Upa#7 pdfs light by Autotime

№1 7 2012 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

нке: ы р о т ав ы на ы, т и д д Кре трен тивы пек перс

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА с. 6

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ с. 12 КРЕДИТОВАНИЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА с. 20

КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ В*СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ «ПРОДАВАЯ АВТОМОБИЛЬ, МЫ ДАРИМ ЭМОЦИИ И*МОБИЛЬНОСТЬ» с. 28

с. 22

ДВА ИСТОЧНИКА ЭНЕРГИИ... И ПРОБЛЕМ? с. 46 ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД с. 50

ВКЛЮЧИТЕ МОЗГ с. 54 ОСОБЕННОЕ МЕСТО с. 58 ЧЕЛОВЕК И ЧИНОВНИК (продолжение) с. 62

П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом №1 (7) , 2012 Прибыль на каждой странице www.manager-auto.org

Содержание

Главный редактор Оксана Борисовна Демченко O.Demchenko@asa-auto.org Обозреватели: Татьяна Акимова Марина Белоглядова Федор Борисов Анастасия Говорюткина Ирина Михайлова Александра Шурупова Игорь Коняшин

Эксперты журнала Рон Пайл (Ron Pyle), президент ASA USA Ronp@asashop.org Владислав Волгин, экономист/международник V.Volgin@asa-auto.org Александр Груздев, директор российского офиса маркетингового агентства GIPA agruzdev@gipa.eu Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Россия A.Nasonov@asa-auto.org Сергей Шабалин, Региональный менеджер RAYTHEON PROFESSIONAL SERVICES Фотограф Анатолий Харламов Корректор Евгения Забабурина Дизайнер Александр Ильин

28 2-5 – новости 32 6

В чем счастье клиента

12 18 20

Кредитный движитель Деньги – в банке Кредитование малого и среднего бизнеса

Качество обслуживания в сервисных компаниях

36 40 42 44

46 49 50

54 58 62 59

«Продавая автомобиль, мы дарим эмоции и мобильность» Добро пожаловать на землю, или что будет, если слепо копировать инструменты LEAN PRODUCTION?

Технологии создания «события» в компании Искусство презентации «AUTOBOSS»: 10 лет в бизнесе Вместе по пути развития

Два источника энергии... и проблем? Небесная активность Еще один шаг вперед

Включите мозг Особенное место Человек и чиновник (продолжение)

Учредитель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). www.asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17 Издатель: ИД «КУЗОВ-МЕДИА» www.kuzov-media.ru Руководитель: Виктор Игоревич Хренков V.Hrenkov@kuzov-media.ru Менеджер по распространению Курбатова Анастасия adv@kuzov-media.ru Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская д. 14 стр. 9 Электронная почта: news@kuzov-media.ru Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011 г. Перепечатка и использование материалов допускается только с письменного разрешения ИД «Кузов-Медиа». Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. Mнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Рукописи рассматриваются, но не рецензируются и не возвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению.

Отпечатано в типографии «Юнион Принт». Тираж 11 000 экз. Распространяется по всем регионам России по подписке и прямой адресной рассылкой руководителям автопредприятий. Цена по подписке через редакцию 470 руб. Для членов АСА 235 руб. В розницу и по партнерским программам – свободная. Подписной индекс по каталогу «Роспечать» – 83177 © ИД «Кузов-Медиа», 2012.

НОВОСТИ

В Bridgestone кадровые перестановки

Совет директоров Bridgestone утвердил кадровые перестановки в составе руководства корпорации. Решение было одобрено на ежегодном собрании акционеров компании. Члены совета директоров решили, что Сеси Аракава, председатель правления, генеральный директор, президент и член правления Bridgestone,

Темпы роста Bosch опередили прогнозы Объемы продаж компании Bosch за 2011 финансовый год увеличились на 8,8% в годовом значении и составили 51,4 млрд евро. Прибыль до вычета налогов – 5% вместо прогнозируемых 7-8%. Численность сотрудников выросла за год на 20 тыс. человек и превысила отметку в 303 тыс. Таковы предварительные данные по темпам развития компании. Как заявляют в Bosch, компания вполне удовлетворена результатами работы в 2011 году. Такого роста удалось добиться впервые с 2000 года. «Если бы не дополнительные расходы, мы бы уложились в заданные рамки», – заявляет председатель правления Франц Ференбах. Дополнительные расходы были вызваны ростом стоимости материалов, расширением стартовых инвестиций в новые сферы работы и т. д. Показатели Bosch выросли на всех важнейших рынках мира. В Европе рост составил 9,5% (30 млрд евро), при этом в Германии продажи компании увеличились на 10%, до 12 млрд евро. В Азиатско-Тихоокеанском регионе объемы реализации выросли на 9%, до 12 млрд евро, в США – 7%, до 9 млрд евро. В минувшем году Bosch продолжил развитие производственной базы: расширились возможности завода по производству устройств управ-

2 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

будет занимать пост председателя правления. Список обязанностей по этой должности был пересмотрен. Генеральным директором и президентом Bridgestone стал Масааки Цуя, до настоящего времени работавший старшим вице-президентом и членом правления, ответственным за диверсифицированную продукцию и за другие сферы работы корпорации. В Bridgestone решили, что Цуя будет продолжать выполнять функции члена Совета директоров. На новую должность – главный операционный директор – был избран Кадзухиса Нисигаи, курирующий направление шинного бизнеса в Японии, а также ответственный за продажи шин на замену.

ления тормозными системами в Китае, открылось предприятие по выпуску толкающих ремней для вариаторов во Вьетнаме, начал работать центр разработки программного обеспечения в Юго-Восточной Азии. Вместе с наращиванием производственных мощностей увеличивались продажи компании по всем направлениям деятельности. На рынке автомобильного оборудования продажи выросли на 8% и впервые достигли отметки в 30 млрд евро. Прирост в 20% был достигнут в сфере промышленного оборудования, а в секторе потребительских товаров и строительных технологий объемы реализации увеличились на 4,3%, до 13 млрд евро. Инвестиции Bosch в сферу НИОКР составили в прошлом году 4 млрд евро. В наступившем году компания намерена расширять деятельность в развивающихся регионах и направить туда до 30% от объема инвестиций. Планируется увеличить долю вложений в Китае и Индии, расширить присутствие в странах Восточной Европы. Компания намерена работать в новых направлениях, в т. ч. в сфере возобновляемых источников энергии. В Bosch считают, что переход на новые виды энергии является перспективной задачей мировой отрасли, эта долгосрочная цель может быть реализована только в совместной работе различных структур, политиков, бизнесменов и всего гражданского общества.

Германия своими глазами С 11 по 19 декабря сотрудники консалтинговой компании «Автокадр» и представители «КИА Мотор РУС» изучали опыт европейского автопрома. Для знакомства с немецким бизнесом было организовано выступление Юргена Гартнера – русского бизнесмена с немецкими корнями. Он отметил: на наших глазах идет автомобильная революция, которая изменит мир. Заводы перемещаются в развивающиеся страны, происходит консолидация бизнеса. Растет число мега-городов, их жители отказываются от автомобиля из-за проблем с низкой скоростью передвижения и ограничений, вводимых властями. Юрген рассказал о рынке Германии: население – 82 млн; на 1000 жителей приходится 553 автомобиля (в РФ – порядка 140). Оборот автопрома Германии составляет 315 млрд евро в год. В Германии 40 тыс. СТО, в т. ч.19 тыс. – официальные дилеры (в РФ 4000). В Европе автопроизводитель берет нагрузку по хранению запчастей, а дилер может покупать их не только у импортера, но и у других производителей автокомпонентов. В Германии 80% рынка приходится на неоригинальные запчасти. Представители автобизнеса России посещали «Автодом Фольксваген» в центральном округе Берлина – маркетинговый центр, созданный для привлечения клиентов, консультирования и продаж. Проходимость автоцентра свыше 1 млн человек в месяц. Кроме того, был изучен опыта работы дилерского центра «Мерседес». Делегацию интересовали процессы обслуживания клиентов, прямая диалоговая приемка. Осмотрели работающий сервис по обслуживанию электромобилей. Поездка в Вольфсбург, где находятся первый завод и штаб-квартира VW, произвела большое впечатление. В клиентском центре покупатели подбирают модель, через несколько месяцев здесь же получают сооответствующий индивидуальному заказу автомобиль. Готовые автомобили с производства временно выставлены в стеклянных башнях. Завод поражает системой автоматизации. Под землей автомобиль доставляется по системе в башни, оттуда автоматически транспортируется в клиентский центр, то есть клиент получает автомобиль, в котором никто до него не ездил.

НОВОСТИ

Рекордсмен в премиум-сегменте

Российское представительство марки Volvo, компания Volvo Car Russia, подвело итоги работы в 2011 году. За отчетный период компания увеличила показатель годовых продаж на 80,4%, расширила сеть дилеров, продолжила развитие сервисов и предложила клиентам новые продукты и программы. Россия по-прежнему является одним из важнейших рынков для Volvo. Динамика роста компании превышает здесь показатели, достигнутые в Китае, который является самым активно растущим рынком мира. Объемы реализации автомобилей Volvo в России выросли за год до 19 209 единиц. Лидером продаж стал премиальный внедорожник Volvo XC90, который разошелся на рынке в количестве

5 173 единицы (на 44% больше, чем в 2010 году). Наибольшего прироста удалось достичь в продажах модели Volvo XC70. Объемы реализации этого кроссовера выросли в три раза и составили 3 851 единицу. По программе продаж автомобилей с пробегом Volvo Select компания реализовала в прошлом году 516 автомобилей. Дилерская сеть Volvo в России пополнилась в 2011 году 10 новыми центрами, три из них расположены в Москве. Компания открыла автосалоны в таких городах как Мурманск, Волгоград, Воронеж, Рязань и другие. В 2012 году сеть дилеров шведской марки расширится за счет 10-ти новых центров продаж. В прошлом году Volvo Car Russia запустила программу страхования со скидкой 7% по КАСКО для автомобилей с пакетом превентивных систем безопасности. Компания продолжила также расширять кредитные возможности, которыми могут пользоваться покупатели автомобилей Volvo: речь идет о сокращении единой ставки кредита, применению специальных ставок при различных сроках кредита.

Основы бережливого производства Автомобильная сервисная ассоциация (АСА) открыла прием заявок на участие в семинаре «Основы внедрения бережливого производства (Lean Production) для СТО», который состоится 22–23 марта 2012 года. Курс семинара разработан исполнительным директором АСА Андреем Насоновым. На семинаре планируется рассмотреть вопросы внедрения технологий Leanпроизводства в сферу авторемонтного бизнеса. Слушатели получат знания, которые помогут им добиться максимального результата без инвестиций и за короткий период времени. Они узнают, каким образом бережливое производство может улучшить ежедневную работу автосервиса, какую роль выполняет руководитель в процессе внедрения этих технологий. Важной темой станет обсуждение методов, которые помогают совершенствовать производственные процессы, выявлять и оперативно устранять потери на СТО. Подать заявку на участие можно по тел/факсу +7 (495) 641-02-17 или по почте: info@asa-auto.org.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 3

НОВОСТИ

Автобизнесу нужны опытные кадры

Приглашаем инвестиции

Автослесари, механики и автоэлектрики по-прежнему являются самыми востребованными вакансиями в сфере обслуживания и ремонта автомобилей. По данным исследования портала Rabota.ru и газеты «Работа для вас», еженедельно размещается до 128 обращений на вакансию автослесарь, до 70 предложений по вакансии автомеханик и 53 – на вакансию автоэлектрик. Стоимость средней заработной платы для слесарей-ремонтников составляет 40 000 рублей, а для механиков и электриков – 50 000 рублей.

С 15 по 17 февраля 2012 в Москве проходит конференция «AutoInvest®». Это международный форум по привлечению инвестиций в производство комплектующих для автомобильной промышленности России, собирающий сотни профессионалов отрасли. По итогам проведения V конференции «AutoInvest®-2011» она была признана ведущими экспертами «Конференцией №1 в России». Её цель - установление конструктивного диалога между производителями автокомпонентов, ОЕМ и властью.

В комментариях к исследованию эксперты рынка труда отмечают, что в секторе авторемонтных услуг по-прежнему наблюдается высокий дефицит профессиональных кадров. Руководители предприятий стремятся удержать квалифицированных сотрудников, предлагая им высокие заработные платы. Те со своей стороны получают возможность выбирать из многочисленных предложений от конкурирующих между собой работодателей. Для соискателей вакансий в сфере авторемонтных услуг важнейшими критериями при выборе работы являются такие факторы, как стабильность компании и стабильные объемы работы, а также своевременная выплата заработной платы и другие гарантии. Среди тенденций, наметившихся на рынке вакансий авторемонтного сектора, эксперты рынка отмечают увеличение вакансий менеджеров и руководителей по развитию направления и бизнеса. Критерием при подборе таких сотрудников работодатель считает предыдущий опыт работы, предлагая в случае успешной работы платить высокий процент от общего оборота. Кроме того, как отмечается в комментариях к исследованию, многие сервисные станции предпочитают нанимать сотрудников без профильного образования и соответствующего опыта работы, обучая их «под себя» и формируя, таким образом, высокопрофессиональный и перспективный кадровый состав.

4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

«AutoInvest®-2012» – это более 400 участников из 18 стран и 15 регионов России. АКТУАЛЬНЫЕ ТЕМЫ 2012: отечественные производители автокомпонентов; развитие конструктивного партнерства отечественных

В марте состоится юбилейный «Российский автомобильный форум» С 20 по 22 марта нынешнего года в Москве пройдет юбилейный, пятнадцатый, «Российский автомобильный форум». Это крупнейшее в сфере автомобильного бизнеса событие объединяет представителей автомобильных компаний, автодилеров, аналитиков и экспертов отрасли. В нынешнем году в состав докладчиков конференции вошли представители руководства компаний «АвтоВАЗ», «Группа ГАЗ», Renault, Volkswagen, а также MAN

Деловой февраль 21 февраля в Москве проходит ежегодная автомобильная конференция для аналитиков и маркетологов «Рынок легковых автомобилей: итоги и прогнозы», организованная аналитическим агентством «АВТОСТАТ», интернетпорталом AutoMarketolog.ru.

производств с глобальными автопромышленными группами (на примерах успешных проектов); создание высокотехнологичных автопроизводств полного цикла в России; интеграция российских инжиниринговых центров в международные исследовательские проекты или создание национального научно-исследовательского и сертификационных центров автомобилестроения. Традиционно, делегатов «AutoInvest®-2012» ждут экскурсии на производственные площадки, дискуссии, мастер-классы, биржа деловых контактов, специализированная выставка «AutoInvest® 2012». Впервые в 2012 г. делегаты смогут на безвозмездной основе направить своего сотрудника в «Школу развития поставщиков автокомпонентов «AutoInvest®-2012» с целью получения актуальной информации по запуску и развитию бизнеса.

Nutzfahrzeuge, Delphi, Michelin и многих других. На форуме планируется обсудить последние инициативы правительства России в автомобильной промышленности, в частности внедрение нового режима промсборки, темпы локализации производства и развитие отрасли поставщиков. Отдельная сессия будет посвящена стратегиям развития компаний в 2012 году. Запланировано также выступление генерального директора компании «ё-АВТО» и президента «АвтоВАЗ», а также дискуссия, посвященная особенностям функционирования производств российских и зарубежных поставщиков, и другие деловые мероприятия.

В ходе конференции подводятся итоги конкурса на лучший прогноз развития авторынка в 2011 году. Основная сессия посвящена тенденциям и прогнозам развития основных мировых площадок; обзору российского рынка легковых автомобилей; региональным особенностям российского авторынка; рынку автокредитования; маркетинговым и рекламным стратегиям на авторынке России.

НОВОСТИ

«НезависимостьФинсервис»

Во главу «Независимость-Финсервис», направления, входящего в состав ГК «Независимость», встала с начала года Наталья Жильцова, опытный управленец и профессионал сферы страховых услуг. На новой должности Наталья осуществляет стратегическое планирование, разработку и реализацию плана развития и расширения продуктовой линейки направления «Независимость-Финсервис», реали-

Планы расширения зует комплекс разнообразных мер, направленных на повышение бизнеса компании. Новый руководитель подразделения даст импульс для выхода всей компании на новые рынки и расширения спектра предлагаемых продуктов, – уверены в ГК «Независимость». «Независимость-Финсервис» работает с 2002 года и предоставляет своим клиентам услуги кредитования, страхования, лизинговые продукты и экспертную оценку. Компания работает также с корпоративными клиентами, предлагая им услугу управления автопарками. По словам Натальи Жильцовой, стратегическим преимуществом «НезависимостьФинсервис» является большой выбор компаний-партнеров и возможность представить клиентам различные кредитные продукты на покупку автомобилей. Десятилетний опыт работы «Независимость-Финсервис», а также сотрудничество с проверенными партнерами, по мнению Натальи, позволят компании продемонстрировать уверенный рост в нынешнем году.

Компания ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия» (ООО «ТММР») объявляет о планах по расширению производства и созданию цехов штамповки кузовных деталей и производства пластиковых деталей на заводе в СанктПетербурге. Новые производственные процессы дополнят существующие, которые на настоящий момент включают сварку, окраску и сборку. Решение было принято с целью дальнейшего развития уровня локализации производства Тойота в России и с учетом ожидаемого устойчивого роста российского рынка. Запуск новых производственных процессов запланирован на 2014 год, инвестиции в проект расширения завода составят около 2,7 миллиарда рублей. «Мы рады, что Camry, производимая на заводе в Санкт-Петербурге, высоко ценится российскими покупателями. Мы надеемся, что новые производственные процессы будут способствовать развитию промышленности региона и станут значительным шагом в развитии производства Тойота в России», – прокомментировал решение Мацунага Ёсинори, генеральный директор ООО «ТММР».

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 5

АНАЛИТИКА

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

В чем счастье клиента Трудно не согласиться с тем, что несовпадение ожиданий создает осложнения и порой разрушает самые прочные связи, даже сильно и внятно мотивированные, деловые. Клиент и автодилер, клиент и СТО – как исключить в этих парах досадные «несовпадения»? На что сейчас следует в первую очередь обратить внимание, планируя развитие бизнеса? Мы обратились с таким вопросом к эксперту журнала Александру Груздеву.

Мы выбираем, нас выбирают…

Материал подготовлен совместно с экспертом журнала Александром Груздевым, генеральным директором компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии по предоставленным данным вы можете адресовать Александру Груздеву: agruzdev@gipa.eu 6 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Размышления о превратностях выбора стоит начать с показа самого, пожалуй, благополучного примера. На графике 1 всякий профессионал обнаружит отрадную, в общем-то, картину. Клиент остался вполне доволен своим последним в минувшем году посещением автоцентра. Его оценка весьма высока, и, что вдвойне приятно, она ровная, без провалов во всех важных аспектах. Клиент весьма впечатлен высоким качеством работ, он в целом позитивно настроен, он доверяет профессионализму персонала и не огорчен скоростью исполнения работ. Даже цена не вызвала раздражения. Во всех

без исключения ответах дилер чуть опережает независимую станцию, что тоже предсказуемо. Не зря проведены с душою новогодние корпоративы, не зря вскрыто шампанское, все в бизнесе просто замечательно, можно поставить жирную точку и завершить обсуждение темы… Мы поставили троеточие и все же позволили себе чуть подробнее присмотреться к тому, что спрятано за красивыми ровными столбцами «образцового» графика. Можно считать наш подход медицинским: ведь, как известно, не бывает здоровых людей, имеются лишь недообследованные. График 2 дает нам карту клиентских настроений и предпочтений, отображая различные факторы в зависимости от их важности для клиента и учи-

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА

График 1. Удовлетворенность последним посещением профессионала Уровень удовлетворенности по 10 балльной шкале 84% 79%

81%

76%

75%

Скорость работ

Качество работ

Профессионализм персонала

Официальный дилер

80% 74%

77%

71%

Общая стоимость

Общая удовлетворенность

Независимый сервис

График 2. Важность и удовлетворенность критериями Top-3 факторов оценки по 10-балльной шкале Российские авто и иномарки 50%

60%

70%

80% 70%

Иномарки Российские

Среднее 58%

Много мест для покупки запчастей Стоимость запчастей

Стоимость ремонта

Общая удовлетворенность

Много мест для покупки запчастей Много сервисов 60%

Оценка

7,9

Вполне удовлетворены – 10

17%

15%

25%

50%

Важность критерия

8,6 28%

20%

Стоимость запчастей

Среднее 66%

Удовлетворенность

Много сервисов

21% 5-7 38% 29% 40%

Не удовлетворены – 1-4

Российские Иномарки

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

тывая степень удовлетворенности каждым. Справа от графика имеется шкала, показывающая настроение. Владельцы иномарок, это сразу заметно, куда благодушнее обладателей отечественных автомобилей. Среди последних есть категория тех, кто категорически недоволен чем-либо, выставивших оценки 1–4, критически низкие. Пусть группа невелика, но она вдвое больше аналогичной для иномарок. К тому же число «троечников» очень велико, тех, кто не готов сказать о своих отношениях с автомобилем теплые слова и скорее терпит, чем выказывает удовлетворенность. Таких аж 38%! Зато полностью счастливых, оценивающих удовлетворенность на 10 из 10, среди обладателей отечественных автомобилей всего 17%. Наименее важным для себя критерием в определении удовлетворенности владельцы отечественных автомобилей считают стоимость ремонта, при этом ею же менее всего довольны. В отношении цены запчастей удовлетворенность столь же мала, хотя этому критерию уделяют гораздо большее значение. Куда более поводов для размышления дает карта предпочтений клиентов, построенная отдельно для дилерских и независимых автоцентров. У первых все параметры сгруппированы очень кучно, к тому же нет резких выбросов в «минус» по причине клиентского недовольства, хотя наблюдается заметная взыскательность со стороны посетителя: фактически ни один критерий не оценен как малозначительный. Скажем так, ожидания от достаточно дорогого сервиУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 7

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 3. Важность и удовлетворенность критериями

График 4. Интерес к информации о послепродажном обслуживании при покупке автомобиля

Top-3 факторов оценки по 10-балльной шкале 2010 50%

Официальный дилер и независимый сервис 60%

70%

80% 70%

Официальный дилер Независимый сервис

Много сервисов

Оценка 60%

8,5

Вполне удовлетворены – 10 34%

Нет, не интересовался

7,8 21%

53%

9 Стоимость ремонта

20% Стоимость запчастей

Среднее 70%

Удовлетворенность

Много сервисов

Среднее 60% Много мест для покупки запчастей

Стоимость ремонта Много мест для покупки запчастей Стоимость запчастей

Общая удовлетворенность

Важность критерия

50%

20%

21%

34%

5-7 33% 40%

Не удовлетворены – 1-4

25% 3% Оф. дилер

13%

Да, получил полную детальную информацию

Независ. сервис

са велики, и они, если верить графику 3, оправдываются. Для независимого канала наиболее критичным, на наш взгляд, является фактор цены на запасные части: она вызывает нарекания и вместе с тем оценивается клиентами как важная, существенная. В целом же весьма показательно то, что клиент неплохо представляет себе те ожидания и реалии, которые составляют структуру его взаимоотношений с избранным каналом обслуживания,

и это мы чуть позже разберем подробно. Однако до совершения покупки, будучи еще потенциальным автовладельцем, он зачастую не уделяет должного внимания выбору сервисной составляющей такого дорогого приобретения, как автомобиль. То есть заведомо создает себе же поводы для недовольства определенными факторами, не выверенными заранее и потому ставшими неожиданностью. Так, цена на запчасти или ремонт, развитость сети обслуживания и доступность запчастей по выбранной марке и модели могут 8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Да, получил общую информацию

22%

стать сюрпризом – увы, иногда неприятным. И доказательство этому отчетливо представлено на графике 4. 54% клиентов при покупке автомобиля не интересовались информацией о послепродажном обслуживании, еще 34% ограничились получением самых общих сведений. Этот фактор пока что не приобрел должного значения при выборе автомобиля, клиент, очевидно, отдает предпочтение каким-то иным критериям.

Портрет и шарж Мнение о многих явлениях и событиях, товарах и услугах люди формируют, не собрав достоверную информацию и ни разу не испробовав лично то, о чем готовы судить. «Не был, но осуждаю» и «не пробовал, но одобряю» говорят убежденно. А еще чаще первую часть фразы опускают, умалчивают. И так постепенно стереотип создается, иногда он – ложный – становится до крайности стойким и мешает развитию куда более трезвого непредвзятого взгляда. Внушив себе заведомо что-либо, клиент заранее готовится к тем или иным оценкам, манере общения и так далее. Мы приводим три графика, иллюстрирующие представления о различных каналах обслуживания со стороны их клиентов и тех, кто не пользовался подобным видом сервиса, но имеет о нем мнение. На графике 5 отражены представления относительно возможностей официального дилера. Имидж независимого сервиса представлен на графике 6. И наконец, частный гараж во всей красе – это график 7.

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА

График 5. Имидж канала «Официальный дилер»

График 6. Имидж канала «Независимый сервис»

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

График 7. Имидж канала «Частный гараж»

Индекс: 100 = среднее значение

Дешевле иных каналов

200 Качество ремонта

200 Доверие в ремонте

150

Близость к дому

Качество ремонта

100

Близость к дому

200 Доверие в ремонте

150

Хорошее консультирование Быстрота ремонта

Клиенты

НЕ клиенты

Стоит сразу отметить то общее, что объединяет все указанные графики. Мнение посетителей куда мягче и «добрее» к известному им, привычному каналу обслуживания, чем оценка посторонних, данная за глаза и с чужих слов. Может быть, причина тому в работе «сарафанного радио», разносящего особенно успешно дурные вести. А может, это еще и портрет подспудных страхов и сомнений, тех самых, с которыми и следует бороться профессионалам, привлекая новых клиентов. Ведь оказаться лучше ожиданий – это в целом хорошо, при такой ситуации есть все основания для установления долгосрочных отношений доверия. Рассмотрим по порядку мнения личные и накопленные с чужих слов. Итак, официальный дилер. Постоянные посетители выражают ему весьма значительное доверие. Стоит оговориться: зеленая черта проведена на уровне, примерно соответствующем среднему значению именно в доверии, так что вся зона вне этой черты – это, если угодно, высокое доверие и даже настоящее уважение. Лишь по двум критериям клиенты не оказали того и другого дилеру: центры расположены достаточно далеко от дома и цена сервиса или ремонта едва ли кому-то представляется низкой, тем более она не оценивается как «ниже иных каналов обслуживания». Последнее соображение обсуждать не будем, а вот число точек обслуживания – это параметр, отражающий степень развития сервисной сети в целом, и тут, надо полагать, позитивная динамика будет развиваться от года к году.

Доверие в ремонте

150 100 50

Близость к дому

Гибкий график работы

Ремонт без ожидания/очереди

Качество ремонта

Гибкий график работы

Ремонт без ожидания/очереди

Хорошее консультирование Быстрота ремонта

Клиенты

НЕ клиенты

Гибкий график работы

Ремонт без ожидания/очереди

Хорошее консультирование Быстрота ремонта

Клиенты

НЕ клиенты

С чем приходится бороться дилеру, привлекая новых клиентов? С предрассудками, каких – если верить графику – увы, очень и очень много. «Неклиенты» допускают, что качество работ и консультирования у дилера хорошее. Однако напрочь отказывают этому каналу в способности быстро исполнять работы,

Клиент остался вполне доволен своим последним в минувшем году посещением автоцентра предлагать клиенту гибкий график оказания услуг. Кроме того, по мнению «неклиентов», у дилера надо стоять в очереди и просто долго ждать. В отношении независимого автоцентра мнение клиентов особенно примечательно: они в целом довольны. Причем практически по всем параметрам это ровная

Для независимого канала наиболее критичным, на наш взгляд, является фактор цены на запасные части: она вызывает нарекания и вместе с тем оценивается клиентами как важная, существенная и уверенная оценка выше среднего, без резких колебаний. Единственное нарекание, а вернее того, констатация факта – канал не является самым дешевым из возможных. Весьма интересно и то, что «неклиенты» в отношении независимого автоцентра питают мало иллюзий. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 9

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА

Они при опросе высказывают столь же ровные оценки, пусть и ожидая меньшего, определяя свою потенциальную удовлетворенность на весьма среднем уровне. Картина ожиданий в канале обслуживания «частный гараж» в точности подобна стрелке компаса, уверенно показывающей нам «полюс дешевизны» (график 7). Именно цена – тот ключевой фактор, который формирует привлекательность указанного типа услуг для «неклиентов». Попробовав однажды наведаться к «дяде Васе», автовладельцы не испытывают ни малейшего разочарования, у них нет иллюзий. В то же время поводов к разочарованию, увы, тоже мало. Деньги и предпочтения утекают к частнику из-за дешевизны его услуг. И, желая сэкономить, клиент еще до обращения готов к снижению планки качества работ и весьма сомнительным гарантиям, он не вполне доверяет советам указанного специалиста. Но есть то, чем он не готов поступиться: не поедет к дешевому мастеру далеко, не истратит времени в ущерб своим интересам и не согласится на длительный ремонт или затянувшееся ожидание. При этом после визита клиент обычно высказывает удовлетворенность услугой, которой могут позавидовать в иных каналах, и это означает, что приверженность гаражу велика, бороться с ней достаточно сложно. Это, если угодно, традиция. Вероятно, ее переломить можно, лишь предоставив недорогой сервис «шаговой доступности» с гибким графиком работы, обладающий иным уровнем качества. Увы, пока 10 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

в России сети быстрого ремонта не приобрели распространения. И «дядя Вася» остается их успешным заменителем.

профессионалов и разобраться в причинах недовольства. Вернуть уходящего клиента – важно.

Истина – в запчастях?

Если провести анализ удовлетворенности клиентов в зависимости от размера города, то окажется, что самые несчастливые клиенты живут в городах со средней численностью населения от 100 до 500 тыс. Среднее значение удовлетворенности в мегаполисах близко к 8,0, в малых городах оно составляет 8,1, в средних – падает ниже 7,0. В мегаполисах уже сформирована культура сервиса, и задается она, хотим мы того или нет, присутствием и активностью дилеров. Именно они формируют премиальный сегмент, создают представление о современных условиях обслуживания и комфорта. В малых городах прекрасно работает модель семейного сервиса, когда все знают всех – клиенты и мастера живут рядом и общаются повседневно. То есть репутация не может быть подвергнута сперва очернению, а затем ловкой «химчистке». Работать на совесть – это единственный рецепт выживания и развития. Среднеразмерные города «зависли» между двух стандартов, здесь нет пафоса мегаполиса и нет приватности поселка.

Суммируя особенности данных, можно выделить ряд важнейших направлений, требующих внимания и/или дающих основу для развития сотрудничества с клиентом. Это, прежде всего, предложение запасных частей. Большое количество мест покупки – это, по сути, удобство доступа к запчастям. С точки зрения авторынка оно может быть «переведено» на коммерческий язык как потребность в удобной логистике и достаточном наличии ассортимента на складе. Клиент очень хочет слышать уже при первом звонке: нужные ему запчасти есть в наличии, их цена приемлема. При этом стоимость работ и срок их выполнения могут быть вторичны, они куда меньшее влияние окажут на принятие решения о визите и выборе точки обслуживания. По десятибалльной шкале владелец иномарки существенно «счастливее» обладателя отечественного автомобиля: 8,4 против 7,9. Среди клиентов независимого сервиса довольно много тех, кто не в восторге от обслуживания. Они оценивают свою удовлетворенность как среднюю, а значит, их привязанность к станции – под вопросом. Ожидания этих клиентов не сполна совпадают с реалиями. И значит, пора привлекать

Выбор автомобиля на данный момент в сознании потребителя «оторван» от выбора точки его обслуживания. Это, с одной стороны, определяет несформированность рынка, с другой – дает некоторые возможности по приобретению и перераспределению клиентов.

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА

Виктор Пономаренко, тренер-консультант ООО «Центр ЭТО», психолог При всей значимости для клиента таких факторов, как цена обслуживания и запчастей, удобство расположения автосервиса и т. д., важнейшим его запросом является компетентность специалиста, который будет непосредственно осуществлять необходимую услугу. «Кто конкретно будет заниматься решением моей проблемы?» – спрашивает клиент. – «Насколько этот человек профессионален и добросовестен?» Очевидно, что в отношении этого запроса преимущество на стороне гаражного кудесника «дяди Васи», ведь его положительные рекомендации под-

тверждены всемогущим «сарафанным радио». К тому же с «дядей Васей» всегда можно вступить в содержательный диалог, высказать ему в лицо все свои сомнения, пожелания и, в итоге, человеческую благодарность. В дилерском автосервисе между клиентом и мастером техобслуживания, как правило, стоит посредник – приемщик. Да, он помогает клиенту, не всегда искушенному в тонкостях автомобилизма, перевести невнятные опасения и обеспокоенности на строгий технологический язык. Создает атмосферу внимания и понимания. И это хорошо. Однако именно в посыле «а теперь Вы можете спокойно заниматься своими делами, доверив Ваш автомобиль нам» кроется для клиента некая угроза. А кому это «нам»? В голову сразу приходит издевательскиравнодушная фраза из репертуара Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть?» К пуговицам-то нет, но костюм безнадежно испорчен. Да, у дилера прочная позитивная репутация, и приемщик произвел прекрасное впечатление, но что будет с машиной при таком объеме проводимых здесь разнообразных работ, наплыве посетителей, при неизбежной

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

текучке кадров, ведь ни один из этих факторов риска клиент не может контролировать. Значит, ему остается только доверять. А доверие нынче – в большом дефиците! Поэтому, на мой взгляд, выиграет тот дилер, который предоставит возможность своим клиентам знакомиться с мастерами лично, читать отзывы других людей о работе именно этих специалистов, выбирать тех, к кому клиент оказался более расположен (по его субъективным причинам). Медики, кстати, пошли на этот шаг, и теперь пациенту законодательно дано право выбирать себе лечащего врача. Авторитет клиники, вследствие этого, умножился на индивидуальный авторитет профессионала. Плюс, у пациента окрепла убежденность, что он сам руководит процессом своего оздоровления, а не является пешкой неизвестно в чьих руках. Почему бы не перенять у медицины этот многообещающий опыт? Следует помнить, что причиной всех конфликтов на свете (и, разумеется, в сфере сервиса) является некомпетентность. Значит, главная задача продавца услуги – убедить клиентов в компетентности своих специалистов. Убедить наглядно и доказательно.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 11

В ФОКУСЕ

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ ТАТЬЯНА АКИМОВА

Кредитный движитель Сфера кредитования продаж автомобилей напрямую зависит от многих экономических факторов. Потребительский спрос, уверенность покупателей в финансовой стабильности определяют востребованность кредитов при покупке дорогостоящих товаров, а наличие заемных средств у банков определяет как предложение, так и доступность таких возможностей. Развитие мирового авторынка в очередной раз

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

подтвердило взаимосвязь стабильности банковского сектора и роста продаж автомобилей. Долговой кризис в Еврозоне прямым образом отразился в том числе и на сокращении емкости авторынка Старого Света, а реализация государственных программ стимулирования потребительского спроса в сфере автокредитования в России стала одним из факторов роста автомобильных продаж в нашей стране.

Европа на спаде, Россия на подъеме В прошлом году динамика роста мирового авторынка уменьшилась наполовину. В 2010 году глобальный рынок вырос на 11,7%, а в прошлом году лишь на 5,3%. В численном выражении продажи машин составили 74,7 млн. единиц, что на 3,7 млн. больше по сравнению с 2010 годом. Замедление объясняется, в первую очередь, спадом продаж на рынке Китая, который по-прежнему является самым большим авторынком в мире и, по последним данным, занимает долю в 23,2% от общего объема мировых продаж. В 2011 году прирост в Поднебесной составил 5,9% (продано 17,3 млн. автомобилей), что существенно ниже показателя 2010 года, когда емкость рынка выросла на 28,7%. Емкость второго по значимости мирового рынка, США, увеличилась в 2011 году на 0,6% (17% глобального рынка), прирост продаж составил 10,3% (реализованно 12,7 млн единиц авто) в годовом значении. Но Штаты далеки от своих прежних показателей: в 2007 году, когда североамериканский рынок был лидером мирового автопрома, годовые продажи достигали здесь 16,1 млн. единиц.

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ

В Европе, по данным Ассоциации европейских автопроизводителей, продажи сократились в 2011 году на 1,7%. Четвертый год подряд развитие авторынка ЕС идет на спад. Причем показатель минувшего года еще не самый плохой, в 2010 году объемы реализации сократились на 5,6%. И если внимательно рассмотреть данные, которые приводят европейские аналитики, становится понятно, что они отражают текущую экономическую ситуацию на территории Евросоюза. Существенное сокращение емкости авторынка наблюдается в странах ЕС, в большей степени пострадавших от долгового кризиса. Так, в Италии продажи автомобилей сократились на 10,9%, в Великобритании – на 4,4%, а во Франции – на 2,1%. В плюсовой зоне остались Германия, где рост составил 8,8%, Нидерланды (+15,2%), Бельгия (+4,5%). В общемировом рейтинге авторынков Россия поднялась в 2011 году на три позиции, заняла седьмое место и продемонстрировала лучшую динамику прироста продаж среди 10 крупнейших рынков мира. В минувшем году в нашей стране было реализовано 2 653 408 легковых авто и автомобилей сегмента LCV. За год прирост продаж составил, по данным компании «Автостат», 39%. Легковых машин было реализовано 2,5 млн. единиц – подсчитали эксперты PricewaterhouseCoopers. По их данным, в количественном значении емкость рынка «легковушек» выросла на 40%, а в денежном – на 70%. Продажи в России двигала вперед не только программа утилизации, но и меры, предпринятые государством в сфере потребительских кредитов, а именно программа льготного кредитования.

Европа в долгах Вернемся к Европе, где на фоне политических и экономических событий в 2011 году разразился долговой кризис. Сейчас о нем говорят как о второй волне кризиса 2008–2009 гг. Пережить первую волну многим странам ЕС удалось за счет накачивания банковской системы дополнительными средствами. Таким образом, на участников Евросоюза легла долговая повинность, которая стремительно росла, так как заимствования продолжались. Насколько патовой стала ситуация, можно судить на примере Греции, где из-за непомерного госдолга, а также решения государства экономить на всех статьях бюджета начались общественные волнения. И в настоящее время, не смотря на то что страны ЕС одобрили мероприятия, направленные на сдерживание долга Греции (в частности решено было списать до 50% этого долга), эксперты считают, что в нынешнем году страну ждет дефолт. Долговой кризис Европы имеет разнообразную подоплеку, в том числе и политическую. Он подвел к черте банкротства целые страны и не мог не затронуть банковскую сферу. Теперь банкам ЕС придется постараться, чтобы рефинансировать долги, которые к началу 2012 года достигли 1 трлн. евро. Помимо

этого, долговой кризис «тянет» евро на дно, на финансовых торгах показатели единой европейской валюты идут по нисходящей, от чего сильно страдает банковский сектор. Спрос в сфере потребительских кредитов в Европе, как и в любой стране, зависит от покупательской способности потребителей, то есть от их намерения и возможности оплачивать отложенными платежами товары, приобретаемые за заемные средства. В том числе и такую дорогостоящую покупку, как автомобиль. На начало 2012 года, по данным статистики, потребительская активность европейцев попросту стагнирует, средний класс Европы продолжает сокращать расходы и все туже затягивает пояса. Так, во Франции, которая продолжает ощущать на себе сильнейшее воздействие долгового кризиса, 66% представителей среднего класса в возрасте до 50 лет существенно урезали в 2011 году свои затраты. Такой же стратегии придерживались в прошлом году и 30% жителей Италии и Германии, а также 61% испанцев и 69% португальцев. Почти 47% представителей среднего класса, проживающих в государствах Западной Европы, отмечают, что финансовый климат стран стал хуже. Такая тревожность потребителей иллюстрируется цифрами статистики, согласно которой, за последние 5 месяцев 2011 года покупательская активность жителей стран ЕС почти не увеличилась. А в первом полугодии авторынок Европы развивался в плюсовой зоне, хотя уже тогда многие эксперты предсказывали неутешительный общегодовой показатель продаж. Напомним, что за первые шесть месяцев 2011 года рынок легковых и легких коммерческих автомобилей Европы еще демонстрировал рост, что прямым образом увеличивало число автокредитов. Спрос на автомобили уже в начале года начал сокращаться, но пока позволял кредитным организациям наращивать свои показатели. Примечательно, что важнейшую роль в этом сыграли частные лица, которые прибегали преимущественно к кредитам классического типа. Банки охотнее давали кредиты физлицам и более осторожно относились к компаниям, которые заключали лизинговые сделки по покупке авто. К тому же нестабильность покупателей, которые уже начали экономить, заставляла сектор банковского кредитования выступать с активных позиций и привлекать покупателей автомобилей выгодными программами. Уже в конце года стало ясно, что снижение спроса на авторынке Западной Европы, отсутствие активности со стороны покупателей, а также экономические и политические проблемы ЕС не только негативно повлияют на показатели авторынка, но и лишат его оптимистичного прогноза на 2012 год.

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Подпитка льготным кредитованием Российский рынок автокредитов, да и авторынок в целом пошел в прошлом году по иному пути. В 2011 году рост продаж автомобилей стал возможен благодаря льготной программе автокредитования. Напомним, что на льготных условиях покупатель мог взять кредит на приобретение автомобиля российского производства стоимостью до 600 000 рублей. Первоначальный взнос составлял при этом 15% от ценника авто, а две трети от ставки рефинансирования компенсировало государство. Программа была запущена в 2009 году, и по мере улучшения ее условий (ценовая категория автомобилей, доступных по программе, расширилась с 350 000 до 600 000 рублей, ассортимент таких машин пополнился продукцией зарубежных брендов, увеличилось число банков, участвующих в программе) росли и продажи по льготным автокредитам. По данным Минпромторга, за 2009 год банки выдали 71 600 льготных автокредитов, а в 2010 году — 165 700 кредитов. В прошлом году количество автокредитов с субсидируемой ставкой составило 263 000, что на 63 000 больше прогнозированного числа. При этом только в 2011 году банки, участвующие в программе льготного кредитования, приняли 582 462 заявок от потребителей. Программа льготного кредитования, наряду с программой утилизации старых автомобилей стала одним из важнейших факторов роста российского авторынка в 2011 году. По статистике PricewaterhouseCoopers, каждый десятый автомобиль был продан

в прошлом году с помощью льготного автокредита. Доля всех кредитных продаж в общем объеме авторынка выросла до 44%, что на 8% больше, чем в 2010 году, и на 20% больше, чем в 2009 году. Таким образом, продажи машин по кредиту почти достигли показателей докризисного 2008 года, когда рынок кредитных авто составлял 46% от продаж автомобилей в России. Логичным образом выросла доля продаж кредитных автомобилей у дилерских компаний. Так, по словам Дмитрия Покровского, генерального директора автоцентра «ОВОД-Nissan», «в 2011 году спрос на кредитные продукты показал значительный рост. Клиенты охотно оформляли кредиты, Даллее на стр. 15 >> УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 13

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Наша задача – поддержать клиентов

Александр Колошенко, Президент ЗАО «Тойота Банк»: 2011 год был весьма успешным для «Тойота Банк». На фоне общего роста авторынка России нам удалось обогнать и развитие в целом, и динамику продаж нашего дистрибьютора. Доля кредитных сделок банка в продажах новых машин выросла на 25% против среднего уровня 2010 года. Для банка, который работает на российском рынке уже несколько лет, показатели деятельности в 2011 году можно признать достойными. Количество клиентов за прошедший год увеличилось вдвое, портфель розничных кредитов вырос в 2 раза, корпоративный портфель достиг рекордного (в т. ч. для кэптивного банка) значения почти в 6 млрд. рублей. Общий кредитный портфель превысил отметку в 22 млрд. рублей. По итогам 2011 года «Тойота Банк» продемонстрировал показатель прибыльности в 280 млн рублей (МСФО), это хороший итог на фоне динамично растущего портфеля и создаваемых новых резервов под возможные потери. И главное: почти 30 тысяч клиентов смогли воспользоваться услугами банка и приобрести автомобиль. Еще 9 дилерских групп начали использовать кредитные продукты «Тойота Банк» для финансирования своих инвестиционных проектов и склада автомобилей. Мы всегда старались прислушиваться к мнению партнеров (автодилеров, страховых компаний, брокеров), учитывать пожелания клиентов. Мы смогли привлечь в банк талантливых сотрудников, внести в работу организации изменения, которые позволили нашим специалистам раскрыть свои сильные стороны. Итогом реализованных изменений стало полное обновление продуктовой линейки, значительное изменение операционной платформы,

14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

переформирование департамента обслуживания клиентов. Главный залог успеха – это наша команда. Всегда важно задавать себе вопрос не «Что мы будем делать?», а «Кто это будет делать?» И хотя конец 2011 года принес некоторый спад продаж (в среднем по рынку), в целом год был очень успешным: продажи росли, многие компании смогли превзойти свои самые смелые планы. Сказывались и улучшение настроений потребителей, и хорошая динамика, связанная, вероятно, с отложенным спросом на товары длительного пользования в 2010 году. Изменения произошли и в финансовой культуре населения: все больше покупателей понимает преимущества управления бюджетом и может оценить реальные расходы на кредит. Несколько лет назад многие полагали, что годовая ставка, например, по автокредиту и есть их расходы на кредит, а сейчас они знают, что расходы на кредит значительно ниже годовой инфляции (идет речь о кредите с аннуитетными платежами). «Тойота Банк» продолжает упрощать требования к пакету документов для оформления кредитов, снижает требования к заемщикам. Это уже позволило ощутимо уменьшить уровень отказов по кредитам. В 2011 году «Тойота Банк» предложил клиентам несколько специальных продуктов с пониженными ставками и/или упрощенным оформлением. Это часть политики Toyota Motor по поддержке экономичных транспортных средств. В 2012 году банк будет акцентировать внимание на двух направлениях: автокредиты для вторичного рынка и программы кредитования с остаточным платежом. Если кредитование автомобилей на вторичном рынке – уже распространенное явление, то о программах с остаточным платежом необходимо сказать отдельно. В большинстве своем наши сограждане определяют стоимость автомобиля по ценнику на ветровом стекле, в то время как потребители в других странах при покупке авто больше внимания уделяют разнице между ценой нового автомобиля и его ценой, например, через 3 года эксплуатации. Если потребитель регулярно (раз в 2–3 года) меняет машину, то цена нового автомобиля

его интересует не так сильно, как сумма доплаты за новый. Более того, нет необходимости оплачивать весь автомобиль, особенно если клиент скоро вернет его дилеру и получит новую машину. Именно здесь вступают в работу кэптивные банки: благодаря специальным программам с автопроизводителями у них есть возможность предложить очень маленький ежемесячный платеж. Получается, что клиент платит только проценты за кредит. Например, платеж по программе для Toyota Camry может составлять 3500 рублей, а для Lexus RX – ниже 10 000 рублей. В 2012 году мы хотим предложить нашим клиентам обновленные программы с остаточным платежом – с еще более низкими ежемесячными платежами и еще большей выгодой от эксплуатации автомобилей множества моделей Toyota и Lexus. Главной задачей «Тойота Банк» на 2012 год станет модернизация операционной платформы и повышение эффективности работы. Большинство новых и существующих игроков ставят себе очень агрессивные задачи по захвату рынка, многие из них не инвестируют в создание надежной платформы для поддержки бизнеса. Последние 2 года для «Тойота Банк» были весьма успешными. Компания уверена, что и в будущем сможет поддерживать наших партнеров и клиентов. От планируемого повышения эффективности и дальнейшего наращивания кредитного портфеля мы ожидаем значительного роста доходности наших операций в России. Отдельно хотелось бы упомянуть будущие программы по популяризации автокредитования в дилерской сети Toyota и Lexus. Если сравнивать показатели «Тойота Банк» (в т. ч. уровень продаж в кредит) с локальным рынком, то у банка есть очень большой потенциал и нераскрытые возможности. В первые месяцы ушедшего года на рынке в целом продолжалось постепенное снижение ставок по кредитам. Некоторые банки пытались захватить новый сегмент рынка через значительное снижение ставок, пусть и на короткий промежуток времени. Реально от этих программ выиграли оформившие кредиты по сниженным ставкам клиенты, но в целом на рынке особых изменений не произошло.

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ

так как действовали очень выгодные программы, были снижены ставки и смягчены требования к заемщикам. Определяющим фактором роста объемов рынка стал пересмотр банками кредитной политики. Ставки начали свое снижение еще в 2009 году и сегодня фактически вернулись на докризисный уровень. Если в период кризиса минимальный первоначальный взнос по автокредитам был на уровне 40%, то сейчас он вновь опустился до 10%». (Полный комментарий читайте на странице.) Программа обеспечила банкам рост показателей в сфере автомобильных кредитов. Наибольшее число льготных автокредитов выдал «Сбербанк» – 73 000 кредитов, у «Русфинансбанка» этот показатель составил 52 400 кредитов, у «ВТБ24» – 36 200 кредитов, у «Росбанка» – 19 900 кредитов (по данным Минпромторга). Но не только три года реализации программы льготного автокредитования изменили рынок. На авторынок в целом и на показатели продаж кредитных авто в частности повлияет в наступившем году и закрытие этой программы. Аналитики PricewaterhouseCoopers в числе негативных факторов, которые будут определять развитие рынка в краткосрочный период, назы-

Оксана Литвиненко, руководитель отдела кредитования и страхования «БалтАВТО Трейд-М» Сейчас дилеры BMW, в том числе и «БалтАвто Трейд-М», работают при кредитовании клиента главным образом с «БМВ банком». Это кэптивный банк, с его приходом до 99% клиентов, высказавших намерение воспользоваться кредитом, выбирают именно этот банк. Прежде мы работали с рядом партнеров, 5–6 банков были постоянно представлены в салоне с различными программами, услугами. «БМВ банк» вышел на рынок России еще до кризиса, весной 2008 года был запущен пилотный проект, и до конца

вают и отсутствие субсидируемых автокредитов, которые были доступны покупателям в течение последних трех лет. Вполне предсказуемо вырастет ставка по кредитам на те модели, которые ранее предлагались по субсидированным займам. Это были автомобили так называемого бюджетного сегмента. Рост ставок по кредитам на эти авто, возможно, понизит их популярность и негативно повлияет на показатели продаж кредитных машин. Если такое произойдет, то спрос на этом сегменте рынка может переориентироваться в сторону автомобилей иностранных брендов. Сам же рынок автокредитов будет развиваться, но замедлит свои темпы. – Такого мнения придерживаются эксперты отрасли. Заемные деньги банков будут дорожать, что также повлияет на рост ставок по автокредитам. А деньги банковских организаций дорожают не в последнюю очередь из-за нестабильности финансовых рынков Европы.

Кэптивные банки в авангарде Другой особенностью развития сегмента автокредитования в 2012 году станет активизация кэптивных банков, то есть банков, принадлежащих автомобильным компани-

года проект был развернут на всей территории страны. Изначально для нас, сотрудников отдела кредитования, работа с кэптивным банком стала определенным вызовом: выше требования, больше объем работы и ответственность. В силу специфики указанного формата банка именно сотрудники дилерского отдела кредитования берут на себя все функции по работе с клиентом. Это первичное консультирование, подбор программы, сбор необходимых документов и их обработка, внесение в систему заявки на кредит и отправка на рассмотрение в банк, урегулирование текущих вопросов. После принятия решения по кредиту опять же отдел кредитования дилера готовит документы по сделке, имея доверенность, подписывает сделку. В дальнейшем все изменения тоже проходят через дилера: например, досрочное погашение. Для клиента это достаточно удобно, по сути в рамках одного шоу-рума решаются все вопросы приобретения автомобиля. Если вспомнить кризис… BMW – марка премиум-сегмента, у нас не было такого, чтобы опустел салон и отток клиентов приобрел угрожающий характер. В плане отношения к кредиту со стороны клиента 2009 год можно

ТАТЬЯНА АКИМОВА

ям. В настоящее время в России работают «БМВ Банк», «Автовазбанк», «Тойота Банк», «Банк оф Токио-Мицубиси ЮФДжей (Евразия)» и «Фольксваген Банк Рус». В сентябре 2012 года дочерний банк в России откроет и банк Renault Credit International (RCI-банк), который пока еще реализует финансовые программы на российском рынке через своего партнера «ЮниКредит Банк». Такой стартап обойдется RCI-банку в 400 млн. евро. По словам генерального директора RCI-банка Брюно Кинзинжера, российский рынок стабильно растет, увеличивается и доля автомобилей Renault/Nissan и Inﬁniti. А потому решение об открытии банка призвано сопровождать развитие марок на российском рынке. «Главная цель – сопровождение развития Renault/Nissan и Inﬁniti и их дилерских сетей. Рентабельность – так же одна из наших целей. На сегодняшний день процент машин, продающихся в кредит, в России ниже, чем в других странах, где представлен RCI-банк (всего их 27). Это состояние дел должно быстро измениться, и, по нашим предположениям, в ближайшие годы должно произойти значительное увеличение доли продаж в кредит.

назвать годом осторожных решений: люди предпочитали приобретать автомобиль за наличные. В целом оценивая отношение к кредиту со стороны наших клиентов, можно выделить две группы с достаточно разным поведением. Это те, кому не хватает средств для одномоментной оплаты и те, кто располагает значительными средствами, однако не готов их выводить из бизнеса. Вторых больше. Эти люди пользуются кредитом совершенно осознанно и профессионально, понимая выгоду дешевых заемных средств. И еще одно замечание. Когда мы говорим о кредите, то имеем в виду главным образом сделку по продаже нового автомобиля. Здесь условия с обеих сторон максимально прозрачны и выгодны. Понятна стоимость автомобиля и его состояние, имеется страховка, банк предлагает наиболее выгодную процентную ставку. По б/у автомобилю ситуация сложнее. Тарифы страхования выше, состояние автомобиля вызывает сомнения, возможность его продать быстро и выгодно тоже достаточно спорная. Именно поэтому в нашем сегменте рынка типичный выбор для клиента – это выбор между новым автомобилем в кредит или подержанным, но за наличный расчет.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 15

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Дмитрий Покровский, генеральный директор автоцентра «ОВОД-Nissan»: Рост объемов кредитования в 2011 году связан с отложенным спросом, который сформировался, когда граждане открывали вклады и не брали кредиты. Кроме того, на наш взгляд, новые автомобили сейчас так активно продаются на фоне резкого падения объема продаж подержанных. Для «ОВОД-Nissan» приоритетным видом деятельности является продажа новых автомобилей. Не стоит забывать и о программе trade-in. На данный момент это одно из самых перспективных направлений, которое мы планируем активно развивать. Пользоваться услугой trade-in удобно. Клиент избавляет RCI-банк представит на рынок инновационные продукты, которые призваны наиболее полно удовлетворить потребности клиентов при эксплуатации автомобиля. Это страхование, продление гарантии или обслуживание». Показатели работы кэптивных банков увеличивались преимущественно в сегменте продаж новых автомобилей, сфера кредитных продаж поддержанных авто существенно отставала. Вот как комментирует эту ситуацию президент ЗАО «Тойота Банк» Александр Колошенко: «Основной рост кредитного портфеля банка был за счет программ для финансирования покупки новых автомобилей, в то время как программы для автомобилей на вторичном рынке пользовались меньшим спросом. Такое развитие ситуации можно объяснить тем, что существует очень большой неудовлетворенный спрос на новые автомобили и на кредиты для их покупки, что заставляет автодилеров в первую очередь фокусироваться именно на этом сегменте. Мы лишь поддерживали их приоритеты. Год назад мы ожидали, что вторичный рынок автомобилей будет расти более быстрыми тем-

16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

себя от хлопот: снятия с учета в ГИБДД по месту регистрации, проверки криминалистов и прочих процедур. Воспользоваться услугой trade-in в нашем автосалоне возможно даже тогда, когда клиент не имеет средств на возмещение разницы в стоимости старого и нового автомобилей. Доля кредитов, выданных по программе льготного автокредитования, выросла примерно до трети от общего объема. Льготное автокредитование помогло активизировать как потребителей, так и банки, они начали создавать совместные программы с автоконцернами. Сегодня некоторые корпоративные программы привлекают клиентов более выгодными условиями – начиная от сокращения сроков рассмотрения заявки и заканчивая снижением процентных ставок. В декабре 2011 года был отмечен всплеск интереса к программе льготного автокредитования, который, безусловно, был связан с ее окончанием. Учитывая это, банки предлагали выгодные условия: была возможность оформить автокредит под 3,2%, 3,9% и даже под 0% годовых! Конечно, были и условия, которые настораживали. Например, различные «вкрапления» в кредитной банковской документации на случай, если правительство откажется предоставлять субсидию: в некоторых банках прописывались ставки 17–20%. Тем не менее, это

не останавливало клиентов от оформления кредита.

пами – появится больше программ trade-in. Но, вероятно, более агрессивный рост продаж новых автомобилей и далекий от насыщения вторичный рынок сделали такие программы невостребованными и менее приоритетными». (Полный комментарий читайте на странице.)

нии сходятся многие эксперты. Повторения ситуации начала 2009 года, когда доля продаж автомобилей, приобретаемых по заемным средствам, сократилась, по данным агентства «Автостат,» до 15%, ожидать не стоит. Тем не менее кредитные ставки в сфере автокредитования вырастут, не исключено, что независимые банки станут более требовательны при рассмотрении заявок на получение от покупателей. Свое влияние на такие факторы будет оказывать экономическая ситуация в ЕС, из-за которой деньги банков уже дорожают. Пессимизм, который сейчас присутствует на зарубежных рынках, где уже отмечается снижение спроса на кредиты на дорогостоящие покупки, заставит и российских покупателей более рационально подходить к выбору автомобиля и искать самые выгодные инструменты для его приобретения. Не исключено, что со стороны независимых банков будут предлагаться новые кредитные продукты, однако с наиболее выгодными предложениями выступят кэптивные банки. Используя собственные ресурсы, они уже сейчас предлагают широкие и действительно привлекательные возможности приобрести авто за заемные средства.

Программа льготного автокредитования обошлась государственному бюджету в 2011 году в 2,773 млрд. рублей, которые были возвращены кредитным организациям в качестве возврата денежной субсидии. Однако и после завершения программы возврат компенсаций банкам, которые кредитовали такие покупки, продолжится и в нынешнем, и в будущем году. В 2012 году Минфин выделит на эти цели 3,253 млрд. рублей, в 2013 году – 2,052 млрд. рублей. Соответственно, и дилерские предприятия не сразу смогут вернуть себе средства, которые значатся в доходной части в виде денег, полученных с продаж авто по льготным автокредитам. До тех пор пока такая компенсация не пройдет кредитную организацию, эти деньги не являются реальной прибылью дилера. Рынок автомобильного кредита в 2012 году едва ли рухнет. В этом мне-

Такие программы, несомненно, стимулируют продажи и привлекают ту аудиторию, которая не имеет полной суммы на покупку автомобиля. В «ОВОД-Nissan» давно действуют программы от производителей: «Nissan Finance» и «Renault Credit». Обе предлагает кредиты с защитой платежей. Регулярно разрабатываются специальные предложения. Например, сейчас можно оформить кредит под 2,9% по программе «Nissan Finance защищенный кредит» на ряд моделей. В 2012 году ожидается рост ставок по автокредитам, в первую очередь на модели, которые участвовали в программе льготного кредитования, что потенциально может негативно сказаться на продажах в кредит. Мы предполагаем, что производители будут стараться сохранить приемлемые условия выдачи кредитов, в частности за счет разработки совместных программ с банками, и таким образом смогут поддержать уровень спроса. Рынок автокредитования напрямую зависит от рынка продаж, на который влияет огромное количество факторов. По оптимистическим прогнозам, в 2012 году ожидается рост продаж на 10%.

ДЕНЬГИ – В БАНКЕ

ПО ДАННЫМ АГЕНТСТВА GiPA

Деньги – в банке Наиболее точно ситуацию на кредитном рынке показывает график 1. Оценивая динамику за два минувших года, можно однозначно поделить рынок на «новые» автомобили и «подержанные». И если для первых кредит – почти норма и тут рынок существует и развивается, то для вторых он по сути и не начинал формироваться. Более того, наблюдается отрицательная динамика в сегменте: если в 2009 году кредитом воспользовались 7% покупателей подержанных автомобилей, то годом позже доля таких сделок сократилась до 5%. Рынок вторичных продаж остается «диким» и частным, программы трейд-ин и подобные им не выходят на должный дилерский уровень. И это при том, что первичные продажи активно развиваются именно при поддержке кредитных ресурсов. За год доля сделок с использованием заемных средств выросла на 7%, это уже не погрешность вычисления или случайность, это по сути тренд. Он подтверждается поведением рынка в целом (график 2). Как видим, для всего парка легковых автомобилей России, без разделения по воз-

График 1. Использование кредита 14%

Кредитование – инструмент, ставший уже привычным в сфере торговли автомобилями. И все же именно его грамотное использование помогает не просто выживать, но и развиваться. Особенно ярко это показал кризис 2008 года, давший толчок к развитию собственных банковских продуктов под брендом автоконцернов. Велик ли рынок кредитования сейчас и какие особенности его отличают?

расту автомобиля, число сделок с привлечением заемных средств выросло за год на 3% и достигло уровня в 17%. Достаточно скромного, но уже существенного. Наконец, собственно о структуре банковского присутствия на рынке автокредитования. Весьма сложно выделить целевые продукты с брендом автопроизводителя, поскольку в рамках опроса клиент обычно указывает банк, с которым он оформлял документы, и именно этот банк он и воспринимает как основной институт, предоставляющий кредитную программу. В свою очередь банк может как реализовывать собственные продукты, так и являться контрагентом автопроизводителя на розничном кредитном рынке. График 3, повторим, отражает мнение клиентов, конечных потребителей, о том, кто именно был для них партнером в сделке. И потому 39% кредитов от «Сбербанка» – это весьма неоднозначный показатель. И, с другой стороны, 7% «Райффайзенбанка» включают как собственные продукты, так и широкую целевую программу сотрудничества с компанией GM.

График 3. В каком банке брали кредит 100% 25% 33%

1% 8% 5%

50%

3% 6% 7% 7% 13%

12%

33%

39%

0% 2009

Другие Raiffasenbank Unicreditbank Rosbank

2010

Rusﬁnansbank VTB 24 Sberbank

График 2. Использование кредита 100%

93%

95%

90%

17%

80% 70%

75% 68%

2009 г.

60% Наличные 86% 83%

Кредит

2010 г.

50% 40%

32%

30%

25%

20% 10%

0% 2009

2010

18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Новые за наличные

Новые в кредит

БУ за наличные

БУ в кредит

КРЕДИТОВАНИЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

Кредитование малого и среднего бизнеса Рейтинг банков в сегменте кредитования малого и среднего бизнеса Название банка

Активы на 1 января 2012, млрд. рублей

Пакетные предложения балл (место)

ИИБ (место)

Объем выданных кредитов МиСБ (млн.руб)

рост(%) за год

Объем портфеля кредитов МиСБ, млн.руб,( место)

прибыль, млн на дек 11 363 738

ОАО Сбербанк России

11144.7

290 583.76 (1)

385412.36 (1)

78,09

545 521.27(1)

ОАО Банк ВТБ

4330.2

151 192.09 (2)

н.д

21 362

ОАО Газпромбанк

2491.1

44 494.94 (5)

н.д

35 854

ОАО Россельхозбанк

1490.1

15 219.56 (10)

н.д

6 287

ОАО Банк Москвы

1348.6

н.д

5 273

ЗАО ВТБ24

1255.4

31 852.52 (6)

20 858.39(8)

91,42

64 026.63 (3)

31 807

ОАО Альфа-Банк

1011.3

178(3)

50 174.50 (4)

9 928.94(16)

86,84

10 710.92(20)

12 947

ЗАО ЮниКредит Банк

902.8

164(4)

12 574.23 (15)

н.д

17 935

ОАО АКБ Росбанк

657.0

12 481.46 (16)

5 417.48 (24)

76,55

10 001.69 (9)

8 997

Райффайзенбанк

603.7

94(30)

17 730.65 (9)

9 247.27(17)

8,19

18 213.06 (14)

16 293

ОАО Промсвязьбанк

601.3

162(5)

28 688.99 (7)

65 483.12(4)

113,89

н.д

4 177

Транскредитбанк

517.2

12 463.85 (17)

н.д

10 473

НОМОС-Банк

483.3

85(33)

21 271.23 (8)

5 554.57 (23)

77,59

11 629.06 (17)

5 904

ОАО Уралсиб

456.0

12 774.17 (14)

134 210.75 (2)

49,8

76 477.55 (2)

4 546

МДМ Банк

390.1

149(11)

13 707.81 (11)

н.д

4 115

Банк «Санкт-Петербург»

346.7

155(9)

8 807.42 (21)

н.д

5 167

АК Барс Банк

313.4

2203.00(50)

7 105.14 (20)

4,53

24 241.86 (10)

2 012

АБ Россия

307.7

4 620.20 (30)

н.д

3 175

КБ Ситибанк

289.0

7 871.41(23)

н.д

9 132

Нордеа Банк

278.5

120(22)

4351.95(33)

н.д

1 771

Московский Кредитный Банк

240.5

183(2)

5 070.63 (28)

2 414.91(34)

33,8

н.д

1 073

АКБ Связь Банк

229.6

5 240.479 (26)

5 723.73 (22)

119,61

7 667.54 (26)

4 368

ОАО Ханты-Мансийский Банк

226.4

128(19)

5 412.67 (25)

н.д

10 846.34 (19)

3 126

Банк ЗЕНИТ

224.6

3 600.10 (38)

384.26 (57)

308.33 (60)

2 292

Петрокоммерц

215.1

89(32)

4 330.11 (34)

н.д

1 031

Банк Русский Стандарт

201.7

6 319.62 (24)

н.д

7 372

Возрождение

195.9

12852.07(13)

73 683.23 (3)

103,71

58 309.04 (4)

2 279

ИНГ Банк Евразия

190.6

н.д

3 480

НБ «Траст» ОАО

185.9

12 893.67 (12)

8 676.88 (18)

-28,9

15 928.95 (15)

1 819

Открытие

175.0

152(10)

8846.11(20)

н.д

-192

Глобэкс Банк

173.8

5 010.22(29)

н.д

1 424

ООО ХКФ Банк

173.6

8 083.63 (22)

н.д

11 515

АКБ МБРР

149.4

н.д

-13

КБ ВосточныйСитибанк

146.4

н.д

3 564

МИнБ

143.7

156(8)

н.д

916

БИНБАНК

136.2

53(33)

9 859.83 (19)

н.д

1 278

АКБ НКЦ

131.0

н.д

2 222

ОТП Банк

130.1

5 113.24(27)

1 489.30(42)

2 026.07 (43)

6 171

АКБ Абсолют Банк

122.1

187 (1)

10 894.87 (18)

1 670.12(40)

114,08

3 688.03 (34)

6 815

ОАО СКБ-банк

117.4

138(15)

2 294.31(48)

н.д

87,93

9 208.71 (22)

1 814

20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

КРЕДИТОВАНИЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

Объемы кредитов, выдаваемых российскими банками малому и среднему бизнесу, продолжают расти. Суммарно в 1 полугодии 2011 года (данные за 12 месяцев на момент подготовки журнала еще не опубликованы в открытых источниках) он вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 55%. По темпам роста портфеля кредитов этот сегмент банковских услуг по-прежнему находится среди лидеров. Учитывая целевую аудиторию издания, мы составили сводную таблицу российских банков, отразив рейтинговое положение банка по различным критериям, в том числе и по объему кредитования малого и среднего бизнеса.

В критерии оценки вошли такие показатели, как активы банков (места в рейтинговой таблице расставлены по данному показателю) на 1 января 2012 года, оценка пакетных предложений банков, ИИБ (Индекс Информационного Благоприятствования), объем выданных кредитов МиСБ (млн руб.), объем портфеля кредитов МиСБ (млн руб.), прибыль банка (млн руб.) по состоянию на декабрь 2011 года. Пятерка лидеров по такому критерию, как «активы», достаточно предсказуема даже для человека, далекого от финансовых кругов: ОАО «Сбербанк России», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Россельхозбанк», ОАО «Банк Москвы». Остановимся более подробно на других критериях, вошедших в нашу таблицу. Пакетные предложения у определяющего большинства банков обычно состоят из стандартного набора услуг: сервис «мобильный банк», интернет-банк, удобство пользования сайтом, техническая поддержка и пр. При этом каждый банк стремится предложить что-то особенное, что, безусловно, имеет одну цель – привлечь как можно больше клиентов, которые, по мнению самих же банкиров, становятся с каждым разом привередливее. Пятерка лидеров по такому критерию, как пакетное предложение услуг: АКБ «Абсолют Банк», «Московский Кредитный Банк», ОАО «Альфа-Банк», ЗАО «ЮниКредит Банк», ОАО «Промсвязьбанк». Индекс информационного благоприятствования (ИИБ, составитель – компания «Медиалогия») отражает не только количественное, но и качественное присутствие компании в информационном поле.

Индекс построен на основе базы СМИ системы «Медиалогия», которая включает на данный момент около 8 000 наиболее влиятельных российских и зарубежных источников: ТВ, радио, газеты, журналы, информационные агентства, интернетСМИ и блоги. Всего подвергается анализу 613 708 сообщений. Приведенный нами индекс рассчитан на 13 января 2012 г. Лидирующие банки по данному критерию информационной открытости – ОАО «Сбербанк России», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Газпромбанк». Подобно другим сегментам банковского рынка, кредитование малого и среднего бизнеса сегодня отличается заметным доминированием «Сбербанка». Он, безусловно, является крупнейшим участником этого рынка. За первые шесть месяцев 2011 года «Сбербанк» выдал кредитов на общую сумму 385,41 млрд руб., что на 78% больше, чем за аналогичный период прошлого года. При этом, по данным самого банка 100% займов выдано за счет собственных средств банка, то есть без привлечения целевых ресурсов «Российского банка развития». Второе место, не менее стабильно, занимает банк «Уралсиб» – 134,2 млрд руб., за год этот показатель вырос почти на 50%. По процентному соотношению объем выданных кредитов МиСБ у банка «Возрождение» увеличился более существенно – на 103,71%, до 73,7 млрд руб., что соответствует третьему месту. В десятку лидеров по объему выданных кредитов малому и среднему бизнесу также вошли: «Промсвязьбанк», «РосЕвроБанк», «Центр-Инвест», «Транскапиталбанк», «ВТБ 24», «ЛОКО-Банк» и «СБ Банк». По размеру портфеля на первых строчках разместились следующие банки: «Сбербанк», «Уралсиб», «ВТБ 24», у которого отмечено снижение объема по портфелю с 67 млрд руб. до 64 млрд руб., т. е. на 4,4%, «Возрождение» и «Банк Интеза», который и замыкает пятерку лидеров. Следует сделать особую оговорку, связанную с критериями отнесения предприятий (в том числе и автосервисных) к малому и среднему бизнесу. По-прежнему не существует формализованных критериев, которые позволяли бы однозначно классифицировать предприятие как субъект малого предпринимательства. Даже вступивший в силу 1 января 2008 г. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» не дает четких параметров классификации. Согласно закону, к малому бизнесу относятся предприятия с численностью сотрудников до 100 чело-

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

век (также выделяются микропредприятия до 15 человек), к среднему – с численностью от 100 до 250 человек. Также согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства: микропредприятия – 60 млн рублей; малые предприятия – 400 млн рублей; средние предприятия – 1000 млн рублей. Несмотря на некоторую размытость «границ», данный сегмент рынка банковских услуг стремительно развивается. В качестве примера приведем статистику по одному из ведущих российских банков. ЗАО «Банк ВТБ 24» – один из крупнейших финансовых институтов России, отвечающий за розничное направление банковской группы ВТБ. В 2011 году портфель кредитов, выданных «ВТБ 24» компаниям и предпринимателям, увеличился до 69 млрд рублей (10% от общего кредитного портфеля банка) и с учетом продукта «Коммерсант» сегодня составляет более 113 млрд рублей. Пакет «Коммерсант» («Лайт», «Оптима» и «Актив») был специально разработан для предпринимателей и призван сократить затраты на кредит. В 2011 году ставки по кредитованию малого бизнеса в ВТБ 24 снизились в среднем на 2% годовых – средняя ставка кредитования составила 12,7%, минимальная – 10% в год. Средний размер кредита субъектам малого бизнеса – 5 млн рублей, по пакетам «Коммерсант» – 700 тыс. рублей. В прошлом году количество расчетных счетов предприятий малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей превысило 200 тыс. Отделы кредитования малого бизнеса открыты в 101 подразделении банка. В плане на 2012 год заложен рост объема выдач кредитов малому бизнесу более чем в 2,3 раза (до 109 млрд рублей), пакетов «Коммерсант» – на 60% (до 50 млрд рублей). Исходя из приведенных в статье и таблице данных, можно утверждать, что банки прогнозируют рост кредитования малого и среднего бизнеса в 2012 году примерно в 2,5 раза и увеличивают объемы кредитных портфелей по данной услуге. Тем не менее выбор банка, как и выбор источника внешнего инвестирования, всегда остается за клиентом (в нашем случае – за автосервисным предприятием.) В статье использованы материалы компаний «Медиалогия», РБК-Рейтинг, РА «Эксперт», BANKI.RU и BANKIR.RU

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 21

БИЗНЕС

Михайлова Ирина Юрьевна, эксперт Международной организации труда, доцент МГУ и Института международной торговли и права, к. ф.-м. н. по специальности «статистика», руководитель направления компании «Бизнес&Процессы»

Идея в теории Сегодня в условиях жесткой рыночной конкуренции решающим фактором для долгосрочного процветания компании становятся прочные доверительные отношения с клиентами. Грамотное обслуживание клиентов – не просто одно из конкурентных преимуществ во многих сферах деятельности, а, по сути, единственное такое преимущество. Качество обслуживания – новый стандарт, по которому клиенты судят о продукте. Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не рассматривают обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам. Но проведенные современными экспертами исследова-

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ В СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ ИРИНА МИХАЙЛОВА

Качество обслуживания в сервисных компаниях ния показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. Разработка и внедрение продуманных стратегий работы с клиентами приносят компании больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и другие стратегии. Качество обслуживания (КО) – совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей клиентов. КО не только показатель клиентоориентированности компании, но и важнейший индикатор ее конкурентоспособности

в условиях борьбы за долю рынка. Для обеспечения стабильно высокого уровня обслуживания клиентов необходим системный и последовательный подход к построению ключевых бизнес-процессов. При конструировании любой процедуры необходимо принимать в расчет, как она может повлиять на мнение клиентов об организации и ее продукте. Только при таком подходе качество обслуживания: приобретет в компании стратегический статус; станет элементом корпоративной культуры; будет систематически способствовать увеличению лояльности клиентов; и как следствие, позволит увеличить доходность и оптимизировать затраты на развитие клиентской базы, что неминуемо отразится на прибыльности и капитализации компании.

КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ В СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ

Обратимся к зарубежной практике. Журнал «Electrical Contractor» заметил: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает». Чтобы добиться этого преимущества для вашей компании, необходимы следующие условия: 1. Участие руководства Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не стоит прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле «Мы вас любим», если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и полноценный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль. 2. Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать о приверженности заявленному принципу. 3. Достаточное финансирование Компания с энтузиазмом выделяет деньги на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса. 4. Заметное улучшение КО Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов. 5. Обучение Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам клиентов. Компания поддерживает идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы существеннее отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия. 6. Отношения внутри компании В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели – предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя. 7. Участие всех сотрудников Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества про-

дукта – неважно, как далеко находится он от «линии фронта» и непосредственного общения с клиентами.

Практика реализации Все перечисленное выше не может не воодушевлять, но как же это реализовать в конкретной сервисной компании? Рассмотрим подробно приведенную ниже схему.

ИРИНА МИХАЙЛОВА

описанный с учетом пожеланий и ожиданий клиентов, требований руководства компании, а также положительного опыта лучших сотрудников компании. Стандарты обслуживания необходимы на всех сервисных предприятиях, которым важно качество услуги, предоставляемой клиентам. В качестве маленького примера приведем фрагмент Стандарта диспетчерской службы одной московской компании такси по временным регламентам работы ее сотрудников:

Рис. 1. Постановка системы управления качеством обслуживания (информация с сайта www.sqi.ru)

ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ

СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ • Стандарты работы сервисного персонала • Стандарты взаимодействия подразделений в процессе обслуживания клиентов

ОБУЧЕНИЕ Тренинги/инструктажи по стандартам и внутренним технологиям взаимодействия

МЕХАНИЗМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ KPI для сервисного персонала, материальные и нематериальные стимулы улучшения качества

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ • Система оценки и контроля исполнения стандартов (анкеты, шкалы оценки, методики контроля и т. д.) – Mystery Shopping • Оценка удовлетворенности клиентов • Мониторинг и анализ операционных показателей • Бенчмаркинг – сравнение с прямыми конкурентами и рынком в целом

Примечание 1. KPI – ключевые показатели эффективности. Например, в кафе и ресторанах за такой показатель берется размер среднего чека за неделю или месяц, в компаниях такси - доля повторных вызовов в общем потоке обращений пассажиров. Примечание 2. Стандарты обслуживания клиентов – внутренние документы компании, устанавливающие общие правила обслуживания клиентов, порядок действий сотрудников в типовых ситуациях, способы реагирования в нетиповых ситуациях, а также критерии оценки правильности действий. По сути, стандарт – это образец поведения сотрудника при обслуживании клиента,

Обработка одного нового звонка от пассажира должна занимать не более 1 минуты. Скорость набора текста на ПК должна быть не менее 90 ударов в минуту. Передача заказа водителю не должны превышать 2 минут и пр.

Этапы создания стандартов, как внутренний приоритет в компании Шаг 1. Подготовительно-аналитический На этом этапе анализируется текущая ситуация в компании. Собирается информация: пожелания клиентов и руководителей по поводу действий сотрудников, изучаются наиболее частые нарекания и рекламации клиентов, а также индивидуальные осо-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 23

КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ В СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ

ИРИНА МИХАЙЛОВА бенности, концепция, стиль и принципы Компании, которые хотелось бы привнести в стандарты поведения персонала. Возможно проведение проверки качества обслуживания клиентов по методу «Тайный покупатель», наблюдение за работой наиболее эффективных сотрудников, интервью и т. д.

Анкета. Оценочный лист тайного покупателя Оцените, пожалуйста, по 5-балльной шкале, насколько комфортно/удобно было организовано рабочее пространство офиса? Совсем некомфортно

Скорее не комфортно

Не то, чтобы комфортно, не то, чтобы нет 3

Скорее комфортно

Очень комфортно

Шаг 2. Разработка стандартов На этом этапе разрабатываются стандарты обслуживания с поэтапным обсуждением результатов.

ЗАПОЛНИТЬ В СЛУЧАЕ, ЕСЛИ В ВОПРОСЕ 3.5 ВЫ ОЦЕНИЛИ РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО С 1 ДО 3.

Запишите, что именно в интерьере офиса вызвало у Вас дискомфорт, неудобство?

ЗАПОЛНИТЬ В СЛУЧАЕ, ЕСЛИ В ВОПРОСЕ 3.5 ВЫ ОЦЕНИЛИ РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО С 1 ДО 3. NN 4.1.1

Категории оценки Встретил ли Вас кто-либо из сотрудников офиса обслуживания на входе?

Да

Нет

З/О

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.2

Был ли у встречавшего сотрудника бейдж с указанием имени/фамилии/агентства? НАПИШИТЕ В КОММЕНТАРИЯХ, ЧТО ИМЕННО БЫЛО НАПИСАНО НА БЕЙДЖЕ

Шаг 3. Внедрение стандартов Этот этап требует разработки отдельно как процедур внедрения стандартов так и процедур поддержания их исполнения. Разработка процедур внедрения в действие включает в себя: совещания с руководителями подразделений по вопросам эффективности внедрения и снижения сопротивляемости сотрудников изменениям, разработку программ обучения для новых и опытных сотрудников, а также создание процедур оценки персонала (метод «Тайный покупатель», аттестация и т. д.).

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.3

Поздоровался ли с Вами сотрудник?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.4

Уточнил ли сотрудник проблему, которая привела Вас в офис обслуживания?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.5

Уточнил ли сотрудник, была ли договоренность о встрече с каким-то конкретным менеджером/специалистом?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.6

Предложил ли сотрудник снять верхнюю одежду?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.7

Предложил ли сотрудник воспользоваться вешалкой/шкафом для одежды?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.8

Оцените, пожалуйста, приблизительно в минутах, как долго Вы ждали, пока к Вам подойдет менеджер/специалист

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.9

Имела ли место ситуация, когда встретивший Вас сотрудник обратился к лицу, к которому вы пришли, на «ты»?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________ 4.1.10

Предложил ли сотрудник какие-либо напитки? Отметьте в комментариях, какие именно?

Комментарий: _________________________________________________________________________________________________________________

Оцените по 7-балльной шкале стиль общения с Вами администратора (того, кто Вас встретил на входе) с точки зрения следующих параметров:

Доброжелательность в общении Внимание к потребностям клиента Корректность, тактичность, вежливость общения Полнота предоставленной информации Демонстрируемый уровень профессионализма

Крайне низкая оценка

Низкая оценка

Скорее низкая оценка

Скорее Очень Средняя Высокая высокая высокая оценка оценка оценка оценка

Шаг 4. Поддержание исполнения стандартов Этот этап подразумевает программу обучения новых и опытных сотрудников, регулярной оценки исполнения персоналом стандартов методом «Тайный покупатель», аттестации сотрудников компании и систематической оценки работы отдела продаж. В результате внедрения стандартов обслуживания будут решены следующие задачи. Для компании: повышение продаж и качества обслуживания; поддержание единых требований к сервису и уникального имиджа компании; формирование приверженности клиентов компании, а не отдельному продавцу, офису или магазину; систематизация успешного опыта работы подразделений компании; снижение затрат на работу с персоналом (быстрое обучение новичков, наличие четких критериев аттестации и эффективности обучения); регламентация отношений с внутренними клиентами, формализованное закрепление части корпоративной культуры; систематизация успешного опыта работы подразделений компании. Для сотрудников: четкая инструкция к работе; знание критериев оценки своей работы; предотвращение ошибок, снижающих качество работы; получение удовлетворения от хорошо сделанной работы и лояльности покупателей/клиентов; быстрая адаптация новых сотрудников; учебник в помощь наставникам. Даллее на стр. 26 >>

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

СКОЛЬКО ЛЕТ ДОЛЖНО БЫТЬ ЧЕЛОВЕКУ, ПОПАВШЕМУ В БЕДУ, ЧТОБЫ ЛЮДИ ОТВЕРНУЛИСЬ ОТ НЕГО?

Живой. Благотворительный фонд WWW.LIVEFUND.RU Программа CAF Russia «Социально активные медиа»

КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ В СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ

Для службы персонала: основа системы мотивации; основа обучения (содержание и критерии оценки обучения); прозрачность и понятность системы оценки; ускорение адаптации новых сотрудников; снижение затрат на обучение новичков за счет простоты обучения и усиления программ наставничества; трансляция единых стандартов корпоративной культуры.

Длительность шагов проекта Сбор информации, анализ oт 2–3 недель текущей ситуации Разработка стандартов от 6–8 недель обслуживания Внедрение результатов, oт 2–3 недель обучение персонала Аттестация персонала, коучинг и поддержка при осуществлении oт 1–2 недель изменений Примечание 3. Метод «Тайный покупатель» (Mystery Shopping) В последнее время метод «Тайный покупатель»/(Mystery Shopping) активно применяют фирмы, имеющие розничные торговые сети, предприятия общественного питания, сети АЗС, курьерские службы, автосалоны и# т. д. «Тайный покупатель/ТП»# – это специально обученный человек, который посещает различные сервисные предприятия (магазины, аптеки, банки, страховые компании, гостиницы, рестораны, автозаправочные станции) в#роли клиента.

ИРИНА МИХАЙЛОВА

Основные достоинства методики: прямое и при этом скрытое наблюдение за сотрудниками, оценка качества обслуживания, техники продаж, степени занятости персонала, оформления торгового зала и фирменного стиля, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных и нестандартных ситуациях, честность, результативность тренингов и многое другое. Возможная сфера применения метода «ТП». Метод «ТП» можно применять не только для оценки качества обслуживания внутри компании, но и для сравнения с конкурентами; для организации соревнования подразделений. Например, в конце 2010 г. российское отделение компании Allianz проводило конкурс на звание «лучший супермаркет», «лучший продуктовый/специализированный магазин» и «лучший павильон» среди торговых точек, предлагающих продукцию компании. При этом «ТП» помогали определять победителей, это имело большой успех.

Исследование разбивается на несколько этапов: Подготовка Заказчик обращается к провайдеру услуги «ТП» – внешней компании. Происходит конкретизация проблемы или объекта, рассматриваются цели и задачи исследования, разрабатывается инструментарий акции. Согласовываются анкета наблюдателя, сценарий акции, время посещения и частота проведения, подбирается метод обработки результатов, разрабатывается и утверждается форма итогового отчета.

Непосредственно исследование Выполняется оговоренный с заказчиком сценарий, после посещения заполняется анкета наблюдения, включающая количественные и качественные оценки. Анализ результатов и отчет Анкеты обрабатываются и подводятся итоги, составляется отчет. Для более глубокого опроса и выяснения поведения сотрудников компании возможна встреча непосредственных исполнителей исследования с представителями компании-заказчика.

Результаты проведения исследования: Существенное увеличение объема продаж как результат реального управления качеством обслуживания. Разработка или корректировка самой системы обслуживания клиентов. Она может включать стандарты сервиса, регламенты поведения, процедуры рабочих операций, формы заполнения документов и пр. Знание реального положения дел в компании-заказчике. Принятие решения о необходимости тренинга или даже его разработка по результатам «диагностики». Программа обучения составляется теперь не «вообще», как это часто бывает, а исходя из уже выявленных проблемных мест. После серии тренингов, как правило, проводится очередная волна «ТП» – теперь уже для оценки эффективности проведенного обучения. Отслеживание, предотвращение и устранение случаев мошенничества. Разработка мотивационных схем для сервисного персонала и внутренних документов. Составление должностных и профессиональных инструкций исходя из реального понимания должностных обязанностей, функций и зон ответственности сотрудников. Знание конкурентов «изнутри».

ЛИТЕРАТУРА 1. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и# практика. – М.: Изд-во Финпресс, 1998. 2. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и# инструменты менеджмента качества. – СПб., Питер, 2009#г. 3. Малхотра Н. К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 4. Почепцов Г. Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М., Киев, 2001. 5. Управление качеством./Под ред. Ильенковой С. Д. – М.: ЮНИТИ, 1998. 6. Швец В. Е. Менеджмент качества в#системе современного менеджмента//Стандарты и#качество, 1997. №#6. 7. www.sqi.ru

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

«ПРОДАВАЯ АВТОМОБИЛЬ, МЫ ДАРИМ ЭМОЦИИ И МОБИЛЬНОСТЬ»

Татьяна Луковецкая, главный управляющий директор розничного подразделения ГК «РОЛЬФ»

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Общение с лидерами заряжает драйвом и энтузиазмом, показывает, как необходимо ставить цели и достигать их. А общение с теми, кто сохраняет свое лидерство на протяжении нескольких десятилетий, – уникальная возможность приобщиться к богатому опыту профессионалов, которые вдохновлены работой, заинтересованы в личном профессиональном росте и в динамичном развитии своей компании. К числу таких специалистов смело можно отнести Татьяну Луковецкую, главного управляющего ди-

ректора розничного подразделения ГК «РОЛЬФ». Татьяна – человек уникальной судьбы и управленец с богатым опытом работы в автобизнесе. В компанию «РОЛЬФ», которая в прошлом году отметила свое 20-летие, Татьяна пришла в 1992 году, то есть практически в момент зарождения нынешнего лидера российского авторынка. В беседе с нашим журналом Татьяна Луковецкая рассказала о важных вехах, которые она прошла за эти 20 лет вместе с «РОЛЬФом» и поделилась своим мнением.

«ПРОДАВАЯ АВТОМОБИЛЬ, МЫ ДАРИМ ЭМОЦИИ И МОБИЛЬНОСТЬ»

ТАТЬЯНА АКИМОВА

«Продавая автомобиль, мы дарим эмоции и мобильность» – Татьяна, расскажите, с чего начинался «РОЛЬФ», какие шаги были сделаны на первом этапе развития компании? – «РОЛЬФ» ведет свою историю с августа 1991 года. В самом начале это была фирма по прокату автомобилей, которую основал и возглавил Сергей Петров. Затем, в 1992 году, «РОЛЬФ» выиграл тендер на дилерство автомобилей Mitsubishi. Это событие можно считать отправной точкой в становлении компании как автомобильного ритейлера. Вначале 90-х компания Mitsubishi только начинала работу на российском рынке и выбирала себе партнера. Японцы поверили нам и сделали выбор в пользу «РОЛЬФ», наверное, потому что мы сразу признались, что не понимаем в автомобильном бизнесе ничего, но очень хотим научиться у зарубеж-

ных коллег основам правильной организации работы с клиентами. Мы были честны, и они это оценили. Отмечу, что в первые годы работы у Сергея Петрова был весьма необычный подход к подбору персонала – он принципиально не рассматривал в качестве потенциальных сотрудников тех, у кого был опыт работы на советских станциях техобслуживания. Поэтому люди приходили в компанию из абсолютно разных сфер. Нас обучали и даже возили в Австрию, где мы познакомились с устройством дилерского бизнеса и с принципами правильного обслуживания клиентов.

– Как в дальнейшем развивалось сотрудничество с маркой Mitsubishi? – В 1995 году мы открыли второй автоцентр Mitsubishi, «РОЛЬФ Диамант» на Алтуфьевском шоссе. Вскоре наши японские коллеги

наделили нас статусом и полномочиями эксклюзивного дистрибутора Mitsubishi на российском рынке. Так компания начала работать в двух направлениях: розничные продажи и дистрибуция автомобилей Mitsubishi на территории России. Мультибрендовым «РОЛЬФ» стал в 2001 году. Тогда в наш портфель добавились бренды Audi, Hyundai и Ford, открылись дилерские центры «Ауди Центр Север» и «РОЛЬФ Карлайн» в Санкт-Петербурге. Сейчас в нашем портфеле 11 брендов, среди которых Audi, Ford, Hyundai, LandRover/RangeRover, Lexus, Mazda, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Renault, Skoda и Toyota. Как видите, мы предоставляем широчайший выбор машин, предложение охватывает все ценовые сегменты авторынка: от массового до премиального. Мы работаем в Москве и Санкт-Петербурге, сеть наших автоцентров насчитывает 28 точек

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 29

«ПРОДАВАЯ АВТОМОБИЛЬ, МЫ ДАРИМ ЭМОЦИИ И МОБИЛЬНОСТЬ»

продаж и обслуживания автомобилей. Отмечу, что по предварительным итогам 2011 года «РОЛЬФ» входит в тройку лидеров по количеству продаваемых в год машин.

– Как вы пришли в компанию? Что первое запомнилось вам? – В компанию я пришла в марте 1992 года на должность оператора сервисной станции. Отлично помню первые автомобили, которые мы выдавали клиентам. Кстати, многие из этих клиентов до сих пор с нами. Порядка 20 сотрудников, которые пришли в «РОЛЬФ» в 1991–1993 годах, то есть стояли у истоков нашего бизнеса, работают в компании. Для многих из них «РОЛЬФ» стал семьей, они нашли здесь и работу, и единомышленников.

– Татьяна, с чем приходилось справляться в первые годы работы в «Рольф»? – Мы росли в профессиональном смысле и формировались как специалисты вместе с самой компанией. «РОЛЬФ» строился по западной модели, первый кадровый состав сформировали специалисты из различных сфер деятельности. Они не имели практики работы на станциях сервисного обслуживания и в автоцентрах. Нам приходилось изучать устройство автомобилей, многим пришлось это делать, что называется «с чистого листа». Я, например, в «РОЛЬФ» пришла из сферы науки, однако все-таки имела непосредственное отношение к автомобильной сфере, так как закончила МАДИ. Там мы изучали технические особенности и устройство автомобилей на примере только двух моделей: ЗИЛ 130 и АЗЛКТ-2140. А потому вы можете представить мое удивление и озадаченность, когда я впервые увидела Mitsubishi Lancer и всю техническую документацию к этой машине. Сейчас я вспоминаю это время с большой благодарностью. Ведь только преодолевая подобные трудности, решая, казалось бы, непосильные задачи, мы можем реализовать себя и состояться как специалисты.

– Татьяна, расскажите подробнее о новшествах, которые внедрял «РОЛЬФ»? – Мы активно заимствовали технологии и методы работы у зарубежных коллег. С 1996 года с нами работает консультант Ханс Шаллербек, человек, который привез в Россию метод диалоговой приемки автомобиля. Это особая технология, когда автомобиль осматривается мастером вместе с клиентом, так процесс приемки становится

30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

ТАТЬЯНА АКИМОВА

полностью прозрачным: клиент видит и понимает, что с его автомобилем, что необходимо заменить, когда нужно запланировать следующее посещение сервисной станции. С гордостью замечу, что «РОЛЬФ» был пионером в сфере внедрения этой технологии в России. Такую схему сервисного обслуживания в настоящее время приняли в перечень своих стандартов практически все автомобильные компании.

– Как клиенты воспринимали западные новшества? – Мы приложили немало усилий, чтобы внедрить европейские технологии в нашу практику. Приходилось воспитывать сотрудников, а клиентов нужно было «приучить» к новому для них уровню сервиса, в частности к планированию визитов на техстанцию. Сейчас это может показаться смешным, ведь это уже норма, а в 90-е годы мы работали так: станция открывалась в 8:30, и к этому моменту к нам подъезжало одновременно несколько десятков клиентов. Естественно, последнего из них мы могли принять не раньше 11:00, им приходилось ждать, и это многим не нравилось. А все потому что, во время записи на вопрос: «Когда вам удобно приехать?» почти все отвечали: «С утра». Наш австрийский консультант Ханс заявил, что ситуацию надо менять в корне: необходимо назначать каждому клиенту время визита с интервалом в полчаса. Он научил нас принципам формирования расписания с учетом режима работы мойки и количества мастеров-консультантов в смену. Поначалу я была уверена, что ввести такое в практику невозможно. К счастью, я ошибалась. Да, поначалу клиенты удивлялись, были и недовольные, но в результате мы «продали» им идею, что так комфортнее планировать время для них же самих, ведь не нужно ждать часами, пока к тебе выйдет мастер.

– Какие еще «РОЛЬФ»?

инновации

внедрил

– Мы первыми среди дилеров начали платить сотрудникам, отвечающим за взаимодействие с клиентами, за высокий уровень их удовлетворенности. Такая программа – система опроса «Точка зрения клиента» – была внедрена в 2004 году. Мы собирали и систематизировали мнения клиентов о работе наших автоцентров. В зависимости от того, какую оценку от клиентов получал каждый сотрудник, он мог рассчитывать на материальное поощрение к заработной плате. Эта система работала для продавцов и для мастеров-консультантов. Сейчас методика опроса клиентов изменилась. С 2009 года мы перешли на систему NPS (Net Promoter Score), широко используемую на Западе. Она предполагает всего 2 вопроса, поэтому клиент тратит на участие в опросе всего несколько минут. Привязка результатов опроса к системе оплаты труда сотрудников, естественно, сохранилась – это важнейший KPI, на который мы обращаем внимание. У нас также есть внутреннее соревнование между дилерскими центрами – каждый борется за самый высокий показатель NPS.

– Известно, что год своего 20-летия компания провозгласила годом лояльности. Какие шаги были сделаны в рамках этой работы? – Летом 2011 года в двух автоцентрах «РОЛЬФ» был запущен «пилот» программы CRM/CLM – модель управления жизненным циклом клиента. В Розничном подразделении «РОЛЬФ» идею о внедрении полноценной CRM/CLM-системы продумывали около двух лет, с марта 2009 года. Достаточно много времени ушло на то, чтобы найти оптимальный продукт – и по удобству использования для сотрудников, и по стоимости внедрения, и по алгоритму взаимодействия с клиентом. Реализация про-

«ПРОДАВАЯ АВТОМОБИЛЬ, МЫ ДАРИМ ЭМОЦИИ И МОБИЛЬНОСТЬ»

екта оказалась достаточно компактной по времени: в марте-апреле было разработано техническое задание, а уже в июле система заработала в дилерских центрах «РОЛЬФ Диамант» и «РОЛЬФ Алтуфьево». Сейчас она внедрена также на «РОЛЬФ Центре» и «РОЛЬФ Моторс» и в скором времени появится во всех московских автоцентрах компании. На первом этапе в системе активирована часть, касающаяся работы продавцов-консультантов и мастеров-консультантов. Отделы финансовых услуг и trade-in подключатся на второй стадии реализации в 2012 году. Смысл работы этой системы – предлагать клиенту конкретные для него товар и услуги персонализованно и своевременно. В результате постоянного общения с клиентом между ним и «РОЛЬФ» возникают действительно партнерские отношения. А значит, у клиента будет гораздо больше мотивов остаться именно с нами.

портфель брендов, чтобы предложить клиенту автомобиль, соответствующий уровню его запросов, и сформировать лояльное отношение к компании-продавцу.

– Татьяна, как, по-вашему, изменился за эти 20 лет российский клиент, какой является роль дилера, в частности компании «РОЛЬФ», в процессе автомобилизации населения? – Сейчас, как и прежде, клиент ожидает от дилера вполне понятных и простых вещей. Он хочет, чтобы тот выполнил свои обещания, рассчитывает на то, что его не обманут, а в случае если произойдет ошибка, он должен быть уверен, что она будет быстро устранена. Это базовые потребности каждого из нас (неважно, покупает ли он автомобиль, или костюм). Конечно, за 20 лет уровень клиентского сервиса в стране вырос, клиенты поняли, что же такое собственно «сервис», стали более требовательными. В этом,

ТАТЬЯНА АКИМОВА

ствованием которого работают разные подразделения «РОЛЬФ».

– В составе компании работает много подразделений, за счет чего удается осуществлять эффективное руководство и координировать взаимодействие этих частей? – Это возможно благодаря сплоченному коллективу высококвалифицированных сотрудников. Команду «РОЛЬФ» составляют единомышленники, люди, которые заинтересованы в долгосрочном развитии, комфорте для клиентов, своем профессиональном росте и в развитии своих коллег и всей компании. За прошедшие 20 лет «РОЛЬФ» стал особой школой подготовки профессионалов автобизнеса. Об ее уровне красноречиво говорит тот факт, что наших прежних сотрудников можно встретить практически в каждой автомобильной компании. Такие специалисты действительно нарасхват, потому что

– Татьяна, какие еще инструменты помогают повышать лояльность? – Внимательная и разносторонняя работа с клиентской базой вообще является залогом успеха для создания партнерских отношений с клиентами. Речь идет о самых разнообразных формах взаимодействия, от поздравлений с днем рождения и предложений специальных акций и скидок до диалога в социальных сетях. В середине прошлого года в «Ауди Центр Север» мы внедрили другой пилотный проект программы лояльности. Программа бонусная, это позволяет работать на удержание клиентов. При этом бонусы и накопительные баллы получает не отдельный человек, а целая семья. Мы планируем в 2012 году распространить эту программу сначала на автоцентры премиальных брендов, а затем и массовых. Хочу подчеркнуть, что в сфере клиентского сервиса мы стремимся повысить лояльность клиента и к конкретному дилерскому центру, и к «РОЛЬФ» в принципе. Мой опыт работы в автомобильном бизнесе показывает, что с ростом уровня жизни меняются предпочтения клиентов и растут их потребности. А потому задача дилера в современных условиях – иметь сбалансированный и расширенный

Задача дилера в современных условиях – иметь сбалансированный и расширенный портфель брендов я считаю, есть позитивный момент. Чем требовательнее клиент, тем проще понимать, где мы недорабатываем, что нам нужно изменить и улучшить. Я убеждена, для того чтобы хорошо работать, надо постоянно учиться, только так возможны развитие и качественные изменения. Именно поэтому позиция «РОЛЬФа» – никогда не переставать учиться и внедрять новые технологии. Мы продаем человеку не просто автомобиль, а эмоцию и самое важное – мобильность. Мы даем клиенту комфортные условия эксплуатации автомобиля – сервисное обслуживание, услуги помощи на дорогах, возможность получить подменный автомобиль на время ремонта, воспользоваться страховым полисом КАСКО. Потом клиент захочет приобрести новый автомобиль, и здесь мы можем предложить ему услугу trade-in, а также страховые и кредитные продукты. Для нас продажи – это не просто механический процесс, в котором клиент платит деньги, а мы выдаем ему машину, это комплекс услуг, над совершен-

их отличает уникальное сочетание профессиональных качеств, стремление к лидерству, солидный багаж знаний и большой практический опыт.

– Татьяна, и все же, в чем залог успеха? Ведь 20 лет для дилерского предприятия в России – это весьма и весьма существенный срок, по сути, это возраст самого российского авторынка. – Согласитесь, технический прогресс достиг такого уровня, что современные автомобили практически идентичны друг другу по потребительским характеристикам. Автомобили-конкуренты в своем классе имеют, в принципе, одинаковый арсенал систем и оборудования. А потому мы продаем уже не автомобиль, а целый комплекс услуг, который обеспечивает клиенту удовольствие за рулем. Залогом успешной работы на таком рынке является индивидуальная коммуникация с каждым клиентом, очень высокий уровень профессионализма каждого сотрудника и нацеленность на долгосрочное развитие. Все эти компоненты успеха – постоянный приоритет для нашей компании вот уже 20 лет. И этим принципам следую и я сама, и все члены команды «РОЛЬФ».

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 31

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА ЗЕМЛЮ

АНДРЕЙ НАСОНОВ

Добро пожаловать на землю, или что будет, если слепо копировать инструменты LEAN PRODUCTION*? В сегодняшнем мире большая часть компаний и их лидеров обладают доступом к одной и той же информации, инструментам ведения бизнеса. Тем более удивительно, что при этом две похожие с виду компании могут вести бизнес радикально по-разному: первая терпит провал за провалом, а вторая становится все успешней и успешней.

Андрей Насонов, исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации (АСА)

Осознанное и системное развитие компании, внедрение новых подходов не происходят без перемен в сознании, а порой и в мировоззрении руководителей бизнеса. Первым шагом даже не к самим переменам, но к внятному декларированию принципов является большая внутренняя работа: лидеры обязаны вникнуть в ситуацию, пропустить через себя среду, в которой существуют их компания и ее сотрудники. Ведь требуются не «показушные» изменения, а внедрение действительно нужных, как воздух, решений и стратегий. На первый взгляд процесс «вникания» выглядит очень простым, слишком очевидным даже, чтобы тратить на осмысление нового (и вроде бы понятного в каждом слове) свое драгоценное время. Как правило, на этом этапе чаще всего и тормозится реальное развитие компании, гаснут улучшения, к которым вроде бы все так стремятся. Неважно, какой у вас бизнес, – продажа запчастей, авторемонтные услуги или продажа

новых или автомобилей с пробегом. Бизнес изначально призван удовлетворять потребности клиентов. Это вроде бы очевидно. Но как повысить свою эффективность, если все идет штатно, люди на своих местах, цели определены, а рост замедляется или вовсе прекращается?

Первый шаг Конечно, потенциал роста сокрыт в оптимизации внутренних процессов. Это тоже вроде бы очевидно. Если нельзя изменить внешнюю среду и резко перестроить запросы клиентов, то можно и нужно изменить себя. То есть – компанию. А значит, рассмотреть и оптимизировать бизнес-процессы. Несмотря на то, что многие компании постоянно стремятся улучшать внутренние бизнес-процессы, большая часть их усилий не приносит на выходе ожидаемого (и обещанного теоретиками) результата. Хотя изучение сторонних примеров и практик дает основания верить в обещания и даже

* Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing — англ. lean — «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией — «лин») — концепция менеджмента, разработанная компанией Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА ЗЕМЛЮ

строить обоснованные прогнозы по приросту эффективности. Корень неудач обыкновенно бывает один и тот же. «За скобками» формулы успеха остаются важные проблемы, существенно влияющие на работу. Да, конечно же, изучение лучших практических решений и применение общедоступных инструментов дают возможность выявить во внутренних процессах компании самые узкие места. Но оставленные без внимания факторы тормозят развитие бизнеса. Ряд руководителей, наделенных фанатичным стремлением к выявлению и сокращению издержек, продолжает обучать своих подчиненных принципам бережливого производства, хотя их компании находятся на лезвии ножа и нуждаются в совершенно иных мерах, решающих судьбу самого бизнеса. Другая категория менеджеров, более благоразумных и даже неторопливых в решениях, использует те же инструменты бережливого производства, но при этом больше внимания уделяет изучению своих заказчиков и бизнес-сообщества, они мониторят конкурентов и их продукты, постоянно проводят исследования степени удовлетворенности клиентов. По умолчанию понятно, что компания, чья «база знаний» постоянно обновляется, будет на порядок лучше подготовлена к пониманию запросов своих заказчиков. Соответственно, именно эта компания сможет удовлетворять реальные потребности клиентов и предоставить первоклассный сервис. Итак, порою фанатизм вреден. Он ослепляет. Тогда как постоянное наблюдение и понимание картины рынка, себя в рынке и перспектив всего бизнес-сообщества, уже есть действие, направленное на создание долгосрочного успеха.

Второй шаг Важным действием для руководителя является определение точек контакта компании и ее клиентов. Давайте перейдем к примеру. Для приобретения автомобиля или услуги по его обслуживанию клиенты, как правило, обращаются на авторизованные или независимые сервисы. Руководитель обязан знать ожидания своих клиентов независимо от характера их обращения, будь то запрос о ценообразовании или информация о технологии. Важно осознать изменение в «точке зрения». Оказание услуги или непосредственно производство – это не самоцель, а всего лишь промежуточный результат деятельности компании. Окончательным же резуль-

АНДРЕЙ НАСОНОВ

татом необходимо считать полноту предложенной и оказанной услуги. Поскольку никакая проблема не будет выявлена сразу при выдаче автомобиля, данный фактор особенно труден для учета и оценки. Его реальное значение можно выявить только в процессе эксплуатации. При этом определяющим индикатором качества будет удовлетворенность потребителя. Снова постараемся взглянуть на ситуацию в новой, «бережливой» форме. Когда менеджеры знают и, что особенно важно, сполна понимают требования клиентов, они могут выстраивать бизнес-процессы таким

образом, чтобы промежуточные и конечные результаты сходились. То есть сам факт оказания услуги, формат ее производства, полнота в восприятии клиента не являлись чем-то разнородным, оцениваемым по отдельности.

«За скобками» формулы успеха остаются важные проблемы, существенно влияющие на работу. Добившись умения смотреть на услугу глазами клиента, можно осознанно сфокусироваться на переменах. И тогда становится очевидно: необходимо развивать бизнес-процессы так, чтобы максимально полно удовлетворять потребности клиентов, искореняя ненужные процессы-муда**, не добавляющие ценности услуге.

** Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 33

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА ЗЕМЛЮ

АНДРЕЙ НАСОНОВ привлекательный и доступный образ. А если некто предложит рынку более удобную услугу, то, вероятней всего, для него на какое-то время станет неактуальна конкуренция с другими участниками рынка по стоимости. Вполне понятно, что догнать новатора только за счет мероприятий по сокращению затрат станет нереально.

Нервные реакции

В этом случае инструменты бережливого производства можно внедрять с более полным восприятием, определяя им конечную цель – удовлетворение потребностей своих клиентов. При таком подходе потери устранятся сами собой, как результат естественной эволюции бизнес-процессов. Сами улучшения внедряются, исходя из факторов, реально необходимых и важных для клиентов. Когда будет достигнут уровень, позволяющий удовлетворить все потребности клиентов в любой из возможных ситуаций, компания с легкостью сможет не только удержать существующих клиентов, но и получить новых.

Третий шаг Итак, есть погружение в процесс и понимание потребностей клиента. Только теперь, при наличии у руководства компании четкого понимания ситуации и путей развития, обоснования избранного направления и методики, можно приблизиться к использованию инструментов бережливого производства. Тем не менее эти инструменты не должны заменить реальное знание рынка, конкурентов и клиентов. На сегодняшний день лишь немногие компании в автобизнесе взяли за основу методы из портфеля «бережливого производства» и успешно их внедряют, получая ту самую «положительную практику». Но те, кто пробует применять LEAN, порой использует это сильное средство… для тушения пожаров. Между тем, каждый из инструментов бережливого производства создан не в формате «огнетушителя» и предназначен для определенных целей. Только в случае грамотного внедрения такой сложный, специализированный инструментарий показывает свою эффективность. Пытаться тушить пожары всем, что попадет под руки, – значит, не решать проблемы, а, наоборот, лишь создавать их.

Оборотная сторона перемен Три этапа подготовки к работе рассмотрены. Все они, по сути, перемены «в голове»,

34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

лишь затем переносимые в формат какихто решений и стратегий. А тем более инструкций и мероприятий. Но, предположим, изменение мировоззрения нам кажется успешным. Мы смотрим на мир глазами клиента и понимаем, что именно нужно менять. Значит, мы на верном пути? И да, и нет. Поскольку пока в рассмотрение мы вовлекли лишь клиента и немного – свой персонал. Кроме них, есть еще и бизнессреда, о которой нельзя забывать ни на миг. Весьма сложно выяснить, почему у конкурента бизнес идет намного лучше, чем у вас самих. Поскольку эта аксиома едва ли нуждается в доказательстве, сразу перейдем к ее следствиям. Довольно трудно делать шаги к новому и одновременно не терять внимания к привычному. Вы научились понимать клиента? Очень хорошо. Но это не извиняет желания упростить себе жизнь и оперировать мифами относительно природы успеха конкурентов, подменяя ими реальные исследования. И маскируя реальность: вполне возможное падение продаж или количества обращений. Если так и поступать, то возникнет самый ложный, неэффективный вариант работы с новым инструментарием, когда менеджеры сетуют по поводу высоких издержек и добросовестно ищут спасательный круг в виде модных управленческих концепций. Рентабельность бизнеса может оказывать важное влияние, это очевидно. Но что позволило конкуренту добиться сокращения затрат? Не исключено, он избрал совершенно иной подход и развивается не за счет внедрения инструментов бережливого производства. Например, он мог найти более бюджетного поставщика запчастей или расходных материалов или перейти на новую ремонтную технологию и т. д. Без проведения постоянного мониторинга или специального исследования ваши предположения о природе чужого успеха останутся пустой фантазией. Следующей причиной превосходства вполне может стать уникальное торговое предложение усовершенствованной версии той или иной услуги. Например, делая выводы после получения исследований потребностей своих клиентов, можно придать услуге новый, более

Важно заметить, что тупик – это не только остановка в развитии. Это еще и вариант бестолкового метания, это попытка всегда и немедленно следовать за чужими идеями. Если реагировать на любые действия конкурирующих компаний по использованию и внедрению всех новомодных управленческих решений, в том числе инструментов бережливого производства, можно исчерпать способность к здравой оценке пользы. Стоит задумываться, обращая внимание на тот факт, что действия могут принести бизнесу краткосрочные улучшения, но не перестроить его глобально. И тогда, затратив на новшества все ресурсы, компания рискует потерять возможность обновить данные, которые могли бы быть выявлены в процессе комплексного аудита и кропотливого поиска действительных источников потерь.

Резюме Все действия по непрерывному совершенствованию и внедрению бережливого производства должны формироваться исключительно из желания каждого сотрудника в компании удовлетворять потребности клиентов, а не быть палочкойвыручалочкой на всякий пожарный случай. Понятно, что бизнес обязан искать возможности для совершенствования, глубже и шире узнавая своих клиентов, конкурентов, сам рынок. Все декларации о применении популярных управленческих решений, отрывающие компанию от рынка, создают угрозу возникновения заблуждения: проблемы решатся сами собой, по мановению «нового управленческого чуда». Увы, чудо не состоится, и компания окажется в вакууме. Мелкие изменения во внутренних бизнеспроцессах накапливаются и переполняют критическую массу, однажды меняя всю бизнес-среду. Компания, которая не уследила за изменениями, становится подобна аквариумной рыбке, выпущенной в открытое море. В такой стрессовой ситуации она моментально растеряет накопленные знания и опыт, станет легкой добычей для конкурентов. Важно понимать, что все изменения, которые происходят в корпоративной культуре и в бизнесе в целом, с момента принятия мышления бережливого производства, становятся аксиомой: компании, которые постоянно изучают потребности своих клиентов и стремятся предложить различные варианты их удовлетворения, будут успешными и всегда на шаг впереди своих конкурентов.

ОТДЕЛ КАДРОВ

ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ «СОБЫТИЯ» В КОМПАНИИ АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

автор: Анастасия Говорюткина

Технологии создания «события» в компании С чего начать? Для любого события требуется интересная идея, под которую пишется сценарий. Если событие крупное, то потребуется освещение мероприятия и рекламная поддержка в СМИ и Интернете. Название события должно быть нестандартным, привлекать внимание и мотивировать участников. Для этого нужно определить задачи события и целевую аудиторию, для кого оно будет предназначаться: для персонала, клиентов, партнеров и т. п. 36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Далее руководством утверждается решение о проведении такого события, назначаются ответственные за его проведение, определяется смета, начинается планирование и подготовка проекта. Следующий этап – организация непосредственно мероприятия, рассылка приглашений, извещение прессы, рассылка пресс-релизов, обустройство места для проведения события, монтаж необходимого оборудования, выбор места проведения мероприятия, обеспечение светом, звуком, спецэффектами, видеотран-

В последние годы в российских компаниях становится все более популярной технология создания «special event» – специального события, которое является продолжением бренда компании, выражением ее корпоративного духа. Поэтому очень важно, чтобы стратегии развития компании на рынке, ее бренд совпадали с проводимыми событиями. Стиль и визуальный облик, форматы событий, виды активности участников, эмоциональные ощущения сотрудников во время события и после, реализация их потребностей – все это должно быть продумано до мелочей и соответствовать задачам компании. Лишь тогда special events будут эффективными. Более того, грамотно проведенные специальные события в компании повышают уровень продаж и качество сервиса, а также улучшают имидж фирмы в глазах клиентов (покупателей). Не все компании обращаются в специализированные eventагентства, поэтому рассмотрим основы технологии создания эффективных событий в компании.

сляцией, пиротехникой. Подбор актеров и аниматоров. Выбор компании по кейтерингу (ресторанное выездное обслуживание) и клинингу (уборка помещения после мероприятия). Согласование (если это необходимо) с местной администрацией, скорой помощью, пожарниками, энергетиками и транспортной службой. И завершающий этап – проведение мероприятия, официальное закрытие, демонтаж оборудования, подведение итогов, финансовый отчет, обработка данных, рассылка в СМИ пост-релиза.

ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ «СОБЫТИЯ» В КОМПАНИИ

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Технологии создания события Для повышения популярности специального события можно приглашать на него знаменитостей, шоу-звезд и различных артистов; проводить различные соревнования, конкурсы с вручением призов и т. д. События могут быть в виде интерактивных программ и экспозиционных шоу. Отличие первых от вторых: в интерактивных шоу принимают участие зрители. Поэтому так важно учитывать возможные желания и реакцию зрителей: это могут быть стремления изменить сюжет, внести собственные дополнения, показать себя и свои способности. Почему, как правило, практически во всех проводимых мероприятиях присутствует соревновательный дух, атмосфера игры? Потому что они позволяют зрителям чувствовать себя свободнее, коллектив сплачивается, энергия направляется в нужное русло, создается неформальная и праздничная атмосфера, формируются социальные и бизнес-коммуникации. Специалисты по проведению таких мероприятий предостерегают: очень важно все время контролировать мероприятие и не поддаваться нештатным ситуациям, эйфории события, зрителям, разогретым алкоголем или какими-то действиями. Например, в одной нефтяной компании известный исполнитель решил внезапно использовать обороты речи, применяемые только в среде нефтяников. Присутствующие, подогретые алкоголем, решили, что он «свой парень», и захотели спеть с ним вместе на сцене. Даже наряду милиции не удалось удержать развеселившихся нефтяников, и мероприятие было сорвано. Следующий момент – взаимоисключающие цели события. Такое редко, но бывает. Например, презентация сигар и наличие большого количества гостей с детьми. В таком случае надо разделять место проведения мероприятия территориально. Летом для этой цели подойдут open-air – события на природе, когда организуются, например, несколько танцполов с различной музыкой. В холодное время года – помещения со сложной планировкой, чтобы можно было разделить гостей и мероприятие. По территориальному признаку можно и разделять локальные места отдыха на различных презентациях и корпоративных мероприятиях.

Если цель специального события – продажа какого-то товара или услуг, то такая цель не должна быть явной и ее лучше скрыть за атмосферой праздника. Никому из участников не нравится схема, в которой сначала используются конкурсы и призы, подарки, радостное настроение, а потом явное подталкивание к приобретению каких-то услуг или товаров. Григорий Tyльчинcкий, профессор Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств, называет следующие особенности взаимодействия при организации special event с государственными, муниципальными

писать благодарственное письмо за его участие в мероприятии. Для проведения любого специального события требуется информационный центр (для крупных событий) и ответственное лицо (для небольших мероприятий). В такой центр (или к такому сотруднику) стекается вся информация, связанная с проектом, в нем сосредоточены все телекоммуникации, связь с прессой, квалифицированными специалистами, базами данных. Здесь составляется сценарий, хранятся все фотографии, библиотеки фонограмм, базы подрядчиков, рабочие райдер-листы исполните-

Важно все время контролировать мероприятие и не поддаваться нештатным ситуациям, эйфории события. чиновниками (которых часто приглашают на специальные мероприятия): решаемый вопрос должен находиться в компетенции данного чиновника; необходимы гарантии отсутствия ЧП на мероприятии; все документы и договоры должны быть заранее подготовлены в требуемом объеме; все необходимые согласования должны быть у организаторов в письменном виде; после окончания события подготовить для него отчет о проведенном мероприятии, который потребуется чиновнику для отчета перед вышестоящим руководством; а самому чиновнику на-

лей, отраслевая литература, юридические документы, графики исполнения проекта и т. п. Чем больше полезной информации у сотрудника, чем лучше у него коммуникации, тем более высоким будет уровень организации и проведения мероприятия.

Конкурсы внутри компании Проведение конкурсов внутри компании – это не только инструмент повышения лояльности персонала, но и специУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 37

ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ «СОБЫТИЯ» В КОМПАНИИ

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

альное событие, имеющее значение для эффективной работы. Подобные спецсобытия дают сотрудникам шанс проявить себя, а руководству – лишний раз напомнить о корпоративных ценностях и необходимости проявления инициативы и подчеркнуть, что оно интересуется мнением работников. С помощью таких конкурсов можно подвигнуть персонал на достижение высоких показателей в работе, а также собрать новые идеи по решению каких-либо производственных задач. Для победителей конкурсов можно подготовить нематериальное возна-

работы, а также растет профессиональное мастерство; кроме того, это способствует удерживанию самых квалифицированных кадров. Кроме профессиональных, могут проводиться семейные конкурсы с участием детей, членов семей сотрудников. Они также способствуют повышению лояльности персонала. Например, очень распространены конкурсы детских рисунков, «Портфель пятерок» (конкурс на наилучшую успеваемость детей). Согласно недавно проведенным исследованиям, половина работников не принимают предложения от других

граждение: диплом, статуэтка, кубок, признание внутри компании, благодарность от руководителей – и материальные призы: премию или ценные подарки. О конкурсе можно известить СМИ или разместить информацию на сайте компании. Самые распространенные профессиональные конкурсы внутри компаний: «Лучший сотрудник», «Лучший мастер», «Выдающееся достижение», «Лучший менеджер», «Самая интересная инновация» и т. п. При проведении подобных конкурсов у персонала повышается заинтересованность в результатах своей

работодателей именно по той причине, что возражают их супруги. Поэтому конкурсы, направленные на целевую аудиторию – членов семей сотрудников, очень благоприятно влияют на атмосферу в компании. Следующий вид конкурсов – конкурсы, связанные с хобби и различными увлечениями сотрудников. Например, конкурс на лучшую фотографию, сделанную в отпуске; кулинарные конкурсы: блины на Масленицу, конкурс салатов на Новый год и т. п. Подобные мероприятия позволяют работникам повысить свою самооценку, улучшают коммуникации между подразделе-

38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

ниями и работниками разного уровня и корпоративную культуру. При организации внутрикорпоративного конкурса необходимо определить его цели, состав жюри, порядок подведения итогов, критерии определения победителей, процесс награждения победителей, призы. Информация о конкурсе должна размещаться на сайте компании, в корпоративной газете или журнале, на доске объявлений, отправлена сотрудникам по электронной почте или факсу, презентована на собраниях. А подведение итогов конкурса должно стать заметным событием в компании. Порой внутрикорпоративные конкурсы помогают решить какую-то задачу в компании, чаще – маркетинговую. Например, конкурс на лучший рекламный слоган для компании, на лучшую идею подарков для клиентов предприятия и т. п. Бюджет на призовой фонд здесь небольшой, а идеи, предложенные сотрудниками, порой оказываются очень яркими и интересными. Важную роль играют такие внутрикорпоративные конкурсы в компаниях, где много филиалов, в холдингах с большой и разветвленной структурой, т. к. они способствуют обмену опытом. Результаты любого конкурса, проводимого внутри компании, следует оценивать с двух сторон: с экономической (снижение издержек, повышение эффективности работы) и психологической (положительное влияние на сотрудников, влияние на бренд компании, снижение текучести кадров, улучшение имиджа компании на рынке). Надо правильно выбирать время для проведения конкурсов. И если часть персонала вовлечена в выполнение особых заказов, то стоит либо подбирать другое время для конкурсов, либо уже проводить конкурс без определенной части сотрудников.

Event-рекрутинг Event-рекрутинг – это использование разнообразных мероприятий, специальных событий для поиска и привлечения новых сотрудников в компанию. Подобный рекрутинг – серьезная дополнительная технология при под-

ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ «СОБЫТИЯ» В КОМПАНИИ

боре персонала. Это ответвление событийного маркетинга, включающее в себя комплекс различных мероприятий с применением методов рекламы и PR. Особенно хорошо eventрекрутинг работает, когда компания заинтересована в притоке именно молодых кадров, которые всегда охотно интересуются проведением новых событий. События event-рекрутинга: семинары, презентации, ярмарки вакансий. Семинары – это интерактивная форма общения компании-работодателя с потенциальными соискателями. На семинарах представители компании в яркой и увлекательной форме, с видеопрезентацией рассказывают о компании, специфике работы в ней, применяемых технологиях. Кроме того, после семинара можно провести блиц-опросы, на которых представитель компании может оценить профессиональный уровень, знания и навыки кандидатов. На семинарах часто вручают сувениры с логотипом компании (кружки, блокноты, ручки и т. п.)

Презентации могут быть теоретическими и практическими. Теоретическая презентация проводится в виде видеофильма о компании или слайд-шоу. На такой презентации демонстрируют информацию о компании: ее историю и структуру, цели и достижения, команду, корпоративные стандарты, как в компании проводятся праздники и корпоративные мероприятия, как

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

преимущества работы в своей компании, но и демонстрирует вакантные должности, стажировки, карьерные и мотивационные программы, возможности для обучения в компании. Ярмарки вакансий могут быть молодежными – для студентов, молодых специалистов; специализированными – для профессионалов высокого класса; женскими – для набора сотрудниц колл-центра или

Результаты любого конкурса, проводимого внутри компании, следует оценивать с двух сторон: с экономической и психологической. помогают своим сотрудникам. Практическая презентация – это экскурсия по предприятию, по офису, встречи с потенциальными сотрудниками ведущих специалистов, руководства. Презентации особенно эффективны для производственных компаний. Ярмарки вакансий. На таких событиях работодатель показывает не только

секретариата. На ярмарках вакансий соискатели уже могут пройти собеседование и оставить резюме. Event-рекрутинг предоставляет возможность для экономии времени, сил и средств на подбор персонала. Кроме того, соискатели быстро получают информацию о компании из первых рук. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 39

ИСКУССТВО ПРЕЗЕНТАЦИИ

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

автор: Анастасия Говорюткина

Презентация – это выступление с определенной целью, которое сопровождается визуальными образами и направлено на то, чтобы донести до аудитории информацию и тем самым убедить ее совершить те действия, которые необходимы организаторам презентации. Такое определение дал презентации Владимир Евстафьев, президент Ассоциации коммуникативных агентств России.

Искусство презентации Презентацию проводят для клиентов и покупателей, чтобы заинтересовать их в тех или иных новых товарах (услугах); для партнеров с целью заключения договоров о сотрудничестве; для собственных сотрудников, чтобы научить их работать с новым видом товара или услуг. Эффективная презентация – всегда межличностный контакт, который хорошо спланирован и организован. Презентации – составная часть маркетинговых интегрированных коммуникаций, которые реализуются как в простых встречах, так и в масштабных мероприятиях. При организации презентаций есть свои нюансы, которые важно знать. Владимир Евстафьев рекомендует не проводить их в начале недели и в воскресенье, оптимальный вариант – середина недели (среда, четверг). Деловые презентации проводят в первой половине дня. Не стоит забывать и о подарках для гостей. Это могут быть календари, зажигалки, галсту40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

ки, флаконы с духами, элитный алкоголь, шоколадные конфеты, сувениры со стилистикой компании. Такие подарки могут быть общими или специально мужскими и женскими. Дарят их гостям на выходе, иначе в течение всей презентации они будут мешать. Рассылаемые приглашения должны соответствовать стилистике презентации, быть именными и подписанными руководителем компании. Можно использовать факсимиле. Часто приглашения рассылаются через электронную почту. В приглашении указывают программу мероприятия, dress code (если стоит такое упоминание, значит, требуется вечерняя форма одежды). Приглашение может быть на 1 или на 2 лица. Приглашения в СМИ направляют на имя главного редактора. Тема проведения презентаций обширна, и о ней можно говорить очень много. Подробнее о способах проведения эффективной презентации в следующих книгах:

1. САРА ДИКИНСОН. ПРЕЗЕНТАЦИЯ. ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА. (EFFECTIVE PRESENTATION.) ОЛИМП-БИЗНЕС. 2003 Г. Сара Дикинсон – одна из ведущих американских консультантов по работе со СМИ. В книге описаны различные аспекты проведения презентации: как выстроить ее структуру, какова последовательность этапов подготовки, как подготовить дыхание и голос перед выступлением на публике и как контролировать свое состояние во время выступления. В книге смоделированы часто встречающиеся ситуации, которые возникают при проведении презентаций, и автор учит, как их преодолеть.

2. ДЖЕННИФЕР РОТОНДО, МАЙК РОТОНДО. ПРЕЗЕНТАЦИЯ БИЗНЕСПРОЕКТОВ. КРАТКОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА. (PRESENTATION SKILLS FOR MANAGERS.) АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА, АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР. 2005 Г. В любой компании время от времени проводят презентацию бизнес-проектов. Это может быть создание подразделения, реструктуризация компании и т. п. Успешно проведенная презентация таких проектов – это интерес инвесторов или новых покупателей. Книга помогает освоить искусство презентации за короткое время и отличается от других изданий конкретностью и прагматичностью. Например, в ней есть рекомендации, как быстро составить программу презентации, настроиться на аудиторию, превратить программу Microsoft PowerPoint в своего ассистента по дизайну.

ИСКУССТВО ПРЕЗЕНТАЦИИ

3. ЭЛЕРИ СЭМПСОН. БИЗНЕСПРЕЗЕНТАЦИЯ. ТВОРЧЕСКИЕ ИДЕИ ДЛЯ БЛЕСТЯЩЕГО ВЫСТУПЛЕНИЯ. (CREATIVE BUSINESS PRESENTATIONS: INVENTIVE IDEAS FOR MAKING AN INSTANT IMPACT.) АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС. 2004 Г. Элери Сэмпсон – ведущий английский консультант по деловым коммуникациям. Книга посвящена актуальной проблеме деловых коммуникаций – умению представлять бизнес-проекты и свои идеи таким образом, чтобы заинтересовывать ими аудиторию и повышать конкурентоспособность компании на рынке. Элери Сэмпсон рассказывает, как при подготовке презентации придерживаться принципов практичности и простоты и одновременно подключать при решении той или иной задачи собственные творческие ресурсы. Автор делает упор на детали, которые помогают многократно повысить эффект презентации, и дает конкретные методические рекомендации по выбору иллюстративного материала, технических средств, по отработке языка жестов. 4. СЕРГЕЙ РЕБРИК. БИЗНЕСПРЕЗЕНТАЦИЯ И ПЕРЕГОВОРЫ. ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ. 200 РЕКОМЕНДАЦИЙ. ЭКСМО. 2010 Г. Сергей Ребрик – известный бизнесконсультант, кандидат психологических наук. Его книга основана на опыте проведения популярных тренингов для российских менеджеров. Он приводит 200 рекомендаций, как эффективно презентовать и продвигать на рынке инвестиционные проекты и бизнес-идеи. Автор обучает технике ответов на трудные вопросы, грамотной работе со слайдами и видеоматериалами, невербальному поведению оратора. Интересна глава – «Золотые стандарты» техник переговорного процесса. 5. РИЧАРД ХОЛЛ. ВЕЛИКОЛЕПНАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ: ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ, УМЕТЬ И ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ БЛЕСТЯЩЕ ВЫСТУПАТЬ НА ПУБЛИКЕ. (BRILLIANT PRESENTATION: WHAT THE BEST PRESENTERS KNOW, DO AND SAY.) ИГ «ВЕСЬ», 2011 Г. Ричард Холл обучает своих читателей выступать воодушевленно и уверенно. Он практикует достаточно простые методы, но они помогают сделать презентацию запоминающейся и красочной. Автор уделяет много времени тому, как преодолеть волнение во время выступления. 6. НЭНСИ ДУАРТЕ. SLIDE: OLOGY. ИСКУССТВО СОЗДАНИЯ ВЫДАЮЩИХСЯ ПРЕЗЕНТАЦИЙ. (SLIDE: OLOGY: THE ART AND SCIENCE OF CREATING GREAT PRESENTATION.) МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР. 2012 Г. Нэнси Дуарте – генеральный директор Duarte Design, крупнейшей дизайнерской

компании Кремниевой долины, которая делает лучшие в мире презентации. Эта блестящая книга посвящена развитию такого необходимого навыка для успешной презентации, как визуальное мышление. Многие люди, работающие в сфере бизнеса, сталкиваются с необходимостью убедить в своих идеях коллег, руководство, партнеров. Книга как раз обучает, как добиваться эффективности в деловом сообществе. Презентации важно делать зримыми, воплощать графически. Информация должна быть подана кратко, грамотно, творчески и структурировано. По мнению автора, секрет безупречных презентаций заключается в креативности, образности, простоте. 7. МАКС АТКИНСОН. ВЫСТУПАТЬ ЛЕГКО. ВСЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО ЗНАТЬ О РЕЧАХ И ПРЕЗЕНТАЦИЯХ. (LEND ME YOUR EARS: ALL YOU NEED TO KNOW ABOUT MAKING SPEECHES AND PRESENTATIONS.) АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР. 2011 Г. Макс Аткинсон – консультант и тренер по ораторскому искусству. В своей книге он обучает выступать в любой обстановке, в любых условиях, правильно употреблять анекдоты и метафоры в своей речи, применять слайды и т. п. Аткинсон рассказывает о том, как важно вдохновлять людей словами, и учит риторическим приемам, которые проверены практикой и временем. 8. ДМИТРИЙ ЛАЗАРЕВ. ПРОДАЮЩАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ. АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР. 2010 Г. При взаимодействии менеджера с корпоративными клиентами одним из ключевых моментов является продающая презентация. Автор делится накопленными знаниями по совершенствованию навыков проведения продающей презентации. Он рассматривает следующие вопросы: какая структура презентации наилучшим образом подойдет для продажи, как провести презентацию всего за 3 минуты, как презентовать продукт или услугу корпоративным клиентам. 9. ДЖЕН РУЭ. ИСКУССТВО ПРЕЗЕНТАЦИИ. (THE МASTER PRESENTATION GUIDE.) ФАИР-ПРЕСС, 2008 Г. Джен Руэ – член Бриллиантовой Команды Лидеров, признанный мастер продаж, маркетинга, презентаций. По ее мнению, именно на презентациях происходят основные коммуникации, люди общаются, перенимают опыт, загораются новыми идеями. Автор дает советы, как употреблять определенные ключевые слова на презентации, какое должно быть поведение для эффективного выступления, какова психология влияния на потенциальных клиентов, как начинать и завершать выступление, как вести себя во время презентации и как лучше одеваться, чтобы произвести впечатление на публику.

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

10. ИГОРЬ ВАГИН, ПАВЛА РИПИНСКАЯ. ЗОЛОТЫЕ «ФИШКИ» ПРЕЗЕНТАЦИИ, ИЛИ КАК ВЫГОДНО ПРОДАТЬ ИДЕЮ, ТОВАР, СЕБЯ. АСТ, АСТРЕЛЬ, ХРАНИТЕЛЬ. 2007 Г. Известные психологи Игорь Вагин и Павла Рипинская в доступной форме дают свои рекомендации, как наилучшим образом проводить презентации, продвигать продукт или услуги на рынке, убеждать партнеров, рекламировать компанию. После прочтения этой книги читатели лучше будут понимать стратегию и тактику презентации. 11. КАРМИН ГАЛЛО. ПРЕЗЕНТАЦИЯ. УРОКИ УБЕЖДЕНИЯ ОТ ЛИДЕРА APPLE СТИВА ДЖОБСА. (THE PRESENTATION SECRETS OF STEVE JOBS: HOW TO BE INSANELY GREAT IN FRONT OF ANY AUDIENCE.) МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР. 2011 Г. Кармин Галло – журналист и консультант по ораторскому искусству.

Он работает с такими известными компаниями, как Hyundai, Bank of America, IBM, Nokia, Chase и др. На примере выступления Стива Джобса, одного из самых харизматичных бизнесменов, автор книги показывает методы воздействия на аудиторию. Стив Джобс, глава Apple, был признанным гением публичных выступлений, и у него есть чему поучиться. При помощи книги можно изучить процесс как подготовки, так и проведения различных выступлений Стива Джобса. А он умел превратить обыкновенные и монотонные слайд-шоу в настоящее театральное представление. Те, кто видел выступления Стива Джобса, описывают их как удивительные переживания и опыт. Эти техники помогут готовить собственные яркие презентации. Об этой книге говорит издатель Игорь Манн: «Вы сможете применить каждый из способов Джобса, чтобы заставить аудиторию сидеть на краешках стульев. Рассматривайте эту книгу как карту, ведущую к успеху ваших выступлений. Большинство людей в бизнесе проводят презентации, чтобы передать информацию. Выступление Стива Джобса задумано так, чтобы создавать новые переживания – «поле искривления реальности», которые оставляют аудиторию вдохновленной и воодушевленной».

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 41

«AUTOBOSS»: 10 ЛЕТ В БИЗНЕСЕ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

автор: Александра Шурупова Последнее в 2011 году заседание клуба совместило в себе несколько форматов и значимых событий: подведение итогов 2011 года; полушуточный-полусерьезный разговор об особенностях национальных рынков разных стран; традиционную встречу участников клуба и его докладчиков минувшего года и, конечно же, чествование юбиляров: самому Клубу в 2011 году исполнилось десять, а ряду компаний автобизнеса – двадцать.

«AUTOBOSS»:

10 лет в бизнесе

Статистика оптимизма Начало заседания принадлежало деловой программе. Татьяна Арабаджи, Russian automotive market research, и Сергей Целиков, компания «Автостат», представили два доклада, достаточно подробно описывающие в цифрах и трендах как уходящий год, так и перспективы на новый. Год 2011 прошел под девизом восстановления и роста, участникам рынка был свойствен прагматичный и обдуманный оптимизм. Он позволил открывать новые автоцентры, развивать присутствие в регионах и активизировать продажи. В качестве одного из «драйверов» грядущего роста Татьяна указала рынок подержанных автомобилей: пока до 85–90 продаж из 100 здесь приходится на сделки частных лиц. Между тем, потенциал рынка велик, и надо 42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

работать на указанном поле. Дополнительной интересной особенностью рынка названа его устойчивость в кризисных условиях: здесь сокращение было гораздо менее существенным, чем на рынке продаж новых автомобилей. Татьяна уделила внимание и развитию кредитных программ. Так, по приведенным ею оценкам, в 2010 году 26% новых автомобилей продавалось с привлечением заемных средств. Дополнительно 9% продаж имели поддержку по государственным антикризисным программам. В 2011 году наметился заметный рост на кредитном рынке, доля продаж выросла до 33%, еще 10% «приплюсовали» к этому значению госпрограммы. Оценивая минувший год, Татьяна Арабаджи назвала ряд факторов, формировавших условия для роста рынка: относительно низкий уровень автомобилизации; развитие кредитования; развитие дилерской сети; восстановление экономики и пролонгация государствен-

ных программ поддержки автопрома; остаточный эффект отложенного спроса, еще имевший значение в ушедшем 2011 году; традиционный для России фактор – достаточно старый парк, требующий обновления. На 2012 год докладчик предложила умеренно-оптимистичный прогноз. Развитие замедлится, но не прекратится. Влиять на рынок будет комплекс неоднозначных и порою сложно прогнозируемых факторов: вступление России в ВТО и связанные с этим изменения в пошлинах, налогах, торговой политике; прекращение действия государственной программы утилизации старых автомобилей и программы льготного кредитования; специфические макроэкономические условия. Обсуждая влияние вступления в ВТО, Татьяна указала на сложность прогнозирования настроений потребителя, формируемых в том числе через СМИ. Возможны и ложные ожидания, и страхи, провоцирующие возникновение новой волны отложенно-

«AUTOBOSS»: 10 ЛЕТ В БИЗНЕСЕ

го спроса, например. Еще один фактор, который предлагается учесть, – это активизация китайских поставщиков. В связи с рядом внутренних ограничений они нацелены на внешние рынки и готовы вкладывать ресурсы в развитие дилерских сетей и продвижение продуктов. Как такового прорыва ждать не стоит, тем более в краткосрочной перспективе, но помнить об указанном явлении важно. По подсчетам Татьяны, на момент составления доклада один «условный» дилерский центр обслуживал 61 тыс. жителей. Очевидно, такая плотность недостаточна и следует ждать дальнейшей экспансии в регионы. Завершая доклад, Татьяна поделилась хорошей новостью: восстановление рынка, если следовать динамике девяти месяцев 2011 года, по ряду позиций достигло и превысило данные аналогичного периода за благополучный 2008 год. Сергей Целиков начал свой доклад эмоционально, задавшись вопросом: каким был минувший год для участников клуба? Из присутствующих в зале по экспрессподсчету около 70% охотно проголосовали за оптимизм. Они оценили свой год как успешный, удавшийся. После этого Сергей предложил найти тех, чей бизнес вырос более чем на 40%, то есть существенно опередил рынок, и именно их «допросить» в поисках секретов успеха. Ситуацию по году аналитик оценил в целом положительно, отметив как особенность рост товарных остатков. Он привел весьма интересные данные по изменению этого показателя за пять лет, сравнив показатель на конец 2011 года с данными 2008 года: высокие остатки дают некоторые поводы к настороженности. Вторым тревожным сигналом Сергей счел провал в продажах на рынке подержанных автомобилей, вполне отчетливо наблюдавшийся в середине минувшего года. Причины и факторы, спровоцировавшие такое положение на рынке, к сожалению пока малопонятны. Сам рынок, как все мы знаем, весьма спонтанный, это обыкновенно сделки за наличный расчет между частными лицами, анализировать процессы сложно, обыкновенно данные поставляются лишь через регистрацию транспортных средств в ГИБДД. Оценивая динамику развития рынка новых автомобилей по регионам, Сергей отметил существенный рост по востоку страны, ставший ответом на соответствующие меры со стороны государства.

Предлагая свой прогноз на 2012 год и более дальнюю перспективу, Сергей выразил осторожный, умеренный оптимизм. Он назвал ряд факторов, которые неизбежно окажут угнетающее или сдерживающее воздействие на рынок. Это исчерпание отложенного спроса на автомобили, возникшего в кризис и довольно долго «выталкивавшего» продажи вверх. Завершение всех государственных программ антикризисной поддержки отрасли тоже скажется на рынке, по крайней мере, на ряде его сегментов. Не вполне позитивная для прогноза продаж, по мнению Сергея Целикова, и волна «плановой» смены автомобиля теми, кто склонен всегда оставаться на гарантии и регулярно обновлять парк. В 2012 году подойдет очередь менять те автомобили, что были приобретены в 2009 году и готовы сойти с гарантии, а, как мы помним, тот год был одним из самых сложных для рынка. Позитивные факторы тоже есть. Это развитие рынка кредитования, поддерживаемое тенденцией к постепенному росту доходов населения. Интересно сочетается с указанным фактором и появление в России типа относительно недорогих «народных иномарок», обыкновенно покупаемых теми, кто прежде эксплуатировал отечественные машины. Первая иномарка обыкновенно обеспечивает своему владельцу немало позитивных эмоций, делает его «идеальным клиентом», осуществившим свою мечту и полностью удовлетворенным.

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

В качестве прогноза продаж на 2012 год Сергей задал «планку» 2,4 млн автомобилей, тем самым указав на то, что рост постепенно замедлится. По году в целом роста в сравнении с 2011 г. ждать не следует. Рынок переживает завершение первой фазы развития, он переходит от роста к жизни в условиях относительного насыщения. Переходя к оценке более дальних перспектив, тенденций развития отрасли, Сергей предложил ориентироваться все же на рост. Сдерживает его нестабильность экономической ситуации, в том числе и на глобальных рынках, в России дополнительно присутствует проблема относительно медленного развития «среднего» класса. Противостоять указанным угрозам помогут положительные факторы. Это неизбежный рост числа семей, владеющих автомобилем, с нынешних 50% по крайней мере до 75%. Не менее важный фактор, пока не проявившийся в России достаточно ярко, – покупка второго автомобиля, сейчас он имеется лишь у 12% семей, в перспективе доля удвоится. Наконец, обновление достаточно пожилого парка легковых автомобилей продолжается и будет еще долго поддерживать и стимулировать продажи. Для насыщенного рынка Сергей прогнозирует годовые продажи на уровне 3 млн (+/- 10–20%) новых автомобилей при дилерской выручке в 70–80 млрд долл. и марже порядка 6–7 млрд долл. УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 43

«AUTOBOSS»: 10 ЛЕТ В БИЗНЕСЕ

Секреты успешных Свое двадцатилетие «AUTOBOSS» отпраздновал в достойном обществе, пригласив на сцену руководителей шести компанийодногодков. Александр Смирнов представлял ГК «Рольф» – компанию, с которой он связан все эти годы, где прошел путь от автомеханика до топ-менеджера. Виктор Бородин принимал поздравления, адресованные ГК «Агат», стартовавшей в июне 1991 года в Нижнем Новгороде и включающей сегодня порядка 40 дилерских центров в ряде регионов, сильное логистическое направление работы, доставку грузов и техпомощь на дороге. Сергей Савицкий делился секретами успеха компании «Атлант-М», работающей на трех рынках: в России, Беларуси и Украине. Сергей Кулагин прибыл на праздник из Казани: ГК «Акос» входит в число старейших дилерских структур Татарстана, именно там успешно работают сейчас 12 автоцентров компании. Андрей Блохин говорил о развитии ГК «Дженсер», объединяющей сейчас 27 дилерских центров в столице и регионах. Илья Пименов сразу же уточнил: «СП Бизнес Кар» среди юбиляров занимает особое место. Начало бизнеса было положено несколько ранее официальной, давшей повод к юбилею, даты – в 1990 году. Оглядываясь назад и обобщая опыт, юбиляры пришли к некоторым общим для всех правилам долгосрочного успеха. Первое из названных, поддержанное всеми: отказ от опоры на так называемый «административный ресурс». Он, в один голос заверили управленцы, кажется простым пропуском в клуб избранных и заманчив для начинающих. Однако такие связи и обязательства ненадежны и создают лишь риски и угрозы для бизнеса в будущем. «Попроси один раз – и попадешь в зависимость», – обобщил мнение собравшихся Сергей Кулагин. Две важнейшие для бизнеса составляющие успеха, названные юбилярами – это персонал и клиент. Низкая текучесть кадров и приверженность делу, вложения в обучение и бережное отношение к кадрам характерны для всех успешных компаний, для тех, кто нацелен на бизнес-марафон – «бег на длинные дистанции», полушутливо отметили юбиляры.

Особенности национального сервиса Когда Татьяна Григорьева вышла на сцену в сарафане и вывела очередного 44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

спикера, Юргена Гартнера, в немецком национальном костюме да еще и с пивной бутылью в руке, стало очевидно, что настоящий праздник только начинается. Участников клуба научили правильному отношению к жизни по-немецки, снабдили полезными советами как бытового, так и делового свойства. В отношении автобизнеса Юрген совершенно серьезно отметил весьма важное, если не главное, слово для немецкого автовладельца: доверие. «Нет доверия – развод!», – строго предупредил спикер. Ведь, действительно, автомобилю в сердце немецкого потребителя отведен просторный «гараж», это не просто средство передвижения, но почти член семьи. И механика выбирают пристрастно, зато и верность ему – и автоцентру в целом – сохраняют долго и надежно. Секретами чешского бизнеса, как нетрудно догадаться, делился сам пан Швейк, а вернее Карел Стары в облике знакомого всем неунывающего бравого солдата. Он отметил – и тоже без шуток, что плотность дилерской сети в России пока что весьма мала, даже в наиболее «продвинутых» регионах. Для Чехии характерно среднее расстояние между автоцентрами в 67 километров, так что нам еще строить и строить, расти и расти. Третий и наиболее продолжительный из рассказов об особенностях рынков отдельных стран представил Хайхун Синь, президент ADR Dealer Services. Особенности рынка Китая могли бы претендовать на полноценную тему клуба, поскольку интерес аудитории был велик, да и самих особенностей рынка – предостаточно. Начтем хотя бы с объема продаж, колеблющегося в пределах 15–17 млн новых автомобилей и не поднимающегося выше, поскольку Китай – страна жестких планов и строгих ограничений. Здесь под запретом мультибрендовое дилерство: нельзя под одной крышей объединить торговлю или сервис по различным маркам. Автомобилями владеет менее 10% населения, но уже сегодня смог стал жесточайшей проблемой мегаполисов. Пекин ввел ограничения на регистрацию новых автомобилей и расширение парка, разыгрывая номера в лотерею. Зато сельский покупатель может рассчитывать на скидку, ведь он вне мегаполиса… Юбилейное заседание Клуба оказалось не только праздничным, но и интересным. Оно помогло всем собравшимся – а зарегистрировался 261 участник – настроиться на ожидание новых, еще более информативных встреч в 2012 году.

Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Автомобильная Сервисная Ассоциация (АСА) образована в 2010 году. Сегодня в ее состав входят более 165 авторемонтных предприятий по продаже, техническому обслуживанию и кузовному ремонту легковых и коммерческих автомобилей. Миссия АСА раскрывается в названии организации – Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация». В 2011 году в России произошли события, знаковые для развития авторемонтной сферы. Отчетливей стала пониматься необходимость повышать эффективность и учиться новым методам ведения бизнеса. В этой связи трудно переоценить значение профессиональных объединений, которые берут на себя консолидирующую роль, защищают интересы своих членов, ведут просветительскую и консультативную работу. О проектах и целях, которые планируется реализовать в наступившем году, рассказал исполнительный директор АСА Андрей Насонов. – Андрей, расскажите, пожалуйста, какие события 2011 года имеют, на ваш взгляд, особое значение для развития автобизнеса. Повлияли ли они на формирование целей Ассоциации в 2012 году? – Важнейшим событием минувшего года стало принятие нового регламента техосмотра. Была пересмотрена сама процедура, к этим работам подключились страховые компании во главе с Российской ассоциацией автостраховщиков, мы следим за процессом. Также АСА вошла в Экспертный совет Федеральной антимонопольной службы, где обсуждается взаи-

ВМЕСТЕ ПО ПУТИ РАЗВИТИЯ

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Вместе по пути развития модействие производителей, дилеров и независимых СТО. Мы готовим ряд предложений, которые, надеюсь, будут полезны для работы совета, и по-прежнему выступаем на стороне наших членов, защищая их интересы. В 2011 году стало отчетливо видно, что многие в автосфере поменяли приоритеты развития и выявили прибыльные ниши на рынке. Все больше независимых СТО выбирают глубокую специализацию. Однако не могу не отметить, что качество оказания авторемонтных услуг находится на низком уровне. Причины и в недостатке квалифицированных работников и умелых управленцев. Это признают и участники рынка, и независимые эксперты. – Расскажите, в каких направлениях работала Ассоциация в 2011 году? – Мы сфокусировались на ряде конкретных проектов, которые, я уверен, обеспечат членам Ассоциации возможность развиваться, быть эффективнее. Отмечу прежде всего проект «программ лояльности». Мы предоставляем для внедрения отработанный продукт. АСА сформировала полный портфель семинаров и тренингов для всех категорий управленцев. При разработке программ учитывались пожелания аудитории, благодаря «обратной связи» удалось подготовить продукты, реально нужные бизнесу. Одна из востребованных форм обучения от АСА – вебинары. Члены АСА имеют доступ к их архиву. Ассоциация предлагает возможность принять участие в кайдзенкомандировках: например, можно посетить заводы Toyota Motor и увидеть, как на практике применяются инструменты бережливого производства. Журнал Ассоциации «Управление автобизнесом» нашел свою аудиторию и крепко «встал на ноги». Определены основные критерии, по которым подбираются темы, оцениваются материалы, разрабатываются механизмы и форматы взаимодействия с членами Ассоциации. И все это соответствует слогану журнала – «Прибыль на каждой странице». – Какие мероприятия для членов Ассоциации были реализованы в прошедшем году? – Мы провели ряд региональных мероприятий по различным тематикам, особое внимание уделили работе по новому регламенту техосмотра. Эксперты и партнеры Ассоциации разъясняли руководителям СТО нюансы нововведений, объясняли, как организовать работу, избежать трудностей и правовых нарушений. Отмечу, что интерес к теме не ослабевает. Так, недавно мы

получили запрос от члена Ассоциации из Казани: руководитель СТО обратился за консультациями, так как планирует получить аккредитацию для проведения техосмотра. Кроме наших экспертов на семинарах, в частности, на курсах, которые рассматривают новые правила техосмотра, выступили представители Российского союза автостраховщиков. Хочу особо подчеркнуть, что за прошедший год у Ассоциации появились множество единомышленников-партнеров как в регионах, так и в Москве. – Ассоциация ведет работу и на международном уровне, есть ли какие-то изменения в этой сфере? – В прошлом году мы запустили ряд проектов с коллегами из Американской автосервисной ассоциации (ASA USA). Уже сегодня формируем группу для поездки на неделю ASRW (Automotive Repaire Service Week), которая пройдет 10– 13 октября 2012 года в Новом Орлеане (штат Луизиана). Это масштабное событие объединит

нейший опыт практиков. Каждый руководитель может использовать его для обучения сотрудников. Мы продолжаем развивать сервисы Академии и в ближайшее время запустим сайт. – Вы делаете ставку на дистанционное обучение. Какие еще интерактивные проекты кажутся вам перспективными? – Уверен, что именно за такой формой обучения будущее. Интерес к вебинарам со стороны членов Ассоциации растет. Такая живая обратная связь не может не воодушевлять. В перспективе нам бы хотелось организовывать трансляции встреч, которые проводит Ассоциация, предоставлять возможность членам Ассоциации, находящимся в отдаленных от центра регионах, получать виртуальный «входной билет» на важные конференции, встречи, заседания. Ведь в нынешней жизни самым ценным ресурсом является время, и возможность получать самую свежую и актуальную информацию трудно переоценить.

1. Автомобильная сервисная ассоциация открыла прием заявок на участие в семинаре «Основы внедрения бережливого производства (Lean Production) для СТО». Автор курса – исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации (АСА) Андрей Насонов. Семинар состоится 22–23 марта 2012 года. Слушатели курса смогут получить ответы на вопросы: Как получить максимальный результат без инвестиций и за короткий промежуток времени? Каким образом бережливое производство может улучшить вашу ежедневную работу? Какова роль руководителя при внедрении бережливого производства? Что необходимо знать, чтобы постоянно совершенствовать производственные процессы СТО? Как выявить и оперативно устранить потери на вашем СТО?

профессионалов автобизнеса, технических специалистов, управляющих менеджеров, а также производителей и поставщиков со всего мира. Приглашаем всех, еще есть свободные места. Со стороны американской Ассоциации есть желание глубже понять особенности российского рынка и поделиться опытом. Работу наших зарубежных партнеров в России планируется проводить в форме консультаций, семинаров и мастер-классов. – Андрей, расскажите о форматах обучения. – С момента запуска проекта Академия проводит вебинары. Такое обучение организуется ежедневно, порой – по нескольку раз в день. Академии удалось накопить большой архив, где представлена уникальная, теоретическая и практическая информация по разным направлениям: маркетинг, финансы, производство, кадры, повышение качества и другие. Хочу подчеркнуть, что архив вебинаров – цен-

– Андрей, изменились ли потребности СТО, новых членов АСА? – Стало больше тех, кто понимает преимущества членства. Именно поэтому руководители СТО обращаются к нам самостоятельно, и мы не ведем агрессивную агитацию, направленную на привлечение новых членов. Не всем «новичкам» нужен полный комплект услуг, которые есть в арсенале АСА. Кто-то интересуется журналом и хочет получить льготную подписку. Есть и те, кому нужны юридические консультации, кто желает примкнуть к обучающим проектам и т. д. Многие интересуются программой лояльности. Кроме того, современные управленцы, заинтересованные в личном росте и в получении новых навыков, стремятся найти возможности эффективно ориентироваться в интенсивном информационном потоке, принимать правильные и оперативные решения в развитии собственного бизнеса. Беседовала Татьяна Акимова УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 45

ТРЕНДЫ

ДВА ИСТОЧНИКА ЭНЕРГИИ... И ПРОБЛЕМ?

ФЕДОР БОРИСОВ

Эта статья публикуется как некие размышления по поводу гибридов, и потому все в ней изложенное – лишь соображения, мнения, предположения и не более того. Однако эти соображения и мнения высказывают специалисты, знающие блок проблем изнутри, и к их высказываниям, вероятно, имеет смысл прислушаться.

Два источника энергии... и проблем? Итак, гибридные автомобили. Их количество неизменно растет, как и разнообразие конструктивных схем и решений; их «ареал распространения» становится шире, а эксплуатационные характеристики привлекательнее. В то же время динамика продаж в США, например, начинает «пробуксовывать». А европейцы, вопреки доплатам со стороны государства, вообще не спешат приобретать электрокары массово и с азартом. Сервисные профессионалы уже проходят обучение и считают затраты на обслуживание гибридов. И они, кажется, не вполне разделяют оптимизм чиновников, ратующих за «зеленые технологии». Влияние кризиса? Вероятно, и оно тоже. Но скептики от инженерного дела склонны искать и более глубокие корни проблемы. Каковы их опасения? Отметим сразу, по ряду причин, в том числе из-за просьб выключить диктофон 46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

при обсуждении не самых удобных вопросов, мы не будем приводить точных цитат и имен спикеров. Просто последовательно перечислим некоторые очевидные преимущества гибридов и в каждом отдельном случае сопроводим их опасениями, высказанными нам в приватном порядке техническими тренерами и экспертами. Добавим, мы говорим «гибрид», но все слова в равной мере (если не в большей) относятся и к электромобилю. Обратим внимание на аккумуляторную батарею. От нее и в самом примитивном случае зависит жизнь автомобиля, а уж если разговор идет о «гибриде», АКБ становится основной фигурой на доске. Речь теперь идет не просто о блоке из шести аккумуляторных элементов, соединенных последовательно и выдающих суммарное напряжение 12–14 В, а о блоке специальных литий-содержащих батарей, по-

дающих в сеть постоянный ток напряжением до 800 В. Эти батареи надежны, они выдерживают огромное количество циклов заряда-разряда, имеют высокую емкость и обеспечивают тяговый электродвигатель энергией, достаточной для динамичного старта и движения автомобиля в потоке транспорта. Естественно, неординарные достоинства сопровождаются собственными недостатками, как же без этого. Первый очевиден: значительные масса и габариты батареи. Конструкторы немало потрудились, закладывая для АКБ завидный срок службы: 7, 8, а то и 10 лет до замены. Но о том, что будет, когда настанет этот час «Х», лучше не думать, ведь стоимость батареи столь же высока, как и долговечность: около 8 тысяч долларов, что для восьмилетнего автомобиля уже сравнимо с его остаточной стоимостью. Нужно при этом иметь в виду еще и такое обстоятельство: если при обычной

ДВА ИСТОЧНИКА ЭНЕРГИИ... И ПРОБЛЕМ?

ФЕДОР БОРИСОВ

Это скриншот из перспективной обучающей программыигры, разработанной GNFA. Как видите, справа в кадре специальные стойки, позволяющие виртуальному «французскому автомеханику», согласно стандартам безопасности, огородить опасную зону перед началом работ с гибридным автомобилем

практике с увеличением тиража автомобилей стоимость его комплектующих снижается, то в случае с гибридами этого ждать не следует. Литий относится к числу редкоземельных материалов. Он в виде и объемах, делающих экономически целесообразной добычу, сосредоточен, по сути, на территории одного государства – Китая. Будучи монополистом, эта страна вряд ли приобретет качества мизантропа.

Найти «слабое звено» Один из экспертов со своеобразным черным юмором предложил автосервисам, решившим заняться гибридами, держать в штате никчемного помощника мастера. Чтобы его, бедолагу, первым отправлять к ремонтируемому автомобилю «на разминирование». Впрочем, какие уж тут шутки! Во время выставки в Париже корреспондент журнала просмотрел демоверсию обучающей игры, созданной для запоминания персоналом основ техники безопасности. Немалое удивление вызвали действия героя игры – автослесаря. Он первым делом огородил автомобиль рыжими резиновыми конусами, тем самым исключив возможность проведения работ на смежных постах. Затем опасный объект был обставлен мобильными стойками, огорожен полосами пестрой ленты. Прямо готовое место преступления, а не сервисная зона! Ничего подобного прежде не доводилось наблюдать, и действия электронного «автомастера» выглядели абсурдно… пока корреспондент не получил уточнений: это тренинг для тех, кто обслуживает гибриды и электромобили. На вопрос, как рассчитывать стоимость нормо-часа, если одна машина занимает как минимум три поста, ответа получить тогда не удалось. Впрочем, если бы все сюрпризы ограничивались этим! Ремонт гибридов – вообще тема непростая и пока мало изученная. В лучших автомобилях этого типа широко используются оптоволоконные каналы связи, и мало кто пока представляет, как с ними обращаться при кузовном ремонте. Но еще сложнее ситуация со специальными жгутами про-

водов под огромным напряжением. Они окрашены в яркий оранжевый цвет угрозы. Как эти жгуты будут работать в нашем переменчивом сыром климате, хорошо ли они «держат» зимние реагенты? Наконец, что делать при обнаружении проблем заземления или пробоя, если исключить вариант отправки к машине того самого малоценного помощника механика, упомянутого выше? В Европе сейчас предпочтительным считается обслуживание систем с высоковольтными АКБ и большими токами в отдельных боксах, вне основной сервисной зоны. Если такое решение станет обязательным для дилеров в России, вряд ли оно кого-то обрадует, учитывая низкую частоту посещения гибридами СТО просто по причине их малой доли в парке. Пока ни конусов, ни лент, ни резервирования соседних ремонтных постов в нашей практике не наблюдается. Но это – пока. Первая же серьезная проблема в ремзоне может все резко изменить. Отметим лишь, что уже сегодня на дилерских центрах к любым работам с подобными автомобилями допускается лишь мастер, прошедший полную подготовку по технике безопасности. Добавим, в курсе обучения Bosch гибриды «проходят» на третьем, высшем, этапе обучения. Так что цена специалиста понятна. И она воз-

вращает нас к вопросу о стоимости нормочаса и услуги в целом. Банальный контроль углов установки колес, и тот выполняется специально обученным мастером. Если вы все еще считаете рыжие конусы и пестрые ленты блажью перестраховщиков, вот еще два факта. Демонтаж электромашины при работе, предположим, с двухмассовым маховиком, – это штатная операция. Итак, электромашина, она же стартер-генератор, лежит на верстаке и слоняющемуся по ремзоне ученику (или, вот хуже не бывает – клиенту) кажется красивой игрушкой. Металл, все чистенькое и новенькое. Подойти и крутнуть так и хочется. А ток машина выдает сразу. Постоянный ток, потому нет надежды отскочить и отделаться жжением в ладони или почти безобидным обмороком… Прибывший в кузовной ремонт автомобиль тоже на вид безопасен. Каковы гарантии того, что для арматурных работ будет приглашен специалист, понимающий все тонкости работы с гибридом?

При пожаре – не дергаться? «Зеленые» технологии, которые улучшат экологию, интересны в первую очередь УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 47

ДВА ИСТОЧНИКА ЭНЕРГИИ... И ПРОБЛЕМ?

для мегаполисов. Согласитесь, заманчиво было бы перевести парк городских автобусов на гибридную тягу. Вот оно, решение проблемы возвращения городскому воздуху чистоты. Кстати, в случае с автобусом вопрос об увеличении массы на какую-то тонну не имеет решающего значения, а уменьшение объема багажника останется незамеченным, если батарею аккумуляторов разместить, как предлагают конструкторы, на крыше. Скептики, конечно, уже тут как тут и начинают задавать вопросы насчет того, что случится, если автобус попадет в ДТП? Как эвакуировать пассажиров, как избежать их поражения электрическим током и кислотой из разбившихся аккумуляторов, как вообще приблизиться к месту аварии спасателям, врачам скорой помощи и полицейским? Получается, всем сотрудникам экстренных служб надо проходить новые программы обучения? Из сказанного вытекает и еще один вопрос: как поступать водителям, если они видят загоревшийся автомобиль? Чувство солидарности и просто гражданский долг обязывают остановиться, схватить огнетушитель и бежать на помощь. Но… лучше присмотреться для начала. А вдруг горит электромобиль?

ФЕДОР БОРИСОВ

когда-то сыграет злую шутку с водителем. Ведь нетрудно представить, что при каком-то незначительном происшествии как раз система безопасности сработает и «вырубит» всю АКБ, в результате чего затраты на ремонт незначительных механических повреждений кузова окажутся ничтожными по сравнению с заменой АКБ. А если это – страховой случай и автомобиль уже принят на сервис, тогда проблема становится еще и головной болью его директора… Можно вспомнить и еще один курьез, связанный с гибридными автомобилями. Как известно, зарядка АКБ для них – очень важный фактор. Блок аккумуляторов работает долго лишь при условии отсутствия глубокого разряда. В одном из вариантов при конструировании была предложена любопытная идея индукционной подзарядки АКБ. Практически это должно было выглядеть так: перед перекрестком под асфальт закладывалась индукционная шина. Когда автомобиль с гибридной установкой останавливается на красный сигнал светофора, его силовая установка «находит» шину и вступает с ней во взаимодействие, в ходе которого АКБ подзаряжается. Идея не была, к счастью, реализована, потому что выясни-

Остановят ли скептики прогресс? Пожалуй, у них даже нет такой цели. Само собой разумеется, эти вопросы в полной мере относятся и к случаю аварии с участием одиночного легкового автомобиля с гибридной установкой. Но в этом варианте на первое место выходит опасность поражения электрическим током самого водителя этого автомобиля. Ведь при любой мало-мальски серьезной аварии разрыв жгутов электропроводки весьма вероятен, а в таком случае корпус автомобиля, «заряженный» напряжением 800 В, становится подобен мине, до которой невозможно дотронуться. Как невозможно водителю покинуть этот корпус, не коснувшись ногой земли и не замкнув на себя цепь. Уже есть проработки систем безопасности. В одном из вариантов предусмотрен специальный штырь, который в случае аварии должен «прошивать» блок батарей, замыкая их внутри, но не разрушая корпуса. Но это не только усложнит конструкцию и сделает автомобиль дороже, но и непременно 48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

лась одна побочная пикантная деталь: когда происходил процесс индукционной зарядки, пешеход, нечаянно сошедший с «зебры» и попавший в зону индукционного поражения, оказался бы в положении цыпленка в микроволновке. Напоследок хочется привести неустаревающее высказывание М. В. Ломоносова по поводу того, что «ежели где убудет несколько материи, то умножится в другом месте». Стало быть, не стоит так уж сильно обольщаться: достигнутые в данном случае экономичность и экологичность вовсе не так уж и бесспорны, как это видится на первый взгляд. Давайте проследим несложную цепочку. Электромотор отдает свою энергию в трансмиссию автомобиля. Откуда он сам берет энергию? Из аккумуляторной батареи. Батарея, естественно, подзаряжается от электрической сети. Откуда берется напряжение в сети? Конечно же, от электростанции. Но и на электростан-

ции энергия не возникает из ниоткуда: для ее получения используется энергия воды, атома или сжигаемого топлива. И трубы тепловых электростанций, таким образом, будут исправно ежесекундно добавлять в мед нашего воздуха свою порцию дегтя. Кстати, в этой связи стоит вспомнить историю с биотопливом, нашедшим широкое применение в странах Латинской Америки. Как только фермеры поняли, что выращивать биосырье для топлива выгоднее, чем пшеницу или свеклу, они отдали поля под монокультуру, а затем стали сводить на нет ближайшие леса, занимая все новые площади. Скоро спутники отметили, что над полями рапса обозначились огромные скопления углекислого газа: такова особенность вызревания этой «экологически важной» культуры. В результате экологическая обстановка в этих странах не улучшилась, но возникла серьезная опасность кислородного дефицита из-за уменьшения лесных площадей. К тому же, поскольку, кроме рапса, никто ничего уже не производит, при сохранении подобной сельхозполитики странам, не взирая на великолепный климат, грозит голод. Остановят ли скептики прогресс? Пожалуй, у них даже нет такой цели. Но всякие глобальные перемены неизбежно происходят не без ошибок. Не замечать побочные эффекты и угрозы порой очень накладно. Трудно сказать пока, каким будет «гибридный сервис» дилерского уровня. Но от мыслей о гаражном его аналоге становится жутковато. Прежде чем открыть ворота своей станции для первого гибрида, посетившего вас по пустяшному поводу – для замены масла или даже шиномонтажа, еще раз все обдумайте: 800 вольт и высокий постоянный ток одинаково опасны для любой операции. А ценой ошибки может оказаться жизнь механика или клиента. Редакция со своей стороны советует хотя бы проконсультироваться с экспертами. Академия GM уже имеет достаточно полные данные по теме. Учебный центр Bosch располагает курсами и тренерами. А скоро и Delphi включится в процесс подготовки кадров. Есть и признанные гуру-практики, такие как Федор Рязанов, наш консультант. Концерн ZF, активно развивающий технологии гибридного привода, уже проводит подготовку соответствующих специалистов. Не стоит надеяться на «авось», если можно избежать шока. Тем более электрического.

НЕБЕСНАЯ АКТИВНОСТЬ

БОРИС ГРИШИН

Небесная активность Компания Mazda, вопреки мировым тенденциям, продолжает уверенно идти по пути к идеальному ДВС, а заодно и идеальному автомобилю вообще – насколько это в принципе возможно. Осенью 2011 года журналистам представили концепцию SKYACTIV, которая должна вознести автомобили этой марки до небес. Самое интересное, что первые автомобили, сделанные по указанной технологии, уже появились в России. Концепция SKYACTIV обещает стать революцией в автомобилестроении и включает ряд технологий, которые принципиально изменят двигатели, кузов, шасси и трансмиссию автомобиля. Более того, подходы Mazda идут вразрез с мировыми тенденциями и тут мы наблюдаем достаточно редкий для современного рынка и рискованный шаг, который либо действительно вознесет популярную японскую марку до небес, сделав пионером прогресса, либо уведет в сторону от магистральной дороги развития автомобилестроения. Речь идет не о каких-то перспективных планах, которые будут опробоваться на концептах – по технологии SKYACTIV сделана серийная новинка, кроссовер CX-5, премьера которого прошла на Франкфуртском автосалоне-2011. России предстоит стать одним из первых рынков для SKYACTIV – первая машина прибыла в нашу страну для испытаний уже в октябре, а в 2012 году должны стартовать продажи. Как пел Борис Гребенщиков, «небо становится ближе с каждым днем». О новой технологии нам рассказал директор по маркетингу компании Мазда Мотор Рус Андрей Глазков. И бензиновый, и дизельный двигатели будут обладать повышенной экономичностью без снижения эффективности. В бензиновом моторе это достигнуто в первую очередь за счет степени сжатия 14.0:1. Можно сказать, что это настоящий рекорд – самая высокая степень сжатия для бензиновых двигателей массового производства. Данная цифра превышает не только показате-

ли моторов конкурентов, но даже болидов «Формулы-1» (12,0:1). Крутящий момент у такого двигателя на 15% выше, чем у его предшественника. Одновременно снижен расход топлива – на 15%. Инженеры Mazda обеспечили гармоничное взаимодействие многочисленных узлов и систем, таких как механизм регулирования фаз газораспределения двигателя SKYACTIV-G, инновационный выпускной коллектор со схемой 4–2-1 или детали из легких материалов. В 6-ступенчатой коробке передач SKYACTIVDrive удалось совместить преимущества различных видов автоматических коробок передач нового поколения. Широкий диапазон блокировки гидротрансформатора на всех ступенях обеспечивает высокую эффективность передачи крутящего момента двигателя к ведущим колесам. Водитель ощущает это как мощное и плавное ускорение при старте, быстрое и четкое переключение ступеней, в результате чего возникает более полное чувство слияния с автомобилем. Кроме того, SKYACTIV-Drive позволяет экономить до 7% топлива по сравнению с ранее разработанными автоматическими коробками передач. Кузов SKYACTIV-Body более легкий, но при этом более прочный, по жесткости он на 30% превосходит предыдущую конструкцию, несмотря на то, что он на 8% легче. Хитрость заключалась в том, чтобы использовать несущую конструкцию с максимальным количеством прямых элементов, а также оптимизированные методы их соединения. Кроме того, увеличена доля деталей, изготовленных из высокопрочных марок стали. Единственный вопрос, который возникает:

насколько ремонтопригодным окажется такой кузов, ведь и арматурные работы, и работа на стапеле будут затруднены, если вообще возможны. Новая, высокоэффективная система шасси SKYACTIV–Chassis весит на 14% меньше предыдущей. Тем не менее она обеспечивает автомобилю хорошие маневренность и устойчивость, плавность и комфортабельность хода. Инженеры Mazda пересмотрели геометрию элементов задней подвески. Были оптимизированы рычаги для более точного управления углами установки задних колес и уменьшения эффекта «рысканья». Устойчивость на высокой скорости была повышена за счет увеличения угла продольного наклона оси поворота колеса, а значит и величины сжатия пружин передней подвески. За счет этого увеличивается момент, стремящийся возвращать управляемые колеса в положение прямолинейного движения. В случае, если Mazda CX-5 ждет успех, современный автобизнес ждут большие изменения. Прежде всего это скажется на отрасли авторемонта, в особенности кузовного, а также окажет существенное влияние на автострахование – ведь подходы к оценке стоимости ремонта придется существенно менять. В любом случае, CX-5 уже в наступающем году может оказаться в российских сервисах и ремзонах, и к его появлению надо быть готовым хотя бы морально. Подробнее о концепции инженеров Mazda читайте в новогоднем номере журнала «Кузов». УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 49

ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Для Bosch системная подготовка сервисных специалистов – это приоритет. Без персонала, способного использовать потенциал диагностического и ремонтного оборудования, невозможно объединить сервисы в сеть с высокими стандартами качества. В декабре 2011 года вступил в строй еще один тренингцентр, расширивший возможности компании в России. 50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Еще один шаг вперед 14 декабря в Санкт-Петербурге состоялось официальное открытие регионального филиала учебного центра Bosch. Это первый такой филиал, и особое внимание к Северо-западному региону вполне оправданно: здесь рынок услуг сформирован достаточно зрело и современно и борьба за клиента принимает характерные для Европы формы. Это объединение, работа с сильными брендами, комплексность обслуживания и ремонта. Особенностью нового центра следует считать объединение под одной крышей учебного и научного подразделений. В церемонии открытия принял участие Герхард Пфайфер, полномочный представитель группы Bosch в России и СНГ, генеральный директор ООО «Ро-

берт Бош», совсем недавно вступивший в должность. «Никакие высокотехнологичные продукты сегодня не могут существовать на рынке без огромной предварительной научно-исследовательской работы и без последующей адаптации этих продуктов к конкретным условиям того или иного региона, – отметил Герхард Пфайфер. – Поэтому мы с особой гордостью объявляем о том, что одновременно с учебным мы открываем в регионе и научно-исследовательский центр Bosch». Назначение и идеологию научноисследовательского центра изложил его руководитель – Вячеслав Беккер. Он признал, что бренд Bosch во всем мире

ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД

ассоциируют прежде всего с автосегментом, запчастями и сервисными программами. Но эти департаменты не обрели бы полноты успеха без огромной исследовательской и научной работы. Компания Bosch – это примерно 300 тыс. сотрудников во всем мире. Научноисследовательский сектор внутри компании куда компактнее: всего 34,5 тысячи человек, и 80% из них – это специалисты с высшим образованием, чаще всего имеющие еще и научные степени. «Каждый рабочий день Bosch подает примерно 15 заявок на патенты, – напомнил Вячеслав Беккер. – Мы по праву гордимся этим убедительным подтверждением потенциала Bosch: компания находится на первом месте в Германии по указанному показателю и на третьем месте в мире. Сегодня нет, наверное, такого направления в науке, которое не было бы представлено в компании Bosch. Основной наш научный потенциал сосредоточен близ Штутгарта. Но существуют и так называемые научнотехнологические центры в разных странах, их не так уж много. Первый такой центр был открыт в Америке больше 10 лет назад, затем появились центры в Шанхае и Токио, Сингапуре, иных странах и городах. Наш центр создан тоже не вчера – мы существуем с 2008 года. Таким образом, фактически мы здесь работаем давно, но сейчас приобрели дополнительные возможности, связанные с открытием лаборатории. Это позволяет нам не только успешно сотрудничать со многими научными организациями, но и проводить собственные исследования. Основная причина, почему Bosch считает необходимым создание научнотехнологического подразделения в России, – это использование того высокого потенциала, которым обладала советская наука и который мало используется российской наукой. Хочу подчеркнуть, что мы работаем для всей компании Bosch, а не только для российского рынка. Хотя и последнее возможно. Как раз появление новых идей здесь вполне ожидаемо». По просьбе журналистов Вячеслав уточнил, что основное направление исследований его центра – так называемые функциональные материалы. От конструкционных – сталь, бетон, дерево – они отличаются наличием дополнительных свойств, например магнитных, пьезоэлектрических, тер-

моэлектрических и так далее. Одной из специализаций центра является разработка и исследование магнитных материалов. Результаты проводимых испытаний необходимы для дальнейшего производства стартеров и генераторов (подразделение Automotive Aftermarket), которые будут устанавливаться в гибридные авто и электромобили. О планах развития учебных программ рассказал Григорий Рузавин, руководитель службы сервиса ООО «Роберт Бош». Развитие учебного направления Bosch в России носит очень системный, последовательный характер. Сначала был создан тренинг-центр в Москве, затем вступила в строй «Академия Bosch» – программа взаимодействия с ВУЗами

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

и колледжами, призванная повысить уровень изначальной подготовки технических кадров, предоставить учебным заведениям современные пособия, базы знаний, поддержку в обновлении информации по тем темам, в которых Bosch традиционно является лидером отрасли. В 2009 году московский учебный центр переехал на новую территорию, расширив свои возможности по массовости обучения, ассортименту курсов, оснащению оборудованием и пособиями. Чего стоит хотя бы «дизельный архив» центра, где представлены практически все массовые типы ТНВД, от первых поколений и до наиболее современных разработок. И вот новый шаг – в регион. Это, безусловно, сократит затраты времени УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 51

ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

и средств для профессионалов автобизнеса Северо-запада, желающих обучить персонал. Теперь не надо отрывать мастера от работы на несколько дней, оплачивать проживание в Москве, дорогу. Как отметил господин Рузавин, для оптимизации затрат партнеров создаются и мощности для дистанционного обучения и удаленного консультирования: – Через полтора года мы, весь российский головной офис, переезжаем в новое здание в Химках, – делится с корреспондентом журнала дальнейшими планами развития Григорий Рузавин. – Там будет новый учебный центр, более масштабный, он позволит еще больше расширить наши возможности, будет предусмотрено обучение по грузовым автомобилям. Новшества в системе обучения, добавим, происходят постоянно. Так, минувшей осенью в России стартовала программа нетехнических тренингов «BS-Excellence», прежде доступная лишь в учебных центрах Германии. Немного цифр для общей характеристики учебных систем от Bosch. Существует 37 различных курсов, совершенствование мастерства идет в три этапа. На каждой ступени есть курсы по работе с ПО [ESI] tronic, диагностическим оборудованием, системами комфорта автомобиля, системами бензинового и дизельного впрыска, механикой. Уровень «эксперт» включает 52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

дополнительные курсы по работе с газобаллонным оборудованием, гибридами и электромобилями. О специфике снабжения и логистики рассказал Дмитрий Юрганов, руководитель службы продаж автомобильных запчастей в России ООО «Роберт Бош»: – Наше подразделение – это более 10 тысяч сотрудников, которые работают в нашей компании, 19 заводов во всем мире и 30 предприятий, которые занимаются инновационными разработками непосредственно для автомобильной индустрии, – отметил он. – И еще это

100 дистрибуционных центров во всем мире, более 400 тысяч позиций, которые мы предлагаем покупателям. Но для ремонта автомобиля сегодня мало иметь только запасные части. И мы обеспечиваем сервисный мир в полной мере как самим оборудованием такого рода, так и программным обеспечением для него. При этом собственная сеть Boschсервисов сегодня насчитывает более 14 тысяч единиц в мире. В подконтрольном нашему офису регионе их более 300, и в планах компании – к 2018 году преодолеть порог в 1000 партнеров.

ОПЫТ

ВКЛЮЧИТЕ МОЗГ

ФЕДОР БОРИСОВ

ООО «ФОРТИС» – член ассоциации АСА

Включите мозг Директор сервиса, если он желает развивать дело, должен постоянно искать новое, «заглядывать за горизонт», не довольствуясь урегулированием текущих проблем и построением примитивных планов. И пусть новое не даст мгновенной отдачи, иногда важнее иное. Так думает Эльдар Валиуллин, директор автоцентра «Фортис». 54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Москва – специфический город, а в авторемонтном плане скорее отдельный большой мир. Здесь весьма жесткая конкуренция, высокая плотность дилерских сетей. Рынки и магазины соседствуют с интернет-структурами, те и другие сокращают для СТО возможности заработка на продаже запчастей, хотя позволяют вести ремонт в более короткие сроки, чем в регионах. Здесь «пробки» – универсальное оправдание любых опозданий и срывов. А клиенты, прибывающие на станцию, – вообще тема отдельная и почти фантастическая. В скромной в общем-то комнате ожидания могут встретиться бюджетники и звезды шоу-бизнеса. У самых разных людей обнаруживается общий интерес. Это обсуждение «болезней» и особенностей автомобиля. Как войти на такой рынок, как найти свою нишу и стать нужным, рекомендуе-

мым, для кого-то единственным, удостоенным записи с указанием Ф. И.О. в памяти мобильного? «Фортис» – достаточно молодой автоцентр. Окончательное решение о его посещении было принято после изучения сайта (fortis-auto.ru). Здесь мы нашли детальный, оформленный фотографиями и пояснениям маршрут проезда. Удобная навигация представляет все основные работы, внутри разделов находятся статьи с пояснениями по технологии и особенностям того или иного вида ремонта, примеры выполненных работ, ориентировочные цены. Предусмотрен раздел «Полезные советы». Перечень принимаемых в работу марок весьма широк, для заказа запчастей предусмотрен отдельный «блок», позволяющий автоматизировать процесс и получить безошибочный результат. Наконец, сам дизайн сайта оригинален, но при этом не возникает проблем с читаемостью

ВКЛЮЧИТЕ МОЗГ

ФЕДОР БОРИСОВ

шрифтов или цветовыми решениями, напрягающими глаза. Мы созвонились с директором и поехали, чтобы дополнить сетевое знакомство личными впечатлениями. Ведь сайт – не более чем обещание, данное вперед. Сервис расположен на территории автобазы, для клиентов предусмотрена небольшая парковка, но мест, по нашему впечатлению, хватает. В пристройке размещается красиво оформленное кафе, совсем рядом с ремзоной находится большая многопостовая автомойка, дружественное предприятие для «Фортис», время от времени поставляющее клиентов сервису и получающее их в работу. Зона приемки совмещена с помещением для отдыха клиентов. Очень скоро там, помимо уже имеющихся сертификатов, появится и диплом члена АСА. На приемке мы и начали разговор с Эльдаром. – Ваш сервис – один из «молодых» членов ассоциации. Мы внимательно изучили ваш сайт и решили, что и читателям было бы интересно оценить свои действия, сравнивая их с вашими. Возможно, это и их подтолкнет к вступлению в АСА? Расскажите, что стало для вас главным при принятии этого решения? – Может быть, это не очень удобно – говорить комплименты вот так в лицо, но уж так вышло, что для меня решающим стало знакомство с журналом. На стол руководителя сейчас кладут каждый день немало прессы, и ее не всегда удается даже пролистать, потому что захлестывают дела. Но ваш журнал я отметил сразу по умной обложке, заставляющей задуматься, и стал его просматривать. Сразу же наткнулся на статистику, на интересные цифры, заставляющие проверить и свою позицию, и свои решения. А потом увидел и другие интересные материалы о проблемах сервисов, написанные живо, без лишней «воды». Видно, что журналисты хорошо владеют тематикой и знают наши трудности «изнутри». Я подумал, что если такой журнал издается при автосервисной ассоциации, то она не может быть пустышкой. Надо отметить, что мысли о необходимости подобного рода объединения у меня появлялись давно. И тут все сошлось одно к одному, журнал меня подтолкнул ко вступлению в АСА. – Спасибо, нам приятно было узнать о своей роли в этом процессе. Но давайте продолжим интервью. Следующий вопрос совсем традиционный: с чего вы начинали карьеру в бизнесе?

– Мой путь более чем традиционен: я начинал в 1996 году с разборки японских автомобилей Mitsubishi. Вы знаете, чем хороша разборка? Тем, что позволяет быстро и досконально изучить конструкцию автомобилей выбранного бренда, понять особенности использованных технологий, оценить ремонтопригодность конструкции и ресурс отдельных агрегатов и узлов. Это очень хорошая школа. И неудивительно, кстати, что постепенно разборка переросла в «Галант-клуб» с собственным сервисом. Накопленный капитал позволил каждому из участников того начального бизнес-альянса начать собственное дело. Я к тому времени отчетливо понял, что не хочу оставаться на «гаражном» уровне, что более или менее уяснил основные законы автобизнеса и готов знания применить на практике. Так появился этот сервис на территории таксомоторного парка. Мне по работе часто приходится сталкиваться с такими же руководителями, как я сам. И я вижу, что часто многие из них не понимают очевидных, казалось бы, вещей: не видят пользы в рекламе, считая затраты на информирование о себе через различные каналы зря потраченными деньгами; не понимают очевидности ведущей

роли Интернета; не считают нужным учиться и развиваться, полагая достигнутый уровень более чем достаточным. Между тем для меня нет сомнений: остановка в развитии – это уже шаг назад. Значит, стоять на месте нельзя, нужно непременно каждый день и каждый час делать хотя бы крошечные шаги, но всегда двигаться вперед. Честно признаюсь, я не люблю снабженцев, хотя и без них нельзя. Не люблю лишь потому, что именно людей этой категории, как правило, интересуют процессы сегодняшние, сиюминутные, и вовсе не беспокоят перспективы, они туда не заглядывают. Мне больше по душе люди, по-настоящему продающие наш главный товар – услуги в интересах клиента, это думающие, толковые менеджеры и механики. – У вас, насколько мы успели заметить, достаточно большие площади. При нынешней стоимости аренды в Москве это не обременяет? – Положа руку на сердце, могу признаться: взял сразу побольше в расчете на очень быстрый рост. Но кризис нас притормозил, не все планы удалось реализовать. Однако по мере стабилизации мы снова набираем скорость, закупаем новое оборудование, УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 55

ВКЛЮЧИТЕ МОЗГ

ФЕДОР БОРИСОВ и эти площади постепенно осваиваются. – Любые планы становятся реальными делами только в том случае, если есть люди, способные поддержать руководителя и вложить силы и способности в выполнение планов. Такие люди у вас есть? – Это самая большая проблема нашего времени. К сожалению, уже сложилось целое поколение никчемных, потерянных людей, жаждущих получать большие деньги и не желающих их зарабатывать. Не будем вдаваться в глубокий анализ причин беды, это не наша тема. Отметим лишь сам факт. Такие люди не хотят учиться, не хотят ни за что отвечать. Однако переполнены самомнением, обладают завышенной самооценкой. На самом деле они способны быть только «наполнителями» рабочего пространства, простейшими исполнителями примитивных операций. Чтобы найти хорошего специалиста, приходится переворошить тонны человеческой породы. И порой на одной должности приходится дважды, трижды, а то и четырежды сменить человека, пока не найдешь того, кто нужен. Например, минувшим летом я решил увеличить количество мастеров-приемщиков. Было их два, а надо четыре, чтобы они могли планировать отпуск, нормально отдыхать, подменять друг друга в случае болезни и т. д. Я перебрал несколько десятков кандидатур. У каждого прекрасные рекомендации, они всё на рынке знают, везде работали, о себе имеют самое лестное мнение, потому что талантливы, энергичны, коммуникабельны, компетентны… На самом деле почти все это – туфта. И найти того единственного (или тех двоих нужных, как в данном случае) совсем не просто. Но они есть, надо лишь терпеливо искать. Однако, поскольку нужных людей мало, ценятся такие работники на вес золота. Впрочем, они об этом знают и нередко запрашивают за свой труд тоже… по той же шкале. Но тут жаловаться не приходится. Это и есть работа руководителя: найти, привлечь, увидеть в человеке способности, потенциал и использовать их с максимальной пользой для дела. Вот на днях поеду в колледж, попробую там отобрать с помощью мастера самых толковых ребятишек. Может, это позволит частично решить проблему кадров… – Мы понимаем, что главный «моторчик» всего дела сидит в вас. Что заставляет вас непрерывно двигаться вперед, хотя никто не толкает? – Я думаю, в первую очередь – характер. Иначе я не могу, вот исчерпывающее объяснение. Я все время думаю о том, как

56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

улучшить работу, что купить, кого на какое место передвинуть, чтобы было больше пользы. Это, наверное, неправильно. Даже более того: точно неправильно. Было бы гораздо полезнее, если бы я смог сколотить группу деятельных помощников, которые не только выполняли бы распоряжения, но и сами генерировали идеи и приносили их мне. Увы – пока развязать себе руки не удается. Такие люди встречаются, как я уже отмечал, нечасто, и мне не очень удается ими обрасти. Впрочем, не все потеряно, у меня еще есть приличный резерв времени, как я надеюсь. Кроме того, я страдаю гипертрофированно повышенной ответственностью: за финансовое положение, за обстановку в коллективе, за каждого работника в отдельности и за всех вместе. – За то время, что вы руководите бизнесом, как менялись проблемы, с которыми приходилось сталкиваться? – Вспомните пословицу: «Маленькие детки – маленькие бедки; большие детки – большие бедки». Здесь то же самое. Детские болезни неизбежны, как неизбежно и их преодоление. По мере роста предприятия растут и проблемы. Но руководитель встречает их уже с новым опытом и новыми знаниями. И так постоянно и бесконечно. – На общий вопрос мы получили и общий ответ. Попробуем быть конкретнее. Рассмотрим сезонные всплески активности. Вы к ним готовитесь: к активному осеннему переобуванию или пресловутому «дню жестянщика»? – Специально – нет. Шиномонтаж у нас есть. Рассчитан он, главным образом, на тех клиентов, которые оставляют у нас шины на сезонное хранение. Вот об этой услуге мы думали, ввели ее специально, потому что считаем очень действенным средством укрепления клиентской лояльности. Цена небольшая, тем более по столичным меркам, всего 400 рублей в месяц. Но постоянных клиентов, хранящих комплект шин у нас, зима точно не застает врасплох, да и летом их не донимают проблемы превращения гаража, офиса или балкона в склад. – Используете ли вы в своей работе какие-то приемы и идеи, придуманные не вами, а коллегами из других сервисов? – С удовольствием. Недавно в одной крупной компании по продаже запчастей я увидел висящий в приемной «почтовый ящик руководителя». Очень понравилась идея, и я тут же ее перенял, повесил у нас при входе на приемку такой же. Действи-

ВКЛЮЧИТЕ МОЗГ

тельно, мне докладывают не все, а если с клиентом контакт был неудачным – тем более копятся соблазны скрыть и сам срыв, и его последствия. Если же у клиента появляется возможность напрямую сказать руководителю все, что он думает о предприятии и персонале, он такой возможностью воспользуется непременно. Точно так же из чужого опыта ввел у себя порядок, в соответствии с которым девушка на приемке с утра, когда, как правило, посетителей нет, обзванивает по телефону клиентов, накануне забравших автомобили из ремонта. По заведенному правилу опрашивает клиентов по темам качества ремонта, стоимости, отношению сотрудников, выясняет пожелания к сервису и т. д. Если среди опрошенных находится такой, кому что-то не понравилась, о нем в обязательном порядке докладывают директору, то есть мне. Я сам перезваниваю человеку, и мы стараемся недовольство снять, выявив все его причины. Оказалось, клиенты очень ценят такое внимание к себе и реагируют на него самым положительным образом. Кстати, вы у себя в журнале об этом рассказывали и рекомендовали такую форму работы… – И у вас есть конкретный пример такого решения проблемы? – Естественно. Вот совсем свежий: не далее как два дня назад женщина приехала ремонтировать подвеску на Suzuki Grand Vitara. Машину осмотрели и, не задумываясь, «выкатили» хозяйке сумму в 40 тысяч рублей. Она возмутилась, сказала, что это непомерно дорого, и уехала. Когда я об этом узнал, перезвонил ей и попросил о встрече. Она приехала еще раз. И тогда я рассказал ей о том, что запчасти бывают оригинальные и неоригинальные, объяснил разницу между ними, в том числе по ценам. Буквально заставил записать цены на все детали, оригинальные и неоригинальные, дал адреса магазинов, где она при желании может указанные детали купить или хотя бы проверить цены. Сейчас она, видимо, как раз этим и занимается. Не сомневаюсь, что скоро автомобиль снова у нас появится. В данном случае с клиенткой просто не доработали, поскупились на объяснения и вызвали закономерное недовольство. – Мы уже заметили, да и из ваших рассказов очевидно, что ваша станция – абсолютно мультибрендовая. Так было задумано? – Да, вначале мы пошли на это сознательно, потому что иначе на первом этапе трудно набрать клиентуру. Со временем мы поняли, что при такой постановке дела самое

трудное – раздобыть и быстро доставить нужные запчасти. Сейчас у меня работают три снабженца, один из них в интересах оперативности передвигается на мотоцикле. И все равно трудности возникают. А создавать собственный склад как раз при нашей многомарочности нет никакого смысла. В итоге мы постепенно пришли к мысли о необходимости переориентации, хотя бы частичной. Скорее всего, остановимся на Ford при выборе специализации. Но переход этот будет происходить постепенно и, надеемся, безболезненно как для нас, так и для клиентов. – Можно ли, на ваш взгляд, выделить главное качество, обеспечивающее сегодня сервису успешное существование? И сразу же второй вопрос: существует ли способ обеспечить успешное функционирование абсолютно всех сервисов? – Понимаете, все дело в человеческих контактах и отношениях. Если сотрудники сервиса сумели сразу расположить к себе, клиент никуда больше не поедет и не станет искать другую станцию. «Мне здесь нравится!» – это ключевая фраза, которую я хотел бы слышать от каждого посетителя. Но добиться от каждого сотрудника яркой клиентоориентированности очень трудно, а от некоторых – просто невозможно. Увы, такова жизнь. Что касается второго вопроса, то с ним проще. Мне представляется идеальным законодательство в некоторых странах, в соответствии с которым автомобиль, прибывший на станцию техобслуживания (по крайней мере – для подготовки к техосмотру), подвергается в обязательном и даже принудительном порядке полной диагностике и затем восстанавливается до идеального состояния. В этом случае гарантируется, что на дорогах участвуют в движении только исправные автомобили и что все сервисы будут в обязательном порядке загружены работой. – И последний вопрос. Существует ли, по вашему мнению, такое качество, которое присуще всем автовладельцам, всем клиентам сервисов?

ФЕДОР БОРИСОВ

– Существует. Их объединяет неумение считать. Да, да, не удивляйтесь. Элементарной арифметикой владеют все. Но считать свои расходы в отношениях с автомобилем не умеет никто. У меня есть знакомый, который получает в месяц не больше 50 тысяч рублей. Но он купил себе в кредит Toyota Highlander за 2 миллиона 100 тысяч рублей. Мы ним недавно встретились, он жалуется: машина дорогая, обслуживание не по карману, что-то сломалось… Словом, надо продавать машину и покупать другую. Я ему говорю: продать не проблема, но ты уже в момент продажи после двух лет эксплуатации потеряешь 350…500 тысяч, таков закон рынка. Об этом надо было думать раньше! Но если человек не понимает, что на содержание автомобиля в год уходит не меньше 50 тысяч рублей – а я эту цифру готов обосновать всегда и везде, значит, он не умеет считать, это очевидно. Раньше все

знали поговорку: «По одежке протягивай ножки». Сейчас ее забыли, возможность купить в кредит лишила многих последней возможности использовать полученные в школе знания. – Иными словами, рынок еще долго будет развиваться и в среде профессионалов, и в среде клиентов. Значит, надо продолжать отслеживать перемены и думать, выстраивать свое поведение на перспективу. Спасибо за беседу и удачи в бизнесе! УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 57

ОСОБЕННОЕ МЕСТО

ФЕДОР БОРИСОВ

автор: Федор Борисов

Константин Гаспарян, шинный отдел

Особенное место Дооснащение автомобиля – бизнес особенный, очень редко он вырастает до размеров крупного автоцентра, обладающего широким ассортиментом услуг при сохранении однажды избранной ниши. «АВТОБАМ» – не просто центр, это сеть, соединяющая широкий ассортимент предложения с узкими и грамотно очерченными рамками избранного профиля. 58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Повод познакомить читателей журнала с сетью появился у нас во время новогодних каникул. Возникло желание обзвонить высоко стоящие в интернетрейтингах сайты, торгующие шинами, и проверить, ждут ли там клиентов? Собственно, отрицательный ответ предполагался, но хотелось верить в иное. Увы, подозрения наши вполне оправдались. Большинство компаний, выдвинутых поисковиками в «топ», поддерживали с реальным миром телефонную связь. Но лишь затем, чтобы сообщать: склады закрыты, доставка заработает десятого января. Такое спокойствие заслуживает отдельного разговора, поскольку оно перечеркивает многие жалобы на кризис и падение прибыли… В списке, выданном поисковиками, лишь один сайт оказался «неправильным». Здесь работали, склад был открыт, шины имелись в наличии, а вот сонливость в голосе сотрудника напрочь отсутствовала. И мы поехали любопытствовать, предупредив о своем визите

Константина Гаспаряна, менеджера шинного отдела автоцентра. До начала беседы поделимся впечатлениями от автоцентра. Он стоит в «первой линии» и фасадом выходит на трассу, имеет собственную парковку, въезд на которую регулируется шлагбаумом (пропуск оформлять не нужно, но контроль въезда имеется). Ремонтная зона невелика, в ней два подъемника отведены под нужды слесарного участка, в том числе регулировку углов установки колес, еще три подъемника специализированы под шинный участок, поскольку профиль сервиса весьма определенный. Пол – белая плитка, очень чисто. Вдоль всего фасада центра тянется зона приемки, отделенная перегородкой от своего продолжения – клиентской зоны с диванами, кофе-машиной, детским уголком и большим телевизором. Зона приемки оформлена фирменными указателями отделов, стилизованными под автомобильные номерные знаки. Фасад и витрина целиком заняты демонстрационными стендами с шинами и дис-

ОСОБЕННОЕ МЕСТО

ками. При входе – образцы светотехники. Вообще демообразцов и моделей очень много. На стене напротив витрины – ЖК-панели, их несколько, идет постоянный показ информационных сюжетов по монтажу сигнализаций, тестам шин, демонстрации качеств дополнительных фар и так далее. На входной двери аккуратная круглая табличка: «Мы работаем для вас 363 дня в году». Мы начали разговор с самого традиционного вопроса: – Расскажите, как все началось, представьте компанию. – Наша компания основана почти 15 лет назад, в июле 1997 года. Она начиналась, как и многие другие, с небольшого сервиса на 3 поста. Сегодня в ее составе четыре филиала. Наш, Можайский, один из сравнительно молодых, хотя и ему уже почти четыре года. Он же и самый крупный, его площадь – около 3000 кв. метров. Все центры специализируются на оказании услуг по дооборудованию автомобилей, продаже шин и дисков. Но, скажем, филиал в районе Марьиной рощи сконцентрировал свои усилия на шинной составляющей бизнеса, а в нашем филиале развивается и слесарный участок, имеется стенд сходразвала, который можно отнести и к шинному бизнесу, и к техобслуживанию.

– Центров, которые имели бы столь широкое предложение по шинам и дискам, очень мало. Тем более имеющих собственный интернетмагазин и успешных в этом довольно сложном и специфичном бизнесе. У вас представлены многие ведущие бренды, да и ассортимент по каждому из них впечатляет… – Это вы правильно заметили. Мы гордимся тем, что можем предложить покупателям более 300 моделей дисков разного конструктивного исполнения: стальных, литых, кованых, разных по ценам и даже уникальных. У нас представлены все ведущие мировые и отечественные производители шин для легковых автомобилей. Мы осуществляем работы по монтажу шин и установке колес в нашем центре, но клиент может заказать и доставку шин на дом. – А каким образом вы определяете, какие именно модели и шины каких размеров следует иметь в ассортименте?

ФЕДОР БОРИСОВ

– Тут мы ориентируемся на свой опыт и знание рынка, на наработанные связи с фирмами-производителями и оптовыми поставщиками, они ведь тоже мониторят рынок и неплохо ориентируются в его водоворотах. Стремимся все время выставлять и последние модели шин, самые новые – и хорошо себя зарекомендовавшие на нашем рынке. Наши специалисты стараются при малейшей возможности участвовать в тестах шин, чтобы получить личное представление об их поведении на дороге. Такие ощущения позволяют продавцам быть более убедительными: покупатель ведь сразу чувствует, когда с ним говорят языком рекламы, а когда – языком опытного пользователя и доброжелательного консультантапрактика… – У вас при входе висит объявление, из которого следует, что вы работаете 363 дня в году с 9 до 21 часа. Вы готовы подтвердить, что это правда, а не рекламный трюк? – Это чистая правда. В минувшие новогодние каникулы, например, мы не работали только 1 и 2 января, все остальные УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 59

НАУКА ПОБЕЖДАТЬ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО дни двери наших филиалов были открыты. Как раз в праздники люди активно нас посещают. Может быть, как раз потому, что другие сервисы и центры в эти дни отдыхают. – Вы работаете только с частными лицами? Или есть и другие направления? – Конечно, индивидуальный автовладелец – для нас персона № 1. Но было бы глупо отказываться от контактов с корпоративными клиентами. Последние во многих случаях не просто надежнее, но и позволяют планировать рабочее время и загрузку. У нас не очень много таких договоров, но они есть. – При таком большом ассортименте шин важно знать, что есть на складе, а чего нет. У вас единый центральный склад? – Такой общий склад, действительно, у нас есть, с него не производится отгрузка клиентам, только обслуживание филиалов. На каждом филиале имеется свой запас. А вот учет ведется для всего ассортимента единый, и мы всегда можем точно сказать, где имеется нужная модель. Для этого используется специальная программа, созданная на базе 1 С и доработанная нашими специалистами под потребности компании. Естественно, при необходимости любую шину можно быстро перебросить в нужное место.

Интересная идея компании – трансляция с видеокамер в ремзоне он-лайн, на фирменном сайте

60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

– По вашему мнению, какую форму заказа сейчас предпочитают клиенты: Интернет, телефон, личное посещение? – Сложно выделить что-то одно, но заказов через Интернет определенно поступает все больше. Особенно после того, как стало возможным и оплачивать покупку там же, в сети. При этом оплатить

можно при помощи банковской карты, а для получения заказа можно прислать любое доверенное лицо или воспользоваться услугами курьера. – С шинами мы, кажется, разобрались. А что входит для вашей компании в понятие «дооборудование автомобилей»? – Дооборудование или дооснащение автомобиля – это очень широкий спектр работ, позволяющих улучшить те или иные качества автомобиля, повысить его индивидуализацию, а иногда и вообще придать новые свойства. Перечень таких работ огромен, и даже просто перечислить их в разговоре затруднительно. Потому что за одним наименованием может стоять десяток, а то и больше совершенно разных видов работ. Например, возьмем установку сигнализации. Это может быть и простейшая система, позволяющая дистанционно открывать-закрывать двери и блокировать запуск двигателя. Но может быть и серьезное вмешательство в конструкцию, связанное с установкой спутниковой системы слежения, дистанционного запуска, парковочных радаров и навигационных комплексов. Много работ связано с внешним видом автомобиля: мы производим полировку лакокрасочного покрытия, ремонтируем и тонируем стекла, делаем перетяжку салона и сидений. Устанавливаем дневные ходовые огни, улучшаем шумоизоляцию, чистим салон и делаем еще многое и многое другое… – Многие автоцентры практикуют всякого рода дисконтные карты для клиентов. Ваша компания поддерживает такую политику? И второй вопрос, лежащий в той же плоскости: как вы понимаете свою клиентоориентированность? – Да, у нас работает своя система, накопительная. Она учитывает потраченные клиентом деньги и, в зависимости от этого, определяет размер скидки. Такая система, насколько я знаю, часто применяется в магазинах. Но мы решили ее использовать у себя. На мой взгляд, она исправно работает. Карточка единая для всех филиалов, и любой клиент, потративший у нас единовременно 2500 рублей, получает ее совершенно бесплатно и автоматически. Сумма выбрана не «с потолка». Она позволяет привлекать клиента с первого посещения, но в то же время оставляет простор для роста бонусов и скидок при активной работе с нами. Кроме этого, мы периоди-

ОСОБЕННОЕ МЕСТО

Петр Гайдук, руководитель проекта «лояльность» НКП поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация»:

чески проводим разного рода акции. Например, сейчас как раз проводится такая акция в шинном отделе: каждый клиент, купивший у нас колеса, получает в подарок шинный манометр с нашим логотипом и телефоном. Такого рода подарки нельзя рассматривать как что-то сугубо материальное. Это как раз и есть показатель нашей клиентоориентированности. Мы считаем для себя обязательным при смене колес обратить внимание клиента на состояние снятых шин, поинтересоваться, собирается ли он использовать их впредь, и в связи с этим высказываем свои рекомендации по состоянию подвески, тормозных колодок. Объясняем важность регулярного контроля давления в шинах, углов установки колес. То есть фактически бесплатно диагностируем ходовую часть автомобиля и обращаем внимание клиента на состояние тех узлов и деталей, которые он повседневно не наблюдает и которые можно проверить только в момент нахождения автомобиля на подъемнике. Кроме того, мы упаковываем снятые шины в фирменные пакеты и грузим их в автомобиль, не напрягая клиента. Естественно, мы все время контактируем со своими коллегами со слесарного участка и при необходимости приглашаем их для консультации. Точно так же,

ФЕДОР БОРИСОВ

Программы лояльности в самых разных формах присутствуют в большинстве автосервисных предприятий и сетей. В данном случае они представлены в виде карточек скидок и ряда дополнительных предложений, акций. Но независимо от формы предложения, крайне важно грамотно его реализовать и, что еще важнее, оценить результат от внедрения. Ведь, в конечном счете, задача состоит не в выпуске красивых пластиковых карт «как у всех», а в повышении среднего чека, частоты визита, доли повторных обращений, увеличении загрузки в праздничные и выходные дни – и так далее, цель внедрения программы задается в каждом случае индивидуально и максимально определенно. Для оценки эффективности работы программы лояльности наиболее

удобным и надежным инструментом мне представляется прямой опрос двух контрольных групп: участников программы и тех клиентов предприятия, кто не участвует в программе. Надо понимать, что для наработки достоверных статистических данных группа участников программы и «контрольная», должны быть репрезентативными. Нельзя опросить 10–15 клиентов или растянуть опрос на неопределенное время. Для автосервиса среднего размера по моим оценкам требуется опрос ориентировочно 400 респондентов. Причем оценить результаты внедрения программы можно не ранее, чем через квартал от начала её работы, а оптимальное время – полгода, ведь СТО посещают куда реже, чем хлебный киоск.

если во время обслуживания мы услышали от клиента о намерении заняться дооснащением автомобиля, мы считаем своей обязанностью свести его тут же со специалистами того направления, которое его интересует. Так же поступают и специалисты отдела дооснащения, передавая нам клиентов. Это общее правило. А вообще, на мой взгляд, клиентоориентированность начинается со слов: «Здравствуйте! Меня зовут Константин. Я буду заниматься вашим автомобилем» и заканчивается словами: «До свидания, приезжайте к нам, будем рады видеть вас снова. И удачи на дороге!». А между этими словами я должен успеть произвести на клиента самое благоприятное впечатление, потому что только это впечатление и является решающим. Понравилось человеку общаться со мной, доволен он результатом моей работы, он приедет к нам обязательно; недоволен – никакие акции не помогут.

большой, мы беремся лишь за те работы, которые можно закончить в день обращения. При этом многое зависит, конечно, от наличия запчастей. Но мы стараемся еще при получении предварительного заказа, во время телефонного разговора, выяснить, какие детали потребуются, и получить их на склад до того, как сам автомобиль въедет в ворота центра. Поэтому можно считать наш центр своеобразным «быстрым сервисом».

– Клиенты больше всего ценят качество ремонта и соблюдение сроков. У вас всегда ремонт, начавшийся утром, заканчивается в этот же день? Или машины часто «зависают» на несколько дней? – Мы не занимаемся капитальными ремонтами. Слесарный участок у нас не-

– У вашего центра ярко выражена многобрендовость. Это имеет свои преимущества, но и свои недостатки. Например, требуются универсальные специалисты, способные работать и с «лексусом», и с «жигулями»… – Если говорить о шинном направлении, то тут сложностей, как вы понимаете, нет. А вот при установке дополнительного оборудования они нередко возникают. Но у нас существует четкая специализация. Мастера соответствующих направлений в обязательном порядке проходят обучение, получают сертификаты. Без этого мы их к работе с дорогими автомобилями не допускаем. Высокая квалификация персонала – залог высокого качества работы. Мы это качество гарантируем.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 61

ЧЕЛОВЕК И ЧИНОВНИК

КОНЯШИН ИГОРЬ

автор: Коняшин Игорь

Человек и чиновник (продолжение)

В предыдущей статье (№4/2011, стр. 62) были приведены рассуждения о способах взаимодействия гражданина и государства. Конечно, можно сказать, что лучше жить в мире со всеми, кто тебя окружает. Можно даже так поступать на практике. И находиться при этом в состоянии полного покоя. Если такова ваша стратегия, эта статья не для вас. Эта статья для воинов, которые считают, что, выходя из дома, лучше иметь два пистолета. Так, на всякий случай. Может быть, понадобятся. Ведь они будут драться до тех пор, пока есть малейшая возможность победить врага. Любым способом. Для них я продолжу дальнейшее повествование о жизненных историях, происходивших с неким директором автосервиса, совместив их с книгой о 36 китайских стратагемах.

История третья В свое время часто применялась практика смены юридического лица 62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

предприятия для ухода от налоговых и прочих проверок, которые происходили сразу по завершении годового периода деятельности предприятия. Работать в соответствии со штатным законодательством было, скажем так, нецелесообразно: оно не предусматривало возможности честно вести бизнес, и любой чиновник мог выписать солидный штраф. Просто потому, что выполнить все требования закона было нереально (да, изменений к лучшему, увы, мало). Поэтому многие владельцы средних и мелких предприятий, таких как автосервисы, шли на дополнительное расходование денежных средств

ЧЕЛОВЕК И ЧИНОВНИК

по открытию нового юридического лица, продолжая работать по существующему фактическому адресу. Описываемое предприятие меняло юридические лица один раз в одиннадцать месяцев для полной гарантии от плановых проверок. И однажды, ровно через месяц после проведения очередной трудозатратной процедуры по смене своего названия, появились два черных человека. В руках один из них держал бумагу, издали напоминающую уведомление о плановой проверке. Осмотревшись, они остановились у информационного стенда и внимательно изучили данные по фирме, работающей в данный момент на этой территории. Затем девушкам из клиентской службы, находящимся неподалеку, было вежливо предложено пригласить старшего для серьезной беседы, что девушки сразу и сделали. Директор сервиса, сотворив глупое и внимательное лицо, подошел к этой паре. Один из них представился сотрудником налоговой службы, назвал свои звание, фамилию и показал «ксиву». Далее он поинтересовался, почему здесь находится фирма, не значащаяся в базе данных налоговой инспекции. На что получил очень подробный ответ, что месяц назад по данному адресу начала работать совсем другая организация, что о предыдущей организации никто ничего не знает, что все сотрудники приняты на работу с даты начала работы фирмы, что есть все необходимые для работы документы, что… Можно еще долго перечислять темы словесного потока о вновь открывшейся фирме, которые старательно изливал директор сервиса на налоговиков. Потратив минут десять на выслушивание информации директора сервиса, налоговики попросили позвонить, с кем-то пообщались, сказали, что здесь ловить нечего и удалились. Их больше никто не видел. Эти два представителя российского чиновничества, конечно же, могли провести действия по существующему сервису, найти взаимосвязи с предыдущим, проведя несложное расследование. Но их прислали получить «живые» деньги без особого напряжения. И, раз это не получилось сделать немедленно, они отправились искать другие организации, где получение денег не требовало усилий.

В данном случае была использована следующая стратагема: Стратагема первая. Обманув государя, переправиться через море. Тот, кто старается все предвидеть, теряет бдительность. То, что видишь изо дня в день, не вызывает подозрений. Ясный день скрывает лучше, чем темная ночь. Все раскрыть – значит все утаить. Представ перед проверяющими максимально открытым для сотрудничества, директор сервиса показал бесполезность поиска компромата, тем более все ненужное и опасное было спрятано, действительно, очень хорошо. Поняв это, представители налоговой службы даже не стали тратить свое драгоценное (в полном

смысле этого слова) время и занялись поиском более «простого» объекта для проверок. Не зря в толковании первой стратагемы говорится, что «тому, кто чтото замышляет, нет пользы от ночной темноты и потаенных мест. Красть в полночный час, грабить в глухом закоулке – это действия невежд и неучей. Муж. Знающий толк в хитростях, так не поступает».

История четвертая Еще одна история, связанная с экологами. Как помните, в прошлой статье мы уже упоминали эту службу. Есть некоторые обстоятельства, которые не зависят от желания или

КОНЯШИН ИГОРЬ

умения руководителя предприятия налаживать комфортные для работы взаимоотношения с представителями проверяющих структур районного масштаба. В данном случае директор сервиса и местный майор экологической милиции находились в приятельских отношениях, которые не вызывали опасности. О проверках директор узнавал заранее, был всегда к ним готов и уверен в положительных результатах (конечно, не без участия своего приятеля). Но случилось непредсказуемое. Однажды утром в дверях автосервиса появились три человека неброской внешности и сразу направились в кабинет директора, демонстративно не замечая секретаршу, пытающуюся остановить их. Деловито войдя в кабинет, они показали удостоверения сотрудников экологической службы мэрии города Москвы и попросили принести все документы, касающиеся экологии. Стараясь не раздражать пришедших, директор под предлогом подготовки требуемого материала вышел и сразу позвонил местному экологу. Эколог приехал через пять минут и долго недоумевал, почему ему не сообщили о грядущей проверке. Пока директор собирал все имеющиеся у него документы, его приятель пошел в кабинет для выяснения причин и законности проведения мероприятия. Когда через пару минут все вышли из кабинета, по внешнему виду своего знакомого директор понял, что рассчитывать на помощь не приходится. С этого момента рассчитывать он мог только на себя. Команда экологов рассредоточилась по территории сервиса и приступила к осмотру. Затем проверяющие переговорили со старшим своей группы. Снова обратились к директору и попросили предоставить договоры о раздельном вывозе и утилизации мусора, обслуживании очистных сооружений мойки, документы о безопасности хранимых материалов на складе и так далее. Часть требуемых документов директор предоставить не смог. К тому же было зафиксировано немало мелких нарушений, о наличии которых он даже не подозревал. А приятельэколог успел сообщить, что потребуются наличные деньги и сумма штрафа вполне понятна, уменьшить ее невозУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012 | 63

ЧЕЛОВЕК И ЧИНОВНИК

КОНЯШИН ИГОРЬ

можно. Речь шла о 200 000 рублей. Далее шли пояснения: с более крупных берут и больше, лучше заплатить… Получив эту информацию, директор все оценил и понял, что наличных средств «на откуп» просто не хватит. Сервису грозит немедленное закрытие до устранения недостатков, а сверх того – крупный штраф. Терять было нечего, и директор, улыбнувшись, пригласил старшего группы на чаепитие. Он разбирался в китай-

чертовщинку. Беседа оказалась увлекательной и познавательной… И в конце концов собеседники договорились об умеренной сумме выплаты в 50 000 рублей и расстались «друзьями». Пришлось применить стратагему, в которой говорится: «Нельзя противостоять открыто могучему войску и мудрому военачальнику. Нужно принимать обстоятельства и следовать им».

кие чувства вызвал он у главного эколога. Важным был результат, позволивший продолжить работу сервиса в штатном режиме. В заключение хочется поделиться последней 36-й стратагемой, пользоваться которой не очень приятно. Стратагема 36 Бегство – лучший прием. Сохранять свои силы, избегая открытого противостояния. Толкование: «Если победа противника неизбежна и сражаться с ним нет более возможности, то нужно либо сдаться, либо договориться о мире, либо бежать. Решение сдаться представляет собой полное поражение. Переговоры о мире – поражение наполовину. Бегство не есть поражение. Избежать поражения крайне важно, это позволит в будущем одержать победу».

ском чае и умел соблюдать каноны чайной церемонии. Поскольку директор давно увлекался чаепитиями, в кабинете имелись все необходимые аксессуары для проведения данного действа. Немного удивившись предложению, старший группы экологов согласился, предложив своим подчиненным заняться написанием соответствующих состоянию дел актов. Церемония заняла около часа, в это время были озвучены основные принципы культуры чаепития, полезные и опасные свойства чая. Разговор коснулся эзотерики, перекинулся на потусторонние силы и прочую

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №1 (7) 2012

Стратагема 31 «Красавица» Если войско могучее, нападай на его командира. Если командир мудр, воздействуй на его чувства. Когда его воинский дух ослабнет, сила его войска растает сама. Стратагема дает пояснение, почему нельзя иметь жесткий набор алгоритмов поведения и нужно всегда интерпретировать предыдущий опыт в контексте происходящего сегодня действия. Конечно, без потерь не обошлось. Хотя директор автосервиса посчитал личной победой итог этой эпопеи. И неважно, ка-

Можно было бы привести множество примеров работы руководителей автосервисов, для которых решение убежать, скрыться на время было единственным шансом переждать сложный период. А потом вновь вернуться и продолжить работу, восстановить и развить бизнес. Стратагему «бегство» необязательно нужно понимать буквально. Порой она может принимать вид безобидной перемены темы разговора, незаметного ухода от нее. Мао Цзэдун писал о принципах военной стратегии: «Часто случается так, что, отдавая территорию, на самом деле оставляешь ее за собой. Как говорят в народе, чтобы взять, нужно сначала дать». Применение знаний из книги о 36 китайских стратагемах в современной социальной структуре остается актуальным. Конечно, нельзя относиться к ним, как к таблетке от головной боли. Выпил – и недомогание излечено. Применять их следует творчески, постоянно подстраивая под меняющуюся ситуацию. Стратагемы – инструмент. Насколько мастерски ими воспользуется человек, настолько значимым для него будет эффект от их применения. Китайские знания настолько глубоки, что учиться применять их можно всю жизнь.

№1 7 2012 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

нке: ы р о т ав ы на ы, т и д д Кре трен тивы пек перс

В ЧЕМ СЧАСТЬЕ КЛИЕНТА с. 6

КРЕДИТНЫЙ ДВИЖИТЕЛЬ с. 12 КРЕДИТОВАНИЕ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА с. 20

КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ В*СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЯХ «ПРОДАВАЯ АВТОМОБИЛЬ, МЫ ДАРИМ ЭМОЦИИ И*МОБИЛЬНОСТЬ» с. 28

с. 22

ДВА ИСТОЧНИКА ЭНЕРГИИ... И ПРОБЛЕМ? с. 46 ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД с. 50

ВКЛЮЧИТЕ МОЗГ с. 54 ОСОБЕННОЕ МЕСТО с. 58 ЧЕЛОВЕК И ЧИНОВНИК (продолжение) с. 62