Upa#10 pdfs light by Autotime

№4 10 2012 П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

ение д е в По ента кли рах в циф

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ с. 18 ШТРИХИ К ПОРТРЕТУ. «АВТОСТАТ» с. 26

ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ КАК СИМБИОЗ МАРКЕТИНГА И СТРАТЕГИИ

с. 30

БЕСКОНЕЧНЫЙ СЕРИАЛ с. 42 ОФИСНЫЕ РАССТРОЙСТВА с. 46

ИНВЕСТИРУЕМ В ЭМОЦИИ с. 58 «ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ с. 60

СВОЯ ИГРА с. 64 ТОНКОСТИ ПРЕМИАЛЬНОГО СЕРВИСА с. 68

СЛОВО РЕДАКТОРА

Умение замечать Каждый журналист полагает, что именно представители нашей профессии в силу ее специфики наделены сполна этим даром: умением замечать то, мимо чего проходят иные. Так вот, провожая лето с его отпусками и некоторой расслабленностью, и находясь в преддверии целой вереницы выставок, хочется пожелать и всем нашим читателям приобрести, развить, просто найти в себе и не счесть малозначимой эту особенность – умение замечать важное и интересное. Как представляется автору этих строк, для руководителя, а тем более управленца автоцентра, это качество является ключевым в числе факторов построения успеха. Если нет для сотрудников высокого карьерного лифта, что поможет вам мотивировать их и «держать в тонусе», как не умение земечать успехи, помнить маленькие личные праздники и оценивать усилия, приложенные сверх требований, просто от души? Порой способность руководства оценивать как раз эти вроде бы мелочи для подчиненных важнее, чем «соцпакет». В общении и построении отношений с клиентами все еще более зависимо от того же умения – подмечать особенности характера, настроение. Ведь все мы люди, и на сервис приезжаем мы, а не наши автомобили. И часто приезжаем поговорить, поделиться или узнать нечто интересное, а вовсе не пройти рутинное ТО. И ценим мы не формальную скидку, а то, что нас помнят в лицо. Само собой, умение замечать особенно пригодится всем нам во время выставок. Да, они собирают нас каждый год или раз в два года. Вроде бы то же место, те же люди, все уже обыденно и слишком привычно… Вот

только после выставки одни получают импульс к развитию, привозят «домой» ворох идей впрок, а другие только головную боль и раздражение. И те и другие посетили одну и ту же выставку. Но настроение, открытость новому и свежий взгляд – вот что не прилагается к пригласительному билету, пусть даже VIP. Конечно, мы постараемся и сами следовать своим же советам, замечать новое – и, конечно же, обещаем поделиться своими наблюдениями в следующих номерах журнала. И еще мы ждем возможности встретиться с вами и обменяться наблюдениями – прямо на выставках. Заходите – мы вас ждем! Наш стенд на выставке «Интеравто» (МВЦ «Крокус Экспо») находится в первом павильоне – К 614, третий зал. На выставке «МИМС-Автомеханика» (ЦВК «Экспоцентр») мы ждем вас тоже в первом павильоне.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 1

П р и б ы л ь

н а

к а ж д о й

с т р а н и ц е

Содержание

УПРАВЛЕНИЕ автобизнесом июль-август , 2012 Прибыль на каждой странице www.manager-auto.org Главный редактор Оксана Борисовна Демченко O.Demchenko@asa-auto.org Обозреватели: Татьяна Акимова Марина Белоглядова Федор Борисов Анастасия Говорюткина Александра Шурупова Отдел рекламы: Андрей Войнов a.voynov@kuzov-media.ru Альбина Перкина a.perkina@asa-auto.org

Автомобильная Сервисная Ассоциация запускает проект ЕСС, представляющий собой сеть автомобильных сервисов. Более подробную информацию о Единой Сервисной Системе вы 35

сможете получить на стр. 38-39

8, 10-13 14 Гарантийные фонды– еще один инструмент в помощь развитию вашего бизнеса 10-13

18 26

Фоторобот вам в помощь Штрихи к портрету. «Автостат»

Панель управления российской автомобильной компанией как симбиоз маркетинга и стратегии 36 HR-зависимость 40 Маркетинг на все СТО

42 Бесконечный сериал 46 Офисные расстройства

50 54 58 60 62

Инженеры автомобильных сердец Техосмотр по программе Инвестируем в эмоции «Премиум» со стажем Технология конструктивного диалога

64 Своя игра 68 Тонкости премиального сервиса 70 Независимый дилер 68

Эксперты журнала Рон Пайл (Ron Pyle), президент ASA USA Ronp@asashop.org Владислав Волгин, экономист/международник V.Volgin@asa-auto.org Александр Груздев, директор российского офиса маркетингового агентства GIPA agruzdev@gipa.eu Андрей Насонов, исполнительный директор АСА Россия A.Nasonov@asa-auto.org Фотограф Анатолий Харламов Корректор Евгения Забабурина Дизайнер Александр Ильин Учредитель: Некоммерческое партнерство поддержки и развития автосервисов «Автомобильная Сервисная Ассоциация» (АСА). www.asa-auto.org Телефон/ факс: (495) 641-02-17 Издатель: ИД «КУЗОВ-МЕДИА» www.kuzov-media.ru Руководитель: Марина Белоглядова m.beloglyadova@kuzov-media.ru Менеджер по распространению Анастасия Курбатова adv@kuzov-media.ru Адрес редакции: 125059 Москва, ул. Киевская д. 14 стр. 9 Электронная почта: news@kuzov-media.ru Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство: ПИ № ФС 77 44411 от 25 марта 2011 г. Перепечатка и использование материалов допускается только сMписьменного разрешения ИДM«Кузов-Медиа». Редакция неMнесет ответственности за содержание рекламных материалов. Mнение редакции может неMсовпадать сMмнением авторов. Рукописи рассматриваются, но неMрецензируются иMнеMвозвращаются. Редакция вступает в переписку по своему усмотрению.

Отпечатано в типографии «Юнион Принт». Тираж 11 000 экз. Распространяется по всем регионам России по подписке и прямой адресной рассылкой руководителям автопредприятий. Цена по подписке через редакцию 470 руб. Для членов АСА 235 руб. В розницу и по партнерским программам – свободная. Подписной индекс по каталогу «Роспечать» – 83177 © ИД «Кузов-Медиа», 2012.

НОВОСТИ

28 АВГУСТА 2012

КРОКУС ЭКСПО / МОСКВА

НОМИНАНТЫ НА ПРЕМИЮ

ОРГАНИЗАТОРЫ

СВАРОЧНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

ЛУЧШИЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ АВТОСЕРВИСНОГО ОБОРУДОВАНИЯ SIVIK, АМД, Гарокомплект, META, СибЕК, СовПлим, СОРОКИН®

BlueWeld, Cemont, GYS, DECA, Telwin

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

ГИДРАВЛИЧЕСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

ACE Lab, Autoboss, Autologic, Bosch, Brain Bee, Carbon Zapp, Hanatech, Hella Gutmann, Hunter, LANTECH, Launch, MAHA, Nextech, TEXA, ЛИК

ATIS, Jonnesway, Nussbaum, Ravaglioli, OMA, OMAS, Werther, APAC

СТЕНД СХОД-РАЗВАЛА ГОДА

ПОДЪЕМНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

AMI, ATH-Heinl, ATIS, BendPak, Hunter, MAHA, Nussbaum, OMA, Ravaglioli, Rotary Lift, SPANESI, Trommelberg, Werther, ДАРЗ

Corghi, Hunter, John Bean, Ravagliolli, TruckCam, Технокар

4 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

ЛУЧШИЙ ПОСТАВЩИК

АРС, Европроект, ИНЖТЕХсервис, Интерколор, Интерлак, ТЕХНОЛАК, Техносервис, Транстехсервис (ТСС), Эквинет

КОМПРЕССОРНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

ABAC, Atlas Copco, BAUMA, FIAC, FINI, Ingersoll Red, REMEZA

ШИНОМОНТАЖНОБАЛАНСИРОВОЧНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

ATIS, AE&T, Beissbarth, Butler, Corghi, Giuliano, Hofmann, HPA, Librak, Mondolfo Ferro, M&B, Rema Tip Top, SICAM, Sice, SIVIK, TECO, Unit, Werther

НОВОСТИ

ГОЛОСОВАНИЕ НА WWW.MANAGER-AUTO.ORG

ЗОЛОТОЙ КЛЮЧ 2012 Первая международная независимая профессиональная награда на рынке поставок и брендов автосервисного оборудования в Российской Федерации.

ЛУЧШАЯ СИСТЕМА ДЛЯ ОТВОДА ВЫХЛОПНЫХ ГАЗОВ

Filcar, Nederman, NORFI, СовПлим

ЛУЧШАЯ МЕБЕЛЬ ДЛЯ АВТОСЕРВИСОВ И СКЛАДСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ Bosal, dura GARAGE, Ferrum, Tempol, Верстакофф, СОРОКИН®

КРАСКОПУЛЬТ ГОДА (ОКРАСОЧНЫЙ ПИСТОЛЕТ И АЭРОГРАФ) ANEST IWATA, Devilbiss, HOLEX, SATA, Voylet, СОРОКИН®

РУЧНОЙ ИНСТРУМЕНТ ГОДА

ПНЕВМАТИЧЕСКИЙ И ЭЛЕКТРОИНСТРУМЕНТ ГОДА

Beta, Chicago Pneumatic, Festool, IR, Ingersol Red, Makita, National Detroit, RODCRAFT, RUPES, Pneutrend, Wurth

Beta, FACOM, Force, Gedore, Klann, Stahlwille, USAG, Wurth, СОРОКИН®, Станкоимпорт

ОКРАСОЧНОСУШИЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

ЛУЧШИЙ СТЕНД ДЛЯ ПРАВКИ КУЗОВОВ

Airtech, ALTBORG, ATIS, Blowtherm, Colortech, Guangli, Millibar, Nordberg, Nova Verta, OMIA, Saima, SPANESI, Termomeccanica, USI, WOLF, Zhongda

ATIS, Autorobot, Blackhawk, Trommelberg, Car-o-liner, Celette, Chief, DooCar, Globaljig, SPANESI, Techno Bench, Сивер, СОРОКИН®

ЛУЧШАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ СТО ОТ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ АВТОЗАПЧАСТЕЙ Bosch, Delphi, KYB, ZF

ЛУЧШАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ СТО ОТ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ГСМ Castrol, Shell, LIQUI MOLY, Mobil

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 5

НОВОСТИ

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 7

НОВОСТИ

Московское открытие

Новые возможности

В рамках программы расширения своего глобального присутствия компания KYB в августе 2012 года открыла ООО «КУБ Евразия» (KYB Eurasia, LLC) в Москве. Представительство компании KYB с офисом в Москве, успешно работающее на протяжении шести лет, продолжит свою деятельность по продвижению бренда KYB и защите прав интеллектуальной собственности. Основная цель создания компании «КУБ Евразия» – упрощение логистической системы поставок продукции на территорию России, особенно актуальное в связи с увеличившимся спросом и интересом к продукции KYB. Открытие компании укрепит позиции KYB на рынке, создаст новые возможности для развития дистрибьюторской сети, а также будет способствовать расширению торгового ассортимента у дистрибьюторов. Управляющим директором компании ООО «КУБ Евразия» назначен Андрей Мельников, который так прокомментировал событие: «В настоящее время продукция нашей компании поставляется в Россию из нескольких стран. Создание склада компании в России позволит нам быть ближе к нашим партнёрам и даст возможность ещё больше повысить уровень и качество услуг. Мы надеемся, что уже через несколько месяцев наши партнеры ощутят все преимущества работы по-новому».

18 июля на территории новой Москвы, в рамках технопарка «Индиго» состоялась церемония закладки первого камня комплекса «Вюрт-Русь», который будет включать логистический центр, головной склад для РФ, офисный центр, а в дальнейшем еще и площадку для обучения персонала партнеров, испытательные мастерские, лаборатории, даже музей. В мероприятии приняли участие первые лица партнеров по застройке: исполнительный директор компании «Вюрт-Русь» Евгений Иванов и директор ГУП МО «Мособлстройпрогресс» Вячеслав Цветков. Оценивая перспективы, которые открывает для компании проект стоимостью более 10 млн евро, Евгений Цветков отметил рост привлекательности сотрудничества с «Вюрт» для клиентов, комфорт, скорость снабжения, стабильность. На новых площадях – а только склад рассчитан на 14 тыс. палето-мест – планируется внедрить обновленные, эффективные производственные и бизнес-процессы.

Со строительством комплекса, подчеркнул господин Цветков, объем налоговых отчислений компании возрастет по данной территории пятикратно, а это не только рост бизнеса, но и социальная ответственность: политика «Вюрт» во всем мире – это прозрачность и исключение любых «серых» схем. Вячеслав Цветков от лица строителей поделился пониманием значимости проекта и готовности строителей не просто создать типовое сооружение, но учесть все детали, все особенности требований заказчика. Так фасад комплекса архитектурно нестандартен и включает композицию, представляющую видение картины Пабло Пикассо «Девочка на шаре» – мощь атлета и гибкость юной гимнастки, которые прекрасно отражают философию бизнеса от «Вюрт». Проект предполагается завершить к осени 2013 года, когда «Вюрт-Русь» как раз будет отмечать 20-летие своего бизнеса в стране.

на въезде на автодром MoscowRaceway, который начал свою работу этапом международного чемпионата кольцевых автогонок WorldSeriesby Renault 3.5. Форматом станции предусмотрены кафе и магазин. Автомобилисты смогут воспользоваться дополнительными услугами: подкачкой шин и мойкой стекол. На всей территории комплекса – бесплатный Wi-Fi. Специально для любителей автоспорта в торговом зале установлены игровой симулятор болида «Формула 1» и мультимедийная стела, на экране которой транслируются анонсы предстоящих спортивных мероприятий. В торжественном открытии станции приняли участие директор дирекции региональных продаж «Газпромнефти» Александр Крылов и генеральный директор «Ниссан Мотор Рус» Франсуа Гупиль де Буйе. Среди

гостей мероприятия был также Роман Русинов – пилот гоночной команды G-Drive Racing by Signatech Nissan, занявшей 4-е место в классе LMP2 гонки на выносливость «24 часа Ле-Мана», что стало лучшим результатом, которого когда-либо добивались российские гонщики в сложнейшем 24-часовом марафоне. Автоспорт является оптимальной площадкой для тестирования и совершенствования автомобильного топлива, масел и технических жидкостей. В связи с этим проект спонсорства автомобильных соревнований международного уровня, реализуемый «Газпромнефтью», способствует достижению синергетического эффекта в рамках продвижения премиальных брендов компании: моторного масла G-Energy и топлива G-Drive – как на международном рынке, так и в России.

Первая автоспортивная АЗС «Газпромнефть»

В рамках проекта G-DriveRacing, реализуемого «Газпромнефтью» в целях поддержки премиальной линейки моторных топлив G-Drive и масел G-Energy, состоялось открытие первой автоспортивной АЗС сети «Газпромнефть». Новый комплекс расположен на 95-м км Новорижского шоссе –

8 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

НОВОСТИ

«АвтоСиб–2012»

С 6 по 9 июня 2012 года Автомобильная Сервисная Ассоциация и журнал «Управление автобизнесом» приняли участие в знаковой выставке Сибирского региона – «АвтоСиб–2012», которая в отличие от подобных мероприятий прошлых лет проходила в новом новосибирском экспоцентре. Насыщенная программа мероприятий привлекла большое количество посетителей. По данным оргкомитета, за дни работы выставки ее посетили около 10 000 человек. Из наиболее интересных событий вы-

Семинар для экспертов

В июне Москву посетил Райнер Шульц (Reiner Schultz), технический тренер концерна ZF. Он продемонстрировал полную процедуру диагностики, разбора, дефек-

ставки стоит отметить круглый стол, организованный компанией «Росско», конкурс «Самый быстрый автомеханик», технический семинар KYB, а также мероприятия первого Сибирского автофорума. Не менее интересными были и автомобильные презентации автодилеров и выставка ретро машин. Круглый стол с ведущими мировыми поставщиками автозапчастей – это традиционное мероприятие компании «Росско». В этом году клиенты компании (руководители и менеджеры розничных магазинов и СТО со всего Сибирского региона) напрямую смогли задать вопросы представителям таких брендов, как DENSO, KYB, Gates, 555, OBK, LYNX, MANN Hummel, RUVILLE, LUK, INA, FAG, TRW, Bilshtain, NGN Oil. Формат круглого стола состоял из трех частей: первая включала презентации поставщиков, где были представлены ключевые достижения брендов и их конкурентные преимущества. Вторая часть состояла из нескольких раундов, во время которых поставщики отвечали на наиболее актуальные вопросы сибирских продавцов. В третьей части поставщики награждали

ценными призами наиболее активных участников круглого стола и слушателей, задавших самые интересные вопросы. 8 июня по традиции выставки вручались награды «Золотая медаль «ITE Сибирская Ярмарка». В номинации «Автозапчасти» большую золотую медаль получил ИП Шакиров Р. И. за обеспечение рынка широким ассортиментом запасных частей отечественного производства. В номинации «Автокосметика, автохимия» большая золотая медаль была отдана ООО ПГ «Элтон» за производство и обеспечение рынка транспортных средств охлаждающей жидкостью. В номинации «Автомасла, расходные материалы» главную награду получила компания «АТВ-Групп» за продвижение на рынок широкого ассортимента продукции отечественного производства. Последняя большая золотая медаль этой выставки была вручена в номинации «Легковые автомобили». Ее получил «Ретрогараж братьев Барышниковых» (Томск) за высококачественные восстановление, ремонт и реставрацию автомобилей.

товки, ремонта и последующей сборки и отладки АКПП нового поколения. Смотреть, участвовать и учиться были приглашены как эксперты и тренеры представительства концерна ZF, так и российские инженеры из штата авторизованных ремонтных партнеров концерна в стране. Первый день тренинга был посвящен теоретической подготовке, то есть изучению принципов работы и устройства восьмиступенчатой АКПП. Во второй день выявились неисправности и проводилась практика, на третий велись работы с мехатроником. Напомним: сейчас существуют две базовые разновидности агрегата, ставшего пред-

метом тренинга. Более массовая 8-ступенчатая коробка (конструкторы в обиходе называют ее «тонкая и длинная») предназначена для продольного размещения. Ее 9-ступенчатая («толстая и короткая» — по той же терминологии) «родственница» — для поперечного. Будучи дополнены «раздаткой», своего рода фланцевым модулем, они становятся пригодны и для полноприводных моделей. Немецкий тренер особо подчеркнул: никакая «экономия» ремкомплектов в привычном понимании тут недопустима, как не прощает высокотехнологичная АКПП и отступлений от технологии ремонта. Подробнее в журнале «Кузов», №33.

НОВОСТИ

Кадры – дистанционно

Семинары для практиков

Учебно-консультационный центр Bosch предлагает новинку в сфере подготовки профессиональных кадров в области авторемонта и диагностики и открывает портал дистанционного обучения в дополнение к курсам основной учебной программы. После приобретения ключа доступа на учебный портал и прохождения регистрации, каждый обучающийся получает возможность консультирования с тренером во время обучения на портале. По результатам успешного тестирования в Учебноконсультационном центре участникам выдается сертификат стандарта Bosch. Программа прохождения каждого курса направлена на отработку специфических навыков при работе с диагностическим оборудованием Bosch, программным обеспечением ESI[tronic] и позволяет освоить системный подход в области диагностирования систем бензинового и дизельного двигателя современных автомобилей. Приобрести ключи доступа на портал дистанционного обучения можно у официальных дилеров Bosch.

В рамках продолжения сотрудничества с ведущей автофинансовой компанией Europlan (ЗАО «Европлан») Группа компаний «Независимость» представляет корпоративным клиентам новую программу. Выгодные условия – удорожание в год от 0% и авансовый платеж от 5% – делают предложение, приуроченное к 20-летию компании, одним из самых привлекательных на российском рынке лизинговых услуг. «Развитие партнерских отношений с Europlan, ведущей автолизинговой компанией в России, в полной мере отвечает стремлению Группы компаний «Независимость» обеспечивать корпоративным клиентам максимальный комфорт и эффективность в решении стоящих перед ними бизнес-задач. Репутация Europlan и портфель интересных лизинговых продуктов позволят расширить спектр привлекательных предложений, доступных клиентам Группы

компаний «Независимость». В этом году мы празднуем 20-летие деятельности на российском рынке, и новая лизинговая программа станет отличным подарком для корпоративных клиентов», – говорит Олег Петрухин, директор по работе с корпоративными клиентами Группы компаний «Независимость». «Мы заботимся о том, чтобы наши клиенты могли быть уверены в оперативном решении любых возникающих вопросов. Опыт Группы компаний «Независимость» и эффективные механизмы взаимодействия с клиентами и партнерами обеспечивают отличные результаты и позволяют поддерживать качество обслуживания на традиционно высоком уровне. Компания Europlan постоянно оптимизирует действующие лизинговые предложения, и сотрудничество с федеральным дилером, обладающим конкурентным портфелем автомобильных марок от массового до премиумсегментов, открывает нам дополнительные возможности для их развития», – комментирует Александр Михайлов, вице-президент Europlan по развитию бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 11

НОВОСТИ

Аналитическая премия

27 августа 2012 года в московском Экспоцентре в рамках III Международного форума «Автомобилестроение и развитие рынка автокомпонентов в России», входящего в программу выставки МИМС/Автомеханика, пройдет церемония вручения международной премии GiPA Awards. Это единственная международная премия в области послепродажного обслуживания автомобилей. GiPA Awards – событие со своей историей; более 15 лет назад она была впервые представлена и с тех пор развивалась, приобретала значимость. Сейчас премия вручается в нескольких странах, но наибольшей известности и подлинного признания GiPA Awards достигла в Италии, где известна под названием Trofeo Gipa dell’Eccellenza. Уникальность награды от GiPA состоит в том, что все номинанты и победители определяются по результатам маркетинговых исследований этой независимой компании, специализирующейся в сфере исследований рынка послепродажного обслуживания автомобилей. Соответственно, победа максимально объективна и подтверждена данными репрезентативных опросов. Нет никакого экспертного жюри и голосования, нет субъективности и даже минимальной возможности извне повлиять на результат. Номинантами на получение награды становятся пять марок с наилучшими показателями по данным опросов водителей и профессионалов сферы обслуживания автомобилей. В России в 2012 году премия будет вручена впервые. Представлено шесть номинаций: Лучшая поддержка продаж. Марка моторного масла. Лучшая поддержка продаж. Марка шин.

12 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Успех. Уважение. Гордость. Производитель запчастей, работой с которым профессионалы гордятся больше всего. Доверие в ремонте. Производитель автомобилей, дилеры которого пользуются максимальным доверием клиента при ремонте его автомобиля. Надежная марка автомобиля. Марка автомобиля, чьи клиенты имеют наименьшую частоту обращений в сервис по причине поломки своего автомобиля. Гран-при. Марка автомобиля, которая по данным опроса получает максимальную степень удовлетворенности послепродажным обслуживанием и эксплуатацией по оценке клиента – водителя. Методика определения номинантов и победителя Для определения номинантов и победителя компания GiPA провела опрос 1000 профессионалов в 5 каналах обслуживания: официальные дилеры; независимые сервисы; шинные центры и шиномонтажи; магазины автозапчастей; оптовые продавцы. В опросе участвовали только топменеджеры компаний. Опрос проведен в июне 2012 года в более чем 100 населенных пунктах РФ, которые находятся более чем в 30 различных регионах/областях. Лучшая поддержка продаж масел Профессионалы оценивали 18 марок масел, которые совместно занимают более 85% рынка моторных масел. Номинанты (здесь и далее они указаны в алфавитном порядке): Castrol, Lukoil, Mobil, Shell, Total Лучшая поддержка продаж шин Профессионалы оценивали 15 брендов, которые совместно занимают более 85% рынка летних и 80% зимних шин. Номинанты: Bridgestone, Continental, Michelin, Nokian, Yokohama

Производитель запчастей, работой с которым профессионалы гордятся больше всего Согласно условиям опроса, профессионалы спонтанно называли марку производителя запчастей, работой с которым они гордятся больше всего. В сумме было названо более 50 различных марок, из них 23 марки профессионалы назвали 3 и более раз. Номинанты: ATE, Beru, Bosch, Delphi, Federal Mogul Для определения номинантов и победителя среди марок автомобилей были использованы опросы водителей. Исследования включают более 200 населенных пунктов в 60 регионах РФ. Общее количество водителей, принявших участие в опросе, составило 7500. Всего в опросах приняли участие водители более 20 марок автомобилей, представляющих более 88% объема продаж новых автомобилей в количественном выражении. В итоге были выделены ТОП-5 по всем номинациям. Доверие в ремонте Водители оценивали уровень доверия в ремонте официальным дилерам своего автомобиля. Номинанты: Chevrolet, Hyundai, Kia, Opel, Renault Самая надежная марка автомобиля Было проанализировано более 10 000 посещений сервисов. Для этого использовалась специальная методика GiPA, которая позволяет объективно сравнивать различные марки автомобилей, несмотря на разницу в возрастной структуре парка. Номинанты: Ford, Honda, Mazda, Nissan, Toyota Гран-при В опросе оценивали мнение водителей по степени их удовлетворенности послепродажным обслуживанием и эксплуатацией своего автомобиля в целом, что включает как стоимость и качество техобслуживания/ремонта, так и все прочие аспекты эксплуатации. Номинанты: Chevrolet, Nissan, Renault, Skoda, Volkswagen

НОВОСТИ

Ребрендинг ГК «НЕЗАВИСИМОСТЬ» В рамках реализации стратегии развития ГК «Независимость», один из крупнейших российских автодилеров федерального уровня, проводит ребрендинг. Концепция бренда, а также новый корпоративный стиль, подчеркивающие клиентоориентированный подход к ведению бизнеса, разработаны совместно с BBDO Branding – ведущим агентством на российском рынке создания и управления брендами. В основе бренда – динамичность, прогрессивность, забота о владельцах автомобилей и внимательное отношение к их потребностям и пожеланиям. Новый корпоративный стиль призван отразить накопленный опыт и ценности, которые стали основой успеха Группы компаний «Независимость». Логотип представляет собой символичное изображение человека с распростертыми объятиями, что выражает открытость и стремление быть надежным партнером для своих клиентов. Яркий и запоминающийся элемент использован и в логотипах бизнес-подразделений –

«Независимость – INTRADE» (продажа и обслуживание автомобилей с пробегом), «Независимость – INFIN» (услуги финансового брокера) и «Независимость – CARFIX» (кузовное направление). Уже знакомый синий фирменный цвет, ассоциирующийся, согласно исследованиям психологов, с уверенностью, стабильностью и услугами высокого качества, стал более насыщенным. В процессе тесного сотрудничества топменеджмент компании и ведущие специалисты агентства BBDO сформулировали ценности Группы компаний, которыми стали профессионализм, надежность, инновационность и клиентоориентированность. Стремление предоставлять каждому клиенту индивидуальные решения во всем, что связано с приобретением и эксплуатацией автомобиля, – основа философии «Независимости», и ребрендинг позволит компании использовать визуальные средства коммуникации для ее выражения. «Сегодня мы стали первым автомобильным дилером, осуществившим ребрендинг, который позволит нам представить рынку уникальную философию Группы компаний «Независимость». Наши клиенты ценят ком-

форт в общении с дилером, внимательность персонала, открытость, профессионализм и ответственность – качества, которые всегда были присущи Группе компаний «Независимость», и новый бренд предоставляет нам возможность выразить их более полно. Партнером в реализации проекта ребрендинга мы выбрали агентство BBDO Branding, экспертизе которого в России уже доверились такие компании, как РЖД, «Лукойл», МТС, «МДМ Банк» и другие. Благодаря международному опыту и профессионализму команды BBDO Branding мы осуществили проект в оптимальные сроки, чтобы в год своего 20-летия предстать в обновленном имидже – надежной и инновационной компании, работающей ради комфорта своих клиентов», – говорит Оскар Ахмедов, главный управляющий директор Группы компаний «Независимость». Полностью переход на новый стиль в Москве, Екатеринбурге и Уфе завершится к концу 2012 года.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 13

ГАРАНТИЙНЫЕ ФОНДЫ...

АНДРЕЙ НАСОНОВ

Гарантийные фонды – еще один инструмент в помощь развитию вашего бизнеса

Андрей Насонов, исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации (АСА)

Фонды содействия кредитованию малого и среднего бизнеса, или гарантийные фонды, – это организации, которые призваны в основе своей поддерживать предпринимательство. Ключевое слово «гарантийный» говорит само за себя. Гарантийные фонды предлагают поручительства по кредитным договорам, договорам о предоставлении банковской гарантии, договорам лизинга. Из различных источников можно сделать выводы, что в РФ действует более 70 региональных гарантийных фондов и работают они только на территории, где собственно и созданы, а финансируются из бюджетов субъекта федерации и федерального бюджета. Министерство экономического развития РФ организовывает управление деятельностью гарантийных фондов. Отсюда можно сделать вывод, что при принятии решения о получении поддержки со стороны гарантийного фонда стучаться нужно в гарантийный фонд того субъекта РФ, где ваша компания зарегистрирована. Что нужно сделать по получении поручительства от гарантийного фонда:

В Российской Федерации действует более 70 региональных гарантийных фондов 1. Найти сайт гарантийного фонда и принять во внимание все требования, которым вы должны соответствовать как потенциальный заемщик, и убедиться, что ваш бизнес применим к этим требованиям. Здесь же необходимо определиться, с каким из банков, с которыми у фонда существует договор о партнерстве, вы готовы сотрудничать, т. е. взять кредит. 2. Провести переговоры в банке на предмет получения кредита и обязательно уведомить сотрудника банка о том, что вы желаете решить этот вопрос под поручительством гарантийного фонда. Обязательно предоставить кредитную заявку и перечень других документов в зависимости от внутреннего регла14 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

мента выбранного вами банка. 3. Далее банк уже без вашего прямого участия согласно внутренним процедурам рассматривает вашу заявку, проводит аудит вашего финансового состояния и представленных документов. Далее принимает решение о предоставлении вам кредита (определяя необходимое обеспечение по данному договору) или вежливо отказывает без объяснения причин. 4. Если банком принято решение в вашу пользу и под поручительство фонда, то сообща с банком составляется и подписывается заявка на получение поручительства фонда. И именно банк направляет заявку и все необходимые документы в фонд. 5. При принятии фондом положительного решения о предоставлении поручительства подписывается общий – трехсторонний (вы – банк – фонд) – договор поручительства. Если вам ответили отказом, то начинаете все сначала. 6. По факту заключения договора вы будете обязаны внести в кассу фонда вознаграждение за предоставленную услугу по предоставлению поручительства в размере до 2% годовых от суммы поручительства. 7. И по факту получения кредита, но не позднее 5 рабочих дней, необходимо представить в гарантийный фонд копии следующих документов: кредитный договор; договор, подтверждающий наличие обеспечения суммы выдаваемого кредита и процентов на нее в размере не менее 30% по кредитному договору, по которому и было выдано поручительство фонда; документ, который подтверждает фактическое получение КРЕДИТНЫХ денежных средств вами от банка; акт выполненных работ, подписанный с вашей стороны.

Удачи!

НОВОСТИ

Тест-драйв настоящих Jaguar

В спортивно-экологическом комплексе «Лата Трек» состоялся «День Jaguar» компании «Артекс». В этот день стало еще более очевидно: уникальными автомобилями управляют уникальные люди, которые хотят чувствовать себя по-настоящему живыми! Под руководством профессиональных драйверов из школы Jaguar Experience гостям предстояло принять участие в захватывающем тест-драйве, понастоящему проявить себя на сложных и скоростных участках дороги,

усовершенствовать навыки водительского мастерства и раскрыть возможности автомобилей! Экзотичный в московских широтах кабриолет Jaguar XK Convertible, оснащенный 5-литровым двигателем V8 мощностью 385 л. с., харизматичные топверсии XJ Supercharged с компрессорными моторами V8 5.0 мощностью 470 л. с. и породистые Jaguar XF с трехлитровой V-образной шестеркой мощностью 238 л. с. были подготовлены компанией «Артекс», которая признана лучшим дилером в России

по качеству продаж и лидером сервисного обслуживания в Москве и Санкт-Петербурге.

Элегантность как движущая сила

В компании «БалтАвтоТрейд–М» (официальный дилер BMW, Рублевское шоссе), состоялась премьера первого четырехдверного купе марки BMW – одного из самых элегантных автомобилей, когда-либо созданных инженерами и дизайнерами концерна. Специалисты BMW Group создали автомобиль, который заставляет оборачиваться: при длине кузова 5007 мм высота купе составляет всего 1392 мм. Линия крыши, эффектно перетекающая в «корму», также визу-

16 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

ально вытягивает пропорции модели. «Существуют явления, которые невозможно пропустить или тем более забыть. Такие, как солнечное затмение. Или выход совершенно нового BMW 6 серии Гран Купе. В первом четырехдверном купе от BMW динамика, роскошь и великолепный дизайн сливаются воедино, создавая феноменальный по своим возможностям автомобиль – отметил Сергей Горбачев, руководитель отдела продаж БалтАвтоТрейд-М».

Партнерами презентации в этот раз выступили четыре компании. «ФОРТ» – один из крупнейших импортеров лучших вин на российском рынке. HENDERSON – сеть салонов мужской моды, уже более 19 лет предлагающая мужчинам элегантную и стильную одежду для работы и отдыха. «Вино и Компания» – это розничный проект одного из крупнейших виноторговых холдингов России; компания «Юнайтед Дистрибьюторс», которая помогает деловым людям, увлекающимся вином, экономить время и средства.

НОВОСТИ

Еще одно решение в поддержку «стоп-старт» топлива. Для обеспечения высокого качества производимых компанией Delphi свечей накаливания продукция проходит строгую систему тестирования у производителя:

Компания Delphi предлагает широкий спектр вспомогательных устройств для облегчения запуска дизельных двигателей, включая свечи накаливания и контроллеры, производимые и тестируемые по стандартам ОЕM. Технологии нацелены на снижение эмиссии вредных газов, причем именно свечи накаливания имеют ключевое значение в улучшении ситуации. Фактически это поколение свечей накаливания от Delphi было создано под потребности новых технологий двигателей, включая технологию «стоп-старт», которая позволяет уменьшить эмиссию вредных веществ и увеличить экономию

функциональные тесты; тест на пиковые температуры; тесты на долговечность; быстрый нагрев с электрической перегрузкой. Компания Delphi на 90% «закрывает» своей продукцией потребности парка европейских автомобилей. Эта продукция устанавливается при первичной комплектации на автомобили таких марок, как BMW, Ford, Mercedes, Nissan, Peugeot, Renault, Toyota, VW.

Нестандартный тест 28 –29 июля в Москве прошел тест-драйв федерального уровня – ALL-ROAD SHOW. Титульный партнер мероприятия – компания ExxonMobil. В тест-драйве приняли участие 13 автомобилей различных мировых марок и 3 квадроцикла. Около 1000 гостей за 2 дня протестировали их на двух специально разработанных трассах. Первая представляла собой трассу с искусственными препятствиями, состоящую из 4 автотренажеров. Автотренажеры позволят ощутить предел технических возможностей представленных машин, проверить трансмиссию и подвеску автомобилей в экстремальных условиях. Вторая трасса – асфальтовая с упражнениями, созданная специально для седанов. All-ROAD SHOW проводится с 2009 года ежесезонно. Сначала местом проведения был Санкт-Петербург, а с 2010 года тест-драйв вышел на федеральный уровень и прошел в других крупнейших городах-миллионниках России: Ростове-на-Дону, Краснодаре, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске. Практически на каждом мероприятии количество гостей приближалось к 2000 человек и было представлено порядка 20 автомобилей. В этом году тест-драйв пришел и в Москву.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 17

В ФОКУСЕ

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

автор: Оксана Демченко

Фоторобот вам в помощь Впервые для российского рынка было проведено исследование, выявляющее устойчивые группы клиентов по их предпочтениям в эксплуатации и ремонте автомобиля. Конечно, в итоге ни журнал, ни тем более агентство GiPA не предложат вам подробное описание цвета глаз или формы лица «идеального» клиента. Зато наш постоянный эксперт с полным основанием может утверждать: да, идеальный для автоцентра клиент существует, и даже не в единственном экземпляре. Более того: это не самый редкий тип из выявленных, и не обязательно он владелец нового дорого автомобиля. Присмотритесь: он и к вам приезжает. Уделите ему внимание, ведь теперь вы сможете вполне точно предсказать, чего ждут от вас и он, и клиенты иных типов. 18 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Эксперт журнала Александр Груздев, генеральный директор компании GiPA Россия. Вопросы, комментарии можете адресовать эксперту: agruzdev@gipa.eu

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ

Об устойчивости общего Надо обладать значительными основаниями, чтобы выделить некую группу и назвать ее «типом клиента», и никак не менее того. При анализе выделяются клиенты в условные общности по возрасту, полу, уровню дохода – и т. д. Однако все подобные деления не позволяют обнаружить общее в поведении водителей, в их отношении к ремонту и обслуживанию. Выделяя тип и давая ему характеристику, надо иметь уверенность, что поведение действительно специфично и характерно, что оно объединяет автовладельцев, пусть они живут в разных уголках страны, в городах и селах, пусть предпочитают разные марки автомобилей и необязательно новые, да и сами принадлежат к разным социальным слоям. И все же, такие разные, при посещении сервиса они ведут себя очень похоже. Как утверждает Александр Груздев, руководитель российского офиса GiPA, такая общность существует и поддается выявлению. Действительно, помимо социальных показателей есть и стабильные поведенческие особенности. При этом в плане методики проведения обследования такие группы поддаются выявлению: с помощью определенных групп вопросов можно «отсортировать» клиентов именно по психологическим характеристикам. Правда, работа это очень сложная, дорогостоящая и длительная. Она характеризует рынок в целом, одному заказчику агентства подобный заказ не осилить: ресурсы маркетинговых служб конечны, а запросы ограничены временными рамками весьма жестко. Даже и самому агентству GiPA потребовалось в сумме три года для полномасштабной работы над выявлением типов клиентов. Если обратиться к истории вопроса, можно уточнить, что первым в рамках глобального присутствия GiPA такое исследование организовал и провел офис в Италии. Именно там первыми выявили актуальность задачи, задумались о ее реализуемости и начали отрабатывать методику. После нескольких проб и постепенного уточнения вопросов только через два года специалисты смогли выявить, что с помощью именно таких вопросов можно с должной надежностью провести сегментацию клиентов, дать для профессионалов достоверный результат. После проверки практикой методика была распространена на все стра-

ны, где присутствует GiPA: если хотите, попробуйте! Российский офис этот своеобразный вызов принял. Был проведен сперва тестовый опрос. Итоги его проанализировали и постарались уточнить, что в методике «работает» на любом рынке, а что требует учета местной специфики, тонкой настройки. Некоторые вопросы анкеты видоизменили, какие-то заменили другими. В результате получился уточненный опросный лист, где примерно 80% вопросов общие для всех стран, а оставшиеся 20% учитывают особенности, менталитет и прочее. В прошлом году GiPA Россия проводила работы по указанной теме в формате тестирования, никому не показывая результатов. В 2012 году состоялся «официальный запуск» нового исследования. Уже при полностью отработанном аппарате прошла сегментация клиентов с последующей презентацией результатов постоянным подписчикам. И в нынешнем выставочном номере журнала – еще и его читателям.

Типичные водители Самое важное, что следует упомянуть еще раз перед началом более предметного разговора: сегментация полностью основана именно на психологических характеристиках. Внутри каждой группы есть водители молодые, средние и старые. Есть российские автомобили и иномарки самых разных возрастов. Стоит отметить: когда уже было выполнено деление по сегментам, у аналитиков возникло подозрение, что одна группа может оказаться сильно сфокусированой на праворульных автомобилях. Это создавало риск снижения объективности оценки. И потому было предпринято более детальное исследование. Оно подтвердило: во всех пяти сегментах число автомобилей с правым расположением руля почти одинаково. Чтобы себя еще раз проверить, аналитики исключили все такие автомобили из всех сегментов – результаты не претерпели существенных колебаний, получилось ровно то же количество сегментов – пять и те же характеристики поведения внутри каждого сегмента. Еще раз поясним: сегмент внутри однороден, но между собой группы обязательно и существенно отличаются. При этом, уже в который раз повторим: если удалить из базы все российские или все иностранные автомобили, если убрать какую-то конкретную марку, возрастной интервал водителей

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

«Элит» – 26% рынка Автомобиль для этих водителей очень важен. Он выражает их статус, личность. Эти водители очень редко что-либо делают самостоятельно. Они выбирают лучшее для своего автомобиля, как для самого себя. Средний доход более 52 тыс. руб./мес.; средняя цена автомобиля чуть более 430 тыс. руб. при его возрасте менее шести лет. Эта группа – рекордсмен и по пробегу: более 16,8 тыс. км/год.

«Просто транспорт» – 24% рынка Автомобиль для этих водителей в первую очередь транспорт, техника, которая должна выполнять свои функции: доставлять хозяина из пункта А в пункт Б. При этом данное перемещение очень важно, поэтому владельцы не экономят на обслуживании автомобиля. Они чуть старше представителей «элит», доход – 37,8 тыс. руб./мес.; автомобиль в среднем оценивается в 251 тыс. рублей при его возрасте, близком к девяти годам. Пробег чуть более 15 тыс. км в год.

и т. д. – результат не изменится, он определяется только психологией. Завершив необходимые пояснения, перейдем к самим сегментам и разберем их по очереди, все пять. По «весу» эти доли рынка почти равны, есть одно исключение: самый малочисленный сегмент включает всего 12% от всех водителей, но подробности – ниже. Во всех сегментах средний возраст водителей практически одинаков и составляет 39–41 год. Говоря точнее, средний возраст водителей по всей выборке получился равным 40 годам, но в зависимости от сегмента он колеблется от 39 лет до 41 года.

1. «Элит» Эти водители для своего автомобиля выбирают все самое лучшее, как для себя любимого. И таких у нас немало – 26%. Сегмент получил условное название «элит», по мнению аналитиков, имен-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 19

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ

«Средний класс» – 20% рынка Это молодые водители со средним семейным доходом. Зачастую обладают первым в их жизни автомобилем, обыкновенно – российским или подержанной иномаркой. Владельцы относятся к автомобилю как к средству транспорта, но эксплуатируют его от случая к случаю и, поскольку не видят жизненной необходимости, так же относятся и к его обслуживанию. Однако самостоятельно обслуживать автомобиль не станут. Тот же средний возрас, что у «элит». Среднемесячный доход лишь на 200 руб. ниже, чем в группе «просто транспорт», возраст парка 8,6 лет при его оценке в 281 тыс. рублей и среднегодовом пробеге 16,1 тыс. км.

«Обслуживающие самостоятельно» – 18% рынка. Это владельцы наиболее дешевых автомобилей, семейных доход минимальный. Относятся к своему автомо-билю с любовью и стараются поддерживать его в хорошем состоянии, но все делают только самостоятельно. Не ищут никаких предложений от профессионалов, не доверяют свой автомобиль никому, а к дилеру поедут в случае самой крайней необходимости. Владеют самыми старыми автомобилями, которым почти 10 лет – и самыми дешевыми, их оценивают в среднем в 229 тыс. руб. Собственный доход – 36,3 тыс. в месяц.

“Дискаунтеры” – 12% рынка. Люди, влюбленные в автомобиль. Считают, что он выражает их статус и особенности личности, привязаны к своему автомобилю. Хотя заработок людей этого сегмента выше среднего, они всегда пытаются найти спецпредложения и потратить минимум денег. В целом обслуживание автомобиля для них является раздражающим фактором, но с целью экономии средств они готовы обслуживать его даже самостоятельно. Они получают много, более 50 тыс. в месяц, ездят мало – 15,5 тыс. км их годовой пробег, что на 300 км меньше, чем даже у «самостоятельно обслуживающих». Автомобиль моложе восьми лет.

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО но оно достаточно полно отражает суть поведенческих особенностей таких водителей. «Элит» включает в том числе и владельцев российских автомобилей, и поклонников эксклюзивных брендов. Но всех этих людей объединяет то, как они относятся к своему автомобилю. В сегменте «элит» находятся те, для кого автомобиль очень важен, он выражает их статус, и они сами себя каким-то образом ассоциируют с этим автомобилем.

2. «Просто транспорт» Количественно этот сегмент почти равен первому: 24%. Он получил безликое и в то же время точное обозначение «просто транспорт» и объединяет тех, для кого автомобиль – всего лишь средство передвижения, ничуть не более, но и не менее того. Важно понимать, что для этой категории водителей автомобиль очень важен, причем каждодневно. Но отношение к нему чисто утилитарное. Он всегда должен быть исправен, «на ходу» – это главное требование. А потому автомобиль в этом сегменте обслуживается всегда должным образом и без ущерба для полноты регламента работ, без риска нарваться на подделку.

3. «Средний класс» Эти люди есть, наверное, в любой выборке. Можно сказать, что они «ни рыба – ни мясо». Из 60 вопросов ни в одной номинации представители сегмента не были ни лучшими, ни худшими. Тут действительно все среднее: средний доход, средняя цена автомобиля… Зачастую у водителей этого сегмента автомобиль – первый, причем либо новый российский, либо подержанная иномарка, либо новая иномарка бюджетного сегмента. По своему поведению представители «среднего класса» во многом похожи на «транспортников», автомобиль в их понимании должен исправно служить. Однако уровень потребности в транспорте иной: автомобиль эксплуатируют уже не каждый день. Да, водитель ездит на автомобиле в магазин, на дачу, но на работу может отправиться и на метро, и в автобусе, не видя в этом трагедии. Условно говоря, владелец не имеет жизненной необходимости в автомобиле, это тем более не средство заработка или хобби. А потому и обслуживается автомобиль средненько. Казалось бы, это должен быть самый многочисленный сегмент, ведь подобных клиентов сотрудники СТО знают «в лицо». Как бы не так: их всего 20% от общего рынка!

20 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

4. Самостоятельные В четвертом сегменте собраны те водители, которые обслуживают автомобиль самостоятельно. Их не так уж мало – 18%. В большинстве это владельцы самых старых и самых дешевых автомобилей. У них наименьший по сегментам семейный доход, но не он один формирует поведение. Эти люди сознательно и искренне убеждены, что ремонт – это… почти хобби. Им нравится самостоятельно обслуживать и ремонтировать автомобиль, они доверяют только себе, совершенно не имея пиетета к дилерам, а равно и иным профессионалам. При этом отношение «самостоятельных» к автомобилю чем-то похоже на идентификацию себя и «железного коня», присущую представителям сегмента «элит». Эти две группы во многом противоположны, они – полюса рынка в терминах доходов или возраста парка, однако те и другие объединены любовью к автомобилю и готовностью не экономить и не скупиться. Пусть в каждом сегменте экономия и скупость понимаются очень по-разному.

5. Дискаунтеры Пятый сегмент в процессе деления был назван так, и слово превосходно, емко и точно характеризует поведение водителей. Этот сегмент самый малочисленный – всего 12%. Но одновременно это – самый любопытный, даже парадоксальный сегмент. Дискаунтеры вовсе не безразличны, они ничуть не склонны усреднять свои запросы, для них автомобиль не транспорт и тем более не средство для перевозки тещи на дачу или картошки – с дачи. Это люди, влюбленные в автомобиль. В определении роли автомобиля в личном «жизненном рейтинге» они очень близки к сегменту «элит» и почти также ассоциируют себя со своим автомобилем. Наконец, доход у представителей группы второй по размеру после «элиты», да и по стоимости автомобиля они только чуть-чуть уступают все той же «элите». В чем же разница, позволяющая выделить сегмент? В своеобразной корыстности любви: имея вполне достаточные средства, «дискаунтеры», тем не менее, всегда стараются потратить минимум денег на обслуживание автомобиля. Именно эти клиенты активно ищут самые дешевые предложения, их всегда привлекают специальные акции. Наконец, само обслуживание автомобиля является для них раздражающим фактором, при том что ради экономии эти люди совершенно не готовы пойти на самостоятельное обслуживание автомобиля. У данной группы есть и еще одна важная отличительная

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ

черта: «дискаунтеры» максимально активны в пользовании Интернетом, именно они «живут» и в социальных сетях.

Делаем выводы 1. Скидки не для всех Вот мы и получили интересный срез рынка и теперь можем рассуждать о психологических особенностях клиентов с полным к тому основанием. А равно и оценивать по-новому эффективность тех или иных рекламных ресурсов, маркетинговых предложений и акций. Наконец, обдумывать пути привлечения самых благодарных клиентов и не тратить силы на переубеждение тех, кто психологически не готов изменить свои привычки в плане расхода средств, целей посещения и их периодичности. «Пирог» водительских предпочтений дает поводы к оптимизму: 4 из 5 сегментов обслуживаются у профессионалов. Вполне понятно по приведенному выше описанию, что представители группы «элит», безусловно, самые ценные клиенты. И тут мы наблюдаем первый парадокс. Они современны, финансово состоятельны и при этом – внимание! – практически не пользуются социальными сетями! Тем более они не готовы тратить время и силы на «серфинг» в поисках чьих-то сетевых рекомендаций, а рекламу в сети воспринимают зачастую как раздражающий, отвлекающий фактор и не более того. Из сказанного следует, что все попытки привлечь лучших клиентов посредством продвижения бренда или конкретного автоцентра в соцсетях и Интернете оказываются не вполне целевыми: кампания по привлечению скидкой или акцией богатого и «продвинутого» водителя проходит мимо внимания сегмента «элит». Более того: «наживки» в виде скидок, бонусов не интересны для людей с психологией «элит», умеющих ценить профессионализм и предпочитающих личное общение. Кто же охотно вцепится в наживку распродаж и скидок? Конечно, «дискаунтеры»! Увы, тут заказчиков интернет-рекламы и продвижения снова ждет подвох, и опять он связан с психологией потребителя. Дискаунтеры отреагируют на любую акцию с указанием низкой цены. Но автоцентр не сможет заработать так, как, вероятно, планировал. Любители дешевизны не перейдут в разряд постоянных клиентов. Для этих людей цена – решающий фактор и они при следующем визите направятся снова туда, где дешевле, то есть скорее всего – к частнику. Или привычно проверят соцсети, Интернет и воспользуются очередными скидками, неважно, чьими. Кстати, можно привести и прямое подтверждение наших выводов. Статистика в рамках все того же опроса дает основания утверждать, что «дискаунтеры»

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО действительно ищут в соцсетях объявления о скидках и пользуются этими предложениями: таких набирается 36%. Приведем еще несколько цифр. Обслуживать автомобиль самостоятельно те же «дискаунтеры» не готовы, в опросе саму такую возможность признали лишь 11%. Неужели социальные сети бесполезны? Такое утверждение противоречит современным трендам маркетинга и рекламы! Впрочем, данные этого опроса не отрицают пользы социальных сетей и их роли. Скорее предлагают не рассматривать указанный инструмент, один из многих, как панацею. По-иному говоря, если компания желает себя продвинуть, повысить узнаваемость, то пользование соцсетями очень выгодно. В кратчайшие сроки информацию получат сотни тысяч потенциальных клиентов. Однако если главная цель акции – продать какую-то услугу, надо отдавать себе отчет, что только низкая цена привлечет сетевых покупателей, а сами они окажутся именно из сегмента дискаунтеров. Соответственно, мимо внимания пройдут предложения о дополнительных работах, для дискаунтеров они просто не привлекательны.

2. Клубы «дороже» скидок Слово «скидка» является волшебным для «дискаунтера», а чем привлечь самого дорогого клиента, элитного? Некоторые дилеры (а равно и независимые СТО) пытаются действовать через клубные объединения, и они совершенно правы. Конечно, и это не панацея, ведь нет у нас универсального водителя, принадлежащего сразу ко всем пяти сегментам в лучших их проявлениях! Важно при работе с клубами отдавать себе отчет в том, что в них состоят главным образом люди, влюбленные в свой автомобиль, а это в том числе и представители «элиты», которые таким образом пытаются упрочить свое «я» и показать свой автомобиль тем, кто способен оценить его уникальность. Все так, однако в тех же клубах активны, а порой даже агрессивны и представители «дискаунтеров», которым нужно совсем иное: получить клубную карту, дающую заметные скидки при обслуживании в клубном же сервисе. Продолжая «охоту» на элитного водителя, уточним его портрет. Можно было бы предположить, по крайней мере именно так и делают многие маркетологи, не имея данных: «элита» состоит из молодых людей, а их автомобили – все сплошь «Бентли» и «Мазератти». Ничего подобного. Еще раз повторим: средний возраст водителей во всех сегментах одинаков. А вот средняя стоимость автомобиля разнится весьма существенно: в сегменте «элит» она близка к 430 тыс. рублей; у «дискаунтеров» – 341 тыс., в «сред-

22 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

нем классе» – 280 тысяч, «просто транспорт» – 250 тысяч; и самые дешевые автомобили у тех, кто обслуживает и ремонтирует их самостоятельно – 229 тысяч рублей. Ну, коль уж мы перешли к статистике, то отметим, в чем «элите» воистину свойственна молодость: в среднем возрасте их автомобилей, составляющем всего лишь 5,5 лет. По указанному параметру на втором месте, и это тоже совпадает с общими закономерностями, располагаются «дискаунтеры» с результатом 7,9 лет. Дальше по мере старения следуют: «средний класс» – 8,6 лет; «просто транспорт» – 9,0 лет и «самостоятельные» – 9,9 лет. Как видим, в нашем случае «элита» – это не те, у кого самые дорогие автомобили; смысл нашей классификации – именно в поведенческих характеристиках, не побоимся повторить это в сотый раз. И еще одна особенность, знаковая для «элиты»: 56% автомобилей, принадлежащих представителям этой группы, куплены у официального дилера; следом по этому показателю вполне ожидаемо расположились «дискаунтеры» – 41%; дальше «просто транспорт» – 38%; «средний класс» – 29%; «обслуживающие самостоятельно» – 25%

3. Всем руки не отмыть… Привычка лезть под капот и «играть» в автомеханика неистребима у наших водителей. Вряд ли кто-то из профессионалов сервиса готов утверждать, что в багажнике очень дорогого и совершенно нового белого автомобиля «элиты» уж точно не лежат грязные перчатки – «на случай ремонта». Опрос показал: очень часто есть такие перчатки, ведь масло и иные технические жидкости водитель готов долить сам (отметим во избежание двусмысленности: в опросе участвуют владельцы, они же водители, тут нет персональных шоферов, пачкающих руки вместо «шефа». Вот простейшее доказательство сказанного: в вопросе о канале обслуживания на пункт «самостоятельно выполнил ремонт» неизменно приходится более 50% ответов. Элит – 45% делегирования, обслуживающие самостоятельно – всего 13%, и это тоже понятно. Средний класс – 33%; просто транспорт – 25% и «дискаунтеры» – 24%.

4. Осмотрительность – это «элит» Вот еще один момент, который важен в понимании поведения водителей, он связан с вопросом: «Узнавали ли вы еще до покупки о стоимости эксплуатации и обслуживания своего будущего автомобиля?». Представители группы «элит»

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ

больше всех иных автовладельцев уделили внимание планированию грядущих затрат: 23% получили подробнейшую детальную информацию по этому поводу. Еще бы! Они готовы тратить средства на ТО и ремонт, они и не будут экономить, однако заранее поинтересуются «ценой вопроса», ведь автомобиль, как мы помним, – это статус. Наименьшее внимание к указанной теме проявили представители группы «просто транспорт»: всего 7% (потому что пользоваться указанными сервисами не собирались). «Дискаунтеры», покупая себе дорогой автомобиль, видимо, стремятся сохранить нетронутым наивное заблуждение: после самого автомобиля им уже не придется тратить средства, ведь чек оплачен и покупка совершена! Иначе чем объяснить их жалкие 8% интереса в данной теме? И еще вот такой вопрос важен: «Когда вы принимаете решение о том, что нужно менять ту или иную запчасть?». Ответ представителей группы «элит» ожидаем, они уверены, что любые работы надо проводить неукоснительно, если на то есть рекомендация производителя автомобиля. 29% элитных автовладельцев так и поступают. Интрига состоит

в том, что их поддерживает равная доля водителей группы «просто транспорт»! Это уже не щедрость и не любовь к марке или конкретному автомобилю, а прагматичное желание видеть его, жизненно необходимый, в любой момент и обязательно – исправным, готовым к работе. Поведение «самостоятельных» по указанному случаю предсказуемо: они намерены проводить работы… на основании личного опыта: так ведут себя 42% в этой группе. Еще 43% в той же группе считают, что проводить любые работы надо исключительно в случае поломки! Совершенно логично – в их понимании…

5. Оригинал – неоригинал Именно психология зачастую определяет выбор в пользу OEM или AM-брендов запчастей. Разные сегменты будут поразному реагировать на озвучиваемое мастером-приемщиком многобещающее: «Есть оригинал по такой вот цене, есть топовый бренд вторичного рынка и еще вот эта штука в мятой коробочке с полустертой надписью, вроде она тоже должна подойти и стоит копейки». В рамках опроса данные о предпочтениях

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

автовладельцев выявлялись рядом вопросов, в том числе: «Вы предпочтете оригинальную деталь производителя автомобиля или неоригинальную запчасть одной из известных фирм? (Далее интервьюер указывал ознакомительно ряд громких и общеизвестных брендов вторичного рынка.) За оригинал и только за него желали отдать деньги 69% водителей в группе «элит», при этом вариант ответа «куплю самую дешевую» ими даже не рассматривался. Такую возможность сочли интересной в равной мере «самостоятельные» и «дискаунтеры» – по 6% тех и других считают правильным поставить самую дешевую запчасть, при этом для них не имеет значения, фирменная она или поддельная! Предпочтение «оригиналу» отдают 58% «обслуживающих самостоятельно» и 69% «дискаунтеров». И по группе «просто транспорт» 49% респондентов отдают предпочтение оригинальным запчастям. Для «среднего класса» этот показатель еще ниже: 43%.

6. Два подхода Те, кто выбрал для себя вместе с автомобилем статус, кто стеснен в средствах

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 23

ФОТОРОБОТ ВАМ В ПОМОЩЬ

и выбирает автомобиль надолго и без спонтанности, – это люди неравнодушные, их поведение подвержено эмоциональным факторам. Речь идет о трех группах: «элит», «дискаунтеры» и «самостоятельно обслуживающие». Эти владельцы будут поддерживать автомобиль в работоспособном состоянии, исходя из своего для каждой группы понимания пригодных методов. При этом они наверняка приложат все усилия, чтобы автомобиль был в их понимании исправен. Результат получится разный, но, повторимся, он теперь нам понятен из всего, что выше сказано о каждой группе водителей. Куда хуже обстоят дела с равнодушными: теми, кто в общем-то не прочь покататься, но не видит в процессе удовольствия, ценности или статусного элемента. Таких групп в нашей сегментации две: «просто транспорт» и «средний класс». Для тех и других автомобиль не более чем четыре колеса, накрытые кузовом так, что можно ездить и возить груз либо пассажиров.

С чем они едут на сервис? Основная причина посещения сервиса для всех водителей, независимо от принадлежности к тому или иному сегменту – смена шин. Вторая причина посещения уже подвержена влиянию особенностей характера и поведения. Для групп «элит» и «просто транспорт» – очень важным оказывается техническое обслуживание, оно и занимает вторую строку в рейтинге причин визита. Для трех остальных групп то же место отведено под смену масла, без всякого там полного регламента ТО. Можно ли судить о расходах, исходя из сказанного? И да, и нет. Средний чек по последнему посещению СТО (не частного гаража или дяди Васи) максимален, как это ни парадоксально на первый взгляд, у «самостоятельных». Однако таким лидерством они обязаны лишь тому, что ездят к профессионалу очень редко, только в самом крайнем случае, вынужденно. Они нехотя делегируют работы, если сознают: самостоятельно сделать такое нельзя, непосильно. Дотянув с обращением до «последнего», эти клиенты и расплачиваются, как говорится, за все и сразу. Посмотрим на более универсальный показатель: среднегодовые расходы по содержанию автомобиля – и случайности последнего визита сразу исчезнут. «Обслуживающие самостоятельно» в этом случае привозят на сервис только 3800 руб./год (это при том, что средняя

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО стоимость одного посещения для них, напомним, велика и составляет только 3700 рублей); самые высокие затраты, конечно, у «элит» – 7840 руб./год, в том числе 2840 рублей из этой суммы остается в кассе официального дилера. А вот «дискаунтеры», у которых тоже все в порядке с финансами и которые влюблены в свои автомобили, не готовы поддержать благополучие дилера и привозят ему лишь 689 рублей, отдавая еще 5800 независимым сервисам. И это снова показывает, насколько «дискаунтеры» зациклены на вопросах цены. Уже по одному этому показателю их вполне можно было бы вынести в отдельную группу. Вторые по вкладу в доход официальных дилеров – «просто транспорт» с результатом 2260 рублей, еще 4700 рублей они оставляют в независимом сервисе. По критериям выбора точки обслуживания для всех пяти сегментов «доверие» к выбранному сервису стоит либо на первом, либо на втором месте. Низкая цена в этом случае, как ни странно, даже для «дискаунтеров» часто отходит на задний план. Для группы «просто транспорт» первая причина выбора – отсутствие очереди; вторая – высокое доверие в ремонте и третья – привычка. Для «среднего класса» причины выбора выстроились так: первая – доверие в ремонте; вторая – быстрый ремонт; третья – отсутствие необходимости записываться заранее. Для «самостоятельных» приоритеты распределились так: доверие, нет очереди и низкая цена; для «дискаунтеров» – близко к дому (работе), доверие; и третья причина – теплый прием, приветливые сотрудники.

Как распознать клиента? Как было сказано в самом начале статьи, провести полный анализ поведения водителей страны сложно, это не по силам ни отдельному автоцентру, ни даже сети. Однако теперь вы, профессионалы рынка, вооружены данными уже выполненной работы и можете опираться в дальнейших оценках на ее итоги, вполне надежные, репрезентативные. Имея понимание общей сегментации и характерных особенностей поведения, каждый заинтересованный сервис может в принципе при желании провести локальное исследование, основываясь на данных своей клиентской базы, опыте приемщиков и наблюдении за реакцией на акции, программы лояльности, иные виды маркетинговой активности. Все это, как и отношение к выбору запчастей, дает

24 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

возможность определить с известной долей приблизительности, какие клиенты обслуживаются именно у вас. Весь комплекс большого исследования включает около 60 вопросов – вроде бы, не так уж и много. Неразрешимых проблем не должно возникнуть. Однако пока аналитикам GiPA не известно ни одного случая проведения клиентами самостоятельного исследования в указанной области. Не хватает терпения, опыта, ресурсов. Но, что не менее значимо и симптоматично, – маркетологи и управленцы не видят пока что, насколько важно учитывать психологические аспекты. Мы предлагаем отказаться от практики работы «по старинке». Ведь она все ваши акции, все программы и ресурсы делает нецелевыми. А значит расходуемыми с неоптимальной, недостаточной эффективностью. Научитесь понимать, кто ваш клиент. Определите, что ему важно и почему он выбрал именно вас. Практические выводы из приведенных в этом материале данных любой думающий руководитель может сделать, поскольку они очевидны. Например, усвоив деление клиентов на классы по приведенной методике, вы проведете оценку и выясните, что в подавляющем большинстве ваши посетители – «элита» (а эти люди, как мы выяснили, едут либо к дилеру, либо в клубный сервис). Стоит ли тогда распыляться, тратить силы на проработку акций со скидками, «как у соседей»? Куда полезнее подумать о качестве работы приемщика. И наоборот, испытывая проблемы из-за засилья «среднего класса», вяло реагирующего на любые предложения, полезно постараться создать у сервиса соответствующий имидж, интересный этим людям, довольно далеким от автотематики. Если же вы обслуживаете преимущественно представителей группы «просто транспорт», – им не нужно говорить о любимом автомобиле, не оценят. Расскажите о том, что у вас в сервисе нет очередей; что у вас есть все запчасти и что время, затраченное на ремонт, гарантированно не превысит одного часа. При этом нужно подчеркнуть, что все ваши мастера обучены и имеют сертификаты, а запчасти у вас, как правило, только оригинальные. А если вам требуется повысить загрузку разово, зовите именно «дискаунтеров»! И учитывайте такое обстоятельство: снизив однажды цену на операцию по замене масла, скажем, до 500 рублей, вы уже не получите этих клиентов повторно, не ошарашив их еще более грандиозной скидкой… Вам оно нужно? Как говорят на востоке: «Прежде чем войти, подумай о выходе». Это правило следует помнить не только клиентам сервиса, но и его руководителям.

ШТРИХИ К ПОРТРЕТУ. «АВТОСТАТ»

БОРИС ГРИШИН

Автор: Борис Гришин

Штрихи к портрету.

«Автостат» Исполнительный директор аналитического агентства «Автостат» Сергей Удалов предложил в прошлом году структуру клиентской сегментации российского автомобильного рынка по доходам на члена семьи. Распределив таким образом население, можно посмотреть структуру потребления автомобилей по доходным группам (группам финансовой состоятельности). Получились три основные категории, каждая из которых в свою очередь делится на три подкатегории. Первая категория – богатые,

а также подержанные (в возрасте 3–5 лет) автомобили люксовых брендов в хорошем состоянии. Различаться могут количество автомобилей в гараже и их стоимость. Вторая категория – средний класс, их общая доля в обществе 32%. Это люди с месячным доходом от 500 до 10 000$ на члена семьи, их можно разделить на подкатегории «хорошо обеспеченные» (8%), «обеспеченные» (10%), и «чуть ниже среднего» (14%). Структура автопотребления среднего класса в целом наиболее широка – это новые иномарки среднего

Наиболее обеспеченные подкатегории обладают почти неограниченной покупательской способностью и могут приносить наибольшую маржу, но их доля в обществе невелика в целом их доля 4%. «Высшая каста» условно обозначена как «олигархи» – это люди с месячным доходом свыше 10 тыс. долл. на члена семьи. Таких в нашем обществе около 0,3%. Вторая подкатегория – «очень богатые» (0,9%), и третья – просто «богатые» (2,8%), чьи доходы как раз и находятся на границе 10 тыс. долл. Все эти люди покупают дорогие новые иномарки для себя и иномарки попроще в качестве второго – третьего автомобиля в семью,

ценового сегмента, новые бюджетные иномарки, подержанные (3–7 лет) иномарки в хорошем состоянии, новые отечественные автомобили, подержанные (3–7 лет) российские машины и подержанные иномарки (5–10 лет). Наконец третья категория – бедные – самая многочисленная (64%). Это люди с ежемесячным доходом менее 500 долл. на члена семьи. Их в свою очередь можно разделить на подкатегории «малообеспеченные» (28%), «бедные» (20%)

26 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

и «нищие» (16%). Какой-либо интерес для рынка (исключительно вторичного) представляет только первая подкатегория, приобретающая по необходимости подержанные российские автомобили в возрасте от 7 лет и иномарки (от 10 лет). Вторая категория довольствуется разве что автохламом стоимостью до 100 000 руб., который приобретается с рук, а последняя категория – общественным транспортом. Анализируя данную статистику, можно объединить эти категории в две группы, наиболее интересные с точки зрения покупательской способности, и наиболее многочисленные из числа тех, кто в принципе обладает представляющей интерес покупательской способностью. Тогда в первой группе окажутся категории от «обеспеченного среднего класса» до «олигархов», а во второй – от «малообеспеченных» бедняков до «просто богатых». Как видим, эти группы значительным образом пересекаются. Именно эта третья объединенная группа и представляет наибольший интерес для бизнеса. Дело в том, что наиболее обеспеченные подкатегории обладают почти неограниченной покупательской способностью и могут приносить наибольшую маржу, но их доля в обществе так невелика, что само количество продаж небольшое и рынок очень узок. Общий процент «малообеспеченных» бедняков и низшего среднего класса очень велик, но их покупательская способность ограничена и по цене автомобиля, и по частоте его смены. Таким образом, самыми емкими с точки зрения рынка являются три подкатегории – от «обеспеченного» среднего класса до просто «богатых». Сергей Удалов приводит также свои статистические данные по клиентской структуре каналов продажи запчастей, авторемонту и сервису. В последнее время наблюдается тенденция перехода торговли запчастями с рынков в специализированные магазины и Интернет. Доля официальных дилеров и СТО составляет 20–30%. Торговые сети и крупные магазины контролируют 35–45% общего числа продаж. За розничными рынками и мелкими магазинами остается пока 30–40%. В области авторемонта и сервиса наименьшую долю занимают официальные дилеры, которые имеют 20–30% рынка этих услуг, что составляет менее 1/3 национального автопарка, в основном это машины в возрасте до 5 лет. Независимые СТО занимают 30–40%. Столько же автомобилей ремонтируются в частных гаражах и самостоятельно.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ РЕЙТИНГ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

Рассматривая характерные особенности региональных рынков автозапчастей, следует, прежде всего, учитывать не только специфику территориального расположения региона, его экономические особенности, но и структуру автопарка и особенности покупательского спроса. Данные факторы напрямую влияют на бизнес региональных дистрибьюторов автозапчастей. Для анализа деятельности товаропроводящей сети любого производителя региональные рынки – весьма сложные структуры. С одной стороны, они включают в себя местную специфику, с другой – подвержены влиянию крупных московских игроков, стремящихся открыть в регионе филиалы или представительства. И если еще лет 5 назад первая скрипка оставалась за столицей, то за последнее время наблюдается процесс усиления региональных компаний, которые выходят на федеральный уровень .

Интегрированный рейтинг региональных компаний В этом номере мы представляем вашему вниманию интегрированный рейтинг российских региональных компаний, специализирующихся на оптовых продажах автозапчастей к автомобилям иностранного производства и являющихся официальными дистрибьюторами ведущих мировых производителей автокомпонентов. В таблицу мы включили компании, которые не просто входят в ТОП-10 регионального оптового сегмента, но и имеют разветвленную сеть представительств, интересную стратегию развития, программы для СТО, розничную сеть и различные пакетные предложения о сотрудничестве. Основные критерии оценки были озвучены нашим изданием в прошлом номере, при публикации интегрированного рейтинга московских оптовых компаний, и включают в себя количество позиций и товарных групп, динамику развития ассортимента, наличие филиалов и розничной сети, конкурентоспособность, маркетинговую активность и наличие реализованных проектов, сопутствующих бизнесу (интернет-магазин, уникальные IT-технологии, обучающие программы). Лидером рейтинга является компания ROSSKO, которая начала свою деятельность на автомобильном рынке России в 1997 году в городе Новосибирске. С 2003 года ROSSKO входит в состав GAUI, являющейся крупнейшей ассоциацией дистрибьюторов запасных частей. В ассортименте компании насчитывается более 50 000 наименований деталей, а партнерами являются более 5 000 фирм, магазинов и сервисных станций по всей России. На данный момент ROSSKO – союз независимых компаний, располагающихся в крупнейших городах России, широкая сеть

позволяет компании своевременно и в полном объеме удовлетворять потребности клиентов в различных регионах. Мы попросили Сергея Борисовича Кизиева, генерального директора «Росско», рассказать о стратегии развития компании, о наиболее продаваемых брендах, а также о ключевых изменениях на рынке. «… Миссия нашей компании – создание новых стандартов, методов и технологий обслуживания, обеспечивающих автовладельцу уверенность и комфорт, а автомобилю надежную работу. В связи с этим целью компании является преобразование рынка России до лучших мировых стандартов. Если говорить о ключевых изменениях на рынке, то раньше было четкое разделение на московские и региональные компании, но за последние несколько лет ситуация изменилась, часть московских оптовых игроков и некоторые региональные участники рынка стали компаниями федерального уровня, поэтому лидировать на рынке теперь будут именно федеральные компании. В скором будущем на вторичный рынок автозапчастей придут сильные сетевые игроки из Европы и Америки – и им понадобится всего от года до трех лет на перераспределение структуры рынка, поэтому мелким оптовикам придется очень тяжело и они уйдут в узкоспециализированный сегмент. Второе ключевое изменение – это увеличение числа СТО в России (на данный момент около 1000 автомобилей приходятся на 1 сервисную станцию). По нашим данным, сейчас в России порядка 36 000 СТО. Сравнивая с мировым опытом можно констатировать, что Европейский стандарт – это 600 автомобилей на 1 СТО, американский

28 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

стандарт – 250 автомобилей на 1 СТО. Остается только гадать, по какому варианту, европейскому или американскому, будет развиваться российский рынок автосервисных услуг. По нашим прикидкам, вероятнее всего в России приживется стандарт 450 автомобилей на одну станцию. В соответствии с этим прогнозом и рынок СТО в ближайшие несколько лет должен вырасти вдвое. Сейчас на 100 автосервисов приходятся 10–15 авторизованых, остальные – независимые. Это соотношение к 2020 году вероятно станет иным – 35 к 65 (соответственно дилерских к независимым). Кстати, в Европе оно «фифти-фифти), 50 на 50. На вопрос о лучшем проекте я отвечу, что это – разработка миссии и стратегии компании; мы понимаем и реализуем свое предназначение в бизнесе, остальное является вторичным. У нас нет цели участвовать в гонке за объемами продаж. Наша цель – это долгосрочный бизнес с пользой и вкладом в общество, а если в уме только прибыль, то компании сразу становятся ограниченными в кругозоре и в прибыли. В свое время в компании была внедрена философия бизнеса Кайдзен и это позволило нам выйти на новый уровень. Также нами была разработана и внедрена Программа для СТО – «FIT Master», по которой на данный момент работают 14 сервисных станции. Программа новая и в её стратегию развития входит открытие в каждом крупном городе двух сервисных станций, а в маленьком – одной. В Новосибирске мы запустили и подключили к программе 30 мелких оптовиков для работы с СТО, и теперь время доставки запчастей до любой станции здесь не превышает 1,5 часа. Это является эталоном прибыльного бизнеса. Наша задача – снять проблемы, которые мешают основному бизнесу автосервиса (программное обеспечение, запчасти, бухгалтерия), поэтому мы предоставляем максимум услуг для СТО по снятию проблем, влияющих на время оказания основной услуги сервисной станции – непосредственно ремонта автомобиля.

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ РЕЙТИНГ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

МАРИНА БЕЛОГЛЯДОВА

ТОП 10 №

Название, город

Rossko (GAU). Новосибирск

Год основания

Количество позиций и товарных групп

Представленность брендов в ассортименте

Специализация по маркам авто

Региональные представительства

Основные конкурентные преимущества

1997

Более 50 тыс. наименований

KYB, GATES,DENSO,LYNX, BILSTEIN, BOGE, CHAMPION, 555, OBK, MARUICHI, ALLIED NIPPON, LUK, INA, FAG, CTR, OSRAM, NISSHINBO, WYNN’S и др.

На все марки автомобилей иностр и отеч. производства

представительства -Москва, Краснодар, Пятигорск, Ростов на Дону, Тольятти, Н.Новгород, Екатеринбург, Сургут, Тюмень и др.

IT-технологии, клиентоориентированность , большие возможности складского комплекса, налаженная система поставок. партнеры - 5 тыс компаний.

Колесо Фортуны (AD.) СанктПетербург

1993

Более 50 тыс. наименований

AD, 555, BOSCH, AJUSA,BERU,BOGE,KYB,BREMBO, LEMFOERDER, NSK, CORTECO, KOYO, PHILIPS, RUVILLE,SKF,TRW и мн.др.

На все марки автомобилей иностр и отечествю производства

Широкая филиальная сеть, Вологда, В.Новгород, Мурманск, Тверь, Череповец и др.

ЕвроАвто. СанктПетербург

1994

более 2 000 000 запчастей

Ashika ATE, Depo, LUK, Mahle, TYG и еще более 30 заводов и фирм производителей запасных частей, также в ассортименте и конрактные запчасти

На 820 моделей автомобилей, плюс грузовые авто

Юником. Владивосток

1995

Более 20 тыс. наименований

Более 50 постащиков - 555, TOYO, NHK, SUMITOMO, KYB, AVANTECH, DENSO, AISIN, BANDO и др.

Русимпорткомплект. СанктПетербург

1997

Более 22 тыс. наименований

МИКАДО. СанктПетербург

1997

ABS - Auto. Ставрополь

Динамика развития ассортимента

Интернетмагазин или on-line заказ

Автосервисные программы

Одна из самых высоких в РФ

да

Широкий ассортимент, большие складские возможности, техниче кие обучающ семинары, логистика , уникальный портал клиента

Одна из самых высоких в РФ

да

Сеть региональных партнеров

крупнейшая сеть, объединяющая магазины запчастей для иномарок и разборки иномарок, сеть авторазборок и магазинов для грузовых иномарок, сеть СТО

новые бренды ежегодно

да

приоритет - японские автомобили

Москва, Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Новосибирск, Екатеринбург

Ассортимент : запчасти для японских автомобилей; автохимия и автокосметика; автоаксессуары и автопринадлежности, доставка в любую точку России.

новые бренды ежегодно

да

нет

TRW, SKF, MAHLE, FEBI, BOGE, SACHS, LEMFORDER, ZF parts, OPTIMAL, CS, NISSENS, BERU, BREMBO, BILSTEIN, AVA, JP Group, BOSCH, DAYCO, FILTRON, JAPANPARTS, HOLZER, ETG, ASHIKA, E. SASSONE, DOLZ, SCHAEFFLER GROUP

на авто европ, японскю и отечеств. Производства

Сеть региональных партнеров

система скидок, клиентоориентрованный подход, розничные продажи, специальные предложения, отсрочки платежей и др.

новые бренды ежегодно

да

Более 20 тыс. наименований

Kayaba, Mahle, Denso, Jurid, Luk, SKF, Elring, Valeo, Bosch, Bremi, Nissens, Wahler, Aisin, Dayco. Всего поставщиками являются более 50 компаний.

На все марки автомобилей иностр производства

нет

Максимальное удовлетворение спроса клиентов по всему спектру запчастей, а не только по ограниченному списку быстро продаваемых позиций.

новые бренды ежегодно

да

нет

1995

Более 20 тыс. наименований

TRW,SKF,DENSO, FERODO,DELPHI, OSRAM,HEPU,GKN, BOSCH,FEBI, VALEO,ATE, LUK,INA, FAG, BERU,MOOG, TEXTAR и другие.

На все марки автомобилей иностр производства

Москва, Краснодар, Ростов на Дону, Пятигорск, Казань

Розничная сеть в ЮФО, профессионализм, компетентность, безупречный сервис, высокое качество выполняемых работ, гибкая ценовая политика, индивидуальный подход , доставка

новые бренды ежегодно

да

MX group. Владивосток

1995

Более 15 тыс. наименований

KYB, NISSHINBO, JFBK, CTR, NGK, VIC, EXEDY, ZEXEL, Gates и много других. По ряду брендов MX Group является генеральным импортером.

приоритет - японские автомобили

Москва, Новосибирск, Иркутск, Хабаровск, Южносахалинск

Надежность, комфортность, новый склад более 4,5 тыс. кв. м., качество продукции, сервис, квалифицированный персонал

новые бренды ежегодно

да

нет

Профит Лига. Ростовна-Дону

1997

Более 20 тыс. наименований

CASTROL, ВР, СHAMPION, WYNN'S,NGK, MAHLE/KNECHT, OSRAM, RUVILLE, LUK, INA. FAG, GATES, FERODO и др.

На все марки автомобилей иностр производства

Сеть региональных партнеров

широкий ассортимент, доставка, спецпредложения для НСТО

новые бренды ежегодно

да

Импакт. СанктПетербург

2000

Более 10 тыс. наименований

MEYLE, MANN+HUMMEL, Filtron, Bilstein, ATE, ICER, NGK, VALEO, Zeno, ZM, Contitech, Ruville, Bremi, Quick Brake, Metelli и др.

MB, BMW, AUDI, VW, Opel, Ford, Peugeot, Citroen, а также японск. авто европейского произв-ва

партнерские склады в регионах

Широкий ассортимент, доступные цены, гибкая система скидок, сертификаты качества, рекламноинформационную поддержка

новые бренды ежегодно

да

нет

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 29

БИЗНЕС

ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ... СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

С. В. Арцыбышев, экономист-международник

Панель управления российской автомобильной компанией как симбиоз маркетинга и стратегии Панель управления покажет фундаментальные отношения между основной движущей силой бизнеса компании, ее стратегией роста и маркетинговыми возможностями. Руководство компании, оперируя панелью, сможет быстро оценить, насколько эффективно маркетинг обеспечивает корпоративную стратегию, и определить момент, когда маркетинг перестает соответствовать стратегии. Рассмотрим структуру панели управления, способ построения такой панели для компании и возможности интерпретации полученной информации.

Разработка панели управления Представим, как могла бы выглядеть маркетинговая модель управления гипотетической автомобильной компании-ритейлера, управляющей сетью дилерских автотехцентров. Структура будет состоять из трех частей: движущие силы компании; разработка идей роста; маркетинговые воз-

можности. Рассмотрим построение каждой части панели управления.

Движущие силы компании Любая панель управления маркетингом должна начинаться с рассмотрения показателей, определяющих обозначенное нами понятие. Движущая сила – это совокупность условий бизнеса, при изменении или манипулировании которыми оказывается непосредственное влияние на эффективность деятельности компании. Итак, специалисты компании определяют движущие силы как совокупность ряда показателей, из которых руководство компании отбирает три-четыре ключевых. Именно их мониторинг дает наиболее нужную информацию. В нашем случае одна из движущих сил компании – это объем продаж автомобилей или доля, занимаемая компанией на рынке, т. е. показатель, определяющий эффективность деятельности по срав-

30 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Зачастую, если руководство компании хочет повлиять на ее маркетинговую деятельность, оно не имеет в своем распоряжении нужной информации для принятия правильных решений. Наличие такой информации дает понимание того, насколько работа компании отвечает потребностям клиентов и в какой степени маркетинговая стратегия поддерживает усилия компании в этом направлении. Каким же образом перегруженному и без того топ-менеджменту получить такую информацию и с ее помощью контролировать процесс развития компании? Это можно сделать посредством создания панели управления компанией, которая и может дать необходимое понимание ситуации.

ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ...

нению с конкурентами. Другой движущей силой компании могут быть показатели объема предоставленных услуг клиентам: по продаже дополнительного оборудования, запасных частей, услуг по кредитованию и страхованию, доход от сервисного обслуживания и направления trade-in. Третьей движущей силой является лояльность или вероятность возврата покупателя для повторной покупки автомобиля, для повторного обращения на сервис. Руководство компании должно ежемесячно рассматривать и анализировать ключевые показатели, тем самым корректируя в сторону роста эффективности свое управление движущими силами предприятия. Однако важно сознавать: показатели, составляющие первую часть панели управления, не определяют стратегию поддержания темпов роста компании. Для этого создается вторая часть панели управления.

Разработка идей роста компании Вторая часть панели описывает разрабатываемые новые товары и услуги и детализирует ожидаемый доход от каждой из них, время запуска и вклад в обеспечение цели роста компании на ближайшие год–два. В автомобильном бизнесе – это принятие решений по строительству новых автоцентров, по развитию направлений trade-in, услуг страхования и кредитования клиентов, внедрению новых маркетинговых программ в сервисном обслуживании. И тут панель управления должна указывать предполагаемые доходы, их распределение во времени и допущения, лежащие в основе этих оценок. В случае запуска в продажу новой модели автомобиля панель должна отражать следующие моменты: шансы автомобиля на успех на рынке региона, где функционирует компания; ожидаемые объемы продаж; доля доходов, которую составят продажи дополнительного оборудования и аксессуаров; продажи услуг по страхованию и кредитованию, продажи запчастей; доход от сервисной зоны по этой модели. Руководство должно ежеквартально рассматривать разработку идей роста и проверять допущения, лежащие в основе оценок дохода, анализировать эффективность запуска новых центров, новых направлений, ход продаж новой модели и т. д. путем сравнения предполагавшихся и реально полученных доходов. Если анализ показывает, что новый автоцентр (направление деятельности, модель) не достигает поставленных целей, то должны быть выявлены причины невыполнения тех или иных показателей, выработаны решения для исправления ситуации.

Маркетинговые возможности компании Третья часть панели дает руководству подробный обзор маркетинговых на-

СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

Таблица 1. Часть панели управления для компании-авторитейлера (пример). Маркетинговые направления

Маркетинговые возможности

План действий

Бренд-менеджмент Маркетинговые стратегии Исследования рынка Директ-маркетинг Реклама в СМИ Управление отношениями с поставщиками (контракты, договоры) Управление отношениями с клиентами

2 3* 3 1 2

обучение персонала хедхантинг обучение персонала рекрутинг рекрутинг

обучение

Анализ клиентской базы

Управление базами данных

обучение персонала, временный аутсорсинг обучение персонала, рекрутинг рекрутинг

* Оценка в 3 балла и выше означает недостаточность маркетинговых возможностей у персонала компании.

правлений, которые нужны компании, ее маркетинговые возможности, планы рекрутинга и развития персонала, позволяющие ликвидировать пробелы в обеспечении кадрами. Компании не обязательно быть продвинутой во всех областях маркетинга, достаточно развивать те направления, которые обеспечивают поддержку главных движущих сил бизнеса. Руководство компании не реже одного раза в год должно анализировать эту часть панели управления и принимать решения по выбору необходимых маркетинговых направлений, рекрутингу, обучению персонала или аутсорсингу. Здесь приводится пример данной части панели управления для компанииавторитейлера (Табл. 1).

Маркетинговые стратегии компании – это программные основы деятельности, от правильности выбора которых зависит успех всего бизнеса. Поэтому здесь не следует полагаться только на свое видение и навык правильного выбора стратегии. Оценка маркетинговых возможностей в 3 балла говорит о том, что в плане действий необходимо предусмотреть приглашение специалистов из области юриспруденции, экономики, государственных структур, причем на долгосрочной основе: к примеру, как членов совета директоров. Тогда можно надеяться на адекватность выбираемых стратегий. Исследование рынка региона, где осуществляет свою деятельность автодилерская компания, должно постоянно проводиться специалистами компании

В представлении автора лучше использовать сбалансированную систему показателей (BSC), а не EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)1 и EVA (Economic Value Added) Бренд-менеджмент осуществляется сотрудниками компании, закрепленными за тем или иным автомобильным брендом. К примеру, в дилерском центре General Motors могут быть представлены бренды Opel, Chevrolet, Cadillac. Этими брендами занимаются в зоне продаж – продавцы, в зоне сервиса – технические специалисты, осуществляющие послепродажное обслуживание автомобиля определенного бренда. Продавцы и особенно технические специалисты регулярно проходят обучение, организуемое производителем через дистрибьютора. Поэтому уровень маркетинговых возможностей сотрудников оценивается в 2 балла: дополнительных действий не предусматривается.

с применением современных маркетинговых механизмов. Маркетинговые возможности в данном случае оцениваются в 3 балла с тем, чтобы обучение персонала, а не только специалистов маркетингового подразделения, происходило на постоянной основе не реже одного раза в год. В разделе директ-маркетинг подразумевается профессионализм общения в первую очередь продавцов, мастеров-приемщиков с клиентами. Оценка в 1 балл говорит о том, что специалисты, работающие на этих позициях, уже были подобраны с учетом определенных личных коммуникативных качеств в формате В2С (Business-to-Consumer). Поэтому компанией осуществляется только рекрутинг соответствующих специалистов.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 31

ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ...

Реклама в СМИ ведется централизовано дистрибьюторской компанией производителя. Тот объем рекламы, который дает дилерский центр, осуществляется сотрудниками маркетингового подразделения с постоянным мониторингом результатов. Оценка «2» означает, что приглашенные на работу специалисты центра обладают достаточными навыками. Управление отношениями с поставщиками – это, в первую очередь, заказ и поставка машин и оригинальных запасных частей, логистика. Эти основные для дилерского центра операции происходят по унифицированным головной компанией документам. Участники процесса – руководители отделов продаж и запасных частей, которые определяют объемы заказов, их структуру и сроки и после согласования с руководством центра приступают к их выполнению. Оценка в 1 балл говорит, что руководители обязаны адекватно владеть процессом, в противном случае они должны быть срочно заменены. Последние три позиции: управление отношениями с клиентами, анализ клиентской базы и управление базами данных являются основными направлениями, которые требуют от сотрудников высокопрофессионального подхода. Поэтому руководству надлежит проводить перманентный тренинг персонала, а по двум последним позициям привлекать в свой штат специалистов. Для того чтобы выполнялись запланированные темпы развития, компаниям необходимо сокращать функциональный разрыв между советами директоров и маркетинговыми подразделениями. Другими словами, сближать управленческие и маркетинговые методы руководства. Описанная выше панель управления и призвана стать таким «мостом». Но чтобы эта панель была по-настоящему полезной, ей должны соответствовать изменения в умонастроениях внутри самой компании. Руководству нужно сделать так, чтобы клиентские и маркетинговые вопросы стали регулярными аспектами повесток дня заседаний, а маркетологам необходимо позиционировать себя как некий «драйвер», продвигающий бизнес, а не как функциональных специалистов, изолированных от стратегии компании.

Сбалансированная система показателей как основа оперативного управления В предыдущем разделе при определении движущих сил компании-авторитейлера отмечалось, что ее руководство должно определить совокупность условий, мониторинг которых дает наиболее нужную

СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

оперативную информацию о деятельности компании и позволяет определять его эффективность. Для этого целесообразно использовать в управлении дилерскими центрами сбалансированную систему показателей BSC (Balanced Scorecard), обеспечивающую перевод миссии и общей стратегии компании в систему показателей, которая охватывает четыре направления деятельности и развития: финансы, рынок, внутренние процессы, обучение и рост. Почему в представлении автора лучше использовать сбалансированную систему показателей (BSC) и чем она отличается от EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)1 и EVA (Economic Value Added)? EBITDA – аналитический показатель, равный по объему прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений. Показатель рассчитывается на основании финансовой отчетности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании2. Показатель используется при проведении сравнения с отраслевыми аналогами, позволяет определить эффективность деятельности компании независимо от ее задолженности перед различными кредиторами и государством, а также от метода начисления амортизации. Международные аудиторские правила (GAAP и IAS) не рекомендуют использовать EBITDA как нарушающую базовые принципы учета, тем не менее на практике она достаточно широко распространена. Иными словами, EBITDA – удобный показатель инструмента анализа при переделе собственности, т. к. позволяет определить «эффект более дешевых денег (дешевого кредита)», то есть эффективность смены собственника на нового, способного обеспечить более низкую ставку кредита по займам предприятия. Таким образом, показатель не учитывает кредитную нагрузку, которую несет в нашем случае дилерская компания, привлекающая средства для своего функционирования и развития. Соответственно, показатель не дает возможности оценить перспективы развития предприятия. EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость, финансовый показатель, отражающий фактическую прибыль предприятия3. Показатель EVA вычисляется следующим образом: EVA = чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала Авторы концепции EVA Стюарт и Штерн не остановились на разработке только показателя, они создали концепцию «Система

управления на основе показателя (EVA)»4. Это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров. У этой, в общем-то, интересной системы, существует ряд недостатков, которые делают ее неэффективной при использовании в управлении автомобильной компанией: Жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации; Система состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура; Система более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную. Исходя из сказанного, снова повторим: по мнению автора, для управления автомобильной компанией-ритейлером более эффективно применять систему BSC. BSC (Balanced Scorecard), или сбалансированная система показателей (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности), – это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей. Цель BSC состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей. Авторы концепции Роберт Каплан и Дэвид Нортон выявили, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности компании. Поэтому в концепции BSC разработано четыре направления: финансы, рынок, внутренние процессы, обучение и рост. Финансовое направление отвечает за финансовые результаты, которые являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности компании. Рыночное направление отвечает на вопросы: Какое место на рынке занимает компания в сравнении с конкурентами? Как компанию оценивает потребитель? Результаты этого направления дают возможность менеджерам усилить

1 EBITDA http://ru.wikipedia.org/wiki/EBITDA2. «Если не EBITDA, то что?» http://www.econﬁn.rus/library/actmanage/datamanage/evaapprais/index.php?4088 2 «Если не EBITDA, то что?» http://www.econﬁn.rus/library/actmanage/datamanage/evaapprais/index.php/4088 3 Петина Наталья, управляющий партнер Группы компаний «Русконсалт» «BSC, EVA, MBO, KPI, Six Cigm, а также ISO, TQM, CMK, Lean manufacturing, TPS, самообучающаяся организация – современные концепции управления, 23.4.2008, http://www.rusconsult.ru/cms-articles.php?id=37 4 «Управление организацией, ориентированной на стоимость», http://spb-tei.ru/2009/02/08/upravlenie-organizaciejj.html

32 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ...

стратегию в области маркетинга, что должно привести к улучшению финансовых показателей в будущем. Направление внутренних процессов отвечает на вопросы: Что должна изменить компания внутри себя для удовлетворения потребителя? Какие направления деятельности необходимо совершенствовать и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ? Направление по обучению и росту отвечает на вопрос: Каким образом компания должна совершенствоваться и развиваться для достижения своей цели? Это определяет инфраструктуру, которую компания должна выстроить для обеспечения своего роста и развития в долгосрочной перспективе. BSC строится на следующих принципах: причинно-следственная связь всех показателей; связь результирующих показателей, которые компания может измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно изменить мгновенно; связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности. Ниже приводится пример сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), составляющей первую часть панели управления, используемой официальным дилерским центром по продаже и обслуживанию легковых автомобилей иностранного производства: план продаж автомашин; средняя валовая маржа на 1 автомашину; итого валовая маржа по проданным автомашинам; план продаж автомашин, взятых в trade-in; валовая маржа по направлению trade-in; план сервисной зоны по нормо-часам; выручка от работ по сервисной зоне; план выручки по запасным частям; выручка по запасным частям; итоговый доход по сервисной зоне; себестоимость запасных частей в заказнарядах; итоговая прибыль по сервисной зоне; валовая прибыль по отделу дополнительного оборудования; валовая прибыль по отделу страхования; итоговая валовая прибыль по автотехцентру; эксплуатационные расходы, включая электроэнергию, эксплуатацию зданий, уборку помещений, охранные услуги; содержание офиса; зарплата; налоги с ФОТ; прочие налоги; реклама; расходы на персонал; обслуживание программного обеспечения; дебет-ноты, пени, по автомашинам и запчастям; транспортировка автомашин; ГСМ; спецодежда, материалы, инструменты;

СЕРГЕЙ АРЦЫБЫШЕВ

% по товарным кредитам; услуги банка РКО; Итого расходов Прибыль по автотехцентру. Далее учитываются: бонусное вознаграждение топменеджеров; % по обслуживанию кредита, взятого на строительство или покупку автотехцентра; возврат этого кредита; прибыль/убыток после выплаты бонусных вознаграждений, % по кредиту и тело кредита. Из приведенного примера видно, что сбалансированная система показателей подробно отражает: Финансовые показатели деятельности компании с учетом кредитных линий, открытых для закупки автомашин и запасных частей, и кредита, привлеченного на строительство или покупку автотехцентра; Рыночное направление или место компании на рынке через основной внешний показатель объема продаж новых автомашин, планируемый показатель сервисной зоны, выраженный в нормо-часах, планируемый показатель по выручке от продажи запасных частей, показатель по объему реализации автомашин, взятых в trade-in, количество автомашин, проданных в кредит; Внутренние процессы, которые охватывают мотивацию персонала: от бонусных вознаграждений топ-менеджеров до премиальных выплат рядовым сотрудникам, учитываемых в позиции «Зарплата», а также дают возможность оценить через другие показатели, насколько необходимы изменения в действиях персонала для улучшения плановых и финансовых результатов; Направление обучения и роста, отраженное в финансовом показателе «Расходы на персонал» и тесно связанное с рассмотренной выше третьей частью панели управления компанией. Таким образом, применение сбалансированной системы показателей (BSC) в панели управления компанией позволит эффективнее осуществлять оперативное управление, обеспечивать рост и развитие компании в соответствии с выбранной корпоративной стратегией.

Резюме Применение рассмотренной в статье панели управления автомобильной компанией должно помочь правильно определить основные направления развития компании и вовремя принимать адекватные управленческие решения. Если перевести в практическую плоскость, то это может выражаться в повышенном, а может быть, и в приоритетном

34 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

внимании руководства компании к развитию направления послепродажного облуживания, расширению услуг по предложению и установке дополнительного оборудования и аксессуаров, профессиональной работе отдела страхования и кредитования клиентов, правильной организации работы направления по автомобилям с пробегом. В стабильно работающих официальных дилерских центрах по продаже и обслуживанию автомобилей иностранного производства отдел продаж новых автомобилей приносит 25–30% валовой прибыли дилерского центра, в то время как доля в совокупной прибыли центра сервисной зоны составляет более 50%, а доля от хорошо налаженной работы подразделения по предоставлению услуг страхования и кредитования клиентов, приобретающих автомобили, может достигать 10–15%. Использование панели управления подразумевает осуществление постоянного мониторинга за правильностью выбранных направлений через сбалансированную систему показателей, что позволит эффективнее управлять предприятием. Поднятые вопросы и проблемы функционирования российских авторитейлеров, интегрированных в транснациональные автомобильные корпорации, могут и должны быть решены посредством перехода к соответствующему стратегическому планированию и управлению на основе симбиоза современного маркетинга и рыночной концепции управления. И чем быстрее это произойдет, тем скорее наши автомобильные компании выйдут на уровень своих принципалов в области стратегического маркетинга и методов управления в международном процессе создания товара, его реализации и сопровождения.

Каплан Роберт, Нортон Дейвид «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006 –294стр. Ламбен Жан Жак «Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг», издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008г.,- 800стр. Леднев Е.Е. «BSC и EVA – конкуренты или союзники?» http://www.econﬁn.ru/rus/library/ actmanage/datamanage/evaapprais/index. php?1775 Тараканов. В.Г. «Прогноз российского автомобильного рынка до 2020 г.». David Barkholz “A happier GM? Billions in cost disappear”, Automotive news, June 29, 2009, pages 1,8. G.Bennet Stuart “The Quest for Value. A Guide for Senior Managers” published by Collins, 1991, 800 pages. Jamie LaReau “GM’s new split personality” Automotive news July 27, 2009, pages 1,26. Luca Ciferri and Bradford Wernie “Marchionne’s matrix: Strong brand bosses”, Automotive news, June 15, 2009, pages 1,24.

HR-ЗАВИСИМОСТЬ

АННА СИНЮКОВА

В наши дни любая уважающая себя компания, которая занимает или только собирается занять ведущее место на профильном рынке, имеет в штате сотрудников, ответственных за развитие персонала.

HR-зависимость Целые департаменты занимаются подбором, обучением, оценкой и мотивацией персонала. Вполне естественно, что в поле зрения данных служб в первую очередь попадают работники, обеспечивающие прямой поток денежных средств в организацию, то есть сотрудники подразделений продаж, продавцыконсультанты, менеджеры по продажам и т. д. Формируются системы мотивации, пишутся программы обучения и развития, работают ассесмент-центры, проводятся аттестации. И если еще несколько лет назад всеми направлениями занимался универсальный менеджер по персоналу, то на сегодняшний день произошло разделение должностных обязанностей. Службы по работе с персоналом имеют, как правило, отдел кадров, отдел по подбору персонала, отдел по обучению/оценке, отдел по компенсациям и льготам (мотивации). Часто в штате есть бизнес-тренеры или же организация прибегает к услугам консалтинговых/тренинговых компаний. Несложно привести и стандартный набор тренингов: это продажи, переговоры, телефон, психология общения, планирование, командообразование. Считается, что «каждый уважающий себя бизнес-тренер должен иметь в своем арсенале «тренинг продаж». И все это правильно: только имея обученный персонал, можно конкурировать на современном рынке. Более того, уже никому не приходится доказывать, что только сбалансированная система обучения, оценки и мотивации дает видимые результаты. После того, как выше приведена столь полная и вроде бы радужная картина, кажется, что современный механизм управления персоналом основательно разработан, усовершенствован и даже адаптирован. Но, если все так и есть, тогда

с чем связан такой факт: руководители компаний сейчас сталкиваются практически с теми же проблемами, что и много лет назад. Со своей стороны бизнес-тренеры часто сетуют на «плохую обучаемость» участников тренинга. Наконец, результаты оценки сотрудников (например, продавцов-консультантов) оставляют желать лучшего и после многочисленных тренингов, и даже на фоне хорошей системы мотивации. Проанализировав положение дел в некоторых компаниях, автор этой статьи сделала определенные выводы, которыми желает поделиться. Хочется обратить внимание читателей на тот факт, что в поле зрения при анализе намеренно были приняты те компании, в которых имелись разработанные системы адаптации, мотивации, обучения и оценки. В них прописаны всевозможные положения, стандарты, профили должностей и компетенции. Тренинги разрабатывали и проводили бизнес-тренеры, профессионализм которых не вызывал сомнений. На первый взгляд, еще раз подчеркнем, идеальная картина. Однако ожидаемого результата не наблюдалось. В чем причина? Ответ лежит на поверхности. Практически 50% персонала (в данном случае продавцы-консультанты) – это случайные люди, которые по своему психотипу не могут или не хотят выполнять свою работу. Напомним: так происходит при идеально разработанных компетенциях, которые должны эффективно действовать уже при подборе персонала. Значит, подбор не иделален? Именно так и есть, и вот каковы, по оценке автора статьи, причины слабости подбора персонала: 1. Тратя большие ресурсы на развитие

36 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

подразделений продаж, руководители компаний практически не обучают сотрудников, от которых напрямую зависит «приток свежей крови» в бизнес. 2. Отдел подбора персонала занимает далеко не первое место в иерархии службы по работе с персоналом, такое положение его в «ранжировании» незаслуженно занижено, а сама ситуация складывается вроде бы и негласно, «по умолчанию». Соответственно, практически каждый специалист по подбору персонала не расценивает свое место как постоянное и планирует перейти в другое направление: продолжить строить карьеру в обучении, оценке или мотивации. Это является основной причиной низкой заинтересованности и текучки кадров в самой службе по подбору персонала. 3. Результаты работы сотрудников отдела по подбору персонала, как правило, оценивают количественно (по числу закрытых вакансий). Вполне естественно, каждый специалист по подбору старается «закрыть» вакансию как можно быстрее, особенно если в организации большая текучка кадров. Естественно, это не способствует улучшению качества подбираемых сотрудников. 4. В отборе участвуют несколько представителей компании (например, специалист по подбору, начальник отдела, руководитель). Формально все эти сотрудники опираются на одни и те же критерии оценки. Для этого существуют заявка, должностные инструкции, компетенции, бланк согласования и т. д. Но на деле очень часто между специалистом по подбору и руководителем подразделения, в которое подбирают персонал,

HR-ЗАВИСИМОСТЬ

нет взаимопонимания. Подбор персонала в таком случае де-факто проводится ими по разным критериям, противоречащим друг другу. Результат – вакансия долго не закрывается, зато по ней в последний момент выбирают «средненького» кандидата. 5. Как уже упоминалось, в отборе персонала участвуют сотрудники заинтересованных подразделений, которые не владеют техникой подбора. Иногда, опираясь только на свою интуицию и опыт, начальники отделов (надо отдать им должное) очень удачно подбирают кадры, но, если мы говорим о системе, такая опора на интуицию неправильна. 6. Если специалист по подбору кадров не обладает определенными качествами и не владеет технологией подбора персонала, это приводит к ослаблению кадрового потенциала, а тогда неизбежно в сильную вроде бы систему попадают случайные люди.

Как правильно подбирать персонал? Существует достаточно большое количество способов и приемов, которые применяются при подборе. Но только владея общей технологией, можно добиться ожидаемого результата. Подбор персонала – это бизнес-процесс. И, как любой бизнеспроцесс, он делится на этапы. Основные два этапа – это работа специалиста по подбору с заказчиком (руководство компании, начальники подразделений) и работа того же специалиста с претендентами на вакансию. На первом этапе необходимо хорошо проработать заявку, изучить профиль должности, компетенции, выделить основные критерии, которые будут приоритетными при подборе на вакансию. Убедиться, что употребляемые термины носят одну смысловую нагрузку для всех сотрудников, вовлеченных в процесс работы. Важно выработать единую систему оценки. Второй этап (работа с претендентом на вакансию) – это коммуникативный процесс и исследование с целью оценки. Стоит, пожалуй, добавить, что еще одной целью такой работы является «продажа» вакансии. Ведь любая компания заинтересована в привлечении наиболее потенциально интересных кандидатов, а они отреагируют, в свою очередь, на грамотно составленное и хорошо поданное предложение. Именно поэтому специалист по подбору должен, в первую очередь, быть хорошим коммуникатором и аналитиком. Он должен уметь определять цели и задачи, составлять план интервью, устанавливать с пре-

вор с «повышением градуса» собеседования (это желательно), т. е. начинаем с удобных вопросов и постепенно переходим к неудобным, провокационным. Не настаиваем, если собеседник не хочет отвечать, поддерживать самооценку. Уточняем. После вопросов общего характера стоит задавать вопросы, которые выявляют более конкретную и точную информацию. Контролируем процесс. На протяжении всего собеседования интервьюеру необходимо спрашивать себя: «Работает» ли вопрос, который задается кандидату («Какова цель этого вопроса, что я хочу узнать, зачем я задаю этот вопрос?»).

тендентом контакт, получать информацию, презентовать вакансию и оценивать результаты. Каждого кандидата можно оценить по четырем параметрам, а именно: чего претендент на вакансию хочет, что он может, насколько он управляем, насколько он обучаем. На каждую конкретную вакансию/должность можно составить сценарий интервью, в котором будут прописаны конкретные вопросы, кейсы и ситуации, при помощи которых оценивается каждый параметр. Это позволит добиться согласованности действий и оценки между специалистом по подбору, начальником отдела и руководителем. В результате также будет создана единая система оценки. Вот несколько практических советов, которые помогут при отборе кандидатов: 1. Подготовка к интервью. Расставляем «красные флажки». При работе с резюме стоит отметить в тексте места с наиболее интересным опытом работы, темные пятна, непонятные термины. Составляем презентацию вакансии. Важно учитывать мотивацию понравившегося кандидата. Продумаем ответы на всевозможные вопросы: их может задать кандидат на вакансию. Определяем удельный вес каждого из параметров отбора. Обеспечиваем комплексность оценки. Именно комплексность позволит не сравнивать кандидатов между собой, а проверять их данные на предмет соответствия каждого кандидата заявленным требованиям. 2. Некоторые приемы на собеседовании. Стараемся снизить напряжение интервьюируемого и создать непринужденную обстановку (нейтральные замечания, вопросы, на которые собеседник может ответить «да»). Проявляем интерес и внимание к интервьюируемому. Стоит, например, отметить его значимость для вашей компании. Обозначаем цель интервью: познакомиться; узнать об опыте работы кандидата; рассказать ему о содержании работы, об организации. Обязательно ведем записи интервью. Строим разго-

АННА СИНЮКОВА

В целях минимизации субъективности оценок необходимо, чтобы в подборе участвовали несколько представителей компании, но не более трех, так как избыток численного присутствия в процессе подбора создает опять же риск отдачи предпочтения «среднему» кандидату.

PS В этой статье автор коснулась только общих принципов работы специалиста по подбору персонала, т. к. практические навыки и конкретные технологии приобретаются во время обучения и на тренингах. Итак, процесс подбора сотрудников в компанию – это сложная, важная и увлекательная работа, заниматься которой должны высококвалифицированные и любящие свое дело люди. Анна Синюкова, Эксперт АСА, тренерметодист компании «Автоконсалт». Профиль: разработка и проведение тренингов в области кадрового планирования, подбора и оценки персонала.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 37

10;13 ОКТЯБРЯ 2012 ВНИМАНИЕ! У ВАС ЕЩЕ ЕСТЬ ШАНС ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В НЕДЕЛЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ АВТОРЕМОНТА ASRW (НОВЫЙ ОРЛЕАН, США)

18 СЕНТЯБРЯ 2012

СЕМИНАР АСА «ЧЕГО ХОТЯТ ВАШИ КЛИЕНТЫ?»

Заявки принимаются до 31 августа

30 СЕНТЯБРЯ – 6 ОКТЯБРЯ 2012

КАЙДЗЕН;ТУР В ЯПОНИЮ ПОСЕЩЕНИЕ АВТОМОБИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ПОСТАВЩИКОВ TOYOTA

Заявки принимаются до 7 сентября 2012 года. Ведущий семинара Александр Груздев, эксперт АСА, Генеральный директор российского офиса международной маркетинговой компании GiPA.

Заявки принимаются до 5 сентября 2012 года! Возможно проведение индивидуальных туров для Вашего предприятия (группа от 10 человек)

Единый каталог поставщиков – удобный справочник!

АСА TВ

Ищете поставщиков или подрядчиков? Полная и актуальная информация обо всех организациях автосервисного рынка России. В Едином каталоге поставщиков вы найдёте адреса, телефоны и сайты ваших клиентов, подрядчиков и партнёров. Используйте каталог для развития своего бизнеса! Добавьте вашу фирму в каталог. Внесите БЕСПЛАТНО в каталог справочные данные о вашей фирме в объёме: название, адрес, 2 телефона, факс, адрес электронной почты, адрес сайта, описание сферы дея-

АСА TВ – новый видео-проект Автомобильной Сервисной Ассоциации (АСА). Главная задача проекта – предоставить вашему вниманию качественные видеоматериалы зарубежных и отечественных компаний автомобильной отрасли по самым актуальным темам.

тельности, часы работы. Отправьте данные прямо сейчас с помощью онлайн-анкеты на портале ASA-AUTO.org. Ваша реклама в Едином каталоге поставщиков. Если вы хотите дать дополнительную информацию о вашей компании, рассказать о полном ассортименте, новых услугах, акциях и скидках, то разместите рекламу в Едином каталоге поставщиков. Это поможет убедить потенциальных клиентов сделать выбор в пользу именно вашей компании.

Подписаться на наш канал можно, зарегистрировавшись на сайте, и написав в поле «Введите название интересующей Вас темы»: «АСА ТВ».

Продолжается голосование за номинантов премии Золотой ключ 2012 Премия «Золотой ключ», организованная Автомобильной Сервисной Ассоциацией, является первой международной независимой профессиональной наградой на рынке поставок и брендов автосервисного оборудования в Российской Федерации. С 1 июля продолжается открытое on-line голосование на сайте manager-auto.org. В номинации участвуют отечественные и зарубежные компании. Лучший отечественный производитель автосервисного оборудования. Шиномонтажно – балансировочное оборудование года.

Сварочное оборудование года. Лучшая система для отвода выхлопных газов. Ручной инструмент года. Диагностическое оборудование года. Пневматический и электроинструмент года. Гидравлическое оборудование года. Мебель для автосервисов и складское оборудование года. Компрессорное оборудование года. Окрасочно-сушительное оборудование года. Подъемное оборудование года. Стенд года для правки кузовов. Стенд сход-развала года. В состав жюри приглашены признанные экс-

38 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

перты во всех представленных номинациях рынка автосервисного оборудования: независимые технические эксперты; руководитель маркетингового центра, проводящего опрос независимых сервисных станций, дилерских центров и оптовых компаний данного сегмента рынка; исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации; представители МАДИ, ГНЦ ФАГУП НАМИ, аналитического агентства «Автостат»; директор выставки «Интеравто»; главные редакторы журналов «Управление Автобизнесом», «Автокомпоненты» «Автобизнес» и других.

МАРКЕТИНГ НА ВСЕ СТО

ВАСИЛИЙ ШУВАЕВ

Увы, сложно не согласиться с тем, что большинство российских СТО не осуществляют весь объем услуг, не гарантируют должное качество, не обеспечивают наличие необходимых автозапчастей. Как изменить эту ситуацию, начав с себя, руководителя сервиса? Ответ дает эксперт АСА Василий Шуваев.

Маркетинг на все СТО За последние три года парк транспортных средств в РФ увеличился более чем на 5 млн единиц. По прогнозу аналитического агентства «Автостат», число автомобилей на дорогах РФ к 2015–2016 гг. вырастет до 50 млн, и вместе с увеличением их числа возрастают сложности с ремонтом и обслуживанием. Обозначенная нами проблема – низкое качество услуг – базируется даже не на недостатке автосервисов, хотя общее число постов мало, сама география размещения неоптимальна для такой крупной и непростой в плане разнообразия условий страны, как наша. Важнейшим негативным фактором является отсутствие знаний об организации СТО и, как следствие, недостаточная компетентность управленцев. Обращаясь к руководителям сервисов (в первую очередь независимых), автор этой статьи хотел бы подчеркнуть: не теряйте времени зря, сами собой проблемы не решаются. Вот список своеобразных контрольных вопросов, индексирующих ваш уровень маркетинговой грамотности, а далее мы будем говорить именно о маркетинге и его вкладе в модернизацию бизнеса.

Вы часто вспоминаете сытые докризисные годы и очереди клиентов на сервис? Последнее время загрузка на вашей станции оставляет желать лучшего? Вы не знаете, ни сколько у вас постоянных клиентов, ни сколько новых появилось в мае, июне, июле? У вас сложности с наймом высококвалифицированных специалистов для увеличения списка выполняемых работ и улучшения качества обслуживания? Вы точно не знаете, сколько в вашем районе сервисов и какие виды работ они осуществляют? Вы полагаете, что после изменений в законодательстве все само наладится и устроится? Если вы ответили утвердительно на большинство вопросов, тогда все, что вы прочтете ниже,

написано прежде всего и в наибольшей степени – для вас. Если у вас все отлично, это не означает, что так будет всегда: современный автобизнес подобен эскалатору, движущемуся вниз, в то время как его бизнес-«пассажирам» нужно подняться наверх. Если просто стоять или даже двигаться со скоростью эскалатора, успех недостижим: вы либо опускаетесь вниз, либо стоите на месте, оставаясь в проигрыше. Поэтому, повторимся, насущно требуется постоянно, активно двигаться, развивать бизнес. И, конечно же, очень важно понимать и контролировать направление движения.

Маяки Но все не так уж и плохо. Если вами явно ощущается конкуренция, значит вы еще в обойме и есть возможность исправить положение. Сложности и преграды будут встречаться на пути любого бизнеса всегда. Поэтому важно запастись терпением и не рассчитывать на легкое решение всех проблем. Давайте попробуем взглянуть на карту намеченного пути и использовать реальный маркетинговый инструментарий – все это поможет вам не заблудиться и выведет бизнес к очередной намеченной «контрольной точке». И, конечно же, куда интереснее превратить рутину в подобие деловой игры. Итак, в путь. Карта показывает следующие четыре объекта: яркие маяки, клады с ресурсами, конечные точки путешествия и пути к ним. Каждый из них является неотъемлемой частью формирования уверенной и правильной стратегии поведения на рынке. Следование рекомендациям поможет вам взглянуть на свой бизнес со стороны, узнать его с помощью оценок клиентов и конкурентов, понять и учесть основные факторы, влияющие на результат. Наконец, самое главное: найти и использовать ресурсы для позитивных изменений и собственного успеха.

Строим маршрут Далеко не каждый автосервис может позволить себе иметь собственного маркетолога, и если это ваш случай, вероятно, именно руководству

40 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

придется взяться за часть работы, описанной ниже. Ориентируясь на такую ситуацию, – работу вне основного поля компетенции – мы постарались, создавая руководство к действию, излагать все подробно, до мелочей. Уточним: даже если руководство полагает себя компетентным в маркетинге, в некоторых вопросах пригодится помощь профессионалов, которых иногда будет оправданно нанять на постоянной основе (да, маркетолог – не лишняя единица в штате!). Но по некоторым видам работ удобнее и эффективнее привлекать фрилансеров или заключать договор аутсорсинга.

Ориентировка на местности Для планирования графика достижения конечной точки путешествия необходимо проложить маршрут, а для этого и нужны маяки. Они будут для вас ориентирами, подсказывающими, движетесь ли вы в правильном направлении. Маяками являются параметры бизнеса, оценки клиентов, действия конкурентов и мнения союзников.

Определение отправной точки Внимательно взгляните на бизнес и ответьте на семь основополагающих вопросов. Ответы на них прекрасно известны каждому руководителю, но собрать воедино такую информацию нужно для того, чтобы получить некий базис для работы. 1. Кто является вашим клиентом: владелец легкового или грузового транспорта; обслуживаются бензиновые или дизельные двигатели; левый или правый руль (максимально полный портрет). 2. Наш осознанный выбор: специализация на определенной марке или же мы сторонники универсальности? 3. Основа клиентской базы: частные автовладельцы или же корпоративные клиенты? 4. В каком сегменте ведется работа: бюджетный, средний класс или премиум? 5. Промежуточное резюме: кто наш нынешний клиент, какова современная целевая

МАРКЕТИНГ НА ВСЕ СТО

Василий Шуваев, эксперт АСА аудитория? Предыдущие четыре вопроса подводят к обдуманному и аргументированному ответу на этот. Он дается с учетом оценки структуры доходов: от какого клиента идет максимальная отдача? 6. Что предлагается сейчас и может быть предложено в будущем целевому клиенту: какие услуги и какие работы? 7. Знает ли управляющий, а равно и менеджер на приемке, например, имя владельца серебристой «Тойоты Авенсис», который в этом году приехал на СТО в третий раз, чтобы поменять масло и фильтры? Вот такой достаточно компактный вопросник. Совсем не сложный, ведь так? Чтобы получить реальную картину состояния бизнеса, стоит постараться отвечать на вопросы честно, не выдавая желаемое за действительное. Вполне логично при возникновении затруднений обратиться к сотрудникам.

Помощь зала Проведя своеобразный экспресс-аудит внутри СТО, пора обратиться к клиентам. Работа потребует корректности и такта, важно не вызвать раздражение опросом и получить действительно искреннее мнение, к тому же не обременяя человека и не отвлекая его от иных дел. Мы предлагаем вопросы, приведенные ниже. Однако, конечно же, они могут быть откорректированы под вашу специфику. Время от времени опрашивать клиентов, подчеркнем, необходимо. Чем большее число будет опрошено, тем более четкая картинка сложится.

– Общее положение дел у клиента: он «на подъеме», оптимистичен или смотрит настороженно на сотрудничество с вами. – Уровень осведомленности клиента о вашей СТО. – Мнение клиента по поводу того, что он бы изменил на сервисе, имей он такую возможность. Не стоит интересоваться, что устраивает клиента, а что нет. Это не даст четкого понимания, поскольку изначально «не нравится» – это абстракция, не привязанная к действию. – «Сервисная база» вашего клиента: куда еще он ездит обслуживаться, почему он едет именно туда? Постарайтесь выявить реальные причины, а не «официальную версию».

Первый вопрос, вроде бы излишне глобальный и в то же время приватный, не случайно включен в список и занял столь почетное место. Ведь если клиент недоволен обслуживанием, то отвечая, он сразу выскажется по всем далее следующим трем позициям опроса… После получения достаточно массовой базы ответов стоит привести их к «общему знаменателю» и сравнить с собственным видением. Помните про нашу «отправную точку», исходный взгляд на бизнес и себя в нем? Он, полагаем, теперь будет несколько иным с учетом мнения клиентов. В случае значительного расхождения ответов клиентов и собственного восприятия проанализируйте все входные данные и еще раз максимально объективно дайте характеристику бизнесу. Она и будет реальной отправной точкой движения.

Сбор внешней информации С этого этапа начинается активная разведывательная деятельность на «вражеских» территориях. Вы разбираетесь в составляющих успеха собственного бизнеса и способны сформулировать его отличительные черты (помните наши 6 вопросов?). Например, вот весьма общая характеристика: сервис обслуживает преимущественно корпоративные парки, в которых высока доля коммерческого транспорта с дизельными двигателями, основа работ – слесарные, к ним применяются средние в регионе расценки. Полагаем, очень заметно: в характеристике полностью «обойден» вопрос качества. Итак, займемся составлением характеристик на коллег и конкурентов. Как искать информацию? Есть два посильных пути: интернет-поиск по весьма удобным ресурсам 2ГИС, wikimapia.org или народной карте Яндекса n.maps.yandex.ru. Второй путь – работа «в поле». Если он вам кажется более точным (не все ведь присутствуют в сети), отправляйтесь на разведку района и оценивайте ситуацию «на месте». Целью поездки является определение местонахождения и специализации конкурентов, а также… поиск потенциального союзника. Конкурентами есть смысл считать станции, подобные собственной в значительной степени по ряду параметров: те же услуги, цены, близкие мощности и возможности для диверсификации деятельности. Туда могут переманить нынешних и привлечь потенциальных клиентов. Характерно: работа, уже проделанная в рамках нашего исследования на первых шагах (правильное понимание структуры собственной деятельности), позволяет грамотно выявить конкурентов. Союзниками стоит счесть те автосервисы, которые зарабатывают деньги иначе, предлагают отличные от ваших виды работ и при этом ориентированы на схожую с вашей целевую аудиторию. Теперь берите карту района и отмечайте на ней объекты конкурентов и союзников. Используя приемы «тайного покупателя», несложно собрать некий объем данных по владельцам/управленцам СТО района: Ф. И.О., контакты. Нет нужных людей или вас знают в лицо? Привлеките к «игре» друзей или знакомых. По итогам визитов надо выяснить ответы все по тому же «определению отправной точки», но уже для сторонних сервисов. Без карты невозможно ясно увидеть «поле боя» и расстановку сил как противников, так и союзников.

МАРКЕТИНГ НА ВСЕ СТО ВАСИЛИЙ ШУВАЕВ

Промежуточные выводы На основании анализа карты можно сделать выводы, ориентируясь на ряд значимых факторов: Количество выявленных конкурентов; Ваше место на локальном рынке. Оно определяется установлением порядка расположения по признакам значимости и масштабности сегмента, где ваш сервис активен; Основа дохода главных конкурентов; Количество союзников и предоставляемый ими сервис. Больше общайтесь при поиске информации: отмечайте нюансы, не упуская детали. Только так можно увидеть объективную картину «родного» для вас рынка целостно, без искажений. Используйте дедуктивный метод известного сыщика: далее предстоит анализировать карту, переходя от общих закономерностей к частным выводам. Что может дать нам дедукция? Точки пересечения интересов с другими сервисами. Когда на карте не останется «белых пятен», сделать это будет нетрудно: весь рынок у вас как на ладони. И если раньше было неясно, какую выбрать стратегию, что счесть целью, теперь все изменилось. Вы понимаете, кто есть кто на рынке, наблюдаете возможности для коалиции и взаимовыгодного сотрудничества. А это уже немало и означает, что вы не «один в поле воин». Те работы, в которых приходилось отказывать клиентам, можно сделать у союзника, не рискуя ничем. И наоборот: союзник направляет к вам встречный поток клиентов, комплексность обслуживания возрастает. Весь мировой предпринимательский опыт показывает, что работая в одиночку, не создавая коалиции и группы, каждая отдельная бизнес-единица пребывает в крайне уязвимом положении. И ставки весьма высоки: речь идет о выживании. Конечно, надо не впадать в крайности и не объединять усилия просто ради факта объединения, но специфика российского бизнеса такова, что мы чаще видим примеры неспособности найти общее, договориться и действовать сообща. Между тем долгосрочное планирование и умение видеть на два шага вперед отличают успешных предпринимателей и помогают им бороться с болезнью обособления и замыкания в собственном маленьком мирке.

Время на размышления Период анализа собранных данных составляет, как правило, одну-две недели. Не откладывайте на потом, двигайтесь по свежим следам, иначе добрая половина с таким трудом добытой информации будет утеряна. Маяки должны быть максимально определенными: бизнес, клиенты, конкуренты, союзники. Они влияют на выбор стратегии достижения цели. Создав карту локального рынка, можно смело отправляться на поиск путей продвижения и развития бизнеса. Но – это важно – сверяйтесь с картой и не забывайте про маяки! И тогда вы не собьетесь с верного пути.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 41

ОТДЕЛ КАДРОВ

БЕСКОНЕЧНЫЙ СЕРИАЛ ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

Собственники и топ-менеджеры

Бесконечный сериал Когда в товарищах согласья нет…

Владислав Волгин, экономист-международник В каждом автосервисе в ежедневном шоу участвуют три группы действующих лиц с разными интересами: собственники, управленцы и рабочие. Судя по публикациям в Интернете, во многих автосервисах идет бесконечный сериал по сценарию дедушки Крылова «Лебедь (собственники), рак (управленцы) и щука (рабочие)»: – «… лебедь рвется в облака», мечтая о максимальной прибыли и скупясь на инновации; – «… рак пятится назад», стараясь угодить собственникам, рабочим, клиентам и себе, приводя к стагнации и развалу предприятия; – «… а щука тянет в воду» – в мутную воду черного нала, обмана клиентов и хозяев. В результате «воз и ныне там» – где-то в болоте третьеразрядных сервисов, которые часто меняют управленцев, рабочих, хозяев и клиентов. Почему недоброжелательства к клиентам нет на Западе? Потому что там с дет-

ства человек видит справа – мастерскую сапожника, слева – ателье портного, через улицу – лавку булочника, за углом – мастерскую авторемонта. И все эти люди – соседи, родственники, приятели – оказывают друг другу услуги, а значит, нужны друг другу. Так воспиталось много поколений уважающих друг друга ремесленников, торговцев. Да, они не прочь порой обхитрить проезжего клиента, но это скорее спорт, чем преступное мошенничество. А в наших автосервисах подобный «спорт» стал профессиональным, тем более что в нас с детства не воспитано уважение к чужой собственности, т. к. ее практически ни у кого не было. Отношение к чужому труду тоже специфично: испортить сделанное другими – популярная забава подростков. Отсюда и управленческая беда «новых русских» владельцев автосервисов – пренебрежительное отношение к персоналу, которое не дает никаких надежд на честное отношение персонала к хозяевам и к клиентам.

42 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Успех управления автосервисным предприятием зависит от политики собственников, а они могут: вообще не вмешиваться в управление предприятием, поставив наемному директору задачи по прибыли (рантье); участвовать в выработке политики на рынке, использовать свои связи для лоббирования интересов предприятия; участвовать в управлении, решая лишь ключевые вопросы; управлять предприятием в роли генерального директора. Обычные ожидания собственников: доходность: до 30–35% годовых на инвестированный капитал; предсказуемость рынка, прозрачная отчетность, сильная команда; наличие в бизнесе потенциала развития; наличие у наемного топ-менеджера убедительной стратегии, построение бизнеса на процессах, которые реально работают. Эти ожидания оправдываются только у владельцев официальных автодилерских предприятий, т. к. у дилеров для управленцев есть сильная мотивация – их заставляют делать все возможное для повышения репутации сервиса, влияющей на репутацию бренда. Что касается независимых автосервисов, то вышеизложенные ожидания достижимы только для учредителей, самостоятельно управляющих предприятием, причем управляющих грамотно, с интересом и увлеченностью в этом бизнесе. У многих независимых сервисов такой мотивации нет, поэтому они – проблемные с точки зрения управления и рентабельности. Учредители, предпочитающие позиции рантье, не в состоянии реально влиять на эффективность деятельности предприятий и зависят от топ-менеджеров. Многие владельцы предприятий постепенно осознают, что они реально не могут управлять своей собственностью, т. к. не в состоянии контролировать топ-менеджеров. Владельцы могут лишь просить, чтобы управленцы не слишком их грабили. Та же ситуация с топ-менеджерами всех видов предприятий, земель и домовладений во всем мире, недаром зарплата и бонусы топ-менеджеров крупных предприятий исчисляются миллионами – так хозяева собственности привлекают хороших управленцев, надеясь, что они не будут воровать. Высокие оклады и бонусы топменеджеров подтверждают, что собственники поняли, что: профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от разорения; крайне необходима оптимизация управления бизнесом на основе современных технологий;

БЕСКОНЕЧНЫЙ СЕРИАЛ

главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма. Большинство собственников с недоверием относится к наемным управленцам, а наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а управленцы, не умеющие убедить в этом хозяев, не настаивают, опасаясь за свое положение. Пассивность менеджеров тормозит развитие предприятий. Топ-менеджеры ставят перед собой различные задачи в зависимости от характера и жизненных целей. Вот некоторые варианты их личных задач: вывести предприятие в лучшие в целях удовлетворения своего самолюбия и повышения своей стоимости на рынке труда; приобрести опыт для открытия собственного сервиса; просто иметь относительно престижную работу; держаться без трудовых подвигов ради зарплаты; вытянуть больше теневых средств из владельцев и клиентов и уйти, подтвердив поговорку: «Главное в профессии топменеджера – во время уволиться». Многие собственники предприятий, жалуясь на дефицит слесарей, говорят, что проблем с менеджерами нет. Но решить проблему дефицита слесарей могут только квалифицированные управленцы. Владельцы порой не знают, чего требовать от управленцев. Те владельцы, которые знают, чего требовать: мотивируют управленцев, в том числе и оплатой их учебы в соответствующих учебных предприятиях; не позволяют неэффективным людям оставаться на ключевых позициях, даже если это «свои люди»; утверждают стратегию развития предприятия на каждые 3–5 лет и контролируют ее воплощение в жизнь; понимают, что важнейшая функция управления – создавать условия, необходимые для успешной деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение влияния рисков; контролируют деятельность наемных топ-менеджеров при помощи доверенных аудиторов и консультантов.

Кто виноват? В автосервисах работает много людей с поверхностными знаниями. Если с организацией технического обеспечения дело обстоит неплохо – сказывается высшее или среднее техническое образование, то организации исполнения порой просто нет – только самодеятельность. Слабое звено автосервисов – управленцы. Как сдержанно говорят в Европе: «Узкое ме-

сто у бутылки сверху» или более жестко у нас: «Рыба тухнет с головы». Многим управленцам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не наоборот. Поэтому у персонала некоторых сервисов ощущение власти над клиентом возбуждает оргазм лакея, плюнувшего в суп господам. Многие управленцы, попадая в шарагу, сами становятся на путь злоупотреблений, подчиняясь большинству. Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины. Многие собственники и управленцы автосервисов не ощущают проблем предприятия, не понимают, что предприятию необходима ежедневная корректировка тактики и стратегии так же, как это дела-

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН

с управленцами невозможно: неизбежен антагонизм богатых, среднего класса и рабочих (он нередко проявляется пьяным мордобоем на корпоративных тусовках). Прибыльный автосервисный бизнес возможен только в современных техцентрах, практикующих подготовку кадров, в первую очередь управленческих. Автопроизводители буквально заставляют своих дилеров поддерживать высокий уровень качества сервиса – стандарты жестче армейских. Лучшие автодилеры создали отличные по всем параметрам техцентры – в нашей стране подобных никогда не было. Мировой опыт показывает, что независимый сервис догоняет дилерский по каче-

При любом сервисе есть толпа внеочередников – родственники, приятели хозяев, управленцев и рабочих, чиновники, бандиты, арендодатели и т. п. ет человек при перемене обстоятельств. Многие управленцы автосервисов не умеют расставить приоритеты и понять, кому и за что платить зарплату, кого и как контролировать, кого и за что поощрять. Все управленцы очень заняты текучкой, но это говорит вовсе не о сверхзагрузке, а скорее о следующем: неумении анализировать, думать, осваивать новые методы управления; неоптимальном распределении обязанностей; неумении делегировать полномочия; недоверии к менеджерам среднего звена; немотивированности; неоптимальной логистике потока заказов. Автомобили становятся все более сложными, а люди, которые просятся на работу в сервисы, – все более «простыми ребятами». Едва научившись держать в руках гаечный ключ, такие «работяги» требуют от нанимателя половину выручки, не хотят считаться с нормативами производства, на трудовую дисциплину плюют. Шантажируя управленцев, они порой становятся хозяевами положения. Предприятие превращается в шарагу. Попытки навести порядок приводят к обострению отношений. Увольнение лидера таких работяг часто ведет к уходу его сторонников и уводу части клиентов. Нерадивые работники ходят от одного нанимателя к другому и везде гадят. Самим вести бизнес ума нет, поэтому к зиме они устраиваются в сервисные предприятия – «рвачи прилетели», а весной увольняются, чтобы работать в своих гаражах в теплое время года.

Что делать? Всех автовладельцев не перевоспитать: совали деньги слесарям и будут совать. Всех слесарей не исправить: привыкшие к халявным деньгам от них не откажутся. Подружить управленцев с владельцами, а рабочих

ству, но никогда не догонит – так и останется партизанским – и по содержанию, и по форме, т. к. у него нет и не будет мотивации и стимулов к производственной и технологической дисциплине. Не зря многие независимые сервисы в Европе захотели стать авторизованными сервисами после 2003 г., когда автопроизводителям было предписано иметь не только универсальных дилеров, но и дилеров-сервисников. Собственники поняли, что лучше отдать предприятия под технологический контроль автопроизводителей, чтобы обеспечить современный уровень сервиса и прибыли. Заменить антагонизм собственников и исполнителей сотрудничеством можно лишь путем введения общих деловых интересов, например участием в прибылях. Хорошо мотивирует персонал трудовой договор, по которому сотрудники, проработавшие более 2 лет, получают выплаты из прибыли в объеме заслуженного ими процента. Не каждый сотрудник – только костяк, который делает весь объем. Вспомогательные специальности в этом не участвуют. Хорошо мотивирует система фиксированных надбавок за выслугу лет – т. е. за каждый год работы на данном предприятии ежегодно добавляется определенная сумма. За несколько

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 43

БЕСКОНЕЧНЫЙ СЕРИАЛ

лет эта надбавка может обеспечить вторую среднесдельную зарплату. Аттестацию управленцев должны проводить внешние эксперты и те, для кого они работают, – приемщики и механики. Аттестацию приемщиков – управленцы и механики. Аттестацию механиков – технические руководители и управленцы. Не рекомендуют особо поощрять «ключевых» сотрудников: нередко они становятся шантажистами. Важно иметь возможность заменить любого сотрудника. Для этого предприятие должно иметь внешний кадровый резерв и резерв на повышение. Управляя предприятием, можно положиться лишь на седьмую часть штата. Социологи давно выяснили, что в любом обществе есть лишь 14% наиболее перспективных людей, которые собственно и развивают это общество, предприятие, коллектив. И только 4% наиболее способны и активны. От направления их активности зависит судьба предприятия: или это будет растущий бизнес, или сервис превратится в мелкую частную лавочку этих активных, обманывающих и владельцев, и клиентов. Наиболее успешные управленцы поняли следующее: Клиенты управленцев – приемщики и слесари. Управленцы обязаны: обслуживать приемщиков, разыскивая и приводя к ним клиентов; обеспечивать слесарей оборудованием, инструментом, обучением, комфортом труда и сангигиеной; оптимизировать планирование и загрузку цеха работой; обеспечить беспроблемное снабжение запчастями. Клиенты приемщиков – владельцы автомобилей. Приемщики обязаны очаровывать клиентов и обеспечивать их последующие визиты. Клиенты слесарей – контролеры качества (бригадиры, мастера), а вовсе не автовладельцы. Мастера обмануть не получится. Повременная оплата (оклады) – это дармовщина. Повременщики должны стать сдельщиками – получать процент от прибыли (но не от выручки!). Только прибыль показывает эффективность управления доходами и расходами. Премия – инструмент разрушения коллектива. Премиальная система не нужна. Сдельщики сами себе зарабатывают премию. Премия эффективна только целевая, точечная: за рационализацию, за наставничество и т. п. Примитивная схема выплат сдельщикам процента от выручки, взятая гореуправленцами от лоточников и разъездных агентов, которые все расходы несут сами, испортила рынок труда. Нормальная форма оплаты – по тарифным ставкам 1–6 разряда для слесарей, жестянщиков и маляров, обучавшихся в профтехучилищах, 7–11 разряда для механиков и электронщиков с образованием не ниже техникума. Стоимость человекочаса устанавливается предприятием, а соотношение разрядов – государством и является основой для расчетов с рабочими; на заводах

ВЛАДИСЛАВ ВОЛГИН эта система доказала свою эффективность и объективность. Рабочих не касается, за какую цену предприятие продает нормо-часы, т. к. расчет цен реализации – это работа управленцев, и заслуг рабочих в этом нет. В успешных сервисах стараются минимизировать контакты клиентов и слесарей, все контакты замыкают на приемщика, а в малых сервисах – на бригадира. Клиентам четко разъясняют, что слесарь не обязан с ними общаться, его дело – ремонт. С клиентами должен общаться представитель предприятия – приемщик. Это его задачи – завышать сложность работ, продавать чепуху вроде кенгурятников и т. п. Слесарям и механикам нельзя позволять вмешиваться в коммерческие переговоры с клиентами: именно разнобой и безответственность обещаний исполнителей и приводит к снижению репутации сервиса. Для слесарей клиенты должны быть безлики и равны, а общение между ними приводит вполне естественно к тому, что слесари дифференцируют клиентов на тех, кто им нравится и не нравится, на «лохов» и «людей в теме» и т. д. Определив тип клиента, они либо напрашиваются на доплату «налом», либо завлекают в свой гараж, либо грубят и уклоняются от разговоров. Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать, учить клиентоориентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех, и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену. При любом сервисе есть толпа внеочередников – это родственники, знакомые, приятели хозяев, управленцев и рабочих, чиновники, полицейские, бандиты, арендодатели и т. п. Объемы работ для них таковы, что почти каждый день сбивают графики ремонтов машин очередных клиентов. Такие работы не всегда оплачиваются или оплачиваются мимо кассы. Это вносит чехарду в учет рабочего времени, расхода материалов и запчастей, загрузки цеха, портит статистику, искажает результаты финансового и оперативного анализа. Помогают в решении этой проблемы резервные посты без закрепленных за ними людей. Кстати, «лишние» посты нужны и для решения других задач, в рекомендациях автопроизводителей дилерам они предусмотрены. Людей перебрасывают с других постов по мере необходимости. Что касается оплаты, то стараются жестко напоминать таким клиентам поговорки: «Дружба дружбой, а денежки врозь» а также: «Не плюй в колодец…». Основной риск сервисного бизнеса – дефицит клиентов. Стратегическое управление

44 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

направляет усилия не на прибыль сегодня, а на привлечение как можно большего количества заказчиков. Цель умного руководителя сервиса – заставить приемщиков вовсе не выжимать из клиентов последние копейки, а убеждать их приехать еще раз. Этого многие управленцы не понимают. Второй по важности риск – дефицит кадров. Сервисам нужны сотрудники 20 специальностей, а государственные учебные заведения готовят только 5–6. На рынке труда готовых кадров нет и не будет. Более того, количество мужчин трудоспособного возраста сокращается ежегодно на 0,5 млн человек. Задача – стабильность и качество штата. Добиться этого можно жесткой кадровой политикой прежде всего в отношении собственников: не позволять им ставить неквалифицированных друзей и родственников на управленческие должности, требовать утверждения долгосрочной кадровой политики и расходов на обучение кадров, увольнять любого управленца, исповедующего принцип «Я начальник, ты – дурак». Все это азбука управления, но в условиях, когда некоторые наемные управленцы не учатся даже азам управления, рассчитывая на свою сообразительность и высшее техническое образование, которое, кстати, не дает управленческих знаний и навыков, просвета не видно. Различные образовательные курсы отмечают низкий спрос на повышение квалификации со стороны управленцев автосервисов, в том числе и по причине скупости собственников предприятий. Очевидно то, что собственникам целесообразно обращаться к консультантам и аудиторам в области автосервиса, которые помогали бы управлять предприятиями, подыскивали для них топ-менеджеров. Очевидна также важность учебных центров для подготовки топ-менеджеров автосервиса. И консультанты, и аудиторы, и учебный центр уже действуют в составе Автомобильной Сервисной Ассоциации. Качественные параметры независимого автосервиса зависят исключительно от квалификации управленческой команды. Управленческие команды могли бы повышать свою квалификацию, обмениваясь опытом в «Клубе собственников и директоров автосервисов», который пора создать при Автомобильной Сервисной Ассоциации. Клуб мог бы формировать резерв управленцев, достойных расширения сферы деятельности, и рекомендовать их собственникам предприятий при их запросах. Новые электронные книги автора: Автосервис. Стандарты управления. 2012 Магазин запасных частей. Стандарты управления. 2012. Склад. Стандарты управления. 2012 Том 2 Энциклопедии автобизнеса. 2012 Доступны электронные версии всех печатных книг автора. Подробнее: http://autoknigi.ru

ОФИСНЫЕ РАССТРОЙСТВА

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

Офисные расстройства автор: Анастасия Говорюткина

Статистика неумолима

За последний год новости из офисов различных компаний стали напоминать «вести с фронтов». То в одной солидной компании произошла драка среди женщин в бухгалтерии, то совершенно вопиющий случай на новогоднем корпоративе в Санкт-Петербурге. В крупной компании, специализирующейся на металлопрокате, генеральный директор избил коммерческого директора так, что тот скончался в офисе еще до приезда полиции. Грустно и то, что никто из сотрудников не вступился за коллегу и все поспешили быстро покинуть офис. Психологи заговорили о том, что в нынешних офисах все чаще стали проявляться такие явления, как психологический прессинг и психические срывы. Этому явлению дали название – «офисные расстройства». Итак, почему же возникают офисные расстройства и как их можно предотвратить?

Сначала обратимся к результатам двух исследований, имеющих прямое отношение к нашей теме. Первое, проводившееся для «РИА Новости» службой исследований HeadHunter, было посвящено проблеме хронического недосыпа. Результаты печальные: 32% сотрудников не высыпаются ежедневно, еще 32% не высыпаются несколько раз в неделю, 26% – несколько раз в месяц, 8% – несколько раз за 3 месяца и только 2% – всегда высыпаются. Врачи давно говорят: когда сотрудники не высыпаются, постепенно у них накапливается хроническая усталость, падает производительность труда, люди становятся нервными и раздражительными. Причины недосыпа: 32% – из-за работы, 16% – из-за своих увлечений, у 15% слишком много домашних забот, 22% просто несобранны, 4% – из-за романтических увлечений, 4% – из-за проблем со здоровьем. Почти треть опрошенных уверены, что недосыпание серьезно сказывается на их работоспособности, и большая часть (45%) считает, что работоспособность снижается из-за недосыпа, но незначительно. Те, кто нормально высыпается, ложатся до 22:00 или начинают работать позже, после 12:00. Тот, кто регулярно не высыпается, ложится спать в полночь и позже. Чтобы компенсировать хроническое недосыпание, 63% отсыпаются по выходным, 24% пытаются ложиться спать в одно и то же время, 22% пьют кофе или энергетические напитки, 19% спят в общественном транспорте, 5% спят 15–20 минут в обеденный перерыв, 3% больше едят. Следующее исследование HeadHunter было посвящено теме прессинга на работе. Результаты тоже неутешительные:

46 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

59% сотрудников ощущают психологическое давление со стороны руководства, а треть из них чувствует прессинг каждый день. В результате такого прессинга 43% подумывают об увольнении, 15% конфликтуют с руководителями, 11% не обращают внимания, а 21% активизируются и работают эффективнее. Но в любом случае на психологическую атмосферу в офисах такой прессинг влияет негативно: 34% полагают, что начальство так самоутверждается, 30% – что прессинг является атрибутом власти. Сами руководители (72%) при опросе ответили, что давят психологически на подчиненных, объясняя это необходимостью держать все под контролем и высокой ответственностью (66%), воспринимая прессинг как способ мотивации (11%), рассматривают это как установку сверху (16%) и считают это своим правом начальника (1%). Как видим, в 2/3 компаний ощущается каждодневный психологический прессинг.

Причины офисных срывов Современные офисы герметичны, т. е. персонал, как правило, так и сидит за своими компьютерами целый день, отвлекаясь только на обед, да и то часто обедают, не выходя из этого же здания. Одни и те же люди, одна и та же обстановка – определенная замкнутость пространства. Психологический прессинг со стороны начальства, порой весьма жесткий дресс-код, сплетни, интриги, неграмотная эргономика офиса – эти и многие причины вызывают у людей офисные расстройства. Приведем характерный случай такого офисного расстройства: тихий и незаметный сотрудник внезапно подскочил к коллеге, имеющей привычку постоянно

ОФИСНЫЕ РАССТРОЙСТВА

болтать по телефону с подругами, и вылил ей на голову чашку с обеденным супом с криком: «Когда же ты, наконец, заткнешься?!» После этого сбросил все со своего стола и выбежал из офиса. Владимир Кошкарев, профессор кафедры психологии Новосибирского государственного университета экономики и управления, считает, что психологические «офисные расстройства» все чаще стали проявляться из-за тех офисных рамок, в которые людей загоняют, когда необходимо определенным, принятым в компании образом вести себя, одеваться, улыбаться. Следующим негативным фактором психолог считает конкуренцию между работниками и зависть. Кроме того, любое однообразие всегда утомляет людей и может провоцировать различные болезни. Даже в проведении корпоративов и командных мероприятий руководство порой проявляет психологическое насилие над сотрудниками, заставляя в них участвовать, а это всегда создает у персонала стресс. Чаще всего, по мнению Кошкарева, офисными расстройствами страдают мужчины, которые больше женщин ориентированы на работу, на ее результаты, на карьеру. Если смотреть по должности, то больше всего подвержены таким расстройствам менеджеры низшего и среднего звена, у которых много рутинной работы, а заработки – невысокие. Следующий фактор, влияющий на возникновение офисных расстройств, – малоподвижный образ жизни. Согласно статистическим данным, офисный персонал проводит в течение недели в сидячем положении 45–70 часов. Люди перестали ходить пешком, более того, пешие прогулки их быстро утомляют. Отсюда и гиподинамия, и различные застойные явления, и плохое кровообращение, и ожирение, и раздражительность. Токсины усталости накапливаются в организме и провоцируют возникновение различных заболеваний. А ведь именно благодаря постоянному движению, пребыванию на свежем воздухе в организме проходят восстановительные реакции. Согласно данным Всемирной организации здравоохранения, каждый год более 2 миллионов человек умирают от болезней, спровоцированных малоподвиж-

ным образом жизни (гипертония, диабет и т. д.) Женщины, которые не менее 15 мин в день тратят на прогулки, бег либо велосипедные поездки, снижают риск заболеваний сердечнососудистой системы. Разработаны комплексы специальных офисных упражнений. В Японии сотрудники самых различных компаний в течение рабочего дня несколько раз выполняют специальный комплекс упражнений. Офисным работникам стоит в выходные дни больше внимания уделять активному отдыху, занятиям спортом, плаванию в бассейне. Еще один фактор, влияющий на офисные расстройства, – неправильное питание: бутерброды, фаст-фуд, быстрорастворимые лапши и пюре наносят

здоровью ощутимый вред. Офисное питание должно быть сбалансированным и полноценным, с достаточным количеством свежих овощей и фруктов. Только такое питание обеспечивает нормальную работу нервной системы и головного мозга человека и влияет на его поведение в офисе. Многие себя взбадривают в течение рабочего дня постоянными чашками кофе или энергетическими напитками. Но эффект получается обратный. Согласно данным английских ученых, пить больше 3 чашек кофе в день вредно для нервной системы, кроме того, слишком много кофеина вымывает из организма кальций. А энергетические напитки типа Red Bull, согласно экспериментам китайских ученых, дают осложнение на мозг, вызывают головные боли и тахикардию, что, в свою очередь, вызывает повышенную нервозность и возбудимость сотрудников. Лучше пить зеленый чай с лимоном, который и тонизирует, и успо-

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

каивает нервную систему, в зависимости от сорта чая и способа заварки. Например, зеленый чай сенча тонизирует, ройбуш – снимает головные боли, женьшеневый – способствует концентрации внимания. Если зеленый чай заваривать 2 минуты, то он тонизирует, если 5–6 минут – то, наоборот, успокаивает.

Психотравмирующие факторы офиса Офисная работа создает большое психологическое напряжение, а офисная скука провоцирует людей на различные расстройства. Психологи из Университетского колледжа Лондона в 2010 году проводили опрос офисных работников: – 56% не хватает личного пространства в офисе; – 60% жалуются на посторонние шумы; – 30% не хватает дневного света; – 55% раздражаются изза некомфортной температуры в помещении. Исследователи Университета Эксетера выяснили, что разнообразные отвлекающие звуки и минимум личного пространства нарушают концентрацию внимания и вредны для нормальной работы мозга. Наихудший вариант офисной планировки – открытые офисы (open space), которые были созданы еще в 1950-х годах и которые считаются самыми вредными для психического здоровья сотрудников. Работники в таких условиях чувствуют себя очень напряженными, мозг постоянно активен, нет ощущения уединенности, в результате в таких офисах – повышенный уровень стресса и расхода энергии. Психолог Крейг Найт из Эксетерского университета считает, что на производительность труда и самочувствие персонала отрицательно влияет и запрет размещать личные вещи на своем столе. При размещении таких вещей, цветов, фотографий самочувствие людей улучшается на 32%, а производительность – на 15%, люди ощущают себя за таким рабочим местом более комфортно. По данным Die Welt, в Германии 11% всех дней, которые пропускались работниками из-за болезни в прошлом году, вызваны теми или иными психическими проблемами. По сравнению с 1990 го-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 47

ОФИСНЫЕ РАССТРОЙСТВА

дом, цифра увеличилась в 2 раза. По данным Минздрава, количество россиян, которые страдают теми или иными психическими расстройствами, за 10 лет возросло почти на миллион. Василий Колташов, эксперт Института глобализации и социальных движений, полагает, что в российских офисах начинаются массовые неврозы. Причина – в агрессивной атмосфере, недостатке отдыха, недосыпании, постоянных переработках, незащищенности персонала от психологического прессинга руководителей. Появилось даже такое понятие, как «осуществить менеджмент», означающее морально надавить на сотрудника и накричать на него. По мнению психологов, это происходит из-за низкого эмоционального интеллекта руководителей и неумения грамотно руководить людьми. Кроме того, по мнению Василия Колташова, сотрудники мало отдыхают: во многих российских компаниях отпуск всего 1–2 недели в году, выходной – только один и постоянные переработки свыше установленного времени. В результате психика людей не разгружается. Многие менеджеры болеют астенией – потерей сил, когда на выполнение любой работы нужно много усилий, а восстановление требует более длительного отдыха. Еще факторы – страх потерять работу, усилившийся из-за кризиса, и страх вызвать неудовольствие начальства. У женщин в офисах чаще возникают различные истерические неврозы, проявляющиеся в виде истерик и повышенной стервозности, которые возникают из-за перегрузок на работе и повышенной конкуренции друг с другом, в том числе и за мужское внимание, и за внимание со стороны руководителя. Играет свою роль и то, что в российских компаниях в основном рассматривают людей не как важный фактор успеха, а как винтики в машине, которые должны четко работать и из которых необходимо выжать как можно больше. В России культура трудовых отношений более агрессивна и неврастенична. Перенапряжение создается порой искусственно, начиная от верхушки топ-менеджмента и заканчивая низовыми звеньями. Применяется любой способ управления, даже самый авторитарный, т. к. основная цель – больше прибыли. Не ценятся профессиональные специалисты, которых с легкостью увольняют. Начальство постоянно давит на персонал, заставляя все больше работать. В результате у сотрудников все

АНАСТАСИЯ ГОВОРЮТКИНА

чаще развиваются неврозы и депрессивные состояния. Психологи считают, что у высших руководителей и менеджеров среднего звена невроз проявляется более тяжело, т. к. те, кто меньше соприкасается с высшим руководством, меньше и подвержены воздействию немотивированной агрессии. Кроме того, у менеджеров высшего звена сильнее развиты «стандарты благополучия» и, если их не достигают, это вызывает депрессию или агрессию. Рабочий фон наполнен авралом, истериками, постоянными требованиями, неразберихой. Все больше менеджеров употребляют алкоголь или антидепрессанты. При этом психологи полагают, что сложно лечить такие офисные неврозы индивидуально, потому что сотрудника можно подлечить, он может съездить в отпуск, затем он снова возвращается в тот же офис

штурм, – кратковременными, т. к. постоянно работать в таком режиме невозможно. Необходимы знания правильной эргономики офисного пространства, тайм-менеджмента для организации работы. Надо правильно подходить к выбору тренингов и мероприятий по тайм-билдингу: они должны доставлять пользу и удовольствие, а не вызывать ощущение «обязаловки». Корпоративные вечера стоит действительно делать неформальными и интересными, и это не означает большое количество алкоголя и проведение их по шаблону. В компании должно практиковаться настоящее уважительное, а не формальное отношение к работникам. Работа не может калечить жизнь людей, и, кроме работы, должны быть и отдых, и общение, и личная жизнь. Сотрудникам стоит проявлять самоуважение, нельзя постоянно терпеть по отношению к себе агрессию. Когда на предприятии «Форд» образовался

Открытые офисы (open space), которые были созданы еще в 1950-х годах, считаются самыми вредными для психического здоровья сотрудников и все начинается сначала. Но решать проблему надо, т. к. от офисных расстройств снижается и эффективность работы персонала, и качество товаров или услуг. Профессиональная ценность любого сотрудника – и в его личности, а если по ней бьют, как на боксерском ринге, то постепенно происходит разрушение личности. А если сотрудник потерял интерес к работе, то он все будет делать вяло, заставляя себя, и в результате качество работы постоянно снижается, персонал совершает ошибки, а начальство на них отвечает очередной порцией агрессии, истерики, новым витком давления. Как же можно бороться с офисными расстройствами? Конечно, совершенствованием методов управления компаниями: они не должны быть истеричными и давящими на сотрудников. В этом могут помочь и специализированные журналы, и тренинги, и коучи. Необходимо грамотно распределять обязанности и расставлять кадры, зная, кому какую работу можно поручить, и ценить квалифицированных специалистов. Особенно важно знать, сколько человеку требуется на выполнение той или иной работы. Далее, перегрузки и авралы могут быть, но, как и мозговой

48 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

профсоюз и стал защищать права рабочих, то высший менеджмент прекратил использовать по отношению к персоналу истерические способы руководства, и оздоровилась атмосфера в компании. В одной крупной американской корпорации есть важное правило для всех сотрудников: «Не бережете себя – поберегите коллегу». Благодаря этому работа в офисе для всех становится психологически комфортнее: мобильные телефоны переводятся в рабочих помещениях на режим вибрации, потому что у всех стоят разные мелодии и если в течение дня постоянно слушать мелодию, которая не нравится, то постепенно это начинает раздражать. Для беседы по мобильному телефону по личным вопросам сотрудники выходят в коридор, т. к. личные разговоры отвлекают остальных сотрудников. Если включается музыка как фон, то только та, которая устраивает всех в помещении, если есть хотя бы один недовольный, тогда работают без музыки. Раз в час всем рекомендуется делать гимнастику для рук, чтобы избежать синдрома повторяющегося действия от постоянного нажатия на мышку. Кондиционер регулируется таким образом, чтобы температура в помещении была комфортной для всех. Итак, мы рассмотрели, что такое офисные расстройства и как с ними бороться. Конечно, на это может потребоваться время, но результат того стоит: спокойные сотрудники будут работать лучше и с большим интересом.

ТРЕНДЫ

«ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Автор: Оксана Демченко

Инженеры автомобильных сердец Если в отношении человеческих душ вынесенная в заголовок фраза – всего лишь высокопарный образ, то для проектировщиков деталей и систем двигателя она действительно отражает суть их труда: неустанно, день за днем добиваться совершенства.

В июне 2012 года концерн Federal Mogul собрал в Нюрнберге журналистов со всей Европы и из стран СНГ, чтобы в рамках Дней инноваций дать возможность оценить масштабы новых разработок и познакомить напрямую с теми самыми инженерами, которые отвечают за «сердце» автомобиля. После серии докладов и сессии вопросов и ответов журналистов отвезли на завод Nural (бренд образуют начальные буквы названия города и обозначения металла, главного для этого завода с начала его истории, – алюминия).

Горячее сердце К моменту посещения производства все гости благодаря докладу Арнда Баберга, руководителя направления по развитию технологий и дизайна поршней, уже могли полагать себя почти экспертами в технологиях производства современного порш-

50 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

ня. Да, он не просто горяч, рабочие температуры достигают 400 °C, и это штатный режим для современных сплавов, покрытий, инженерного дизайна и материалов, вместе создающих возможность долгосрочной и надежной работы мотора с поршнями из алюминиевых сплавов. Поршни изготавливаются по фирменной для Nural технологии горизонтального литья, позволяющей получить оптимальную и бездефектную структуру материала. Причем для первичного и вторичного рынков производство едино во всех отношениях – сырья, стандартов качества, систем контроля, технологий. С перегревом помогает бороться целый комплекс инженерных решений. Это прежде всего переход для наиболее нагруженных и мощных моторов от выборки материала (с целью сокращения веса) к созданию на этапе литья охлаждающих кольцевых

«ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ

каналов, проложенных непосредственно вблизи зон наибольшего нагрева. Каналы возникают на месте солевых колец, закладываемых в форму для литья поршня вместе с твердосплавными вставками под будущим компрессионным кольцом. Соль после литья вымывается водой, оставляя точно исполненный канал заданной формы, позволяющий маслу омывать «горячие» зоны. Каналы усилиями проектировщиков постепенно удается поднять все ближе к поверхности поршня, не нарушая его прочностных свойств и долговечности: температуры растут, потребность в охлаждении тоже. Когда каналов для теплоотвода стало недостаточно, на помощь пришла технология DuraBowl – плавление лазером поверхности короны поршня, наиболее

подверженной перегревам. Так удается в десятки раз измельчить включения кремния, отрицательно влияющие на способность сплава противостоять высоким температурам. Но сегодня в проработке уже находятся запросы клиентов на детали для еще более горячих «сердец», где нормой будет уже 480 °C. Для сплавов алюминия это, по сути, непосильно: материал при ударных нагрузках начинает «течь», срок жизни поршня сокращается. Такие проблемы в первую очередь характерны для наиболее энергонагруженных дизелей (более 100 кВт/л). Для них уже сегодня разрабатываются биметаллические поршни. Однако и соединение материалов (сталь и сплав алюминия), и работа совершенно новых пар трения, и особенности иного поведения металлов по расширению при нагреве, и коррозионные аспекты – все это создает проблемы, сравнимые с решаемыми. Значит, инженерам концерна не придется рассчитывать на ленивое времяпровождение и тем более – на «отдых на лаврах» былых заслуг. Скорость обновления технологий в новом веке стала очень велика, и она продолжает расти, предъявляя к разра-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

ботчикам деталей и систем двигателя все более высокие требования. «Для двигателей (они уже в проекте, а значит, довольно скоро окажутся в серии) следующего поколения клиентами концерна, – поделился с нами господин Баберг, – заявлены показатели удельной мощности в 150 кВт с литра и более». «Будет горячо», – заверил нас инженер, показывая перспективные поршни, целиком выполненные из стали. Для них господин Баберг заранее очертил круг совершенно новых технических и технологических проблем, подлежащих решению. Это увеличение (в сравнении с алюминием) массы, а значит, и возвратно-поступательных нагрузок и «паразитных» вибраций, боковых перемещений. Это совершенно иное поведение материала при нагреве (иной коэффициент объемного расширения). Но это и иные возможности: такие поршни будут уверенно работать в немыслимом сегодня диапазоне термических нагрузок в 500–520 °C! Зная все перечисленное, журналисты ехали на завод с ощущением, что после серии докладов удивить там их просто не смогут. Все рассказано, в производстве пока что поршни из алюминиевых сплавов. Да, в 2011 году здесь их изготовили более 11 млн, но это цифры, а хочется чего-то невероятного, позволяюще-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 51

«ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

го привлечь интерес читателя. А ведь наш читатель – профессионал, привыкший к «операциям на сердце». Так вот: нас удивили. И первое, самое большое потрясение – это логистика работы с поставщиками. Вполне очевидно, что алюминий – материал непростой, он требует огромных затрат энергии в процессе литья. Технологи Nural смогли организовать процесс так, чтобы минимизировать энергоемкость производства. Металл поступает в Нюрнберг в жидком виде от двух основных поставщиков (это минимальное число по требованиям системы ISO), находящихся на расстоянии примерно 250–300 км от завода. Для перевозки разработаны специальные емкости, под них создан спецтранспорт. Срок доставки в условиях европейских дорог близок к 3–4 часам, падение температуры расплава составляет всего 10 градусов в час. При разгрузке обычная температура материала – порядка 800 градусов, а при заполнении контейнеров на заводе поставщика температура близка к 840–850 градусам. Увы, представить столь совершенный процесс в России пока вряд ли возможно, в том числе и по причине состояния нашей дорожной сети. Гарантированное время получения жидкого металла позволяет использовать его после необходимых контрольных процедур без дополнительного подогрева, экономя огромное количество энергии. Конечно, завод располагает печами и до трети сырья получает в твердой форме или в виде отходов обработки

со своего же конвейера: алюминий по сути уникален в плане полноты утилизации. Печи обслуживают и циклы переналадки оборудования и смены оснастки, когда процесс приостанавливается и сырье приходится подогревать. Наконец, печи обеспечивают нужды исследовательского центра. Вся продукция завода Nural поступает небольшому числу постоянных клиентов. 63% отгружают для VW и Audi, 17% поступает концерну Daimler для его дизелей и еще 16% ему же, но уже для бензиновых моторов; BMW получает 1%, а остаток – еще примерно 4% – отгружается для тяжелых грузовиков MAN. Небольшая доля BMW на самом деле – новый повод для гордости инженеров завода. Этот 1% составляют совершенно новые поршни для дизеля с параметрами нагрузки в 700 Н·м. В 2012 году 766 сотрудников предприятия намерены выпустить 12 млн поршней, в день отгружая примерно по 36 тыс. единиц продукции. Мы смогли проследить всю технологическую последовательность, от выплавки заготовки и ее последовательной обработки и до лазерного упрочнения, контроля. Мы убедились, что внешний вид обманчив, а технологии не оставляют о себе очевидных «отметин», позволяющих на глаз отличить OEM-качество от аналога, созданного без понимания всей системы работы двигателя в целом. И такое понимание добавило больше

52 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

ценности логотипу, нанесенному на упаковку, чем любые слова и презентации.

У самого сердца «Мы вынуждены хорошо работать, – с некоторой хитринкой в голосе посетовал Йоханес Эссер, руководитель направления поршневых колец и гильз, начиная доклад о поршневых кольцах и гильзах. Ведь если наша продукция повредит кромку канала поршня или попортит зеркало цилиндра, наши коллеги из смежных подразделений будут сердиты». Эта милая шутка очень точно иллюстрирует идею комплексного подхода к разработке деталей двигателя в рамках единого концерна. Поршневые кольца составляют пары трения; как их создать и обновить, как подобрать точный «рецепт» сочетания оптимальных параметров, если нет прямой возможности общаться с коллегами из подразделения, где о поршне знают буквально все? Господин Эссер заверил: за последние два десятка лет кольца стали совершено новым продуктом, хотя внешне они обманчиво похожи на изделия 90-х годов прошлого века. Да, тоньше. Да, теперь три кольца – редкость. Но разве это главное? Изменился материал: чугун уходит, уступая место высокопрочным сталям и иным специальным материалам. Дизайн кольца становится едва ли не решающим фактором успеха. Стоит взглянуть на современные маслосъемные кольца LKZ, чтобы оце-

«ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ

Общая нацеленность автоиндустрии авт в оиндустр трии и на новые тренды может быть ть ппредредре ставлена кратко как «экологичность и эффективность», и эф эффективвно н сть» ь , выраженные в росте удельной удел уд ельн ь ой мощности мощноости двигателя, выборе новых применении нов но вых видов видо ви довв топлив, то пр рим именнении энертехнологий и средств госберегающихх те техн хнол олог оггийй и с сре р дств ппо снижению по снижению всехх видов вид и ов потерь. пот отер ерь. ь. Д Для ля инженеров, инж ин женеров, участвующих их в разработке в рраз а работкее означает деталей и систем двигателя, это означа де ает нацеленность на сокращение на сокращ щение и потерь на трение, снижение массы масс ма с ы изделий издели лийй (ма(ма териалоемкости тери те р алоемкости и инерционных и инерционнных потерь), пот отеррь) ь),, работа и косвенными ра або бота т над прямыми и косвенным та ми вредных ааспектами ас пеккта ктами сокращения ввре р дн ре д ых вывыы бросов. Перечисленное означает бросов бр в. Пе П речисллен енно ноее оз но озна начает в плане на в п пла л не ла технологий: техн те хноллоггий:

– рост термических нагрузок;

– рост роост удельной уде дель лььно нойй мощности мощн мо щнос щн ости ти ((в пе (в перспективе пеерс рспе пеект ктив ивее до до 100 кВт о 1 100 0 ккВт с литра сс л ллит итра ра объема объъема и и бо и более); боле бо леее) е);;

– проектирование пррое оект к иров кт иров ован ание дет деталей тал алей ей ии узлов уузлов зллов под современный совврем со ем меннны ныйй глобал глобальный альн ал ьны ьн ый ррынок, ый ынок, гд где де на на уровне роовн вне автопроизводителей авто ав топр прои оиззвод одиителей од ейй ии иххал ал альянлья ьянннсов совв идет со идет все бболее олее ол ее ообширная б ирна бш наяя ун уунификация ниф ифик икаация и выработка и вы выра рабботка ед ра еди единых иныхх «плат иных «платформ». атфо ф рм м».

– ро ррост ст ддав давления а леени ав нияя вп впры впрыска рыск ры с а (в о (в обозримой обо бозр з им зр имой ой пперспективе пе рспе п ктив ивее до 2 до 220 бар); 220 20 ббар ар); );

нить изменения. Растет и роль покрытий. Действительно, прежние задачи по предотвращению прорыва газов и расхода масла приходится решать в совершенно новых условиях, когда потери на трение необходимо свести к минимуму, и это при возросшем давлении газов, при гораздо более высоких температурах. Условие высокой долговечности тоже никто не отменял…

И снова трение Вкладыши, коренные и шатунные, находятся, по словам Герхарда Арнольда (руководитель направления «подшипники и вкладыши», представленного на вторичном рынке брендом Glyco) «на острие инноваций». Запрет ЕС на опасные и вредные материалы привел в 2011 году к отказу от всего производства сплавов бронзы с примесью свинца. Это, кстати, позволило частично решить и еще одну принципиально новую задачу, связанную с все более широким внедрением биотоплива. Не секрет, что агрессивность его высока, и потому требования по коррозионной стойкости материалов для двигателей, предназначенных под эксплуатацию на биотопливе, тоже специфичны. Значительные нагрузки связаны и с термическими режимами: высокий угар масла, очень тонкая пленка смазывания и наличие включений грязи самого разного рода в масле – все это реальность «жизни» современного мотора. Добавим еще и техно-

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

А возможен ли ремонт?

– работу деталей в крайне неблагоприятном ятно ят ном м режиме ре «старт-стоп» и учет иных потребностей потребносттей ггибридных ибри иб ридн дных ы силовых установок; – необходимость учета ситуации с увеличением чени че нием сервисных интервалов; – жесткие жеесткиие условия усслоови вияя по лимит по лимитированности итир иров о анности цены ы конечного кон онеч еччного про продукта рооду дукт ктаа (д (дет (детали, е ал ет а и, системы сиистем емы ы в вв целом); ц лоом)); це – рост роост температуры тем мпе пера ратуры отработавших отрраб абот оттав авши шихх газо ши газов ов и специфические и сп и спец ециифич ец ифич и ес е кие технологии теехн хноологии ии работы рраб абот оы от с ними с ни ними ни ми (дожиг, (доожииг, напри например); римеер) ри р;

логию «старт-стоп», вынуждающую вкладыши сотни раз в день (в городском цикле эксплуатации) подвергаться масляному голоданию и сухому трению. Ведь каждый пуск мотора – это краткосрочная работа вне штатного диапазона условий, в «зоне риска». И если прежде пуск происходил считанное число раз в день, то изменение ситуации не могло не оказаться для инженеров огромным, требующим немедленного решения вызовом времени. Ответом на угрозы со стороны «стартстопа» стало покрытие IROX, позволяющее краткосрочно эксплуатировать вкладыши в режиме сухого трения. Кстати, дополнительная особенность этого покрытия не менее впечатляющая: оно успешно противостоит частицам грязи в масле и эффективно перераспределяет тепло, улучшая охлаждение подшипника в целом. Пока что нам, слушателям презентации, удалось обнаружить у IROX всего один недостаток: наделенные этим покрытием вкладыши поставляются сейчас только на конвейеры автопроизводителей. Отгрузки на вторичный рынок начнутся чуть позже. Между тем, важно осознавать: замена вкладышей с полимерным покрытием на иные, нештатные, неизбежно приведет к сокращению срока службы всего двигателя в разы. «Через 10 лет IROX будет доминировать на рынке», – подвел итог своему рассказу господин Арнольд.

После серии докладов, представленных в статье конспективно и все же отражающих даже в таком, сокращенном виде, масштабность перемен в проектировании двигателя в целом, ведущие инженеры подразделений концерна Federal Mogul ответили на вопросы слушателей. Нас очень интересовало: каковы перспективы ремонта? Ведь, кажется, даунсайзинг не оставил СТО возможностей для ремонта путем расточки блока или шлифовки головки. Неужели только заказ и замена двигателя в целом – удел и клиента, и мастера? То есть на СТО будет происходить диагностика и по ее итогам мастер озвучит приговор, очень дорогой для автовладельца?.. Нет, заверили нас специалисты. И подчеркнули: меняется двигатель – меняются требования к его работе и проектированию. Не зря темой Дней инноваций стали технологии для экологичных моторов и сокращение выброса СО2. В скобках заметим: в сокращении выбросов СО2 среди всех продуктовых групп концерна именно поршни и кольца позволяют достичь наибольших прямых результатов: суммарного сокращения выброса на 4,4 грамма с километра пробега для бензиновых двигателейм и 2,5 г/км – для дизелей. Ремонтная практика тоже должна претерпеть большие изменения. От подхода «хирурга», принимающего пациента в крайне запущенном состоянии, когда терапия уже бессильна, мастера СТО должны постепенно перейти к роли «врача общей практики». От радикального капремонта они должны отвернуться во имя диагностики. «Не резать безнадежное, а предотвращать на ранней стадии» – вот девиз нового времени. Высоконагруженные двигатели требуют тщательного подбора и соблюдения интервалов замены масла при понимании реального режима эксплуатации, порой более жесткого, чем предполагавшийся производителем. Подбор самого масла и оценка его работы – тоже важная задача. Наконец, регулярная проверка состояния всей системы, превентивный осмотр и упреждающее обслуживание – вот режим работы СТО будущего. Со своей стороны специалисты концерна пообещали снабжать профессионалов информацией по рекомендуемым технологиях ремонта, по специфике того или иного нового продукта и так далее.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 53

ТЕХОСМОТР ПО ПРОГРАММЕ ФЕДОР БОРИСОВ

Целесообразность вступления в число исполнителей государственного техосмотра – по-прежнему больной вопрос для независимых СТО. Точнее, это целый пакет нерешенных вопросов: стоимость оборудования, срок окупаемости и сама вероятность возврата вложений, контроль и обучение персонала. Предлагаем вашему вниманию еще один экспертный взгляд.

Техосмотр по программе Уже понятны цена, «условия игры», роль страховых компаний в процессе. Казалось бы, самым осмотрительным пора принять решение, основываясь на чужих ошибках, совершенных в достатке с момента запуска программы в новом ее формате. Но бывает и так: депутаты Госдумы опять предпринимают попытки либерализовать технический осмотр автотранспорта. В соответствии с очередным проектом техосмотр могут отменить для автомобилей, которые обслуживаются у официального дилера или в сервисе, авторизованном в этом виде услуг. Предполагается, что талон техосмотра можно будет получить при предъявлении сервисной книжки, в которой имеются отметки о соответствующем ТО. Это удобно и интересно? Может быть, но каково бизнесу, снова не понимающему вроде бы простые экономические параметры «игры». Можно ли не отстать от перемен и одновременно не рисковать сверх меры? Примерно с такими вопросами мы обратились к Владимиру Черноусу, эксперту Bosch в сфере диагностического и гаражного оборудования. – Итак, извечный российский вопрос: что делать? – Работать, если совсем коротко. А точнее, надлежащим образом выполнять ремонт, основываясь на данных надежной диагностики. Существуют узаконенные требования к техническому состоянию транспортных средств, находящихся в эксплуатации, их никто не отменял. Есть рынок производителей оборудования, предназначенного для контроля технических параметров, этот рынок не намерен сворачиваться. Более

того, автомобили конструктивно все более усложняются, все чаще определить состояние систем становится невозможно без применения современных технических средств. Вообще для любого грамотного человека очевидно, что находящиеся в эксплуатации автомобили должны соответствовать неким техническим нормативам, обеспечивающим их безаварийную эксплуатацию. В этом, без сомнений, заинтересованы все участники движения. Также очевидно, что старая система техосмотра себя изжила. – Но все же, именно теперь есть ли смысл закупать оборудование и если да, то какие могут возникнуть сложности? – Сервисам по-прежнему нужны документирующие средства контроля технического состояния автомобилей, для того чтобы убедиться в эффективности произведенного ремонта, защитить себя от некомпетентных и субьективных претензий клиента по результатам и качеству выполненных работ, а иногда и для защиты в суде. Значит, независимо от участия в государственной программе могу ответить: да, надо ставить линию диагностики или модернизировать ее. Почему бы при этом не совместить свои возможности с требованиями по проведению техосмотра? Давайте последовательно изучим цену вопроса. Из технических средств я поставил бы на первое место тормозные стенды, без которых невозможно выпустить из сервиса машину после ремонта или даже простейшего обслуживания тормозных систем. Стенды, безусловно, самые дорогостоящие и сложные изделия в том пе-

54 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

речне, который мы разбираем. Поэтому остановимся на них чуть подробнее. Как правило, для стенда требуется помещение; он чаще всего встраивается в фундамент, нуждается в тщательном монтаже и сложных подготовительных работах. Встречаются варианты монтажа тормозных барабанов в своеобразном «подиуме», что минимизирует работы по заглублению. Но конструкция от этого не становится ни проще, ни дешевле, вдобавок помещение должно «вырасти» вверх, чтобы на подиум могли свободно заезжать автомобили с высоким кузовом. Стенд содержит не только силовую, измерительную часть, но и мощную систему управления. У ряда производителей то и другое соединяют силовые кабели и сопряженные с ними – передающие данные, помехозащищенные. Bosch пошел другим путем, но об этом я хотел бы рассказать чуть позже, отдельно. – Набор оборудования, вернемся к нему. – В самом бюджетном случае линейка для проведения техосмотра собирается из того, что удалось купить подешевле. Естественно, при таком сочетании разноплеменных устройств трудно говорить об их согласовании, о выдаче итогового протокола в электронном распечатанном виде. Скорее всего, данные проверки будут заноситься оператором в протокол вручную, что, в общем-то, допустимо, но естественно, остается возможность исказить результаты, если это кому-то выгодно. Чтобы бороться со злоупотреблениями, которыми эта сфера деятельности традиционно богата, планируется постепенно перейти к автоматизированному заполнению про-

ТЕХОСМОТР ПО ПРОГРАММЕ ФЕДОР БОРИСОВ токолов. При этом данные будут не только заноситься в протокол, но одновременно пересылаться на удаленный сервер и там сохраняться, что полностью исключит возможность фальсификации. Технически это решаемо. Сложность заключается в том, что пока не все приборы, участвующие в проверке, способны взаимодействовать с компьютерами. Например, большинство приборов для проверки светопроницаемости стекол такой возможности еще не имеют. Точно так же не имеют связи с компьютером и распространенные люфтомеры, измеряющие люфты в рулевом управлении. – И перед производителями средств контроля стоит задача, вытекающая из необходимости борьбы с коррупционными явлениями? – По сути – да. Автоматизация процессов измерения, исключение из этого процесса человеческого фактора и связывание элементов системы контроля в единую цепочку таким образом, чтобы ликвидировать разрывы времени между элементами, в течение которых можно было бы включиться в процесс и произвести какие-то махинации. В идеале процесс, на наш взгляд, должен выглядеть так: автомобиль, управляемый работником СТО, проходит через все элементы цепочки проверки параметров и на выходе водитель получает распечатанный и подписанный протокол. Естественно, ни на одном этапе проверки нет возможности вмешательства операторов в работу приборов с целью изменения «неудобных» результатов. Как мы уже отмечали, на пути автоматизации сейчас имеются трудности. Первая заключается в том, что некоторые показания пока фиксируются только автономными приборами (те же люфтомеры). Образно говоря, «перевести их в следующий класс» и «научить» общаться с компьютером, конечно, можно, но прибор станет гораздо дороже, что не всегда приемлемо. Вторая трудность вовсе, казалось бы, пустяковая: на многие вопросы протокола оператор должен ответить только «да» или «нет», фиксируя свои наблюдения по определению ГОСТ – «органолептически». Например: работают ли «поворотники» и стеклоочистители, горят ли стоп-сигналы, есть ли сколы и трещины на лобовом стекле и т. п. Наверное, и эту сложность можно при определенных усилиях преодолеть и както формализовать, но она в любом случае не является определяющей и решающей. Уже сегодня оборудование для пунктов техосмотра ведущими компаниямипроизводителями выпускается в значительной мере подготовленным к использованию в автоматизированном режиме – понятно, автоматизированном в той степени, какая доступна технически и оправдана экономически. Будучи представителем одного из поставщиков оборудования, далее для примера я буду приводить именно

наши решения, чтобы не нарушать положения деловой этики. – Очевидно, особенности есть, и они выгодно отличают ваше оборудование, если оно так и просится в пример? – Линейка приборов контроля от Bosch замечательна тем, что она собирается точно по принципу кубиков «ЛЕГО». К основному элементу (напомню, это тормозной стенд) можно добавить любой другой прибор линии, используется специализированный сетевой протокол, систему можно конфигурировать программно. При необходимости можно таким образом множить число элементов без серьезных проблем и ограничений. Особенность, о которой я и хотел рассказать чуть ранее, именно тут и проявляет себя. У других изготовителей тормозных стендов имеется, как правило, некая стойка, в которой размещаются платы управления, вся электронная «начинка». Там же коммутируются входящие кабели. Мобильность стойки минимальна: ведь она связана с электромоторами тормозного стенда толстыми силовыми кабелями. И это – проблема, немалая. Как в первичном монтаже, так и в наращивании системы за счет дополнения ее новыми приборами. Решение Bosch отличается от описанного тем, что управляющая электроника и силовые соединения встроены в сам стенд: блок роликов тормозного стенда объединен с их же управлением, электроника контроля подвески интегрирована в блок вибротестирования подвески, электроника сдвижной платы (контроль увода) совмещена с самой этой системой. В итоге нет «архитектурных» ограничений в конфигурации, связанных с размещением управляющего узла. Можно оставить ему форму стойки, это привычно. Хотя, по сути, мы имеем не стойку (шкаф), а эргономичный компьютерный орган управления, к которому подключается только интерфейсный кабель. Такое решение снижает стоимость всего комплекса, поскольку большое количество силовых кабелей с их укладкой уже само по себе обходится в приличную сумму, кроме того, модульная система более эргономична. Понятно, что для использования на практике принципа «ЛЕГО», нужно еще на стадии строительства предусмотреть в полу углубления, в которых позже можно будет разместить дополнительные части линии. – Но такое решение «нагружает» электронику, вынуждая ее работать в крайне неблагоприятных условиях. – Да, электроника, которая встроена в проверочные блоки, смонтирована в специальных водонепроницаемых коробах, защищена как от механических, вибрационных, так и от электромагнитных воздействий и обеспечена хорошим охлаждением. О качестве защиты говорит хотя бы один такой вот курьезный факт.

Этот случай произошел на пункте техосмотра, где было установлено наше оборудование. Поскольку на тормозные стенды заезжают автомобили с улицы, они несут на колесах грязь, снег и воду, которые, как вы заподозрили, стекают в приямки и могут попадать и в короба, где смонтирована электроника. Разумеется, в приямках всегда предусмотрены дренажные отводы – но проектировщики не учли, что кто-то из работников станции забудет их периодически прочищать. Случилось то, что и должно было случиться: дренаж засорился, блоки роликов постепенно заполнились водой и… никто этого не заметил! Аппаратура продолжала работать бесперебойно. Сразу оговорюсь: мы не агитируем за разгильдяйство и рекомендуем обеспечивать беспрепятственный сток воды, как того и требуют условия штатной эксплуатации. И еще одна ремарка. Короба имеют сильное оребрение: так обеспечивается теплоотвод и дополнительная защита от перегрева. – Мы начали с проблем иного рода: со сложностей автоматизации. – Конечно, оборудование, собранное по модульному принципу, исправно работает как единое целое только в том случае, когда имеется соответствующее программное обеспечение. Именно оно позволяет упорядочить процесс, корректно расшифровать данные и обеспечить их передачу на принтер для последующей распечатки. При этом – повторюсь еще раз – важно обеспечить полную защиту данных от несанкционированного вмешательства. Сегодня я уже готов с гордостью сообщить читателям о том, что нами совместно со специализированной российской компанией, работающей на международном уровне, закончена разработка соответствующего ПО. Получившийся продукт нам очень понравился, поскольку он позволяет многие процессы упростить и ускорить. К тому же решена главная задача: устранена возможность несанкционированного вмешательства и изменения данных. Сделано это примерно таким образом: в процессе измерения какого-то параметра (скажем, тормозных характеристик) данные измерений непрерывно поступают в компьютер в виде потока цифр, которые может расшифровать только программа, заложенная в прибор. Но как только эти данные приобретают читаемый вид, они заносятся в протокольный файл, не подлежащий редактированию, а «черновики» уничтожаются. Естественно, существует несколько уровней доступа к результатам измерений и вообще к работе с ПО. Например, сменный оператор может только инициировать запуск процесса измерений. Проще говоря, включать и выключать стенды. Есть контролер: он может проверить файл, т. е. убедиться, что в нем есть данные, процесс измерений записан. И, конечно же, есть главный администратор, топ-менеджер, который имет право даже изменить данные, но в этом случае они появляются в протоколе с пометкой «измене-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 55

ТЕХОСМОТР ПО ПРОГРАММЕ ФЕДОР БОРИСОВ но», которую убрать невозможно. К тому же файл до внесения изменений и после архивируется в неизвестное для персонала место, о котором знает только разработчик – так что следы вмешательства всегда остаются. Нужно еще учитывать, что система заранее подготовлена к тому, чтобы не только интегрировать оборудование, но и включаться в обмен с внешними базами – например, передавать копии измерений в базу данных ГИБДД. В Москве уже несколько ПТО работают в тестовом режиме по такой схеме. Возвращаясь к ПО, разработанному по нашему заказу, могу добавить, что в нем предусмотрена возможность использования обычных веб-камер. Их можно устанавливать чуть ли не у каждого поста контроля и фиксировать процесс, идентифицируя его с номером автомобиля, с указанием даты и времени. Имеется техническая возможность по согласованию с компанией Bosch подключать в линию контроля новые приборы по мере того, как они станут получать возможность общаться с компьютерами. – Т. е. нет шкафа, нет ограничений по монтажу и есть программа, гарантирующая исключение внутреннего воровства. И она – новинка этой осени? – Да. Наибольший восторг у всех, кто видел новую программу в работе, вызывало большое число вариантов схем управления системой. Лично мне больше всего понравилось управлять цепочкой приборов через смартфон или планшет. С ним можно пройти поочередно этапы техосмотра вплоть до распечатки готового протокола – все предельно просто и удобно. Обобщая сказанное, так сформулирую выгоды нового ПО: защищено, автоматизировано, удобно, функционально, контролируемо и масштабируемо (можно поставить одну линию – а можно две, три и т. д. Не хотелось бы раньше времени разглашать вопросы, относящиеся к ценовой политике, но можно предположить, что в тех случаях, когда мы будем полностью комплектовать линию, стоимость ПО будет входить в общую стоимость оборудования, не увеличивая ее. – Приходится спросить про всем уже известные и фантастичские 10 кН (максимальные тормозные усилия, которые должен измерять стенд). Это не блокирует саму возможность покупки вашего оборудования? – Сложилась пародоксальная ситуация в связи с этим требованием. На рынке присутствует лишь одна компания, чей тормозной стенд для проверки автомобилей с массой до 3,5 т отвечает этому требованию. Все остальные поставщики ориентируются на принятую во всем мире величину для стендов, работающих с такими автомобилями – 8 кН. Или

даже 6 кН. Но самое интересное то, что в государственном стандарте РФ ГОСТ Р 517092001 «Автотранспортные средства. Требования безопасности к техническому состоянию и методы проверки» не упоминается такой критерий оценки как «тормозная сила», но есть четкое определние критерия «удельная тормозная сила». Это отношение суммы тормозных сил на колесах автотранспортного средства (АТС) к произведению массы АТС на ускорение свободного падения. Для категории М1 – пассажирские и грузопассажирские автомобили, удельная тормозная сила должна быть не менее 0,53. Теперь давайте рассуждать. Возьмем автомобиль весом 3 тонны, предположим что максимально возможное измеряемое тормозное усилие на тормозном стенде составляет 6кН. Отсюда максимально возможное измеряемое на стенде удельное тормозное усилие составляет: 6000 ґ 4/30 000 = 0,8*. Где 6000 ґ 4 – сумма тормозных сил на колесах АТС, 30 000 – произведение массы АТС на ускорение свободного падения. И еще. Мне довелось беседовать со специалистами страховых компаний, ведающими выдачей лицензий на проведение техосмотра, и они заверили, что до сих пор не знают ни одного случая, когда по этому пункту у кого-то возникли бы проблемы. – Несколько слов о легенде, бытующей среди практиков: газоанализатор нулевого класса точности – это способ поставщиков оборудования заработать или нечто иное? – На сегодня самый высокий класс точности серийных приборов – «нулевой». Сейчас у всех уже есть приборы этого класса, в том числе у российских производителей. Тут скорее очевидна иная проблема: нет возможности у ценового лидера (в плане дешевизны) обеспечить потребности рынка, сервисы вынуждены ждать выполнения заказов по полгода. Сейчас, пока идет настройка всей системы техосмотра и многое еще не ясно, это допустимо. Но так ведь будет не всегда… Кстати, приходилось слышать мнение, что приборы нулевого класса точности не нужны, поскольку автомобили оборудованы мощной системой самодиагностики, которая гораздо совершеннее и точнее. Полагаю, все тут поставлено с ног на голову. Самодиагностика автомобиля имеет совершенно определенную цель: своевременно предупредить водителя о необходимости посетить СТО. Встроенные средства самодиагностики могут также помочь механику в поиске причины неисправности, но автомобильные датчики не являются зарегистрированными средствами измерения, а потому информация от них не может быть использована в качестве результатов измерений в официальной документации. Внешний же газоанализатор показывает количество вредных выбросов в выхлопных газах автомобильного двигателя.

* Полученный результат (0,8) более, чем в 1,5 раза превышает минимально допустимое (0,53). 56 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Прибор является зарегистрированным средством измерения, проходит обязательную периодическую поверку и благодаря этому на основании его показаний можно принимать обоснованное решение о соответствии проверяемого автомобиля заявленному в его паспортных данных экологическому классу. – Вопрос из чисто практических: ваше отношение к барабанам для ошипованных шин. Допустимо ли их эксплуатировать и летом? – По большому счету, конечно, беговые барабаны для разных категорий шин должны быть разными. Но дважды в год проблема будет в той или иной степени всплывать по понятным причинам. У Bosch есть специальные барабаны на оба случая, но трудно предположить, что на СТО станут закупать два стенда либо менять барабаны под каждого клиента… Вопрос, честно говоря, довольно сложный, многое в показаниях приборов зависит от того, как именно сделаны ролики для зимних шин. Bosch, например, на цилиндрический барабан наваривает подобие просечной сетки, в которую буквально впекается корундовое покрытие, обеспечивающее хорошее сцепление шин с барабаном и высокую износотойкость самого ролика. Такой вариант не снижает сцепления шины и ролика, не влияет отрицательно на точность замеров (особенно это важно для задней, разгруженной оси автомобилей малого класса). – Стоит затрагивать вопросы экономики, они все же чуть в стороне от нашей темы? – Почему же? У нас уже есть некоторый опыт, о нем я готов рассказать. Я посещал не так давно один из Bosch-сервисов, где уже эксплуатировали тормозной стенд и решили включиться в новое дело. Докупили оборудование, получили лицензию и стали, как говорится, пробовать. К тому времени, как мы приехали, линия эксплуатировалась уже около трех месяцев, руководство СТО высказывалось о техосмотре положительно, мне объясняли взахлеб, что это чрезвычайно прибыльное дело по двум причинам. Сервис в спальном районе, он работает с устоявшейся базой клиентов. Новое дело он начал с того, что оповестил этих клиентов: отныне можно пройти техосмотр рядом с домом. Причем недостатки, если они вдруг обнаружатся у автомобилей, будут немедленно устранены. Именно так – в связи с устранением недостатков – возникают дополнительные доходы: требуется, например, заменить тормозные колодки, лампочки; отрегулировать фары, устранить люфт в рулевом управлении… Неожиданно даже для себя и в общем-то без усилий СТО при наличии одной компактной линии техосмотра вышла на доход от этого вида работ в 200 тыс. руб./мес. Добавлю: довольны и клиенты, получившие новый вид услуг в привычном сервисе, которому они доверяют.

ИНВЕСТИРУЕМ В ЭМОЦИИ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

Покупатель ненового автомобиля может его выбирать умом или сердцем. Первое неизбежно сопровождается дотошным выяснением деталей и выведыванием, в чем же подвох – машина ведь не новая. Но если клиент «влюбился», все меняется. Свой рецепт создания позитивных эмоций предлагает Дмитрий Авилов, представитель KochChemie на территории России. Но прежде – оценим все же ситуацию.

Инвестируем в эмоции Автор: Александра Шурупова Трейд-ин перестал быть нерегулярным бизнесом, вторичным по важности. Сегодня это услуга, предлагаемая штатно и практически каждым дилером: ведь покупатель нового автомобиля расстается с прежним, это естественно. И это неизбежно приводит к тому, что дилер вступает на специфический и весьма непредсказуемый рынок.

Дмитрий Авилов, представитель KochChemie на территории России

Неновый автомобиль отличается от нового прежде всего не пробегом или принадлежностью к иному поколению, а неким эффектом «кота в мешке». Как он эксплуатировался, велик ли остаточный ресурс деталей и систем, подлинные ли запчасти установлены и профессионалы ли их меняли? Вопросов много, и даже вполне грамотная диагностика не способна дать полные ответы, тем более в приемлемый срок и при комфортных, допустимых затратах ресурсов. Между тем, приобретая неновый автомобиль у дилера или в неофициальном, но все же «белом» автосалоне, клиент рассчитывает на многое. Ведь он, как правило, приходит сюда, отказавшись от покупки у частного лица, то есть он желает сократить до минимума дискомфорт и риск: знать подлинное состояние автомобиля, осмотреть его в удобное время, получить некие гарантии, обезопасить себя при оформлении и передаче денег. Но, помимо перечисленного, клиент ждет еще и праздника. Ведь он покупает автомобиль, и для него, в его сознании этот автомобиль – новый! В теории мы всю ситуацию оцениваем глазами клиента вполне успешно. На практике он – клиент – видит снача-

58 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

ла фотографию в Интернете или прессе, а затем сам автомобиль. Намерение купить или продолжить поиск складывается на основании слов менеджера, но в еще большей степени – на основании увиденного. Отрадную для глаз картинку «рисует» мастер по предпродажной подготовке. Вот о его работе мы и хотим поговорить с профессионалом. Дмитрий Авилов имеет достаточный опыт в сфере автохимии и средств косметического ремонта. Он сформировал свое видение ситуации в подготовке – ему и слово. – Дмитрий, ваш подход к предпродажной подготовке: чем он нов и специфически интересен? – Это вполне взвешенный европейский подход, так бы я оценил его, в самом общем виде. Европа – зрелый рынок со своим опытом, с продуманными решениями. Торговля подержанными автомобилями там давно перестала быть чем-то новым. Есть полный регламент работ, есть понимание того, что действительно важно для успешной, быстрой и выгодной реализации автомобиля. Вообще же мы с 2008 года реализуем на рынке России европейские подходы к применению автохимии, к косметическому ремонту. Это и комплекс материалов, и технологии работы с ними, и оборудование, и наш учебный центр. На трейд-ин мы стали смотреть внимательно в нынешнем году, приобретя некоторый опыт общения с крупными партнерами в России, осознав и их потребности и то, что рынок созрел: сегодня можно и нужно работать со вторичными автомобилями, реализуя их грамотно, с прибылью и ростом объемов бизнеса. Трейд-ин не только сам по себе выгоден, он

ИНВЕСТИРУЕМ В ЭМОЦИИ

АЛЕКСАНДРА ШУРУПОВА

помогает дилеру развивать основной бизнес – продажу новых автомобилей. – Подготовка – это главный козырь трейд-ин? – Есть ряд факторов при выборе. Можно давать гарантии на системы и агрегаты, можно предлагать скидки на сервис. Но человек приходит и видит автомобиль, он садится за руль, смотрит на состояние интерьера. Первое впечатление дает больше, чем отложенные обещания. Если автомобиль выглядит «потрепанным», если салон прокурен, кожа затерта, ткань обивки прожжена, какой смысл говорить о гарантиях? – То есть получается так: автомобиль в представлении клиента исправен, если он выглядит как новый? – В общем-то да. Можно дать гарантию на подвеску, двигатель, ходовую. Но при внешнем «усталом» виде такие увещевания работают против продавца. Гарантия для многих в сознании – это некое обременение, ограничение. Могу привести показательный пример из личного опыта. Для нашего крупного клиента мы провели тестовую подготовку отвратительно выглядящего Audi A8. Автомобиль имел вполне работоспособную ходовую, диагностика не выявила проблем с двигателем или трансмиссией. Однако кресла, потолок салона, бамперы, капот – все это было откровенно затертым, блеклым, в полном смысле слова «подержанным». Автомобиль дважды уценивался, он «завис» у дилера на несколько месяцев и уже предлагался дешевле той суммы, которую зачли его прежнему владельцу в счет новой покупки. Мы истратили несколько часов на работу. Всего несколько часов, без чудес, махинаций и «секретных приемов». Все штатно, по технологии. Через два дня наша Audi A8 нашла своего счастливого покупателя, причем откровенно дисконтная цена подросла после обновления внешнего вида почти на треть! – Предпродажная подготовка не вами изобретена. Как ее производят сейчас разные дилеры? Я бы так сказал: подготовка ведется несистемно. Многие передают эти работы своим же сервисным подразделениям, а вы понимаете, что загрузка там может быть и высокой, то есть срок исполнения работ окажется не вполне надежным. Есть принятая практика аутсорсинга таких работ. Она тоже имеет свои недостатки, ведь полностью добросовестный партнер, готовый за приемлемые деньги гарантировать стабильное и высокое качество, – это случай, прямо скажем, идеальный. В реальности автомобиль

КОМПЛЕКС ПО ПРЕДПРОДАЖНОЙ ПОДГОТОВКЕ МОЖЕТ ВКЛЮЧАТЬ ТАКИЕ ГРУППЫ ПРОДУКТОВ/УСЛУГ: – Мойка, продолжительность от 30 минут. Может включать предварительную очистку (удобна для приемки автомобиля, позволяет быстро оценить потенциально снижающие цену дефекты); основную мойку; обработку спецсоставами ЛКП (удаление глубоких и стойких загрязнений); спецсредства для мойки колесных дисков. Дополнительно возможна мойка двигателя с применением всего комплекса необходимых препаратов, однако тут следует вести отдельный учет времени. Продолжительность процедуры – от 40 минут. – Химчистка салона. Занимает от 1,5 часа. Дополнительно могут применяться средства для обновления внешнего вида автомобиля и материалов салона: восстановитель пластика, очистители от жвачек, клея и иных пятен; средства по уходу за кожей и т. д. – Озоновая чистка салона способна убрать все неприятные запахи старого автомобиля и создаст ощущение идеальной чистоты. – Полировка. Занимает не менее 1,5-2,0 часов. Используются безопасные сред-

или надо гнать к партнеру, или приходится ждать визита мастеров. То и другое допустимо и комфортно при небольшом парке машин в трейд-ин. Но, как только их число превысит некую критическую отметку, автоцентр заметит и бремя расходов на сторонние услуги, и неудобство с потерями времени. – Что вы предлагаете изменить? – Самое главное, хочу на этом акцентировать внимание: мы предлагаем безопасные технологии и материалы. Сотрудник самой невысокой квалификации не сумеет испортить ЛКП, используя наши материалы. Это важно, ведь ни для кого не секрет, что кадры сегодня – это трудно, дорого и ненадежно. Люди могут меняться, уходить в отпуск, перемещаться в рамках открытия новых производственных мощностей. Технологии, оборудование и материалы, программы обучения – все у нас настроено так, чтобы минимизировать всяческие риски компании. Не будет царапин при мойке, не будет потертости при полировке. Могу добавить, наши технологии включают некие «маленькие хи-

ства, исключающие угрозу возникновения дефекатов ЛКП. – «Коробочные» решения для полного восстановления внешнего вида и салона (устранение сигаретных прожигов, разрывов ткани, признаков истертости кожи, царапин на пластике, потери цвета и разрывов ковриков, повреждений стекла и помутнений фар, царапин и вмятин ЛКП, повреждений колесных дисков). Тратить ли средства на такие работы – это вопрос индивидуальный для каждого автомобиля. Также индивидуальны трудозатраты, расход времени. Очевидно, что для дорогих, «топовых» предложений рационально вкладывать относительно небольшие средства для получения идеального внешнего вида, позволяющего рассчитывать на продажу по высокой цене. При минимальном, но достаточном для придания «глянца» комплексе подготовки за рабочую смену одним мастером может быть подготовлено до 2 автомобилей; при достаточно полном варианте будет обслужен 1 автомобиль за смену. Подготовка самого мастера в учебном центре занимает тоже 1 день.

трости», позволяющие готовить автомобиль или «дорого» но по полной программе, или весьма быстро и дешево, но так, что видовая привлекательность его будет высокой. Наконец, повторю: мы предлагаем не только услугу или материал. Мы говорим о результате, о росте выгодности бизнеса. Хорошо подготовленная машина сама себя «продает». Мы лишь обеспечиваем все технологии, позволяющие не навредить, не внести дефект, не рисковать. – Итак, вы предлагаете некий комплекс. – Да. Это химия для мойки и чистки, системы безопасной полировки, дополнительные возможности по косметическому восстановлению тканевого салона, сколов ЛКП, пластика, затертости кожи. Дополнительно мы готовы обучать персонал, причем весь процесс занимает не более одного дня. Добавлю: мы не вмешиваемся в рабочий процесс автоцентра. Не требуем выделить спецбокс под подготовку, например. Все в пределах здравого смысла.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 59

«ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

«Премиум» со стажем Любой автомобиль – новый или подержанный – это для клиента праздник, и именно умение создать все условия для беззаботного, лишенного негатива и рисков праздника создает продавец. Как всегда, подготовка праздника – это напряженная, сложная работа. Максим Хронин, руководитель отдела продаж автомобилей с пробегом «БалтАвтоТрейд-М», отвечает за системный и отлаженный процесс трейдин. Предлагаем его опыт и наблюдения вашему вниманию.

– Максим, давайте начнем с общего представления о том парке, которым оперирует ваша служба по работе с подержанными автомобилями. – Продажа автомобилей с пробегом осуществляется достаточно давно и имеет свои стандарты. Мы готовы принимать от клиентов автомобили любого сегмента, бренда и возраста, начиная от люксовых Bentley и кончая Opel Corsa. Однако приоритетными для нас являются, конечно же, автомобили BMW, это логично, к тому же часто клиент, начав знакомство с маркой на нашей «единичке», пересаживается на «трешку». Другой, купив коттедж, хочет пересесть из водительского кресла седана в кроссовер с приличным дорожным просветом, и т. д. – Прибыл потенциальный клиент для сдачи автомобиля в трейд-ин. Что дальше? – Начинаем с визуального осмотра, затем по согласованию с клиентом автомобиль проходит диагностику, если это BMW, то на нашем сервисе, если другая марка – у соответствующего дилера. Только на основании такого диагностического листа мы принимаем автомобиль по программе трейд-ин. После устранения выявленных недостатков автомобиль проходит предпродажную подготовку: это мойка, чистка и полировка в зависимости от необходимости.

60 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

– Можно привести пример? – Пожалуйста. Если на автомобиле, участвующем в программе BMW Premium selection, до смены масла остается немного (индикатор межсервисного пробега показывает меньше чем 3 тыс. км), мы предпочитаем сменить масло и фильтр, а также тормозную жидкость; если ресурс тормозных колодок не превышает 10 тыс. км, их мы тоже меняем незамедлительно. Но помимо технической исправности важен и внешний вид. Автомобиль оценивается «по 360 градусам» обзора и по всем пунктам, по которым есть нарекания сервиса, производится замена или ремонт. При этом какие-то работы мы делаем у себя, а для выполнения других, узкоспециализированных (например, устранение сигаретных прожогов, потертостей и потери цвета кожаных боковин сидений), приглашаем наших партнеров на условиях аутсорсинга. – Типичный вопрос: почему клиент придет к вам, ведь частным образом он продаст машину наверняка дороже? – Мы гарантируем чистоту сделки. Клиент не рискует получить поддельные деньги или попасть в какую-либо авантюру с мошенниками. Ему не придется тратить время и нервы на переговоры, ведь покупателями могут оказаться совершенно разные люди. Мы можем продать автомобиль в кредит и лизинг. Мы берем на себя и снятие с учета в ГИБДД. При

'''''«ПРЕМИУМ» СО СТАЖЕМ

ОКСАНА ДЕМЧЕНКО

Максим Хронин, руководитель отдела продаж автомобилей с пробегом «БалтАвтоТрейд-М»

этом мы делаем все, чтобы выяснить сервисную историю автомобиля: она нам интересна не сама по' себе и' ценна для будущего владельца, поскольку говорит о'чистоте «родословной». Естественно, если к'нам попадает совсем свежий, еще находящийся на' гарантии, автомобиль, мы можем отказаться от'полной диагностики, убедившись, что автомобиль обслуживался в'полном соответствии с'требованиями автопроизводителя. Однако это все, что называется, общие положения. Для клиентов с'высокими требованиями к автомобилю у' BMW разработана специальная программа продажи автомобилей с' пробегом BMW Premium Selection (BPS). – Давайте поговорим о ней чуть подробнее. – Стандартами программы предусматривается, что все автомобили, проходящие по' ней, имеют возраст не' более пяти лет со'дня первой регистрации и'пробег не'более 120 000'км. Кроме того, их техническое состояние проверяется по'углубленной программе, содержащей 72' пункта. Все автомобили в' обязательном порядке проходят полировку кузова. Новые хозяева получают гарантию с' правом на' бесплатное устранение дефектов в' 12' месяцев или 25 000' км пробега'– в'зависимости от'того, что наступит раньше' – и' круглосуточную помощь на' дорогах (программа BMW Roadside Assistance). Наконец, нельзя не' упомянуть и' о' том, что BMW Bank представляет ту' же процентную ставку, что и'для покупки нового автомобиля. Кстати, в' салоне сейчас стоит «единичка» BMW с'пробегом 5 000'км, купленная в'ноя-

бре 2011'года. Посмотрите'– и'вы не'увидите какой-то разницы по'сравнению с'новым автомобилем… кроме цены. Заметьте, автомобили трейд-ин родной нам марки выставлены в' общем зале с' новыми, тут никакой дискриминации не'наблюдается. На'отдельной площадке находятся только автомобили других брендов, что, согласитесь, естественно. – Давайте вернемся к созданию праздника, это очень интересный и важный момент. – Мы понимаем, что покупка автомобиля'– в'любом случае праздник. И' потому стараемся сделать каждому покупателю подарок, хотя'бы в'виде'льготной карточки на'обслуживание. Это можно считать и'приглашением к'постоянному сотрудничеству с'нами. Естественно, в'наше время никакие продажи не' могут обойтись без Интернета. Поэтому мы активно работаем на'автомобильных интернет-площадках, размещая

объявления о' продаже подержанных автомобилей. После начала рекламной кампании заметно выросло число обращений, а'также расширилась география продаж. – Поделитесь в завершение беседы: неужели люди едут к вам из других городов за этим праздником? И если да, то откуда? – Едут не' только за' праздником. Работа с'нами'– это душевное спокойствие. Мы очень гибко следуем пожеланиям, мы не'подводим клиентов. Уверенность в' партнере' – вот что побуждает людей ехать далеко. Совсем недавно мы продали машину в'Екатеринбург, клиент приехал, оформил и забрал ее. Купленные у'нас автомобили продолжают радовать своих новых владельцев в'Карелии, Тюмени, Иркутске и'других городах РФ, и'условия работы с'ними все те же: мы создаем праздник и'поддерживаем полную прозрачность всех условий сделки.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 61

ТЕХНОЛОГИЯ КОНСТРУКТИВНОГО ДИАЛОГА ТАТЬЯНА АКИМОВА

Александр Казаченко, руководитель направления по развитию региональной сети компании «Аудатэкс»

Технология конструктивного диалога Александр Казаченко, руководитель направления по развитию региональной сети компании «Аудатэкс», рассказал о работе технического совета, о взаимодействии страховщиков и представителей в сегменте автосервисных организаций. Безусловно, в среде страховых компаний и СТО, осуществляющих ремонт застрахованных ТС, военные действия пока не утихли. Каждая из сторон, что называется, тянет одеяло на себя, стремясь заработать или оптимизировать свои затраты. – Технический совет «Аудатэкс» – коммуникационный проект, который был предложен нами по аналогии с форматом мероприятий, организуемых нашими коллегами в Европе с 2001 года, – рассказывает Александр. – Состав участников заседаний совета формируется по запросу страховщиков, которые к тому же и инициируют часть тем для дискуссий. Совместно со страховыми компаниями мы приглашаем к участию в работе каждого совета представителей сегмента независимых СТО и дилерских станций, представителей заводов–импортеров и независимых экспертов и поставщиков ЛКМ. На прошедшем в июле четвертом по счету техническом совете выступали представители компаний «АвтоВАЗ», «РОЛЬФ», «Ингос-

страх», а в предыдущих принимали участие сотрудники российских представительств концернов Mercedes-Benz, BMW, Volkswagen и представители компаний AZT, Европроект, PPG, а также Российского Союза Автостраховщиков. Перед каждым техническим советом мы проводим предварительную работу, чтобы определить список актуальных тем, а в ходе заседания мы обязательно формируем ряд положений и принципиально добиваемся решений от всех участников обсуждения по конкретным вопросам. Глобальная цель технического совета «Аудатэкс» проста, хотя для достижения ее многое еще придется реализовать и поменять: сделать отношения страховщиков и других участников рынка более прозрачными, создать дружественную коммуникационную атмосферу при решении тех или иных вопросов, задач страхового сообщества. Предложить решения для уменьшения количества частых разногласий между страховыми компаниями и их партнерами. И если удастся привести их совместную работу к единому стандарту, этот результат окажет благотворное влияние на всех участников процесса, сведет к минимуму число отказов по страховым выплатам, уменьшит количество несо-

62 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Игроки авторынка – непосредственно сами страховые компании, автосервисные организации, автопроизводители-импортеры, независимые экспертные компании – выходят на новый уровень общения, стремятся говорить на одном языке и, что самое главное, слышать друг друга. В этом процессе важно сформировать единое пространство для диалога, что и делает сейчас компания «Аудатэкс». Этот разработчик IT-решений для участников авторынка видит в таком формате работы возможности не только для развития своих продуктов, но и для формирования цивилизованного сектора обслуживания автомобилей. С 2011 года «Аудатэкс» ежеквартально проводит заседания технического совета «Аудатэкс» с участием крупнейших страховых компаний, представителей дилерских автоцентров, независимых СТО, а также компаний-импортеров и поставщиков ЛКМ. Такие встречи служат пространством для презентации инновационных решений в сфере организации работы страховщиков и владельцев техсервисов, для обсуждения актуальных проблем этих сегментов, а также для выработки решений по тем или иным вопросам, волнующим всех участников процесса урегулирования автоубытков.

–” ТЕХНОЛОГИЯ КОНСТРУКТИВНОГО ДИАЛОГА

гласованностей, и создаст благоприятные условия для ведения бизнеса. В рамках 4-го заседания Технического совета Аудатэкс с докладом по теме «Использование онлайн-решений Аудатэкс в процессе урегулирования/согласования убытков» выступили специалисты ОСАО «Ингосстрах» и ГК «Рольф». В своем докладе они рассказали о первом опыте использования, перспективах и проблемах, с которыми они столкнулись при запуске проекта. – На этом же заседании совета наш коллега, менеджер по развитию бизнеса Центральной и Восточной Европы – Ян Моравец – представил три новых продукта, – продолжает Александр. – Это модуль AudaMobile (специальная версия AudaPadWeb для мобильных устройств), а также программа ValuePilot для оценки рыночной стоимости подержанного автомобиля при его продаже или приеме на страхование. Другой продукт AudaExpress адресован, в первую очередь, страховщикам. Это инструмент для работы колл-центра с первичными обращениями от клиентов страховых компаний. В прошлом году у нас начала действовать европейская модель оформления страхового случая без вызова автоинспектора (Европротокол). Такое возможно при авариях, размер ущерба в которых не превышает 25 000 рублей. Европротокол действует уже давно, однако намеченные в рамках этого закона цели – в частности, упростить работу страховых компаний и дорожных инспекторов – так и не были достигнуты. В большинстве случаев водителю самостоятельно на месте трудно определить денежный размер ущерба. По статистике «Аудатэкс», сейчас не более 7% автомобилистов пользуются Европротоколом. И почти каждый автовладелец по старинке сначала вызывает ГАИ и затем звонит в страховую компанию, чтобы получить необходимую консультацию. Новая программа AudaExpress от «Аудатэкс» позволяет значительно упростить работу call центра страховой компании при работе с подобными ситуациями. – Участники совета проголосовали за внедрение данных продуктов, и уже сейчас мы начали адаптацию программ для российских пользователей, – отметил Александр. На следующем техническом совете будут рассмотрены вопросы, связанные с проектом по оптимизации процесса согласования и урегулирования убытков с использованием платформы «Аудатэкс» со страховой компанией «АльфаСтрахование», планируется провести презентацию совместной разработки нового сервиса по интеграции данных с 1С, а также развернуть дискуссии на другие интересные темы. Если перейти к конкретике, единый инструмент взаимодействия страховой ком-

пании и СТО – калькуляция, а именно: расчет стоимости восстановительного ремонта поврежденного ТС, несмотря на то, что разработан был достаточно давно, распространен в России недостаточно. По данным Александра, программами «Аудатэкс» пользуются сейчас около 2000 независимых и около 1000 дилерских техстанций. Безусловно, число пользователей растет день от дня, среди них много и тех, кто переходит с пиратского ПО или со сложных, неадаптированных для применения на станциях среднего размера программ. И такой тренд делает еще более актуальной работу технического совета, где обсуждается необходимость внедрения новых инструментов работы как для сферы взаи-

ТАТЬЯНА АКИМОВА

щее время мы готовим эксклюзивную разработку. Ее цель – предоставить возможность техстанциям, работающим в системе «Аудатэкс», проводить заказ запчастей. Это будет своеобразный гипермаркет, который позволит владельцу станции осуществлять заказ, а также использовать для реализации и собственный склад автозапчастей. Пока мы принимаем принципиальное решение относительно необходимости внедрения такого функционала, однако, отмечу, что спрос на такую услугу достаточно высок, в особенности со стороны многобрендовых сервисных станций среднего размера. Другим трендом в секторе IT-решений для СТО является, по мнению Александра, спрос на программы для работы

Программами «Аудатэкс» пользуются сейчас около 2000 независимых и около 1000 дилерских СТО модействия страховщиков и СТО, так и для каждого участника этого процесса. – Основные возможности интернетрешения AudaPadWeb, пришедшего на смену оффлайн–версии программы AudShare, заключаются в формировании единого информационного поля, где все обновления происходят в онлайн-режиме. Здесь же имеется большой перечень заводских сервисных нормативов, обширная база комплектаций автомобилей, прайсов-листов импортеров, автодилеров, альтернативных поставщиков, есть также разнообразные функции и возможности не только для работы со страховщиками, но и для организации работы всех возможных участников процесса урегулирования, – рассказывает Александр. – Специалисты «Аудатэкс» постоянно совершенствуют продукцию, следуя запросам со стороны своих пользователей. В настоя-

с б/у–запчастями. Многие станции интересуются также возможностями программ, работающих с VIN-номерами. Хорошим спросом пользуется SCN Solera Claims Net, коммуникационный модуль платформы «Аудатэкс», который позволяет, не выходя из программы, организовать в онлайнрежиме совместную работу станции и страховой компании, что упрощает и оптимизирует процесс формирования калькуляции и согласований стоимости ремонта. Помимо этого «Аудатэкс» ведет активную работу и с автопроизводителямиимпортерами. Добавлю также, что сейчас мы завершаем переговоры с Группой компаний Sollers, General Motors, Honda, Toyota. В ближайшее время пользователи нашей продукции смогут получить полноценную информационно-техническую поддержку и от этих автопроизводителей на территории РФ.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 63

ОПЫТ

СВОЯ ИГРА БОРИС ГРИШИН

автор: Борис Гришин

щий научиться смотреть на предприятие с точки зрения экономики. Он предусматривает расчет окупаемости каждого рабочего места, норм прибыли, ключевых показателей эффективности сервиса, возврата инвестиций и т. п. Тренинг помогает ответить на ряд вопросов: сколько и с какой зарплатой нанять механиков при определенных мощностях и сколько пропускать в период времени услуг и запчастей, чтобы быть успешным. Какую надо закладывать норму прибыли, чтобы обеспечить развитие предприятия и доход его владельца».

Своя игра В управление автобизнесом скоро можно будет поиграть – группа Bosch выпускает российскую версию знаменитой международной бизнес-игры «Workshop Management», которая является своего рода «тезкой» нашего журнала. Презентация игры состоялась в Нижнем Новгороде в ходе пресс-тура, посвященного развитию сети Бош Авто Сервис.

Руководители автосервисов в России – люди, как правило, серьезные, и в игрушки не играют. Но и постоянной самоподготовкой занимаются единицы. А что уж говорить про занудство экономической литературы! Постигать новое лучше в действии, в игре, поэтому в качестве инструмента была выбрана игра наподобие всем известной «Монополии». А почему Bosch взялся за столь, казалось бы, непрофильную деятельность? Опыт пятнадцати с половиной тысяч автосервисов, входящих в сеть Бош Авто Сервис (БАС) по всему миру, должен быть передан всем ее участникам. Если работаешь в сети, зачем учиться на своих ошибках? Александр Лизун, руководитель по развитию автосервисных концепций Bosch в России, Украине и Белоруссии: «Эта игра – экономический тренинг для владельцев Бош Авто Сервисов, позволяю-

64 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

Николай Янковский, руководитель по развитию сети Бош Авто Сервис в России: «До 2011 года мы учили только технических специалистов. На участие в сети БАС предприниматели смотрели как на способ обучить технических сотрудников. Большая часть управляющих сервисами до сих пор так и смотрит на этот бизнес, как на производство: автомобили в ремзоне есть, – значит, прибыль будет, никуда не денется. С помощью игры мы учим смотреть на бизнес, как на точку продаж и услуг, и запчастей, одно от другого неотделимо! Мы обучаем наших партнеров управлять бизнесом, а не «вести» его».

Игра в автосервис Изначально бизнес-игра «Workshop Management» была разработана в Германии для европейского рынка, но быстро завоевала популярность по всему миру. В России пока проходят только тестовые занятия, в одном из которых приняли участие и автожурналисты. Презентацию провел тренер учебного центра Bosch Кирилл Яковлев, который рассказал, что первые полноценные игры для руководителей авторемонтных мастерских сети БАС пройдут уже в сентябре этого года. На первый взгляд игра действительно напоминает некий оригинальный вариант «Монополии». Участникам выдается большая «простыня», на которой изображен типовой Бош Сервис – «вид сверху» со всеми служебными помещениями, ремзоной с подъемниками и даже комнатой отдыха механиков. Игроками нанимается персонал – он изображен в виде небольших карточек с портретами людей, их должностями и условными именами. Штат СТО состоит из семи че-

СВОЯ ИГРА

СВОЯ ИГРА БОРИС ГРИШИН

Николай Янковский, руководитель по развитию сети Бош Авто Сервис в России

ловек, работающих в разных подразделениях: два административных работника (зеленые карточки), сервис-менеджер (красная карточка) и сотрудники ремзоны – один старший мастер и три автомеханика. Но наиболее важную роль играют фишки, изображающие условные финансовые средства. Они похожи на фишки из казино, их два основных вида: серебристые и золотистые номиналом 1 и 10 – «просто деньги», а также оранжевые и красные, которыми отмечают заемные средства. Фишки группируются с помощью прозрачных колбочек, которые перемещаютя по соответсвующим расходным и доходным полям, отмеченным на схеме автосервиса. Как тут не вспомнить невольно Владимира Высоцкого: «Эх, сменить бы пешки на рюмашки, сразу б прояснилось на доске». Что ж, не приходится сомневаться, что после сеанса «Workshop Management» у многих появится желание обсудить результаты за рюмкой коньяка! Вернемся, однако, к организации игры. Она основана на концепции моделирования различных бизнес-процессов, которые характерны для автосервисного предприятия. Важно отметить, что игра может использоваться не просто для обучения руководителей СТО – она может служить для них постоянным рабочим инструментом, позволяющим в любой момент смоделировать ситуацию, сложившуюся в их компании, и «проиграть» различные варианты ее решения или разви-

тия. Наверное, все не раз видели в кино или телепередачах, как профессиональные военные (люди, не менее серьезные, чем сервисмены) проигрывают различные сценарии боев на макетах театров военных действий. Теперь такая возможность появилась и у генералов автобизнеса. В учебном пособии, сопровождающем игру, сказано: «Модели являются примерами, с помощью которых можно воспроизвести и представить сложные ситуации в упрощенной форме. С помощью дидак-

Торговали – веселились Итак, приступаем к игре. Согласно ее условиям, участникам предлагаются своеобразные вводные – они стали новыми владельцами станции «Бош Авто Сервис», которая в прошлом работала достаточно успешно, и теперь необходимо обеспечить ее дальнейшее развитие. Работа начинается с составления начального баланса предприятия. После этого можно приступить к раз-

Если дилеров объединяет определенный корпоративный стандарт, то объединить независимые сервисы достаточно сложно. Если дилеров объединяет ... тического метода, который абстрактно, но в то же время достоверно, имитирует процессы и целевые конфликты, участники за короткое время приобретают хороший опыт и не несут при этом никаких рисков, так как проходят опытное обучение». Моделирование включает не только различные бизнес-ситуации, но также важные понятия бизнес-управления, предпринимательские решения и их последствия, рычаги воздействия на предприятия и их влияние на результат, отправные точки оптимизации.

даче заданий сотрудникам. Существует три вида заказов на работу: сервис, тормоза и шины, прочие ремонтные работы. Заказы проходят три этапа: принятие заказа, обработка и выставление счета. Поскольку часы, отработанные работниками мастерской, за которые выставляется счет, составляют важную часть продаж, необходимо вести их учет по каждому заказу на работу с помощью синих карточек механиков. В ходе первого периода игры необходимо пройти несколько этапов: встреча клиента, проведение диагностики и составление спец-

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 65

СВОЯ ИГРА

БОРИС ГРИШИН

ификации по заказу на работу. Заказ необходимых запчастей у дистрибьютора – стоимость по каждому заказу заносится в специальную таблицу. Затем заказы передаются в мастерскую, при этом карточки с заказом помещают в соответствующее поле, а пустой контейнер для фишек ставят на поле расходов на материалы. Дистрибьютор производит доставку запчастей. Для оплаты доставки берем сумму из наличности и денег в банке, которые помещаем на заказанные запчасти. Указываем количество часов, за которые выставляется счет по заказам на работу в карточках соответствующих работников. Из товарных запасов берем необходимое количество материалов и передаем их для выполнения соответствующим работникам. Так же поступаем и с заказанными запчастями. После выполнения работ карточки механиков возвращаются в комнату отдыха, а карточки с заказами на работу перемещаются в поле выставления счетов. Выручку помещаем в наличность и деньги в банке. Производим оплату работы персонала и накладных расходов. Теперь необходимо приобрести новые комплектующие – все эти действия сопровождаются соответствующим перемещением денежных фишек. На этом первый период заканчивается, и участники должны подготовить отчетность. Перемещаем в счет прибылей и убытков заказы на работы, по которым выставлены счета, расходы по материалам, накладные и на содержание персонала. Из контейнеров для фишек во внеоборотных средствах удаляем суммы за амортизацию здания и имущества, выплачиваем проценты по долгосрочным и краткосрочным кредитам и, наконец, составляем баланс. Полученные результаты предлагается проанализировать с помощью матрицы Дюпона, которая позволяет рассчитать ключевые показатели эффективности, доходность активов, продаж и собственного капитала.

Подсчитали… и задумались И вот здесь начинается самый интересный этап, когда оживляются даже самые скеп-

тически настроенные участники. Согласно вводным данным, на протяжении первого периода мы имеем неплохую загрузку мастерской, активные продажи запчастей, финансы быстро накручивают обороты. Но после анализа результатов остается только вспомнить поговорку «Торговали – веселились, подсчитали – прослезились», которая, возможно, как раз и родилась в Нижнем Новгороде, купеческой столице Российской Империи. Наш виртуальный Бош Авто Сервис оказался хотя и не в убытке, и даже в плюсе, но таком скромном, что поневоле задумаешься: а стоит ли овчинка выделки? Если в первом периоде игра шла фактически по подсказкам-вводным из сопровождающего ее учебного пособия, то теперь у игроков появляется воз-

Но третий этап будет еще интереснее – предлагается реализовать второй подход к увеличению выручки, связанный с увеличением продаж. Как известно с незапамятных времен любому успешному коммерсанту, для того, чтобы увеличить продажи, необходимо увеличить инвестиции. Игрокам предлагается три варианта инвестиций: покупка диагностической линии, организация поста зарядки электромобилей и приобретение сопутствующих товаров и организация малярного цеха. Все эти проекты потребуют краткосрочных кредитов, вложений в обучение сотрудников и рекламу. На этом этапе мы действительно сделаем перерыв, поскольку дальнейший даже краткий рассказа об игре неизбежно приведет к так называемым «спойлерам» – раскрытию элементов сценария, которое может испортить зрителю или участнику удовольствие от самостоятельного поэтапного восприятия произведения.

В новом контексте

можность выбора. Все начинают с азартом обсуждать причины низкой производительности и пути повышения прибыльности предприятия. Участникам предлагается на выбор два подхода: сокращение затрат и/или увеличение продаж. Приступая ко второму периоду, им предстоит рассчитать производительность каждого из своих сотрудников в отдельности и принять решение – сократить расходы, уволив самого непроизводительного сотрудника, или сохранить его в штате. Теперь можно приступить к реализации второго этапа по схеме, аналогичной первому. Разница будет лишь в том, что мы продолжаем работать с четырьмя или с тремя механиками. Уже на этом этапе, в принципе, можно объявлять перерыв на обед, так как участникам есть что обсудить – многие предлагают самые различные варианты решения проблем, вовсе не ограничиваясь оргвыводами на уровне отдела кадров.

66 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

В начале статьи мы уже упоминали о том, что презентация игры «Workshop Management» состоялась в ходе пресстура по нескольким работающим во Владимире и Нижнем Новгороде Бош Авто Сервисам, которые находятся на различных этапах развития. Все это – часть новой кампании группы Bosch по развитию своей сети в России. И те, кто уже присоединился к этой сети раньше, и те, кто сделает это в ближайшем будущем, должны быть готовы к активным действиям по развитию своего бизнеса, а Bosch, в свою очередь, готов оказать существенную помощь своим партнерам и в обучении самым современным бизнес-технологиям, и в обеспечении качественной и быстрой логистики запчастей, что является ключевым вопросом для любого универсального сервиса. Интервью с Александром Лизуном и подробности о поездке по Бош Авто Сервисам и можно прочитать в журнале «Кузов» № 33.

$$$$$ТОНКОСТИ ПРЕМИАЛЬНОГО СЕРВИСА

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Тонкости

Бизнес по продаже и обслуживанию автомобилей премиальных брендов имеет специфику. Она определена категорией клиентов, самим продуктом, его статусом и технической сложностью. Дмитрий Иевлев, директор по послепродажному обслуживанию компании «Артекс», считает, что при организации эффективного бизнеса, связанного с люксовыми авто, необходимо стремиться к высокой клиентоориентируемости, но не забывать о целях, связанных с повышением рентабельности, доходности.

премиального сервиса Дмитрий работает в автобизнесе уже 20 лет. Сейчас сфера его компетенции – руководство сервисным обслуживанием в компании «Артекс» (официальный дилер Jaguar и Land Rover). Помимо этого Дмитрий принимает активное участие в разработке и совершенствовании бизнес-процессов, занимается обучением сотрудников. Прежде чем начать беседу, Дмитрий показал нам сервисную зону автоцентра «Артекс» на 60-м км МКАД, где ежедневно обслуживаются до 20 автомобилей. В компании есть второй автосалон, расположенный на 51-м км

Дмитрий Иевлев, директор по послепродажному обслуживанию компании «Артекс»

МКАД. Его сервисные мощности, включающие цех кузовных работ, рассчитаны на обслуживание не менее 60 машин в день. Сейчас на 51-м километре полным ходом идут работы по расширению и переоснащению сервисной зоны. Такие же работы вскоре начнутся и в другом автоцентре дилерской компании. Модернизация сервисных мощностей обусловлена не только требованием импортера, компании Jaguar–Land Rover, которая в конце прошлого года поставила ряд новых задач перед своей дилерской сетью, но и самим авторынком. – Дмитрий, расскажите, на какие ценности в своей работе ориентируется компания «Артекс»? – Компания работает в верхней части премиумсегмента. Этот сектор автобизнеса формирует особую категорию клиентов, чьи требования и ожидания являются одним из определяющих факторов для организации нашей работы. За последние годы потребности российского клиента сильно изменились, в сегменте люксовых авто запросы стали намного выше. Поменялись и стандарты работы дилеров. Как один из главных участников авторынка мы, дилерские предприятия, формируем не только рынок, но и саму культуру потребления, которая в нашей стране находится еще на стадии становления.

68$$$$|

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ$$$$№4 (10) 2012

– Какие методы позволяют вам повышать лояльность клиентов к бренду «Артекс»? – Прежде всего, ювелирная работа с клиентами, адресное обращение к каждому из них. При покупке автомобиля в «Артекс» автовладелец остается в поле нашего внимания. Мы стараемся поддерживать с ним ненавязчивую, но стабильную связь. Так, сотрудники сервиса при плановом ТО заранее обсуждают с клиентом его будущий визит в сервис, например, в осенне-зимний период или в другое время для проведения сезонных работ. Такое общение имеет позитивный отклик, клиент понимает, что о нем не забывают. – В сегменте премиальных автомобилей важно, и это не раз заявляли ваши коллеги, превосходить ожидания клиента. Где, на ваш взгляд, лежит предел возможностям удовлетворения таких запросов? – Превосходя ожидания клиента, мы, конечно же, всякий раз поднимаем планку требований. И это влияет на нашу работу. Например, в отличие от сервиса массовых брендов наш мастер-приемщик может принять и обслужить меньшее число клиентов: ему приходится уделять каждому клиенту большое количество времени. При таком уровне работы мы не

ТОНКОСТИ ПРЕМИАЛЬНОГО СЕРВИСА

можем упускать из внимания, что занимаемся бизнесом, а он должен приносить прибыль. На мой взгляд, важно найти компромисс: не забывая о своей маржинальности, повышать уровень качества клиентского сервиса. – Насколько остро стоит для вас проблема потребительского экстремизма? – Эта проблема особенно выражена в премиальном сегменте. И отмечу, что это не только российская проблема. У нас в стране такие случаи зачастую возникают по причине пробелов в законодательстве. Например, взяв автомобиль на диагностику, мы не можем провести пробную поездку в отсутствие клиента. Наши законы такого не позволяют. Встает выбор: или вступать в неправовое поле, или тревожить клиента и просить его во внеурочное время приехать к нам. Клиенту такое чаще всего не нравится. Случаи недовольства нередки и тогда, когда речь идет о ремонте сложных электронных систем автомобиля. После выполнения работы мы просим клиента заехать через некоторое время к нам в сервис для того, чтобы убедиться в полном устранении поломки оборудования. – Дмитрий, какие решения позволяют компании повышать клиентоориентируемость в сфере сервисных услуг? – В первую очередь, это ощущение ближнего контакта. Сейчас мы все больше приветствуем установление близкого контакта между мастером сервисной службы и клиентом. При таком уровне взаимодействия клиент может быть уверен в том, что к его проблеме отнесутся с должным вниманием. Безусловно, в этом случае большая ответственность ложится персонально на сотрудника сервиса, ведь он общается с клиентом от лица компании. – Считаете ли вы, что в сфере повышения клиентоориентируемости стоит придерживаться европейских стандартов работы или же нужно вырабатывать свои? – Уровень клиентского сервиса в классе премиальных автомобилей в России и в Европе заметно разнится. На своем опыте я убедился, что российский сервис не уступает европейскому, а порой и превосходит его по таким критериям, как продолжительность контакта с клиентом, гибкость графика работы. Мы в целом более лояльны к нашим покупателям. И такое качество работы сформировалось не только в силу требований импортера. Сама жизнь, тенденции рынка требуют от нас постоянного развития и качественного роста. В настоящее время на авторынке удерживается сильнейший, тот, кто способен предложить клиенту больше преференций. Дело не столько в скидках, ведь в премиум-сегменте не идет речи об экономии «трех рублей». Преферен-

ции заключаются, прежде всего, в высоком качестве клиентского сервиса. – Дмитрий, техзона автоцентра на 60-м км МКАД имеет полную загрузку, вы также говорили, что на сервисе сохраняется большая очередь. Чем можно объяснить такую ситуацию. – Большая очередь в сервис – это не только следствие ограниченности технических мощностей. Главные причины – недостаток квалифицированной рабочей силы, а также технические особенности самих автомобилей. Проблему недостатка кадров мы пытаемся решить, выстраивая собственную систему обучения. Тут большим подспорьем выступает и Академия Jaguar–Land Rover. Однако подбирать кадры, а зачастую, проще говоря, искать их на рынке труда – задача, которая полностью лежит на нас. В этой связи не могу не отметить и другую проблему: низкий уровень подготовки в наших технических ВУЗах. – Какую мотивацию вы даете специалистам, которые вырастают в бренде «Артекс»? – На практике убедился, что сотрудники, которые проходят профессиональный путь в компании, уходят из нее крайне редко. Мы держимся за лояльных людей. Денежный фактор – не единственный способ удержания ценных кадров. Есть и другие нюансы: хорошие отношения внутри компании, преференции для сотрудников, возможности роста внутри компании. Специалист сервиса проходит в «Артекс» все ступени карьерной лестницы, при этом получает многие возможности для повышения уровня компетенции. Одна из них – обучение за рубежом. В нынешнем году мы отправим за границу лучших специалистов кузовного производства для обучения работе с алюминиевыми деталями. Эти навыки потребуются им для работы с новым Range Rover, который имеет в конструкции значительное число алюминиевых компонентов, что требует применения специальных технологий ремонта. – Помимо расширения и модернизации технических мощностей, какие еще изменения были реализованы в направлении сервисного бизнеса компании «Артекс» в свете новой стратегии развития дилерской сети Jaguar – Land Rover? — В сервисной структуре мы внедрили новые стандарты коммуникации с клиентами. Было открыто сервисное бюро, где работают высококвалифицированные специалисты с технической подготовкой. И именно они записывают клиентов на сервисные работы, задают нужные вопросы, четко понимая потребности каждого. Работа бюро положительно отразилась на качестве записи, позволила сократить очередь на сервис, сделала оперативнее взаимодействие с

ТАТЬЯНА АКИМОВА

клиентами. Мы стали эффективно планировать время выдачи подменного авто. В ближайшее время у нас появятся также посты диалоговой приемки. Фактически мы уже используем методы диалоговой приемки, но пока вынуждены проводить ее на площадке перед автоцентром. Отмечу, что улучшается и качество коммуникации с импортером. Благодаря такому диалогу автопроизводитель получает важную техническую информацию «из первых рук» – от технических специалистов дилерских компаний, которые ежедневно работают с машинами его марок, имеют возможность собрать важные сведения об особенностях работы тех или иных систем. В сфере новых стандартов для сети Jaguar – Land Rover существует четкая взаимосвязь импортера и дилеров: мы не только получаем от компании стандарты работы, но и сами предлагаем новые методы. Так, «Артекс» одним из первых дилеров бренда стал использовать специальные технические устройства для более эффектной демонстрации автомобилей в шоурум, которая позволяет клиентам в полной мере оценить эстетическое превосходство и технологическую индивидуальность Jaguar и Land Rover. Это дополнительная зарядка для фар, которая позволяет выгодно показать машину с включенным головным светом. Уверен, такое решение вскоре войдет в число стандартов для российской дилерской сети Jaguar – Land Rover. – Интересно ли вам работать в автобизнесе и каким, по вашему мнению, должен быть современный управленец в данной сфере? – Строить и развивать автобизнес в России дорого, сложно, но интересно, его рентабельность, по разным оценкам и в разных сегментах, состваляет от 2 до 5%. В сравнении с европейским бизнесом – весьма высокие показатели, но у российских дилеров при этом больше издержек. Современное ценообразование в сфере розничных продаж и сервиса отражает затраты на организацию бизнеса, вложение в производство, маркетинг и кадры. Я в автобизнесе уже 20 лет. Работа мне интересна, это постоянно и динамично развивающийся сегмент. Руководитель должен уметь быстро усваивать новую информацию, повышать уровень своей компетентности и расширять возможности взаимодействия со своими сотрудниками. Для того чтобы такой управленец был авторитетом для подчиненных, он должен уметь аккумулировать знания, правильно распределять обязанности и ответственности. В направлении технического сервиса в компании «Артекс» работает команда профессионалов, в формировании которой я принимал непосредственное участие. Это активные и высококомпетентные сотрудники, они стремятся расти и получать новые навыки, тем самым мотивируют мое развитие как руководителя.

УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 69

НЕЗАВИСИМЫЙ СЕРВИС

ТАТЬЯНА АКИМОВА

Независимый дилер

Дмитрий Чайковский, исполнительный директор по независимому бизнесу Группы компаний «Независимость» – Дмитрий, вы видели этапы становления российского авторынка. Каким был автобизнес в этот период? – В начале 90-х российский автомобильный рынок был хаотичным, вместо дилерских центров работали открытые авторынки. Дилерскую сеть в России одной из первых стала развивать марка Volvo, примеру которой затем последовали Ford и Skoda. На первом этапе у дилеров не было полноценных стандартов, только доступ к минимальным возможностям: размещение заказа автомобилей, логистика, доставка. Такие условия предлагала и марка Volvo, с которой «Независимость» и вышла на рынок. В 1992 году мы открыли первый автосалон

Дмитрий Петрович Чайковский – исполнительный директор по независимому бизнесу Группы компаний «Независимость» – управленец, обладающий большим опытом и энергией, которые он направляет на развитие «Независимости». Он пришел в автобизнес в 1992 году, в то время, когда автомобильный рынок России только формировался. С тех пор Дмитрий работает в компании «Независимость», которая начиналась 20 лет назад с автосалона на улице Павла Корчагина, а к настоящему времени выросла в многобрендовый холдинг, входящий в пятерку крупнейших автомобильных ритейлеров России. В компании Дмитрий является руководителем независимого бизнеса и курирует несколько направлений: подразделение финансовых услуг, кузовное производство, направление автомобилей с пробегом. На его счету и другие заслуги, среди которых выход компании на региональные рынки и управление несколькими бизнес-подразделениями. бренда, который работал весьма успешно, что позволило нам вскоре открыть и другие автоцентры Volvo на проспекте 60-летия Октября, а затем и на Ленинградском шоссе. Унификация таможенных пошлин в 1994 году оказала влияние на российский автомобильный рынок. Иномарки подорожали, за растаможивание приходилось платить до 60% от стоимости автомобиля. В этот период бизнес выживал по-разному; рядом с теми, кто работал «побелому», как мы, существовали продавцы, которые изыскивали возможности ввозить автомобили по нелегальным схемам. В 1996– 1997 годах автопроизводители поняли, что Россия представляет интерес с точки зрения про-

70 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

даж и развития дилерских сетей, и рынок стал развиваться. К этому времени в стране завершился очередной кризис, начал формироваться средний класс, и покупатели могли позволить себе приобрести автомобиль и заказать персональную комплектацию. Именно тогда стали появляться первые признаки цивилизованного рынка. Импортеры начали внедрять стандарты для дилерской сети, выплачивать бонусы, предлагать план продаж. За это первое 10-летие российский авторынок сделал огромный скачок в развитии и перешел к качественному росту в начале 2000-х годов, когда в России началось формирование дилерских сетей крупнейших автопроизводителей.

НЕЗАВИСИМЫЙ СЕРВИС

– Как шло развитие стандартов технического сервиса? – Стандарты сервиса формировались вслед за развитием сектора продаж. Особенность России заключается в том, что если во всем мире продажи являются способом привлечения клиентов в сервисную зону, где и образуется основная прибыль дилера, то у нас до сих пор зарабатывают и на продажах автомобилей, а затем на их обслуживании. И до недавних пор сфера сервисного обслуживания шла, что называется, под вторым номером. В период стремительного роста рынка даже импортеры, которые развивали в России свою дилерскую сеть, не уделяли должного внимания развитию сферы технического обслуживания. А в период становления рынка можно было получить дилерство, даже не имея сервисных мощностей. – В настоящее время отношения импортеров и дилеров складываются не так гладко, как хотелось бы этим сторонам. Как вы считаете, Дмитрий, что необходимо предпринять для улучшения этой ситуации и на ком лежит эта ответственность? – Интересы могут расходиться в деталях, но в целом мы успешно решаем все вопросы, поскольку действуем во благо общих целей и замотивированы на полноценное и эффективное взаимодействие. Возможно, такое сотрудничество складывается потому, что «Независимость» – это один из опытных авторитейлеров в России. – Вернемся к сегменту сервисных услуг, ведь сейчас именно они позволяют дилеру работать по линии клиентоориентированности. Спра-

ведливо ли это мнение в отношении «Независимости»? – Именно так. Основы клиентоориентированности мы стали закладывать еще на начальном этапе развития. И сейчас, спустя 20 лет, «Независимость» обладает одной из крупнейших баз лояльных клиентов. Действительно, в основном клиентоориентированность проявляется в процессе сервисного обслуживания. Проблемы, которые возникают у клиента при поломке его автомобиля или в результате аварии, требуют чуткого подхода и внимательного обращения со стороны сотрудника сервиса. Важно предложить эффективное и оператив-

ТАТЬЯНА АКИМОВА

компании и отдельного менеджера. – «Независимость» вышла в сегмент продаж автомобилей с пробегом только в 2011 году. Почему вы не торопились? – «Независимость» всегда работала в этом сегменте, а в 2011 году выделила в своей структуре отдельное направление по автомобилям с пробегом. Всего у нас работает 14 площадок по реализации, приему на комиссию или выкупу автомобилей с пробегом. А как раз в прошлом году мы открыли первый большой специализированный автоцентр «Независимость – ав-

Группа компаний «Независимость» реализовала в 2011 году 33 741 новый автомобиль, прирост продаж по сравнению с 2010 годом составил 63,3%. Доля Группы компаний на российском автомобильном рынке выросла за последний год до 7,7%. Общая выручка увеличилась на 45% и составила 44 555 млн рублей. ное решение проблемы и настроить клиента на позитивный лад. В «Независимости» под клиентоориентированностью понимается такой способ взаимодействия с клиентом, при котором его окружают заботой и вниманием на каждом этапе, от покупки до обслуживания автомобиля. Наши внутренние стандарты предусматривают полное сопровождение и поддержку клиента в решении его задач на всех этапах взаимодействия с компанией. Клиент чувствует себя психологически комфортно, при этом ему не навязывают ни услуги, ни продукцию. В стандартах нашей компании основной концепцией является создание ценностей в глазах клиента: ценности бренда,

томобили с пробегом», расположенный на Белой даче. В 2012 году мы планируем открыть в Москве второй, более масштабный автоцентр. К слову о том, почему мы только в прошлом году открыли отдельную площадку: руководство компании ориентировалось на потребности рынка и ожидало подходящего момента, чтобы запустить долгосрочный и качественный проект. Отмечу, что и сейчас внешние условия для развития такого бизнеса остаются не самыми благоприятными. Высокие пошлины на ввоз подержанных автомобилей не дают этому сегменту рынка развиваться динамично. Сейчас он наполняется за счет внутренних ресурсов, автомобилей, реализуемых в России. Трудно измеУПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012 | 71

НЕЗАВИСИМЫЙ СЕРВИС

ТАТЬЯНА АКИМОВА

нить также и психологию покупателей, которые не привыкли покупать автомобили с пробегом у официального дилера, а стремятся найти выгодное предложение, забывая, в частности, о том, что автомобиль должен иметь техническую подготовку, чистую юридическую историю, да и о собственной безопасности. – Какие возможности для официального дилера дает бизнес по продажам автомобилей с пробегом? – Если бизнес официального дилера по продажам и обслуживанию – это стандартизированная деятельность, то бизнес по автомобилям с пробегом уникален. Начиная развивать направление продаж подержанных автомобилей, мы стремились объединить европейские стандарты с особенностями российского рынка. Так, мы стали первыми предлагать сервисные контракты покупателям автомобилей с пробегом, предоставлять гарантию на «чистоту» машины и ее техническое состояние. – Как решается кадровый вопрос, ведь сотрудники, работающие на продажах подержанных автомобилей, должны иметь особый набор навыков и умений? – Профессионализм сотрудников, которым приходится работать в рамках одного сервиса с автомобилями разных марок, – это отдельный, важный вопрос, без решения которого невозможно развивать продажи подержанных автомобилей. На рынке труда остро ощущается нехватка квалифицированного персонала, поэтому мы стараемся воспитать кадры своими силами. Молодые специалисты успешно обучаются в процессе работы под руководством старших менеджеров. В частности, для работы с подержанными автомобилями на позицию оценщиков мы взяли команду молодых людей, ранее не работавших ни в автобизнесе, ни в продажах. После длительного обучения задачами данных специалистов являются: пер-

вичный осмотр автомобиля, оформление его на диагностику, определение стоимости с учетом рыночной цены и состояния автомобиля, а также обсуждение с клиентом условий реализации или приема автомобиля. – В структуре бизнеса «Независимости» выделено также и направление кузовного ремонта? Расскажите о нем. – Центр кузовного ремонта в Химках был выделен в отдельное направление из сектора технического сервиса, существующего на подразделениях как обслуживающий бизнес. И если

решили распределять свою работу и усилия в нескольких наиболее перспективных направлениях. Например, в таких сегментах рынка, как реализация подержанных автомобилей или услуги кузовного ремонта, доля дилерских компаний сейчас не превышает 30– 40%, остальная часть занята независимыми СТО. Однако для нас здесь имеется большой потенциал для развития, так как мы как дилерская компания можем предложить клиентам более качественные услуги. Этот принцип является основополагающим для всех подразделений Группы компаний. Так, подразделение «Независимость – Финсервис» предоставляет кредиты на приобретение подержанных автомобилей, предлагает выгодные программы по страхованию. Дилеры, много лет работающие по высоким стандартам, способны упорядочить и сформировать рынок, сделать его цивилизованным и удобным для клиентов. – Дмитрий, как работается руководителю в такой большой компании, как «Независимость»? – Работать в такой большой компании и сложно, и одновременно интересно. «Независимость» в прямом смысле этого слова независима в выборе направлений развития и реализации поставленных задач. Наш бизнес основывается на гибкой структуре, которую можно эффективно адаптировать к условиям

В 2011 году Группа компаний «Независимость» начала работу в регионах. В апреле на рынке Екатеринбурга дилер начал продажи автомобилей Volvo, Ford, Mazda и Mitsubishi (а затем KIA и с 2012 года – Peugeot), а на рынке Уфы – автомобилей Ford, Mazda и Mitsubishi. За первые девять месяцев работы в Екатеринбурге и Уфе «Независимость» продемонстрировала 220-процентный рост. работа на местах ориентирована на узкий круг клиентов, «закрепленных» за автоцентром того или иного бренда, то площадка в Химках работает с более широкой аудиторией, принимает на ремонт подержанные машины, а также автомобили по страховым случаям и других брендов, не входящих в портфель Группы компаний «Независимость». Кузовной центр в Химках – один из крупнейших в Европе. Его технические мощности обеспечивают быстрый и качественный ремонт. В центре с общей ремонтной площадью 8000 м2 работает команда высококвалифицированных специалистов и выстроена четкая связь с клиентами. – Выделение этих направлений в структуре бизнеса компании говорит о децентрализации? – Я бы не назвал это децентрализацией. Мы

72 | УПРАВЛЕНИЕ АВТОБИЗНЕСОМ №4 (10) 2012

рынка. Именно поэтому мы успешно работаем на авторынке на протяжении уже 20 лет и уверенно чувствуем себя в любых экономических условиях. С гордостью могу сказать, что «Независимость» сыграла важнейшую роль в становлении стандартов обслуживания в российских дилерских сетях. Например, стандарты продаж и сервиса, разработанные для одного из наших автоцентров, в дальнейшем стали основой и были внедрены во всей дилерской сети бренда в России. В наших планах интенсивное развитие независимых направлений Группы компаний «Независимость». Мы видим в этом огромный потенциал как для роста нашего бизнеса, так и для развития отрасли в целом. Уверены, что в ближайшее время мы представим потребителям услуги, не имеющие аналогов на рынке российского автомобильного ритейла.

28/08/12 г.

МОСКВА

КРОКУС ЭКСПО

ОРГАНИЗАТОРЫ

ПАРТНЕР ПО СИБИРСКОМУ РЕГИОНУ

Первая международная независимая профессиональная награда на рынке поставок и брендов автосервисного оборудования в Российской Федерации.

ЗОЛОТОЙ КЛЮЧ 2012 ЛУЧШИЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ автосервисного оборудования

ШИНОМОНТАЖНО- СВАРОЧНОЕ ЛУЧШАЯ СИСТЕМА Инновационное БАЛАНСИРОВОЧНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ для отвода РЕШЕНИЕ ГОДА оборудование выхлопных газов ГОДА года

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ Пневматический и ЭЛЕКТРОИНоборудование СТРУМЕНТ ГОДА года

ОКРАСОЧНОСУШИТЕЛЬНОЕ оборудование года

ПОДЪЕМНОЕ оборудование года

ГИДРАВЛИЧЕСКОЕ оборудование года

Стенд года ДЛЯ ПРАВКИ КУЗОВОВ

Мебель для автосервисов и СКЛАДСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ГОДА

РУЧНОЙ инструмент года

КОМПРЕССОРНОЕ оборудование года

Стенд СХОДРАЗВАЛА года

КРАСКОПУЛЬТ ГОДА (окрасочный пистолет и аэрограф)

СПОНСОР:

ПРИ ПОДДЕРЖКЕ:

www.manager-auto.org

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПАРТНЕРЫ: