложение? На сколько нормо-часов удалось повысить загрузку ночной смены и т. п.

Важно адекватно оценивать затраты СТО на контакт и дисконт для каждого клиента. Не следует давать скидку на выполнение работ или услуг просто так, вместо приветственной чашки кофе. Каждое поощрение должно быть мотивированным и понятным как руководству и сотрудникам, так и клиентам станции. Максимально прозрачные, удобные для понимания схемы поощрения являются ключом к успеху. Ничем не мотивированная выдача дисконтной карты не повлияет на лояльность клиента, а лишь создаст почву для подозрений в изначально завышенных ценах. Общий принцип поощрений должен быть следующий: все преференции (скидки, специальные предложения и т. п.) выдаются за действия клиента, интересные для станции в рамках достижения запланированных ранее целей. Каждый клиент должен быть персонализирован, работа с ним учитывается отдельно. Только адресные предложения позволят вести адекватный анализ и оценку по каждому рекламному мероприятию. Если это дисконтные карты, то важно разработать систему нумерации и привязки персонального номера карты к конкретному клиенту. Это же позволит выявлять злоупотребления сотрудников, регулярное и практически ежедневное предъявление дисконтной карты с одним и тем же номером должно насторожить специалиста. Вариантов идентификации много: VIN-номер, госу-

РАССМОТРИ В КЛИЕНТЕ ЧЕЛОВЕКА

Пример:

Пример возможной акции:

Автоцентр разместил в сети Интернет специализированные купоны-скидки, дающие возможность окрасить одну кузовную деталь по промоцене в одну тысячу рублей. Ажиотаж был бешеным, однако в дальнейшем негативные отклики на эту акцию в Интернете еще долго портили репутацию станции. Все дело в том, что количество купонов никак не ограничивалось и станция оказалась не готова к такому наплыву клиентов, что повлекло за собой полуторамесячную (!) очередь на работу и снижение ее качества. Главные выводы: следует заранее просчитать объем работ по акции, ограничивать как количество специальных предложений, так и срок их действия.

Официальный дилер столкнулся с резким оттоком клиентов сервисного подразделения, комплекс работ по ТО стал, по сути, не востребован. Была поставлена цель: любыми путями увеличить посещаемость сервисной зоны покупателем нового автомобиля. Как инструмент была использована акция по бесплатному сезонному хранению шин и дисков. Учтено, что даже при бесплатном хранении клиент оплатит ряд работ: снятие колес и установку, мойку и упаковку, в ряде случаев монтаж и демонтаж шин, весьма часто балансировку. Кроме того, акция обеспечит два гарантированных визита в автоцентр в течение года. Данные маркетинговой службы показывали: среднее количество плановых посещений сервиса

дарственный номер автомобиля клиента, номер сотового телефона. Правильный выбор идентификатора – это отдельная большая тема. Следует иметь в виду, что средний срок владения автомобилем неуклонно сокращается, сотовый номер, адрес электронной почты или места жительства клиента могут быть изменены. Итак, определившись с целью, которую необходимо достичь, проанализировав текущее состояние дел и идентифицировав клиента, можно переходить к планированию акции. На этом этапе необходимо использовать стандартный прием теории игр по прогнозированию результатов, закладывая ряд сценариев: – оптимистичный (максимально возможные результаты по данной акции); – пессимистичный (минимально возможные результаты по данной акции, потери); – реалистичный (среднее значение между оптимистическим и реалистическим результатами). При планировании следует согласовывать мероприятие как с руководством, так и со всеми отделами, задействованными в нем. Огромной проблемой на этапе реализации часто становится именно недостаток координации, отсутствие активной обратной связи между отделами маркетинга и непосредственно слесарным и кузовным цехами. Не донесенная до каждого, не обеспеченная личным мотивированием «приказная» вовлеченность персонала в программу неизбежно приведет к сбою в исполнении, к плохому обслуживанию клиентов, незнанию персоналом условий и особенностей акции, а то и к откровенному саботажу. Потому один из этапов проработки акции – это обсуждение и согла-

сование с конечными ее исполнителями (мастерами-приемщиками, сотрудниками колл-центра, ресепшен) ресурсов и технических возможностей для реализации.

Правила практического маркетинга На всех этапах проведения акции надо стараться использовать сторонние ресурсы. Важно внимательно изучить возможности купленного ранее программного обеспечения, а также все предлагаемые для него обновления и дополнительные модули. Разработчики не зря получают деньги, и то, что они реализовали для одного из своих клиентов, обычно в дальнейшем могут использовать остальные. Другое направление по привлечению сторонних ресурсов – партнерство в проведении мероприятий с поставщиками запчастей, оборудования и материалов. Использовать их потенциал в своих целях – это хорошая возможность дать клиентам особые условия обслуживаПример: Независимая станция технического обслуживания специализируется на премиальном сегменте автомобилей. Маркетинговая цель акции: максимальная персонификация клиента, создание гарантированного притока средств. Реализация: выпущено 100 дисконтных карт, дающих право на скидку в 10%. Каждая карта продана клиенту по цене 10 000 рублей. Это позволило, не уронив ценности бренда, по сути, получить от собственных клиентов беспроцентный кредит в размере 1 млн рублей. Принимая во внимание небольшое количество выпущенных карт, все предоставляемые скидки легко учитываются и контролируются руководством СТО.

ПЕТР ГАЙДУК

по данному бренду и центру редко превышает 2–3 в первый год эксплуатации нового автомобиля. Соответственно, акция либо дает полную привязку к данному дилеру на год, либо обеспечивает хотя бы два дополнительных визита клиента именно по сезонной проблематике. Акция ограничена во времени: два месяца со дня запуска. Есть лимит по количеству участников (зависит от свободного места на складе) и их качеству: участниками акции могут быть только владельцы новых автомобилей требуемых марок и моделей. Возможные риски: низкий уровень дополнительных работ. Оценка затрат: информирование клиентов, складирование. Дополнительные бонусы: пополнение и актуализации клиентской базы.

ния, не неся при этом материальных затрат. Следует подключать все доступные возможности и внимательно изучать поступающие предложения от коалиционных дисконтных программ, распространителей купонов, координировать деятельность отделов и подразделений. В рамках работы над изучением проблематики лояльности сотрудниками АСА сформулированы принципы грамотного поощрения клиента. Их мы приводим ниже: Поощрять надо только за действия, направленные на достижение целей, поставленных руководством автоцентра. Все поощрения обязательно осуществляются адресно. Они «привязаны» к конкретному клиенту, который идентифицирован для системы учета. Все действия, акции, предложения еще на этапе планирования направлены на изменение поведения клиента согласно сценарию, разработанному руководством автоцентра. Каждое изменение цены или специальное предложение тщательно контролируется руководством в автоматизированном режиме с целью предотвращения злоупотреблений и убытков. Поощрение клиента должно быть осуществлено сразу же после выполнения им предложенных действий (участия в разработанной акции): обещания компенсировать что-либо при последующих визитах «когда-нибудь в будущем» не повлекут за собой увеличения лояльности клиента, сделают для него неинтересным и маловыгодным участие в предложенной акции. Реализация любой акции невозможна без координации деятельности отделов маркетинга и непосредственных исполнителей в сервисной зоне. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 23

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

М а р к е т и н г

ЮРИЙ БЛИНОВ

а в т о б и з н е с е

Ремарка от автора. Очень хочется, чтобы эта статья была «обезвожена», имела практическую направленность и оказалась полезной независимо от формата бизнеса (холдинг, дилерский центр или независимая сервисная станция)

Маркетинг клиентского сервиса. Вектор на удержание

Юрий Блинов,

Введём понятия: Клиентский сервис – совокупность операций обслуживания клиентов (выполнение стандартов обслуживания и техник продаж, а так же такие дополнительные опции, как напитки, комфортная зона ожидания, подменные автомобили и т. д.) и поведения сотрудников компании, позволяющего находить удобные для клиента и предприятия решения, превосходящие стандарты. Маркетинг – инструмент, помогающий достижению целей предприятия, таких как финансовый результат, имидж.

Бизнес-тренер, директор по развитию компании AutoBusiness Academy. Образование высшее (несколько), степень МВА – стратегический маркетинг. Имеет практический опыт в области корпоративных продаж, корпоративного сервиса, маркетинга, управления дилерским сервисом, дилерским центром. С 2008 года занимается тренингами, консалтингом и коучингом по направлению «маркетинг клиентского сервиса».

Уверен, что все согласятся в одном: основная цель маркетинга – это привлечение, удержание и возвращение Клиентов. Зачем? Чтобы увеличить прибыль (оборот) за счёт увеличения среднего чека/частоты обращений (покупок) имеющимися Клиентами или за счёт вновь привлечённых. Всё банально просто: «Нет Клиентов – нет продаж. Нет продаж – нет бизнеса. Нет маркетинга – нет Клиентов. Круг замкнулся». (И. Манн)

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

Первое, что любой руководитель просит от менеджера по маркетингу: «Создай мне клиентский трафик!». Для этого необходимы инвестиции – если мы говорим о классических ходах. И вот на что они пойдут: 1. Информационный повод Надо понимать, чем мы можем привлечь новых клиентов: – Только у нас новая модель в наличии! – Мы открылись! – Мы изменились! Ощути новый уровень качества! – Акция: диагностика ходовой в подарок! – и т. д. Все перечисленное – это ведь инвестиции на закупку автомобилей, запчастей, расходников, разработку предложения, оплату работы механиков и т. д. 2. Маркетинговые коммуникации Каналы и методы продвижения: – информация на сайте; – информация в газетах и журналах; – наружная реклама; – SMS-маркетинг;

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

– интернет-маркетинг; – работа менеджеров по поиску и привлечению новых Клиентов (в первую очередь актуально для работы с корпоративными парками); – и т. д. И это снова инвестиционные бюджеты, и далеко не все здесь перечислено! Стоит рассчитать, сколько мы вложим средств, сколько новых клиентов мы получим, сколько постоянных воспользуются нашим предложением, сколько потенциальных обратят внимание на нас и приедут к нам много позже. Вывод из сказанного прост: привлечение новых клиентов – это инвестиции. Сколько? У каждого рынка (региона), марки (специализации) и бизнеса они будут свои, однако весьма существенные. В разной маркетинговой литературе существует упоминание о том, что привлечение нового клиента обходится в 5–6 раз дороже, чем удержание существующего, а возвращение клиента, ушедшего к конкурентам, в 10–20 раз дороже, чем инвестиции на его удержание. Как говорит И. Манн: «Верить этим цифрам вряд ли стоит. Бесспорно одно: удерживать клиентов выгоднее с экономической точки зрения». Цель любого бизнеса относительно привлечения и удержания клиентов очевидна: – необходимо привлечь клиентов, чтобы продавать им автомобили, услуги сервиса, запасные части и аксессуары; – необходимо выстроить систему удержания клиентов таким образом, чтобы при минимальных инвестициях клиенты оставались верны предприятию. То есть продолжали приезжать в наш сервис, покупать у нас новые автомобили и т. д.; – снизить необходимость привлечения новых клиентов – когда уже есть прочная клиентская база – на имеющиеся сервисные и торговые мощности, и продавать (увеличивая объемы) существующим клиентам и новым, пришедшим по рекомендации. Идея проста: мы один раз привлекаем клиента (инвестируем), а потом на условиях взаимовыгодного сотрудничества, когда каждая сторона выигрывает, сначала окупаем инвестиции в привлечение, а потом зарабатываем, в том числе окупая постоянные инвестиции в удержание.

ЮРИЙ БЛИНОВ

Рис 1. Инвестиции в привлечение и отдача от существующих клиентов Отдача от постоянных клиентов, (с учетом возврата инвестиций) если инвестировать в удержание Отдача от постоянных клиентов (с учетом возврата инвестиций) без инвестиций в удержание

Инвестиции в удержание существующих клиентов

Все это называется [по]жизненная стоимость клиента. То, что удержание клиентов выгоднее, чем постоянное привлечение новых, – очевидно и подтверждено практикой и статистикой как из моего собственного опыта в роли руководителя ряда дилерских сервисов и предприятий, так и из опыта консалтинговых проектов по всей территории РФ, которые проводит наша компания. Например, статистика по одному из массовых европейских брендов на территории РФ говорит, что привлечение одного клиента при покупке авто-

мобиля обходится в среднем по России в 32 000 рублей. Из 100% клиентов, купивших автомобиль, на первое ТО приезжают к тому же дилеру – 96% клиентов, на второе ТО – 80% клиентов, после третьего ТО с фиромой остаются не более 60%. Иными словами, только 60% привлеченных клиентов переходят в разряд постоянных, в их отношении у дилера есть возможность зарабатывать на сервисном обслуживании, впоследствии принять автомобиль в trade-in и продать новый, чтобы и далее клиент выбирал именно это предприятие. Для загруз-

Рис 2. [По] жизненная стоимость клиентов… – это деньги, оставленные клиентом у одного продавца

Время пользования одним автомобилем

Возможность пользоваться другой маркой, другим сервисом

Период использования автомобиля человеком в течение жизни (от 6 до 12 автомобилей) Время жизни человека Дополнительные возможности расходов во время владения

Дополнительное оборудование, ТО, ремонт, страхование, финансовые услуги и т. д.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 25

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

М а р к е т и н г

ЮРИЙ БЛИНОВ

а в т о б и з н е с е

Рис 3. Жизненный цикл продукта (автомобиль + сервис) Этапы выбора марки, модели, продавца

Признание потребностей в новом автомобиле

Покупка автомобиля

Использование и эксплуатация а/м Следующее посещение сервиса

Срок:? Признание потребностей в сервисе

N раз Следующее посещение сервиса Принятие решения (выбор сервиса, первое обслуживание)

ки сервисных мощностей и удержания запланированного уровня продаж автомобилей придется снова инвестировать в привлечение. Картина еще менее оптимистична, если посмотреть статистику по прибыльности от каждого посещения сервиса –средний чек и количество посещений сервиса в год каждым клиентом. Например, в одном из неавторизованных сервисов Москвы, который имеет две отдельные площадки и специализацию по двум иностранным брендам, инвестиции на привлечение новых клиентов составляют 6 800 рублей . В указанную сумму включены: выполнение бесплатных работ по акциям, печать купонов, работа промоутеров, спецодежда для промоутеров, интернет-маркетинг, SMSмаркетинг, скидка следующего посещения. Чтобы вернуть инвестиции, а не только сделать финансово положительный заказ-наряд первого посещения, необходимо, чтобы клиент воспользовался услугами сервиса минимум 2,5 раза в год. Есть о чём задуматься! Посмотрим более пристально на удержание клиентов в структуре жизненного цикла продукта (автомобиль + сервис). После покупки автомобиля и в процессе его эксплуатации наступает время, когда клиент впервые контактирует с сервисом: на этапе выбора и далее при первом и последующих посещениях. У предприятия есть риск потерять нового клиента на этапе первого контакта, еще когда происходит звонок в сервис: получение 26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

Сбор информации. Оценка вариантов Сравнение альтернатив Разрешение сомнений

информации, запись. Риск сохраняется, при первом посещении, а также на любом последующем этапе взаимодействия сотрудников компании и клиента. Чтобы перевести нового клиента в посещающего сервис повторно, затем в третий раз, а потом и «вырастить» до ранга в постоянного клиента, сосредоточим внимание на таком моменте, как анализ точек контакта. Нам важно учесть все точки контакта с клиентом, сделать их аудит и устранить все погрешности. Вот лишь некоторые точки контакта: – корпоративный сайт. Должен быть актуальным с пользовательской точки зрения;

– Интернет-форумы: не только что пишут о вашей компании, но и как вы реагируете на выпады; – все виды рекламы. Насколько она профессиональна, красива, отвечает ценностям клиентов, их восприятию; – телефонные коммуникации. Насколько легко можно дозвониться, любезны ли сотрудники, могут ли они убедить клиента приехать именно к вам в сервис; – контакты с сотрудниками при посещении сервиса. Как выглядят сотрудники, как общаются, достаточно ли они внимательны, есть ли у них желание понять клиента, выполняют ли они принятые стандарты, применяют ли технологии продаж; – сам автоцентр/сервис и прилегающая территория. Навигация, место на парковке, отсутствие непроходимых грязевых луж, тактичность охранникапарковщика, чистота в помещении, аккуратная мебель, свежий воздух и т. д. Вы сами легко можете продолжить этот список и самостоятельно провести анализ. Точки контакта и все «мелочи» формируют в головах клиентов отношение к сервису: или я сюда буду приезжать (рис. 3 «следующее посещение») или в следующий раз я буду искать другой сервис (рис. 3 действия по стрелке «сервис НЕ понравился»). [При этом мы понимаем, что если ваше предприятие называется «дилерский центр» или «сервис», то вы профессионально оказываете те услуги, которые заявляете, и эту составляющую мы сейчас не рассматриваем.] Этапы выбора марки,

модели, продавца.. Рис 4. Поддержание контакта с клиентом Признание потребностей в новом автомобиле

Покупка автомобиля

Использование и эксплуатация а/м Следующее посещение сервиса

Срок:?

N раз Следующее посещение сервиса Принятие решения (выбор сервиса, первое обслуживание)

Признание потребностей в сервисе Сбор информации. Оценка вариантов Сравнение альтернатив Разрешение сомнений

МОМЕНТ ИСТИНЫ КОНТРОЛЬНОГО КЛИЕНТА

Всегда нужно помнить, что клиенты покупают с двумя целями: для того чтобы решить свою проблему (новый автомобиль или сервисное обслуживание автомобиля) и чтобы при этом чувствовать себя комфортно. Мы четко должны понимать: чтобы сохранить клиента, с ним необходимо поддерживать отношения, иначе он про нас забудет и у него будет возможность переключиться на конкурента (рис. 4). Другой вариант: мы даем шанс конкуренту контактировать с нашим клиентом. Чтобы поддерживать отношения эффективно, необходимо получить разрешение от клиентов на то, что вы будете им отправлять сообщения, поздравления и новости. Самый простой и практически бесплатный способ сейчас – это участие вашего предприятия в социальных сетях. В России наиболее активны две сети: общемировая сеть Facebook и национальная «Вконтакте». Я бы рекомендовал в первую очередь обратить внимание на Facebook, так как она стратегически и финансово видится более надежной, а так же удобной как для ее использования людьми, так и для поддержания отношений с клиентами: нет спама и сомнительных сервисов.

Создаёте страницу в социальной сети и приглашаете ваших клиентов включиться в группу. Если клиенты присоединились, – значит они вам дали разрешение присылать им новости. Теперь именно под «соусом» новостей вы можете рассказывать клиентам о новых акциях, автомобилях, аксессуарах, постоянно поддерживая с ними контакт, отвечая на вопросы и главное, побуждая воспользоваться именно вашими услугами. Многие дилеры уже пошли в социальные сети. Например, очень неплохая страница у автоцентра «Петровский»: http:// www.facebook.com/RenaultPetrovskiy. Ещё один шаг поддержания отношений, то есть постоянного напоминания о себе, – создание интернет-видеоканала. Как правило, это делается на ресурсе YouTube, опять же ваши клиенты могут подписаться на рассылку новых видеосюжетов. Так же продвигать ролики можно через корпоративный сайт и социальные сети. О чем делать сюжеты? Обо всем, что может быть интересно клиентам: как производятся те или иные работы, как проводится прямая приемка, как подбирают краску. Рассказать о новом автомобиле, сравнить с предыдущим. Придумы-

ЮРИЙ БЛИНОВ

вайте сами! Посмотрите, что уже сделал Genser, «Петровский» и другие дилеры. Важно отметить то, что и социальные сети, и интернет-видеоканал – это практически безинвестиционные проекты, которые впоследствии дают отличный результат. Далее следует вооружиться программным продуктом для сбора информации о клиентах. Я не агитирую вас покупать дорогие IT-решения. В зависимости от масштабов предприятия возможно использовать программы Excel, Access, 1 С – к ней тоже можно докупить CRM-модуль – или любую другую, в том числе удаленную, программу. Идем дальше. Чтобы наладить действительно поддержание отношений, а не слать спам всем, чьи контакты у нас есть, важно иметь должные знания о клиентах помимо контактной информации: увлечения, предпочтения, мотиваторы покупок, другие характеристики. Таким образом, мы сможем с каждым конкретным клиентом не просто персонально общаться, отправляя именные сообщения (SMS, e-mail, почтовые) или контактировать через социальные сети, но и предлагать то, что нужно именно этому клиенту. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 27

АВТОВЫСТАВКА ВО ФРАНКФУРТЕ: БУДУЩЕЕ УЖЕ НАСТУПИЛО

М а р к е т и н г

ЮРГЕН КЛАЗИНГ

а в т о б и з н е с е

В сентябре Франкфурт принимал 64-ый Международный автосалон. Значение и размах автовыставки во Франкфурте хорошо иллюстрирует статистика. За десять дней работы автосалона его посетили 928 000 человек, на 10% больше, чем в 2009 году. На выставочной территории площадью 235 000 м2 свои стенды развернули 1 012 экспонентов из 32 стран мира, гостям продемонстрировали 183 премьеры мирового уровня, в их числе и новые модели, которые поступят в продажу до конца нынешнего года. Специальный корреспондент нашего издания посетил франкфуртскую автовыставку и подготовил обзор самых интересных новинок.

Автовыставка во Франкфурте: Углепластик – это тренд. На сей раз он применен для центральной стойки

Сила электричества Лейтмотивом выставки во Франкфурте стали альтернативные силовые установки. Впервые в истории автосалона организаторы отвели для демонстрации таких автомобилей целый павильон и предоставили возможность желающим испробовать электромобили в действии. Свои достижения в указанной обласи продемонстрировали почти все крупнейшие автопроизводители – Daimler, Opel, Chevrolet, Citroen, Mitsubishi, Peugeot и Renault. В павильоне № 4 продукцию представили Bosch и Siemens, ведущие производители аккумуляторов для электромобилей, а также крупнейшие поставщики услуг энергообеспечения; научные организации и конструкторские бюро. В особенности отличились «хозяева» выставки, немецкие автопроизводители. Audi продемонстрировала концептуальную модель A2, на основе которой планирует выпускать серийные электромобили, а Mercedes показал электрокар B-Class E-Cell, минивэн, который выйдет в продажу в 2013 году. Внимание посетителей привлек стенд компании BMW, где баварский бренд впервые публично представил автомобили нового суббренда BMW i, модели BMW i3 и BMW i8, о которых мы расскажем отдельно.

От концепта – к серии Для выставки такого уровня, как франкфуртский салон, автопроизводители 28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

будущее уже наступило традиционно готовят самые интересные модели, демонстрирующие уровень технических достижений – своеобразную витрину для показа новых технологий. Во Франкфурте можно увидеть автомобили, которые дают представление о том, в каком направлении будет развиваться модельная линейка того или иного автопроизводителя. Так, компания Ford представила модель Evos Concept, четырехдверное купе с гибридным приводом. Новинка демонстрирует новый этап развития дизайна автомобилей этого бренда, который постепенно уходит от стилистической концепции Kinetic DNA. Не исключено, что элементы дизайна Evos мы вскоре увидим на серийных автомобилях марки, в частности, на Ford Focus нового поколения. Evos достигает в длину 4,5 метра, колесная база – 2,74 метра. Необычное решение применено в конструкции дверей: они открываются вверх и в стороны, по типу «крыла чайки». Модель получила инновационную систему, которая, контролируя качество воздуха, помогает выбрать маршрут движения наиболее благоприятный для людей, страдающих от аллергии. Необычный автомобиль показала компания Peugeot. Концепт HX1 – минивэн с футуристичным обликом. Конструктивные решения, воплощенные в этой разработке, автопроизводитель планирует перенести на серийные авто. Peugeot HX1 отличается тщательно проработанной аэродинамикой. Активный спойлер

помогает снизить сопротивление воздуха и оптимально распределить потоки при движении на высоких скоростях. На концепткаре продемонстрирована также новая система, позволяющая изменять компоновку салона в зависимости от количества пассажиров и объема багажа. Компания Volvo привезла на выставку люксовый концепт Concept You. Для этой модели шведы создали новую платформу Scalable Platform Architectur. Она универсальна и предусматривает возможность создания нескольких платформ для выпуска автомобилей различных классов: Volvo стремится минимизировать расходы на создание новых машин, а также уменьшить затраты, необходимые для их производства. Благодаря новой платформе обеспечивается снижение массы автомобиля на 100–150 кг, в совокупности с оптимальными моторами это позволяет сократить расход топлива. Concept You отличается классическим, однако, не лишенным свежести дизайном. Особенность конструкции – удлиненная форма, плавные кузовные линии, распахивающиеся в стороны двери и отсутствие центральной стойки. Разработчикам удалось решить проблемы жесткости кузова, а также визуально расширить салон.

Новая мобильность Заслуживает внимания программа компании BMW, которая, как мы упоминали выше, привезла во Франкфурт автомобили своего нового суббренда BMW i. По-

АВТОВЫСТАВКА ВО ФРАНКФУРТЕ: БУДУЩЕЕ УЖЕ НАСТУПИЛО

ЮРГЕН КЛАЗИНГ

Ford представляет концепт evos

Интересное решение от Webasto: легкая конструкция крыши со встроенным солнечными батареями казанные на публике i3 и i8 пока – концептуальные прототипы, однако уже в 2013 году баварская компания приступит к производству серийных автомобилей, начав с модели i3. Они представляют собой оптимальное, по мнению разработчиков, городское транспортное средство. Модель i3 – электромобиль; i8 является плагин-гибридом, оборудованным ДВС и электродвигателем, аккумулятор для которого можно подзарядить от розетки. Ситикар BMW i3 весьма практичен, он имеет четырехместный салон и багажный отсек вместимостью 200 литров. На автомобиле используется 170-сильный электродвигатель с крутящим моментом 250 Нм. BMW i3 разгоняется от 0 до 60 км/ч за 4 секунды, при этом электромотор обеспечивает равномерный набор мощности, а КПП гарантирует оптимальную передачу тягового усилия на задние колеса. Силовой привод i8 объединяет 3-цилиндровый бензиновый турбомотор мощностью 223 л. с. с крутящим моментом 300 Нм, расположенный на задней оси, и электродвигатель, который работает на передней оси. Машина способна разогнаться от 0 до 100 км/ч менее чем за 5 секунд, максимальная скорость, ограниченная электроникой, достигает 250 км/ч, а расход топлива не превышает в среднем 3 литров на 100 км пробега. BMW i8 может двигаться в режиме работы только электромотора, запас хода

в этом случае составляет около 35 км. Дизайн и компоновка выполнены в концепции LifeDrive. Эта концепция предусматривает использование кузовных модулей из карбона. Благодаря углепластику разработчикам удалось снизить массу автомобилей на 250–300 кг, что обеспечило высокие динамические показатели и низкий расход топлива.

Крыша хай-тек Интересной оказалась и презентация компании Webasto, мирового эксперта в области создания систем мягкого верха и автомобильных люков. Компания продемонстрировала новую концепцию крыши, которую можно использовать для автомобилей различных типов. Специалисты Webasto разработали автомобильный верх облегченной конструкции (вес 20 кг), включающий в себя раздвижную крышу и солнечные панели. Сам модуль крыши выполнен из композитных материалов, а панели – из поликарбоната. Такое сочетание материалов дает широкие возможности для разнообразного оформления, обеспечивает надежную защиту и отличается высокой прочностью. В сравнении со стеклянной крышей такой верх оказывается на 50% легче. Webasto разработала также и новый хитроумный механизм складывания. Поликарбонат в сравнении со стеклом обладает более низкой жесткостью, а пото-

Peugeot HX1: необычные двери и гибридная силовая установка му пластиковую панель пришлось усилить и разработать также новую кинематику, оптимально подходящую для свойств поликарбоната. Специалисты Webasto встроили в модуль крыши генерирующие солнечные элементы. Солнечные батареи, использованные в данной конструкции, обеспечивают около 100 Вт пиковой производительности. Энергия солнечных элементов может использоваться для дополнительных энергозатрат, в частности, для работы системы вентиляции, охлаждения сидений и зарядки аккумуляторов. Рассказывать о новинках и экспонатах выставки во Франкфурте можно еще очень долго. Ведь каждая компания постаралась приготовить интересную выставочную программу и привлечь внимание посетителей необычным оформлением, интерактивными возможностями, а также открытым диалогом. Франкфуртская площадка недаром имеет высокий мировой статус. Это настоящий автомобильный праздник, где без внимания не остался ни один автомобиль, где нашлось место для сюрпризов. В свете выставочных огней будущее мирового автопрома смотрелось более чем оптимистичным, устремленным вперед, где автомобиль становится не просто средством для быстрого передвижения, а возможностью жить в гармонии с окружающей средой и пользоваться в повседневной жизни благами технического прогресса. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 29

КНИЖНАЯ ПОЛКА

ПОДБОРКА ПО ТЕМЕ «МАРКЕТИНГ»

Подборка по теме «маркетинг»

составила: Анастасия Говорюткина

Маркетинг – тема обширная особенно, применительно к автомобильному бизнесу. В ней требуется не просто разбираться, а быть все время в курсе новых технологий. Ежегодно в различных издательствах выходит много новых книг по маркетингу. Но как выбрать необходимые, те, которые действительно стоит прочитать? Попробуем привести свои рекомендации, что может найти полезного для себя руководитель автомобильной компании, топ-менеджер или маркетолог среди вышедших книг по теме маркетинг. А помогать нам в этом будет Игорь Манн, известный в России издатель и маркетер (он называет себя именно так, справедливо полагая, что маркетолог – это теоретик, а маркетер – практик). Игорь Манн работал директором по маркетингу в таких известных компаниях, как Alcatel, Lucent Technologies, АРКТЕЛ, МИАН и др. Он – сам автор многих известных книг по маркетингу и хорошо разбирается в тех изданиях, которые можно рекомендовать нашим читателям: Волгин В. В. АВТОСЕРВИС. МАРКЕТИНГ И АНАЛИЗ. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ. Издательство: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010 г. В этой книге много профессиональной информации о различных методах организации автосервиса, есть и зарубежный опыт. Отдельная глава посвящена маркетингу автосервисных предприятий. Книга особенно будет полезна тем, кто недавно в автомобильном бизнесе и кому требуется лучше понять специфику.

30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

Карл Сьюэлл и Пол Браун КЛИЕНТЫ НА ВСЮ ЖИЗНЬ. (СUSTOMERS FOR LIFE). В России издано: Манн, Иванов и Фербер, 2011 г. Эта книга не только о маркетинге, но и о грамотной работе с клиентами. Авторы рекомендуют делать ставку на постоянных клиентов, считая, что благодаря им бизнес становится более устойчивым. А чтобы удерживать клиентов, необходимо корректировать свои взгляды и на обслуживание, и на оплату труда, и на другие проблемы. Игорь Манн: «Эта книга больше про искусство продаж и обслуживания клиентов, про то, как сделать продажи и сервис идеальными. Прочитайте ее с ручкой в руках быстрее, чем ваши конкуренты. Смотрите, чтобы чернил хватило – пометок будет много. Книга обязательна для прочтения тем, кто занимается маркетингом в автобизнесе (продажа и сервис)».

ПОДБОРКА ПО ТЕМЕ «МАРКЕТИНГ»

Гарри Беквит ПРОДАВАЯ НЕЗРИМОЕ: РУКОВОДСТВО ПО СОВРЕМЕННОМУ МАРКЕТИНГУ УСЛУГ. (SELLING THE INVISIBLE: A FIELD GUIDE TO MODERN MARKETING)

по достижению лучших результатов, причем, с наименьшими затратами. В первую очередь рекомендована маркетологам и руководителям небольших предприятий для эффективных и экономичных маркетинговых инструментов исследования рынка.

На русском выходит в серии «Принципы успеха». Издательство: Альпина Паблишер, 2011 г. Одной из самых трудных сфер профессиональной деятельности считается маркетинг услуг. Книга основана на 25-летнем опыте работы автора с тысячами бизнесменов. В ней приведены разнообразные маркетинговые знания на примере работы таких компаний, как Citicorp, Federal Express и т. д. Написано интересно и лаконично, много практичных, и, в то же время, легких для реализации стратегий, которые применяются именно в сфере маркетинга услуг. Игорь Манн: «Книга о маркетинге услуг. Очень много интересных мыслей, трюков и приемов. Если ваша компания продает услуги, вам стоит прочитать эту книгу».

Игорь Манн: «Прекрасная книга для менеджера по маркетингу, которому многое приходится делать своими руками, – этакий сборник ноу-хау, советов и рекомендаций».

Сет Годин ДОВЕРИТЕЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ. КАК ИЗ НЕЗНАКОМЦА СДЕЛАТЬ ДРУГА И ПРЕВРАТИТЬ ЕГО В ПОКУПАТЕЛЯ. (PERMISSION MARKETING: TURNING STRANGERS INTO FRIEND, AND FRIENDS INTO CUSROMERS) В России издавалось: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишер, 2008 г. Автор – вице-президент Yahoo! по прямому маркетингу. Сет Годин учит тому, как надо вовлекать покупателя, клиента в постоянный процесс приобретения товара или услуг. Книга написана хорошим, ярким языком. Рос Джей МАЛОЗАТРАТНЫЙ МАРКЕТИНГ. (MARKETING ON A BUDGET) Книга выходит в серии: Маркетинг для профессионалов. Издательство: Питер, 2003 г. В книге хорошо описано, каких ошибок в маркетинге надо избегать. Фактически, это руководство

Филип Котлер 300 КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВ МАРКЕТИНГА. ОТВЕЧАЕТ ФИЛИП КОТЛЕР. (ACCORDING TO KOTLER: THE WORLD’S FOREMOST AUTHORITY ON MARKETING ANSWERS YOUR QUESTIONS) Издательство: ОлимпБизнес, 2008 г. Филип Котлер – профессор международного маркетинга Kellog Graduate School of Management при Северо-Западном университете. Он – гуру мирового маркетинга. Профессор Котлер – автор и соавтор 15 книг, среди которых Marketing Management, которая была названа Financial Times одной из 50 лучших бизнес-книг, когда-либо написанных. Любой, кто хочет разбираться в маркетинге, обязательно должен прочитать книгу Котлера. Филипп Котлер – консультант по вопросам маркетинговой стратегии многих крупных компаний, как в США, так и в других странах мира. Эта книга построена в форме вопросов и ответов и является своеобразной квинтэссенцией многолетнего опыта и знаний Котлера. Прочитав ее, можно понять, как компании могут измерять эффективность своего маркетинга, и какие маркетинговые стратегии наиболее эффективны в периоды спадов, и что делать, если маркетинговая стратегия компании не работает.

Владимир Михайлович Терещенко МАРКЕТИНГ. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В РОССИИ. Издательство: Питер, 2004 г. Книга выхо-

дит в серии «Маркетинг для профессионалов.» Книга написана известным русским маркетологом и посвящена именно специфике российского маркетинга. Много чисто русских маркетинговых приемов, оригинальных решений и описания забавных ситуаций.

Игорь Манн: «Перед вами – русский Котлер. Так хорошо про маркетинг как науку из наших еще не писал никто. Прекрасное дополнение к «Основам маркетинга». Много примеров из российской практики и учет наших специфик – все на месте. Автор много прочитал, много проработал – и вот хороший результат».

Игорь Манн АРИФМЕТИКА МАРКЕТИНГА ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2010 г. В книге можно найти ответы на вопросы реальных топ-менеджеров, как улучшить маркетинг компаний. Можно прочитать, как принимать на работу грамотного специалиста по маркетингу и как перед ним ставить задачи. Книга особенно полезна владельцам малого и среднего бизнеса. Автор написал книгу в форме вопросов-ответов на вопросы, поэтому она читается легко и интересно. Игорь Манн: «Зачем я написал эту книгу? Руководители думают, что они знают, что такое маркетинг. Руководители думают, что они знают, как получить от маркетинга и маркетеров по максимуму. Думают… но, похоже, в подавляющем большинстве не знают. Поэтому это книга для смелого руководителя. Смелость нужна, чтобы признаться, что не на все вопросы вы знаете ответы. Надеюсь, что книга поможет и, читая ее, вы уже стали на путь улучшения маркетинга в вашей компании». Юрий Блинов, бизнес-тренер. «Обязательное к прочтению» по теме? Вот мой вариант набора-минимум. 1. «22 непреложных закона маркетинга» Эл Райс, Джек Траут. 2. «Доверительный маркетинг: как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя» Сет Годин. 3. «Маркетинг от А до Я» Филип Котлер. 4. «Маркетинг на 100%» и «Маркетинг на 100% ремикс» Игорь Манн. 5. «Facebook: как найти 100000 друзей для вашего бизнеса бесплатно» Андрей Албитов. 6. «Маркетинг без бюджета» Игорь Манн.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №2 (4) 2011 | 31

ОТДЕЛ КАДРОВ

КТО УПРАВЛЯЕТ ЛОШАДЬЮ – ТОТ И ПЛАТИТ АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Кто управляет лошадью – тот и платит Определение размеров и условий выплаВ «Нью-Йорк сити банк» холдинга «Сититы вознаграждения – наиболее спорный вопрос в отношениях между собственкорп» было установлено правило: первоником и управляющим. Деньги – чувствительный и уязвимый элемент в цепи начальная оценка управляющего после взаимоотношений компании, владельцев и управляющих (топ-менеджеров). Именно поэтому схемы компенсации должны назначения на должность не бывает выше быть продуманы в зависимости от вида деятельности и размера компании, а так«удовлетворительно» независимо от опыже четко оговорены в контракте. та и квалификации. На вхождение в работу Принципы и схемы требуется время, и это фактор, который сле- оплаты оплата должна быть привязана дует учитывать при определении оплаты его Любая к конкретному результату, от этого зависит эффективность деятельности всей компатруда. Продолжая тему, начатую в № 2(4) нии. Поэтому собственнику необходимо поддерживать регулярные взаимосвязи с управляющим аппаратом, чтобы иметь за 2011 год, мы возвращаемся к самому возможность оценить вклад каждого в обдело. Лучше всего четко оговорить, специфичному вопросу найма управляюще- щее что относится к повседневным обязанностям и что есть выдающиеся достижения, го – вознаграждению. за которые положены премии и бонусы. 32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

КТО УПРАВЛЯЕТ ЛОШАДЬЮ – ТОТ И ПЛАТИТ

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

автор: Анастасия Говорюткина Прибавка в окладе должна подразумевать поддержание высокого уровня работы. Системой оплаты необходимо управлять: правильно классифицировать должности, измерять оклады через системы оценок, ввести общие принципы оплаты для сотрудников одного ранга. Сегодня в мире наиболее часто применяются две системы оплаты высших наемных управляющих: 1. Англо-американская. Оклад управляющих составляет наименьшую часть, основа доходов – различные бонусы, премии, надбавки и т. п. Например в 1996 году в 365 крупных компаниях США управляющие заработали в среднем 5,8 млн долларов. У первой десятки «дорогих» доля оклада в общем годовом доходе составляла 22,3%. Англо-американская система широко применяется и в российских компаниях. 2. Европейская. Применяется и в Японии. Вне зависимости от результатов деятельности компании основа оплаты труда управляющего – фиксированный твердый оклад. В Западной Европе и Японии из-за внедрения данной системы разрыв в оплате труда управляющих и других сотрудников в несколько раз меньше, чем, например, в США и Великобритании. Во время кризиса собственники ставили перед управляющими цель – удержать компанию на плаву, вывести из кризисной полосы, сохранить её место на рынке. В зависимости от достигнутых целей назначалась и система оплаты. Сейчас ситуация поменялась, владельцы ставят перед управляющими цель: ускорить рост стоимости бизнеса. Целевой ориентир в данном случае может быть в деньгах, ROCE, ROA и тому подобных фондовых индикаторах. Эксперты считают, что вознаграждение управляющего целесообразно привязывать к приросту стоимости бизнеса. Наращивая стоимость того или иного бизнеса, управляющий увеличивает возможности владельца. Интересны и гибкие бестарифные системы оплаты. Их гибкость заключается в способности трансформироваться практически под любые задачи оперативного планирования деятельности, а бестарифность – в том, что базовые параметры (оклады, ставки, тарифы) определяются, исходя из кадровой политики компании, задач бизнеса, ситуации на рынке в конкретном регионе и т. д.

Из всевозможных гибких систем оплаты, таких как участие в собственности, оплата комиссионными, премирование и т. п., именно оплата за достижение высоких итоговых измеряемых результатов (количество вложенного труда, натуральные и денежные показатели и т. д.) пользуется популярностью в различных компаниях благодаря тому, что зарплата управляющего на-

Деньги – чувствительный и уязвимый элемент в цепи взаимоотношений компании, владельцев и управляющих прямую зависит от эффективности его работы и приносит дивиденды не только компании, но и ему самому. Эксперты полагают, что гибкие бестарифные системы могут помочь постепенно увеличить прибыльность компаний до 50%, а доходы сотрудников до 30%. В Америке гибкие системы оплаты в зависимости от результата используются в 72% различных компаний. По оценке АсУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 33

КТО УПРАВЛЯЕТ ЛОШАДЬЮ – ТОТ И ПЛАТИТ

социации американских менеджеров, подобные схемы оплаты сокращают текучесть кадров на 70%. Кроме того, можно применять еще и такие схемы оплаты труда управляющего: Предоставление опционов или участие в собственности. По итогам года управляющий, при условии достижения благоприятного результата, имеет право приобрести какойлибо процент акций компании. Ежегодно пакет акций управляющего возрастает, что его мотивирует. Участие в прибыли. Управляющий получает бонусы, если компания прибыльна, и чем выше прибыль всей компании, тем выше его бонус.

Как платить при успехе или неудаче Для начала вспомним анекдот из деловой жизни: встречаются два бизнесмена. Один говорит: «Сначала вы называете свою цену, потом я называю свою. Затем мы оба смеемся и переходим к серьезному разговору». Данный пример показывает, как сейчас складывается в России обсуждение вопроса оплаты труда управляющего с владельцем компании. Андрей Ренард, консультант по управлению, президент «ЕМС-Консалтинг», считает, что раньше оплата труда управляющих состояла из: оклада доплаты (премии, социальный пакет) и бонусов. Кризис поменял схему, высвободив много профессиональных топ-менеджеров, аппетиты которых поутихли. Сейчас оптимальной формой оплаты будет заключение трудового контракта на точно определенный период с обязательным условием достижения определенных результатов. Можно поменять структуру оплаты: сократить фиксированную часть до «прожиточного минимума» среднего класса, убрать доплаты, а для увеличения заинтересованности управляющего в эффективной работе компании рассматривать вопрос передачи/продажи какой-то доли бизнеса в собственность генеральному директору. По мнению Андрея Ренарда, если управляющий при подобном предложении отказывается от доли в бизнесе, это может означать одно из двух: либо он не хочет в этой компании долго работать, либо не верит в долгосрочный успех компании. Когда оплата труда управляющего и топ-менеджеров ставится в зависи34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

мость от конкретных результатов, возможны различные сценарии: «успех». Достигнуты запланированные результаты, управляющему и его команде выплачиваются оклад, бонусы, возможно получение доли в бизнесе; «выживание». Компания держится на плаву, положительные результаты есть, но они далеки от идеала. Выплачивается только оклад и какая-то часть бонусов; «неудача». Компания не достигла ни одного предполагаемого результата. Управляющий получает только оклад, договор может быть расторгнут без выплаты всякой компенсации. Если управляющий увольняется досрочно по инициативе собственника, то ему может полагаться оговоренная заранее в договоре компенсация, при этом размер компенсации варьируется в зависимости от того, какая ситуация в компании: «успех» или «выживание». А если он увольняется досрочно по своей инициативе, то не может рассчитывать на компенсацию. Оплата труда неразрывно связана с зонами ответственности как управляющего, так и собственника. Рассмотрим их подробнее. Владелец должен нести ответственность за: выделение инвестиций, утверждение стратегии компании и всего бизнеса, определение мотивации топменеджеров, утверждение программы развития компании, обеспечение условий работы, утверждение бюджета. Управляющий отвечает за: исполнение бюджета, увеличение стоимости (капитализации) компании, исполнение программы развития компании, сохранение (увеличение) ресурсов компании, поддержание «здорового состояния» бизнеса, выплату дивидендов. Чаще всего в компаниях, возраст которых превысил 5–6 лет, владелец, несмотря на то что уже есть наемный генеральный директор, все еще продолжает играть роль параллельного управляющего. В таком случае между ними неизбежен конфликт пересечения интересов и зон ответственности, в частности, из-за системы оплаты. Зачастую в такой ситуации владелец относится к управляющему как к рядовому сотруднику, предоставляя ему только оклад и в лучшем случае премии, а требует от него ответственности за деятельность всей компании. Но любой риск

и любая высокая ответственность должны соответственно оплачиваться. Галина Мельникова, директор компании HR Partners, полагает, что высокий оклад или карьера уже не являются единственными факторами мотивации для управляющих. Как правило, это профессионалы, достигшие определенного уровня карьеры, с высокой по рыночным меркам зарплатой. И заинтересовывать их надо либо бонусными планами, опционами и участием в капитале компании либо психологически – признанием, участием в разработке и принятии стратегических решений для компании, трудными и интересными проектами. Разграничивая полномочия при руководстве компанией собственнику лучше установить определенные финансовые ограничения для наемного генерального директора. Финансовый лимит необходим: по периоду окупаемости определенных проектов развития компании; по прибыли и затратам в рамках заранее утвержденного бюджета; по стоимости решений, которые генеральный директор принимает самостоятельно (заключение договоров, корректирование бюджета, изменение финансовых условий работы с партнерами, поставщиками и клиентами и т. д.). Эксперты управления выделяют еще одну модель взаимоотношений собственника и управляющего, при которой оплата последнего отличается от вышеприведенных схем. Это – управление инвестициями. В данном случае владелец не входит в правление компанией, максимально отстранен от управления, но оставляет за собой право участвовать в управлении стоимостью бизнеса, т. е. собственник выступает в роли инвестора. Он обеспечивает компанию капиталом, определяет принципы распределения прибыли. А управляющий принадлежит, как правило, к собственникам компании, руководит операционной деятельностью, самостоятельно разрабатывает и осуществляет стратегическое развитие, реорганизует деятельность в зависимости от изменений рынка, обеспечивает достижение определенных финансовых показателей, которые устанавливаются владельцем, предоставляет собственнику достоверную информацию о деятельности компании. В данном случае чаще всего управляющий – полноценный партнер компании, имеет свою долю капитала и получает дивиденды.

НОВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ

ЮЛИЯ СЕДОВА

автор: Юлия Седова 25-26 августа в Международном выставочном центре «Крокус Экспо» прошла IV конференция «Росавтодилер-2011», организованная Ассоциацией РОАД. В конференции, успешно подтвердившей статус знакового события для профессионалов автомобильного рынка РФ, приняли участие представители бизнес-сообщества, банков, страховых компаний, профильных министерств и ведомств. Участниками престижного мероприятия стали и эксперты отрасли, - как российские, так и зарубежные.

Новые приоритеты «Освещение актуальных вопросов российского и международного автобизнеса», – такую цель поставили перед собой организаторы «Росавтодилер-2011». Среди ключевых тем конференции – «организация бизнес-процессов в дилерском центре», «новые возможности в сфере страхования и кредитования», обсуждение путей развития региональных дилеров; стратегии управления, успешно реализованной ведущими игроками отрасли. Участники конференции получили возможность изучить опыт коллег, получить достаточно полный обзор авторынка России, ознакомиться с данными исследования, проводимого РОАД ежегодно и оценивающего «степень удовлетворенности дилеров работой автопроизводителей – Dealer Satisfaction Index (DSI)». Лидерами по поддержке российских дилеров при продаже новых автомобилей стали Audi, Renault и Volkswagen, в области организации послепродажного обслуживания – Toyota, Skoda и Volkswagen, в сфере рекламы и продвижения – Skoda, Ford и Toyota. Победителями рейтинга по финансовым отношениям между дилерами и производителями стали Land Rover, Renault и Ford. Лидером по общему индексу удовлетворенности была признана компания Skoda.

Актуальные проблемы Со времени первой конференции, прошедшей в 2008 году, организаторы поддерживают единый формат мероприятия, в основе которого лежит создание оптимальных условий для обмена профессиональным опытом: расширяя возможности стабилизации и роста бизнеса, автодилеры решают актуальные проблемы отрасли. Заседания строятся таким образом, чтобы внимание участников было сфокусировано на передовом опыте эффективного управления, на разработке государ36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

ственных мер по стимулированию спроса в авторитейле. За два дня собравшиеся приняли участие в пленарных заседаниях, работе по секциям, панельных дискуссиях, специальных сессиях по заявленной тематике. Успели обсудить послепродажное обслуживание, информационные технологии, вопросы по реализации автомобилей, проблемы сферы финансирования отечественной автомобильной отрасли.

Координация процессов Первым был представлен доклад президента ассоциации РОАД Андрея Петренко, посвященный организационным изменениям и новым приоритетам деятельности объединения. В числе таковых названы: меры по защите инвестиций дилеров, организация обмена информацией по основным показателям бизнеса, проведение бизнес-семинаров для линейных руководителей, координация процесса создания марочных ассоциаций, содействие членам РОАД во взаимодействии с производителями и государственными органами. Большой интерес участников конференции вызвал доклад Тимура Валиуллина, коммерческого директора холдинга «ТрансТехСервис» (компания работает с 1992 года на авторынке Татарстана и Поволжского региона). Валиуллин представил успешные инновационные проекты своей компании, рассказав об автоматической системе анализа заказов аксессуаров с учетом прогноза продаж автомобилей; программе контроля соблюдения очередности на дефицитные модели. Заинтересовала специалистов и успешная реализация антикризисной программы, представленная Олегом Мосеевым, председателем совета директоров ГК «ДримКар» (компания оперирует 28-ю центрами в гг. Ставрополе, Минеральных Водах будучи дилером

BMW, Cadillac, Chevrolet, Hyundai, Inﬁniti, KIA, Mazda, Mini, Nissan, Opel, Peugeot, Porsche, Renault, Subaru). Мосеев рассказал, что в запущенную в 2010 г. программу, в частности, включены меры по реструктуризации долга, изменению портфеля активов, работе с импортерами, корректировке марочного портфеля. Серьезные обсуждения стали результатом доклада Алексея Исупова, директора департамента послепродажного обслуживания ГК «Бизнес Кар» (девять дилерских центров, продающих порядка 15000 автомобилей марок Toyota, Lexus в год). Исупов рассказал коллегам о способах и возможностях удержания и привлечения клиентов в сфере послепродажного обслуживания.

Социальные медиа Специалистам была предоставлена ценная возможность обмена опытом с зарубежными коллегами. Так, в первый рабочий день перед собравшимися выступил с докладом «Развитие авторитейла в США» вице-президент Ассоциации автодилеров США (NADA) Альберт Галлегос. Директор дилерского центра PENSKE automotive dealership (США, г. Нью-Йорк) Эрик Фериц выделил основные факторы эффективной организации бизнеспроцессов в дилерском центре. Во второй день прошли семинары, круглые столы и мастер-классы по ряду значимых вопросов. Участники получили данные по объему, динамике, сегментации, региональным аспектам рынка от Аналитического агентства «АвтоСтат». Вниманию собравшихся были предложены темы использование социальных медиа в качестве эффективного инструмента маркетинга, технологии увеличения доходности дилерского центра, установка бизнес-процессов в отделе продаж.

ДАВАЙТЕ ЗАЙДЕМ НА БЛОГ…

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

автор: Анастасия Говорюткина

Создание корпоративного блога имеет плюсы и минусы. Такие порталы увеличивают эффективность работы сотрудников, являясь инструментом быстрого распространения служебной информации. Кроме того, они улучшают корпоративную атмосферу, способствуют сплоченности компании. С другой стороны, руководство не всегда может контролировать корпоративный блог, что вызывает сложности в компании. Взглянем на проблему со всех сторон.

Давайте зайдем на блог… Определение Корпоративный блог (КБ) – виртуальное информационное пространство компании, где отражается внутренняя жизнь организации. Доступ к сайту получают руководители и сотрудники компании, он также может быть открыт для партнеров, инвесторов, клиентов. На КБ содержится, как правило, следующая информация: 1. Фотографии сотрудников, названия должностей и отделов, в которых они работают; рабочие, а иногда и мобильные телефоны; адреса электронной почты. 2. Справочная информация: новости; телефоны отделов; открытые вакансии; информация о корпоративных мероприятиях, днях рождения сотрудников. 3. Маркетинговые планы. 4. Миссия организации, корпоративный кодекс. 5. Шаблоны заполнения документов: заявления на отпуск, объяснительные, образцы деловых писем и т. д. По данным портала Rabota.ru, на КБ некоторых крупнейших русских компаний содержится различная информация. LG Electronics RUS. Портал создан для информационной открытости, которая является важным элементом корпоративной культуры, формирования доверия. Благодаря КБ повышаются качество и скорость коммуникаций при решении рабочих вопросов. На портале есть система заказа транспорта: сотрудник бронирует со своего компьютера место в служебном автобусе, за38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

бирающем персонал из десятков населенных пунктов. Любой может высказать мнение на форуме по вопросам, касающимся бизнес-процессов. Благодаря порталу выбор лучших сотрудников, проходящий ежеквартально, становится более демократичным. На КБ размещена заводская библиотека. Это более 500 книг и фотоальбом. Запрос на вызов IT-специалиста также осуществляется через блог. Кроме того, проводятся розыгрыши уцененной продукции. По мнению руководства компании, КБ повышает вовлеченность сотрудников компании, формирует у них ощущение сопричастности к процессам, которые происходят в компании, и ответственности за них, а также демонстрирует уважительное отношение руководства к своему персоналу. «Альфа-Капитал». Сотрудников много, они разбросаны по городам России, некоторые в имплант-офисах (т. е. на территории других организаций). Основная задача КБ – сплочение персонала, донесение корпоративных ценностей и стандартов: каждый сотрудник ощущает себя частью целого. В компании пользуются услугами КБ 95% сотрудников. На сайте размещены телефонный справочник сотрудников с фотографиями, библиотека документов, информация о новичках, чаты, форумы, новости, программа обмена сообщениями, конкурсы, опросы. Задачи внутреннего сайта – управление рабочими группами, создание внутрикорпоративных профессиональных сообществ, информационное обеспечение.

В одном московском банке корпоративный блог помогает молодым кандидатам определиться с выбором работы. Также на КБ банка организуется обсуждение вариантов новогодних подарков, и от сотрудников идет много дельных предложений. Конечно, любому КБ нужна постоянная поддержка – модерация, контент, серьезная навигация, создание рубрик, размещение фотографий хорошего качества. Должен быть сотрудник, который занимается техническими вопросами поддержки блога.

Плюсы и минусы КБ Блог можно использовать также и для связей с общественностью, PR-деятельности. Он помогает при запуске проектов, в объединении групп, работающих в разных подразделениях, городах. Позволяет проводить обучение, выявлять взгляды на корпоративные проблемы. Наконец, важна возможность высказаться. Это хорошо для повышения лояльности персонала. Руководителям внутренний сайт дает возможность «услышать» людей, наладить с ними взаимодействие. Кроме того, на таком сайте можно хранить информацию по истории компании, архив идей. КБ – хорошее дополнение к совещаниям. С помощью блогов можно наладить коммуникации с клиентами, стимулируя их интерес информацией о компании, описанием продуктов или услуг, причем выполненным доступным языком. Для клиентов, которые ищут постоянных партнеров, – из-

ДАВАЙТЕ ЗАЙДЕМ НА БЛОГ…

учение КБ может быть очень ценным. Грамотно организованный блог дополняет корпоративный сайт, открытый для всех. Фактически КБ – это внутреннее СМИ, с его помощью фирма влияет на персонал и бизнес-сообщество. Это также и HRинструмент, позволяющий находить новых сотрудников. КБ может использоваться и для того, чтобы исправить или улучшить имидж в конкурентной борьбе: здесь можно опубликовать неофициальную, но имеющую значение для имиджа предприятия информацию, например, о положении на рынке. Иногда местная администрация устраивает травлю в СМИ, в таком случае КБ помогает в информационной войне. КБ используют и в коалиции с «боевыми блогами», например, в конкурентной борьбе. Боевые блоги работают с ведома руководства и маскируются под блоги, созданные обычными людьми. Применяют КБ и в маркетинговых акциях, например, для якобы случайной утечки информации о новых услугах или продуктах. Конечно, у корпоративных блогов есть минусы, о которых важно знать. Нелояльные сотрудники могут, имея доступ к КБ, разместить негативную информацию о компании, навредить ее репутации. Поэтому, несмотря на то что КБ, как правило, открыт для всех сотрудников, рекомендуется проводить премодерацию (проверку) сообщений, которые идут в блог. Это важно и для того, чтобы кто-то из сотрудников случайно или намеренно не раскрыл коммерческую тайну организации. Добавим: не все работники осведомлены о стратегии развития в целом, не все настолько умны и преданны компании, чтобы понимать, что можно, а что нельзя писать в КБ.

Какие бывают блоги 1. Обычный блог. 2. Блог-инсайдер: создается в кризисные периоды для реализации быстрых выбросов информации, способной повлиять на участников рынка, партнеров, клиентов, на общественное мнение. Информация на таких сайтах актуальна и достаточно достоверна, но обычно блоги-инсайдеры анонимны: у читающих создается мнение, что кто-то из руководства компании по личным причинам решил поделить-

ся секретной информацией. 3. Фан-блог: блог потребителей услуг или продуктов компании. Может создаваться при официальном сайте компании или силами реальных потребителей. Может быть независимым либо контролируемым компанией. Участвующие в наполнении сайта контентом должны соблюдать правила: взгляды блоггера не всегда могут отражать взгляды руководства компании, и это надо учитывать; блоггер должен соблюдать конфиденциальность в отношении информации, являющейся собственностью компании; если возникли сомнения в поднятой теме, блоггеру стоит обговорить ее с руководством; при подаче информации необходимо помнить об уважении к компании, партнерам, клиентам и конкурентам; нельзя поднимать темы, которые могут иметь юридические последствия; необходимо соблюдать авторские права; ответы на комментарии должны использоваться для решения задач компании; деятельность в блоге не должна отвлекать блоггера от выполнения его прямых обязанностей; писать желательно простым языком. При создании КБ часто возникают следующие трудности: недостаток времени на регулярные обновления, дефицит информации в открытых источниках, технические проблемы в виде спама, настроек элементов блога, низкая посещаемость.

Эксперты о блогах Дэн Гиллмор, директор Центра общественных медиа (проект Центра изучения Интернета, общества Гарвардского университета, факультета журналистики калифорнийского университета Беркли), считает, что блогосфера – перспективное направление. Он приводит в пример GM, ведещую ряд блогов, и не всегда равноценных по качеству. Так, Fastlane Blog создается одним из руководителей корпорации, который не боится публиковать и обсуждать критические статьи, например, из «Нью-Йорк Таймс», где говорится о проблемах в одном из подразделений GM. В блоге компания беседует с людьми, а не читает им нотации. По мнению

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Дэна Гиллмора, на КБ важна именно беседа. Также эксперт полагает, что лицом компании лучше делать авторитетного специалиста, но не руководителя высшего звена: специалисты ближе к конечному потребителю, к реальной продукции. Например, у Microsoft достаточно эффективных блогов, созданных специалистами по различным направлениям. Один из автоконцернов специально пригласил простых людей, чтобы они придумали собственную рекламную кампанию новых автомобилей. Часть подобных роликов опубликовали на корпоративном сайте, и получилось так, что некоторые из них просто высмеивали представленные машины. Но производители поняли, что размещение подобной рекламы полезно: – оно демонстрирует способность выдержать шутку. В блогосфере трудно выживать людям без чувства юмора, и объект насмешки может получать от своего упоминания... бонусы. В компании «Автоленд» уверены, что блоги постепенно становятся театром военных действий с конкурентами, которые собирают информацию, а затем нападают. В таком случае нужно сразу пресекать их деятельность и на выпады отвечать последовательно. Поэтому блог должны вести люди с хорошей репутацией, которым аудитория доверяет. Порой невозможно отвечать на каждый вывод, нужно учиться создавать альтернативное мнение в свою пользу. Это можно сделать, разместив много правдивой информации о компании, порой даже с избытком положительной: в потоке утонет негатив. Компьютерные специалисты дают следующие рекомендации по КБ: оставить место юмору, дать слово работникам, а не профессиональному пиарщику. Такую ошибку допустили в «Норникеле»: когда появился КБ, на него подписались многие инвесторы, партнеры компании, но на блоге стали появляться скучные пресс-релизы, в результате произошел отток посетителей с блога. Создание КБ – простая, малозатратная технология, но она серьезно помогает компании продвинуться на рынке, создать положительный имидж не только в профессиональном сообществе и у клиентов, но и у собственных сотрудников.

Блог (англ. blog, от web log — виртуальный сетевой журнал или дневник событий) ¬ это сайт со следующим содержимым: регулярно добавляемые записи, изображения, мультимедиа. Для блогов характерны короткие записи временной значимости.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 39

В ФОРМАТЕ МИНИ-ТРЕНИНГОВ

ЮЛИЯ ГАЛИНА

автор: Юлия Галина

21 сентября этого года в новом и пока непривычном для большинства участников формате консалтинговое агентство «Автокадр» провело 65-е заседание Клуба руководителей автобизнеса «AUTOBOSS», посвященное теме:«Рентабельность сервиса. В чем секрет успеха? Как больше зарабатывать и меньше терять?»

В формате мини-тренингов Клубное мероприятие, традиционно прошедшее в гостинице «Холидей Инн Москва Сокольники», на сей раз состоялось в двух гостиничных конференц-залах одновременно. Этого требовал измененный формат заседания. Прежде в большинстве случаев приглашенные организаторами спикеры выступали с докладами, а после отвечали на острые вопросы коллег, иной раз высказанные в достаточно резкой форме. Теперь формат мероприятия совершенно иной и включает несколько полуторачасовых мастер-классов, проводимых попарно. Таким образом, за участниками заседания клуба оставалось право самостоятельного выбора наиболее интересных по тематике и проблематике тренингов. Причем выбор сам по себе уже был непрост: среди названий тренингов, предложенных вниманию участников, встречались довольно неожиданные, даже провокационные. В частности, «100 способов честного отъема денег у населения, или на чем можно заработать в сервисе? Все ли возможности заработка вы используете?». Помимо данного семинара, представителям автобизнеса предлагалось посетить мастерклассы «Экономика сервиса», «Бережливое производство» и другие тренинги. Во время мастер-класса «Получение прибыли на российском рынке сервисных услуг и факторы, которые будут влиять на прибыль в будущем» австрийский консультант ГК «Рольф» Ханс Шаллербек, активно занимающийся внедрением европейского опыта в российские реалии автобизнеса, заявил, что, по его прогнозу, в ближайшие четыре года «автомобили будут все реже заезжать на сервис». Кстати, сам Шаллербек по образованию автомеханик. В настоящее время он является генеральным директором фирмы Effort Handelsgesellschaft. По мнению консультанта, необходимое годичное обслуживание для автомобиля, имеющего 40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

возраст до трех лет, включает шесть нормочасов работ, а для автомашин старше – 9 нормо-часов. Такова статистика… Притом что в настоящее время в Австрии новые авто нуждаются в ежегодном обслуживании продолжительностью всего лишь 4–4,5 нормочаса. Подобная ситуация связана с тем, что сами автомобили совершенствуются, средний пробег их уменьшается, производители стремятся увеличить межсервисные интервалы и снизить стоимость обслуживания. Это делает автомобили, безусловно, привлекательнее для клиента, но осложняет работу дилера, в первую очередь нарушая «устойчивый канал между дилером и клиентом», вследствие чего может произойти потеря лояльности последнего. Выступающий отметил, что бессмысленно увеличивать клиентскую базу за счет скидок. По его мнению, сегодня российские дилеры «стоят на грани минимума в оценке нормо-часа». Ханс Шаллербек подчеркнул, что российские дилеры пока еще не умеют должным образом отстаивать собственные интересы перед страховщиками. Также многим дилерам нужно «привести в порядок соотношение продуктивного и непродуктивного персонала». Что касается повышения эффективности сервиса, то, по мнению эксперта, надо начинать с доброжелательного отношения сотрудников к клиентам, которое, увы, редко встречается в российском автобизнесе. Директор по продажам услуг сервиса ГК «Независимость» Сергей Соболев свой минитренинг «ДОПы. Как на них заработать?» посвятил вопросу правильной организации продажи дополнительного оборудования и аксессуаров. По его мнению, это чрезвычайно важная тема, поскольку имеются обоснованные предположения, что в 2012 г. будет серьезно снижено количество гарантийных автомобилей, вследствие чего уменьшится загрузка официальных сервисных станций.

И тогда придется искать новые источники доходов, которые вполне могут обеспечить продажи дополнительного оборудования. Как утверждает эксперт, «грамотно поставленный процесс реализации дополнительного оборудования может принести 40–50% от бюджета сервиса». По его мнению, в настоящее время менеджеры автосалонов далеко не всегда стремятся и умеют продавать подобное оборудование, находя множество самых разных причин-отговорок, почему они этого не делают. На деле высказанные основания оказываются мифами. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок: «Клиент сказал, что ему не нужно». По словам Соболева, в подобном случае менеджеру следует не терять интереса к теме, а, наоборот, приложить дополнительные усилия: узнать у клиента, есть ли у него дети и, при положительном ответе, предложить детское кресло, тонировку задних стекол, мультимедийную систему для пассажиров, игрушку-сувенир и т. д. Эксперт рекомендует продавцам составить список вопросов для клиентов, чтобы выявить их потребности, перечень оборудования, которое может им пригодиться, и аргументацию, обосновывающую, зачем все это может понадобиться. По мнению Соболева, менеджерам нужен и набор ответов на наиболее распространенные клиентские возражения. «Допустим, его клиент высказывается против установки сигнализации, – поясняет он. – Продавец парирует: “Машина застрахована? Но страховщики дадут скидку для автомобилей с хорошей сигнализацией”». Кстати, обязательным условием успешных продаж «допов» Соболев считает правильную мотивацию продавцов и руководителей отделов. Кроме того, по его мнению, необходимо наличие «привязанного» к количеству проданных автомашин плана по дополнительному оборудованию.

ДЕНЬГИ ИЛИ КЛИЕНТ? ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ВАШ КЕЙС

Клиентская неудовлетворенность – одна из самых сложных и спорных проблем автосервиса. Весьма трудно провести грань между капризом и обоснованной обидой, экстремизмом и отстаиванием собственных прав. Наконец, поведение персонала тоже неоднозначно: это может быть и безразличие, и следование букве инструкции, и попытка «прикрыть своих», и убежденность в верности принятого решения. Вот пример достаточно мелкой в финансовом отношении проблемы, однако же вполне типичной и дающей повод для обсуждения.

Деньги или клиент? Что произошло «Я приехал в сервис близ МКАД, в районе города Долгопрудный, где обслуживаюсь уже несколько лет. Работа была штатная и недорогая: сходразвал. Когда ее завершили, в кассу была оплачена требуемая сумма, менее 1000 рублей. Возвращая мне документы и ключи, мастер-приемщик уточнил: регулировкой удалось ввести в «норму» все параметры, но… только для «правой стороны», как он выразился. Слева механик регулировку провести не смог, о чем поставил в заказнаряде соответствующую отметку, а мастер-приемщик высказал предположение о наличии дефектов подвески, требующих замены ряда деталей. Все это он изложил подробно и вежливо, предупреждая о предстоящем ремонте и советуя его запланировать на ближайшее время. Я спросил, почему же сумма за проведение работ рассчитана полная, ведь по сути никакого положительного результата регулировка углов установки колес не дала. Аргументацию относительно истраченного времени и отработанных нормо-часов я понимаю, однако же платить со своей стороны готов не за это, а именно за результат, я так и сказал. Но пересмотра расчета добиться не удалось. Не могу сказать, что это самый ближний к дому сервис и что ездить туда удобно, что 42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

цены минимальны. Меня «держало» в числе клиентов главным образом доверие: за несколько лет я привык к людям, знаю их по именам, ценил их консультации и помощь. Ничтожная по сумме претензия и полное нежелание хоть как-то принять к рассмотрению мои доводы – это был тот еще сюрприз. Первая обида провоцировала довести дело до суда, но судиться из-за скидки в 200–300 рублей? В итоге я просто сменил станцию».

Вопрос, который мы пробуем обсудить с нашими экспертами, таков:

Судя по описанию ситуации, речь идет о недилерском сервисе (в официальных центрах процедура работы с претензиями строго регламентирована, существует алгоритм их принятия и рассмотрения: менеджеры по работе с клиентами, централизованная горячая линия и пр., описан алгоритм устранения повторного ремонта). В данном случае руководству сервиса можно посоветовать создание следующей схемы работы с подобными обращениями: проанализировать техническую подоплеку недовольства клиента (с точки зрения нормативов времени и использования оборудования, в этом случае прав сервис, т. к. работы предполага-

ют регулировку установки углов всех колес оси, а не одного), проверить сервисную историю клиента (частоту обращений в сервис, среднюю стоимость чека и пр.), на основе совокупных данных принять решение по данному клиенту (скорее всего, если речь идет о 200–300 рублях разницы, целесообразнее согласиться с доводами клиента, но предложить их зачесть в виде скидки на приобретение запасных частей или оплату работ, требуемых для устранения неисправности). Это позволит с одной стороны сохранить долгосрочные отношения с клиентом, с другой – минимизировать финансовые потери.

«Какие действия вы полагаете верными в ситуации, когда штатная сервисная работа не принесла ожидаемого результата? Время затрачено, механики работали, подъемник был занят. Должен ли клиент за это платить и если да, то вправе ли он рассчитывать на скидку?»

ДЕНЬГИ ИЛИ КЛИЕНТ?

Любые взаимодействия осуществляются одновременно в ряде аспектов: например, в социальном плане, правовом поле и пр. Рассмотрим разносторонне приведенную ситуацию взаимодействия СТО и клиента.

Сергей Ильич Пахольчик, независимый консультант и тренер компании «СЕРВИСМЕН» по курсу «мастер-приемщик/консультант автосервиса» (Опыт работы в автосервисе 15 лет.)

С правовой точки зрения Взаимоотношения клиента и СТО регулируются действующим законодательством. На опыте сравнивая законодательства Российской Федерации, Украины и Республики Беларусь можно с уверенностью сказать, что базовые предпосылки одинаковые. К законодательным актам, регулирующим деятельность СТО и взаимоотношения с клиентом, например, относятся: Гражданский кодекс; закон «О защите прав потребителей»; «Правила бытового обслуживания населения»; стандарты, правила или положения, регламентирующие оказание услуг по ремонту автомобильных транспортных средств, и другие нормативные акты. В соответствии с требованиями законодательства между исполнителем и клиентом должен быть заключен договор подряда, по нему исполнитель принимает обязательства выполнить по поручению клиента определенную работу и сдать ее в установленный срок, а клиент обязан принять результаты работы и оплатить их. Если результат1 работы не достигнут, работа не считается выполненной, у клиента не возникает обязательств по оплате по отношению к исполнителю.

В приведенном примере со слов клиента следует: результат работы есть, но качество2 его неудовлетворительно. Пробуем вновь обратиться к законодательству. Закон требует, чтобы качество выполненной работы соответствовало условиям договора, а при их отсутствии или неполноте – требованиям, обычно предъявляемым к работам соответствующего рода. В приведенном примере исполнитель не смог обеспечить надлежащее качество работы по регулировке углов установки колес (сход-развал), т. к. обычно предъявляемые требования - комплексные и не подразумевают деление параметров углов установки колес на «правые» и «левые». Законодательство обязывает исполнителя немедленно предупредить клиента и приостановить работы при обнаружении возможных неблагоприятных для клиента последствий выполнения его указаний о способе исполнения работы, если соблюдение указаний и иные обстоятельства могут снизить качество выполняемой работы. Законодательство предоставляет клиенту право,в случаях, когда работа выполнена исполнителем с недостатками, которые делают результаты непригодными для их использования, по своему выбору требовать от исполнителя либо безвозмездного устранения недостатков в разумный срок, либо соразмерного уменьшения установленной цены за работу, либо возмещения своих расходов на устранение недостатков.

Дмитрий Сиротинский, начальник производства автоцентра «ОВОД-Renault»

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

С технической точки зрения Помимо актов законодательства, деятельность СТО, связанную с ремонтом автомобилей, регламентируют и технические нормативные документы (как правовые: ГОСТы, стандарты, технические условия, регламенты, так и не относящиеся к таким: указания по ремонту, технологические процессы, инструкции и пр.). У большинства производителей автомобилей и/или производителей стендов для проверки и регулировки углов установки колес (стенды сход-развала) в инструкциях указывается, что перед началом работ необходимо осмотреть узлы и детали рулевого управления и подвески, влияющие на углы установки колес, для определения их исправности. Кроме того, узлы и детали рулевого управления влияют на безопасность дорожного движения, и законодательство обязывает исполнителя обеспечить исправное состояние транспортного средства. Так, например, действующий в РФ документ «Положение о техническом обслуживании и ремонте автотранспортных средств, принадлежащих гражданам» в обязательном приложении 4 «Общие технические требования к автотранспортным средствам, выпускаемым из технического обслуживания и ремонта» устанавливает: «16.3. Углы установки передних колес должны соответствовать норме*.» * Здесь и далее знаком (*) отмечены нормативные, контрольно-регулировочные данные,

Большинство проблем возникает изза отсутствия согласований на первоначальном и промежуточном этапах ремонта автомобиля. Очень важно заранее выяснять четкие причины проведения работы. Что заявлял клиент при обращении на СТО? Если бы мастер поставил в известность, что работа не приведет к требуемому результату без замены деталей, то клиент мог бы отказаться от ее проведения. В противном случае считаем, что руководству автосервиса нужно взять на себя ответственность за стоимость проведения работы.

1 Результат – это выраженные количественные и качественные показатели деятельности или продукта, по которым производится сопоставление с целью. 2 Качество – совокупность свойств признаков продукции, товаров, услуг, работ, обусловливающих их способность удовлетворять потребности и запросы, соответствовать своему назначению и предъявляемым требованиям.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 43

ДЕНЬГИ ИЛИ КЛИЕНТ?

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

принимаемые по нормативно-технической документации изготовителя, стандартам и ПДД. Вернемся к нашему примеру: исполнитель нарушил действующее положение, передав клиенту технически неисправный автомобиль. Подводем краткий итог. В рассматриваемом случае исполнитель – СТО – нарушил как существующие технические регламенты и обычно установившуюся практику выполнения работ, так и действующее законодательство: не предупредил клиента о невозможности выполнить работы надлежащего качества, передал клиенту тех-

нически неисправный автомобиль, отказав при этом в законном праве на соразмерное уменьшение цены. В социальном плане помимо вопросов взаимодействия продавецпокупатель (исполнитель-клиент), необходимо рассматривать вопрос честности и добропорядочности, т. е. морали. Ни для кого не является секретом: в условиях рынка продавцы прикладывают неимоверные усилия для привлечения и удержания покупателей. Предлагаются скидки3, акции, программы лояльности. Выводятся на рынок новые продукты: как основные, так и сопутствующие.

Но есть одно «но»: как это ни печально, все эти замечательные маркетинговые шаги могут не принести ни грамма пользы. И приведенный выше пример – тому яркое подтверждение: потерян клиент, причем не просто клиент, а клиент постоянный, тот, который при своем выборе исполнителя в качестве основного критерия использовал «доверие», а не близость к дому, удобство или цены. Вопросы доверия, морали и человеческого отношения порой стоят намного больше, чем упущенная прибыль. Но здесь каждый определяет для себя приоритеты сам.

3 Скидка — сумма, на которую снижается продажная цена товара, реализуемого покупателю, при выполнении им определенных условий. Наиболее распространенными ценовыми скидками являются: бонусные, временные, дилерские, закрытые, количественные, специальные скидки, скидки «сконто» и др.

Визавитин Александр, директор и владелец компании «СЕРВИСМЕН», опыт работы в автосервисе с 1997 года. Я специально попросил коллегу дать свое видение предложенной к рассмотрению ситуации, т. к. Сергей не только высококлассный специалист, но и тренер учебных курсов для тех, кто непосредственно работает с клиентом – мастеров и консультантов стола заказов автосервиса. Целиком и полностью с ним согласен в тех выводах, которые он сделал. От себя добавлю, что разбирая ситуацию, я для себя отметил следующее: 1. Разъяснение сути и содержания работ клиенту мастер в описанной ситуации выполнил уже после оплаты заказа клиентом, что на мой взгляд в корне не верно. Более того, в такой последовательности закладываются скрытые и очевидные проблемы в отношения «автосервис- клиент». Оплачивая услуги, клиент уже должен быть согласен с выполненными работами (о чем, кстати, обычно сказано в подписываемом

44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

и оплачиваемом документе подтверждающем заказ). 2. Предписанные заводом регулировочные параметры в процессе работы не были достигнуты. А это означает наличие нескольких возможных причин: а) низкая квалификация специалиста; б) нарушение технологии; в) неисправность транспортного средства; г) неисправность средства измерения; д) прочие причины. В нашем случае мы имеем дело с низкой квалификацией специалиста, выполнившего работы с нарушением технологического процесса, который предписывает выполнение некоторых условий, контрольных операций до работ по проверке и регулировке углов установки колес, а именно: – проверить исправность подвески автомобиля (отсутствие люфтов, повреждений влияющих на углы установки колес), давление в шинах, выполнить компенсацию биений дисков и прочие операции. В случае если обнаружены дефекты, перед выполнением регулировочных работ их необходимо устранить. На бытовом языке это означает, что нет смысла регулировать то, что не может быть отрегулировано. Клиент, естественно, не должен оплачивать такие ошибки. 3. Слесарь нарушил технологию выполнения работ 4. Мастер не выполнил своевременные согласования с клиентом перечня, порядка выполнения и стоимости дополнительных работ, необходимых для ремонта а/м. Таким образом, мастер-приемщик нарушил

ключевые (стержневые) процессы сервиса автомобиля. 5. Сумма за услуги сервиса не должна содержать скидку за «брак». 6. Автосервис, работающий в РБ, в описанной ситуации нарушил бы требования сразу нескольких нормативных актов: СТБ 1175– 2011 п. 5.2.16 и СТБ 1641–2006 «Транспорт дорожный. Требования к техническому состоянию по условиям безопасности движения», раздел 4.2. «Требования к рулевому управлению». Я вижу проблему не просто в нарушении требований каких-либо пунктов нормативной документации или стандартов. Проблема в том, что выпуская на дороги общего пользования автомобиль с неисправностями, влияющими на безопасность движения, сервис рискует не только потерять клиента, он подвергает опасности жизни людей! Эта ситуация затрагивает моральные основы бизнеса. Теперь коротко о том, что делать, если время потрачено, оборудование работало, а результата нет. Такое бывает и причин этому множество. Моя позиция: 1. Нужно проговаривать (согласовывать) с клиентом промежуточные результаты в тех случаях, если нет возможности гарантировать конечный результат. 2. Никто не отменял профессиональную гордость и честь мундира автосервиса. Вспомним кредо Роберта Боша: «Лучше потерять деньги чем доверие». Это выражение – ключ в построении долгосрочных доверительных отношений между автосервисом и его клиентом.

ТРЕНДЫ

ТО ПО НОВЫМ ПРАВИЛАМ ЕЛЕНА РЫКОВА

Сайт как инструмент маркетинга автор: Елена Рыкова

Рассматривая и формируя целевую аудиторию сайта, следует учитывать, какая информация важна для того или иного сегмента, как сегментировать и подавать эту информацию, как взаимодействовать с каждым из сегментов аудитории и как извлекать максимальную пользу из этого взаимодействия.

Функции корпоративного сайта Корпоративный сайт кроме рекламных и информационных, может решать также другие, не менее важные задачи: 1. Сбор информации: анализ поведения пользователей, опросы и анкеты посетителей. 2. Поддержка пользователей/клиентов: консультации, FAQ (ответы на часто задаваемые вопросы), документация для 46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

клиентов и поставщиков, обновления программ, тренинг и дистанционное обучение. 3. Продажи на сайте: полное и эффективное представление товара, понятная и корректируемая система формирования заказа, выбор метода оплаты заказа, мониторинг выполнения заказа, Back-ofﬁce – удобство работы с заказом для покупателей и администрации. Необходимо иметь возможность оперативно корректировать товарные позиции (ассортимент, описание, цена, доступность и т. д.) и акцентировать внимание пользователей на определенном товаре, обрабатывать поступившие заказы и т. д. 4. Коммуникации между пользователями: для того чтобы сформировать постоянную и лояльную аудиторию, необходимо стимулировать повторные визиты и увеличивать их время, вовлекать пользователей в жизнь сайта, привлекать

к его развитию и продвижению, формировать лояльность, чувство общности, принадлежности к сообществу сайта. Для формирования коммуникаций недостаточно оперативно поставлять информацию и новости, интересные сообществу, необходимо вовлекать пользователей в работу сайта с помощью онлайн-конференций, чатов, досок объявлений, голосований, игр, рассылок, полезных сервисов и т. д. 5. Полезные сервисы за деньги или бесплатно (продажи рекламы или привлечение внимания к своим более функциональным, но платным сервисам). 6. Механизмы ротации рекламы: если одной из задач сайта является продажа рекламы, необходимо предусмотреть механизмы, обеспечивающие график и интенсивность показов, возможность оперативной замены рекламных носителей, предоставление развернутой статистики по показам.

ТО ПО НОВЫМ ПРАВИЛАМ

ЕЛЕНА РЫКОВА

Бочки меда, ложки дегтя… Контент сайта и инструменты, применяемые в ходе взаимодействия с пользователями, будут зависеть от краткосрочных и долгосрочных задач, целевой аудитории и возможностей взаимодействия с ней.

kashirka39.kia.ru – сайт официального дилера «КИА Моторс» На главной странице сайта выше линии прокрутки выделено название компании, расположены две строки меню. Сайт не перегружен графикой, выполнен в едином стиле. Верхнее меню позволяет перейти к любой странице сайта. При наведении на поля верхнего меню пользователь видит выпадающий список и получает представление о структуре каждого раздела. Нижнее меню представляет модельный ряд автомобилей. В верхнем левом углу присутствуют значки карты сайта и обратной связи, однако отсутствует функция поиска, что может создавать проблемы для пользователей при поиске информации на сайте. Пользователь всегда знает, в каком разделе он находится благодаря меню «хлебная крошка». Контактные телефоны ДЦ присутствуют на каждой странице, однако нет схемы проезда. На главной странице сайта выделены места под специальные предложения ДЦ «Каширка39», что поможет компании быстро и эффективно рассказывать своим потенциальным клиентам и партнерам о новых предложениях и проектах.

www.ats-tuning.ru – сайт автосервиса и магазина ATS Tuning

7. Intranet и Extranet: создание на базе сайта эффективной системы оптимизации бизнес-процессов внутри компании, а также взаимоотношений с партнерами и представительствами.

Основные правила создания хорошего сайта 1. Привлекательная главная страница. Основная задача главной страницы – однозначно дать понять, какую именно информацию содержит сайт, какая посетителю от этого польза (обозначение всех предложений, которые могут заинтересовать посетителя, расположенные выше линии прокрутки). Именно на главной странице посетитель и решает, остаться ему или покинуть сайт. Здесь должна быть размещена торговая марка автосервиса, причем так, чтобы любой посетитель обращал на нее внимание. Полоса прокрутки внизу страни-

Главная страница дает представление о специализации компании. Кроме функции поиска на главной странице расположены блоки контактной информации (увы, отсутствует схема проезда), обратной связи и личного кабинета пользователя с функцией доступа к социальными сетям. Контактная информация и вход в личный кабинет вместе с центральным баннером «Тюнинг» присутствуют на каждой странице сайта. Сайт выполнен в едином стиле и цветовом решении, торговая марка указана на каждой странице на видном месте – все это помогает пользователю поближе познакомиться с торговой маркой, запомнить ее и в перспективе стать лояльным для компании клиентом. Информация о проводимых акциях размещена в специальном разделе главного меню «Акции». Внизу каждой страницы сайта ниже линии прокрутки располагается меню с разделами «Экономь» (информация при посещении сервиса), «Фотогалерея», «Ваши вопросы», «Наши ресурсы», «Вакансии», которое, скорее всего, заметит небольшое число пользователей. На сайте регулярно обновляется информация, содержится интересный материал по тюнингу автомобилей (раздел «PROВажное»). Перечень услуг и товаров представлен в виде бокового меню слева, которое, однако, находится ниже линии прокрутки, вследствие чего некоторые пользователи сайта могут пропустить данные разделы. Данный недостаток компенсируется наличием на видном месте на главной странице функции поиска с возможностью сохранения запроса. Отсутствие карты сайта усложняет понимание его структуры. Благодаря наличию обширной фотогалереи, пользователи сайта смогут получать представление не только о компании и осуществляемых работах, но и об их качестве. Информация о предоставляемых товарах и услугах сопровождается указанием цен, фотографиями, и подробным описанием основных характеристик, что позволяет пользователю оценить качество продаваемых товаров и выполняемых работ, а также способствует принятию решения о покупке и посещении автосервиса. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 47

ТО ПО НОВЫМ ПРАВИЛАМ

ЕЛЕНА РЫКОВА

www.avtospa-vrn.ru – сайт центра автоэстетики и локального ремонта Сайт выполнен в едином стиле, торговая марка компании и контактная информация со схемой проезда хорошо выделены на каждой странице. Визуальное представление на главной странице оказываемых услуг в виде больших блоков дает пользователям представление о деятельности компании. Перечень услуг дублируется в меню слева (ниже линии прокрутки), а также на каждой странице сайта в виде двойного верхнего меню. Хорошо представлена информация об оказываемых услугах: размещены фотографии выполненных работ («до» и «после»), все услуги сопровождаются указанием цен на них, текст хорошо читаем. Недостатки сайта: отсутствие карты сайта, функции поиска, меню «хлебная крошка», информации об экономии при пользовании услугами именно данного сервиса. Также на сайте нет разделов, которые бы мотивировали пользователей чаще посещать сайт (например, «Новости», FAQ).

цы вызывает значительные неудобства при использовании сайта. Страницы сайта также не должны прокручиваться вниз более чем в 1,5 раза. 2. Понятная для всех пользователей структура Пользователь хочет сразу видеть все разделы, чтобы без проблем найти информацию. Следует грамотно распределять материал, логично разделяя

рантию, что любой, даже самый несообразительный пользователь найдет информацию. Если сайт содержит больше 100 страниц, имеет смысл добавить функцию поиска. Она значительно облегчает поиск и несколько нивелирует имеющиеся недостатки навигации. При этом длина строки ввода должна быть достаточной, чтобы было удобно не только вводить искомый текст, но и корректировать его при необходимости (данное

Анимация многих раздражает: корпоративный сайт должен быть в первую очередь информативным и удобным содержимое на отдельные страницы. Нужная посетителю информация должна быть в отдельном подразделе, содержание и путь к которому будут понятны каждому. Необходимо использовать «правило двух щелчков»: первую страницу сайта от любой другой должно отделять не более двух щелчков. 3. Наличие карты сайта и функции поиска Карта сайта и функция поиска дают га48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

правило распространяется также на все окна, в которые пользователь вводит текст: письмо, сообщение, контакты, и т. п.). На странице результатов поиска поисковая строка не должна очищаться, она сохраняет текст поискового запроса, т. к. в большинстве случаев пользователи корректируют свои предыдущие поисковые запросы. Для пользователей удобно, когда поисковая система еще определя-

ет, сколько результатов поиска было бы с использованием различных частей исходного запроса. Полезно также давать пользователю понять, где он находится. Реализовано это может быть с помощью заголовков различных уровней или же с помощью панели меню «хлебная крошка». Например: Главная > Категория > Подкатегория > Товар. Удобству пользования сайтом также способствует возможность отмены последнего перехода нажатием на соответствующую ссылку, расположенную на видном месте. 4. Умеренное и обоснованное использование графики и анимации; соблюдение единства стиля и композиции Многие профессиональные сайты автосервисов и дилерских центров выполнены в одной цветовой гамме, в дизайне присутствуют оттенки одного цвета. Анимация многих раздражает: корпоративный сайт должен быть в первую очередь информативным и удобным. Время загрузки страниц не должно быть долгим. Кроме графики и анимации на загрузку влияют пропускная способность канала у хост-провайдера и удалённость канала от потенциальной аудитории. 5. Правильный подбор шрифтов и читабельный текст Чтобы не было проблем с использованием шрифтов, нужно следовать правилу: минимум резко различных, контрастирующих шрифтов. Обычно достаточно двух, например, один для заголовков, другой для основного текста, а размеры шрифтов должны быть гармоничны и позволять пользователям читать без напряжения. Нечитабельным текст может сделать как злоупотребление профессиональными терминами, так и сама подача: необходимо ставить абзацы, подзаголовки и акценты в тексте, обеспечить посетителям возможность копировать и распечатывать содержимое сайта. 6. Наличие на сайте исчерпывающей информации о товарах и услугах автосервиса и дилерского центра В сети невозможно пощупать, посмо-

ТО ПО НОВЫМ ПРАВИЛАМ

треть со всех сторон приобретаемые услуги и товары, значит, важно восполнить этот пробел, указав цену и основные характеристики товаров и услуг, а также визуально их представить, например, с помощью видео, фото, 3D и других технологий. Размещение информации об экономии при посещении данного автосервиса или дилерского центра будет важным аргументом в вашу пользу при сравнении клиентом компаний с аналогичными предложениями. 7. Размещение контактной информации на видном месте на каждой странице сайта Контактные телефоны должны содержать код города, а электронный ящик компании должен быть рабочим. Полезно продублировать основные контакты компании внизу каждой страницы корпоративного сайта, а также разместить на сайте схему проезда к автосервису или дилерскому центру. 8. Регулярно обновляемая информация Недостаточно просто сделать сайт, необходимо его постоянно поддерживать и обновлять не реже чем раз в месяц. Важнее создания сайта – создание по-

тока целевых потребителей через сайт в компанию, на что, конечно, уходит много денег, времени и сил. 9. Аккуратное отношение к рекламе на сайте Размещение баннеров рекламных систем на корпоративном сайте отрицательно сказывается на имидже компании. Особенно опасно вносить рекламные баннеры в дизайн страниц. Кроме того на баннерах может оказаться размещённой реклама конкурентов или реклама непристойного содержания. 10. Доменное имя должно быть запоминаемым, легко произносимым, относиться к области деятельности компании Собственное доменное имя необходимо регистрировать. Оно улучшает запоминаемость адреса компании, обеспечивает быструю запоминаемость бренда компании, легкий поиск, исключает вероятность использования имени против компании, укрепляет имидж и солидность компании. Также собственное доменное имя обеспечивает независимость компании от своего провайдера, защиту

ЕЛЕНА РЫКОВА

своих инвестиций в веб-сайт, предоставляет возможность дать всем сотрудникам компании значимые адреса электронной почты, а также создать ряд служебных адресов. Необходимо помнить: если компания не произведет оплату доменного имени вовремя, то оно будет вновь считаться свободным. Доменное имя можно зарегистрировать как товарный знак. Оно должно быть коротким, простым в написании и легко произносимым, содержать название компании либо обозначать сферу ее деятельности, основной продукт, услугу и т. д (например, www.atstuning.ru – содержит название компании, kashirka39.kia.ru – данное доменное имя одновременно содержит торговую марку, адрес и указывает на специализацию дилерского центра). Разумеется, выполнить все условия часто не представляется возможным, поэтому необходимо опираться на наиболее важные критерии в конкретном случае или зарегистрировать сразу несколько имен для сервера компании. Если имя, которое компания выбрала, уже занято, можно попробовать выйти на владельца имени и попытаться его перекупить.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 49

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА АВТОСТРАХОВАНИЯ

автор: Юлия Галина

ЮЛИЯ ГАЛИНА

Наиболее острые вопросы российского рынка автомобильного страхования, – в частности, каков порядок взаимодействия страховщиков, экспертов, страхователей после наступления страховых случаев, соответствуют ли правила страхования транспортных средств гражданскому законодательству, – обсуждались на круглом столе «Добровольное автострахование: закон и судебная практика», организованном «РИА Новости», РАПСИ и ООО «ГлавСтрахКонтроль» 10 августа этого года. Организаторы постарались представить две точки зрения на проблемы отечественного автострахования: потребителей-клиентов и страховых компаний. С этой целью в качестве экспертов были приглашены руководитель центра стратегических исследований ООО «Росгосстрах» Алексей Зубец и генеральный директор «ГлавСтрахКонтроля» Николай Тюрников.

Темпы роста рынка автострахования По мнению Алексея Зубца, нашему рынку автострахования нужно развиваться не за счет количества проданных полисов, а за счет увеличения их стоимости. Причем, как отметил эксперт, по темпам роста данный рынок в ближайшее время вполне сможет опередить страховой рынок в целом. С его точки зрения, низкий уровень проникновения услуг автострахования в РФ связан с невысоким уровнем жизни большинства россиян, а вовсе не со сложностями взаимодействия страховщиков и страхователей. Зубец озвучил статистические данные, по которым «около 90% клиентов страховых компаний довольны своими отношениями со страховыми компаниями».

Работают себе в убыток «Для понимания происходящих на этом рынке процессов, – заявил Алексей Зубец, – следует смотреть не на уровень выплат, а на убыточность (она всегда выше на растущем рынке). Хорошо, если страховые компании работают нормально и рентабельность бизнеса составляет 3–5%, то есть реально рентабельность нормального классического страхового бизнеса невели50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

ка. На деле страховые компании работают сегодня себе в убыток – таково мнение экспертного агентства. Что касается будущего рынка российского добровольного автомобильного страхования, на сегодняшний день существует два основных подхода к прогнозированию будущего рынка: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Так, прогноз «сверху-вниз» опирается на понимание, что (в частности) рынок автострахования прямо завязан на макроэкономические индикаторы: ВВП, денежные доходы населения, доходы наиболее состоятельных россиян. Так вот, в нынешнем году объем выданных автокредитов должен увеличиться на 15%, в следующем году по оценкам экспертов – на 30%, а дальше объем выданных кредитов будет несколько затухать, но, тем не менее, накопленный рост объема выданных автокредитов к 2015 г. составит практически 50% против нынешнего уровня.

Страхование – удел состоятельных Если говорить о нынешнем положении нашего рынка автострахования, то одним из основных его свойств и показателей развития является то, что сейчас он име-

ет крайне низкое проникновение среди населения. Важно понимать мотивацию людей. Автомобиль – инструмент, с помощью которого человек удовлетворяет три потребности: утилитарную потребность передвижения, демонстрацию статуса и получение удовольствия от жизни. И учтем, что только 10% россиян – полноценные пользователи рынка новых автомобилей. Если взять данные ГМЦ Росстата, 10% наиболее богатых россиян расходуют на новые авто 20% своих доходов. На мой взгляд, цифра завышенная. Страховка, в отличие от автомобиля, не является предметом демонстративного потребления, получения удовольствия. Поэтому в РФ страхование – удел наиболее состоятельных граждан (конечно, если не рассматривать кредитные программы), приобретающих наиболее дорогое имущество и чувствующих за него ответственность, желающих ощущать уверенность в стабильности имущественного уровня. Я думаю, наш рынок добровольного автострахования станет развиваться быстрее инфляции, но общие темпы его роста будут не так велики, как раньше, – известно, что в начале 2000-х годов рынок автомобильного страхования вырос на 97%. Такого не будет, но темпы роста будут достаточно серьезными».

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА АВТОСТРАХОВАНИЯ

Случаи, не предусмотренные законом Эксперт «с противоположной стороны», представитель клиентов страховщиков Николай Тюрников в некоторых аспектах поддержал представителя страховой компании (например, в части систематизации рынка страхования), однако подверг суровой критике «правила» договоров страхования, заявив, что, практически, в каждом из них содержатся противоречия законодательству РФ. Кроме того, он отметил, что неудовлетворительные действия Федеральной службы по финансовым рынкам (ФСВР) привели к существенному увеличению в судах страховых споров. «ООО «ГлавСтрахКонтроль» в апреле прошлого года проанализировало действующие правила автострахования, установленные ведущими страховщиками, – рассказал Тюрников. – Результаты этого анализа, мягко говоря, удивили. Правила страхования не соответствовали действующему законодательству и содержали не просто нарушения, а прямые противоречия. В этом году мы тоже внимательно наблюдаем за деятельностью страховщиков, отмечая и анализируя, что они меняют в своих правилах. ГК РФ обязывает страховщика, заключившего договор страхования, выплатить страховое возмещение при наступлении страхового случая. Когда страховщик может отказать страхователю в выплате? Когда тот совершил умышленные действия, направленные на наступление страхового случая, то есть при причинении вреда страховщику (умысел страхователя). А вот «грубая неосторожность» страхователя может стать основанием для отказа только в случаях, предусмотренных законом. Если говорить об автостраховании, то таких случаев ни одним законом не предусмотрено. Основания для отказа – гражданская война, народные волнения, забастовки, воздействие ядерного взрыва, радиоактивного заражения либо радиации, военные действия, маневры или иные военные мероприятия, а также изъятие, конфискация, реквизиция, арест, уничтожение страхового имущества по распоряжению государственных органов. Несвоевременное уведомление о наступлении страхового случая (то есть, когда страхователь уведомил страховщика не незамедлительно, а например, через две недели, поскольку находился в отпуске и не знал о том; либо даже вызвал сотрудников ГИБДД, они зафиксировали событие, а спустя месяц решил заявить в страховую компанию) может

быть основанием для отказа лишь в случае, когда страховщик сам не узнал своевременно о нем. Хотя в автостраховании подобное не распространено, потому что тут страховщик не контролирует каждую из застрахованных у себя машин. Так что узнать об этом он вряд ли смог до момента, пока страхователь не пришел к нему с требованием выплаты. Таким образом, «несвоевременное уведомление» может стать основанием для отказа, если отсутствие у страховщика сведений о страховом случае сказывается на обязанности его выплатить. Думаю, очевидно: если застрахованное транспортное средство пострадало в ДТП, ничего не изменится от того, что страхователь сообщит об этом страховщику через месяц или год. Убыток большим не станет. Напомню, это единственные основания для отказа, которые предусматривает ГК РФ. А в остальных случаях страховщик обязан выплачивать страховое возмещение. Самая проблемная зона взаимоотношений страховщика и страхователя – «грубая неосторожность», которая может стать основанием для отказа в выплате только в случаях, предусмотренных законом. Но в настоящее время страховщики зачастую обязывают страхователя, скажем так, совершить действия, которые он совершать не должен. Либо они «фиксируют» за собой возможность отказать в выплате в случаях, в которых отказывать по закону не могут. Это проистекает исторически из правовой конструкции, построенной юристами и экспертами страхового рынка. Она не имеет с ГК РФ ничего общего, но активно применяется страховщиками. Им эта конструкция понравилась. По их мнению, наш Гражданский кодекс предусматривает очень ограниченный перечень оснований для отказа в выплате, но ведь ничего не мешает те же основания указать в разделе «исключения из страхового покрытия», назвав это «нестраховым случаем».

Даешь типовые условия Например, если при нарушении правил пожарной безопасности при эксплуатации автотранспортного средства страховщик раньше не имел права отказывать в выплате, то с того момента, как он заявил, что это нестраховой случай, у него есть основания отказать. Потому что в правилах страхования у него это указано. Кстати, хотелось бы отметить, что сегодня в РФ формируется положительная для страхователя судебная практика. Однако в России

ЮЛИЯ ГАЛИНА

особенность регулирования страховых отношений заключаются в том, что нормы, регулирующие отношения страхователя и страховщика, содержатся только в ГК РФ. Была одна инициатива, которая могла бы, на мой взгляд, существенно улучшить обстановку на рынке добровольного автострахования. Президент дал указание разработать типовые условия страхования на массовых рынках. Задание было дано правительству. Федеральная антимонопольная служба взялась за работу. Как участник рабочей группы я могу сказать, что она была создана в начале этого года, и до настоящего момента состоялась всего одна встреча, хотя прошло уже больше года со дня, когда президент давал это поручение. Дело в некомпетентности, отсутствии интереса, нежелании исполнять задание? Либо в некоем противодействии со стороны страховщиков, которым не нужны эти правила? Я уверен, в стандартных правилах не может быть условий, противоречащих закону. Какова цель сегодняшнего выступления? Нужно способствовать созданию цивилизованного рынка. Клиент хочет одного: чтобы заключенный им договор сработал в момент, когда произойдет непредвиденное событие. Что же касается низкого уровня проникновения автострахования, то думаю, рецепт тут простой: – чтобы завтра заработать, сегодня надо потратить. Необходимо честно платить страхователям. Тогда в следующий раз они застрахуют дом, имущество и т. д. В настоящее время мы ждем от судебной практики адекватных компенсаций расходов на представителей, процентов за просрочку в выплате возмещения. Все страховщики без исключения будут платить тогда, когда не заплатить для них будет дороже. Для этого Федеральной службе по финансовым рынкам должна быть представлена возможность штрафовать страховщиков за нарушения страхового законодательства и ущемления прав страхователей. Причем эти штрафы могут быть оборотными. Если страховщик в результате отказа в выплате получит действенные санкции со стороны ФСФР, заплатит штраф в бюджет и перечислит клиенту неустойку за просрочку выплаты, помимо того, еще оплатит ему судебные издержки в полном объеме, – в таком случае все участники нашего страхового рынка станут добросовестно исполнять свои обязанности». УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 51

НОВЫЙ КУРС

ФЕДОР БОРИСОВ

автор: Федор Борисов

Новый курс Визит в достаточно компактный по размерам учебный центр стоит начинать с обзорной экскурсии, позволяющей понять, как же плотно и грамотно скомпоновано и наполнено оборудованием и технологиями это одноэтажное здание. Нас провел по центру Игорь Владимирович Михалевский, старший тренер службы сервиса. Ему и слово. «Все привыкли рассуждать о том, что с развитием электроники самодиагностика автомобиля тоже становится все умнее, – сетует Игорь Владимирович. – То есть, по идее, при любом отказе эта система сама должна выдавать полную информацию о проблеме и даже, в конечном счете, предлагать рекомендации по методике ремонта. В этом случае роль диагноста непосвященным представляется сведенной к тому, чтобы распечатать рекомендации и донести распечатку до механиков. На практике все обстоит совершенно иным образом. Перед обсуждением гибридных систем хотелось бы поговорить о концепции системного диагностирования, проповедуемой компанией Bosch, так как все электронные системы современного автомобиля работают в едином комплексе. Остановимся на технологии непосредственного впрыска, когда топливо поступает не в патрубок перед клапанами, а непосредственно в камеру сгорания каждого цилиндра. Именно благодаря указанной технологии максимально расширились возможности влияния на всех режимах 52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

на фазы газораспределения и состав смеси. При этом переходы с одного режима на другой осуществляются за интервалы времени, измеряемые в миллисекундах (мс). Именно переходын были и остаются «слабым местом» для процесса диагностирования автомобиля. При неисправностях системы, которые возникают на этих режимах, не всегда удается зафиксировать, что и когда отказало. Например, в городском ездовом цикле двигатель постоянно меняет режимы: то он работает в режиме послойного/послойно-точечного впрыска, то переходит на продувку катализатора, то на разогрев, то на охлаждение, то начинает обогащать топливную смесь, выходя на гомогенный режим. Длительность этих режимов ничтожно мала во времени и переходные циклы обычными способами отследить невозможно, но именно в какомто промежуточном режиме и кроется дефект. Система диагностирования зафиксирует лишь факт, что конкретный датчик работает в конкретном режиме. И все! Сканер передает данные, которые физически способен отследить оператор. В результате может получиться что диагност наблюдает у полученного в ремонт от клиента автомобилю такую картину: все датчики целы и работают, механизмы приводов исправно отрабатывают предписанные значения. Но при этом слаженности в работе нет. В связи с вышесказанным диагносты вынуждены сейчас отступить, отойти немного

Учебная программа для профессионалов автосервиса от Bosch – один из наиболее современных, приближенных к практике инструментов повышения квалификации. Изменения в ней, ввод новых курсов и форм обучения отражают тенденции рынка, как на ближнюю, так и на среднюю перспективу. В конце 2011 года в рабочем плане появился курс по гибридам. Об этом и не только мы решили побеседовать с руководителем учебного центра ООО «Роберт Бош» Григорием Рузавиным и старшим тренером учебного центра, ведущим указанный технический раздел, Игорем Михалевским. назад и не просто считывать показания, но разбираться в алгоритмах работы систем, сравнивать их с имеющимися эталонами и точно находить места сбоев и их причину. А это возможно только с применением современной высокоскоростной осциллографии и других приборов: мы как бы делаем фотографию мгновения, растягиваем это мгновение во времени до размеров, когда уже можно читать отдельные процессы – и тогда устанавливаем, как протекают эти процессы и на каком этапе и «по чьей вине» произошел сбой. Совершенно очевидно, что в указанных условиях старыми приборами мы не можем ничего выяснить: нужна новая аппаратура, и к ней специалисты, владеющие приемами системного анализу. Обученный в нашем центре диагност способен с помощью современных систем сканирования электронных блоков управления проанализировать работу всей системы и сделать выводы о неисправности определенного блока в автомобиле. При этом мы рекомендуем диагностам следующую методику: 1. Смотреть и анализировать те параметры и работу тех устройств, которые готовят топливно-воздушную смесь до двигателя; 2. Смотреть, что происходит после двигателя; 3. Смотреть, какие последовательности циклов осуществляются;

НОВЫЙ КУРС

4. Смотреть, какие датчики и исполнительные механизмы активны; 5. И только после этого делать логические выводы по поводу того, что происходит в камере сгорания. Для выявление причин неисправности можно применять и так называемые опосредованные измерения. То есть не прямые, когда мы измеряем величину тока, сопротивление, частоту вращения, а такие, когда мы можем рассмотреть фактор, возникающий в результате взаимодействия разных систем. Например, таким фактором могут быть пульсации давления газов. Двигатель автомобиля работает в тактовом режиме. Этот режим дает возможность, отследив колебания воздуха на всасывающей и на выпускной стороне, оценить очень многие процессы. Это уже так называемый «высший пилотаж» в работе диагноста. Для подобной работы специалиста необходимо обучить многому: чем насыщен двигатель автомобиля с точки зрения современных технологий, какие методы исследований к нему применимы, каков алгоритм взаимодействий в системе. Только после передачи всего комплекса знаний диагносту можно порекомендовать упомянутые выше опосредованные измерения – как способ нахождения неисправности. Попробую пояснить на примере. И вы, читатели, безусловно знакомы с понятием «детонация» – это преждевременная вспышка в камере сгорания. Поршень еще идет вверх, его туда неодолимо толкает вся механика кривошипно-шатунного механизма, но в совершенно неподходящий момент происходит вспышка и, следовательно, встречный взрыв. Это серьезное испытание, которое снижает ресурс цилиндропоршневой группы и вызывает массу сопутствующих неприятных последствий. Сейчас факт детонации блок управления двигателя «вылавливает» специальным датчиком, это наиболее распространенный и практичный способ регулировать режимы зажигания. Раньше дело доходило до специального дооснащения двигателя. В Бауманском университете в свое время предложили способ: под шайбы болтов крепления головки цилиндров подкладывались проставки со встроенными пьезо-датчиками, которые по ударноволновому воздействию были в состоянии определить не только факт детонации в определенном цилиндре, но и отследить характер распространения фронта ударной волны и даже «нарисовать» гистограмму процесса. На экране можно было увидеть,

как пламя начинает распространяться, как нарастает волна давления, т. е. отследить всю геометрию процесса. Однако сложность оборудования выходила за рамки разумной себестоимости сервисно-ремонтной операции. Куда проще проанализировать реальную работу зажигания при внезапно заданном приросте нагрузки на двигатель. Ведь например при включении компрессора кондиционера самую первую и наиболее высокоскоростную коррекцию делает именно система зажигания. Это уже потом в работу включается механизм регулирования по воздуху и бензину. При отсутствии слаженности в системе или наличии низкооктанового топлива быстрая и эффективная корректировка угла зажигания невозможна. Причиной является специальная антидетонационная программа управления углом зажигания, которая в данном случае будет уводить его в более поздний угол. Таким образом, при включении компрессора кондиционера может появиться провал в работе двигателя на холостых оборотах. То есть в связи с наличием сложных упорядоченных связей внутри системы мы можем использовать каждый ее компонент для контроля текущих состояний и режимов других участников рабочего процесса. Пока речь шла о бензиновых двигателях. Переходим в следующую лабораторию – здесь занимаются дизелисты. Главная деталь любого дизеля – это, конечно же, ТНВД, топливный насос высокого давления. Очень долгое время насосы были с механическим регулятором, жестко связанными кинематикой с коленчатым валом двигателя. Постепенно они все больше насыщались элементами электрического управления с обратными связями, сейчас на новых дви-

ФЕДОР БОРИСОВ

гателях регулирование стало электронным. За счет достаточного объема топлива в полости рампы и фактора высокого давления – 1500–2000 бар, создаются условия для эффективного и многократного впрыска непосредственно в камеру сгорания, несмотря на высокие уровни компрессии дизельного двигателя. То есть теперь принципы работы бензиновых двигателей с непосредственным впрыском и дизелей становятся почти идентичными. А в связи с этим сегодня нам проще молодого мастера по обслуживанию автомобилей с бензиновым впрыском топлива переучить на диагностирование дизеля, чем старого опытного дизелиста подготовить для обслуживания систем Common Rail. Вот такой парадокс! Вполне, впрочем, объяснимый: сегодня такой специалист должен прилично знать компьютер, и не только понимать термины на английском, но справляться с переводом технических текстов и с английского и немецкого языков, иметь хорошие базовые знания электроники. Понятно, что по сумме требований молодежь превосходит старых опытных мастеров и достигает более высоких результатов в учебе. Учебная программа разделена на три уровня: базовый, продвинутый и экспертный. Соответственно подготовка специалиста того либо иного класса занимает от года до трех лет. Программой предусмотрено обучение по всем системам современного автомобиля и для диагностирования и ремонта автомобилей любых марок и моделей. С недавнего времени почти половина обучающихся у нас диагностов по дизельным системам впрыска – это бывшие (или даже настоящие) диагносты по бензиновым системам. То есть специалисты по разным системам бензиновых двигателей настолько расширили свои знания и умения, что могут обслуживать и бензиновый впрыск, и дизель. И это, кстати, своевременно, поскольку интерес к дизелю в стране растет не по дням, а по часам, и специалистов требуется с каждым днем все больше. Мы переходим в следующую лабораторию – и вы видите новейший стенд по обслуживанию насосов высокого давления и нашу коллекцию учебных ТНВД всех типов. В Германии у компании Bosch есть настоящий музей, там собраны тысячи устройств разных поколений и версий. Возможно даже – все конструкции, созданные когда-либо. В нашем учебном центре собраны все типы наУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 53

НОВЫЙ КУРС

ФЕДОР БОРИСОВ

сосов для обучения в нашем регионе ответственности, это Россия, Украина, Республика Беларусь и с недавнего времени Казахстан. Кстати, мои коллеги сходятся во мнении, что в скором времени мы подойдем к такому рубежу, когда топливные насосы высокого давления станут вообще неразборными. Но при этом значительно подешевеют. Скажем, если еще сравнительно недавно ТНВД для четырехцилиндрового рядного дизеля «вбирал» до 20–30% стоимости автомобиля, то сегодня цена такого агрегата упала, как минимум, раза в два – и продолжает снижаться. Так что тенденция радует. В разговор включается руководитель учебного центра Bosch Григорий Евгеньевич Рузавин. – Мы считаем определенной вехой появление системы Common Rail. Это произошло, если я не ошибаюсь, в 1999 году. Система была только что изобретена, мы ждали документацию и концепцию по вопросам обучения и обслуживания. И уже понимали, что продукт этот не на год и не на два, за ним большое будущее. Игорь Владимирович, вероятно, уже сказал о том, что с появлением этой системы существенно сблизились позиции специалистов по диагностированию дизельных и бензиновых систем впрыска топлива, потому что эта система в значительной мере напоминает бензиновую систему непосредственного впрыска. Есть такой же блок управления, есть почти такая же рейка, похожие форсунки. Разница ощущается только в величинах компрессии и давления топлива: в дизельном варианте оно, как вы понимаете, гораздо выше. Но как раз эти особенности решающим образом влияют на материалы и технологии: в нашем дизельном варианте нужны более прочные и долговечные материалы. За минувшие десять с лишним лет мы убедились в своем первоначальном предположении: система активно развивается и наращивает присутствие на автомобильном рынке, особенно в грузовом секторе. Мы тоже не стоим на месте. За минувший год, например, учебный центр полностью укомплектовался кадрами, как по части преподавателей, так и по части служб поддержки. Уместно, помня ваш интерес к вопросам обучения специалистов для гибридных силовых установок, сообщить, что мы и к этой работе готовы. Игорь Владимирович прошел в Германии специальную подготовку и сам о ней расскажет. – В этом деле нельзя заниматься «спе54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

хотехникой», – соглашается Игорь Михалевский. – Гибриды – тема обширная, она требует серьезной материальной, теоретической и практической подготовки. Мы эти стадии успешно прошли и готовы начать обучение специалистов. Во второй декаде ноября мы проведем первое обучение по гибридным автомобилям. Но, поскольку это совсем новое и необычное направление, мы при наборе слушателей вынуждены выдвигать довольно жесткие стартовые условия, чего прежде не делали. Первая задача, которую здесь необходимо решать, это техника безопасности. Причем, эта проблема двусторонняя: с одной стороны, нам придется иметь дело с высоким даже по привычным меркам напряжением от 500 до 700 вольт и величиной тока от 35 до 70 ампер, а с другой – с крайне высоким давлением в топливной системе, до 200 атмосфер. То и другое – мощные поражающие факторы с точки зрения безопасности, к которым нельзя относиться легкомысленно. Понятно, что уровень и конструкция гибридных установок различны, соответственно и курсы обучения будут разными. Вкратце я готов об этих принципах и конструкциях рассказать. В предлагаемых учебных курсах мы выделяем три типа гибридных установок: малый, средний и полный или большой гибрид. К малым мы относим системы типа «старт-стоп» или системы, которые обеспечивают очень хорошую рекуперацию энергии. Средние гибриды обеспечивают автомобилю, движущемуся на бензиновом или дизельном двигателе в период интенсивного разгона получение помощи от электрического двигателя – при этом, естественно, также обеспечивается рекуперация энергии. Самая высокая стадия гибридизации – полный гибрид – это такая система, при которой автомобиль может использовать отдельно как двигатель внутреннего сгорания, так и электрический двигатель, либо задействовать их одновременно. Многие производители строят гибриды, исходя из собственных возможностей и представлений. Например, если у них развита технология бензинового впрыска – они делают ставку на ДВС, а электричество является вспомогательным фактором. Если же у них очень хорошо поставлены электрические исследования и имеются приличные наработки в этой области – они делают ставку на электромоторы, оставляя для ДВС вспомогательную роль. Понятно,

что чем больше в автомобиле электрических и электронных компонентов, тем он интереснее для компании Bosch. Но он интересен и в том варианте, когда имеется продвинутый ДВС с системой впрыска: по этим компонентам мы располагаем максимумом информации. И вот как раз «состыковка» по темам электрическим и темам по системам впрыска топлива является самым трудным моментом для многих учебных организаций. – Расскажите еще о новом приборе, позволяющем работать с гибридами. – Сначала несколько общих слов. В электромоторах, как известно, используется принцип электродвижущей силы – ЭДС. Эта сила рождается при взаимодействии магнитных полей и электрических обмоток, пересекающих эти поля. Чтобы создавать мощные и надежные электроприводы или генераторы, изготовитель должен обладать не только технологиями изготовления компактных сердечников (их, впрочем, можно и покупать), но и технологиями изготовления надежных и долговечных обмоток. Затем требуется расчет эффективной синхронизация фаз генерирования или потребления электроэнергии. Если эти требования соблюдены, то получается мощная электрическая машина. Которая, однако, все равно не вечна – и на ее долю приходится определенное количество отказов и неисправностей. Вы уже понимаете, конечно, что главная задача диагноста – определить, где именно, в какой обмотке, кроется дефект: межвитковый пробой, замыкание и т. п. Чем быстрее и точнее мы это сделаем, тем меньше простоит в ремонте автомобиль. Казалось бы, задача банальная: надо «прозвонить» обмотку и определить ее электротехнические параметры. Но это просто, если длина провода невелика и проводов этих немного. В нашем случае длина проводов обмотки составляет сотни километров. И провода эти не просто вытянуты в длину, разложены вдоль стены, а плотно упакованы, свернуты и залиты изоляционными материалами. Специалисты Bosch разработали прибор, который посылает по обмоткам мощные импульсы разных потенциалов и разной силы тока. Затем сканером считывается эхо импульсов, расшифровывается – и получается уникально точная картина состояния всех обмоток и, конечно же, определяется характер и место повреждения. Вот, вкратце, назначение того прибора, о котором вы спрашивали.

НОВЫЙ КУРС

Включается снова Григорий Рузавин: – Хочу еще добавить, что по требованиям техники безопасности без такого прибора нельзя заниматься проверками электрических машин, используемых в гибридах. И альтернативы этому прибору пока нет, из чего понятны его ценность и важность. Естественно, прибор этот мультибрендовый, то есть пригоден для работы с любыми электрическими машинами любого автопроизводителя – иначе и быть не может. Наша компания не выделяет какого-то одного производителя, мы работаем для всех. – Вы употребили такое определение «легкие гибриды»… – Это не наше определение, оно общепринято. У таких систем в принципе два основных назначения: экономия энергии и выполнение требований по экологии для отработавших газов. В Европе систему «старт-стоп» особенно активно поддерживают предприятия, входящие в концерн VAG. И тут прослеживается как раз интерес к экономии энергии. Что касается американских производителей, то они применяют подобыне системы давно, но нацелены, главным образом, на эмиссию. Интерес к экономии энергии понятен: в автомобиле стало много потребителей – разного рода сервоприводов, обогревателей, вентиляторов. Напряжение уже достигает значений в 90 Вольт. Электричества просто не хватает, жизненно необходимо заниматься рекуперацией, чтобы возвращать хотя бы часть того, что тратим. Вы знаете – порой на автомобили ставят уже два аккумулятора, но и этого не хватает. Создаются совершенно новые схемы использования электроэнергии: энергосберегающие, конвертирующие, усилительные … – Журналистские высказывания относительно того, что гибриды – не более, чем временная мода, не состоятельны? – Есть один непреложный философский закон: рано или поздно количество непременно переходит в качество. Гибриды не сохранятся в их нынешнем виде. Но попыток так много, что они непременно выльются во что-то еще более интересное. Исследования не прекратятся, в обозримом будущем непременно гибридные технологии завоюют дороги. – «Средний» гибрид – можно дать пример конкретного автобренда? – Еще раз хочу подчеркнуть: определе-

ния не абсолютны. Некоторые автомобили не подходят ни под одно из них. К примеру таким является «Ё-мобиль». Toyota сделала полный гибрид и пошла дальше в этом направлении. Но по мере того, как патенты начинают терять актуальность – в силу того, что какие-то технологии обновляются, идеи видоизменяются, вносятся усовершенствования и так далее – принципами одной компании начинают пользоваться другие. – По мере того, как «электроориентированных» автомобилей будет становиться все больше, как будет меняться ремонтный персонал? Не станете ли вы готовить для автомобилей своего рода «системных администраторов»? – Если оглянуться в прошлое автомобилестроения, то можно увидеть, как постепенно меняются условия ТО, исчезают и видоизменяются сервисные или ремонтные операции. Сейчас уже ряд компаний подошли к тому, что первое ТО рекомендуют проводить через 30 тысяч км пробега и, одновременно расширили его операционное поле. Изменяются и региональные стандарты. Многие специалисты помнят, что для ряда компонентов, таких как ремень ГРМ, фильтры, для России существовали особые укороченные интервалы. И вроде бы для специалистов в этих условиях стало меньше поля для приложения сил, развития и роста. Но вспомните, в 90-х годах компания Bosch изменила концепцию, расширив программу обучения для диагностов по дизельным и бензиновым системам впрыска и для механиков широкого профиля. Раньше мы ремонтировали систему впрыска, этого было достаточно. Шины, тормоза, КПП и прочее нас не интересовало. Однако обслуживания требует как раз то, что изнашивается, а это и есть ответ на ваш вопрос. Все трущиеся пары, все вращающиеся детали неизменно будут требовать ремонта и обслуживания, пусть с другими интервалами. И в последние годы мы резко усилили свои позиции в России в части, скажем, тормозных систем. Тормоза будут всегда, и мы меняем само отношение к системе, показываем, насколько это все сложные процессы. Тормоза – это безопасность, это деньги, а, в конечном счете – это жизнь. Мы это говорим к тому, что то, что раньше было просто механическим ремонтом, сегодня становится электромеханическим. Так что – в ближайшем будущем, полагаю, акцент будет сделан именно на специалистов комплексных систем. – В наших новых рабочих планах есть место для подготовки в формате вебинаров?

ФЕДОР БОРИСОВ

– За рубежом, в той же Германии, распространена подготовка дистанционная, с помощью дисков, на которых записано все, что надлежит изучить мастеру. Мы же хотим, опробовать обучение через интернет. Мы уже тестировали систему и сейчас отлаживаем технологию. В расписании пока такой формы обучения нет, но она зреет и обязательно появится. Подчеркиваю: это не вебинар, и это не дистанционная подготовка. Это нечто совсем иное. А вообще обучение на расстоянии мы практикуем давно. Больше того, по просьбам наших клиентов мы даже разрабатываем и проводим специальные курсы на интересующую их тему. Например, по просьбам диагностов из Новосибирска мы расширили подготовку специалистов для обслуживания праворульных японских автомобилей – вот как раз Игорь Владимирович и вся команда учебного центра проводила эту работу. А в Улан-Удэ потребовалось подготовить специалистов по принципу взаимозаменяемости – мы их обучили, работа там пошла. То есть мы по необходимости действуем и достаточно гибко и точечно. – Видимо, такая работа все же требует какой-то подготовки? – Посредством новых компьютерных технологий стало доступно, используя проектор или экран, вебкамеры и интернет, осуществлять интерактивное обучение специалистов. Они видят тренера и видны ему. Также есть возможность обмена рабочими столами, что позволяет тренеру следить и корректировать действия диагноста при использовании нашего программного обеспечения. В ближайшее время мы предложим нашим клиентам новую услугу удаленной диагностирования – это так называемый телесервис. Специалист нашей сервисной службы удаленно помогает диагносту, находящемуся очень далеко, выявлять неисправность автомобиля. В Германии стартовал проект по внедрению такой услуги.

Гибридные технологии – тема октябрького выпуска журнала «Кузов» Комплекс материалов по теме читайте в указанном журнале.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 55

ПОЗИТИВНЫЙ СЕРВИС

ФЕДОР БОРИСОВ

автор: Федор Борисов

Интересы клиента действительно становятся определяющими при разработке новых акций и всей стратегии работы как на уровне международном, в формировании лояльности к бренду, так и для каждого отдельного автоцентра, при взаимодействии с каждым конкретным человеком. Об изменениях в подходах, их идеологии и дальнейших перспективах, тенденциях рассказывает Кулаков Дмитрий Геннадьевич, руководитель послепродажного обслуживания автомобилей.

Позитивный сервис Идея Посещение автоцентра должно оставлять позитивные эмоции, это очень важно и это дает больше, чем лояльность, делает отношения почти семейными, создавая устойчивые «привязки» не на год или два. А, как это часто бывает в Европе – на поколения. Конечно, для России пока что процесс смены приоритетов и формирования грамотного отношения только начат. И вот один из его фрагментов – гарантийные обязательства. Начнем с идеи, вот она: важно сформировать уверенность автовладельца в том, что его автомобиль будет всегда исправен и при этом не потребует неплановых затрат. Витает она в воздухе давно, многие компании в России уже лет десять пытаются эту тему развивать. Иногда успешно, чаще – безуспешно, потому что многое зависит от партнеров. Но, например, многие компании уже отладили эту систему, – и это говорит о том, что она, действительно, востребована. Потому что изменилась ситуация на рынке. Если раньше, до кризиса, многие меняли автомобиль через два года, в автоцентрах буквально стояли очереди, то теперь люди стали считать деньги, они не торопятся покупать, и тем более менять автомобиль до истечения срока гарантии производителя. И как раз для этих клиентов, привыкших получать бесплатные услуги по гарантии, предложена данная 56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

акция. Наладить соответствующий сервис дилерам помогают и представительства, и страховые компании. Интерес последних в данном случае обоснован: по их наблюдениям, люди, желающие оставить автомобиль еще на год, как правило, водят аккуратно и относятся к машине бережно, поскольку при перепродаже рассчитывают получить приличные деньги. Страховщики таких водителей ценят. Дилеры при продлении гарантии приобретают нечто весьма ценное: лояльность клиента – он ведь остается на обслуживании еще на год-два. Становится действительно постоянным: начинает понимать, что цены не столь велики, как было принято думать, и мало отличаются от цен на такие же товары и услуги в не дилерском и даже гаражном секторах рынка.

Технология Продление гарантии, о котором мы говорим, в значительной мере похоже на систему «Каско»: клиент страхует риски на случай поломки автомобиля, но от него требуется соблюсти некоторые условия. Например – обслуживаться в течение этого года у официального дилера, не обязательно конкретного, важен именно сегмент рынка. Сейчас существуют по крайней мере два вида страхования, продления гарантии. Первый – это когда клиент платит

фиксированную сумму и на эту сумму имеет годовой депозит, резервированный под оплату ремонтов и запасных частей. Когда депозит заканчивается, клиент вправе застраховать автомобиль еще на какой-то период – и с этого момента депозит снова будет действовать. Это, на мой взгляд, одна из самых интересных схем, потому что стоимость продукта не высока (в отношении BMW для недорогих моделей автомобилей – буквально от 20–25 тысяч рублей) и клиент может сам решить, что ему надо. По сравнению со страхованием Каско сумма небольшая, но она обеспечивает для владельца спокойствие за завтрашний день. Есть и второй вид страхования – на узлы и агрегаты, без лимита суммы. Поясню эту мысль. Скажем, завод дает гарантию на узел, агрегат или деталь, зная, что в течение стандартного гарантийного срока (для BMW – два года, без ограничения по пробегу) она не доставит клиенту сюрпризов. Гарантия на подобную деталь в течение третьего года – это и есть риск компании. Потому некоторые детали она исключает из перечня гарантийных. Чаще это делается в отношении запчастей с неоднозначными причинами выхода из строя: механическое повреждение, старение материала, нарушение правил эксплуатации или технологии изготовления. Этот второй вариант может вызвать негативное отношение

ПОЗИТИВНЫЙ СЕРВИС

клиента: «я заплатил деньги – и вдруг не получил полного удовлетворения ожиданий и даже, напротив, вынужден тратить средства!» С другой стороны, при выходе из строя дорогостоящего агрегата этот вариант может оказаться очень выгодным. Первый случай удобнее и комфортнее: мы меняем вышедшую из строя деталь, клиент больше ничего не платит, с его депозита списывается часть средств. И так происходит до полного исчерпания депозита. В целом продление гарантии может продаваться как с новым автомобилем, так и позже. По договоренности со страховой компанией это делается даже для автомобилей, которым уже больше трех лет. Но при этом делаются осмотр и комплексная диагностика, заполняется соответствующий протокол. Если клиент пожелает, он может тут же за свой счет устранить дефекты и получить гарантию на все узлы и агрегаты, в противном случае конкретные проблемные узлы или детали (например – амортизаторы) выходят из перечня тех, на которые распространяется продленная гарантия. Практика уже показывает, что клиенты очень верно понимают свою выгоду и диагностику воспринимают, как бесплатное переосвидетельствование автомобиля, способное выявить все недостатки – а потому и устраняют их в интересах собственной безопасности.

Исполнение Практически предлагает эту услугу клиенту обычно менеджер еще при продаже нового автомобиля. Но точно также это делает и мастер-приемщик, к которому

обратился клиент во время ТО в период гарантии. Тут очень важно отношение внутреннего персонала, в том числе ремонтного, к клиенту, грамотная постановка задач и тем более – вовлеченность в процесс, понимание того, что клиент – это по сути работодатель для автоцентра. Отношения выстраиваются долго и, увы, разрушаются мгновенно. Поэтому особое значение в борьбе за клиента имеет такой показатель, как текучесть кадров. Например, у нас по московским меркам показатель невероятно низок, не больше 3–5% в год. И чаще всего причина ухода – кадровый рост, против которого мы обычно не возражаем. Открываются новые центры, и если это происходит в том районе, где живет наш специалист, и ему предлагают достойную зарплату и работу в своем районе – кто же станет этому мешать? Но подавляющее число работников здесь чуть ли не с открытия станции, и к ним постепенно добавляются новые люди, потому что идет планомерное расширение, в том числе по причине появления новых услуг. В их число, понятно, входит и «продленная гарантия». Сегодня у стабильных компаний, у нас в том числе, клиенты и покупатели – люди для нас не случайные. Они уже покупали прежде, их обслуживали и автоцентр для них – тот самый «хороший сервис», с которым не хотят расставаться. «Хороший» – это и личные контакты, и доброе отношение, и постоянные напоминания о себе, и, конечно, самое главное – грамотный и надежный ремонт по разумным ценам. Когда человек привыкает ко всему этому, он, как правило, уже не уходит на сторону, он возвращается снова и сно-

ФЕДОР БОРИСОВ

ва, он остается нашим другом и партнером на многие годы.

Перспективы Как раз сейчас мы обсуждаем со страховыми компаниями и представительствами новые предложения. Суть их сводится к тому, чтобы сразу при продаже по согласованию с покупателем включить дополнительно в цену автомобиля плату за дополнительный год гарантии, проведение плановых ТО в этот период. Смысл идеи в том, что в момент оплаты за автомобиль, когда обе стороны оперируют крупными суммами, сравнительно небольшая добавка к цене ничего не меняет, не носит принципиального характера. И на нее обычно идут легко. Зато потом человеку уже точно не придется ни за что платить в течение трех лет: все оплачено. Такая форма поможет клиенту более грамотно рассчитывать финансы в долгосрочной перспективе. Мы не говорим, что это наша «придумка», такой вариант довольно широко используется в западной практике. Но дело ведь не в приоритетности, а в пользе и удобствах. Мы планируем, что с таким, предварительно оплаченным сертификатом, владелец сможет приехать на любой дилерский центр, когда автомобиль порекомендует это сделать, и выполнить все работы совершенно безвозмездно, то есть как бы даром. Это не шутка: мы подсчитали и обнаружили, что при такой системе оплаты экономия для клиента составит от 20 до 30%. Особенно удобна и выгодна такая схема для тех, кто приобретает автомобиль в кредит. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 57

СОТРУДНИК ФИРМЕ НЕ ВРАГ

ФЕДОР БОРИСОВ

Что может способствовать привлечению и удержанию клиента вне периода гарантии? Какая последовательность действий после поступления звонка от интересующегося ремонтом или покупкой запчасти дает сервису клиента «наверняка», и есть ли такая последовательность? Как много зависит от сотрудника на телефоне? Об этом и не только – Михаил Смакотин, руководитель магазина запасных частей и совладелец независимого сервисного центра, специализирующегося на японских марках.

Сотрудник фирме не враг автор: Федор Борисов

Михаил Смакотин, совладелец независимого автосервиса

Путь первый – гарантия – Михаил, насколько мы знаем, идея реализации гарантии на работы и собственно исправность агрегатов и узлов для ненового автомобиля в рамках одного сервиса прорабатывалась Вами. – Именно так. Была задумка: клиент, обслуживающий машину у нас, мог бы получать некие гарантии, во многом аналогичные привычным ему по работе с дилером. Для нас итогом такого договора стало бы создание подобия сервисных книжек, где проставляются некие печати, отмечающие точность соблюдения сроков и полноту объема регламентных работ по регулярному обслуживанию. Для клиента итогом соблюдения графика обслуживания являлось бы наше обязательство выполнить ремонт агрегата или узла бесплатно, если причина его выхода из строя – износ. – Но автомобиль-то не новый… – Именно так. Потому до постановки на гарантию предполагалось его полно

58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

и четко продиагностировать, провести при необходимости надлежащие ремонты, замену изношенных деталей, чистку инжекторов (если речь идет о двигателе) и так далее. После подготовки автомобиль можно застраховать на разные суммы, в зависимости от возможностей и желания владельца. Подробно на эту тему нет смысла сейчас распространяться, потому что программа на сегодня не работает. Помимо нас в схеме присутствовали банк и страховая компания. Именно согласование наших внутренних взаимоотношений и не позволило выработать надежную и удобную схему. Причин тому несколько, скажу хотя бы, что разговор со стороны сервиса вел человек, слабо заинтересованный в результате. Он не проявил гибкость, представители банка уперлись – и проект умер, не приходя в сознание. Человеческий фактор, как это часто бывает, все погубил. Интересно отметить, что инициатива развития гарантийной схемы исходила от страховой компании. Но, увы… – Получить постоянного клиента через указанную схему не удалось.

СОТРУДНИК ФИРМЕ НЕ ВРАГ

А вообще для Вас насколько важна «привязка» клиента? – Можно сказать, что главной бедой таких небольших сервисов, как наш, является именно слабая привязка клиентов к сервису и, как ни странно, отсутствие должного внимания к клиенту со стороны сервиса. А главным секретом успеха нашего сервиса и подобных ему является все тот же человеческий фактор, но использованный грамотно и создавший сильную и позитивную взаимосвязь «клиент–сервис». Именно поэтому и мысли, и душевная боль, и управленческие ресурсы руководителя и владельца подобного бизнеса – это работа с «человеческим фактором». Вот посетил человек нас один раз и исчез. И не появляется. И, предположим, никому до этого нет дела. Никто на системной основе не позвонит ему, не поинтересуется, почему перестал приезжать, что его не устраивает. Хотя мы знаем о системе CRM, мы говорим о внимании, о нашей заинтересованности. Но между разговорами и системной работой, сами понимаете, есть некий зазор. Видеть его и минимизировать – вот, на мой взгляд, основная задача совершенствования бизнеса сегодня.

Нет базы – нет клиента – Значит, Вы строите систему отслеживания контактов? – Стараюсь наладить. Есть ряд проблем с основным идентификатором. Для СТО достаточно логично при приемке идентифицировать клиента либо по VIN-номеру автомобиля, либо по госномеру. Но так мы фактически «ставим на учет» не человека, а автомобиль, более грамотно работать с Ф. И. О. клиента либо вводить идентификацию по контактному телефонному номеру. Кстати, мы склонны именно последний вариант рассматривать как основу. Телефон всегда сопровождает человека в нашем мире, и он порой надежнее, как контакт и привязка, чем адрес, VIN или даже фамилия. К тому же именно телефон и есть контакт, его клиент всегда и фактически без колебаний и возражений предоставляет. Еще при первичном контакте. – Казалось бы, все хорошо… – Да, но и тут все снова упирается в живого человека. Стоять у каждого за спи-

ной и заставлять улыбаться и говорить приветливо, проявлять заинтересованность – это невозможно. А как людей научить заинтересованности? У меня нет однозначного ответа, вернее, его поиск и есть каждодневная задача. Например, я полагаю, важно делать ставку на внутреннюю предрасположенность конкретного сотрудника к работе с людьми. Но и это качество нуждается в поощрении, а как это нормировать – вот вопрос…

ФЕДОР БОРИСОВ

– То есть введя жесткое правило ответного контакта? – Но при попытке внедрить «правило обратного звонка» в своей компании зачастую, и я сам с подобным стакивался, руководитель встречает ожесточенное сопротивление со стороны менеджеров. Во весь рост встает проблема «последнего сотрудника», который, по сути, способен свести на нет всю работу станции. И этот «последний» – менеджер по продажам, мастер-

Мысли, и душевная боль, и управленческие ресурсы руководителя и владельца бизнеса – это работа с «человеческим фактором» И еще одна особенность. При самом поверхностном анализе звонков мы тут же обнаружили, что есть группа клиентов, которые часто звонят, спрашивают о ценах на услуги и запчасти, причем детально и въедливо, но никогда не покупают ни первое, ни второе. Приходится предположить, что это не настоящие «деловые» звонки: либо конкуренты прощупывают ценовые позиции, либо кто-то ищет самые дешевые цены на запчасти и услуги. Проверить подозрения можно единственным способом – встречным звонком.

приемщик, девушка на ресепшен. Я понимаю, что их «перевоспитание» – трудный бой. Добиться успеха можно разными мерами или их комплексом: вводя драконовские штрафы за равнодушие, поощряя за приветливость. Приходится признать, что лучше всего в создании «теплых отношений» работают семейные предприятия, где трудятся на себя, на семью, и потому все равно заинтересованы. Нам до такого подхода далеко: текучка относительно высокая, сформировать у людей понимание «мой сервис», УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 59

СОТРУДНИК ФИРМЕ НЕ ВРАГ

ФЕДОР БОРИСОВ

«мое предприятие» довольно сложно и даже почти безнадежно. Тут мы, сервисы среднего размера, зачастую смотримся невыигрышно на фоне микробизнеса с его семейной обстановкой. – Неоптимистично. Но ведь Вы, как нам известно, человек дела. – Именно так. Мы сервис с наемным персоналом, а не семейный бизнес, но это не повод терять клиентов. Просто важно осознать проблему и выработать пути ее системного решения. Сейчас пытаюсь «вживить» контроль за встречными звонками в систему 1С и намерен через руководителей смен и направлений жестко контролировать хотя бы часть работы с клиентами. Но уже сейчас при первичном изучении положения дел видно: отдел продаж чувствует себя как бы обделенным и обиженным. Скидки обсуждаются плохо, инициативы не вижу, встречные звонки для сотрудников именно этого направления – дело непонятное и не вызывающее порой интереса, навязанное. – Что еще делается для привлечения клиента? – Многое. Вот хотя бы еще одно наблюдение. Если посмотреть, сколько денег мы тратим на рекламу и сколько новых клиентов получаем в результате этих действий (или не в результате – а вообще получаем), выходит, что каждый новый клиент обходится нам примерно в 1000 ру60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

блей. Хорошо это или плохо? Однозначного ответа у меня нет, слишком мало пока что данных, не с чем сравнивать. Определенно, за последние годы клиент сильно изменился: он стал гораздо требовательнее к качеству услуг. Не выполненных работ, а именно к обслуживанию, вниманию к своей персоне. Он хочет, чтобы его уважали, «облизывали», демонстрировали на каждом шагу, что он самый лучший, желанный и вообще единственный в своем роде. Наш посетитель хочет видеть, что ему на сервисе рады, ему действительно хотят помочь, он тут интересен настолько, что ему и новый стенд «схода-развала» покажут, и угостят хорошим кофе, и выслушают как друга. Клиента нельзя за это порицать, он имеет право требовать от нас именно такого подхода. А работники станции не хотят осознать перемен. Многие ведут себя по-прежнему, будто делают всем одолжение уже фактом присутствия на работе. – Значит, у Вас нет однозначного ответа о причинах выбора вашей станции клиентами? – Когда мы начинаем рассуждать на тему «почему клиент выбрал именно тот сервис, а не этот?», часто делаем одну и ту же ошибку. Мы полагаем, что он выбрал сервис из соображений территориального удобства, либо исходя из цены, либо по причине брендованности… А на самом деле, и я убежден в этом на практи-

ческих примерах, чаще всего решающим оказывается самое простое: «мне там понравилось». Ради возможности позитивно общаться и доверять едут на другой конец Москвы, ради этого готовы даже переплачивать. Самое время вспомнить старую истину: «Ничто не стоит так дешево и ничто не ценится так дорого, как вежливость». Кстати, именно в этом сила подпольных мастеров-одиночек: они всех своих клиентов помнят по имени и узнают по голосу в телефонной трубке, они без труда находят в памяти «историю болезни» каждого автомобиля и готовы говорить с клиентом о его автомобиле, как о близком и любимом родственнике. – Ситуация «женщина и ее парикмахер». Но ведь на станцию редко приезжают в радужном настроении. – Не надо быть специалистомпсихологом, чтобы понять: клиент появляется у нас не в самом лучшем настроении. Он приезжает тогда, когда сломалась машина либо подошло время ТО. И он заранее переживает все неудобства, связанные с «отлучением» от автомобиля. Конечно же, хочет, что бы его переживания и поняли, и приняли, как свои, и постарались смягчить и сократить… При этом контакт с сервисом часто начинается как раз со звонка, и этот же звонок часто предопределяет, приедет ли человек к нам или не приедет. Совсем недавно в нашем магазине так сложился день,

СОТРУДНИК ФИРМЕ НЕ ВРАГ

что менеджеры были все заняты, и я взял трубку, чтобы ответить на очередной звонок. Звонил клиент. Назвался Сергеем. Сказал, что у его праворульной «легаси» подвеска изрядно подносилась и нуждается в серьезной переборке, далее запчасти по списку. Практически все означенные детали у нас были, кроме пружин. Но без пружин клиент заказ оформлять не хотел категорически. Формально говоря, заказ сорвался, но у меня остались список нужных запчастей, имя клиента и его телефон. Я обыскал все склады,

страняется подобная же скидка. Клиент взял тайм-аут (вероятно, консультировался в других местах), потом мы созванивались еще два раза, и в итоге он и запчасти взял, и работу доверил нам. Более того, признался, что его больше всего подкупили именно неформальный подход, наше искреннее желание помочь, пойти на компромисс. Я довел эту историю до конца: сам записал его на обслуживание, сам сообщил Сергею имя мастера и время, проследил, чтобы запчасти были во время переданы

Ради возможности позитивно общаться и доверять едут на другой конец Москвы, ради этого готовы даже переплачивать обзвонил поставщиков и убедился, что пружин для этой модели и модификации точно нет нигде. Но есть очень похожие пружины, которые встают в подвеску без осложнений, не нарушая ни комфорта, ни управляемости, опыт по «вживлению» у мастеров разных станций накоплен изрядный. Я перезвонил клиенту, обрисовал ему картину и добавил, что, если он делает нам полный заказ, у него будет скидка в 10%. А если он доверит работу нашему сервису – то и на работу распро-

на сервис. И когда клиент туда приехал – его ждали мастер и свободный подъемник. Вечером я еще раз перезвонил и спросил мнение о качестве работы наших мастеров. И это, похоже, окончательно «добило» клиента, который признался, что он в полном восторге от оказанного ему внимания и квалифицированного оперативного решения технических проблем. И пообещал, что через две недели он обратится к нам еще раз, уже не пытаясь искать другие магазины и сервисы…

ФЕДОР БОРИСОВ

– То есть скидка не была приоритетной при принятии решения? – Хочу сказать несколько слов о скидках. Их размер, конечно, важен. Но часто гораздо важнее сам факт, что именно этому человеку делается скидка: его выделяют из общей массы, его как бы относят к категории «своих». И это клиент ценит больше всего. На мой взгляд, скидки не есть что-то однажды навсегда данное. Применять их следует выборочно и по ситуации. Одному клиенту важны 10%, другому и пяти давать не следует, а в каких-то случаях можно и все двадцать выделить, не скупясь, если понимаешь, как «подарок» потом отыграется. К сожалению, такая самостоятельность в принятии решений не всем менеджерам по плечу, и не все руководители это позволяют. Сложно все, зыбко, держится на чутье, на способностях, на желании продать услугу, закрепить успех, принести пользу фирме. Иногда этим пользуются неправильно, заботясь прежде всего о личном благе, и тогда все наши СRM-построения рушатся. И самое главное – скидка, на мой взгляд, должна быть убедительной и осязаемой. Если просто сказать клиенту, что работа стоит 1000 рублей, но с учетом скидки в 10% он должен заплатить в кассу 900, это привычно и малоэффективно. – Но это планы. А что делается уже теперь? УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011 | 61

СОТРУДНИК ФИРМЕ НЕ ВРАГ

ФЕДОР БОРИСОВ

– Сейчас я хочу начать с малого, я это уже говорил, – с учета первичных контактов и организации системных, регулярных обзвонов. Если менеджер с первого раза «зацепил» клиента, который еще не стал покупателем, но принял нашу информацию, выслушал, согласился на повторный контакт, – это хороший менеджер, с ним я буду дальше работать. Есть надежда, что он не повернется спиной к клиенту и не станет показывать, как он занят другими делами. Я все время твержу сотрудникам: «Ребята, у вас есть в руках уникальная информация: номер телефона, имя клиента и его проблема. Все, что от вас требуется и что вы в силах сделать, – помочь ему решить проблему. Клиент уже сделал свой шаг по направлению к нам – сделайте два шага ему навстречу. Это так просто». Конечно, продавец более высокого полета на этом не остановится. Он выяснит все возможные пути решения проблемы: есть ли запчасти и сколько они стоят, где можно их поставить, и в конце рабочего дня перезвонит потенциальному клиенту, напомнит о себе и изложит новые предложения. А если выяснится, что клиент уже купил в другом месте и дешевле то, что ему нужно, то и это полезная и важная 62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

информация. Значит, либо у нас цена завышена, либо клиенту всучили что-то второсортное. Есть над чем подумать. И я убежден: если мы станем активно использовать повторные обзвоны, существенная часть клиентов, которые ушли от нас, ничего не купив, могут вернуться. – Типовой путь получения обратной связи – анкетирование. Вы его используете? – По поводу анкетирования. На длинную анкету люди отвечать не хотят. Десять

И только на третьем или четвертом месте низкая цена. Стало быть, главная задача – это как раз формирование доброжелательного отношения к клиенту. Он должен быть для сервиса другом. При этом подразумевается, что уж друзей-то никто не обманывает! Возникает доверие. Или не возникает… И тогда перед сервисом встает вопрос: а насколько ценен равнодушный сотрудник? Если кто-то не готов оказывать внимание, не считает нужным «унижаться» перед клиентом – он выказывает не гордость, а всего лишь завы-

Мы сервис с наемным персоналом, а не семейный бизнес, но это не повод терять клиентов. вопросов – это слишком много. На мой взгляд, их должно быть не больше шести. Такие анкеты мы стараемся получать. Интересно отметить, что выбор сервиса по признаку низкой цены далеко не всегда бывает определяющим. Пишут «потому, что удобно и близко», «приятные ребята», «можно поговорить нормально».

шенную самооценку. Конечно, до определенного порога мы готовы объяснять человеку правила поведения и наши требования, но если он не меняется и не слушает, наше желание заниматься его воспитанием рано или поздно заканчивается. Доверие – это основной и ценнейший капитал станции. Это неизменно.

ИНТЕРНЕТ ТОРГОВЛЯ

АЛЕКСАНДР ГРУЗДЕВ

Интернет-торговля Отношение российского потребителя к выбору запчастей весьма своеобразно. И полярно. Начнем с того, что на несколько провокационный вариант ответа в анкете: «Выберу самую дешевую деталь, даже если это подделка» ряд опрошенных дал положительный ответ, и таких в 2009, 2010 и 2011 годах было, соглас-

эксперт журнала: Александр Груздев

А далее проблемы очевидны: невозможность осуществления гарантии на работы и потенциальный конфликт в случае выявления дефекта после ремонта, хотя причина дефекта – именно бережливость клиента, купившего запчасть самостоятельно. «Самую дешевую». Интернет и дешевизна – два понятия в зна-

График 1. Использование Интернета Найти/сравнить цены 27% 25% 24%

Совершить покупку/заказ

30%

26% 23%

22%

10%

19% 6%

До 2010 года В 2010 году 2%

Цены на сервис

Цены на запчасти

Стоимость шин

Стоимость аксессуаров

но данным GiPA, соответственно 3%, 4% и 2%. Противоположный край шкалы приоритетов – ответ «Только оригинальная запчасть» – имеет огромную и стабильную группу приверженцев (снова по годам): 66%, 67% и 62%. Обе крайности весьма характерны именно для рынка России. Могу сразу сказать: Европа в среднем не демонстрирует столь высокой приверженности «оригиналу», его выбирают менее половины опрошенных. На долю неоригинальных запчастей приходятся предпочтения 16%, 17% и 19% потребителей соответственно по годам, и осторожная, небыстрая тенденция к росту тут наметилась. Можно с высокой долей уверенности говорить о том, что для Европы выбор аналогов – это еще и выбор разумного сочетания «цена – доверие к сервису», это готовность посещать независимые станции с высоким уровнем гарантий, как правило входящие в сети. У нас сегодня сетевой формат развит слабо, хотя именно он позволяет сервисам объединяться при закупках и получать выгодную цену запчасти при сохранении качества и гарантий. Между тем, именно цена является стимулом для поиска новых каналов покупки запчастей клиентом. И такой поиск зачастую приводит к тому, что сервис лишается выгодной продажи и хуже: вынужден устанавливать привезенные клиентом запчасти сомнительного качества. 64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №3 (5) 2011

Заказать Приобрести шины сервисное обслуживание

Приобрести запасные части

Приобрести аксессуары

чительной мере синонимичные. Впрочем, давайте по порядку. График 1 дает представление о том, как именно используют возможности глобальной сети. Можно сразу заметить: роста обращений по поводу сравнения цен и получения иной справочной ин-

вдвое увеличилось число активных покупок аксессуаров, на треть выросло число покупателей запчастей в Интернете. Что именно там находят клиенты, и насколько вероятно то, что они снова воспользуются указанным каналом покупки? График 2 дает вполне определенный ответ: удовлетворенность покупкой через Интернет крайне высокая, 65%, и эти люди готовы снова покупать! Добавим еще 15% довольных, но по разным причинам не желающих повторить опыт в ближайшее время. И положим на вторую чашу весов всего-то 6% откровенно негативных ответов… Сеть привлекательна, она дает клиенту то, что он желает получить. Это низкая цена: пусть такой ответ, данный в прямую и занимает третью строку рейтинга, но вторая – «Сравнить цены и выбрать лучшую» по сути есть его же более мягкая и осторожная формулировка, а значит, в сумме именно дешевизна привлекает в сеть очень и очень многих. Что может предложить сервис или магазин клиенту? Многое. Это прежде всего упрощение процедуры оформления, не зря указанная причина лидирует в рейтинге. И, конечно, профессиональное и внимательное консультирование: как мы видим, в Интернет идут, желая свободно сравнивать характеристики

График 2. Покупки в сети: характеристики Удовлетворенность покупкой в Интернете Причины покупки в Интернете Не знаю, не уверен

14%

Не удовлетворен, снова в сети не буду покупать

Удовлетворен, но снова в сети не буду покупать

15%

Просто пойти и сделать заказ

43%

Могу сравнить цены и выбрать лучшую

41%

Цена в Интернете ниже

Полностью удовлетворен и куплю снова через Интернет

28%

Могу сравнить разные товары и их характеристики 65%

Могу получить полную информацию о товарах Могу найти/заказать редкую запчасть

формации нет. Более того, именно сравнение цен на услуги СТО имеет отрицательную тенденцию. Зато собственно покупка в Интернете – это тренд, уверенный и растущий. Так, втрое вырос заказ услуг сервиса через сеть. По сути – предварительная запись. И почти

25%

16%

13%

и получать максимум информации. Наконец, существенную роль имеет внимание к интересам клиента: редкую запчасть по идее он должен искать не через сеть, рискуя сделать неточный заказ. Именно тут требуются консультация продавца и его неравнодушие.