Upa#13 pdfs light by Autotime

№1 13 2013 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

зка Загру иса серв

БИЗНЕС КАК ХОРОШАЯ ПРИВЫЧКА с. 14 ИМЕНИННИКУ - ТРИ ГОДА

с. 22

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ НА ПОЧВЕ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА с. 24 CONTINENTAL. ОТКРЫТИЕ НОВОЙ ЛИНИИ с. 28 ДЕЛОВАЯ ПРАКТИКА И РЕГУЛИРОВАНИЕ АВТОРЫНКА с. 30

ОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ с. 44 НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С VARTA с. 50 ИТОГИ И ТРЕНДЫ: ОТ 2012 К 2013 с. 52 IT-ПЛАТФОРМА ДЛЯ&БИЗНЕСА с. 56

с. 62

П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

Содержание

УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом февраль-март, 2013 Прибыль на каждой странице www.manager-auto.org Главный редактор Оксана Борисовна Демченко O.Demchenko@asa-auto.org Обозреватели: Татьяна Акимова Марина Белоглядова Федор Борисов Анастасия Говорюткина Отдел рекламы: Андрей Войнов a.voynov@kuzov-media.ru Альбина Перкина a.perkina@asa-auto.org

Эксперты журнала Рон Пайл (Ron Pyle), президент ASA USA Ronp@asashop.org Владислав Волгин, экономист/международник V.Volgin@asa-auto.org Александр Груздев, директор российского офиса маркетингового агентства GIPA agruzdev@gipa.eu Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Россия A.Nasonov@asa-auto.org Виктор Хренков, руководитель «Автоклауд» Корректор Жанна Панченко Дизайнер Александр Ильин

2, 4-7, 29, 37, 51, 54

8 10

14 16 20 22

Такое разное время Стратегия построения лидерства фирмы на российском рынке афтермаркета

Бизнес как хорошая привычка Ремзона – кормилица БИЗНЕС-КЕЙС. Клиенты без особых затрат Имениннику - три года

Учредитель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). www.asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17

24 Размышления о западной корпоративной культуре на почве российского бизнеса 28 Continental. Открытие новой линии 30 Деловая практика и регулирование авторынка 34 История развития взаимодействия между СК и СТО – взгляд изнутри 38 Продвижение автобизнеса в,блогах 40 Интернет для автобизнеса: возможности и перспективы

44 48 50 52 56

Обитаемый остров Управляйте с удовольствием! Все начинается с VARTA Итоги и тренды: от 2012 к 2013 IT-платформа для,бизнеса

Принципы как основа работы

На одном языке

Издатель: ИД «Автомобильное время» Руководитель: Марина Белоглядова m.beloglyadova@kuzov-media.ru Менеджер по распространению Анастасия Курбатова ak@asa-auto.org Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская, д. 14, стр. 9 Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011 г. Перепечатка и использование материалов допускается только с,письменного разрешения ИД,«Кузов-Медиа». Редакция не,несет ответственности за содержание рекламных материалов. Mнение редакции может не,совпадать с,мнением авторов. Рукописи рассматриваются, но не,рецензируются и,не,возвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению.

Отпечатано в типографии «Юнион Принт». Тираж 11 000 экз. Распространяется по всем регионам России по подписке и прямой адресной рассылкой руководителям автопредприятий. Цена по подписке через редакцию 470 руб. Для членов АСА 235 руб. В розницу и по партнерским программам – свободная. Подписной индекс по каталогу «Роспечать» – 83177 © ИД «Кузов-Медиа», 2013.

НОВОСТИ

Крепкий бизнес В конце декабря 2012 года корпорации Mitsubishi Corporation (MC), Mitsubishi Motors Corporation (MMC) и Группа компаний «РОЛЬФ» завершили сделку по реорганизации структуры капитала компании «РОЛЬФ Импорт». В результате в составе акционеров появилась компания MMC, причем корпорациями MC и MMC было приобретено по 9% акций компании «РОЛЬФ Импорт». Корпорации МС, MMC и ГК «РОЛЬФ» теперь владеют 49%, 9% и 42% акций компании «РОЛЬФ Импорт» соответственно. Новая схема распределения акций в том числе будет способствовать достижению компанией «РОЛЬФ Импорт» целей в соответствии с Project 15. Данный

проект предполагает увеличение продаж до 150 000 автомобилей в год и появление 150 дилерских центров на территории Российской Федерации к 2015 году. Изменится структура менеджмента компании «РОЛЬФ Импорт»: вводится должность президента, ее займет представитель MC г-н Такаи Наойя, ранее занимавший позицию со-СЕО компании «РОЛЬФ Импорт». В новой должности г-н Такаи Наойя будет вовлечен в вопросы стратегического взаимодействия и укрепления взаимоотношений компании с корпорациями MC, MMC и ГК «РОЛЬФ». Андрей Панков попрежнему будет занимать должность главного исполнительного директора компании «РОЛЬФ Импорт» и будет отвечать за оперативное управление бизнесом компании.

«Крайслер РУС» сообщает Новым генеральным директором назначен Джорджио Горелли. Он будет отвечать за все бизнес-процессы компании в России. Господин Горелли сменит на этой позиции Джона Стека, покинувшего компанию. Джорджио Горелли работает в Fiat Auto с 1987 года и имеет богатый опыт в сферах продаж, маркетинга, логистики, развития дилерской сети, послепродажного обслуживания и управления рынками. Горелли занимал управляющие позиции как в Италии, так и за ее пределами, – в Испании, России, Южной Африке, Нидерландах и Бельгии.

«Хендэ Мотор СНГ»: итоги и назначения

Планка в 9 млн

Должность генерального директора компании «Хендэ Мотор СНГ» с 17 января 2013 года занимает г-н Ку Йон-Ги (Mr. Koo YoungKey). Г-н Ку работает в компании Hyundai Motor с 1984 года. В его послужном списке в том числе и опыт руководства дочерними компаниями на ключевых зарубежных рынках: в Китае и Индии. В списке первоочередных задач на посту генерального директора Ку Йон Ги видит продолжение истории успеха «Хендэ Мотор СНГ» на российском рынке, обеспечение как количественного, так и качественного роста компании и дилерской сети. Генеральный директор российского представительства компании г-н Лим Бюн Квон (Mr. Rhim Byung Kwon), покинув свой пост в «Хендэ Мотор СНГ», возглавил Hyundai Motor Europe. Обновится и руководство дизайнцентра: на должность директора подразде-

Концерну Volkswagen впервые удалось реализовать более 9 млн. автомобилей за год, рост объемов продаж составил 11,2%. Декабрь был успешным: продано 784 300 автомобилей, рост составил 20,7%. Председатель правления концерна Volkswagen проф. д-р Мартин Винтеркорн сообщил: «Развитие концерна идет стремительными темпами, несмотря на сложные экономические условия. Это еще один большой шаг на пути претворения в жизнь нашей Стратегии 2018. Концерн Volkswagen обладает всеми необходимыми ресурсами для преодоления препятствий и завоевания лидирующего положения на мировых рынках». Рост продаж особенно очевиден на Американском континенте, в Северной Америке – 841 500 единиц, рост составил 26,2%. Концерн также сообщает о высоких продажах в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где впервые преодолен рубеж в 3 млн. автомобилей за год. Продажи в Европе стабильны несмотря на сложные экономические условия. 317 700 автомобилей реализовано в России, на крупнейшем рынке региона (рост на 38,8%).

ления Hyundai Motor Group назначен Питер Шрайер. Это решение стало частью политики компании по усилению конкурентоспособности на автомобильном рынке. «Дизайн – это не только видимая составляющая автомобиля, но и область, которая определяет эмоциональную привязанность клиентов. Мы прилагаем все возможные усилия в этом направлении для повышения стоимости бренда. Питер Шрайер имеет огромный опыт в автомобильном дизайне и глубокое понимание ценностей Hyundai Motor Group. И я уверен, что эти качества помогут нам заложить те основы, благодаря которым Hyundai станет ведущим мировым автопроизводителем», – комментирует назначение господин Вунг-Чул Ян (Woong-Chul Yang), вице-президент Центра исследований и разработок Hyundai Motor Group в Корее. Компания Hyundai Motor, крупнейший автопроизводитель Южной Кореи, в 2012 году реализовала 4 401 947 автомобилей, что на 8,6% превысило продажи компании за 2011 год. В декабре 2012 года продажи выросли на 5,4% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

Обновление в Jaguar Land Rover Россия Вячеслав Кузяков назначен на должность директора по развитию бизнеса и будет отвечать за развитие работы дилерской сети и тренинг2 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

академии Jaguar Land Rover, а также займется финансовыми продуктами, стратегией и операционным планированием подотчетных

направлений. Г-н Кузяков имеет обширный профессиональный опыт в автомобильном бизнесе. В течение последних десяти лет Вячеслав работал на бренд Peugeot в России на различных руководящих позициях.

НОВОСТИ

Фокус – на тормозных системах В ноябре 2012 года компания Bosch провела 7 практических семинаров «Тормозные системы Bosch» в Санкт-Петербурге, Красноярске, Новосибирске, Перми, Нижнем Новгороде и Казани. Около 500 специалистов СТО и партнеров компании приняли участие в сессии. Цель образовательной инициативы – улучшить качество сервиса, повышая уровень знаний и навыков российских специалистов в области систем безопасности автомобилей. Практическая часть была посвящена необходимости применения диагностического оборудования при обслуживании и ремонте. Простые на первый взгляд работы, например, замена тормозной жидкости в автомобилях с системами ABS (а тем более с ESP и SBC), или замена тормозных колодок на автомобилях с APB, ESP, SBC, необходимо обязательно проводить с применением диагностического оборудования. Это позволит адаптировать электронные блоки к геометрическим параметрам замененных компонентов. Только такой подход к обслуживанию обеспечит правильное функционирование всех систем автомобиля.

Голосуй и не проиграешь До конца марта продлится голосование, по итогам которого будет в тринадцатый раз присужден титул «Автомобиль года в России» в соответствующих классах. Результаты будут объявлены в конце апреля 2013 года. Эта масштабная и авторитетная премия объединяет людей, которые занимают активную позицию по отношению к автомобильной теме и всему, что с ней связано. В прошлом году свое мнение высказали 1,4 млн человек. Голосование проводится на официальном сайте премии www.autogoda.ru, посредством отправки смс-сообщения, заполнением анкеты печатного каталога премии, а также на более чем 100 тыс. QIWI терминалов страны. В рамках 13-го сезона на суд общественности представлены в 23 классах в общей сложности 385 моделей, официально продаваемых в России. Все участники голосования становятся претендентами на получение одного из двух главных призов – автомобилей Hyundai i30 и Hyundai i40.

4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

PwC: рынок в цифрах В конце января на брифинге компания PwC подвела итоги минувшего года и высказала свои прогнозы на перспективу. Согласно аналитическим данным этой солидной компании, после нескольких лет сильной волатильности продаж на авторынке стали заметны признаки стабилизации. Рынок встал на путь устойчивого умеренного роста. В 2012 году по сравнению с прошлым годом продажи новых легковых автомобилей выросли на 10% в штучном и на 21% в денежном выражении. Иномарки российского производства показали лучший рост и увеличили свою долю авторынка до 44%. Подтверждением стабилизации является и тот факт, что последние 3 года

2012: стабильный рост Официальные дилеры и уполномоченные партнеры компании Toyota в России в 2012 году реализовали 153 047 автомобилей. Успешные запуски новых и обновленных моделей способствовали росту продаж на 28% по сравнению с показателями 2011 года. Самый большой рост объемов продаж в модельном ряду Toyota обеспечила Camry (62%). Бренд Lexus превысил в продажах объем, зафиксированный в 2008 году, а по сравнению с 2011 годом рост составил 14%. В 2012 году наступила «новая эра» бренда, которая подраз-

Bosch – впереди Журнал авторитетной немецкой экспертной организации DEKRA провел сравнительный тест автомобильных сканеров. Кроме сканера KTS 840 от Bosch, в тесте участвовали приборы таких производителей как Hella-Gutmann, Texa, Continental\VDO и другие. Сканер Bosch KTS 840, включающий модуль KTS 540 и специализированный планшетный ПК DCU 130, по результатам испытаний показал лучшие результаты и занял первое место. Специалисты особо отмети-

сезонность год от года становится более предсказуемой. Небольшие отклонения в 2012 году связаны, в основном, с адаптацией участников рынка к более умеренным темпам роста. Особо было отмечено: стоимость владения автомобилем в России в абсолютном выражении выше, чем в таких развитых странах, как Великобритания и США. Наиболее существенными статьями в стоимости владения в России являются расходы на страхование и кредит (значительно выше, чем в других странах), а также топливо. Стоимость владения – один из ключевых факторов, принимаемых покупателем во внимание при принятии решения о покупке, и именно этот фактор будет в дальнейшем значим в числе иных, сдерживающих рост авторынка.

умевает новую платформу «Прогрессивная роскошь» и новую философию дизайна. 7 декабря 2012 года запущена обновленная программа сертификации автомобилей с пробегом «Toyota Tested» в 5 дилерских центрах Toyota в России. В 2013 году действие программы планируется расширить. В 2012 году было открыто 10 новых дилерских центров Toyota (и 4 – Lexus). В настоящее время реализацией автомобилей Toyota на территории России и Белоруссии занимаются 97 официальных дилеров и уполномоченных партнеров марки.

ли удобный интерфейс, возможность WLAN- и USB-подключений, обширную базу данных по автомобилям и операционную систему Windows, которая позволяет устанавливать на прибор программы сторонних производителей. Также среди достоинств KTS 840 были отмечены защищенный USB-разъем и, конечно, интуитивно-понятное программное обеспечение ESI [tronic] 2.0. Методика испытаний основана на сравнении показаний испытываемых тестеров с данными фирменных OEM-сканеров автомобильных производителей.

НОВОСТИ

Итоги года

Концерн ZF Friedrichshafen AG завершил 2012 год с оборотом около 17,4 миллиардов Евро. «С приростом в 12% мы достигли поставленной нами цели, несмотря на текущий спад экономики» – заявил председатель правления концерна ZF д-р Штефан Зоммер на пресс-конференции в Штутгарте, посвященной итогам года. Говоря о предварительных показателях оборота, г-н Зоммер пояснил, что отдельные регионы и сегменты продукции, сле-

дуя мировой экономике, продемонстрировали разные тенденции: прежде всего, прекрасно развивался спрос на 8-ступенчатые автоматические коробки передач для легковых автомобилей, т. к. производители автомобилей премиум-класса, которые применяют эти коробки передач, по-прежнему показывают стабильные цифры продаж. В частности, в США и Китае большим спросом пользуются новые автомобили с этими коробками передач. По оценке г-на Зоммера, положительная динамика бизнеса обусловлена не только конъюнктурой рынка: за прошедшие годы в автомобильной промышленности соотношение доли производителей транспортных средств и поставщиков компонентов в создании добавленной стоимости все более менялось в пользу последних. «Как лидер в области техники и инноваций, мы извлекаем пользу из такого развития в большей степени, чем остальные», – подчеркнул Штефан Зоммер. В текущем году концерн выделяет примерно 880 млн евро на разработки

и исследования и занимает по этому показателю восьмое место в статистике немецкого ведомства патентов и торговых марок, что вполне на уровне крупных производителей автомобилей Германии. «Когда на следующий год начнется серийный выпуск новой 9-ступенчатой АКПП для переднеприводных легковых автомобилей с поперечным расположением двигателя, в нашем портфолио появится еще одна мировая техническая новинка, которая привлечет к нам новый круг клиентов», – заметил он. – «Здесь наши инженеры проделали фантастическую работу». Для того, чтобы еще больше укрепить свои позиции, концерн ZF и в ближайшие годы намерен ежегодно вкладывать более миллиарда евро в инновации. После того, как в 2012 году по всему миру было создано более 3500 дополнительных рабочих мест (из них 1800 только в Германии), в 2013 году число сотрудников также продолжит расти.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 5

КАЙДЗЕН ТУР В ЯПОНИЮ 31.03.2013 – 4.04.2013 Производственная система «Тойоты» сегодня считается прекрасным методом управления производством, позволившим Toyota Motors стать самой конкурентоспособной автомобилестроительной компанией в мире. Каждая организация заинтересована в том, чтобы применять производственную систему «Тойота», адаптированную к своим процессам. Кайдзен-тур в Японию знакомит с нынешним состоянием места, где зародилась система и идеология «Лин» – Toyota Motors. Также есть возможность посетить заводы ведущих мировых компаний, применяющих TPS

Программа кайдзен-тура в Японию: Обучение консультантами с опытом работы на Toyota Motors. Семинары и обучение кайдзен. Кейсы, примеры. Экскурсии по заводам. Внимание: тур пройдет в формате малой группы (не более 20 человек) для полноценного понимания и общения.

Цели кайдзен-тура в Японию: Изучить основу и структуру Производственной системы Тойота. Проанализировать и решить проблемы, которыми участники поделятся с группой. Посетить завод высочайшего мирового уровня. Познакомиться с японской культурой. Обеспечить коммуникацию между участниками. Стоимость тура: 220 000 руб. (Полная оплата за 3 недели до начала тура). При отказе от участия за 2 недели до тура и позже взимается штраф. Возможно проведение индивидуальных туров для вашего предприятия (группа от 10 человек). Заявки принимаются до 28 февраля

ДМИТРИЙ ДУБРОВСКИЙ И АВТОМОБИЛЬНАЯ СЕРВИСНАЯ АССОЦИАЦИЯ ПРЕДСТАВЛЯЮТ

КОНФЕРЕНЦИЯ «АВТОРЕМОНТНЫЙ БИЗНЕС 2013» Вторая международная конференция для владельцев и руководителей СТО, а также всех профессионалов автобизнеса C 1 по 4 марта 2013 года в Москве пройдет вторая международная конференция для профессионалов автобизнеса. В первой конференции, которая проходила 4–5 февраля 2012 года, принимали участие более 300 владельцев и руководителей СТО, причем, помимо участников со всей России, приехали коллеги из Белоруссии, Украины, Казахстана и Молдовы. В 2013 году мы планируем значительно дополнить список этих стран.

Что будет происходить на конференции 2013 года? В течение нескольких дней будут выступать различные спикеры, по большей части это те, кто непосредственно работает в автобизнесе. Они поделятся своим практическим опытом в различных областях, например, расскажут о применении методик привлечения клиентов в своем автосервисе; о том, как выстроить рабо-

6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

ту с кадрами; как повысить заработки от продажи запчастей. Дополнительно в один из дней пройдет общение в формате круглых столов, для того чтобы участники в полной мере смогли обменяться мнениями по самым разным вопросам авторемонтного бизнеса.

Обмен опытом Помимо интересных и полезных выступлений экспертов есть еще одна причина, чтобы присоединиться к участию в этой конференции: знакомство и налаживание контактов с успешными, деятельными и нестандартно мыслящими владельцами и руководителями автосервисов.

На этой конференции вы узнаете: Каковы самые передовые методики привлечения новых клиентов на СТО в России на данный момент?

Как удержать клиентов и обезопасить себя от конкуренции со стороны других техцентров и «гаражников»? Как привлекать частных клиентов на кузовной ремонт и разговаривать на равных со страховыми компаниями? Как решить проблемы с кадрами и заставить ваш автосервис работать без вашего ежеминутного внимания? Как найти корпоративных клиентов со своим автопарком и убедить их обслуживаться в вашем автосервисе? И многое многое другое.

Чтобы получить полную и подробную информацию о конференции, позвоните по телефону 8(495) 641-02-17, напишите на почту info@asa-auto.org

АНАЛИТИКА

ТАКОЕ РАЗНОЕ ВРЕМЯ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Быстро ли вы обслуживаете своих клиентов? Очень многие скажут – да, ктото даже приведет данные замеров. А что по этому поводу думает клиент? Он часто бывает недоволен, и это субъективное ощущение. Тоже вроде бы верно. В восприятии времени обслуживания есть несколько вполне объективных особенностей. О них готов рассказать наш постоянный эксперт Александр Груздев, руководитель российского офиса GiPA.

Такое разное время Время – понятие растяжимое, все мы знаем. Оправдываем этим расплывчатым заверением многое. Между тем, часто непонимание возникает вполне обоснованно. Замер времени для мастера станции начинается с того момента, когда автомобиль поступил к нему в работу. Может быть, даже не въехал в зону осмотра или на пост, но мастер хотя бы увидел клиента и получил ключи, заказ-наряд. Для клиента время исчисляется по «внутренним часам» от въезда на парковку сервиса, и мы берем тот просто оптимистичный вариант, когда с парковкой нет проблем. Значит, мы сразу можем заметить разницу в восприятии, и она объ-

Эксперт журнала Александр Груздев, генеральный директор компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии можете адресовать эксперту: agruzdev@gipa.eu 8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

ективна. Клиент уже «включил счетчик», он идет на приемку, он здоровается, ждет на диванчике, пьет кофе. А со стороны автоцентра часы еще не запущены. Но вот ключи отданы, и теперь пошел общий отсчет. Какие результаты он дает? Велика ли разница, и как она распределяется в зависимости от канала обслуживания? В собранных GiPA данных есть такой параметр: время между моментом получения ключей у клиента и их обратной выдачей. Разница в этом показателе у официального дилера и независимой станции получается большая. Полное время в сервисной зоне выигрышное у дилера: 197 мин. против 207 мин. работ в независимом сервисе. Конечно, мы говорим о среднем значении времени пребывания в ремзоне. Дилер быстр, это хорошо и правильно, у него работают специалисты высокой квалификации, и он обслуживает новые и относительно новые автомобили, имеющие немного «болячек» вроде закисших гаек и сорванных резьб, способных непредсказуемо затормозить процесс. Сделав первый замер, который по сути – внутренний, и поводов для гордости дать не может, вернемся к той оценке обслуживания, которую реально даст клиент по своему секундомеру. Cколько времени автомобиль в среднем находится на территории автоцентра, включая приемку, мойку, разговор,

оформление и ожидание клиента? Ответ сразу и резко меняет оценку по каналам: у дилера клиент ждет 453 мин. Хотя его «двойник» уже 76 минут назад отправился восвояси! Он провел на назависимой станции всего 377 мин.

Таблица 1. Лояльность водителей В 2011 году 21% водителей иномарок назвали «быстрый ремонт» как причину посещения сервиса

4 из первых 10 причин выбора сервиса относятся к категории времени.

Чего хотят клиенты? Ответ: «Чтобы было быстро!» Место

Критерии выбора точки обслуживания (% 3 критерия)

Доверяю ремонт

Близко к дому/работе

Низкие цены

Быстрый ремонт

Хорошее консультирование

Нет очереди

По привычке

Не надо записываться

Гарантия на работы

Условие гарантии

ТАКОЕ РАЗНОЕ ВРЕМЯ

Откуда набирается такая колоссальная разница? Хотя в первом замере 10 мин. запаса были в пользу официального дилера, но по общему замеру они оказались растрачены, и накопилось отставание в час с четвертью. Стоит отметить в скобках: эти данные были показаны руководству ряда дилерских структур. Многие топ-менеджеры либо не хотели верить в их корректность, либо начинали искать альтернативные обоснования. Самое распространенное: дескать, когда клиент приезжает к дилеру, он совершенно уверен, что с автомобилем все будет в порядке, поэтому с легким сердцем отдает ключи утром, а забирает машину вечером, после работы. Недоверчивый клиент независимого сервиса не готов оставлять машину, он ждет ее возвращения от начала ремонта до его окончания… Возразить на это объективно пока нельзя, такого уточняющего вопроса до сих пор не задавали в рамках исследования. Но теперь, получив данные, стоит это исправить. В целом же исследование было сделано не с целью устройства соревнования на скорость. Аналитики GiPA старались наиболее корректно установить, на каком месте по важности находится «время ремонта», и какова суть этого параметра. В опросе по важности факторов этот и с такой формулировкой оказался на четвертом месте. Теперь мы все понимаем, что означает время – ведь мы его посчитали до минуты. Таким образом, еще раз уточним, выяснилось, что дилеры делают работу быстрее – но клиенту выдают машину гораздо позже. А клиенту, оказывается, абсолютно не важна скорость механика – ему гораздо ценнее свое время, и разве это странно? Важнее то, как долго она находится в руках сервиса. Эти исследования последние полтора года были подтянуты под лояльность. И буквально несколько комментариев по остальным факторам графика 2. «Близко к дому» – по этому параметру дилерам никогда не опередить независимых. Просто объективно: дилеров никогда не будет так много, как независимых. «Низкие цены» – дилер их обеспечить не сможет при всем желании. И сам параметр, как выяснилось, не настолько важен. «Быстрый ремонт» – вопрос сложнее. Казалось бы, по этому параметру дилер должен уверенно выглядеть лучше – ведь машиныто почти новые, сложных поломок нет, все гайки отворачиваются на раз. А на практике даже простое ТО у дилеров занимает больше времени, чем у независимых. Немного оценок и прогнозов. Есть ощущение очень разного настроения на форумах, собирающих официальных дилеров

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 1. Лояльность водителей Время, проводимое автомобилем на территории официального дилера в среднем составляет 453 минуты

Сколько времени автомобиль в среднем проводит в ремзоне? +10 мин

250 200

197

207

150 100 50 0

Официальный дилер

Независимый сервис

и руководство тех автоцентров, которые работают на постгарантийном поле. Мнение первых более осторожное, и тут чаще говорят с осторожным оптимизмом, а то и тщательно скрытым пессимизмом. Лейтмотив понятен: российский рынок продаж новых автомобилей достиг пика. Стремительный рост продаж в прошлом. Самый оптимистический прогноз – рост на следующий год порядка 5%. Соответственно, всякое развитие рынка будет идти по несколько иным сценариям, активность будет сохраняться на более свежих участках рынка – в глубинке, в районах, и то лишь при условии послабления со стороны производителей – или при наличии помощи со стороны местных организаций. Общение с независимыми СТО дает больший заряд оптимизма. Тут есть собственники и управленцы, которые уже не «дети дяди Васи от сохи». Они понимают бизнес и умеют работать. Приходилось слушать планы, вполне обоснованные по открытию десятков СТО в процессе развития своего, «внутреннего» ремонтного бренда. Не менее распространено заявление вроде: «У меня сейчас 4 станции, до конца года их станет пять, в следующем году открою еще две! А там посмотрим…». В целом – пусть это и субъективная оценка на личных впечатлениях от встреч – независимые СТО чувствуют себя гораздо позитивнее. Понятно, что посещают форумы самые лучшие, уверенные в себе, имеющие твердую почву под ногами. Они хотят развиваться, строить биз-

Сколько времени автомобиль в среднем находится у Вас? 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

453

–76 мин 377

Официальный дилер

Независимый сервис

нес, они не боятся трудностей. Это, конечно, не те сервисы, где «я- директор, я – бухгалтер, я – диагност и пр.» – это те настоящие современные предприятия, где выстроен штат, где директор или владелец без труда может оставить команду и уехать в Москву на 2–3 дня на семинар. И все же – поражает их подход к делу. Вот пример: мы, GiPA и журнал «Управление автобизнесом» совсем недавно опубликовали с вами статью по технологии оценки клиентской приверженности – NPS. Ко мне уже подходил человек, показывал все это уже внедренным! Он сам рассказал, что получил идею из журнала, во всем разобрался – и тут же внедрил, полностью перешел на эту систему. Но он пошел дальше: у него компьютер не только записывает разговор с клиентом, но и автоматически распознает и проставляет оценку, данную автовладельцем. И, кроме того, когда у владельца с п р а ш и в а ю т, можно ли его отзыв использовать на сайте, и он дает согласие, это тоже автоматически распознается и запись в виде аудиофайла сразу отправляется на сайт! И они получают, между прочим, по 20–30 звонков в день! Новый год не стоит встречать в ожидании худшего. Как показывают все эти встречи, работать на российском рынке можно и развиваться тоже можно, если грамотно ставить цели и быть упорным в их достижении. И, конечно, если пользоваться помощью профессионалов, которую мы по возможности представляем – в том числе и на страницах «Управления автобизнесом».

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 9

СТРАТЕГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ЛИДЕРСТВА ФИРМЫ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ АФТЕРМАРКЕТА

ЕВГЕНИЙ БЕДНЯКОВ

«Здесь, знаешь ли, – сказала Королева, – приходится бежать со всех ног, чтобы остаться на месте! Ну, а если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по крайней мере вдвое быстрее». Льюис Кэрролл. Алиса в стране чудес.

Стратегия построения лидерства фирмы на российском рынке афтемаркета Автомобильные запчасти и услуги – одна из наиболее динамично и неоднородно развивающихся сфер в российской экономической жизни. Исследования показывают, что скорость перемен здесь очень высока, и рельеф этой сферы постоянно меняется. Это ставит перед участниками рынка задачи, решить которые по силам не каждому. Есть и общие черты, характерные для любой отрасли, ориентированной на конечного потребителя, например: возрастает конкуренция между производителями, снижается доходность оптового бизнеса, растет рыночная сила розничных сетей, все увереннее диктующих свои условия поставщикам. Но главное отличие автобизнеса от просто сбытовых структур состоит в том, что значительно выросла потребность квалифицированного подхода к ремонту и обслуживанию автомобилей, – а реализовать это можно только в условиях оборудованной станции техобслуживания (СТО). Вывод из всего этого один: перспективы в автобизнесе имеют лишь те компании, которые согласуют стратегии развития с переменами на рынке, с выходом на СТО. Каким образом? Прежде всего, за счет поиска адекватной своему развитию организационной структуры и новых подходов к удовлетворению нужд потребителя, адаптации компании к маркетинговой среде. Все это 10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

невозможно без концепции менеджмента компании. Одним из ключевых вопросов, стоящих перед руководством любой фирмы, является вопрос о критериях успешности работы. Ранее залогом успеха считались: наличие больших материальных и финансовых ресурсов, владение значительными производственными мощностями, обладание весомой частью рынка сбыта и т. д. В современных условиях, по мнению М. Портера, критерием успеха выступает эффективность, которая состоит из комбинации элементов эффективной технологии производства, эффективных технологий управления и эффективного маркетинга. Однако, по нашему практическому опыту, все начинается, прежде всего, с организационной структуры компании. В будущем, по мере насыщения конкурентной среды и ускорения темпа жизни, успешной сможет стать лишь та компания, которая способна не только адекватно реагировать на изменения внешней среды, но и, используя свой креативный потенциал, прогнозировать изменения, адаптироваться к ним, использовать каждый случай, угадывать в сложившихся обстоятельствах новые шансы, консолидировать свои действия с действиями других игроков рынка, чтобы добиваться качественных улучшений. Тан Чжень – китайский ученый XVII в.

сказал: «Случай предоставляется нам лишь раз в день, в месяц, в год, в 10 лет, в сто лет. Вот почему нужно быть готовым не упустить его. Даже если этот случай откроется нам за едой, нужно тотчас бросить свои палочки и выбежать из-за стола. Ибо может статься, что, когда мы закончим трапезу, случай уже ускользнет от нас…». В современном мире жить и нормально зарабатывать могут только высокоэффективные компании с развитыми маркетинговыми процессами. Если, конечно, речь идет не о выживании, а о стабильном развитии с высокими показателями прибыльности. Является разумным вывод о том, что отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности деятельности и потере конкурентных преимуществ компании. Россия возглавляет Европейский рейтинг «вознаграждения за риск» в автоиндустрии (Risk/Reward Rating) Business Monitor International уже на протяжении 7 кварталов (с I кв 2011), и ее позиции упрочились благодаря почти 39% прироста в прошлом году и 10% – в этом. Первое место России по странам с переходной экономикой Восточной Европы и стран Средней Азии сохраняется уже более 4 лет. Значимыми с этой

СТРАТЕГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ЛИДЕРСТВА ФИРМЫ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ АФТЕРМАРКЕТА

График 1. Соревнование за лидерство: данные и прогнозы

точки зрения становятся обязательства Правительства РФ снизить таможенные пошлины на автомобили с 30% до 15% в 2017 году в связи с вступлением в ВТО. Если Россия продолжит поддерживать прирост парка автомобилей в темпе от 8% в год, в 2015 году продажи новых автомобилей в России опередят их продажи в Германии (график 1). Автоуслуги – система поддержания и восстановления работоспособности автомобиля в течение всего срока эксплуатации. Их составляющие: информационная система о клиентуре и для клиентуры; подсистема обслуживания клиентуры; подсистема управления запасами; подсистема продажи автомобилей, запчастей, материалов и оборудования; подсистема сервиса – диагностика, техобслуживание и ремонт автомобилей. Концепция 60-х годов – концепция расширенного продукта – не потеряла актуальности, т. к. именно благодаря ей автосервис из самостоятельного рода деятельности превратился в условие обеспечения конкурентоспособности автомобиля при его продвижении на рынке, а в случае с запчастями – бренд компании, служащей «подкреплением» пакета запчастей. Данная концепция получила дальнейшее развитие посредством реализации новых направлений в менеджменте и маркетинге, в частности на основе клиентоориентированной теории Питера Друкера, концепции управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM). Возрастающая конкуренция, рост культуры и благосостояния людей, появление в связи с этим новых требований не только к качеству обслуживания и ремонта, но и к качеству сервиса для клиентов, дали толчок развитию на предприятиях автосервиса инфраструктуры для клиентов. Эта тенденция обусловлена экономическим законом возвышения потребностей, в соответствии с которым по мере роста благосостояния людей и их культуры потребности все больше переключаются с товаров на услуги. Реализация концепции управления отношения с клиентами – не вымысел, а реальная потребность, приносящая реальную выгоду!

График 2. Количество автомобилей на один сервисный центр, ед. 4000

4,000,000

3500

3,500,000

3000 Автомобили, ед.

4,500,000

3,000,000

Автомобили

2,500,000 2,000,000 1,500,000

1500 1000 500 0

2016f

2015f

2014f

2013f

0 2012f

2010

2011e

2009

2000

500,000

Россия 2007

2500

1,000,000

Германия

2008

Евгений Бедняков, Управляющий по СНГ в Sogeﬁ Group (CIS Area Manager)

ЕВГЕНИЙ БЕДНЯКОВ

Европа

Россия

Годы

Страны

По материалам источников: ACEA, AEB, BMI

Таблица 1. Показатели и прогнозы рынка 2011

2012 (прогноз)

2013 (прогноз)

ВВП, млрд руб.

54 369,1

58 143,8

64 083,8

70 898,0

78 529,3

86 890,5

ВВП, млрд долл. США

1 848,8

1 834,7

2 146,9

2 536,6

2 919,3

3 332, 3

4,3

3,2

3,5

4,5

4,4

ВВП на душу населения, долл. США

12 994

12 857

15 060

17 813

20 525

23 460

Население, млн чел.

142,8

142,7

142,6

142,4

142,2

142,0

Индекс промышленного производства, % в год

6,2

6,0

5,5

5,0

Безработица в % к экономически активному населению

5,8

6,6

6,0

5,6

5,5

5,0

Годовой прирост ВВП, %

2014 2015 2016 (прогноз) (прогноз) (прогноз)

Источники данных: федеральная статистическая служба РФ, BMI, Мировой банк (World Bank) – BMI

Основные экономические и социальные показатели России и показатели автомобильной отрасли

мику преодоления кризиса и дает позитивные прогнозы до 2016 года даже по оценкам очень сдержанных западных источников. Основные экономические и социальные показатели приведены в таблице 1. В таблице 2 приведены показатели и прогноз продаж автомобилей в России

Россия – одна из немногих стран, которая продолжает демонстрировать позитивную дина-

Таблица 2. Продажи автомобилей, данные и прогнозы 2010 Продажи автомобилей всего в млн шт. Прирост продаж в год в %

1,99 30,6

Продажи в млн шт. Прирост продаж в % за год Процент легковых авто к продажам всех автомобилей в год

1,77 30,1 89,1

2012 2013 2014 2015 2016 (прогноз) (прогноз) (прогноз) (прогноз) (прогноз)

2011

2,75 3,04 38,2 10,8 ЛЕГКОВЫЕ АВТО 2,46 2,72 39,0 10,5 89,6

89,4

3,26 7,2

3,52 8,0

3,77 7,1

4,02 6,5

2,9 6,7

3,12 7,6

3,33 6,6

3,53 6,0

89,0

88,6

88,2

87,7

КОММЕРЧЕСКИЙ ТРАНСПОРТ 322 415

359 917

401 062

Прирост продаж в % за год

Продажи в шт.

216 714 285 375 35,3

31,7

13,0

11,6

11,4

445 634 493 883 11,1

10,8

Процент легков. авто к продажам всех автомобилей в год

10,9

10,4

10,6

11,0

11,4

11,8

12,3

Иcточник информации : Ассоциация Европейского Бизнеса ( AEB)

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 11

СТРАТЕГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ЛИДЕРСТВА ФИРМЫ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ АФТЕРМАРКЕТА

График 3. Темпы прироста промышленного производства в РФ и темпы прироста продаж автомобилей 40 35 30 25 20 15 10 5 0

2007

График 4. Соотношений расходов на автомобиль в зависимости от его возраста

Таблица 3. Общая картина рынка запасных частей Сегмент

Стоим-ть таможенная, Стоим-ть розничная, Доля, % Доля, % млн евро млн евро ЗАПЧАСТИ ( БЕЗ УЧЕТА МАСЕЛ, ЖИДКОСТЕЙ) 309642,6 75 1 933,9 55 3 597,1 45 103082,2 25 1 555,1 45 4 376,8 55 412724,8 3 489 7 973,9 Вес, т

Доля, %

109774,2 302950,6 412724,8 89 985,3 19 788,9 109 774,2 219 657,3 83 293,3 302 950,6

27 73

IAM OES

282 684,6 26 599,3 308 283,9

92 8

IAM OES

592 327,2 128 681,6 721 008,8

82 18

IAM OES

Грузовой Легковой IAM грузовой OES грузовой IAM легковой OES легковой

82 18 73 27

785,4 2 703,6 3 489 538,1 247,3 785,4 1 395,8 1 307,8 2 703,6 МАСЛА И ЖИДКОСТИ 675,2 80,1 755,3 ИТОГО 2 609,1 1 635,2 4 244,3

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

23 77

1 604,2 6 369,7 7 973,9 988,6 615,6 1 604,2 2 608,5 3 761,2 6 369,7

20 80

89 11

1 388,5 199,5 1 588

87 13

61 39

4 985,7 4 576,3 5 562

52 48

69 31 52 48

62 38 41 59

ЕВГЕНИЙ БЕДНЯКОВ

с 2010 по 2016 годы. Собрав данные таблиц в график 3, видим темпы прироста промышленного производства в РФ и темпы прироста продаж автомобилей. К 2020 г. добавленная стоимость в автопроме, созданная в России, вырастет в 4,5 раза. Директор Департамента автомобильной промышленности Минпромторга России Алексей Рахманов рассказал о мерах государственной поддержки автопрома и стратегии развития автомобильной промышленности до 2020 года: «К 2020 году доля автопрома в ВВП достигнет 2,38%, а доля добавленной стоимости вырастет с нынешних 21% до 48%», – уверен он. Этот рост будет обеспечиваться за счет органического увеличения объемов рынка, повышения доли экспорта, снижения доли импорта и роста уровня локализации российских и иностранных автопроизводителей при радикальной реструктуризации производства компонентов. Минпромторг России совместно с Минтрансом России начинает целую серию мероприятий, которые позволят осуществить выход на целевые показатели «только при росте насыщенности парка с нынешних 238 автомобилей (на 1000 жителей) до уровня 360–380 машин». Закономерности соотношений расходов на автомобиль в зависимости от его возраста показаны на графике 4. По данным из Таможенного комитета РФ по ввозу запчастей в 2011 году, складывается общая картина рынка, собранная в таблицу 3. Из таблицы 3 видно, что продукция IAM (вторичный рынок) в РФ является явным лидером. Но при расчете значений в розничных ценах доля продукции OES (оригинальные поставки) по запчастям достигает 55%, что обусловлено более высокой ценой OES запчастей и более высокими наценками в оптовом и розничном звеньях OES (доля с учетом масел и жидкостей – 48%). Нельзя забывать, однако, что только 61% продукции OES по запчастям продается через официальные дилерские сети. Таким образом, можно констатировать тот факт, что доля IAM по запчастям с учетом продаваемой на нем продукции OES будет выше. 1. В конечном итоге, доля запчастей, продаваемых на IAM, составляет 85% в штуках и достигает 57% в денежном выражении (с учетом масел и жидкостей – более 60%). Доля запчастей, реализуемых через дилерские сети автопроизводителей, составляет лишь 15% в шт. и 42% в денежном выражении (с учетом масел и жидкостей – менее 40%). Таковы цифры динамики рынка в натуральном выражении. Согласно данным аналитического агентства «Автостат» автомобильный рынок Российской Федерации показал следующую динамику в 2011 году по сравнению с 2010 годом: Гру-

СТРАТЕГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ЛИДЕРСТВА ФИРМЫ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ АФТЕРМАРКЕТА

зовые автомобили иностранных производителей +20%. Легковые автомобили иностранных производителей +10%. По данным таможенного комитета РФ: Ввоз деталей для легковой техники в 2011 году по сравнению с 2010 годом вырос всего на 2%, в то же время а грузовой – на 14% (таблица 4). 2. Прослеживается некоторая статистическая корреляция между ростом парка машин и ростом рынка автомобильных компонентов: Рост парка грузовой техники составил 20% против 14% роста рынка автокомпонентов (разница 6%). Рост парка легковой техники составил 10% против 2% роста рынка автокомпонентов (разница 8%). Сравнивая данные статистики ввоза автомобилей с ввозом автомобильных автозапчастей в РФ, строим прогноз продаж запчастей в РФ для сегмента вторичного независимого рынка (график 5).

ЕВГЕНИЙ БЕДНЯКОВ

Таблица 4. Вес, т Наименование

2010

Доля, %

2011

Доля, %

Динамика, %

Грузовой сегмент (без АКБ, колес, стекол, деталей кузова) 10 168,2 15 11 046,1 14 6 992,8 10 6 206,6 8 17 161 25 17 252,7 22 52 542,5 75 62 308,6 78 68 703,5 79 561,3 Легковой сегмент (без АКБ, колес, стекол, деталей кузова) 24 114,5 17 22 168,7 15 26 632,5 19 29 369,9 20 50 747 35 51 538,6 35 92 660,4 65 94 969,2 65 143 407,4 146 507,8

OES неофиц. OES офиц. OES всего IAM Итого OES неофиц. OES офиц. OES всего IAM Итого

9 - 11 1 19 14 -8 10 2 2 2

График 5. Динамика вторичного независимого рынка (IAM) 10,0 9,0 8,0 7,0

5,0 4,0 3,0 2,0 NOPQRSTUQVWXY 1,0

22 20

20 20

18 20

16 20

14 20

12 20

10 20

08 20

06 20

0,0

Процентный рост ввоза автозапчастей в РФ в настоящее время соответствует показателям ввоза автомобилей в 2009 году, сглаженным на +4–5% увеличенной потребностью на детали импортного производства для отечественных автомобилей. Очевидно, что есть задержка в поставках деталей на уже существующий автопарк для вторичного рынка запчастей, и эта задержка составляет 4 года (а с 2013 г. – 3 года), что дает возможность спрогнозировать резкий скачок в продажах запчастей на период 2013–2015 гг, т. е. на среднесрочную перспективу. Долгосрочный прогноз развития независимого рынка автозапчастей для легкового транспорта будет в полтора раза превышать динамику роста (и с 2018 г – спада) легкового автопарка РФ, что можно представить в виде финального графика: За 6 лет с 2012 по 2018 год рынок запчастей по сегменту афтемаркет по импортным запчастям вырастет на 70% (с 5 млрд. евро до 8,5 млрд. евро в закупочных ценах).

6,0

Выводы

График 6. Прогноз прироста рынков автомобилей в шт. и рынка автозапчатей IAM в млрд евро в РФ

Подробнее о том, как строить компанию, автор готов рассказать в своей книге: Е. Бедняков. «Технология лидерства на автомобильном афтемаркете РФ» И, конечно же, в статьях, написанных специально для нашего журнала.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 13

В ФОКУСЕ

БИЗНЕС КАК ХОРОШАЯ ПРИВЫЧКА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Бизнес как хорошая привычка Полезная и устойчивая привычка – вот чем, по идее, должен стать достаточно «взрослый» бизнес. Время взрывных праздников продаж и неизбежного похмелья от подсчета вложенных денег прошло. Если так, что же осталось и что вызрело? Системность – так хотелось бы думать.

14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

В одной из книг Санина, дивно писавшего про полярников и иных экстремалов-профессионалов своего времени, есть занимательный персонаж – директор автосервиса, отдыхающий на Домбае. Ему, сиятельному небожителю и обладателю запаса запчастей и даже новых подменных агрегатов, кланяется профессор, с ним на «вы» директор магазина с дефицитом – и он смотрит на мир, как покоритель Эвереста, сверху вниз. Такова отправная точка новой России в понимании себя и клиента, и вряд ли стоит испытывать хоть какое-то огорчение: мы покинули Эверест абсурда, где клиент был просителем, униженным и бесправным. Спуск длился и длился, неизбалованный клиент ощущал перемены, и постепенно рельеф бизнеса переменился: уже клиент начал взбираться на свой Эверест, чтобы компенсироваться и взглянуть на сферу услуг сверху вниз. Пожалуй, и это пройдет. Уже проходит. Взрослый, устоявшийся рынок формирует отношения соседей, хороших знакомых, друзей даже. Когда клиенты и продавцы услуг живут на одной улице и умеют замечать друг друга, не только оказываясь по разные стороны от прилавка.

Потому что они все в одном рынке, с едиными его сложностями и особенностями. Этот созревающий рынок ставит на первое место не технику и технологию – ведь у нас есть выбор и постепенно становится все больше информации и возможностей. В фокусе – человек. Это кадры, к подбору и воспитанию которых больше нельзя относиться без внимания. Это условия труда, отношения в коллективе. И, конечно же, это – умение начать с себя для владельца бизнеса и топ-менеджера. Выбирая тему номера, мы обдумывали: что станет важно и насущно в новом году? Сформулировали тему в очень общем виде как «загрузка ремонтной зоны» и уточнили: именно «слесарка», пожалуй, была и остается кормилицей техцентра. Почему? Сюда приезжают регулярно, и именно от визита на ТО или сезонное обслуживание часто зависит, станет ли посетитель постоянным клиентом или уедет и не вернется. Здесь предлагают запчасти и расходные материалы, а ведь именно сочетание продажи работ и запчастей создает здоровый бюджет, позволяет давать полноценную гарантию. «Слесарка» помогает завоевать доверие, поддержать контакт с клиентом и мотивировать его вернуться.

БИЗНЕС КАК ХОРОШАЯ ПРИВЫЧКА

Поэтому, чем более зрелым становится бизнес, тем больше в нем, нам думается, кайдзена, а не «компанейщины». У нас иной менталитет, мы не японцы. Но непрерывное совершенствование все же придется перенимать. Менталитет не мешает нам каждый день чистить зубы – так положено. Вот и внимание к своей слесарной зоне надо проявлять по принципу чистки зубов: каждый день. Без исключений, потому что люди – не зубы, выдирать «гнилых» порой куда сложнее и больнее, если процесс запущен. А уж терять «здоровых» из-за невнимания – тем более не годится. «Правило чистки зубов» так же верно в обсуждении и обдумывании акций, программ и особых условий. Каждый из нас много раз в день оказывается клиентом. На себе ощущает применяемые «извне» приемы продаж. Самые разные, в самых разных областях рынка. Так почему не научиться ловить новое, анализировать и применять в сервисе? Автор этих строк после посещения магазинов шуб и дубленок знает: подарок – это всегда то, что вы получаете после сделки и неожиданно, а вернее – сверх ожиданий. А если его, «подарок», как сыр в мышеловке, навязчиво вам суют под нос до сделки – он не подарок, а зачастую раздражитель, «нагрузка». После визита в один ювелирный магазин пришла и иная мысль: как ловко задумано у них – обещать клиенту пожизненное право на чистку покупки! Золото тускнеет и теряет видовую ценность. Мастер тратит на чистку 3–5 минут, зато его рабочее место – в глубине торгового зала. Значит, покупатель поневоле вернется, осмотрит прилавки и побеседует с продавцами: у него есть эти самые пять минут. И он получает подарок, стало быть, он наверняка в хорошем настроении. Почему нельзя так же продать что-то «пожизненное» на СТО или в автосалоне? «Слесарка для нас – катализатор продаж», – так сказал Михаил, владелец московской независимой СТО. Но мы пошли дальше, опросили и экспертов в сетевом бизнесе. Дмитрий Роткин, генеральный директор ООО «Белый сервис»: «Наша сеть специализируется на слесарных услугах для всех автомобилей. Услуга для нас состоит из запчасти и работы. Стоимость услуги фиксирована и известна клиенту заранее, до приезда на СТО. Этим мы сильно отличаемся от других СТО, где клиенту назовут стоимость работы (приблизительно) отдельно и стоимость запчасти. Традиционные СТО продают нормочасы и запчасти отдельно. Учитывая нашу специфику, эффективность мы оцениваем по другому: 1. количество машино-заездов в день; 2. средняя стоимость заказ-наряда на один машино-заезд;

3. % клиентов, приехавших со своими запчастями; 4. Количество проведенных диагностик на один машино-заезд. Для каждой СТО прописывается бизнесплан, где в зависимости от месяца работы СТО должна достигнуть определенного уровня по каждому из указанных показателей. Наша цель – продавать как можно больше услуг. Мы исходим из того, что потребность клиента состоит не в запчасти, а в том, чтобы автомобиль был исправен. Эту потребность клиент может удовлетворить только на СТО. Поэтому мы прилагаем усилия, чтобы объяснить клиентам, что им не стоит искать запчасть самим и объезжать сервисы, чтобы узнать, где дешевле. В «Белом Сервисе» мы, повторюсь, не разделяем запчасти и работы, не ставим цели по продажам запчастей и нормо-часов. Ставятся цели по реализации услуг на определенную сумму. Максимизации продаж услуг целиком (вместе с запчастью) мешают проблемы логистики. Если поставщик не привозит вовремя запчасть, а клиент торопится, тогда клиент вынужден сам купить запчасть. В этом случае страдает наша выручка от реализации услуг. При использовании наших технологий держать большой склад запасных частей не требуется. Загружаем мы сервис благодаря простоте и прозрачности. Мастера быстро отвечают на два простых вопроса клиента: «Сколько стоит? Когда сделаете?». Еще более быстрой загрузке пока мешает относительно невысокая узнаваемость бренда: проект в стадии развития. Однако с открытием каждой новой СТО узнаваемость в месте ее открытия возрастает. Николай Янковский, concept manager в Robert Bosch GmbH:

«Как оценить эффективность, что считать за «хорошо»? Хорошо – это выручка 200 тыс. руб. с поста в месяц услугами и 200–300 тыс. руб. от продаж запчастей. Ну, и нельзя забывать про загрузку поста «сход-развала». Связь «продажа запчастей – слесарка» прямая, одного без другого не бывает. Там, где налажена оперативная доставка запчастей – там и эффективность высокая. Если мы говорим о мультимарочной СТО, при работе из наличия запчастей на соб-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ственном складе эффективной отдачи не будет. Поэтому мы, развивая сеть Бош Авто Сервис, в 2013 году сфокусированы на налаживании ежедневных доставок (а кое-где уже два раза в день) в наши сервисы. Роль слесарки в нашей жизни важна, но тяжела. Вообще, по-честному, слесарем быть не престижно. Эта работа считается почти черновой. По моему мнению, причин тому несколько. Само название «слесарь» несет в нашем языке негативный оттенок, – это такое «оно» – полупьяное, небритое, с большим газовым ключом, рыскающее по подвалу в поисках пробитой трубы с кипятком. Мы, сервисники, будем, конечно, отпираться, но когда семья обсуждает, куда идти учиться отпрыску, работает стереотип. В результате – эта специальность в дефиците. Мое мнение: от старого термина нужно избавляться, и как можно быстрее. Есть альтернатива: механик. Просто сравните звучание, это не пустяк. Не верите, что это круто – посмотрите фильм «Механик»! А посмотрев, снова задумайтесь о том, как формируется отношение руководства СТО к слесарям, теперь уже к механикам.

Развитием механиков мало кто занимается. Потому что к ним относятся, как к слесарям: а что их учить, их вон сколько много, ротация большая – и т. п. Между тем, верный признак успешной СТО легко узнаваем: механики носят опрятную одежду и выглядят, как нормальные люди. Менеджмент организует учебные и мотивирующие программы – от курсов в местном политехе до пэйнтбола и картинга. Поверьте: соотношение «увеличение выручки/затраты» говорит в пользу проведения таких мероприятий и подобного уважительного, внимательного подхода в целом!»

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 15

РЕМЗОНА - КОРМИЛИЦА

АНДРЕЙ НАСОНОВ секторе, имеет смысл сконцентрироваться на потенциале именно рынка сервисных услуг. И главным фокусом сделать вопрос рентабельности, которую мы предлагаем рассматривать в трех составляющих: через использование потенциала рынка; повышение производительности СТО; сокращение затрат. Рассмотрим их по порядку.

Потенциал рынка сервисных услуг

Все попытки говорить о роли того или иного ремонтного участка в работе автосервиса могут не давать единого видения вопроса. Владельцы и управленцы зачастую находятся как бы на разных рынках – а вернее, на различных этапах развития своего понимания рынка. Именно это понимание формирует управленческую модель, а, следовательно, и поведение, критерии оценки, взгляды на происходящее. Анализ развития рынка предлагают эксперты нашего журнала Андрей Насонов – исполнительный директор АСА и Александр Шмайлов.

Ремзона – кормилица Рынок шаг за шагом Начнем с выявления некоторых аспектов организационной зрелости ремонтной зоны СТО. И, с другой стороны, рассмотрим условия работы предприятия на современном рынке – рынке потребителя. Очень кратко пояснить, что же это такое – организационная зрелость ремзоны, можно на примере таблицы 1. Все перечисленные в таблице этапы относятся к деятельности СТО на российском рынке. Сама таблица составлена на основе анализа, который был опубликован фирмой «Мак Кинзи» еще в 1996 году. С нашей точки зрения уровень развития рынка сервисных услуг в Москве сейчас может характеризоваться, как второй этап эволюции. Хотелось бы отметить, что таблица может явиться отправным моментом для определения миссии, политики, стратегии и целей фирмы (станции технического обслуживания), стремящейся занять лидирующее положение на рынке.

16 |((((УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

Как использовать потенциал рынка сервисных услуг и сделать рентабельной ремонтную зону? Мы придерживаемся мнения, что ситуация с СТО на российском рынке может быть отражена двумя показателями, это потенциал рынка и рентабельность. Все другие показатели, к которым мы будем обращаться в статье, основываются на этих ключевых, и, следовательно, все мероприятия на СТО должны, в конечном счете, быть направлены на улучшение указанных параметров. Обратимся к анализу рынка сервисных услуг. Это именно та тема, которая призвана ответить на вопросы:

– Кто наши клиенты? – Где их искать? – Каких предложений ждут от нас наши клиенты? Авторы полагают, что руководителям СТО следует обдумывать эти вопросы каждодневно. Более того, авторы уверены: при всем многообразии бизнес-тем, которые присутствуют в автомобильном

Для планирования и рентабельного управления любым бизнесом его владельцу должны быть известны количественные и качественные потребности в предлагаемом товаре. Это справедливо и для автосервиса. Рассматриваемый параметр рассчитывается в самом общем виде, исходя из количества автомобилей в определенном регионе и числа часов на ремонт на один автомобиль в год. Таким образом, потенциал рынка сервисных услуг измеряется объемом часов обслуживания и ремонта автомобилей в определенном регионе. Рассмотрим это на двух примерах.

Пример 1 (рисунок 1). В регионе имеется 1200 автомобилей, которые обслуживаются автоцентром «М». В данном случае имеем 1200 автомобилей, которые являются постоянными клиентами указанной станции. Ремонтный потенциал (глубина ремонта) составляет 12 часов в год на один отремонтированный автомобиль. Таким образом, потенциал рынка сервисных услуг по состоянию «как есть» можно получить, перемножив количество автомобилей в( регионе на( глубину ремонта, что составит в(примере 14 400(часов. Оценивая ситуацию «как есть», мы имеем в виду глубину ремонта в 12 часов, но потенциал рынка по состоянию «как должно быть», с учетом непредложенных услуг и неисполненных работ, может достигать – предположим – 18 часов на один автомобиль. Тогда произведение указанных выше цифр даст нам потенциал рынка в 21 600 часов. Доля имеющегося(– «как есть»(– от(состояния «как должно быть» в( процентах показывает использование рынка, в( нашем случае(– 67%.

Пример 2 (рисунок 2). Из имеющихся в регионе 1200 автомобилей техцентр «М» посещают лишь 800. Эти постоянные клиенты обслуживаются на «М», при глубине ремонта в 18 часов в год на автомобиль. Расчет потенциала рынка дает тот же показатель 14 400 часов, что был получен в первом примере. Таким образом, использование потенциала рынка снова составит 67%.

РЕМЗОНА - КОРМИЛИЦА

АНДРЕЙ НАСОНОВ

Таблица 1. Этапы организационной Характеристика зрелости СТО рынка

Роль, отводимая клиенту

Отношение высшего рук-ва СТО к происходящему

Организационные мероприятия

Оценка

1. Наивность

Преобладает рынок производителя

Прибыль предприятия выше удовлетворенности клиента

Качество рассматривается как необходимое зло

Функция системы кач-ва - в Нет системы учета затрат на контроле продукции на выходе организацию и обеспечение качества

2. Пробуждение

Происходит постепенное насыщение рынка

Приходит понимание потребности выявлять ожидания клиента и обеспечивать их удовлетворение

Кач-во – проблема эффективности вложения капитала, организации пр-ва, работы сотрудников. Попытки регистрации потерь

Внедрение процессного подхода на предприятии, системы постоянного совершенств. производственных процессов

Определение и регистрация затрат, вызванных потерей качества продукции на выходе

3. Взятие на себя обязательств повышения кач-ва

Начинает преобладать рынок потребителя

Организация системы определения удовлетворенности клиентов и обратной связи с ними

Достижения качества производств. процессов – насущная экономическая необходимость для предприятия

Проведение организационного аудита, т. е. анализа организации произв. процессов на предприятии независимыми экспертами

Выявление скрытых источников возникн. затрат, связанных с потерей кач-ва в ходе производств. процессов

4. Стремление к мировому уровню орг. зрелости предприятия

Преобладает рынок потребителя

Организация партнерских отношений с клиентом. Рост доли постоянных клиентов

Достижение кач-ва производств. процессов– наивысшая цель предприятия

Организация отношений «клиент – поставщик» внутри фирмы

Анализ качества производственных процессов, постоянное улучшение

Как «должно быть» – 18 часов «Как есть» – 12 часов Потенциал рынка = 21 600 часов Объем рынка «как есть» = 14 400 часов Доля постоянных клиентов (от потенциала) = 67%

Рисунок 2. Потенциал рынка в регионе, вариант 2 Потенциал рынка в регионе 1200 автомобилей 800 автомобилей постоянных клиентов

Как «должно быть» – 18 часов «Как есть» – 12 часов

В первую очередь при анализе важно определение границ региона обслуживания. Это задача весьма трудная, но без ее решения нельзя верно ответить на вопрос, сколько автомобилей имеется в «зоне ответственности» сервиса. Без указанного значения невозможно определить количество постоянных клиентов и потенциальную глубину ремонта на один автомобиль в год, невозможно рассчитать потенциал рынка, точно определить производственные мощности. Опыт западных стран показывает, что задача по выявлению региона обслуживания решаема, если не стремиться к стопроцентной точности. При определении региона, конечно, важно знать структуру обслуживания: какой автомобиль в настоящее время и где обслуживается. Важно помнить и вот что: ситуация по состоянию «как есть» не должна быть догмой для планирования, т. к. каждая структура обслуживания в чем-то не соответствует пожеланиям клиентов, и зачастую ее предпочтение является следствием случайных событий и разовых возможностей, которые предлагаются клиенту. Для определения количества автомобилей той или иной марки в регионе руководителю СТО должно быть известно: число автомобилей, зарегистрированных

Потенциал рынка в регионе 1200 автомобилей 1200 автомобилей постоянных клиентов

Потенциал рынка, нормо-часов в год на ремонт и ТО

Предпосылки и данные, необходимые для определения уровня использования потенциала рынка

Рисунок 1. Потенциал сервисных услуг

Потенциал рынка, нормо-часов в год на ремонт и ТО

Внимательное рассмотрение примеров показывает, что рассчитываемый на протяжении многих лет для СТО коэффициент обслуживания является только одной компонентой использования потенциала рынка, а именно долей клиентов, которая должна быть весьма точно определена. Ведь, действительно, это существенная часть ситуации – умение верно определить, кого следует считать клиентом.

Потенциал рынка = 21 600 часов Объем рынка «как есть» = 14 400 часов Доля постоянных клиентов (от потенциала) = 67%

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 17

РЕМЗОНА - КОРМИЛИЦА

АНДРЕЙ НАСОНОВ

Рисунок 3. Потоки автомобилей клиентов 3 000 автомобилей 750 автомобилей

Минус 75%

Как «должно быть» – 20 часов «Как есть» – 16 часов

Потенциал рынка, нормо-часов в год на ремонт и ТО

«Как должно быть»– 600 авт.» «Как есть» – 400 авт.

в регионе; число автомобилей в эксплуатации; возрастная структура автомобилей; число автомобилей корпоративного клиента, которые покинули СТО и обслуживаются на собственных мощностях.

Количество рабочих часов в год на один отремонтированный автомобиль Это показатель, над которым в прошлом не слишком задумывались. Товар покупают для того, чтобы использовать его по назначению, а не для того, чтобы его постоянно ремонтировать или проводить техническое обслуживание. ТО и ремонт означают выход товара из строя, затраты. Следовательно, потребность товара в техническом обслуживании и ремонте в дальнейшем оказывает влияние на решение при покупке сходного товара. Это утверждение справедливо для самых разных товаров, в т. ч. для автомобилей. Совершенствование в автомобилестроении означает уменьшение доли технического обслуживания и ремонта. Пожелания клиентов к производителям автомобилей понятны, это ликвидация потери времени из-за пребывания автомобилей на СТО; минимизация затрат на ремонт. Если исходить из сказанного, для производителя автомобилей жизненно важным является сокращение времени, отводимого регламентами на ремонт и ТО. Для СТО жизненно важны совсем иные факторы, а именно полное использование оставшегося времени на ремонт и ТО. Из практики известно, что каждый производитель автомобилей имеет шанс конструктивных улучшений и использует его.

18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

Это заложено в требованиях стандарта автомобильной промышленности для сферы производства VDA 6.1 и новых гармонизированных требованиях технического комитета ТС 16949 – гармонизация европейских и мировых стандартов, предъявляемых рынком к производителям автомобилей и автомобильных компонентов. Наблюдается ярко выраженная тенденция снижения потребности часов в год на ремонт одного автомобиля. Снижение времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля может быть компенсировано только за счет увеличения количества клиентов в год, проходящих через определенную СТО. Если вам не удается увеличивать долю клиента и глубину ремонта, и если при этом снижается доля продаж новых автомобилей, то тем самым снижается ваш потенциал сервисных услуг на рынке. Что в итоге? На рынке разгорается война за количество часов в год на ремонт и ТО по единице парка. Попробуем оценить эту ситуацию. Количество рабочих часов на автомобиль в год для дилерских СТО задается генеральным импортером. Только имея данные по этому параметру, руководитель СТО может оценить текущее значение глубины обслуживания.

И снова о глубине обслуживания Еще раз уточним это ключевое в нашем видении понятие. На сей раз с примерами. 1. Глубина ремонта (ГР) – мойка автомобиля. Это начальный уровень, низкая или незначительная глубина обслуживания. 2. ГР – замена масла. ТО большая в сравнении с п. 1 глубина обслуживания. Да-

лее «вглубь» можно развиваться через замену и ремонт агрегатов. 3. ГР – ремонт двигателя. 4. ГР – ремонт АКПП. 5. ГР – кузовной ремонт, покраска. Расчет среднего количества часов на ремонт в год на один автомобиль, (используя параметр глубина ремонта) делается очень просто: проданное количество часов на ремонт и обслуживание в год делится на количество отремонтированных и обслуженных автомобилей. Этот показатель важен собственнику и управленцу для того, чтобы сделать выводы о позиции предприятия на рынке. Причем ценно не разовое «снятие данных», а оценка ситуации в динамике, когда показатель прослеживается, как числовой ряд в течении нескольких лет. Подводя итог сказанному, отметим: без знания истинной внедренной глубины ремонта нельзя плодотворно работать над темами «потенциал рынка», «рентабельность», «маркетинг».

Предпосылки определения ГР Квота ремонта – это информация не о степени преданности клиента «своей» СТО, а о реальной годовой потребности в ремонте автомобиля, эксплуатирующегося в местных условиях. С увеличением интервалов ТО и снижением потребности в ремонте сокращается количество контактов клиента и автоцентра. Не зря сегодня актуальна дискуссия о том, что: количество контактов клиентов с СТО в год может снизиться до одного; из-за условий конкурентной борьбы количество контактов должно снизиться менее существенно. По- другому обстоят дела с кузовным ремонтом: Не каждый автомобиль, и это в общечеловеческом плане прекрасно, попадает в год хотя бы в одну аварию. Таким образом, количество контактов в год составляет менее одного, изучаемый нами параметр – квота ремонта – менее 100%. Пример (рисунок 3) Актуальный парк региона – 3000 автомобилей. В среднем 1 раз в 4 года имеют место повреждения кузова (мы берем здесь скорее европейский опыт). Это означает, что 75% автомобилей в год точно не приедут на СТО по обозначенной причине. Таким образом, квота ремонта составит 25%. Количество автомобилей при такой квоте ремонта составит 3000 х 0,25 =

РЕМЗОНА - КОРМИЛИЦА

АНДРЕЙ НАСОНОВ

Рисунок 4. Потенциал рынка

Доля клиентов одной СТО – не следует путать с потенциалом рынка – дает нам информацию о том, какой процент автомобилей определенного региона обслуживания приходится на конкретный автоцентр.

Клиент, постоянный клиент, потенциал рынка Критически важно оценить разницу в этих понятиях и верно их трактовать. Под постоянными клиентами мы понимаем действительно «наших» клиентов, которые, если это возможно, посещают одну станцию. Процентный показатель состояния «как должно быть» для доли постоянных клиентов является темой цели обслуживания и соотносится с возрастной структурой автомобилей в регионе. Пример (рисунок 4) Из графика обслуживания «как должно быть» и возрастной структуры автомобилей в регионе рассчитывается средний необходимый уровень обслуживания клиентов в регионе. Здесь также показана доля рынка. Автомобилей на рынке 1707. Исходя из своей доли постоянных клиентов, техцентр может определить, что 43% клиентов, – те, кто не является постоянными для данной СТО. Достигнутая емкость – 972 автомобиля внесенных в базу (кто-то их и считает постоянными) клиентов. Из них только 609 автомобилей приехали на СТО в минувшем году: это значит, потеряно 37% постоянных клиентов. Заданная (полный регламент) глубина ремонта– 13 часов; реально использованная ГР = 9,7 часа. Значит, не использовано 25% глубины ремонта. По каждой шкале мы теряем более 20% достижимого: 6729 часов в год – это разница между

«Как должно быть»– 972 авт.» «Как есть» – 609 авт. Минус 21%

Как «должно быть» – 20 часов Минус 25% «Как есть» – 9,7 часов

Действительное/заданное количество клиентов

Потенциал рынка автомобилей 1707

Потенциал рынка, нормо-часов в год на ремонт и ТО

750 единиц. Исходя из доли постоянных клиентов (в данном примере 80%) мы имеем уточненное количество автомобилей, подлежащих кузовному ремонту, а именно – 600. На основе нормативов трудозатрат и полной технологии восстановления (заводской) глубина ремонта должна составлять 20 часов, наши данные из практики – 16. Видим потенциал рынка ремонта кузовов автомобилей: 600 ґ 20 ч = 12 000 часов, при том достигнутый для данного примера – 400 ґ 16 = 6 400 часов.

Минус 43%

5 907 часов

6 729 часов

Оставили рынку 9 555 часов

Ми нус 30 %

Минус 43%

постоянным и внесенным в базу клиентом. 9555 часов принадлежат неисследованному, «чужому» для данной СТО рынку. Сегодня руководители СТО должны быть осведомлены о потенциале рынка, доле клиентов и постоянных клиентах, глубине ремонта и обслуживания автомобилей. Эти ключевые показатели имеют огромное значение, если мы всерьез ставим задачу увеличения доли рынка конкретной СТО, а, следовательно, и доли постоянных клиентов.

ния клиентов на новые автомобили для отдела продаж. Оборот сервисного подразделения дилера, будь то в итоге прибыль либо убыток, не имел большого значения на фоне оборота «продажников». Соответственно, имидж сервиса не рассматривался как общий имидж фирмыпроизводителя автомобилей в целом. В условиях рынка потребителя все меняется. Объективное уменьшение количества часов ремонта является, с точки зрения СТО, болезненным фактом, но неоспоримым. Поэтому особенно важно целиком и полностью

Сокращение времени на ремонт и ТО одного автомобиля может быть компенсировано только ростом количества клиентов в год. Это критично, ведь при незначительной доле постоянных клиентов сервис как таковой не может являться действенным маркетинговым инструментом для отдела продажи новых автомобилей. Важно и то, что при малой глубине ремонта и обслуживания техцентр или сервисное подразделение автоцентра будет являться в большей степени подразделением, приносящим фирме (холдингу) убытки, а вовсе не прибыль. Резюмируем тему «использование потенциала рынка. Ранее, в условиях рынка производителя, количество ремонтируемых автомобилей и глубина ремонта и обслуживания не были определяющими факторами. Сервисное подразделение дилера не «работало» в полную силу как инструмент привлече-

использовать потенциал рынка и потенциал глубины ремонта и обслуживания. Это значит – быть в организационном плане зрелыми. Только удовлетворенность клиентов продукцией и СТО ведет к верности клиента марке и автоцентру. Техцентр и «ремзона» являются самостоятельным центром получения прибыли. Высокий коэффициент рентабельности (продажи услуг и запасных частей) СТО обеспечивает выживаемость в кризисные времена. Когда падают продажи новых автомобилей, зрелая в организационном плане сервисная составляющая бизнеса может успешно выживать, используя на полную мощь имеющийся на рынке потенциал обслуживания и ремонта проданных автомобилей и запчастей к ним.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 19

БИЗНЕС-КЕЙС . КЛИЕНТЫ БЕЗ ОСОБЫХ ЗАТРАТ

ВИКТОР ХРЕНКОВ

Нередко основные усилия для развития и продвижения СТО бывают «брошены» на техническое оснащение предприятия и привлечение квалифицированных кадров, а маркетинг осуществляется по остаточному принципу. Это обусловлено дефицитом времени, ресурсов, но стоит ли так оправдывать дальнейшее невнимание к теме? БИЗНЕС-КЕЙС

Клиенты без особых затрат Маркетинговая активность есть, но она не до конца продумана, чаще всего имеет спонтанный импульсивный характер развития. Позвонили из какой-либо рекламной или маркетинговой компании, что-то предложили, понравилось, заказ осуществили. Посетили тренинг, попытались внедрить, истратили время и забыли… Наряду со спонтанностью, бессистемностью встречается иной вариант: продвижение отдается на откуп аутсорсингу, а отчетность принимается совокупной, без деления на направления потраченного бюджета. Часто эффективность от проведенных маркетинговых кампаний оценивается либо по сводкам секретарей, либо на субъективном выборочном опросе других сотрудников. Отчеты кажутся неплохими, но – только на первый взгляд: да, новые клиенты есть, и это устраивает стороны. Однако лучше знать цену привлеченного клиента не от комплексной рекламной кампании, а от каждого носителя или направления по отдельности. Так менеджеры, затратившие время на анализ маркетинговых бюджетов, выявили, что до 50% потраченных денег ушло «на ветер». Как же быть? Как грамотно инвестировать деньги в развитие своей фирмы, а не просто «освоить бюджет», как это порой бывает?

«Тестовые звонки» Ответ на этот вопрос даст только качественное исследование, анализ которого позволит выявить неэффективные инструменты. Как альтернатива есть и бюджетный вариант: подменный звонок. На рекламные носители (макеты, баннеры, листовки) ваша компания ставит «подменный» телефон, с которого идет переадресация на основной номер колл-центра. Аудиофиксация и учет происходят автоматически. Можно узнать о длительности, о том, кто звонил и с кем разговаривал, причем все делает сторонний оператор. Это, подчеркнем, ее интересное отличие от внутренней статистики, на интерпретацию которой легко повлиять недобросовестным сотрудникам. Так сказать, статистика

20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

будет налицо, а затраты на ее сбор, как и обещано темой статьи, ничтожны. Практический пример. У одного из наших клиентов был выявлен неблагоприятный внутренний фактор. Звонки по размещенной рекламе поступали, но далее коммуникации обрывались. Причина проста: клиента сначала приветствовал автоответчик, далее шло переключение на секретарей, которые задавали много вопросов, затем они переводили контакт на менеджера, где все вопросы повторялись вплоть до: «Как к вам можно обращаться?». В результате у позвонивших копилось раздражение, и они «голосовали ногами», т. е. бросали трубку. Опробованный метод «подменного звонка» позволил узнать интенсивность потока. Сопоставить его с отчетами проверенных сотрудников и отказаться от ряда рекламных инструментов. В продолжение позволим дополнить ваш маркетинговый план некоторыми советами, которые совсем не незначительны по затратам.

Навигация в картах поисковых систем Как клиент узнает о том, что вы есть? Кроме уже возможно использованного маркетингового микса, состоящего из контекстной рекламы, прессы, рассылки писем по адресной базе близживущих автовладельцев,и размещения крупных указателей и билбордов по дороге к вашему СТО мы рекомендуем прописать ваш адрес в виртуальных картах поисковых систем. Это совершенно бесплатно, но почему-то всегда не доходят руки. Для примера возьмем Яндекс, которым пользуются более 52% пользователей Рунета. Заходим в карты , набираем адрес нашего расположения и совершенно бесплатно добавляем нашу организацию. Для примера, я добавил свой Autocloud. Сразу замечу, что по нашему адресу Москва, ул. Свободы, 31 стр. 1. находится очень крупный сервис «Техлайн», занимающий несколько тысяч кв. метров. Так вот, в справочнике Yandex.карты данная компания отсутствует. А последуй она нашему совету, потен-

циальные клиенты данной СТО без труда смогли бы составить свой маршрут, посмотреть фотографии сервиса и более, чем вероятно, укрепились в намерении пойти на контакт. – еще один очень важный момент. Пользователь получает впечатление от увиденного и ссылку на переход по фото, т. е. – к вашей компании. Здесь очень важно иметь в портфолио несколько интересных и привлекательных фото: компания снаружи, автостоянка, вид изнутри. Дело в том, что пользователи предпочитают сначала смотреть, а потом читать. Опубликуйте фотографии – и тем самым в разы усилите внимание потенциальных клиентов. Опубликуйте фотографии вашей компании снаружи и изнутри, т. к. все современные алгоритмы поисковых машин сразу выдадут картинки на первый план. Наши специалисты выявили, что у многих клиентов снимки сделаны мобильными телефонами либо подручными недорогими «мыльницами», и от этого непрезентабельны. Закажите фотосъемку СТО либо автосалона снаружи и изнутри приглашенному профессионалу. Фотографии пригодятся для тиражирования на долгое время. Вы не потратите ни копейки на контекстную рекламу и продвижение, а поисковик сразу начнет индексировать компанию. Здесь можно развить идею, предложив лояльным и довольным клиентам оставить отзыв о вашей компании на Яндекс. Положительный отзыв может стать важнейшим аргументом для новых клиентов в пользу компании. Как стимулировать отзыв, решать вам. Я бы предложил отмечать их бесплатными допуслугами. Всем приятно, а затрат никаких. Охват будет еще больше, если вы сделаете похожие действия на Google. И еще больше усилится эффект присутствия вашей СТО размещением ваших GPS координат на сайте и в опубликованной рекламе. Итого: Стоимость затрат 0 рублей, потраченное время 20 мин.

Справочники и каталоги Индексация идет по целому набору признаков. Если не прописать свой сайт в справочни-

+++++БИЗНЕС-КЕЙС . КЛИЕНТЫ БЕЗ ОСОБЫХ ЗАТРАТ

ВИКТОР ХРЕНКОВ

ках и каталогах, то поисковые запросы попросту проигнорируют вашу компанию, и информация о ней появится по запросу только на платной основе. Совершенно бесплатно внесите информацию о вашей компании в автосправочники, и она будет тиражироваться во всех поисковых запросах. Заходим на Яндекс, находим автосайты, далее раздел Техобслуживание. Вверху

сто под солнцем для автосервисов еще не занято, и борьба за клиента только начинается. Как бы там ни было, сегодня сегмент «для своих» привлекателен на фоне других коммуникационных каналов. Например, наши клиенты все чаще и чаще заказывают синхронизацию своих информационных поводов на всех электронных ресурсах одновременно. Создай-

дороге он на смартфоне набрал интернет-адрес нужного сервиса, загрузка сайта заняла 8 минут и съела весь предоставленный оператором интернет- траффик . Увы, но поняв, что вопрос быстро не решится, клиент кликнул по предложенным ссылкам конкурентов, мгновенно загружающим свои сайты – и воспользовался их услугами. Многие мировые гуру нынче советуют пер-

справа находим ссылку «Добавить сайт», кликаем и заполняем форму подачи. Поисковик всегда заинтересован в хорошем контенте, среди которого будет ваш сайт. Через некоторое время модераторы проверят актуальность и корректность заполненной формы, и ваша компания будет бесплатно индексироваться поисковиком:

те страничку о своей компании на самых популярных ресурсах Facebook и Вконтакте. Закажите у обслуживающей ваш сайт компании создание парсера (робота), который автоматически будет перенаправлять все информационные поводы пакетом на все затронутые социальные ресурсы. Наймите сотрудника на дому, который будет управлять всеми информационными поводами. Будучи руководителем, поставьте себя в настройках администратором и вы будете знать о всех «лайках» и изменениях. Но никогда не покупайте оптом «друзей» или искусственные «лайки», т. к. это ничего не даст кроме утешения самолюбия. Все пользователи должны быть действительно заинтересованы в ремонте и обслуживании своих автомобилей на вашей СТО. Заведите правило: по вторникам публикуйте акцию недели, по четвергам фото автомобиля самого интересного клиента с описанием выполненных работ. Например, «Машина не заводилась, диагносты были бессильны, однако благодаря нашему электрику Иванову удалось найти перекушенный грызунами провод. Автомобиль был восстановлен для эксплуатации». Неподдельные новости создают доверительность и притягивают внимание. Ведь клиенту очень важно, чтобы о нем заботились, и он не чувствовал себя частью холодной бизнес-системы. 2. МОБИЛЬНЫЕ СЕРВИСЫ – Не стоит забывать, что клиентам СТО удобно провести обслуживание автомобилей по дороге домой или на работу, и легкозагружаемый сайт или новость на их планшетах или мобильных устройствах, равно как и особое предложение в аккаунте соцсети весомо увеличат вероятность того, что они заедут именно в вашу компанию. Побеждают мобильность и персонализация: люди едут туда, где все «для своих», и где ждут именно «вас». Например, нам рассказывали такой случай. Клиенту нужно было срочно записаться на замену колодок. Примечательно, что клиент просто забыл номер телефона и хотел уточнить контакт на сайте нужного сервиса. По

воначально создавать мобильные сайты (PDAверсии), и только потом «тяжелые» версии. Создание PDA-версии сайта не составит труда для подрядчика. Более того, клиенту вообще не нужно разбираться в этих тонкостях, набрав ваш обычный сайт с мобильного устройства система сама опознает мобильное устройство и загрузит легкую версию. Таким образом, проиндексировав сайт поисковиками, разместив информацию в справочниках и на геопозициях (картах), опубликовав объявления на ведущих порталах, растиражировавшись по соцсетям, и при этом осуществив услуги по вашему профилю, вы сумеете расположить к себе клиентов. А вот о том, как удержать клиентов и поддерживать с ними отношения, мы поговорим в следующем номере.

Реклама на специализированных ресурсах для автовладельцев Сегодня в пятерку сильнейших автосайтов по популярности входят следующие ресурсы: Auto.ru Avito.ru Auto.drim.ru Auto.mail.ru Auto.yandex.ru Разместив информацию о компании на указанных ресурсах, можно рассчитывать на внимание их аудитории: охват каждого из вышеперечисленных ресурсов составляет около 1 млн ежедневных посетителей. Сайты очень уважительно относятся к СТО. И практически у всех есть возможность бесплатных объявлений о вашей компании. Например, на сайте auto.drim.ru появилась рубрика СПЕЦИАЛИСТЫ, воспользовавшись которой, можно создать описание компании, разместить ссылки на сайты, и опубликовать неограниченное количество объявлений. Стоимость затрат ноль рублей, время 2 часа на все сайты. 1. СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ. Россия заняла твердое 3-е место по пребыванию в социальных сетях: до 10,4 часа ежемесячно на каждого из более чем 30 млн пользователей «социалки», уступив пальму первенства по времени пребывания только Израилю (11,1 часа) и Аргентине (10,7) часа. Этот факт замечен малым и средним бизнесом и получил свое динамичное развитие. Уже сегодня все автопроизводители создали свои страницы на самых популярных российских социальных ресурсах, и на подступе владельцы малого и среднего бизнеса. Ме-

Новый альянс В рамках стратегического партнерства компании «Тойота Мотор Корпорэйшн» (Япония) и BMW AG подписали соглашения, нацеленные на долгосрочное сотрудничество в области совместной разработки системы топливных элементов, создания общей платформы спортивного автомобиля, а также разработки технологий с применением легких конструкционных материалов. Эти соглашения свидетельствуют о новом этапе сотрудничества между компаниями после подписанного в июне 2012 года меморандума о взаимопонимании. Компании также подписали соглашение о начале совместных исследований в области литий-воздушных аккумуляторных батарей+– следующим шагом развития литий-ионных аккумуляторов. Это второй этап подобных совместных исследований, сотрудничество было начато в марте 2012 года.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 21

БИЗНЕС-КЕЙС . КЛИЕНТЫ БЕЗ ОСОБЫХ ЗАТРАТ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

В декабре 2012 года трехлетие работы с момента открытия отпраздновал московский Учебный центр кноцерна Bosch. Поздравления и признание реальной пользы проекта для рынка принимали Григорий Евгеньевич Рузавин, руководитель региональной службы технической поддержки и сервиса в России, Беларуси, Украине и странах СНГ, руководитель учебноконсультационного центра и все тренеры и преподаватели этой уникальной системы передачи практического опыта. Праздник – это в первую очередь время подведения каких-то промежуточных итогов и повод поделиться планами. То и другое было сделано Георгием Рузавиным в ходе презентации программ 2012–2013 годов.

Имениннику - три года Еще недавно зона ответственности учебного подразделения распространялась лишь на Украину и Беларусь, однако за минувший год она значительно расширилась, включив в себя практически все страны СНГ, кроме стран Балтии и Грузии. Система обучения от Bosch по-немецки точна и выверена до последней мелочи. Подготовка специалистов имеет три уровня: базовый, продвинутый и экспертный. По результатам обучения выдаются сертификаты, имеющие равную силу в любой стране мира – и это всегда можно проверить, поскольку сведения о каждом содержатся в единой базе данных. Наконец, важно понимать и актуальность передаваемых знаний и навыков: преподаватели ежегодно проходят «дообучение» в Германии – и потому всегда в курсе всего, что происходит в мире автомобилей и каковы тенденции развития тех или иных систем. Программы обучения на курсах и тренингах, естественно, в первую очередь направлены на изучение бензинового и дизельного впрыска, гибридных систем, газобаллонного оборудования, но также и систем рулевого управления, подвески, сцепления и автоматических коробок передач – указанный блок разработан совместно с концерном ZF, партнером Bosch. Традиционно основной формой обучения является очная, когда слушатели находятся в аудитории и непосредственно контактируют с преподавателями или тренерами, причем в малых группах, отводя практике до половины времени. Однако Россия с ее огромными расстояниями оказалась особенно предрасположена к освоению новых методов, учебное подразделение откликнулось на эти вызовы, предложив дистанционное обучение «Регионет» и прохождение базового курса на электронном портале с последуюшим разовым посещением учебного центра, только для сдачи финальных экзаменов. Это существенно сокращает затраты со стороны компаний-участников программы, расположенных в удаленных регионах. Программа

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

реализована как «карточный продукт»: клиент приобретает карту доступа, своеобразный ключ к обучению. Ключ можно выбрать из четырех вариантов: три включают базовые курсы, четвертый – комплексный, объединяющий все три курса. Карта является аналогом той, какая позволяет пополнять счет мобильного телефона – это просто и удобно, позволяет гибко планировать время. Кроме того, есть и программа обучения с выездом к клиенту, в первую очередь созданная под формат запуска Бош Авто Сервисов. В указанном режиме читается лишь базовый уровень курсов.

В заключение важная новость 2013 года: Bosch запускает услугу по т. н. «удаленной диагностике». При появлении неразрешимой местными мастерами сервиса проблемы можно в он-лайн режиме подключить к решению задачи эксперта учебного центра Bosch – то есть получить помощь из Москвы.

Ежегодно в 46 учебных центрах и 104 филиалах компании Bosch, разбросанных по всему миру, проходят обучение более 60 тыс. специалистов. Осенью минувшего года стартовали обучающие тренинги и для самого «верхнего» уровня руководителей – для владельцев и генеральных директоров Бош Авто Сервисов. Тренинг, получивший название «Workshop Management» (Управление автосервисом) организован в виде компьютерной бизнес-игры и позволяет в режиме реального времени, используя модель настоящей СТО, научиться активно управлять автобизнесом. Наш журнал подробно писал о программе осенью прошлого года. И совсем свежая идея от Bosch – обращение к «поколению Z»: возможности он-лайн игрового обучения, проводимого прямо со смартфона. Этот вид тренинга был представлен на выставке Automechanika, прошедшей осенью 2012 года во Франкфурте. В ближайшей перспективе – разработка восьми подобных тренингов.

Пример он-лайн общения через «Регионет» представлен на фото: идет семинар с диагностами из Владивостока. Тема – гибридные системы, которые весьма широко представлены в сервисной практике указанного региона. В связи с универсальностью диагностического оборудования, Бош Авто Сервис может брать в работу фактически любые автомобили, в том числе электромобили самых разных мировых производителей.

БИЗНЕС

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ... СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

Размышления о западной корпоративной культуре на почве российского бизнеса Часть 1. Кадровая политика. (плюсы)

а. Прозрачность и четкость системы оплаты труда Вы прошли все этапы отборочного сита собеседований. В результате вам делают предложение, в котором вам кажется интересным все: и ваша предстоящая трудовая пахота, и компенсационный пакет. Далее, приходя подписывать бумаги в кадры, вы видите в контракте совсем другие цифры; вам объясняют, что те – прописанные в предложении – включали бонус по результатам, которые еще нужно показать, и т. д. Знакомо? Думаю, что большинству россиян. И… абсолютно исключено в западной компании. Здесь любая официально переданная вам бумага имеет вес закона, так что неприятные сюрпризы с первого дня нового трудоустройства вам не грозят. Более того: один раз поняв, что зарплату ваш новый работодатель платит (допустим) 5-го и 20-го числа каждого месяца, вы можете уже забыть об этой части своего контракта и сфокусироваться на производственных аспектах труда: с четкостью автомата на вашу карточку в установленный день будут «падать» аванс или

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

зарплата, отпускные и прочая. НДФЛ, справки, и т. д. – вопросы, связанные с законодательством, отсутствуют: они же регулируются законом, какие тут еще могут быть вопросы?! Когда вам назначат премию, она четко приземлится на ту же самую карточку от вашего счета и отразится по бухучету, а не появится на столе в виде пусть радостного, но дышащего уходом от налогообложения, конвертика. Да, и вы еще получите письмо от руководителя с уведомлением, сколько и за что вы заслужили. Короче – только работайте.

б. Соблюдение законодательно установленного режима труда (за редкими, форс-мажорными исключениями) Нормальная ситуация в западной фирме (правда, по ту сторону Буга и Вислы): 5 часов пополудни – народ потянулся к выходу из офиса: секретарши, клерки, затем менеджеры… К 6 вечера вы застанете на рабочем месте единицы, к 7 – никого. Пусть в не столь радикальном варианте, но в целом то же правило соблюдается в российских «дочках» межнациональных гигантов. Объем твоей работы таков, чтобы ты в состоянии был выполнить его в течение рабочего дня, или двух, пяти, ста рабочих дней – в зависимости от объема – но непременно из расчета, что в рабочем дне 8 часов. И дело здесь отнюдь не в трогательной заботе и че-

ловеколюбии, вдруг обретенных «западным миром наживы и чистогана»: за переработки по закону нужно платить в двойном размере, чего в этом самом мире ой как не любят. Нет, ну, конечно, бывают визиты из штаб-квартиры, презентации на судьбоносных тендерах или мероприятия по запуску новых продуктов, когда весь офис во главе с директором несколько дней засиживается за подготовкой допоздна или – не дай Бог! – собирается на часовой митинг в субботу. Именно: «не дай Бог», потому как происходит такое редко и только в виде исключения, а понимание сотрудников, проявивших лояльность к общему делу за счет личного времени, непременно отмечается. Еще пример. Какой у вас отпуск? Довольно многие мои знакомые отвечают в стиле «Две недели» или «Да уже год не отдыхал вовсе». 28 календарных дней! Это закон в соответствии с Трудовым кодексом РФ, а значит – закон для западного работодателя. Вы в отпуске во время великого стратегического начинания компании, запуска новой продуктовой линейки, брендменеджером которой вы являетесь, или приезда Небожителей из headquarters, которые ждут именно вашего финансового отчета?! Не беда, если этот отпуск указан в вашем графике, а вы будете не настолько наивны, чтобы признаться, что всего лишь собирались положить новый пол на даче и насладиться пригородной природой и шашлычком! Отпуск – такая же часть ваше-

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ...

СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

Западная корпоративная культура… Мечта образованного россиянина – от выпускника вуза до самого, порой, что ни на есть «верхнего» руководителя. Царство соблюдения трудового права, толерантности и сдержанности… Но так ли идеален этот пейзаж в условиях российского бизнеса? Рассмотрим на примере представительства в РФ крупного мирового концерна следующие его аспекты: 1) кадровую политику; 2) корпоративное управление; 3) бизнес-процессы и процедуры. Сразу сделаю оговорку: автор не претендует на абсолютное знание западных компаний, а делится своими собственными, накопленными за 10 лет работы в западных компаниях в России и вне ее, впечатлениями.

го трудового плана и трудового года, как и все описанное выше. Ваш фронт работ будет ждать вашего возвращения, в крайнем случае – кто-то частично вас подменит. Естественно, не надо испытывать судьбу и заранее ставить «музыкальную паузу» на известные вам трудовые вехи, которые требуют вашего участия! Нелояльность не приветствуется нигде. В остальном – ваши 28 дней святы, да еще и под Новый год числа так с 21 декабря весь офис переходит в полурабочую атмосферу, связанную с отъездом экспатов на Christmas в свои заграницы.

в. Отсутствие штрафов и иных наказаний, не предусмотренных законом Опоздал – штраф, повторное обращение клиента – штраф, не выполнен план – весь отдел без премии (которая составляет ползарплаты), не угодил руководству – работаешь в самую неудобную смену. Тоже знакомо, не так ли? Есть сферы, в которых в нашей стране получить прописанную в договоре зарплату невозможно в принципе, потому как не «попасть» ни на какой штраф за целый месяц может только Господь Бог. И снова – совершенно иной пейзаж за дверями западных офисов. Ибо, как это ни парадоксально, именно здесь властвует наш с вами родной, РОССИЙСКИЙ трудовой кодекс! Тебя могут пожурить, сделать замечание, вызвать на воспитательную беседу в HR, наконец – тебе могут объявить замечание, выговор… То есть только полностью дезорганизованный человек не возьмется за ум и заставит законопослушного западного дядю перейти к репрессиям. А вот получение бонусов, повышение по службе, высокий рейтинг в HR-системе по результатам года – мимо всего этого недисциплинированный или некачественно выполняющий

свою работу сотрудник, безусловно, проскочит. Но обратите внимание: главным «кнутом» в данном случае является всего лишь «отсутствие пряника».

г. Неразвитость систем слежки за сотрудниками За 10 лет работы в западных компаниях в России мне не приходилось сталкиваться с фактом, чтобы кто-то отслеживал источники или содержание ваших телефонных переговоров – будь то офисный аппарат фиксированной связи или служебный мобильный. Очень развита, напротив, система «на доверии», когда в конце месяца ты сам вычеркиваешь из распечатки своих телефонных разговоров служебные и оставляешь те, за которые сам платишь. И ведь не обманывают – да-да, наши с вами соотечественники не обманывают! А зачем?! Достаточно одной проверки, и нянькаться с обманщиком никто не станет – отберут телефон, да и репутацию еще долго будешь восстанавливать. То же касается и контроля за занятиями сотрудников во время работы. У тебя есть «фронт работ»: план, график, запуск, отчет – и к ним всегда прилагается дата завершения. Вот и делай к этой дате. Не смог сделать без уважительной причины – вот тогда начинаются проблемы. И то – нужно оговориться – уважительных причин, которые работодатель приемлет, достаточно много («Была другая, более срочная работа» – такое, например, всегда «прокатывает».) Не нужно только, опять же, зарываться и проявлять чрезмерный креатив в изобретении причин «срыва участка». В целом же – никакого «детского сада»: у подразделения в целом и у каждого сотрудника в частности есть задачи, ко-

торые нужно выполнить. Будете вы их делать в последнюю ночь за домашним компьютером или планомерно в отпущенный вам рабочий срок – решение, зависящее чисто от вашей честности, биоритмов и интеллекта. У начальства есть чем заняться ПОМИМО отслеживания ваших «Фэйсбуков» и телефонных подружек.

д. Возможность стабильного, многолетнего трудоустройства, при благоприятном стечении обстоятельств – с карьерным ростом Обстоятельность, с которой западные компании подходят к отбору персонала – это не только ментальность, но и точный расчет: вкладывать деньги компания готова в проекты, которые будут приносить ей долгосрочную прибыль, и сотрудники компании также являются такими микропроектами. Поэтому первые 2–3 месяца работы в компании во многом заняты разнообразными induction, обучениями, и прочее, цель которых – именно обеспечить сотрудника инструментарием, который позволит ему давать долгосрочный возврат от инвестиций в него же. И никаких результатов за этот период деятельности никто от вас даже и не помыслит требовать: как вы можете давать результат, не владея досконально предметной областью? Снова вернемся к родному отечественному работодателю. Автору этой статьи лично пришлось на одном из этапов карьеры выслушать от тогдашнего руководителя – директора частной российской компании: «Ты уже 3 месяца у меня работаешь, а я не вижу тех результатов и перемен, на которые рассчитывал!» Я не беру здесь, конечно,

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 25

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ...

Шабалин Сергей Владимирович, Закончил факультет ВмиК МГУ (1994) и бизнес-школу INSEAD (2001).

отдельные «расстрельные» позиции типа антикризисных менеджеров, приводимых в бизнес с задачей «быстрого разворота», но их все-таки незначительное меньшинство, мало влияющее на тренд. Карьерный рост – здесь, безусловно, ситуация сложнее (о чем поговорим в «минусах») именно из-за структурного подхода западного работодателя к проблеме. Однако тенденция, которую я наблюдаю на опыте моих коллег, не меняющих работодателя по много лет, такова: даже если ты не на звездном счету компании и не выигрываешь ей «живые деньги» на поле бизнес-брани, каждые несколько лет тебе, как звание в армии, будет назначаться новый «грэйд» (grade) с соответствующим повышением в зарплате и должности. Стремительного взлета таким путем не получишь, а вот стабильное поступательное движение вверх – непременно. (минусы)

а. Отсутствие гибкости в системе поощрений, в частности – финансовых Наверное, нормальное стремление ценящего свои кадры руководителя – поощрить сотрудника за хорошую работу. Самое, может быть, банальное, но при этом и самое практичное, жизненное поощрение – это финансовое: разовая премия, прибавка к окладу. И вот с этим в западной компании возникают, скажем так, вопросы. Автору, как руководителю российского офиса, не раз приходилось сталкиваться с тем, что корпоративная процедура не предусматривает награждения за хорошую работу! Почему? Обоснование очень простое. У сотрудника записаны в должностной инструкции трудовые функции? Он обязан их выполнять? Так в чем причина его награждать за то, что он выполняет свою должностную инструкцию?! Вот и приходится выдумывать «выдающиеся достижения», за которые с большим трудом (хотя и торжественно) корпорация

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

C 2001 года – в автомобильной индустрии. 5 лет работал в представительстве Ford (развитие бизнеса «Телематика», затем – бренд-менеджер, флит-продажи). Вел как ген. директор старт-ап проект грузового дилерства Ford. С 2009 г. по настоящее время – глава представительства в России компании Raytheon Professional Services, наиболее известной своим глобальным многолетним проектом «Академия General Motors». Работал в Велико-

британии в компаниях Unisys и Ford. назначает твоему сотруднику довольно условную премию (причем ее назначение решает специальная комиссия, находящаяся… не в России!). Повышение же окладов ВНЕ происходящего раз в год выборочного «роста зарплаты по достижениям» (merit increase), а также награждение всего коллектива подразделения или отдела по результатам года – события на грани фантастики.

б. Неготовность быстро и дешево избавиться от посредственного или, более того, вредного для компании сотрудника Близкое к ритуальному отношение западного работодателя к нормам местного Трудового права – как зеркало: насколько хорошо для сотрудника, настолько же способно создать проблемы местному (российскому) подразделению. Приведу такой пример. На пике кризиса (2009–10) автору данной статьи пришлось сокращать два региональных офиса – в общей сложности четверть российского персонала компании. После длительных консультаций с юристами (конечно же, тоже международными компаниями!) высшее европейское кадровое начальство приняло решение об увольнении с компенсаци-

онными пакетами, которые бы исключали любой даже потенциальный риск судебных исков со стороны сокращенных сотрудников. Нужно ли пояснять, что после этого сократить кого бы то ни было в российском офисе стало возможно ТОЛЬКО на таких же условиях?! Обмен информацией у наших соотечественников всегда был налажен превосходно! Оговорюсь: сторонником достаточно распространенных в российском бизнесе полулегальных практик увольнения (сокращение «одним днем», без выходного пособия; создание нездоровой рабочей обстановки для сотрудника; хочешь в суд – иди, пожалуйста!) автор никогда не был. Однако политика «как бы чего не случилось» западных компаний в данном случае – другая крайность, которая, по-хорошему, просто развращает трудовой коллектив.

в. Ориентация на взлеты и спады центрального (европейского, американского), а не российского рынка Россия – не Германия и не Америка; спад «там» далеко не означает спада «здесь», а если речь идет не о макроэкономических процессах, а об успехе конкретной компании или, более того, конкретной продуктовой линейки – здесь вообще об устойчивой корреляции говорить не приходится. Только, к сожалению, есть такое свойство наших западных коллег, как неверие в то, что в России может быть что-то серьезно и стабильно (здесь есть доля вины и самой России, но об этом, вероятно, следует писать совсем и н у ю

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ЗАПАДНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ...

статью). «У вас там, в России, бурный рост – нужны люди, высокая инфляция – нужно повышать оклады? Простите, но у нас в связи с отсутствием роста капитализации компании объявлено глобальное сокращение расходов, и принять на работу вы можете только на освободившуюся позицию, причем желательно – с более низким «грэйдом», чтобы сэкономить бюджет». Это, кстати, реальный пример из собственной практики середины 2000-х. Относиться с вниманием к особым, совершенно отличным условиям бизнеса в «далекой России» начинают только тогда, когда (зачастую вопреки тем самым корпоративным установкам и законам) местное отделение «вдруг» становится крупнейшим в Европе и уже само в состоянии реально влиять на упомянутую капитализацию – на проценты, а не на доли. В результате получаем (на растущем рынке!) упущенный бизнес из-за того, что нельзя расширить штат; побег лучших сотрудников, которых не удалось поддержать и удержать.

г. Нежелание проявлять гибкость к национальному менталитету Русский человек – эмоциональный человек. Ему, помимо естественного стремления к хлебу насущному и крыше над головой, для приобретения коих предназначены деньги, очень важно ПРИЗНАНИЕ. (Вероятно, можно построить логический мостик от этого факта к продвинутости русской нации в рамках небезызвестной «пирамиды ценностей Маслоу», однако автор не склонен здесь идти т а к

далеко). Вручение почетной грамоты гендиректором при всем трудовом коллективе для многих важнее премии, полученной «втихую», бухгалтерской проводкой. Вписывается такая логика поведения в западную корпоративную культуру с большим трудом: зачем устраивать «театр», когда есть гарантированная зарплата в надежной компании, вероятность получить бонус раз в год и повышение – раз в три?! Другой пример. Новогодний корпоратив – святое мероприятие для каждого второго россиянина, к которому можно по-разному относиться, но которое, как мотивирующий фактор, присутствует в настрое сотрудников еще не один месяц. В некоторых международных компаниях его в этом году просто… отменили. Отменили не для отдельно взятой России – по всему миру, глобально сняли такую «статью расходов» в связи с «тяжелыми экономическими временами». Представим себе, что еще и – как описано в предыдущем пункте – российский коллектив как раз дал на-гора «свои» 120–130%, поимел лучший год в новейшей истории и горит желанием его отметить… Мотивация на уровне плинтуса – не лучшая вводная для вступления в новый трудовой год!

д. Подчиненность карьерного роста «грэйдам», «брекетам», стажу и пр. Как писалось выше в «плюсах», карьеру в западной компании в России сделать можно, но в подавляющем большинстве случаев она совсем не будет походить на взлет ракеты. Порой видишь: молодой сотрудник – «звезда»: быстро набрался опыта и знаний, энтузиазма и служебного рвения имеет за двоих, клиентами обожаем, в коллективе авторитет – готовый, скажем, начальник отдела. Но в своем стремлении на эту ступеньку карьерной лестницы он непременно столкнется с корпора-

СЕРГЕЙ ШАБАЛИН

тивной HR-машиной, которая быстро поставит несколько условий: 1) начальник отдела должен иметь «грэйд» XYZ, 2) для получения его нужно проработать на позиции уровня XYZ-1 как минимум 3 года, 3) т. к. упомянутый сотрудник имеет таковых только полтора года, решение по нему должно приниматься HR-комиссией в Америке. Примерно понятно, насколько сия комиссия в курсе дел молодой российской «звезды»? Похожая ситуация с повышением оклада (при сохранении должности). Хотелось автору статьи как-то раз поощрить своего лучшего бизнес-тренера и увеличить ему зарплату процентов на 15 (т. е. вовсе не на астрономический порядок!). В центральном HR мне популярно объяснили, что, если я это совершу, оклад данного сотрудника выйдет за «брекет» (т. е. «ножницы»), которые определены как плюс-минус 20% от «среднего по грэйду», а поэтому можно повысить максимум на 5% …Удивляет во всем этом одно: есть ощущение, что бизнес-подход, как таковой, на Западе… умер. А еще лет 20–25 назад именно у этих же компаний мы учились тому, что сотруднику-«звезде», приносящему компании реальный серьезный доход, могут платить чуть ли не больше директора – лишь бы он продолжал это делать! Кажется, «социальная справедливость» вместе с «корпоратвыми процедурами» вышла вперед законов рынка…

Резюме: нетто-эффект западной HR-культуры для российского предприятия«дочки» Резюмируя сказанное с точки зрения местного руководителя, могу отметить, что западная HRсистема, с одной стороны, создает атмосферу, дающую возможность сотрудникам сосредоточиться на выполнении поставленных задач, абсолютно не тратя времени на борьбу с работодателем за соблюдение своих прав и прописанных в трудовом соглашении условий. С другой стороны, она культивирует уравниловку, формирование касты средних сотрудников (как сейчас принято говорить, «офисный планктон») и отсутствие эмоциональной привязки работника к компании. Эту культуру сотрудники любят, как теплый пруд на даче, но свою мотивацию либо находят в чем-то другом (например, в удовлетворенных клиентах – тоже выход, кстати…), либо, потеряв ее, без жалости уходят. В «сухом остатке»: система подходит ХОРОШЕМУ трудовому коллективу – «на четверочку», но без точной локальной настройки разочаровывает таланты и слабо вдохновляет на большие свершения.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 27

CONTINENTAL. ОТКРЫТИЕ НОВОЙ ЛИНИИ.

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

Continental. Открытие новой линии Continental, международный поставщик автомобильных комплектующих, рассматривает Россию в качестве ключевого рынка автокомпонентов. Эта позиция подтверждается открытием новой производственной линии на заводе Continental в Калуге, на которую были приглашены журналисты ведущих автомобильных изданий, в том числе и журнала «Управление автобизнесом». После выхода на полную мощность высоко автоматизированная современная линия сможет производить до 500 000 единиц топливных модулей в год. Топливные модули устанавливаются внутрь топливного бака транспортного средства и сочетают несколько функций в одном компактном устройстве, которое включает в себя электронные и механические компоненты. Топливные модули являются одним из ключевых элементов надежности автомобиля. Хосе Авила, глава дивизиона «Силовые агрегаты» и член правления Continental AG так оценил присутствие своей компании в России: «Российский рынок очень важен для деятельности нашего подразделения. Именно поэтому сейчас мы готовим к производству в России ещё одно изделие компании Continental. Выпуск топливных модулей – это определенно не последний шаг в нашей долгосрочной стратегии». В настоящее время на заводе в Калуге работают 229 человек. Предприятие производит

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

электронные автомобильные компоненты, такие как иммобилайзеры и печатные платы для комбинации приборов. Параллельно Continental инвестирует в расширение производственных мощностей в Калуге, где с 2014 г. в значительных объемах будут производиться блоки управления двигателем. Завод находится в зоне калужского автомобильного кластера, в который входят Volkswagen, VolvoTruck, и PSMA. «Линия топливных модулей обеспечивает гиб-

кое производство. Мы можем легко адаптировать оборудование в соответствии с пожеланиями автопроизводителей, – объяснил преимущества местного выпуска Дмитрий Фирсов, директор по продажам ООО «Континентал Аутомотив Системс РУС». – В то же время линия обеспечивает высокие стандарты качества. Поскольку топливный модуль является одним из важнейших составляющих надежности автомобиля в целом, мы используем автоматизированные посты контроля качества для непрерывной проверки на сборочной линии. Таким образом, на выходе со сборочной линии мы получаем полностью проверенное изделие». Среди новых продуктов, в Калуге будут производиться бензиновые и дизельные топливные модули с трубкой подогревателя и без неё. В конце 2013 года планируется запуск нового завода по производству шин Continental с годовой мощностью в четыре миллиона единиц. (Общий объем инвестиций около €240 млн, планируется создание 400 рабочих мест). В то же время, направление ContiTech инвестирует около €13 млн в новый завод по производству кондиционеров и линии гидроусилителей руля в Калуге. Начало производства также намечено на конец 2013 года.

НОВОСТИ

AVITO Авто: статистика продаж на рынке вторичных автомобилей за 2012 год Специалисты крупнейшего в России сайта объявлений AVITO.ru представляют анализ статистики по продажам подержанных авто в 2012 году. Если оценивать годовые продажи на вторичном рынке по принципу «противостояния» российских и иностранных марок, то говорить о равенстве не приходится. Как показывают данные AVITO Авто, несмотря на рост продаж отечественных автомобилей, в целом российский автопром едва занимает треть рынка (26%), а преобладающее ко-

личество проданных машин (74%) – это иномарки. Впрочем, нельзя сказать, что и в секторе иномарок ведется напряженная борьба. Весьма комфортно здесь расположились американцы (18% продаж). За ними следуют представители азиатских концернов: китайские (13%), японские (11%) и корейские (3%) марки. Устойчивы и позиции европейских брендов: за 2012 год около 7% подержанных авто, проданных на AVITO, «выехали» из немецких конструкторских бюро; по 2% рынка получили

французы и итальянцы. Остальную часть поделили между собой испанские, голландские, румынские, шведские, индийские и другие марки. Еще один важный показатель при продаже автомобиля – его возраст. Среди авто, проданных в 2012 году, велик процент довольно старого парка: 32,8% машин с возрастом от 7 до 9 и 32% – от 10 до 14 лет. Неплохо продаются и пяти-шестилетки – их доля составляет 18,4%. Чуть более 6% продаж пришлось на совсем «молодые» автомобили (до 4 лет).

Для надежного пуска Нарушения в работе свечей накаливания чаще всего возникают в холода. Поэтому чаще всего свечи меняют в период с сентября по март. Для обеспечения надежной работы системы зажигания важно знать, какие технологии эффективны в условиях холодов. Фанис Капетанакис, продукт-менеджер DENSO Европа по свечам накаливания, поясняет, что сегодня существует два типа свечей накаливания, предпочтительных в зимний период: керамические и мгновенного нагрева. «Мы считаем, что в будущем свечи накаливания мгновенного нагрева будут наиболее популярны, как для установки на конвейере, так и для вторичного рынка, – продолжает Фанис Капетанакис. – Нагреваясь менее чем за 2 секунды, они обеспечивают самый быстрый запуск двигателя по сравнению с другими видами свечей».

Особенности керамических свечей накаливания DENSO: температура керамического нагревательного элемента достигает 1250 °C сверхбыстрый нагрев свечи сокращает объемы выброса выхлопных газов и повышает устойчивость к окислению и эрозии высокая температура послепускового подогрева свечей способствует уменьшению объемов выброса выхлопных газов и снижению уровня шума работы двигателя более продолжительный срок службы Особенности свечей накаливания мгновенного нагрева DENSO: все преимущества двуспиральных свечей накаливания (увеличенное время послепускового подогрева, плавная работа двигателя), а также улучшенные характеристики и усовершенствованный материал спиралей самый быстрый запуск двигателя – от двух секунд, что превышает показатели даже керамических свечей.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 29

ДЕЛОВАЯ ПРАКТИКА И РЕГУЛИРОВАНИЕ АВТОРЫНКА

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

Волгин В.В., экономист-международник

Деловая практика и регулирование авторынка VII опрос удовлетворенности автодилеров, проведенный по состоянию на октябрь 2012 г. компанией «Ernst & Young» совместно с РОАД показал множество проблем в отношениях дилеров с импортерами, не решаемых годами намеренно или из-за некомпетентности сотрудников импортеров. Несмотря на разговоры о взаимовыгодных отношениях, действительность порой совсем иная. Установлению партнерских отношений препятствуют неоправданное применение власти, преследование собственной выгоды, акцентирование на негативных аспектах, авантюризм. Ниже приведены только некоторые, чаще других упоминавшиеся, проблемы: логистика запчастей организована на низком уровне; схемы ведения бизнеса у некоторых импортеров жестко регламентированы; непрозрачность и дискриминация при выборе дилерских центров; требования к дилерским центрам завышены и неадекватны; слишком короткий срок действия дилерского договора (1 год), не окупаются инвестиции; непрозрачность и дискриминация при распределении автомобилей и запасных частей между дилерами; неадекватные требования к объемам складов новых автомобилей; одностороннее изменение дистрибутором плана поставки дилеру автомобилей и запасных частей;

30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

в условиях предоставления бонусов усиливается зависимость от автопроизводителей, есть признаки противодействия конкуренции, фиксации цен; отсутствие условия об обратном выкупе у дилера приобретенных у дистрибутора по его рекомендации запасных частей при расторжении дистрибутором дилерского договора в одностороннем порядке; право импортера на расторжение дилерского договора в одностороннем порядке без объяснения причин; требование дистрибутора о приобретении дилером запасных частей и материалов для обслуживания автомобилей только у дистрибутора или рекомендованных им поставщиков данных товаров; отсутствие ответственности дистрибутора перед дилером за нарушение условий дилерского договора; о старте акции сообщают за день до старта; несвоевременность акций; задержки с возмещением рекламных бюджетов; отсутствие консолидированной ответственности дистрибутора и дилера перед конечными потребителями автомобилей; принуждение покупать большие партии автомобилей и запчастей в ущерб интересам дилеров, из-за чего образуются неликвиды; неразумная маркетинговая политика некоторых импортеров, из-за которой дилеры вынуждены нести убытки;

принуждение дилеров продавать модели ограниченного спроса, которые требуют повышенных затрат на продвижение; принуждение дилеров приобретать тестовые машины, пусть и со скидкой – это серьезная статья расходов; принуждение дилеров торговать сопутствующими товарами, поставляемыми импортерами; при этом товары произведены явно не автопродуцентами – вероятно, это частный бизнес сотрудников импортеров. Подобные проблемы в Евросоюзе решаются регулированием авторынка в интересах потребителей, автодилеров и независимых сервисов. Предложения и требования дилерских и сервисных ассоциаций положены в основу новых Регламентов от 2002 и 2010 гг. В Евросоюзе имеются ассоциации дилеров каждого бренда. В России подобные ассоциации есть только у брендов ВАЗ, КАМАЗ, Renault и недавно появилась у Mercedes. Когда же дилеры остальных брендов перестанут ожидать милости от импортеров, а будут добиваться своих прав, объединившись в ассоциации? Принимая во внимание невысокую правовую информированность участников нашего авторынка, представляется целесообразным создание сайта, на котором специалисты ФАС, РОАД, АСА, ОЗПП и других осведомленных организаций разъясняли бы порядок и практику применения российского законодательства и подзаконных актов в первую очередь импортерам и дистрибьюторам, представляющим интересы производителей техники и компонентов к ней, а также автодилерам, независимым сервисам и фирмам, торгующим запчастями. Этот сайт станет базой для урегулирования коллизий между участниками рынка. Сейчас порой выясняется, что персонал импортеров, состоящий в абсолютном большинстве из российских граждан, не владеет даже основами законодательства России, регулирующего имущественные, коммерческие и претензионные отношения. В результате отношения импортеров с дилерами отличаются волюнтаризмом, причем силовые

ДЕЛОВАЯ ПРАКТИКА И РЕГУЛИРОВАНИЕ АВТОРЫНКА

методы импортеров направлены только на соблюдение интересов зарубежных хозяев, а порой и личных интересов отдельных сотрудников. Правовое регулирование авторынка в Евросоюзе периодически обновляется по мере изменений в деловой практике и появления новых тенденций. Последнее такое обновление произошло путем принятия Комиссией ЕС Регламента № 1400/2002 от 31 июля 2002 г. и дополняющих его Регламентов Комиссии ЕС № 330/2010 от 20 апреля 2010 и № 461/2010 от 27 мая 2010 г. Еврокомиссия принимает меры для подробного разъяснения применения положений Регламентов к участникам рынка. В частности, Комиссия на своем сайте публикует ответы на вопросы участников рынка о применении Регламента в конкретных ситуациях. Последнюю такую публикацию, представляющую интерес и для российских автодилеров и независимых сервисов, мы приводим ниже. Ответы адресованы фирмам и частным лицам, работающим в автомобильном секторе рынка и юристам-практикам, чтобы пояснить, как Комиссия и ее Генеральная дирекция по вопросам конкуренции подходят к решению вопросов в отношении рынка автотранспортных средств.

ОТВЕТЫ ЕВРОКОМИССИИ НА ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ по применению антимонопольных правил ЕС в автомобильном секторе1 ГАРАНТИИ Гарантия производителя не должна ставиться в зависимость от выполнения конечным пользователем негарантийных ремонтов и сервиса только в дилерских техцентрах. Условия гарантии не должны требовать использования только оригинальных запчастей для негарантийных ремонтов.

1. Применяется ли запрет на эту зависимость при упоминании ограничений в договоре купли-продажи или в буклете о сервисе и гарантии? Ограничения запрещены независимо от документа, в который их включают.

2. Можно ли включать запрет сервиса вне дилерской сети и использования неоригинальных запчастей в условия расширенной гарантии, предоставляемой дилером, а не производителем автомобиля? Нет. Дилер является частью торгово-сервисной сети поставщика автомобилей, и его действия рассматриваются Регламентом ЕС как антиконкурентные действия поставщика. 3. Можно ли включать запрет сервиса вне дилерской сети и использования неоригинальных запчастей в условия расширенной гарантии, предоставляемой производителем автомобиля или

его дилером не напрямую, а через третье лицо, например, через страховщика? Нет. По сути это та же ситуация, что и в вопросе 2, причем не приносящая никакой выгоды для страховой компании. 4. Можно ли включать запрет сервиса вне дилерской сети и использования неоригинальных запчастей в условия расширенной гарантии, приобретаемой клиентом у производителя автомобиля или у его дилера через несколько лет после покупки автомобиля? Да. Такая гарантия вряд ли приведет к нарушению правил конкуренции. 5. Сможет ли потребитель отремонтировать по гарантии транспортное средство, которое он купил у дилера в другом государстве-члене ЕС? Да, хотя могут применяться некоторые изменения объема гарантии. 6. Может ли изготовитель транспортного средства требовать использования запчастей определенных поставщиков вместо оригинальных? Такое ограничение нарушает правила конкуренции, т. к. исключает альтернативные каналы получения запасных частей.

ЛИЗИНГ 7. Если транспортное средство сдается в аренду от фирмы, связанной с поставщиком автомобилей, может ли эта фирма требовать, чтобы сервис осуществлялся в авторизованной сети и использовались только оригинальные запчасти? Да, если фирма не уверена, что переход права собственности на автомобиль к арендатору будет иметь место по окончании срока действия договора или в конце срока аренды. В принципе, пока нет уверенности, что право собственности на транспортное средство будет переведено на арендатора, лизинговая компания будет иметь интерес в сохранении автомобиля на учете по остаточной стоимости и, таким образом, иметь большую стоимость транспортного средства, если оно всегда ремонтировалось у дилеров, используя исключительно оригинальные детали. Напротив, если передача права собственности обязательно произойдет, лизинговая компания не имеет интереса к остаточной стоимости автомобиля.

ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ 8. Может ли поставщик автомобилей предоставлять бонусы или скидки на запатентованные запчасти в зависимости от одновременной продажи оригинальных конкурирующих запчастей? Бонусы и скидки являются законными средствами стимулирования ремонтников в про-

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

даже большего количества запчастей данного бренда. Однако следует понимать, что таким образом поставщик использует доминирующее положение на рынке запчастей и хочет безосновательно получить преимущества на рынке сервиса. 9. Может ли поставщик автомобилей обязывать дилеров складировать запасные части альтернативных поставщиков отдельно от оригинальных собственного бренда? В общем, да, если это не делает чрезмерно сложной работу ремонтников в использовании альтернативных торговых марок частей. Поставщики автомобилей могут иметь законный интерес в организации упорядоченного хранения запчастей, в частности, чтобы запчасти альтернативных поставщиков не были использованы для гарантийного ремонта. Однако требования этого типа не должны чрезмерно усложнять контроль запасов, увеличивать необходимое пространство для хранения или затруднять доступ до такой степени, что ремонтники не в состоянии использовать альтернативные марки запчастей. Примерами неоправданных ограничений, являются требования иметь отдельный склад для альтернативных деталей или не хранить такие детали на рабочем посту. 10. Может ли официальный дилер отказаться от поставок патентованных запчастей независимым ремонтникам? В общем, да, хотя он теряет возможную выручку. Независимый ремонтник может обратиться к другому дилеру. Если же все дилеры бренда договорились не продавать патентованные запчасти независимым ремонтникам, такое поведение является антиконкурентным. 11. В каких случаях поставщик автомобилей обязан поставлять запасные части непосредственно независимым ремонтникам? Если независимые ремонтники сталкиваются с широко распространенными трудностями в получении патентованных запасных частей от авторизованных дилеров, отказ поставщика в поставке этих частей напрямую является нарушением правил конкуренции, т. к. лишает независимых ремонтников возможности восстанавливать автомобили потребителей и лишает потребителей возможности использовать их автомобили. 12. Может ли поставщик автомобилей запрещать дилерам продажу запасных частей независимым сервисам через агентов – посредников? Как правило, нет. Если дилер сам не станет продавать запчасти через агентов, это не нарушение правил конкуренции. Однако если поставщик запрещает дилерам продавать через агентов, это будет антиконкурентное ограничение пассивных продаж. Агенты должны рассматриваться как расширение одной из сторон сделки. Однако для того, чтобы рассматриваться в качестве агента, посредник должен иметь ин-

1 Frequently asked questions (faq) on the application of EU antitrust rules in the motor vehicle sector 27.08.2012 http://ec.europa.eu/competition/sectors/motor_ vehicles/legislation/mv_faq_en.pdf

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 31

ДЕЛОВАЯ ПРАКТИКА И РЕГУЛИРОВАНИЕ АВТОРЫНКА

струкции по приобретению определенного товара и не торговать таким товаром, т. е. не быть перепродавцом.

ЭЛЕКТРОННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ Существуют две категории электронного диагностического и ремонтного оборудования: бренд-специфицированное оборудование независимых производителей, продвигаемое на рынок поставщиками автомобилей; универсальное оборудование независимых производителей, которое было разработано, чтобы ремонтировать несколько марок автомобилей. 13. Может ли соглашение между поставщиком автомобилей и дилером предусматривать, что дилер должен использовать только указанное поставщиком бренд-специфицированное оборудование для ремонта автомобилей, даже когда эквивалентное универсальное оборудование имеется на рынке? Да, если дилерам доступно приобретение такого оборудования. Независимые ремонтники должны иметь доступ к специализированному оборудованию на тех же условиях, что и дилеры. 14. Могут ли производители ремонтного оборудования иметь доступ к технической информации для того, чтобы производить мультибрендовое ремонтное оборудование? Нет.

ДОСТУП К ТЕХНИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ 15. Может ли изготовитель транспортного средства отказать в предоставлении доступа к технической информации независимым ремонтникам по причинам и соображениям безопасности? Нет. Производитель автомобилей – единственный источник полного диапазона технической информации, касающейся транспортных средств своих брендов. В таком монопольном положении отказ в выдаче технической информации по предполагаемым причинам безопасности будет не совместим с правилами конкуренции. Независимые ремонтники, как правило, знакомы с системами безопасности, в том числе шин, рулевого управления, тормозов, амортизаторов и исторически с ними работали без негативных последствий для безопасности. Наложение ограничений на предоставление информации для таких систем на том основании, что они связаны с безопасностью, вряд ли будет справедливым. Там, где есть необходимость ограничить доступ к противоугонной защите машины, с которой независимые ремонтники, скорее всего, будут незнакомы, такой как высоковольтные электрические системы, что является специфичным для конкретной модели, или к технологии для замены углеродных композитных панелей кузова автомобиля, производитель должен при-

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

нять наименее ограничительное средство достижения желаемого результата. Одним из примеров может быть требование к независимым ремонтникам обучиться по конкретной системе или технологии. Когда производитель или его дилер предоставляет такое обучение, от независимых ремонтников не требуется проходить подготовку в большем объеме, чем это необходимо для работы с системой или технологией, в отношении которых возникла проблема. В отношении информации, связанной с противоугонной защитой, криминалистическая проверка записей, автоматически ведущихся в защитных устройствах, может рассматриваться как надлежащее, менее ограничительное средство препятствования утечке информации. 16. Может ли изготовитель транспортного средства предоставлять скидки и возвраты платежей по технической информации, если дилер закупает определенный объем фирменных запасных частей и оборудования? Этот вопрос не регулируется Регламентом. 17. Может ли независимый ремонтник получать доступ к истории ремонта конкретного автомобиля? История сервиса должна рассматриваться как техническая информация. Доступ к истории необходим, чтобы позволить ремонтнику установить, какие операции должны быть проведены и дополнить записи после ремонта. Неполные записи снижают остаточную стоимость автомобиля и могут препятствовать определению соблюдения условий гарантии.

ДОСТУП В АВТОРИЗОВАННЫЕ СЕТИ 18. Может ли поставщик автомобилей отказать в приеме в члены его сервисной сети предприятию, отвечающему всем установленным и опубликованным качественным критериям, под предлогом того, что предприятие уже является сервисным дилером конкурента? Нет ничего в природе ремонтных услуг любого бренда, требующего, чтобы они осуществлялись исключительно фирмой, которая не ремонтирует транспортные средства других брендов. Такой отказ, как правило, вызван не качественным отбором, а конкурентными соображениями и нарушает правила конкуренции в ЕС.

ОТДЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ИЗ ПОЯСНИТЕЛЬНОЙ БРОШЮРЫ к Регламенту № 1400/2002 от 31 Июля 20022 Гарантирует ли Регламент какойто минимальный срок действия соглашения о дилерстве? Соглашение может заключаться на неопределенный срок или на фиксированный срок.

Если соглашение заключается на фиксированный срок, то такой срок не может быть менее пяти лет. Пятилетнее соглашение, которое гарантирует каждой из сторон право расторгнуть соглашение до истечения срока, считается соглашением на фиксированный срок менее пяти лет. Может ли поставщик согласовывать со своим дилером контрольные показатели продаж, которые дилер должен попытаться достичь на определенной территории? Регламент позволяет поставщику согласовывать со своим дилером контрольные показатели продаж в данном географическом регионе. Однако такие согласованные показатели не могут быть использованы для ограничения поставок новых автотранспортных средств дилерам. И не может распределение машин, вознаграждение дилерам или премиальные системы основываться на том, продан или нет автомобиль в пределах согласованного географического региона, так как такие меры косвенно ограничивали бы право дилера вести пассивную торговлю со всеми клиентами в пределах рынка. Может ли поставщик разорвать контракт с дилером, если дилер не выполнил согласованный план продаж на своей территории? Регламент не удерживает поставщика от разрыва соглашения с дилером, который провалился во всех своих усилиях выполнить согласованный план продаж. Однако поставщик не может разорвать дилерское соглашение, если ошибка дилера в выполнении плана продаж возникла из-за невозможности получить достаточное количество автомобилей для удовлетворения спроса, включая запросы клиентов вне его территории деятельности. Дилеры должны иметь право обратиться в арбитраж в случае споров по вопросам установления плана продаж или его исполнения, включая местные планы продаж. В каких пределах поставщик может иметь доступ к бизнес-показателям дилера, который авторизован также для продажи марок конкурентов? Поставщик не может требовать доступа к специфическим данным, касающимся продаж или обслуживания автомобилей других марок, так как конкуренты могут возражать против продолжения продаж их автомобилей фирмой, которая была объектом такого контроля. В случае если поставщик чувствует необходимость проверить учет дилера, работающего и с другими брендами, он должен заплатить за проведение такой проверки третьей независимой стороной, которая будет соблюдать конфиденциальность коммерчески чувствительной информации.

2 Волгин В. В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2010

32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

Сайт автора http://autoknigi.ru

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ СК И СТО – ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

АНДРЕЙ ГУЗИКОВ

Существует три вида компаний: те, которые вызывают события; те, которые наблюдают за происходящим; и те, которые поражаются, глядя на то, что случилось. Филипп Котлер

История развития взаимодействия между СК и СТО – взгляд изнутри 1. Немного из истории Мало кто из владельцев транспортных средств, когда-либо сталкивавшихся с услугами страховых компаний в части урегулирования претензий по полисам КАСКО в натуральном виде (т. е. не выплатой денежных средств, а выдачей направления на ремонт) знает, что современные технологии взаимодействия между страховыми компаниями и станциями технического обслуживания у нас в стране зародились совсем недавно, а именно в середине 90-х годов прошлого века. До этого времени урегулирование происходило только одним способом: эксперт считал стоимость ремонта, а затем страховая компания на основании расчета эксперта выплачивала страхователю определенную сумму, которая, как нетрудно догадаться, была далека от истинных размеров бедствия. Вот и приходилось автолюбителям доплачивать за ремонт своего «железного коня» порой больше, чем они получали от страховой компании. Тем более, что в те времена на территории России действовал только один официальный справочниктарификатор расчета стоимости ремонта, разработанный для автомобилей ВАЗ. Владельцам иномарок приходилось совсем туго, поскольку достоверная информация о реаль-

34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

ной стоимости запасных частей для их автомобилей иностранного производства полностью отсутствовала. Для того, чтобы эксперт посчитал более или менее приемлемую стоимость, с ним надо было «договариваться». Вот конкретный пример. В 1990 году угнали двухлетнюю «шестерку». Когда ее нашли, живого места на ней осталось не так много. Поскольку машина была застрахована, владелец прошел полный круг «ненавязчивого» страхового сервиса. И получил по страховке выплату в размере 1.500 руб. Хотя полный ремонт на самом деле обошелся больше чем в 3.000 руб. Потому что при том дефиците запасных частей купить нужные детали можно было только на черном рынке, где они стоили в 2–3 раза дороже. Владельцем этого автомобиля был автор статьи, так что случай этот не придуман, а буквально взят из собственной практики. Сложилось так, что в дальнейшем мне пришлось, начиная с 1995 года, оказаться у истоков построения той системы взаимодействия между страховыми компаниями и станциями технического обслуживания, которая сейчас является нормой для любой страховой компании и СТО, а также для самих потребителей страховых услуг. Довелось тогда поработать и на дилерской станции MBL–Motors, которая находи-

лась в районе Лианозово и имела дилерство «GM» и Chrysler. Должность моя называлась начальник цеха кузовного ремонта и окраски. Производственные мощности располагались на территории площадью 2.500 м2. Именно тогда мне посчастливилось познакомиться с руководителем управления автострахования компании «Ингосстрах» Плыгуновым Евгением Григорьевичем и его заместителем по урегулированию убытков Малахаем Сергеем Евгеньевичем. Это были знающие и увлеченные своим делом люди. И не удивительно, что они и стали одними из первых, кто взялся адаптировать современные европейские технологии взаимодействия страховых компаний и СТО к нашему российскому, на тот момент совсем еще «дикому» рынку. Надо сказать, что понимания со стороны станций технического обслуживания они в большинстве своем не находили. И объяснялось это несколькими объективными и субъективными причинами. Одна из главных заключалась в том, что в тех финансовых правилах игры, которые действовали на тот момент, все сервисы предпочитали работать, в основном, с наличными деньгами, поскольку большинство руководителей и бухгалтеров просто не зна-

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ СК И СТО – ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

ли еще, как эффективно работать с безналичными денежными потоками. К тому же всех пугал размер налогов, которые надо было платить с безналичных оплат. Причина вторая объяснялась тем, что оценка стоимости ремонта основывалась на личных потребностях специалистов кузовного цеха и размере кошелька клиента – это были основные критерии, используемые при определении стоимости ремонта. Естественно, что для страховой компании такие критерии явно не подходили, а специалисты, работавшие тогда в кузовных цехах, никак не желали доверять калькуляцию незнакомым людям из страховых компаний. К тому же, среди больших дилерских станций конкуренции практически не было, поскольку число дилеров повсеместно было не велико. Всем работы хватало, и с клиентами от страховых компаний никто связываться не хотел. В силу того, что у нас в MBL–Motors мощности кузовного сервиса были довольно внушительные, мне на тот момент показалась весьма перспективной идея работы со страховыми компаниями. Мои знания о направлении кузовного ремонта тогда не ограничивались российским рынком, и я уже достаточно отчетливо представлял, что в недалеком будущем мы вступим в части культуры страхования на путь развития, уже пройденный другими странами. Поэтому мы достаточно быстро подписали договор с компанией Ингосстрах. И уже за первый 1995 год нашей совместной работы мы получили увеличение загрузки кузовного производства на 10%. В 1996 году у нас появился еще один партнер в лице ВоенноСтраховой Компании. Управлением автострахования в ней руководил в то время г-н Рябов Юрий Юрьевич, а отдел по урегулированию претензий возглавлял Хрестин Николай Николаевич. В 1996 году в выручке кузовного цеха MBL–Motors объем заказов от страховых компаний составил уже 20%. Сегодня, когда объемы загрузки кузовных цехов от страховых компаний иногда достигают 100%, наши тогдашние показатели могут вызвать улыбку. Но тогда это было совсем неплохо. Именно в те годы стали появляться первые тарификационные справочники. Это были каталоги Motor и Mitchell для автомобилей американского производства и Eurotax – для автомобилей европейского рынка. Были они на бумажных носителях и стоили сумасшедших денег. Причем купить их можно было только в Москве. Никаких электронных вариантов тогда на российском рынке не было. С тех пор прошло не так уж много времени – меньше 20 лет. Но уже сегодня редко кто помнит, какой сложной была в то время процедура составления калькуляции. В документах от СТО для страховой компании приходилось полностью расписывать расходные материалы, вплоть до каждого листа «наждачки» и каждо-

го сантиметра укрывочных материалов. И потому при окраске, например, одного крыла в заказ-наряде могло быть указано 40–50 позиций одних только расходников. И это делало проверку заказ-нарядов экспертами страховых компаний довольно тяжким и утомительным трудом, поскольку в их задачи входило проверить каждую позицию на предмет соответствия количества и стоимости затрат. И это все происходило на фоне отсутствия четких и прозрачных нормативов расхода данных материалов. Кризис 1998 года коснулся и страховых компаний, в которых произошли существенные сокращения. Оглядываясь на тот период, можно с позиций сегодняшнего дня уверенно утверждать: эти сокращения пошли на пользу делу, поскольку заставили страховщиков пересмотреть подходы к работе и сократить число позиций в заказ-нарядах. Эти новшества быстро прижились и работают до сегодняшнего дня достаточно эффективно. И еще один факт позволю себе упомянуть – о нем тоже мало кто помнит. Компания «Ингосстрах» до августовского кризиса 1998 года занималась страхованием в основном корпоративных клиентов, преимущественно это были иностранные компании или компании с иностранным капиталом. Ингосстрах уделил усиленное внимание страхованию физических лиц только тогда, когда многие иностранные партнеры в связи с кризисом либо свернули свою деятельность в России, либо стали экономить на страховании. Страховой портфель Ингосстраха несколько «похудел», к тому же часть активов была заморожена в ГКО (государственные краткосрочные облигации). Нужны были срочные меры по дополнительному привлечению страхователей. И тут надо отдать должное компании в целом и ее заместителю генерального директора Ямову Игорю Сергеевичу в частности. Коллектив компании сумел быстро сориентироваться в непростой тогда ситуации на рынке и вовремя адаптировать свои страховые продукты для других групп целевых потребителей.

2. Европейский опыт Говоря о нынешнем уровне развития взаимодействия страховых компаний и предприятий технического сервиса, следует отметить, что создание современного рынка автосервисных услуг должно быть в первую очередь ориентировано на повышение качества технического обслуживания, экологическую и дорожную безопасность. Выработка механизмов взаимодействия и создание целостной системы по урегулированию убытков в натуральном виде (напомню – речь здесь идет исключительно о полисах КАСКО) позволяет более продуктивно и цивилизованно осуществлять взаимодействие страховых компаний с автосервисами и экспертным сообществом. На рынке автосервисных услуг в России в последнее время появилась устойчивая

АНДРЕЙ ГУЗИКОВ

тенденция роста спроса на высококачественные услуги. Данная тенденция наблюдается во всех регионах, а не только в центральной части. Объективные условия развития рынка автосервисных услуг привели к его разделению на два неравнозначных сегмента. Первый – это дилерская сеть, которая занимает около 30% рынка и характеризуется относительно высоким качеством обслуживания при высокой цене. Второй, занимающий около 70% доли рынка – это независимые СТО, которые, в основном, и обеспечивают обслуживание автомобилей послегарантийного периода эксплуатации. Деятельность многих независимых СТО подчас характеризуется слабой организацией производства работ, низкой рентабельностью и непрозрачностью финансовых потоков. Это не позволяет применять на предприятиях эффективные современные стандарты управления бизнесом. В Европе, например, уже давно разработана нормативно-правовая база для деятельности и взаимодействия страховых компаний, технической экспертизы и СТО. Правда, стоит отметить, что там для решения этой проблемы был привлечен целый ряд научно-исследовательских организаций и институтов. И была сформирована и внедрена реальная модель взаимодействия рынков страхования, экспертизы и ремонта, которая позволила: оптимизировать процессы всего цикла урегулирования; сформировать ценовые диапазоны стоимости запасных частей и ремонтных работ в процессе урегулирования убытков; повысить эксплуатационную безопасность автотранспортных средств; унифицировать стандарты, регламенты и системы документооборота натурального урегулирования страховых компаний, станций технического обслуживания, независимых экспертных организаций и создание единого информационного пространства. Последующий анализ убыточности страховых компаний в странах Евросоюза по результатам внедрения системы добровольной аккредитации станций технического обслуживания при страховых союзах показал, что она снизилась в среднем на 8–10%. Урегулирование убытков или оформление выплаты – один из наиболее значимых для клиента этапов взаимодействия со страховой компанией. От того, как организован процесс выдачи направлений на ремонт и выплаты страховщиком, зависит многое: и нервы клиента, и количество времени, затраченного клиентом на урегулирование страхового случая, и репутация страховой и сервисной компаний. Задача управления урегулирования убытков состоит не только в производстве выплат, но и в оказании клиентам при наступлении страхового случая сопутствующей помощи различного характера, как например – службы эвакуации, службы аварийных комиссаров, юридической поддержки и т. д. Одно из наУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 35

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ СК И СТО – ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

Андрей Насонов, исполнительный директор АСА 1. Рынок автострахования в РФ развивался только благодаря государству 2. Только с подачи государства возник рынок страхования ОСАГО 3. Государство – главный источник возникновения рынка страхования ОСАГО Сегодня наполнение автомобилями парковочных мест у офисов страховых компаний (СК) можно сравнить только с загрузкой стоянок у торгово-развлекательных центров в выходные и праздничные дни.

правлений дальнейшего развития страховых компаний – открытие точек комплексного обслуживания на базе партнерских автосервисов. Называется эта услуга – «удаленное урегулирование». Тем не менее, по оценке самих же специалистов отделов урегулирования убытков, пока лишь не более 50% клиентов обращаются в эти пункты, остальные, несмотря на значительное увеличение временных затрат, приходят в офисы страховой компании. Возможно, сказывается настороженность наших граждан, которые считают, что в офисе страховой компании решить проблему проще и надежнее, чем в какой-то точке, которая находится на базе автосервиса. Но все это – вопрос времени. Данное направление достаточно перспективно, это подтверждено многолетним опытом работы в зарубежных странах.

3. Услуга удаленного урегулирования убытков Вот о ней мы поговорим чуть подробнее. Смысл данной услуги заключается в том, что потребитель при покупке автомобиля страхует его в автосалоне, а не едет для этого специально в страховую компанию. Затем, при наступлении страхового случая, он так же приезжает в тот салон, где покупал автомобиль, а не в страховую компанию. Специалист по удаленному урегулированию – это, как правило, сотрудник автосервисной организа-

36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

АНДРЕЙ ГУЗИКОВ

Владельцы всех этих автомобилей являются клиентами СК, которые оформляют документы на страховые выплаты. По данным АВТОСТАТА в 2011-м году из 42 млн. автомобилей (включая легковые, коммерческие, автобусы, грузовые) зарегистрированных в ГИБДД, были застрахованы порядка 39.6 млн., то есть 94.3% автопарка страны. Из всех собранных взносов в 2011 году на долю автомобильного сегмента получилось более 40% и это без учета ОМС, что равняется примерно 270 млрд. рублей. Автострахование в РФ развивалось благодаря ведущей роли государства. Тринадцать лет назад (2000 год) из 29 млн. зарегистрированных автомобилей реально имели страховой полис порядка 6%. До вступления в силу федерального закона «Об обязательном страховании автогражданской ответственности (ОСАГО) страховые компании выживали за счет «инструментов» псевдострахования жизни, и это составляло порядка 60% в общем объеме сборов. Начиная с упомянутой знаменательной даты (01.07.2003 г. – дата вступления в силу закона об ОСАГО) миллионы автовладельцев невольно стали клиентами страховых компаний. Так собственно

и возникло направление «автогражданки», которое и стало локомотивом рынка каско. И сегодня уже можно смело сказать, что до ОСАГО не было ничего: не было ни стандартов ни процедур урегулирования убытков; служб удаленного урегулирования; доступной сети продаж и центров выплат; опыта упреждения мошенничества как клиентов, так персонала. Весь розничный поток пришлось выстраивать с нуля, СК инвестировали десятки миллионов рублей. На сегодня крупнейшая компания – «Росгосстрах» – сделала прорыв в 2004 году именно благодаря ОСАГО, «вложившись» в инфраструктуру на сумму около $300 млн., вследствие чего рынок покинула добрая половина СК: если в 2004 году их насчитывалось 1281, но в 2011 году выжило только 572. Динамика яркая: в 2005 году на 20 крупнейших СК приходилось 49% собранных премий, за первые шесть месяцев 2012 года – 73%. За прошедшие десятилетие СК получили достаточный опыт работы с розницей, чтобы настойчиво продвигать новое направление бизнеса – обязательное страхование квартир и домовладений.

ции, у которого имеется доверенность от страховой компании на расчет и оценку стоимости ремонта. Этот специалист при необходимости объясняет владельцу, какие документы необходимо представить для страховой компании, чтобы оформить страховой случай и получить направление на ремонт. В некоторых случаях эти сотрудники могут заниматься так же сбором документов для клиента, но тогда от владельца потребуется доверенность на предоставление его интересов в ГИБДД. Далее специалист автосервисной организации сам связывается со страховой компанией и решает все вопросы о получении направления на ремонт для каждого конкретного владельца. Понятно, что в данном случае речь идет о натуральной форме страхового возмещения, то есть о получении именно направления на ремонт. Если говорить о возмещении страхового случая в денежной форме, то тогда владельцу придется заниматься этим вопросом самостоятельно и обращаться непосредственно в страховую компанию. Что это дает непосредственным потребителям данной услуги, то есть автовладельцам? Это дает, во-первых, удобство при оформлении страхового возмещения, если речь идет о натуральной форме этого возмещения. Во-вторых, это существенно сокращает сроки ремонта, поскольку одновременно с оформлением всех необходимых документов происходит и подробный осмотр автомобиля на предмет выявления полученных повреждений и необходимых

для замены запчастей. По возможности их заказывают еще на стадии оформления документов, не дожидаясь, когда придет подтверждение от страховой компании. В-третьих, это снижает риски некачественного осмотра автомобиля, так как специалист удаленного урегулирования, как правило, имеет опыт работы в кузовном производстве и к тому же у него в наличии есть все необходимое для качественного осмотра, включая подъемник, специнструмент, диагностическое и другое оборудование. В Европе данным видом услуг пользуются практически все страхователи, если речь идет о полисах КАСКО. И у нас в России этот вид услуг приобретает все большую популярность. Если сравнивать культуру страхования в Европейских странах и у нас, конечно, мы пока еще отстаем по добровольному страхованию. Естественно, желание любого здравомыслящего человека оградить себя от ненужных проблем, которые могут возникнуть с его автомобилем вследствие ДТП или угона. Конечно, страховой полис не избавит автовладельца от возможного наступления страхового случая, – но он защитит его вложения и материальные ресурсы. И здесь ему на помощь придут и специалисты страховой компании, и работники СТО. Необходимо отметить, что с каждым годом взаимодействие между этими организациями улучшается. А это значит, что качество услуг будет тоже повышаться.

НОВОСТИ

Лидер обслуживания 2012 В начале декабря прошлого года в развлекательном комплексе «Метелица» состоялась церемония вручения профессиональной премии «Лидер обслуживания 2012» за лучший уровень клиентского сервиса. Журнал «Управление автобизнесом» выступал информационным партнером мероприятия, которое собрало более 150 гостей. В их числе – топ-менеджеры дилерских компаний, представители офисов автопроизводителей, эксперты, а также представители шоу-бизнеса, политики и телевидения: Алексей Митрофанов, Никас Сафронов, Владимир Вишневский, Денис Майданов, Кирилл Андреев, Наталья Рудова, Шота Горгадзе, Антонина Шаповалова, Татьяна Космачева и многие другие. Первыми награды из рук главного редактора журнала «АвтоБизнесРевю» Сергея Баранова получили лауреаты в специальных номинациях. Сразу три диплома были вручены официальному дилеру Porsche в Перми компании «ТерраСпорт», в т. ч. «За наиболее объективную самооценку» – как участнику, потерявшему минимум баллов в ходе экспертных проверок. По две награды забрали «Ауди Центр Петроградский» и «Форд Центр Минеральные Воды». Лауреатом «За лидерство в маркетинге» стал московский дилер Volkswagen «Атлант-М Бажова». Центр «Порше на Таганке» удостоился диплома «За лидерство в работе с персоналом». По итогам голосования экспертного жюри победителем в номинации «За уникальное конкурентное преимущество» стала группа компаний «Ключавто». Дилерские центры этого холдинга регулярно общаются с клиентами в необычном формате. Автовладельцы, которые не приезжали на обслуживание более года или остались недовольными после посещения сервиса, приглашаются на встречи с руководством компании, которые проходят в непринужденной обстановке и сопровождаются развлекательными элементами. Такой подход позволяет клиентам почувствовать свою значимость, непосредственно поговорить с людьми, принимающими решения. Компания же повышает шансы на завоевание лояльности. Основные награды в этом году вручались в двух раздельных зачетах – исходя из принадлежности брендов к массовому или премиальному сегментам. Среди дилеров масс-сегмента торжествовали московские предприятия, не дав

шанса петербургским коллегам. Первое место завоевал «АвтоСпецЦентр Химки» (Skoda). На фоне конкурентов дилерский центр продемонстрировал наивысший результат в организации сервисных процессов. Второе занял флагманский центр международного холдинга «Атлант-М» – «Атлант-М Бажова» (Volkswagen). Приз за третье место получил «АвтоСпецЦентр на Обручева» (Skoda). В региональном зачете наилучший результат показал «Форд Центр Минеральные Воды», который в общем рейтинге финалистов по количеству баллов уступил лишь обладателю гран-при. Вторым финишировал «Тойота Центр Астрахань», входящий в группу компаний «Бизнес Кар». Третье место занял «МариАвтоЦентр», представляющий бренд Volkswagen в Йошкар-Оле. В премиум-сегменте рейтинг двух столиц возглавил дилерский центр «Порше на Таганке», входящий в ГК «АвтоСпецЦентр». Борьба за пьедестал была серьезной, обладатель второго места – «Ауди Центр Петроградский» – лишь ненамного уступил конкуренту в баллах. Бронзу в зачете получил также дилер из города на Неве – «Автодом Санкт-Петербург» (BMW). Победу среди региональных предприятий праздновал один из самых территориально отдаленных участников исследования – «Лексус-Красноярск», принадлежащий ГК «Крепость». Награду за второе место получил екатеринбургский «АЦ Космонавтов» (Audi). На третьей строчке расположился нижегородский дилерский центр «Плаза», представляющий бренд Mercedes-Benz.

автор: Марина Белоглядова

Обладателем гран-при премии «Лидер обслуживания 2012» стал центр «Терра-Спорт». Пермский дилер Porsche показал рекордный и недосягаемый для конкурентов результат – 933 балла из 1000 возможных. В четырех группах вопросов из восьми компания получила максимальные оценки, не только подтвердив соответствие всем базовым критериям, но и заслужив дополнительные баллы от жюри за уникальные преимущества. Победа стала закономерным результатом развития дилерского центра и подтверждением стабильно высокого уровня обслуживания: в прошлом году «Терра-Спорт» получил приз за второе место. Всего участниками премии стали 142 дилерских центра из 30 городов – от Архангельска до Красноярска, представляющие 17 брендов как массового, так и премиального сегментов. В финал вышли 22 предприятия. Проект был учрежден в 2011 году специализированным B2B-журналом «АвтоБизнесРевю» и стал уникальным для российского автобизнеса мероприятием, позволяющим сравнить работу официальных дилерских центров разных марок, выявить лидеров, проанализировать конкурентные преимущества компаний. Методика была разработана при участии ведущих экспертов отрасли и автопроизводителей. Исследование включало три этапа: анкетирование участников (более 100 вопросов); изучение контента вебсайтов и звонки от клиентов; экспертные визиты для комплексной проверки всех ключевых процессов работы.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 37

ПРОДВИЖЕНИЕ АВТОБИЗНЕСА В БЛОГАХ

ЕЛЕНА РЫКОВА

Продвижение автобизнеса в блогах В настоящее время мир переживает период турбулентности, когда даже эксперты не могут прогнозировать политическую, экономическую и социальную ситуацию в мире. В России на это накладывается несовершенство институтов власти и несбалансированная структура экономики. В результате потребители стали более осто-

Прежде чем создавать блог, определите цели, критерии эффективности, аудиторию и того, кто будет вести блог в компании. рожными в принятии решений о покупке. Конкуренция возрастает во всех областях, в том числе в автобизнесе. В этих условиях нужно своевременно и эффективно реагировать на изменения окружения, искать простые решения для сохранения конкурентоспособности. Правильное выстраивание отношений

38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

с вашей целевой аудиторией является основным ключом к успеху в бизнесе. Одним из эффективных инструментов реализации данной задачи является ведение корпоративного блога. Это хорошая возможность усилить стандартные инструменты продвижения. Прежде чем создавать блог, необходимо определить цели и задачи его создания, критерии оценки эффективности достижения целей, а также целевую аудиторию вашего блога и кто в компании будет его вести. Для ведения блога нужно привлекать мотивированных и увлеченных людей, тогда проект получится живым и будет работать на результат. Сегодня представители автобизнеса используют блог в качестве инструмента продвижения значительно реже, чем корпоративный сайт. Причина, возможно, кроется в том, что компании лучше осознают, зачем им нужен корпоративный сайт, как его создавать, использовать, продвигать, какой информацией наполнять. Цели создания блога могут быть следующими: коммуникация с целевой ауди-

ПРОДВИЖЕНИЕ АВТОБИЗНЕСА В БЛОГАХ

торией и сокращение дистанции, создание имиджа «открытой» компании, проведение маркетинговых исследований, продвижение товаров и услуг, повышение лояльности потребителей к торговой марке, создание нового канала общения со СМИ, позиционирование первых лиц компании, привлечение сотрудников.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЛОГА В КАЧЕСТВЕ ФОРМЫ МАРКЕТИНГОВОЙ КОММУНИКАЦИИ С ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИЕЙ МОЖЕТ ПРИНЕСТИ СЛЕДУЮЩИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И ВОЗМОЖНОСТИ: 1. Оперативный обмен информацией с целевой аудиторией. Опережайте конкурентов в информационном обмене, реализуйте мгновенную обратную связь, комментируйте, анализируйте записи, количество посещений и просмотров... Установить контакт с большим количеством различных представителей вашего окружения (клиентами, партнерами, поставщиками) можно, благодаря возможностям цитирования, обсуждения, а также высокому коэффициенту доверия пользователей к информации. 2. Сокращение дистанции между вами и вашей целевой аудиторией. Приближайте ваши товары и услуги к идеальному образу клиента. Интересуйтесь миром вашего клиента (потребностями, предпочтениями, желаниями, сомнениями), анализируйте, как он воспринимает вашу компанию и соответствует ли это поставленным целям позиционирования. Повышайте доверие к вам: знакомьте читателей с внутренней жизнью компании, ее ценностями, достижениями. Неформально преподносите особенности товаров или услуг: в современном мире на выбор клиента чаще влияют именно детали; мелочи, которые, однако, решают все. 3. Управление имиджем компании. Создавайте своевременные информационные поводы, быстро и грамотно реагируйте на отрицательные отзывы. Подтверждайте вашу компетентность и создавайте партнерские контакты с лидерами мнений: создавайте публичные диалоги с экспертами и важными людьми отрасли, размещайте экспертные оценки и аналитические обзоры. Среди продавцов автомобилей в России наиболее эффективно блог для продвижения использует компания KIA. (http://kiablog.livejournal.com/) KIAБлог оформлен в одном стиле с корпоративным сайтом, создан в мае 2010 г. В течение всего периода существования блога он регулярно пополнялся новыми постами. На сегодняшний день у блога 263 участника и 432 читателя. Со времени создания блога было получено 5370 комментариев, блог содержит 715 записей. Блог KIA посвящен жизни автомобилей KIA в России, наполнен фоторепортажами, видеозарисовками, анонсами устраиваемых совместно с партнерами KIA мероприятий, комментарии автомобильных экспертов. Блог рассказывает о клиентах KIA, автопутешествиях, дорогах, о ценностях компании. Автору не удалось найти больше ни одного блога автопроизводителя в России, который бы содержал регулярно добавленные посты.

ХАРАКТЕРИСТИКИ УСПЕШНОГО БЛОГА: 1. Авторитетность порождает доверие и лояльность. Чтобы поддерживать авторитетность, помогайте другим, делитесь советами, фото и видеоматериалами проводимых мероприятий; командировок, проектов, рабочих будней, продукции и услуг, публикуйте новости с экспертными комментариями, предоставляйте ссылки на статьи с кратким описанием содержания и пользы для читателей. 2. Свобода для участников высказывать свое мнение. Если спокойно относиться к любым отзывам и комментариям (адекватно отвечать на них и исправлять допущенные ошибки), то блог становится живым и интересным для читателей, они больше доверяют компании и размещенной информации. 3. Объем целевой аудитории, которая просматривает материалы блога. Развитию социальной сети блога способствуют уникальность контента, размещение анонсов проводимых мероприятий, поддержка и развитие связей с другими социальными сетями, членство в профильных группах, участие в обсуждениях, регулярность записей, приглашение экспертов для создания записей и комментариев. Знакомьте читателей с первыми лицами и рядовыми сотрудниками компании, размещайте фотографии, истории, биографии, рассказывайте об интересах этих людей, их увлечениях и достижениях.

ЕЛЕНА РЫКОВА

докапываться до сути и распространять информацию. Например, блогер olegfreedom рассказывает о предоставлении необъективной информации дилером BMW «БМВ Авилон» о комплектации автомобиля, в результате чего клиент получает за те же деньги автомобиль в меньшей комплектации. http://olegfreedom.livejournal. com/1049750.html?thread=39053718&

Под данной записью за 3 месяца оставлено 240 комментариев, данный пост у себя на странице разместили пользователи facebook, Вконтакте и твиттера. В результате обмана блоггера дилер «БМВ Авилон» сэкономил 40 000 руб. При этом отрицательные последствия от обмана блоггера могут быть следующими 1. Уменьшение лояльности к марке вообще и к дилеру в частности; (потребители поймут, что поставщики не могут контролировать своих дилеров и качество обслуживания). Снизится объем продаж в автосалоне и по марке в целом. 2. По статистике довольный клиент рассказывает о своей покупке 5-ти знакомым, а недовольный – 18-ти. В социальных сетях с негативным опытом покупки блогера olegfreedom познакомится гораздо большее количество пользователей. 3. Сегодня во времена неопределенности и клиенты, и компании ценят надежность, ответственность, честность и умение держать слово.

Если спокойно относиться к отзывам, адекватно отвечать и исправлять допущенные ошибки, блог становится живым и интересным. Применяйте и анализируйте различные методы продвижения вашего блога.

ВОТ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ ПРОДВИЖЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО БЛОГА: 1. Спонсорство. Платное размещение рекламы в блоге, который читает ваша целевая аудитория, и спонсирование тематических конкурсов, которое способствует распространению информации среди представителей целевой аудитории конкурса. 2. Покупка ссылок на блогролле (рекомендуемые автором сайты), в постах блога (читатели переходят по таким ссылкам чаще всего), в почтовой рассылке блоггера. 3. Партнерские программы. Плата блоггерам за переводы с их блога на ваш блог или сайт. 4. Заказные посты. Читая тот или иной блог, пользователь доверяет автору и ценит его мнение. Однако следует учесть, что заказной пост может получиться безразличным. 5. Создание фиктивного блога, где размещаются заметки якобы реального человека о вас. 6. Создание постов, которые очерняют конкурентов. Подобные средства продвижения неэтичны и могут принести вред: блоггеры умеют быстро

За эти качества стороны готовы платить дополнительные деньги. Это важное конкурентное преимущество. Несмотря на большие возможности использования блога, как средства позиционирования и продвижения, представители автобизнеса все же предпочитают использовать для этих целей корпоративный сайт. В Интернете он для многих из них остается пока основным средством коммуникации с целевой аудиторией. Возможно, когда компании в полной мере осознают, какое влияние социальные сети стали оказывать на жизнь их клиентов и какие широкие возможности предоставляют для развития бизнеса, они пересмотрят свою политику продвижения и коммуникации с целевой аудиторией. Продвижение через социальные сети – это новое и малоизученное направление маркетинга. Увеличение влияния социальных сетей на все стороны нашей жизни, а также рост корпоративного присутствия в них автобизнеса позволяет говорить о большом будущем блога как инструмента продвижения. Наибольшего успеха в продвижении через блог достигнут компании, у которых будут понимание целей и задач продвижения через социальные сети, опыт, увлеченные сотрудники, а также своя изюминка, которая делает их блог уникальным и привлекательным для читателей. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 39

ИНТЕРНЕТ ДЛЯ АВТОБИЗНЕСА: ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

АНТОН КОЖЕВНИКОВ

На наших глазах кардинально меняются традиционные способы и формы ведения бизнеса. Связано это с тотальным распространением сети Интернет. Компании, которые первыми осознали весь потенциал применения интернет-технологий в своей работе, уже выигрывают у более консервативных конкурентов. Какие перспективы Интернет открывает автобизнесу, расскажет нашему корреспонденту Антон Кожевников, руководитель отдела веб-разработок компании «ТрэйдСофт».

Интернет для автобизнеса: возможности и перспективы – Рассмотрим такую значительную сферу автобизнеса, как учет и торговля автозапчастями. Какие возможности здесь открывает Интернет?

Антон Кожевников, руководитель отдела веб-разработок компании «ТрэйдСофт»

– В первую очередь, он уже стал новым каналом сбыта. Основные преимущества интернетмагазина – это эффективные дешевые коммуникации и сравнительно низкие издержки, что положительно влияет на ценовую политику и, в итоге, на рентабельность предприятия. Привлекательность данного формата обеспечивает очень высокий темп роста электронной коммерции в мире и в России, в частности. Сегмент интернет-торговли автозапчастями не самый большой по обороту в Рунете, но довольно устойчивый. На долю торговли автозапчастями приходится около 4% от оборота интернетмагазинов. Общий оборот данного сегмента оценивается примерно в 300 млн долларов, что составляет около 1% от общего российского рынка автозапчастей. Так что развиваться есть куда.

– Торговля автозапчастями имеет свою специфику. Отражается ли это на создании интернет-магазина такого профиля, или для входа в этот канал продаж подойдет универсальное решение? 40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

– Онлайн-магазин автозапчастей должен уметь работать с VIN-запросом, с огромными объемами номенклатур и прайс-листов, с кроссами и заменами. Он должен иметь (как например – система «Веб-АвтоРесурс»), инструмент многофункционального поиска запчасти из различных источников, включая поиск по основной базе данных, базе подключенных автокаталогов, на сайтах поставщиков, с подбором аналогов и замен. Таких возможностей нет в универсальных решениях, созданных на базе стандартных платформ. Интернет-магазины на их базе проигрывают специализированным отраслевым решениям по целому ряду показателей. Учитывайте это, пожалуйста, при выборе платформы для своего интернет-магазина.

– Существует мнение, что отраслевые системы дороги. Мы только что поняли: универсальные решения не подходят. Соответственно, компании часто стараются найти решение в «самописных» продуктах. Это перспективный путь? – Важно понимать, что стоимость готового отраслевого продукта не равна его цене. Например, приобретая «Веб-АвтоРесурс», вы получаете систему, трудозатраты на создание которой в стои-

ИНТЕРНЕТ ДЛЯ АВТОБИЗНЕСА: ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

АНТОН КОЖЕВНИКОВ

Компания ТрэйдСофт 10 лет специализируется на разработке программных продуктов для автобизнеса. Основное направление – автоматизация учета и продаж автозапчастей на предприятиях оптовой и розничной торговли, в автосервисах и СТО, разработка интернет-магазинов автозапчастей.

Электронная торговля в России уверенно растет. В 2011 году объем данного рынка составил 310 млрд рублей. В 2012 году зафиксирован рост на 22% (380 млрд руб.). Прогноз роста к 2015 году – до 710 млрд рублей (что составит 3–3,5% в общем объеме розничного товарооборота). Потенциал для развития электронного бизнеса в России огромен.

Среди основных факторов, определяющих рост Интернет-бизнеса в России, выделяются растущая аудитория Интернет-пользователей, более высокая конкурентоспособность формата электронной торговли по сравнению с традиционными форматами, а также развитие и совершенствование системы электронных платежей.

мостном выражении составляют порядка 1 млн долл., тогда как продается она по цене несоизмеримо меньшей. Сможет ли фрилансер вложить столько усилий в индивидуальную разработку? А если сможет, готовы ли вы вложить в разработку такие ресурсы? Я согласен, что есть плюсы в идее написания программы под конкретное предприятие. Крупные федеральные сети так и поступают, получая максимально заточенный под свои процессы и постоянно развивающийся продукт. Но вы должны понимать его реальную стоимость. Конечно, если предприятие небольшое и у него невысокие требования к разработке, то, обратившись к фрилансеру, оно может получить относительно недорогой продукт. Но рынок не стоит на месте. Все постоянно движется, развивается, меняется. И потому любой продукт, в том числе «самописный», требует постоянного развития. Даже если компания сэкономила на разработке, поручив ее фрилансеру, в дальнейшем придется постоянно вкладывать ресурсы в развитие системы. К тому же, в этом случае компания попадает в зависимость от специалиста-разработчика. С его уходом есть риск полной потери работоспособности программного продукта. В связи со всем перечисленным вполне понятна и обоснована тенденция: компаний, которые делают выбор в пользу готовых отраслевых продуктов, становится все больше. Приобретение программного и аппаратного обеспечения требует определенных инвестиций. Но и эти расходы можно оптимизировать, не приобретая ПО, а используя его на правах аренды. Сейчас уже многие компанииразработчики предоставляют свои системы в качестве услуги через сеть Интернет. Здесь есть свои плюсы: значительно сокращаются расходы на приобретение программного обеспечения на старте, упрощается его обслуживание, снижается требование к компьютерной инфраструктуре самого предприятия.

щиков запчастей, у которых не было бы своего интернет-ресурса, интегрированного со складами. В связи с этим, особой популярностью пользуется сервис, который обеспечивает связь сайта поставщика и клиента-покупателя автозапчастей. Посредством сервиса клиент получает актуальную информацию о наличии искомой запчасти на складе поставщика и ее цене. Кроме того, покупатель, если это интернет-магазин, может на своем сайте показывать предложения

ных деталей. В онлайн каталогах, так же как и в дисковых аналогах, хранится информация об устройстве автомобилей от крупных узлов и агрегатов до запчастей с их кодами, наименованиями и графическими изображениями. Каталоги размещаются на субдомене. Они носят информативный характер и предназначены для профессионального подбора оригинальных и неоригинальных номеров (артикулов) запчастей, с которым справится даже начи-

своих поставщиков и, таким образом, предлагать клиентам огромный выбор автозапчастей. При этом он способен настраивать уровни торговой наценки на запчасти и сроки доставки для каждого интегрированного поставщика. Добавлю: наши разработчики шагнули дальше и создали новый уникальный сервис автоматического заказа поставщику прямо в корзине его интернет-сайта. Сервис актуален, так как сейчас все чаще крупные поставщики автозапчастей требуют от клиентов оформления заказов на своих интернет-сайтах, в корзине своего интернет-магазина. Если раньше приходилось вручную заполнять корзину заказа, то теперь сама программа делает это автоматически. Значительно экономится время менеджера и исключаются ошибки, связанные с «человеческим фактором». Стоит отметить, что данный сервис реализован пока только в наших продуктах: «AutoИнтеллект ®» и «Веб-АвтоРесурс». И аналогов ему в других программах нет. Отдельно стоит рассмотреть пользу онлайнкаталогов (например, TecDoc и т. п.). Современный интернет-магазин автозапчастей невозможно представить без связи с каталогами оригинальных и неоригиналь-

нающий автолюбитель. Используя онлайн-каталог, ваш клиент проходит по этапам от выбора марки и модели автомобиля, агрегатного узла, до иллюстрации искомой детали с ее номером, и самостоятельно (что немаловажно) выбирает необходимую ему запчасть. Затем, из каталога на ваш сайт автоматически отправляется код для проценки и получения полной и достоверной информации о наличии, стоимости, сроках доставки запчасти и ее аналогов. В итоге вы и ваши клиенты получаете всегда актуальную информацию и значительное сокращение времени на выполняемые операции. Кроме того, стоимость пользования веб-сервисом существенно ниже, чем разработка аналога или покупка программного продукта. Более подробно о веб-сервисах можно почитать на нашем сайте www.tradesoft.ru.

– Таким образом, мы перешли ко второму направлению использования сети Интернет для автобизнеса – к так называемым веб-сервисам. Что это, и какие выгоды подобные ресурсы несут пользователям? – Веб-сервис – это услуга, оказываемая через Интернет. Потребителем таких услуг может быть как само предприятие (интернет-магазин, отдел заказа автозапчастей), так и его клиенты. В автобизнесе в качестве услуг, как правило, предоставляется возможность доступа к необходимой в работе информации. В настоящее время нет таких оптовых постав-

– Все это актуально, в основном, для продавцов автозапчастей, но многие наши читатели – это владельцы автосервисов и СТО. Чем для них может быть полезен Интернет? – К сожалению, уровень компьютеризации учета работ в автосервисе, особенно в регионах, УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 41

ИНТЕРНЕТ ДЛЯ АВТОБИЗНЕСА: ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

находится в самой зачаточной стадии. В первую очередь здесь я говорю о независимых автоцентрах. Часто учет ведется в обычных тетрадках, или, в лучшем случае, в таблицах Excel. Поэтому для вхождения в современный электронный бизнес первым важным шагом будет внедрение специализированного программного обеспечения. Благодаря ему грамотно и быстро заполняется документация, рассчитывается стоимость ремонта, учитываются трудозатраты. Появляется полная картина того, какой ремонт и когда проводился в автомобиле, кто и какую работу делал. ПО помогает контролировать состояние организации и по мере необходимости сигнализирует о возможных проблемах, предлагая их избежать, в том числе, вовремя сделать заказ запасных частей, влияющих на выполнение заказ-нарядов.

– В этом номере журнала приоритетная тема – «загрузка слесарной зоны». Известно, что главная причина замедления производства заказ-наряда – это ожидание запчастей в СТО. А это упущенная прибыль и расстроенный клиент. Что тут может улучшить ПО?

– Думаю, что ПО само по себе никак не влияет на загрузку слесарной зоны. Но внедрение компьютеризации учета работ и движения товаров с анализом сбыта поможет вовремя заказывать высокорентабельные товары и избавляться от неликвидов, быстро и без ошибок выполняя все заказ-наряды. Кстати, тут могут быть полезны интернет-услуги по интеграции с сайтами поставщиков, для получения актуальной информации о наличии, ценах и сроках доставки с возможностью выбора оптимального варианта заказа. Существенную роль в этом вопросе играют запчасти в наличии. Стоит отметить, что ремонтные предприятия, которые интегрированы с магазином запчастей, и, следовательно, имеют склад запчастей в наличии, выигрывают у сервисов и СТО, не имеющих своего розничного канала – по цене, срокам поставки, ассортименту. Обеспечивая номенклатуру запасных частей для торговли, предприятие создает достаточные запасы запчастей для ремонта, закупленных по оптовым ценам, и сокращает дорогостоящие срочные закупки деталей на рынке. Львиная доля наших клиентов – это магазины автозапчастей. Из них 1/3 имеет собственный автосервис или СТО. Еще 1/3 планирует открыть сервис в ближайшей перспективе (по данным опроса

42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

АНТОН КОЖЕВНИКОВ

клиентов в сентябре 2012 года). Магазины открывают собственные сервисы. Так почему же сервису не открыть свой магазин и таким образом не решить вопрос с наличием?

по минимальной цене и ожидание, либо немедленное приобретение, но по высокой цене в розничной точке города. Как правило, клиент готов подождать.

– Если содержание магазина для ремонтного предприятия экономически эффективно, то почему далеко не все торгуют запчастями?

– Возможности, которые предоставляет Интернет для автобизнеса сегодня, мы обсудили. А какие перспективы развития в этой сфере?

– Потому что торговля запчастями предполагает значительный объем капиталовложений в площади под склад и торговый зал, а также в товарные запасы. Но здесь есть и другие варианты: торговля под заказ или со склада. Содержать собственный склад имеет смысл при стабильном большом товарообороте, наличии постоянной клиентуры, умении развивать мощности склада по мере развития бизнеса. А торговать со склада удобно посредством интернет-магазина. Используя в работе современный специализированный интернет-магазин, предприятие будет обеспечено информационной базой по оригинальным и неоригинальным запчастям, удобной системой поиска запасных частей по сайтам различных поставщиков, умением работать с огром-

Все, что касается нововведений в сети Интернет, тесно связано с главной тенденцией в этой сфере. С предоставлением максимального удобства для пользователей, чего бы мы ни касались. Если говорить об интернет-магазине, то здесь активно внедряются технологии Web 2.0. обеспечивающие простоту и удобство использования в первую очередь клиентской части магазина. Если мы посмотрим, как развиваются услуги, оказываемые через Интернет, то и здесь разработчики думают об удобстве клиентов своих заказчиков. Например, программисты «AutoИнтеллект®» сейчас работают над функционалом, который позволит автосервису открыть на своем сайте специальную страницу для записи на ремонт, частично избавляя персонал от административной работы. Любой автовладелец, зайдя на сайт, сможет выбрать удобное время для ремонта, посмотреть предварительную калькуляцию работ, отследить статус своего заказа. Владелец автобизнеса, будь то автосервис, станция техобслуживания, розничная сеть запчастей или интернет-магазин, не должен забывать еще об одной тенденции. Число пользова-

ным объемом данных. Все эти вопросы решают системы «AutoИнтеллект®» и «Веб-АвтоРесурс». Преимуществом такой формы работы является отсутствие необходимости вложений в торговый зал. Витриной в этом случае будет выступать сайт интернет-магазина. При торговле под заказ компания экономит и на формировании склада, закупая товар исключительно по заявкам. Недостатком такой формы работы будет нежелание некоторых клиентов ждать товар, который можно приобрести немедленно в торговых точках из наличия. С другой стороны, вы предоставляете клиенту возможность выбора: либо заказ запчасти

телей Интернета с каждым годом растет. Люди проводят в сети все больше времени, ищут решения своих проблем именно там. Активно развиваются социальные сети, сообщества. Следовательно, растет общение людей друг с другом, обмен информацией. И то, какая информация появится о вас в сети (и вообще, появится ли), будет сильно влиять на ваш имидж и на ваши продажи. Поэтому актуально и важно вкладывать средства и усилия в свое присутствие в сети, следить за своей интернет-репутацией. Проверьте, что выдают популярные поисковики о вашем предприятии и, сделав выводы, действуйте! Удачи!

ǚǜǏǌǙǔǓǌǞǚǜǧ

ǛǜǔǙǫǞǨ ǟǣǌǝǞǔǑ ǎ ǖǚǙǠǑǜǑǙǢǔǔ ǶǺǾǺǼǬȋ ǻǼǺǵǰǱǾ Ǯ ȀǺǼǸǬǾǱ ǶǼǿǯǷǺǯǺ ǽǾǺǷǬ

ǘǌǜǞǌ ǛǼǺǴǳǮǺǰǴǾǱǷǴ Ǵ ǻǼǱǰǽǾǬǮǴǾǱǷǴ ǮǱǰǿȅǴȁ ǭǼǱǹǰǺǮ ǬǮǾǺǶǺǸǻǺǹǱǹǾǺǮ ǻǼǱǰǽǾǬǮȋǾ ǻǼǬǶǾǴȃǱǽǶǴǱ ǭǴǳǹǱǽ ǶǱǵǽȇ ǻǺ ǽǷǱǰǿȊȅǴǸ ǾǱǸǬǸ

! !

ǙǌǔǍǚǗǑǑ ǌǖǞǟǌǗǨǙǧǑ ǛǜǚǍǗǑǘǧ ǜǧǙǖǌ ǌǎǞǚǓǌǛǣǌǝǞǑǕ ǎ ǝǑǏǘǑǙǞǑ ǜǚǓǙǔǢǧ ǔ ǘǑǗǖǚǏǚ ǚǛǞǌ

ǛǚǎǧǤǑǙǔǑ ǐǚǡǚǐǙǚǝǞǔ ǝ ǞǚǜǏǚǎǧǡ ǛǗǚǥǌǐǑǕ ǎ ǜǚǓǙǔǢǑ

ǜǱǯǴǽǾǼǬȂǴȋ ǹǬ ǿȃǬǽǾǴǱ ǰǺǭ LQIR#NX]RY PHGLD UX

ǛǑǜǑǛǜǚǠǔǗǔǜǚǎǌǙǔǑ ǜǚǓǙǔǣǙǧǡ ǘǌǏǌǓǔǙǚǎ ǔ ǝǞǚ Ǚǌ ǔǙǚǘǌǜǚǣǙǧǕ ǌǝǝǚǜǞǔǘǑǙǞ

ǛǜǌǖǞǔǣǑǝǖǔǕ ǖǟǜǝ Ǜǚ ǛǚǝǞǜǚǑǙǔǪ ǗǔǐǑǜǝǞǎǌ ǖǚǘǛǌǙǔǔ Ǚǌ ǜǧǙǖǑ

ǐǷȋ ǼǿǶǺǮǺǰǴǾǱǷǱǵ ǼǺǳǹǴȃǹȇȁ ǸǬǯǬǳǴǹǺǮ ǬǮǾǺǳǬǻȃǬǽǾǱǵ Ǵ ǝǞǚ ǮȁǺǰ ǭǱǽǻǷǬǾǹȇǵ ǼǱǯǴǽǾǼǬȂǴȋ ǺǭȋǳǬǾǱǷȈǹǬ

ǛǺǽǷǱ ǮȇǽǾǿǻǷǱǹǴǵ Ǯ ǼǱǲǴǸǱ ©ǶǼǿǯǷȇȁ ǽǾǺǷǺǮª ǸǺǲǹǺ ǭǿǰǱǾ ǻǺǷǿȃǴǾȈ ǺǾǮǱǾȇ ǹǬ ǷȊǭȇǱ ǮǺǻǼǺǽȇ ǶǬǽǬȊȅǴǱǽȋ ǻǺǽǾǼǺǱǹǴȋ ǭǴǳǹǱǽǬ ǮǬȄǱǵ ǼǺǳǹǴȃǹǺǵ ǾǺȃǶǴ

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 43

ТРЕНДЫ

ОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Обитаемый остров Лучше один раз увидеть Уже традицией в работе TAITRA стали туры для многонациональных групп журналистов. Получив приглашение в очередную такую поездку, представительни-

На заставке: сотрудники проводят на работе много времени, и руководство создает для них комфортные зоны отдыха ца «Управления автобизнеса» оказалась в коллективе, способном при общем усердии найти понимание с теми, кто владеет русским, польским, румынским, итальянским, испанским, китайским и, конечно, английским языками. Такие объединенные группы сами по себе очень интересны. Можно узнать 44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

не по наслышке, что Румыния действительно перспективный рынок в Европе, а вот Италия переживает кризис тяжело и от нового года не ждет активных, быстрых перемен к лучшему. Что все мы, журналисты разных стран, обладаем примерно равным неполным пониманием промышленных и научных возможностей Тайваня: ожидаем в первую очередь посещения заводов, «штампующих» запчасти дешевые и во всех смыслах не оригинальные. Стоит сразу отметить: организаторы тура постарались создать за ограниченное время очень внятную и разнообразную панораму рынка. Мы видели и те заводы, к каким нас готовили предрассудки. Но даже под «маскировкой» типовых легковозводимых дешевых корпусов находилось неожиданное. Его было много, и никому не приходилось скучать во время экскурсий. Мы видели совсем небольшие компактные предприятия с высочайшей социальной ответственностью – и головные офисы с исследователь-

ОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Тайвань – одна из самых густозаселенных территорий мира. Здесь со всей загадочностью востока сочетается несочетаемое – высокие технологии, взращивание риса, привычка перерабатывать и умение отдыхать. Тайвань, к сожалению, слишком часто в плане деловых контактов и отношения к продукции россиянами воспринимается упрощенно и искаженно. Тем боле ценны усилия TAITRA – торговой ассоциации Тайваня – направленные на устранение предрассудков. скими центрами, работающие для топовых мировых автопроизводителей. Тайвань – самый обитаемый остров Земли. И он полон сюрпризов. Пробуя составить обзор поездки, не хочется замыкаться в перечислении брендов и утомительных цифр по площадям производственным и складским. Это, как представляется автору, не главное. Потому ограничимся перечислением фирм и их профиля. А вот детали и подробности предложим те, которые нас самих, гостей из разных стран, не оставили равнодушными. Прежде, чем перейти к перечислению, несколько общих замечаний. Экономика Тайваня работает на экспорт и замотивирована на такой вектор развития и законодательно, и налогово. В большинстве посещенных компаний путь развития насчитывает от 20 лет до полувека – это не бизнес-однодневка. Типично и распространение бизнеса вовне. Это партнерство с Японией и работа на топ-сегмент стран Юго-Восточной Азии с последующей экспансией в Америку и Европу. Многие руководители компаний бывали в России на выставках, их торговые марки уже имеют определенную долю на рынке России или планируют его освоить в ближайшее время, выбирая партнеров.

Фирмы и бренды TONG YANG INDUSTRY CO., LTD. Компания специализируется на автомобильных пластиках и проивзодит как кузовные детали, так и элементы интерьера, отделки. Дополнительно есть линейка продуктов для системы охлаждения. Поставляет и на OEM, и на вторичный рынок. TYC BROTHER INDUSTRIAL CO., LTD. Специализация – светотехника самого широкого спектра, есть OEM поставки и решения для вторичного рынка. В Россию поставки производятся, есть готовность расширить этот бизнес. NANKANG RUBBER TIRE CORP., LTD. Один из ведущих экспортеров шин в Тайване, поставляет на рынки Юго-Востояной Азии, Японии. Сейчас в поиске генерального партнера в России. MOBILETRON ELECTRONICS CO., LTD. Компания, широко известная на рынке автомбильной электроники и дополнительного оборудования. Кроме того активно развивает производство авторемонтного инструмента, в том числе поставляет его ряду глобальных партнеров для реализации под их брендом. Есть поставки в Россию, есть готовность расширить этот бизнес.

Red Heart (RH) Ltd. Сайд-бизнес семьи владельца тюниг-ателье, поставляющего спортивные кресла на японский рынок. Полностью “социальный” проект, ориентированный на помощь людям с проблемами здоровья, травмами, пожилым. Бюджетные версии кресел с поворотным сиденьем, все виды транспортных решений для инвалидов. Проекты рассматриваются от одного кресла: практически любая СТО может принять участие в благотворительной программе, а заодно начать оказывать совершенно новый вид услуг. Стареющее население все чаще нуждается в такой помощи, а рынок этот – пуст, тем более в России. E-LEAD ELECTRONIC CO., LTD. Поставщик первичного рынка, партнер крупнейших автомбильных компаний по разработке электронных устройств, в первую очередь систем комфорта и развлечения.

Почти Япония Обычно наша группа общалась с руководством высокого уровня в принимающей компании. Практически каждый раз нам с гордостью говорили: это не материковый Китай! И приводили убедительные доводы. Это процент инженеров,

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 45

ОБИТАЕМЫЙ ОСТРОВ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

На фото – пример листа с критериями самооценки. Заполнение ведется ежедневно и служит основанием для начисления заработной платы и кадровых решений

членов исследовательских и конструкторских групп (обычно не ниже 20, а в одной компании – более 70 от штата). Это крайне низкая текучесть кадров и огромное внимание к модели бизнеса как семьи, где человека принимают, чтобы развивать его потенциал и одновременно готовить сотрудника к тотальной приверженности «своей» компании. Это широчайшее внедрение японских производственных идей. Философия кайдзен здесь – родная. Бережливое производство считается чем-то обязательным, пожалуй. Как следствие, к зрелости формируются солидные глобальные компании, чьи головные офисы и исследовательские центры базируются на родине, иногда здесь остается и одно из производств. А основные мощности, требующие вовлечения больших людских ресурсов для работ конвейерного типа переселяются в Китай. Но не обязательно туда: мы посетили и компанию, располагающую, в числе прочих, сборочными мощностями в Прибалтике. Продукция солидных брендов тайваньского происхождения обыкновенно поставляется и на конвейеры автопроизводителей, и на вторичный рынок. При этом соблюдается баланс: первое дает оборот и престиж, но именно зачастую второе обеспечивает высокую прибыльность. Так что, пробуя описать коротко имидж «made in Taiwan» после визита, скажем: высокие технологии по разумной цене либо мидл-сегмент качества при очень интересных ценах и понимании ценности долгосрочного партнерства.

Детали и тонкости Развитие сотрудника – приоритет В нескольких компаниях мы наблюдали выделенные помещения для занятий спортом. Очень распространена практика приглашения врачей в офис: диспансеризация на рабочем месте, консультирование по состоянию здоровья, забор анализов, мануальная терапия. 46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

К этому же сегменту «семейности» бизнеса можно отнести идею организации курсов и программ эстетического развития. Уделяя все большее внимания развитым рынкам, конструкторы и дизайнеры должны понимать стилистику, культурную среду, принципы «золотого сечения». Потому привлечение специалистов по истории искусства, классической музыке и т. п. не редкость для компаний, занятых, например, в сфере производства электронных компонентов. Еще одно направление – это сетевые и электронные форматы обучения. И тут особенно много сделано. Так, в компании MOBILETRON разработаны сотни (!) внутренних программ для персонала. В интерактиве учат компьютерной грамотности, делают для каждого нового сотрудника экскурсию по предприятию и помогают понять рабочие коммуникации, выучить имена и должности (а равно запомнить и внешность) коллег. В режиме вебинара проходят внутренние совещания, отчеты о выставках, обзоры современных тенденций рынка.

Самооценка и контроль Сочетание этих двух элементов в значительной мере «делает» локальную производственную культуру. На фото – топ-менеджер компании MOBILETRON показывает типовые схемы начисления заработной платы. Каждый сотрудник ежедневно сам маркирует отработанный день, фиксируя время, процент брака и его причину, опоздания, участие в тренингах и так далее. Параметров оценки довольно много. Начисление денег прямо зависит от данных на схеме. При этом, хотя оценивает себя сотрудник сам и добровольно, это не исключает достаточно жесткую систему контроля. Точно так же каждый сотрудник имеет статус, связанный с числом пройденных тренингов и уровнем квалификации. Прописана «дорожная карта» продвижения по службе: от простейших, монотонных и де-

шевых операций на конвейере и до уровня управленца. Статус открытый: это значит, каждый в смене может проверить его и, соответственно, обратиться за помощью или консультацией, наставничеством.

Совершенствование технологий Уровень роботизации, автоматизации производства очень высокий и постоянно растет. Например, вся формовка и последующая грунтовка, покраска бамперов в производственной цепочке компании TONG YANG производится роботами. Люди заняты, прежде всего, в операциях контроля и чистовой, локальной доработки. В связи с этим понятие «человеческий фактор» тут имеет позитивное значение: именно люди отвечают за тот уровень контроля, который выше автоматического и предполагает принятие решений. Отдельно стоит отметить логистику. Работая в первую очередь с внешними рынками, фирмы стараются отладить до совершенства процесс сбора партий изделий, комплектации заказов без малейшей вероятности ошибки. В этом отношении склад-автомат фирмы TYC BROTHER очень показателен. Это много уровней полностью «безлюдного» хранения. С верхнего яруса производится загрузка ячеек, в нижнем на ленту выгружаются готовые отправки клиентам. «Облачные» технологии уже не мода, а привычная практика. В головном офисе MOBILETRON находится главный сервер, здесь поддерживается вся компания, по сути. В том числе финансовая и бухгалтерская отчетность всех заграничных офисов, а также данные по исследовательским проектам, которые могут передаваться из одного центра в другой по мере доработки и не меняют «физического» размещения данных. Кроме того, сервер обеспечивает IP-телефонию, позволяя экономить на переговорах и собирать видео и телеконференции.

УПРАВЛЯЙТЕ С УДОВОЛЬСТВИЕМ!

ПАВЕЛ СОЛОВЬЕВ

Прозрачный учет Речь идет, конечно, о полноценном управленческом учете. Другими словами, об учете, помогающем управлять предприятием. Что такое «прозрачный» учет, как он помогает управлять? Постараемся объяснить. На наш взгляд, прозрачный учет это учет, при котором программное обеспечение дает возможность: 1. Видеть больше, чем при обычном управленческом учете. 2. Пресекать ошибки и злоупотребления персонала.

Видеть больше

Управляйте с удовольствием! В автоотрасли программные продукты можно разделить на две условные категории. Первая – справочные системы по поиску запчастей, норм времени на работы и прочей информации, вторая – информационные системы для управления компанией. Сегодня мы коснемся программ из второй группы, потому что именно они, по мнению Павла Соловьёва, бренд-менеджера одного из российских разработчиков ПО для автобизнеса, помогают управлять компанией. Совсем недавно руководителей компаний автобизнеса интересовали исключительно справочные системы. Сегодня их все больше интересует полноценный управленческий софт. Причин тому много: компании уже не просто дают рекламу, а хотят отслеживать эффективность рекламных площадок; погружаются в недра Интернета для поиска новых клиентов; проводят анкетирование, чтобы быть в курсе проблем заказчиков; организуют дисконтно-бонусные системы – и так далее. Тенденция понятна: рынок развивается, конкуренция растет. Требуются новые инструменты для привлечения и удержания клиентов. Уже недостаточно просто знать складские остатки,– нужно учитывать наличие запчастей у поставщиков, цены – и быстро анализировать совокупность па48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

раметров. Нужно банально знать, сколько времени механики тратят на обслуживание автомобилей клиентов, а сколько уходит на ожидание запчастей, свободного инструмента и оборудования; другое непродуктивное время. И это только вершина айсберга задач, стоящих перед руководителем предприятия автобизнеса. Поэтому, на наш взгляд, стоит остановиться в первую очередь на задачах управленческого учета, а не на задаче поиска справочной информации. Тем более, что такие продукты, как Autodata, Audatex, TecDoc и другие успешно обеспечивают удовлетворение этих потребностей для большинства мультибрендовых сервисов, а официальные дилеры получают всю необходимую справочную информацию от производителя.

Этот пункт означает, во-первых, возможность видеть прибыль и издержки с исчерпывающей аналитикой в разрезе сделок, клиентов, менеджеров, автомобилей и их марок, партий товаров (поставщиков), складов, подразделений, свойств товаров, статей издержек и так далее. Во-вторых, видеть достоверные прибыль и издержки благодаря замкнутому балансу. Часто бывает, что программное обеспечение позволяет изменять пассивы или активы, но не отражает этих изменений в прибыли и издержках. Например, корректировка долга, взаиморасчетов, остатков, оприходование излишков, списание товаров – все эти операции зачастую не учитывают прибыль или издержку, которые возникают в момент регистрации документа в программе. Другими словами, товара стало меньше, но убытка мы не увидим! Конечно же, о достоверной информации в этом случае речи не идет. Этот нюанс нужно обязательно учитывать при выборе программного обеспечения. Кстати, об управленческом балансе, как о важнейшем инструменте управленческого программного обеспечения, мы поговорим чуть позже. Третий момент. Полноценный управленческий учет, «прозрачный» учет, позволяет многие затраты видеть как прямые в стоимости товаров и услуг. Например, работы сторонней организации, услуги посредников, затраты на приобретение, доставку товаров. Скажем, при продаже услуги по покраске вы эту услугу перепродаете. Отражаем продажу за 1000 рублей и привязываем к ней приобретение этой услуги за 400 рублей. Покупка в этом случае учтется как себестоимость услуги – в отчете по прибыли мы увидим: себестоимость – 400 рублей, и, собственно, прибыль – 600 рублей. А обычно видим: прибыль 1000 рублей, а 400 рублей указаны, как отдельная косвенная затрата!

УПРАВЛЯЙТЕ С УДОВОЛЬСТВИЕМ!

Или другой пример. При продаже нужно учесть посреднические затраты. Обычно бывает так: взяли деньги из кассы, отдали посреднику и списали их на косвенные затраты. В результате по заказ-наряду прибыль завышена, и мы не учтем затраты, например, при начислении заработной платы продавцам. Четвертый момент. Полноценный управленческий учет позволяет фиксировать не только операции по основному виду деятельности (сервис, запчасти, продажа автомобилей), но и абсолютно все товарно-материальные и денежные потоки: амортизацию основных средств и НМА, аренду, электричество, маркетинговые затраты, начисление заработной платы, учет денег, выданных под отчет, курсовые разницы и многое другое. И последнее по поводу прозрачности учета. Программа должна быть удобной в работе. Удобство и полноценная информация для управления позволят упростить, а значит, и ускорить работу операторов и обслуживание клиентов, сократят ошибки в работе. Поверьте, если учесть все эти нюансы, вы будете получать удовольствие от работы с программным продуктом!

Пресекать ошибки Этот тезис достоин отдельной статьи. Конечно, управленческий софт просто обязан дать означенные возможности, по максимуму. Взгляните на рисунок. Благодаря настройке параметров учета и прав доступа пользователей можно контролировать бизнес-процессы предприятия и свести к минимуму ошибки и злоупотребления: Настройка параметров учета

Настройка прав доступа пользователей

ПРАВИЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ АВТОПРЕДПРИЯТИЯ

Минимум ошибок и злоупотреблений

Чтобы было более понятно, приведем примеры, показывающие, к чему может привести неправильный бизнес- процесс при отсутствии должного контроля прав и настроек. Продажа товара ниже себестоимости. Удаление работ из выполненных заказнарядов после того, как работы выполнены, и клиент за них расплатился. Изменение данных в программе после печати документов. Документы клиенту отданы, но нерадивый сотрудник может поменять их наполнение. Отсутствие исполнителя в заказ-

наряде. Когда можно указать работы без указания исполнителя. Попробуй потом разберись, кто эту работу делал. Отсутствие рекомендаций к последующему ремонту. При повторном обращении клиента не сможем вспомнить и предложить ему работы, о которых мы предупреждали его в предыдущем обращении. В худшем случае еще и останемся виноваты в том, что не указали клиенту на явные огрехи, которые он отказался исправлять. Приведенные примеры, так же как и множество им подобных, снижают эффективность предприятия, отнимают у руководителя время – самый дорогой его ресурс.

ПАВЕЛ СОЛОВЬЕВ

И здесь важно отметить: правильный баланс «бьется». Прибыль параллельно считается также и через учтенную прибыль и издержки в оборотах. Каждый документ отражает движение как по активам/пассивам, так и по прибыли/издержкам. Такая двойная запись позволяет избежать неучтенных прибылей и убытков, о которых говорилось выше.

Управленческий баланс Всем бухгалтерам известно, что такое бухгалтерский баланс. Если очень коротко – это когда суммарный дебет всех балансовых счетов сходится с суммарным кредитом. В бухгалтерии на балансовых счетах учитываются остатки активов, пассивов, прибыли и издержек. Другими словами, прибыль и издержки копятся на счетах и имеют остатки. В управленческом учете прибыль и издержки – это вообще не статьи баланса. Они не копятся и не имеют остатков. По ним учитываются только обороты с исчерпывающей аналитикой: с большим количеством разрезов, по которым мы можем их подробно анализировать. Поэтому прибыль и издержки в управленческом учете можно посчитать только за период. Активы в управленческом учете равны реальным активам. Это деньги, товары на складах, долги контрагентов и т.д. Пассивы здесь же – наши долги перед контрагентами. Сумма всех активов за вычетом пассивов показывает, сколько у нас денег на данный момент (касса, банк), плюс стоимость всего неденежного (товаров, подъемников и пр.). Разница в подобных значениях на начало периода и на конец периода – это и есть реальный финансовый результат, прибыль или убыток, полученные за месяц (день, квартал, год) с учетом всех активов, а не только от проданных товаров или услуг. Приведем пример, как может выглядеть управленческий баланс: В примере видим, что на начало периода баланс равен 5 049 378,64 рублям. На конец – 6 334 851,89 руб. Значит, за период получена чистая прибыль с учетом всех затрат 1 285 473,25 рублей.

Из того же примера видим, что общая прибыль от продажи за период составила 2 263 107,66 рублей. А издержки 977 634,41 рублей. Значит, чистая прибыль равна: 2 263 107,66–977 634,41 = 1 285 473,25 рублей. Баланс «бьется», когда чистая прибыль за месяц, посчитанная, как «прибыль минус издержки», равна разнице между активами. В нашем примере видно, что так оно и есть. Это значит, что мы правильно считаем прибыль и издержки, ничего не упускаем! Подводя итог вышесказанному, надеемся, мы сумели показать, что хороший управленческий софт оказывает существенную помощь в управлении предприятием. На наш взгляд, он решает первоочередные задачи управленца, причем независимо от масштаба компании.

Павел Соловьёв,, бренд-менеджер программных продуктов «ДАЛИОН-АВТО»

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 49

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С VARTA

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА, АЛЬБИНА ПЕРКИНА

Все начинается с VARTA До 17 января 2013 года в регионе EMEA всем сотрудникам, партнерам и клиентам компании Johnson Controls неоднократно приходили загадочные сообщения. Интрига сохранялась до последнего момента, когда каждый сотрудник компании обнаружил на своем рабочем месте коробочку поп-корна и видеоролик «Все начинается с VARTA». Так, несмотря на то, что спонтан-

В рамках пресс-тура состоялось несколько пресс-конференций, презентация нового образа бренда и производственной линии на заводе в Цвикау, демонстрация работы VSSP (нового прибора для диагностики аккумуляторных батарей для автомобилей с системой Start-Stop), а также экскурсия на ретроавтомобилях по столице Германии.

Новый логотип, новый слоган, новый дизайн сайта были представлены всему миру ная узнаваемость бренда VARTA по данным различных маркетинговых агентств составляет 91%, был дан старт ребрендингу. Новый логотип, новый слоган, новый дизайн сайта были представлены всему миру. В рамках данного события (а последний раз визуализация бренда VARTA менялась 32 года назад), с 23 по 26 января 2013 компанией Johnson Controls был организован пресс-тур, посвященный данному событию. 50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

Компания Johnson Controls была основана в 1885 году в г. Милуоки, штат Висконсин, а история компании начинается с разработки первого комнатного электрического термостата. Оборот подразделения Power Solutions в 2012 году составил 5,9 млрд. долларов США, и на данный момент в компанию входит более 50 производственных, перерабатывающих и дистрибуционных предприятий и 14 тыс. сотрудников по всему миру.

Если говорить о продажах по регионам, то 57% приходится на Америку, 34% – это Европа, Ближний Восток и Африка, 9% – Азия. Подразделение Power Solutions компании Johnson Controls является мировым лидером (в 2012 году было продано более 130 млн. батарей) по производству свинцово-кислотных автомобильных аккумуляторов и перспективных аккумуляторов для систем Start-Stop, автомобилей с гибридным приводом и электромобилей. В Европе компании принадлежат пять заводов, при этом в Германии производственные мощности расположены в Ганновере и Цвикау, и эти города неразрывно связаны с разработкой и запуском в производство аккумуляторных батарей. Завод в Цвикау имеет за плечами более чем 100-летнюю историю и именно здесь компания Johnson Controls расширяет производство батарей по технологии AGM (Absorbent Glass Mat) – современной технологии производства аккумуляторных батарей для использования в автомобилях с системой Start Stop и в автомобилях премиум-класса.. В 2012 году в расширение производ-

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С VARTA

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА, АЛЬБИНА ПЕРКИНА

ства батарей Start-Stop на заводе в Цвикау было инвестировано 75 млн Евро и в 2013–2015 г планируется выход на полное использование производственных мощностей, так как по прогнозам аналитиков в 2015 году в Европе 70% автомобилей будут оснащены системой Start-Stop. Отдельно стоит отметить тот факт, что за последние шесть лет доля брака на заводе в Цвикау составляет 0%, то есть не было получено ни одной рекламации от клиентов. Помимо современных роботизированных линий по производству решеток, сбору аккумуляторов, сушильных камер и проверки качества на каждом этапе, стоит отметить следующий ключевой фактор: решетки производятся по двум технологиям, «для минуса» используется технология непрерывного литья, «для плюса» – технология PowerFrame, которая позволяет лучше удерживать на решетке активную массу.

Новый облик VARTA

С 17 января 2013 года компания Johnson Controls, специалист в области аккумуляторных батарей, объявила об обновлении бренда-флагмана VARTA. Новые логотип, слоган, дизайн продукции и сайт в Интернете представлены в рамках общеевропейской кампании «Все начинается с VARTA». Johnson Controls инвестирует в будущее: на рынке, претерпевшем изменения за минувшие годы, бренд VARTA показывает себя современным и инновационным. Слоган выражает ведущую позицию на рынке в секторе стартерных батарей и указывает на глубокое доверие клиентов, деловых партнеров. «Мы хотим еще лучше позиционировать бренд VARTA и показать, что технологии определяют направления развития отрасли, – говорит Йозеф Хуфманн, регио-

нальный директор по Восточной Европе и СНГ. – Кампания поможет нашим оптовикам и автосервисам продвигать высококачественные продукты и услуги VARTA. Например, с помощью программы VARTA Start-Stop-Service-Programm (VSSP) марка оказывает поддержку независимым автосервисам при замене батарей Start-Stop». Кампания в средствах массовой информации, приуроченная к названным событиям – самая обширная в истории предприятия. Она стартовала 17 января в 20 странах по всей Европе и охватит более пяти миллионов пользователей. Новый дизайн продукции выражает качество марки. Новый сайт оптимизирован для поисковых систем, предлагает быструю навигацию и исчерпывающую информацию о продуктах и услугах.

Йозеф Хуфманн, региональный директор по Восточной Европе и СНГ

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 51

ИТОГИ И ТРЕНДЫ: ОТ 2012 К 2013

БОРИС ГРИШИН запчастей для постгарантийных автомобилей через три года. Рынок автозапчастей сейчас, напротив, стабильно растет. Средний рост у большинства производителей составил 20–30%, позволив укрепить позиции ключевым игрокам.

Итоги и тренды: от 2012 к 2013 Накануне праздников мы обратились к топ-менеджерам ряда ведущих компаний и независимым экспертам автомобильного рынка, чтобы они рассказали о своих профессиональных впечатлениях от прошедшего 2012 года и поделились ожиданиями на 2013 год. Алишер Худайбердиев, директор по развитию бизнеса в России Delphi Product & Service Solutions. Delphi наблюдает рост российского рынка запчастей для транспортных средств, приобретенных в 2007–2008 годах, у которых теперь заканчивается гарантийный период. Это создает на вторичном рынке спрос на соответствующую продукцию. Для нас особенно актуальна востребованность нового ассортимента Delphi по рулевому управлению и подвеске, электроники и тормозным системам. Финансовый кризис сгенерировал снижение продаж новых автомобилей, что привело к росту послепродажного обслуживания. Владельцы автомобилей пользуются транспортными средствами дольше и экономят на расходах, изучают конкурентные предложения продукта и обслуживания на вторичном рынке и услуги дилера. Компания Delphi в 2012 году открыла учебный центр в Москве. В центре планируется сформировать современную учебную среду

для глобальных клиентов – включая технический персонал франчайзинговых компаний – а также способствовать продвижению испытательного оборудования марки Hartridge и новейших средств диагностики. Delphi постоянно работает над ростом узнаваемости бренда в России. Наша цель заключается в постоянном информировании рынка о широком ассортименте продукции, сервисных услуг и их обновлениях посредством различных мероприятий – клиентских программ, рекламных акций, участия в выставках, PR-мероприятий и т. д. Сейчас российский рынок запчастей растет в среднем на 20% в год. Delphi рассматривает этот рост как возможность представить на рынке свой обширный ассортимент продукции, OE технологии и сервисные решения. Алексей Клыков, руководитель отдела продаж по России, компания DENSO. Темпы роста продаж новых автомобилей заметно замедлились, что отразится на продажах

Несмотря на то, что до конца финансового года компании DENSO осталось еще 4 месяца (прим. автора: фин. год апрель 2012 – март 2013), результаты продаж первых 3-х кварталов 2012 финансового года более чем на 70% превосходят показатели того же периода в 2011 году. Причина – рост продаж «несвечных» групп товаров: щеток стеклоочистителя, салонных фильтров, термальной группы, а также стартеров/генераторов. Большую динамику демонстрируют продажи дизельной группы товаров. В 2012 году на рынке автокомпонентов усилилась конкуренция между продавцами запасных частей. Особенно жесткая борьба развивается в регионах, где московские компании стараются внедриться в местный рынок. Одни открывают полноценные региональные склады, с отделами продаж и логистики, с регулярными поставками с центрального склада. Другие, не имеющие складов, действуют путем существенного снижения цены на известные и сильные бренды, не пытаясь привлечь клиента другими, не менее важными элементами бизнеса как, например, сервисом и ассортиментом. В результате доходность продаж падает, что толкает дистрибьюторов создавать собственные бренды и/или акцентироваться на развитии менее известных, но более прибыльных. В 2013 году ожидаемый органический рост1 в среднем по производителям запчастей останется на уровне 2012 года. Возможные причины, которые могут повлиять на снижение роста – это провал 2009 года в продажах новых автомобилей; таможенный союз, работа которого в данном виде порой вредит, а не помогает развивать бизнес; серый и параллельный импорт. Увеличению роста могут способствовать локальные склады, расширение ассортимента, гармонизация цен, вектор на азиатское производство. DENSO прогнозирует для себя рост порядка 50%, чему будут способствовать активная позиция компании на российском рынке, эффективная дистрибьюторская политика, локализация складских запасов в РФ, расширение ассортимента и введение новых товарных групп. Тимур Имнаишвили, представитель компании Federal-Mogul в России и СНГ Полагаю, крупных изменений в 2012 году не произошло. Я бы отметил особо лишь, что рынок впервые не испытывал влияния кризиса предыдущих лет. Основным событием уходящего года в жизни нашей компании стало поглощение фирмы Beru корпорацией Federal-Mogul. Мы уверены, что увели-

2 Органический рост - Стратегия представляет собой наиболее традиционную форму увеличения размеров бизнеса, основанную на постепенном расширении численности фирмы и увеличении объема выполняемых заказов. При этом основным источником роста являются собственные ресурсы.

52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

ИТОГИ И ТРЕНДЫ: ОТ 2012 К 2013

чение производственных мощностей в Европе сделает нас ближе к новым клиентам и позволит увеличить рыночную долю Federal-Mogul на рынке систем зажигания. Таким образом, в 2013 году мы нацелены на стабильный рост. Кирилл Казаков, Wulf Gaertner Autoparts AG Среди основных событий в 2012 году на автомобильном рынке я бы отметил новый, успешный модельный ряд Mercedes-Benz, искусственное банкротство бренда SAAB, покупку Ducati компанией Audi и представление моделей линейки BMW с передним приводом. Российский рынок в 2012 году вырос, окреп и приобрел уверенность в будущем. Вырос и парк пассажирских автомобилей среднего класса. Для компании Wulf Gaertner Autoparts AG знаковыми событиями стали выставки Automechanika во Франкфурте и MIMS в Москве. В 2012 году мы представили MEYLE Asia Line – новую линейку запчастей, разработанных специально для моделей автомобилей японского и корейского производства. Кроме того, мы почти в два раза увеличили вместимость центрального склада в Гамбурге. На будущий год ожидаем дальнейшее развитие рынка, планируем введение гарантии и гарантийного сервиса, а также открытие двух гарантийных сервисных центров в Москве Александр Савельев, генеральный директор компании «АРТЕКС» В числе основных тенденций последнего времени заметно изменение в покупательском спросе. В предыдущие годы официальные дилеры зарабатывали прежде всего на прямой продаже автомобилей, сейчас же дилерская сеть вынуждена существенно перестраиваться. Если раньше клиенты покупали автомобили практически не глядя, то теперь они стали разборчивее, приходят за хорошим ценовым предложением, готовы искать лучшее по Москве,

по регионам, по другим городам. Соответственно, поменялась структура маржинальности, что отражается на наших бюджетах, на окупаемости. Бизнес ориентирован сейчас на пакетные предложения для клиентов. Эти предложения включают продажу нового автомобиля, зачет старого, услуги по кредитованию и страхованию, дополнительное оборудование. Все чаще стали звучать слова «сервисный контракт». Возможностей для роста бизнеса не стало меньше – так, например, московский рынок достаточно большой, и на нем еще есть место для новых дилерских предприятий. Что касается ожиданий очередного кризиса, то существующие тенденции кардинально различаются, в зависимости от ценовой ниши. Например, марки бюджетного направления продолжают расти. Несмотря на то, что в предыдущий кризис мы вошли достаточно тяжело, именно он помог нам отрегулировать внутренние бизнес-процессы, выстроить новую команду – и сейчас мы очень хорошо развиваемся в премиум-сегменте. Одним из важных событий года, определяющим для компании тренды на будущее, стало появление в нашем пакете бренда «Хендэ». Раньше мы работали только с одной, обязательно премиальной маркой и достаточно хорошо продвинулись. Но рынок меняется, меняются взгляды на бизнес. Мы хотим быть в команде Хендэ, потому что она очень активно развивается, растет в направлении премиумсегмента. В частности, поэтому было принято решение открыть дилерский центр Хендэ на Рублевке. В будущем году мы рассчитываем продать порядка 1000 автомобилей марки. Олег Рябцев, компания Bosch, региональный директор подразделения автомобильных запчастей и диагностического оборудования в регионе Россия, Украина, Беларусь и странах СНГ Прошедший год ознаменовался ростом бизнеса как для нас, так и для всего автомобильного рынка. Происходит хоть небыстрое, но постепенное возвращение к докризисному уровню продаж автомобилей, растет популярность дизеля. Во время кризиса продажи и обслуживание в этом сегмен-

БОРИС ГРИШИН

те особенно сильно упали, что связано, в первую очередь, с коммерческими перевозками. Для Bosch год охарактеризовался большим ростом оборота, расширением бизнеса на территории РФ, развитием партнерских программ. Это, в первую очередь, программа Bosch extra для магазинов и СТО. Мы очень довольны ее результатами. Программу анонсировали в конце августа 2012 года, и через два месяца в ней было уже 1000 участников. В 2013 году мы, несмотря на кризисные ожидания, готовы расти дальше, расширять партнерскую сеть и предлагать клиентам еще более удобные программы развития, а водителям – достойные сервис и запасные части. Николай Янковский, руководитель группы развития сети «Бош Авто Сервис». В сегменте мультимарочных независимых СТО по нашим наблюдениям и по работе сети «Бош Авто Сервис» есть яркая тенденция: с точки зрения бизнес-процессов и кадровой работы наибольшее внимание в успешных предприятиях стало уделяться социальной ориентированности бизнеса. Раньше считалось, что люди способны работать в любых условиях, лишь бы деньги платили. Теперь успешные компании стремятся обеспечить сотрудникам наилучшие условия труда. Средний возраст сотрудников ремзоны увеличивается, а молодежь внимательно относится к своему здоровью, поэтому в наиболее успешных СТО появляются чистые, теплые ремзоны, качественное, травмобезопасное оборудование, хорошая вентиляция и чистый воздух. И, наконец, все большую роль играют хорошие взаимоотношения в коллективе. Пожалуй, из всех факторов успеха последний если не является ведущим, то становится необходимым для успешного предприятия. Вторая тенденция, которую мы видим – рост роли логистики. Раньше залог успеха автосервиса в сфере снабжения запчастями заключался в наличии огромного склада, заполненного обширной номенклатурой. Всегда можно было найти предприятие, емкость склада которого составляла до 500 тыс. руб. на один пост. Причем на 80% это был необорачиваемый склад, большая часть товара не использовалась. Мы в 2012 году начали концентрироваться на том, что наши партнеры, официальные дилеры Бош по продаже запчастей, которые уже набрали хороший ассортимент, которые продают запчасти по приемлемым ценам, без «космических» наценок», теперь должны обеспечить логистику. Это должна быть ежедневная логистика, подвоз комплектующих в СТО каждый день, что для многих российских регионов до сих пор является чем-то исключительным. Но, если мы хотим добиться по-настоящему эффективного бизнеса, то такой подвоз должен осуществляться и два раза в день. Для этого наши дилеры и оптовики должны перейти на ночные склады, раннюю отгрузку. Сервисы должны повысить дисциплину: раньше они начинали работу УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 53

ИТОГИ И ТРЕНДЫ: ОТ 2012 К 2013

с 10 утра потому, что не получали до того необходимых запчастей, но этот вопрос решается. В 2013 году мы ожидаем определенного разделения рынка. В крупных городах ситуация по вторичному рынку будет отличаться от ситуации в городах с населением менее миллиона человек. Мы ожидаем заметного расслоения парка: люди в регионах будут продолжать экономить, но при этом они уже перешли с отечественных марок на зарубежные бренды. Ситуация в Москве и Санкт-Петербурге, скорее всего, сохранится, то есть люди будут стремиться покупать новые автомобили, а автомобили с пробегом будут уезжать в провинцию. Соответственно, в развитии СТО для вторичного рынка имеет смысл делать акцент на регионах. Михаил Самохин, эксперт, консультант по автомаркетингу Глобальный рынок скрутило кризисом, Россия реагирует с сильным опозданием: мы слушали стоны о падении еврорынка – и видели очереди на приобретение автомобилей в России. Чудес не бывает, рынки связаны. Российские дилеры и импортеры ощутили это в последние два месяца перед Новым годом. Продажи у многих застопорились. Производители предвидели ситуацию, уже с начала года не загружали российские склады. Однако, что-то все равно «зависло», мы наблюдаем лихорадочно раскручивающийся маховик акций и скидочных предложений. Китай, как никто другой, в минувшем сезоне проявил себя во всех сферах авторынка: и как

И еще раз о росте По итогам 2012 года компания Lifan Motors является единственным китайским автопроизводителем, которому удалось преодолеть рубеж в 20 тыс. автомобилей, (реализовано в РФ 20 544): и LIFAN сохранил лидерские позиции в сегменте продаж китайских авто, впервые завоеванные в 2011 году. В 2013 году компания планирует дальнейший рост продаж за счет расширения модельной линейки и дилерской сети. Как сказал Сунь Цзэцзюнь, глава представительства Lifan Motors и генеральный директор OOO «Лифан Моторс Рус»: «В 2012 году мы выполнили поставленную задачу по продажам. Наши успехи свидетельствуют: в России все больше доверяют продукции компании. Основным приоритетом работы в ближайшее время станет усиление контроля над дилерской сетью, чтобы владельцы автомобилей LIFAN получали качественный сервис. »

54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

БОРИС ГРИШИН

разработчик, и как производитель, поставщик, экспортер, дилер. Процесс захвата рынков китайскими марками набирает обороты (я оцениваю в 3–4 года период до занятия китайскими брендами до 20–30% в отдельных сегментах). Как ни странно, американский автопром поднимается и, похоже, чувствует себя все стабильнее. SAAB и Volvo окончательно пережеваны кризисом. Они не сгинут. Происходящее означает лишь, что мы больше не увидим эти бизнесы в том виде, в каком привыкли их видеть. За минувшие два года свершилась гибридная революция. Количество перешло в качество. Если в 2011-м году можно было констатировать появление подобных разработок у каждого производителя, то в 2012-м сложились параметры таких машин, они стали рыночной реальностью. Нельзя сказать, что сюжеты с машинороботами и безтопливными автомобилями возникли только в минувшем году, но в следующем, полагаю, они станут такими же важными, как недавно электромобиль и гибрид. В ближайшие пять лет мы будем наблюдать рождение совершенно нового «девайса». А что в России? ВАЗ всплывает вот уже второй год (запуск Ларгуса и Гранты). Я бы даже сказал, что надежда российского автопрома перешла в надводный режим. Тренд оптимистичный, опасение связано лишь с тем, что концерн до сих пор контролируется не бизнесменами, а политиками. Правильный менеджер Комаров в любой момент может быть заменен на другого, и это не будет вызвано экономическими интересами. Рисков станет гораздо меньше, когда контроль перейдет к более бизнес-ориентированным структурам – я имею в виду РеноНиссан. Кстати, та же проблема и с самым динамичным автокластером России, Калужской области. Вменяемого губернатора, поскольку никто его не выбирает, в любой момент могут заменить

на более «целесообразного». Дилеры и сервис. Дилеры с энтузиазмом продавали. Год был очень успешным, если не задумываться о перспективах. Если задумываться, то успешностью следовало бы считать освоение технологий работы с секондхендом, клиентскими процессами, соцсетями в интернете, создание мощных сервисных сетей. Ничего этого не произошло, т. е. на мой вкус год в значительной мере прошел для дилеров даром. Активно развивается другой процесс: формируются и оформляются бизнесы клубных сервисов. Пока еще на рынке бытуют термины «неофициал», «серый», «гаражный», но на повестке дня появление нормальных «независимых» сервисов. Советую пробовать на вкус именно этот термин. Естественно, отдельной строкой стоит говорить об интернете и соцсетях. Думаю, на сегодня это одна из скрытых возможностей, однако технологии здесь сложнее, чем в организации сервиса или трейд-ина. Требуется смена маркетинговой концепции. ФАС приступил к формированию судебной антимонопольной практики (прецедентов) – дело долгое, но неотвратимое. Какая-то возня слышна из-под ковра страховых правил и норм, но, поскольку все делается не на свету, то пока не ясно, чем нас порадуют. Еще весной страховщики получили громкую пощечину от генпрокуратуры, но ответная реакция пока не наблюдается. Все большую долю автомобилей производят современные производства с нормальными командами менеджеров и профсоюзами рабочих, а не остатки советского автопрома. Сюжет борьбы профсоюзов за свои права никуда не ушел, но всего скорее станет актуальным не в следующем году, а в период выхода из экономического кризиса.

Планы Bridgestone Компания Bridgestone провела в Москве большую пресс-конференцию, посвященную подведению итогов работы в России в 2012 году, а также презентации продуктовых новинок, которые будут доступны покупателям в 2013 году. В 2012 году Bridgestone выведены на рынок России две новые шины, модели Potenza Adrenalin RE002 и Dueler A/T 697. Запущена программа расширенной гарантии, которая распространяется на приобретенные в период с 01.10 по 31.12 покрышки. При наступлении гарантийного случая, к чему относятся проколы, порезы, вздутие боковины, другие повреждения неумышленного характера, возможны однократный ремонт или замена шины в фирменных магазинах «Пол Позишн». Помимо этого Bridgestone провела активную работу с социальных сетях, организовала несколько крупных клиентских мероприятий, а также работала в направлении расширения сети фирменных магазинов «Пол Позишн» (открыты 112 таких магазинов в 60 городах России) и продолжила работу в сфере автомобильного спорта. В 2013 году российским клиентам компания предложит две новые шины: Turanza T001, пришедшая на смену ER300, а также MY-02, универсальную спортивную шину начального уровня.

IT-ПЛАТФОРМА ДЛЯ БИЗНЕСА

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Андрей Кацемба, директор департамента информационных технологий ГК «Армтек»

IT-платформа для бизнеса «Армтек» — имя, хорошо известное не только на рынке автозапчастей в России, но и на рынках стран СНГ, а также за их пределами. Это имя группы компаний, входящей в число лидеров в области дистрибуции импортных автозапчастей для легковых и грузовых автомобилей с 26 филиалами в крупнейших городах России и Беларуси. А еще «Армтек» — это информационный сервис, объединяющий независимых оптовых операторов, специалистов на рынке запасных частей для легковых и грузовых автомобилей иностранного производства. Информационный сервис охватывает сразу несколько ресурсов: это интернет-магазин, единая сеть сайтов, сервисная программа. И к такому сервису в настоящее время подключены 28 независимых операторов в России и Беларуси. Работать в рамках информационного сервиса «Армтек» – это значит быть активным, заинтересованным в развитии своего бизнеса оператором, стремиться использовать по максимуму весь высокотехнологичный функционал, который продолжается совершенствоваться работниками компании совместно со специалистами SAP. 56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

Инсталляция информационной системы «Армтек» была осуществлена три года назад. Начинался этот проект с закупочной логистики, потом к ней добавились сервис по планированию, затем система управления складом и система сбыта. Сейчас информационный сервис базируется на высокотехнологичной и продуктивной системе SAP, которая работает в компании в режиме 24х7. С недавних пор система была переведена на хостинг, чему предшествовали увеличение числа пользователей, а также внедрение повышенных требований к производительности труда. За год информационный сервис «Армтек» перебрался на новую виртуальную платформу, которая позволила повысить эффективность ведения бизнеса в онлайн-режиме, почти полностью исключить «ручной» труд и перейти на автоматическое управление всеми процессами обработки клиентских заказов, начиная от их размещения в системе до отпуска товара клиенту. О такой работе системы на базе SAP рассказал Андрей Кацемба, директор департамента информационных технологий ГК «Армтек». – Что включает в себя информационное пространство «Армтек»? – Это, в первую очередь, Группа компаний «Армтек», которая на протяжении многих лет работает на рынке автозапчастей, используя четкие правила и стандарты обслуживания. В пространстве функционирует также и информационная система, разработанная на платформе SAP, которая и является основой для управления всеми процессами взаимодействия с клиентами. Эта система – единый механизм, который используют все подразделения ГК «Армтек». – В чем особенность и ценность стандартов работы ГК «Армтек»?

IT-ПЛАТФОРМА ДЛЯ БИЗНЕСА

– Стандарт ведения бизнеса для нашей группы компаний уникален: не заимствован, создан с учетом российских особенностей организации бизнеса и с применением мирового опыта. Главными целями, которые мы ставили при разработке – развитие и эффективный рост партнеров, входящих в сообщество «Армтек». Отмечу, что внедрение SAP, которое осуществили наши специалисты, не повторил ни один из конкурентов. Запустив мощную и функциональную систему, мы получили неоспоримое преимущество, которое используем в работе и развиваем для наших партнеров. – Насколько эффективен этот формат? – На нашем примере видно, что такой формат можно реализовать с большим успехом. Электронная торговая площадка помогла нам практически интегрировать клиентов в наш бизнес. На сегодняшний день в «Армтеке» не просто работает интернет-магазин с витриной товаров. Мы создали сервис, в котором клиенты имеют большую степень автономности и широкий круг возможностей. Функционал площадки позволяет им следить за выполнением заказа, варьировать параметры заказов, отслеживать отгрузки, осуществлять взаиморасчеты со своими покупателями. Внедрение такого сервиса позволило удовлетворить потребности наших клиентов: мы стали работать с ними через интернет-площадку круглосуточно, – а также оптимизировать свою систему в целом, свести к минимуму влияние человеческого фактора и перераспределить кадры. От системы взаимодействия «менеджерклиент» мы перешли к системе «склад-клиент», в которой последний без обращения к нашим сотрудникам работает со складом самостоятельно: заказывает товар, видит остатки и в режиме реального времени резервирует их и получает всю информацию об отгрузке и доставке заказа. Отмечу, что для того, чтобы размещать заказы через webинтерфейс, не нужен большой интернет-канал, нет необходимости перекачивать большие объемы информации. Наша система достаточно легкая, имеет простой интерфейс, удобный даже для неискушенных интернет-пользователей, к ней можно также подключаться и с мобильных устройств. – Как взаимодействуют между собой сервисы информационного поля? – SAP-система и web-система – это единые, взаимно интегрированные механизмы. Любой заказ клиента сразу же попадает в систему, после чего осуществляется продажа. Одновременно с этим система сообщает о необходимости пополнить данную категорию товара на складе, для чего дается соответствующая команда исполнительной логистике; та, в свою очередь, начинает поставлять товар в тот филиал, куда была продана продукция. При этом система видит, что товар ушел со склада, и размещает заказ на соответствую-

щую продукцию у поставщика. Такой цикл происходит почти в полном автоматическом режиме и отнимает мало кадровых ресурсов, требует минимум времени на исполнение, гарантирует быстрый отклик и большую оперативность. – Какие еще преимущества получают клиенты, которые пользуются вашей системой? – Судя по откликам клиентов, которые начали пользоваться нашей электронной торговой площадкой, можно считать проект реализованным и максимально соответствующим требованиям и запросам наших торговых партнеров. Мы практически полностью открыли для клиентов доступ в систему, сделали ее прозрачной и понятной. Теперь рабочее место менеджера компании почти ничем не отличается от рабочего места клиента: они видят одну и ту же информацию в системе, за исключением того, что менеджер отслеживает активность сразу нескольких клиентов, а клиент видит в системе только этапы своей работы. Теперь, когда мы интегрировали клиентов в нашу среду, позволили им без промежуточного звена работать на нашей платформе, следующим этапом взаимодействия станет интегрирование на-

ТАТЬЯНА АКИМОВА

– Какие инструменты прогнозирования вы применяете? – При бюджетировании в компании происходит моделирование всех видов деятельности на определенный период времени. Одним из источников моделирования выступают и SAP-система, которая прогнозирует объемы продаж по какому-либо бренду. SAP делает это на базе уже собранной статистики. Наш складской ассортимент охватывает 180 000 наименований, и по всему ассортименту накоплена статистика, которая работает в системе закупок автоматически; в таком же автоматическом режиме осуществляется перераспределение товаров между нашими филиалами. Для прогнозирования своих закупок мы используем опыт и информацию с рынка. Прогноз делается на основе мониторинга авторынка, его динамики и основных трендов. Сбор такой информации помогает компании иметь всестороннее понимание рынка и принимать решения о том, в каких брендах и товарных группах необходимо расти. – Что обеспечивает стабильность системы? – Надежность самого SAP-решения, а также надежность нашего хостинг-провайдера, с которым

От системы взаимодействия «менеджер-клиент» мы перешли к системе «склад-клиент», где последний работает со складом самостоятельно шей среды в их системы. Мы хотим сделать так, чтобы клиент работал в нашем информационном пространстве, как в своем собственном, имел возможность управлять своим складом, прогнозировать остатки и вести бизнес в нашем информационном сообществе. Системное решение на базе SAP выступает как единый, понятный и доступный всем клиентам механизм взаимной интеграции. Используемый нами подход – это иное видение клиентского взаимодействия. Наших клиентов мы не воспринимаем как компании, которым можно продавать товары, но как партнеров, готовых оказывать нам определенные услуги. – Как в вашей работе помогает обратная связь, и собираете ли вы такого рода информацию? – Обратную связь от клиентов собирают менеджеры по продажам, есть также специальный отдел, который контролирует эффективность обратной связи, отслеживает своевременность поступления рекламаций и следит, чтобы предложения от клиентов вовремя поступали руководству. Для сбора информации от клиентов мы используем также и IT-системы.

мы работаем на протяжении последнего года. – Какие существуют решения в сфере IT-технологий для компаний, работающих на рынке автозапчастей? Насколько, по вашему мнению, развиты такие технологии в России? – «Армтек» первый среди игроков рынка самостоятельно внедрил SAP-систему, чем создал своего рода прецедент. Системой мы довольны, она решила поставленные задачи, и позволила нам управлять собственным сервисом в гибком и удобном нам режиме, устанавливать цели в зависимости от наших складских мощностей, финансов и бизнес-задач. Если говорить о тенденциях, отмечу, что рынок автозапчастей стал более насыщенным, обострилась конкуренция между компаниями. Многие из игроков пришли к необходимости оптимизировать работу, развивать клиентский сервис, используя IT-решения. Не все проекты, стартовавшие в этой области, привели к успешным результатам, некоторые потерпели фиаско и не оправдали вложений. На фоне этого опыт, накопленный и реализованный ГК «Армтекс» в сфере IT-технологий становится еще более ценным и полезным для рынка.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 57

ОТДЕЛ КАДРОВ

ПРИНЦИПЫ КАК ОСНОВА РАБОТЫ ИГОРЬ КОНЯШИН

Принципы - обычно термин применяется для оценки деятельности социальных структур общества. Работа производится людьми и для людей. Сложно отделить технологическую составляющую процесса от"социальной. Четкой границы выставить практически невозможно. Даже работу идеального механизма никто не оценит как надежную на"100%, поэтому говорить о"надежности работы группы людей можно только с"большой долей допуска в применяемости термина «надежность».

Принципы как основа работы 1

При разных принципах не найти общего языка. Конфуций Если с технологиями все более-менее понятно, основы социальной структуры наилучшим образом формируются при использовании системы принципов, обязательных для исполнения всеми сотрудниками коллектива. Выглядит циничным сравнение группы совместно работающих людей с механизмом или устройством, выполняющим определенные функции. Налаживать и регулировать взаимоотношения работников – неотъемлемая задача руководителя. Процесс постоянен во времени, его нельзя исключить из обязанностей директора. Умение оптимизировать социальную структуру – значимая составляющая оценки успешности руководителя. Таким функциям он вынужден уделять обычно минимум 50% рабочего времени. В их числе выпуск регламентирующих и ограничивающих приказов и распоряжений, постоянный контроль их соблюдения. Это возможный, а иногда и необходимый вариант руководства, но использовать

только его трудно и затратно. Директор исполняет роль «злобного Цербера», что в восприятии сотрудников приобретает негативный оттенок. Внедрение понятных сотрудникам принципов работы наряду с применением системного подбора персонала позволяет сократить непроизводственные затраты времени, создав саморегулирующуюся команду, которая не потребует в дальнейшем драгоценного времени на урегулирование проблем коллектива. Рассмотрим основные принципы. Когда двое делают одно и то же, получается не одно и то же. Следствие Публия Теренция

Принцип команды2 Если два работника одинаковой квалификации сделают одну и ту же работу, то результат может быть похож, но не одинаков. Люди не роботы, они разные. И выполняют должностные обязанности с различным качеством. Если добиться такого уровня восприятия у сотрудников, при котором все члены ра-

бочей группы от директора до уборщицы имеют функции, выполняемые наилучшим образом каждым членом команды, можно будет избежать обидных конфликтов. Эти конфликты обычно возникают при оценке справедливости распределения материальных (и не только) благ между членами коллектива. Есть те, кто полагает: они работали лучше, а получили меньше. Совершенно не важно, что руководитель пытается максимально открыто и объективно донести до каждого члена группы формулы оценки деятельности. Если человек считает себя обиженным, логические доводы не изменят его восприятия. Он найдет кучу антидоводов, которые будут для него значимее чужих. Командный принцип построения рабочей группы предполагает определенный уровень восприятия каждого ее члена. Он должен быть основан на понимании функционирования коллектива, как единого механизма, каждая деталь которого нужна обязательно. Иначе существование механизма либо не приносит максимальных результатов, либо вообще не имеет смысла. Прямая аналогия с автомобилем без лобового стекла: движение возможно, но скорость и комфорт не те.

1 Принцип – (от лат. principium - начало - основа) 1) основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения, политической организации. 2) Внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности. 3) Основа устройства или действия какого-либо прибора, машины и т. д. (Энциклопедический словарь) 2 Команда – это группа связанных чем-нибудь людей. (словарь Ожегова)

58 |""""УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

ПРИНЦИПЫ КАК ОСНОВА РАБОТЫ

Если работа осуществляется по принципу «каждый сам за себя», можно будет забыть о комфорте. Очень важно, чтобы руководитель ощущал себя частью работающего «механизма». Тогда члены команды будут вынуждены принять принцип за основу своей деятельности – или покинуть коллектив. При внедрении системы самонастройки организации важна роль лидера. Он должен быть одновременно над системой – для внешнего контроля хода процесса, и в системе – как ее неотъемлемая часть. Не хочется называть такое состояние раздвоением личности из-за неблагозвучности данного термина, но сходство наблюдается. Скептик отметит: «Говорить легко, а как внедрить такой режим работы»? Увы, основной фактор успеха очень субъективен: это талант лидера команды, От этого человека требуется умение выстраивать взаимопонимания сотрудников на уровне, при котором они не смогут полноценно работать вне группы. Люди должны сознавать необходимость личного вклада каждого члена команды для получения конечного результата. Финансовая оценка каждого сотрудника находится в прямой зависимости от успеха предприятия в целом. Ответственность за работу группы станет основополагающим критерием оценки работника, учитываемым в формуле заработной платы каждого члена команды. Принципы, излагаемые далее, дополняют модель командной работы, хотя при необходимости могут быть использованы, как самостоятельные постулаты. Если все идет по плану, значит, вы чего-то не замечаете

Принцип приоритетности3 Каждый, кто занят в бизнес-процессе, выполняет функции в строго определенной последовательности. Обычно таковая описывается в регламентирующих инструкциях и распоряжениях. Целью работы любого предприятия является, как бы это банально не звучало, получение денежных средств у клиентов. В процессе работы многие ситуации предсказуемы, имеют стандартные решения. Есть и нестандартные ситуации, предугадать которые очень сложно. Принцип приоритетности предлагает дифференцировать по времени решение текущих задач, исходя из эффективного достижения конечной цели организации. Иначе говоря, каждый сотрудник, следуя принципу приоритетности, сам решает, какая из текущего потока задач наиболее актуальна для получения дополнительной прибыли или снижения возможных расходов. При этом он же – сотрудник – несет ответственность за свое решение. Пример: секретарю следует оторваться от выполнения штатной задачи и оперативно сообщить руководителю о появлении на территории людей в форме. На всякий случай, поскольку

своевременная информация о возможности проверки или конфликта позволит минимизировать осложнения. Подразумевается умение членов команды выставлять приоритеты задач самостоятельно и в любой момент сознавать обоснованность своих действий. Такую работу можно ожидать только от квалифицированного персонала, обучение которого становится обязанностью руководителя предприятия. Основным качеством сотрудников для определения уровня приоритетности следует считать постоянное внимание к происходящему вокруг, именно оно позволяет контролировать и анализировать события. Далее рассмотрим следующий, связанный с предыдущим, очень важный

Принцип информативности4 Только обладая максимумом оперативной информации, можно принимать решения, наиболее адекватные ситуации. Причем следует видеть четкую границу между такими двумя похожими понятиями, как знания и информация. Путаница в понимании сути этих терминов приводит к сумбурности в работе. Знаниями можно поддержать соблюдение общепринятых методов работы, стандартов поведения, понимание характеристик используемых материалов. Если эти факторы изменяются, то предсказуемо, системно, Их можно своевременно структурировать и дополнять. Информация имеет несколько другие свойства. Она дает возможность контролировать положение дел в режиме on-line. Оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся свойства внешней среды, не допуская негативного для конкретного предприятия развития событий. Меняющийся информационный поток позволяет сотрудникам ощутить пользу сплоченности членов команды для эффективного взаимодействия с внешней средой. Для создания комфортной среды следует в обязательном порядке наиболее полно вводить принцип информативности. Только в этом случае можно будет гарантировать отношение каждого члена коллектива к каждому, как к «своему». А обманывать и «подставлять своего» сложнее, чем «чужого». Создать сферу общности возможно только в случае тщательного подбора работников, имеющих внутренний морально-этический комплекс, не подразумевающий ситуативного его изменения в короткий период времени. Используя метод системного подбора персонала по личностным требованиям к сотрудникам, сделать это возможно. Спланировать последствия гораздо проще при условии изначального создания нужных для дела предпосылок (причинно – следственных связей). Конечно, данная ситуация может оказаться дополнительной и существенной на-

ИГОРЬ КОНЯШИН

грузкой на руководителя предприятия. Но, в конце концов, она будет незначительной на фоне отсутствия неприятных конфликтов, как между сотрудниками, так и с клиентами. Разрешение таких ситуаций в любом случае ляжет на плечи руководителя, отвлекая его от решения текущих вопросов по организации стандартной работы. Далее мы рассмотрим еще один принцип, который хочется увидеть грамотному руководителю в своих подчиненных и который носит название

Принцип ответственности Каждый член команды вынужден принимать решения в соответствии со своими должностными обязанностями. Для многих людей это ассоциируется с тяжелым бременем, которое они, не задумываясь, перекладывают на кого угодно, лишь бы не брать на себя. Стоит ли говорить, что те, на кого возлагается ответственность за не совершаемые им действия, испытывают отрицательные эмоции по отношению к лицам, инициировавшим этот процесс. Ничего, кроме негатива и отсутствия желания совместной работы в дальнейшей деятельности не возникает. Когда же каждая, отдельно взятая, личность чувствует коллективную ответственность за конечный результат деятельности предприятия, она не сможет легко переложить ее на других членов команды. Если один испортит воздух в закрытом помещении, то не комфортно будут чувствовать себя все. Искать виновных бессмысленно – этим воздух не очистишь. Виноватыми будут и те, кто вошел в комнату с человеком, евшим до этого гороховый суп. В данном случае использовать термин «коллективная ответственность» более корректно в контексте применения его в формуле универсальной заработной платы (УФЗ), одной из составляющих которой будет общий конечный финансовый результат. В качестве примера можно привести рассуждения о стандартной структуре УФЗ.

УФЗ (универсальная формула заработной платы) Универсальность формулы заработной платы заключается в ее применимости ко всем сотрудникам Компании, начиная с Генерального директора и заканчивая уборщицей. Акционеры в расчет не берутся. Они над организацией и живут по другим правилам. К рассмотрению предлагается простая структура формулы. Она состоит из трех частей. Первая часть несет социальный смысл. Он заключается в ощущении стабильности получения денежного вознаграждения

3 Приоритет - (от лат. prior - первый - старший), первенство по времени в осуществлении какой-либо деятельности. 4 Информация - Сообщения, осведомляющие о положении дел, о состоянии чего-нибудь (словарь Ожегова) УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 59

ПРИНЦИПЫ КАК ОСНОВА РАБОТЫ

за проделанную работу. Эта цифра должна фигурировать в трудовом договоре и быть постоянной по величине. Составляющая не зависит от различных показателей деятельности организации и является минимально – возможной суммой, выдаваемой сотруднику по итогам отчетного периода. Он получит ее всегда. Можно обозначить данную составляющую в формуле как ФЗП – фиксированная заработная плата Вторая составляющая несет коммерческий смысл, указывающий на успешность функционирования организации. Успешность обычно имеет денежное выражение и определяется прибыльностью деятельности

ИГОРЬ КОНЯШИН

стоит дать определение термину «ошибка» с точки зрения конкретного понимания его в данном контексте. Ошибка – это нарушение инструкций и стандартов компании. Рассуждения по этому вопросу проводятся только исходя из приведенного определения. Ошибается обычно лишь тот, кто оставляет за собой такое право. Каждый член команды может иметь собственное отношение к ошибкам коллег, но не стоит оправдывать их всевозможными обстоятельствами и личными проблемами отдельных сотрудников.

Директор не должен лично давать распоряжение исполнителю через голову непосредственного начальника. Даже если исполнитель состоит с директором в дружеских отношениях. за временной период. Она чаще всего имеет вид числового коэффициента от 1 и выше. Для различных категорий сотрудников коэффициент может быть взят от разных показателей (доход, прибыль, заработная плата и пр.) в зависимости от типа деятельности сотрудника на усмотрение его руководителя. В формуле его можно назвать КФД – коэффициент финансовой деятельности. Третий элемент формулы содержит качественную оценку проделанной работы. Не секрет, что любое действие индивидуума несет субъективное мнение о качестве его выполнения. В данном случае оценку дает клиент о качестве его обслуживания конкретной организацией. Эта оценка должна обязательно участвовать в формировании конечной суммы денег, заработанной каждым сотрудником организации. Назовем эту составляющую ККР – коэффициент качества работы. В приведенном описании коллективная ответственность за конечный результат отражается в коэффициенте финансовой деятельности (КФД). Он должен составлять значимую для любого сотрудника часть и отражать эффективность его работы. Эффект коллективной ответственности используется для достижения наилучших результатов деятельности любого сообщества в целом. Когда индивидуум несет ответственность не только за личные достижения, но и за достижения окружающих его сотрудников, он не предполагает совершать ошибки, которые приводят к обязательным финансовым потерям. Плавно подойдя к понятию «ошибка», автор постарается изложить собственное понимание этого термина в контексте данной темы. Ошибаться свойственно человеку, прощать не свойственно корпоративной политике. (из корпоративного фольклора)

Теория ошибки Для рассмотрения этой достаточно сложной с позиции морали и этики темы 60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

Мы часто считаем, что семейная ссора может служить оправданием невнимательности или несобранности кого-либо, но почему из-за этого должны страдать окружающие и дело в целом? Лучше вообще ничего не делать, чем совершить ненужное или вредное. Все знают, к каким последствиям приводят такие случаи. Как минимум, это значительные финансовые компенсации, которые тяжелым бременем ложатся на каждого члена команды. И почему от безалаберности одного сотрудника должны страдать многие другие, не виноватые в сложившейся ситуации? Нести внешний негатив в коллективную работу предприятия не позволительно ответственным членам коллектива. И если у отдельных членов команды происходят постоянные ошибки, то разумнее избавиться от совершающих их сотрудников, чем постоянно исправлять их ошибки. Незаменимых работников, как показывает практика, не бывает. Вывод конечно неприятный, особенно для руководителя, который обычно принимает подобные решения. Но для блага подавляющего большинства не стоит жалеть виновных. Лучше пожертвовать одним, чем ставить под сомнение возможность эффективной и безошибочной работы всего коллектива. Ошибаться человеку свойственно, но сваливать ошибки на других — еще типичнее. Закон Якоба Хочется остановиться на этом высказывании, поскольку оно обозначает еще одно неприятное следствие. Если работник ошибается и успешно сваливает свою вину на других, то наказание за несовершенные ошибки становится скрытой обидой, разлагающей любую команду изнутри. Часто наблюдается практически прямое вредительство общему делу в ответ на несправедливое наказание. Когда эмоции преобладают над разумом, последствия могут быть непредсказуемыми. Выстраивать эффективную и слаженную

командную работу в такой обстановке будет бессмысленно. Исходя из вышеизложенного, можно понять и принять позицию автора к так называемым ошибкам, которые приводят к системному развалу любое предприятие. В итоге руководителю придется максимально использовать принцип страха перед наказанием, который в основе своей деструктивен и требует тратить на него значительные управленческие и временные ресурсы. Иерархия (от др. греч. εραρχία, из ερός «священный» и ρχή «правление») — порядок подчиненности низших звеньев высшим. Википедия

Принцип иерархии Любая социальная структура имеет свою иерархию. Кто-то руководит, кто-то исполняет. Эффективно работающий член команды понимает, что его деятельность важна и выполняется наиболее плодотворно именно им. Одни продают, другие приобретают, третьи делают отчеты. Директор осуществляет общее руководство и определяет стратегию деятельности. Каждый необходим, знает свое положение в группе, свои полномочия и обязанности. Иногда руководителю приходится командовать подчиненными и даже наказывать их. Не потому, что он хочет удовлетворить свой комплекс власти или унизить подчиненного. Просто он выполняет свою работу, которая предопределяет именно такую форму взаимодействия с конкретным членом команды для ее существования, как жизнеспособной социальной группы. Иерархическая структура организации, грамотно преподнесенная и воспринятая сотрудниками, позволит изначально структурировать организацию, исключив фактор неопределенности подчинения тому или иному руководителю. Директор априори не должен лично давать распоряжение исполнителю через голову непосредственного начальника. Даже если исполнитель состоит с директором в дружеских отношениях. Для этого существуют руководители отделов. В их непосредственные должностные обязанности входит управление первичными функциональными подразделениями организации. Иначе они просто не нужны. Зачем тратить лишние деньги на их заработную плату? Допустимый - Возможный, позволительный, разрешенный. Словарь

Принцип допустимости Если руководитель не хочет жить в постоянном напряжении, контролируя каждое действие каждого сотрудника, ему просто необходимо будет создать рамки возможных отклонений при выполнении определенного комплекса работ.

ПРИНЦИПЫ КАК ОСНОВА РАБОТЫ

Есть стандартное правило работы сотрудника обслуживающей организации, в соответствии с которым он обязан поприветствовать клиента и представиться ему. Некоторые клиентские службы солидных фирм настолько конкретизируют фразы, им употребляемые, что выражение «Добрый день» вместо слова «Здравствуйте» считается нарушением корпоративных стандартов. И за нарушение этого правила или порядка произнесения имени и фамилии выставляются штрафные баллы. Следование жестким правилам поведения, видимо, упрощает первичный контроль их выполнения. Но человек подсознательно всегда сопротивляется таким ограничениям. И делает это настолько изощренно, что нередко даже очень квалифицированный контролер не сможет увидеть принципиальные нарушения в работе. Интонации тоже имеют значение. Некоторые историки утверждают, что рабы – сеятели в Византийской Империи могли в руке так сжать и перетереть между собой зерна во время посева, что они не всходили. Этого не могли заметить даже опытные надсмотрщики. Чем строже контроль, тем более изощренны способы ухода от него. Тем сложнее их обнаружить, исключить и не допускать возможность их возникновения в дальнейшем. При селективной сборке механизмов есть понятие допуска, а при социальном взаимодействии это тем более необходимо. Возможность принимать решения в рамках обозначенного допуска воспринимается каждым сотрудником, как возможность быть относительно свободным в рамках принятых правил. Значит и желание быть полезным на своем

рабочем месте будет естественным продолжением его состояния. Благополучие любого союза держится на шести составляющих (китах): первая - это судьба, остальные пять - это доверие…

Принцип доверия Вопрос уважения и доверия между членами команды является одним из ключевых при формировании полноценного коллектива. Если между сотрудниками нет этого важнейшего элемента эффективного взаимодействия, не будет и самой команды в полном смысле этого слова. Один человек не может знать и уметь все. Таких просто нет. Доверять часть задач своим коллегам и быть уверенным, что они это сделают лучше тебя на благо дела – важнейшее качество любого человека. Сомнения в морально-этических установках находящегося рядом человека (простого уважения) тоже не вносит позитива при взаимном существовании. В битве или драке есть понятие «чувства спины». Оно подразумевает, что даже двое смогут противостоять многим. Это сложно, но можно. Один не сможет никогда, если конечно он не находится в сказке. Сказку можно придумать, но в ней нельзя жить. Кто пытается это делать, обманывает сам себя. Поэтому в любом случае стоит уважать коллегу и доверять ему. Если его не окажется за спиной – проиграешь, если окажется, то есть шанс победить. Лучше быть толерантным победителем, чем принципиальным проигравшим.

ИГОРЬ КОНЯШИН

Обстоятельства переменчивы, принципы никогда.

Заключение Изучая многие труды по психологии взаимодействия в социуме, понимаешь видимую простоту в использовании описанных принципов и понятий. Жалко, что в реальной жизни их бывает сложно применить по причине использования авторами специальной терминологии и непонятных выводов. Ведь построить взаимоотношения подобно математической формуле, где ответ рассчитывается после подстановки исходных данных, практически невозможно. Если конечно вокруг вас не «зомби». Все люди разные, слишком много различных комбинаций получается при их объединении. Поэтому работа по организации командной деятельности социальных групп должна проводиться постоянно, без перерывов. Проводится она лидером, окружающим себя единомышленниками, у которых он изначально пользуются доверием. Идеально при этом, если лидер и владелец является одним и тем же лицом. Построить желаемую команду будет проще раза в два. Хотя, если целью высокооплачиваемого наемного топ-менеджера ставится изначальный показ своей работоспособности и незаменимости, можно обойтись и без принципов.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 61

НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

На одном языке Проблемы и перспективы Учетная система – в нашем примере это «Альфа-Авто» – по объективным причинам не может содержать всей нормативносправочной информации. Она представляет собой лишь структуру данных, куда можно включить, внедрить справочники. И это логично, ведь полный, комплексный функционал, какой реализован в специализированных системах, подобных Audatex, создается усилиями глобальной команды профессионалов, постоянно актуализирующих данные на уровне мирового рынка. Уже давно подобные системы стали платформами, которые не только содержат данные по нормированию работ, но также позволяют в едином пространстве аккумулировать, подключать и обновлять базы информации других участников рынка: по стоимости запасных частей, материалов и т. п. На российском рынке дилерскими центрами, независимыми станциями и страховыми компаниями широко используется именно платформа Audatex. Специалисты российского офиса компании изучили особенности ее взаимодействия с российскими учетными система62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

ми и приложили усилия к изменению нынешней ситуации, типичной для «стыковки» любой нормирующей системы с локальной учетной. Так, перевод данных первичной калькуляции с платформы Audatex в систему «АльфаАвто» – это по сути повторный ввод данных. Созданная калькуляция, вместе с административными данными (при необходимости) передается напрямую в программу «Альфа-Авто». При необходимости можно вручную проставлять данные по стоимости запасных частей и не нормированным видам работ. При переводе в учетную программу неизбежно возникает дополнительная проблема округления значений, которая вызывает неизбежное несовпадение сумм и значит, их полная проверка всего счета сотрудником страховой компании неизбежна. Это по сути – снова открытие «дела» в Audatex, дублирующий расчет и сверка по позиционно, возможно – с уточняющими звонками для контроля цены запчастей. При каждом внесении изменений идет новое уточнение и внесение данных вручную. До поры такая модель работы казалась логичной, даже единственно возможной: ведь для составления калькуляции на СТО использовали сперва «бумажные» каталоги, а затем электронные, регулярно актуализируемые.

Сотрудникам дилерских центров и сервисов, специалистам страховых компаний, которые постоянно работают с программами учета и нормирования в кузовном производстве, хорошо известно: любой перевод данных из формата в формат, передача из одной базы в другую – это осложнение в работе, снижение автоматизации процессов. Падает скорость работы, растет риск ошибок и соответственно потребность в контроле, зачастую многократном. Недавно произошел существенный прорыв в этой области: пакет программ для автобизнеса «Альфа-Авто: Автосалон+Автосервис+Автозапчасти Проф, редакция 5» и платформа Audatex достигли полного «взаимопонимания» в обмене данными. Вот как это произошло. Когда же компания Audatex стала переводить технологию в формат он-лайн, исключив установку пакета на каждой локальной машине, многократное калькулирование и перевод через excel-файл стали проблемными и архаичными. Возникла ситуация, когда партнеры осознали перемены и проявили взаимную готовность создать новый уровень комфорта для своих клиентов. Audatex заинтересована в том, чтобы обеспечить взаимодействие напрямую, сделать интеграцию «бесшовной» – да и нынешние технологии уже предоставляют для этого все возможности. «Альфа-Авто» также достигла уровня, когда интеграция стала реальностью, возникла готовность, исключив промежуточные файлы и этапы, обмениваться данными напрямую. Это и стало поворотной точкой в развитии событий. Что подтверждают и представители этих компаний, у которых мы взяли небольшое интервью. Владимир Гаврилов, 1 С-Рарус, руководитель проектов отдела «Альфа-Авто»: «Прежде приходилось перегружать результаты расчетов с помощью внешнего файла – каждый раз при каждом обновлении данных

НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Для составления калькуляции выбирается режим «Получение данных из AudaPad Web».

Владимир Гаврилов, 1С-Рарус, руководитель проектов отдела «Альфа-Авто»

Для заказ-наряда может быть создано новое дело в AudaPad Web.

Александр Казаченко, руководитель направления по развитию региональной сети ООО «Аудатекс»

по ремонту, уточнении, поправке. В новом же интерфейсе существует активная связь между калькуляциями, даже если имеется несколько их версий. Обмен двусторонний. Итоговый файл оформляется в Audatex – и с ним сразу могут работать другие пользователи. Это и дилерский центр и мультибрендовая станция, у которых есть кузовной участок, и страховая компания. Ведь создано единое информационное пространство для профессионалов. Подчеркну: именно это единое пространство и есть главное новшество. Мы сформировали платформу, универсальный интерфейс, способный объединять ряд модулей, сфер интересов участников рынка. Так, информационное пространство дилерского центра – это «Альфа-Авто» и Audatex. Страховая компания использует Audatex в связке со своей учетной системой. Но при наличии интерфейса, позволяющего обмениваться данными, существенно ускоряются процессы и сокращаются издержки по пересылке этих данных, процедуре согласования калькуляций. Потенциал развития системы мы видим во внедрении полноценной электронной подписи. Это дает действительно очень существенное ускорение процессов. Многократно

повышаются оперативность исполнения решений и уровень контроля, сокращается или вообще исчезает необходимость в курьерской службе. Но тут мы снова вынуждены сознавать комплексность проблемы и все множество задействованных сторон, интересов. Электронная подпись должна быть внедрена на уровне автобизнеса «дистрибьютор национального уровня – автомобильный дилер», именно здесь проходит основной поток информации, нуждающейся в упорядочивании. Когда система будет отстроена и на этом уровне, наиболее прогрессивные дилеры и мультибрендовые станции внедрят электронную подпись в работе с поставщиками, партнерами. Интересные перспективы мы видим и в такой области, как колористика. Мы уже теперь провели полную интеграцию с рядом мировых концернов, поставщиков ЛКМ. Появляется возможность очень точного учета расходования лакокрасочных материалов, формул цвета – и так далее». Единое поле, возникающее при налаживании универсального интерфейса дает возможность всем, кто работает в этом поле, сократить издержки и затраты времени. Такой проект не уникален для мирового опыта, но в россий-

ском бизнесе впервые реализуется и потому заслуживает особенно пристального внимания: его потенциал нераскрыт и для многих может стать источником развития. Александр Казаченко, руководитель направления по развитию региональной сети ООО «Аудатекс»: «Могу предложить и еще несколько модулей единого поля бизнеса, которые будут интегрированы в систему. Это службы аварийных комиссаров, которые пока находятся вне общего инфо-пространства. Добавлю: сейчас мы делаем пилотный проект с одной компанией – он как раз касается данных блоков. Хочу особо отметить потенциал включения в единое пространство аварийного комиссара. Это подрядчик страховой компании, непосредственный участник процесса урегулирования убытков при ДТП. С него, собственно, и начинается весь процесс. Он уже может первично заносить на платформу Audatex данные и, используя мобильные приложения для планшетов, прямо с места ДТП давать направление на ремонт и пересылать в систему административные данные, фотографии. В таком случае, при наличии единого пространства и интеграции всех в его рамках, УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013 | 63

НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Список дел с сайта Audatex доступен в «Альфа-Авто» для загрузки в заказ-наряд.

клиент прямо с места происшествия отправляется в сервис – где уже получили конкретную информацию, готовы принять клиента, его автомобиль и начать работу! Здесь возможны два варианта развития событий. Первый – страховая компания рассматривает данные от аварийного комиссара и СТО и лишь затем дает подтверждение на заявленный убыток: можно работать. Второй и более «продвинутый» вариант: аварийный комиссар имеет доступ к внутренней системе страховой компании, есть возможность сразу видеть, какие убытки по данному полису были раньше, оплачены они или нет. Тогда решение по текущему случаю будет максимально зрелым, оно сформирует непосредственно направление на ремонт». По данным Audatex в современной Европе среднее количество согласований стоимости ремонта составляет один дополнительный осмотр на пять убытков, то есть процесс, по сути, идет без накладок и повторов. Для России аналогичный показатель редко бывает ниже 4,0! Тут сказываются и низкая квалификация независимых экспертов, которые порой работают по демпинговым тарифам и потому вынуждены «брать» количеством осмотренных автомобилей. В результате время среднего ремонта стоимостью 35…40 тыс. рублей, опять же по данным российского Audatex, растягивается до 40 дней. Это плохой сценарий для всех, кто вовлечен в процесс. В будущем нас ждет куда лучший сценарий, для этого и объединены усилия сотрудников компаний 1 С Рарус и Audatex. Весь обмен данными между программами теперь проходит в рамках нового дополнительного модуля. Есть возможность создать дело прямо из среды учетной системы или непосредственно из программы AudaPadWeb, запросить данные с платформы Audatex. При этом эти изменения будут отображены в check листе, автоматически сравнить две и более калькуляций, сделанных

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (13) 2013

пользователями, с отображением изменений введенных данных второй сторонлй, эти изменения будут отображаться цветом.. Данные договорных условий между двумя сторонами проверять больше не требуется, пользователю только необходимо выбрать своего партнера из списка предустановленных и все условия договора, такие как стоимость н/ч на кузовные и малярные работы, скидки и наценки на з/ч и работы, стоимость з/ч (есть возможность загрузить свой прайс лист), стоимость ЛКМ, будут загружены автоматически. Наконец, в выигрыше и клиент: он не остается без информации и знает сроки ремонта, которые куда проще соблюдать и контролировать. Когда кузовной участок видит дело от СК с первичным осмотром ТС (автоматически формируется калькуляция), после загрузки в «Альфа-Авто», видит наличие запасных частей на складе. Если нужной запчасти нет в наличии, владельцу автомобиля сразу сообщают об этом, переносят его визит на СТО на то время, когда деталь появится – это освобождает территорию станции и сокращает время, которое тратит владелец на ее посещения. И, если прежде от первой калькуляции и до одобрения в страховой компании проходило в среднем 4 дня, то при едином интерфейсе уже сегодня привычны и подтверждены Audatex стандартные, рабочие 6 часов. То есть решение принимается в день открытия «дела».

Что можно и что нельзя «забрать в будущее» Владимир Гаврилов: «Новый интерфейс – это большая совместная работа. В ее основе лежат самые современные технологии, методики. Они не могут быть реализованы на базе старого ПО. Так что есть неизбежные перемены для тех, кто уже является пользователем 1 С и «Альфа-Авто» и желает включиться в единое пространство,

использовать модуль AudaPad Web и получить описанные выше преимущества. Требуется установить новую версию программы из линейки решений «Альфа-Авто»: Автосалон+Автосервис+Автозапчасти редакция 5, именно в этой версии реализован новый интерфейс.. Предыдущие версии программ линейки «Альфа-Авто», не поддерживают новые интеграционные возможности Audatex. Естественно, как всегда происходит в таких случаях, многие компании будут трудно принимать новое: они дорабатывали систему и настраивали под себя. У них есть отлаженные дополнительные функции, порой крайне полезные и что существенно – привычные. Мы понимаем, что иногда это нежелание двигаться к новому – субъективно, а порой – и частично объективно. И именно желая не потерять наработки каждого нашего клиента и повысить комфорт работы с новой платформой ориентировочно в марте 2013 года «Альфа-авто» и Audatex намерены совместно пригласить клиентов для общения и презентации новых возможностей. Мы уже сейчас видим, что сделано не все возможное – и за оставшееся время постараемся улучшить программу, доработать ее. Это вполне нам по силам, и это необходимо. Мы получаем подтверждения от клиентов и знаем, что в марте соберем представительную аудиторию. Но мы готовы расширить ее и приглашаем пользователей систем связаться с сотрудниками «Альфа-Авто» или Audatex, чтобы получить возможность участвовать во встрече, получить полную информацию о новом с нашей стороны и высказать свои пожелания. Стоит сказать, что единый интерфейс продолжает развиваться, мы готовы полнее оценить его возможности, рассказать о преимуществах и, в свою очередь, хотим увидеть обратную связь, понять, как работают наши клиенты, и в чем их потребности».