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La importancia ¿Cómo funciona Gobierno el cerebro de de priorizar Corporativo los mejores un pilar de las la estrategía ejecutivos? compañías exitosas
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Lunes 1 de septiembre del 2014
Gobierno corporativo un pilar de
las compañías exitosas El tema en Panamá es solo obligatorio en las organizaciones bancarias
Carlos Barsallo* Especial para Capital Financiero
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obierno corporativo son “las relaciones entre la administración de una compañía, su directorio, sus accionistas y otros grupos de interés so-
cial o corporativo. El gobierno corporativo proporciona la estructura a través de la cual los objetivos de la compañía se fijan y se determinan los medios de lograr esos objetivos y monitorear el desempeño”. Esta definición es cónsona con los principios de gobierno corporativo emitidos por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (Ocde). Estos principios representan un consenso general, aceptado mundialmente, y forman la base científica para trabajos y entrenamientos. A nivel particular, se reconoce hoy que el buen gobierno corporativo es uno de los pilares fundamentales de toda empresa exitosa (entendiendo por éxito algo más, y
diferente, que hacer dinero como único fin, aprovechar ventajas monopólicas, o la corrupción). Existe abundante evidencia académica y empírica que demuestra las evidentes ventajas que ofrece a una empresa tener buen gobierno corporativo. Veamos algunos ejemplos de lo que representa tener buen gobierno
Lunes 1 de septiembre del 2014 corporativo: Se protege a los accionistas, se atrae inversión y se bajan los costos de financiamiento; se fortalecen las operaciones de las compañías; se mejora el desempeño a largo plazo; se reconcilian intereses divergentes; se alcanza una mayor resistencia ante crisis económicas; se alcanza una mayor rendición de cuentas, se reduce el riesgo de crisis y escándalos; se atrae y retiene empleados de más alta calidad y se construyen mejores compañías y por ende, mejores sociedades. Para los inversionistas, especialmente accionistas, hay datos empíricos dignos de resaltar, por ejemplo: El buen gobierno corporativo proporciona un mayor retorno en la inversión. La Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés) cita en su literatura el caso de la Banca Comercial Romana. $111 millones invertidos por el IFC se convirtieron en $950 millones en gran medida, atribuye el IFC, por mejoras en el gobierno corporativo en la entidad bancaria. Y hay más ejemplos que brinda el IFC, entidad que cuenta con amplia experiencia práctica en el tema de los efectos positivos del buen gobierno corporativo. Así se observa que de una muestra de 4.200 compañías calificadas por Governance Metrics International (2009), solo 90 compañías exhibieron consistentemente altos estándares de gobierno corporativo por 12 trimestres y esas 90 compañías superaron en desempeño la capitalización de mercado de sus similares por 23% en retorno a los accionistas. Otro estudio sugiere que empresas bien gobernadas en Corea se negocian a un 160% más alto que empresas pobremente gobernadas. Es importante tener en cuenta que el buen gobierno corporativo agrega valor no solo a la empresa, lo agrega al mercado y a la sociedad. Recientemente se ha profundizado en la relación del buen gobierno
Director Hitler Cigarruista Editor de Suplementos José Hilario Gómez Diseño Pablo Velásquez y Roberto Frias
Carlos Barsallo.
El buen gobierno corporativo proporciona un mayor retorno en la inversión corporativo y el combate a la corrupción, tema que aflige a numerosas sociedades, y de la cual la sociedad panameña no escapa. John Sullivan lo demuestra con evidencia concreta su interesante trabajo, cuyo título lo dice todo: The Moral Compass of Companies: Business Ethics and Corporate Governance
Periodista Leoncio Berrío, Karelia Asprilla y Sassha Fuenmayor.
as Anti-Corruption Tools. (La brújula moral de las compañías: Ética en los negocios y Gobierno Corporativo como herramientas contra la corrupción. Serie Focus 7). Frente a estos poderosos y convincentes argumentos, resulta necesario preguntarse: ¿A qué obedece la resistencia que se observa
Gerente General Vivian Barrios vbarrios@capital.com.pa Gerente de Operaciones y Publicidad Neysi Alfú nalfu@capital.com.pa Jefe de Circulación Maricel De León mdeleon@capital.com.pa
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en Panamá para adoptar un buen gobierno corporativo, real y no cosmético? Los académicos Blair Henry y Lombard Lorentzen en su obra Domestic capital market reform and access to global finance: Making markets work nos proporcionan tres explicaciones por las cuales no se adopta buen gobierno corporativo voluntariamente. Primero, se argumenta que genera burocracia extra. El empresario alega que pierde libertad y flexibilidad. Dos, se argumenta que se dan aumentos en los costos de revelación. Si todas las compañías no revelan al mismo tiempo la información se produce un efecto negativo para que aquella que revele más que las otras. Tres, los insiders (controladores) se benefician de forma importante al tomar ventaja de su posición actual y no ven favorable ningún cambio. En Panamá estas tres explicaciones prevalecen sobre las ventajas antes explicadas. Ello implica que como política pública se requiere una decisión formal como país sobre la naturaleza voluntaria o regulatoria del buen gobierno corporativo. Hasta ahora el tema en Panamá es solo obligatorio en las empresas bancarias, no así en el resto de las empresas. Se le asocia a algo propio y exclusivo de la gran empresa. Nada más alejado de la realidad. “El gobierno corporativo es el segundo principal riesgo para la industria micro financiera, después del sobreendeudamiento”, según el informe Banana Skins en su edición de 2012. Con mayor divulgación por parte de quienes promovemos, desde hace ya 15 años, buen gobierno corporativo en las empresas panameñas se debe revertir la tendencia y deben prevalecer las importantes ventajas. Es el motivo de este escrito. *El autor es abogado.
Central Telefónica 210-1414 / 377-9600 Suscripciones: 377-9601 E-mail capital@capital.com.pa Fax 302-0159 Apartado postal 0833-0206 Oficinas Calle 50, cruce con Vía Porras, PH BMW Plaza. Piso 11
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Empresa Panameña, con profesionales innovadores que han hecho de Argudo, S.A un equipo pionero y # 1 a nivel nacional en diseño, venta e instalación de Sistemas de Almacenaje, para así lograr la optimización del espacio con que cuentan sus clientes, teniendo como principios, la flexibilidad y orientación al cliente, el trabajo en equipo, el compromiso de aprendizaje permanente, la confianza, la transparencia, la proyección de futuro, con ética y responsabilidad. El principal objetivo ha sido siempre mantener la mejor calidad y atención para con sus clientes y brindarles así las soluciones optimas a sus necesidades, lo cual les ha dado como recompensa el reconocimiento de ser los #1 en Estanterías. Cuenta con un departamento técnico en donde un grupo de arquitectos e ingenieros basados en normativas internacionales y utilizando conceptos de logística y de manejo de espacios son los encargados de brindar a cada necesidad una solución de la cual el cliente puede estar seguro que fue planteada, analizada, discutida y mejorada hasta llegar al diseño optimo. Este personal se mantiene en constante capacitación y actualización para así lograr estar a la vanguardia de los cambios que se dan en el área de la logística. Argudo, S.A. siempre respaldada directamente por ATOX sistemas de Almacenaje, como su mayor aliado y colaborador en brindar las mejores soluciones a sus clientes, siendo representantes exclusivos en Panamá de esta marca desde el año 1998, logrando así mantener la solidez en el mercado y el compromiso con sus clientes de brindarles sobre todo los más altos estándares de calidad tanto en los productos como en el servicio que ofrece, dando un soporte a largo plazo con la marca Atox lo cual permite que el crecimiento de sus clientes sean acompañados del mismo tipo de estantería para así mantener la homogeneidad en sus bodegas. La realización de un proyecto es de suma importancia para el equipo de Argudo, S.A, razón por la cual toda solicitud de cotización va respaldada por un plano en donde el cliente puede ver la solución brindada a su necesidad y cruzar ideas con el asesor comercial y hacer los cambios necesarios a su diseño para lograr que el proyecto cumpla con sus requerimientos, razón por la cual los asesores comerciales de Argudo, S.A se preocupan en presentarle estas soluciones personalmente a cada uno de sus clientes ya que sus ideas que van amas allá de una cotización. Para Argudo, S.A es de igual importancia la solución a un problema de almacenaje de un espacio de 10 m2 como la solución para un espacio de 10,000m2 porque el objetivo de la empresa no es únicamente realizar una venta sino la solución a la necesidad de sus clientes. Es una empresa que tiene muchos años en el mercado solucionando los problemas de almacenamiento y son especialistas y conocedores en lo que hacen y no solo piensan en el proyecto actual sino que van más allá y quieren ser parte integral del crecimiento de cada uno de sus clientes. Por esta razón forma parte del grupo una empresa especializada exclusivamente en la instalación de estanterías y sistemas de almacenajes que bajo los mismos conceptos manejados por Argudo, S.A. de buen servicio, cumplimiento y calidad en cada una de las instalaciones, luego de instalado el proyecto, es visitado periódicamente por el personal de mantenimiento y post venta que se encarga de velar por el buen estado de las estanterías. Estos procesos le permite poder brindarles a sus clientes un valor agregado en ese compromiso de calidad total. Son Orgullosos de poder decir que hoy cuentan con una importante porción del mercado nacional y cada día trabajan con igual entusiasmo e interés para lograr que sus clientes confíen en ellos y ayuden a seguir haciendo de Argudo la empresa #1 a nivel nacional en venta e instalación de Estanterías. “El precio del producto es importante pero hoy en día hay otros criterios que son de igual o mayor importancia para la realización de un proyecto exitoso y son estos los que le dan el valor agregado que hacen diferente a su empresa, estos criterios no pueden ser cuantificados pero si muy bien valorados y son tener un proveedor capacitado en lo que usted necesita, confiable y seguro. Este valor agregado es el que le permiten que las estanterías en su proyecto sean una inversión que le dará rentabilidad en el crecimiento de su empresa y las mismas no sean un gasto que tuvo que realizar”
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La importancia de priorizar
la estrategia
Es una destreza clave para el progreso de los ejecutivos
La mayoría de los jefes de gran desempeño adoptan un enfoque práctico
Joann S. Lublin Dow Jones
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uando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero? Ita Dureke enfrentó ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma global de consultoría de liderazgo. Dice que pasó la mayor parte de sus días realizando distintas tareas, obligada a reaccio-
nar con rapidez. Le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo para atender a los clientes. Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: Dureke no estaba ejecutando una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme de “qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer”, recuerda. Los gerentes que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo donde se prevé que moldeen la dirección de su de-
partamento o empresa. Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es “una destreza clave para el progreso de los ejecutivos”, asegura Joe Clark, presidente ejecutivo de Prana Business LLC, proveedor de herramientas de entrenamiento de gestión que asesora a altos gerentes como Dureke en este tema. Si no puede ejecutar una estrategia, “su carrera se va a estancar”, advierte Clark. Hacerlo también le facilita la vida porque apaga menos incendios y puede adoptar una vi-
sión más amplia.
Capacidad estratégica Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica de los líderes fue considerada por sus colegas casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 gerentes y ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group. Esa capacidad extraordinaria separa a “las superestrellas de todo el
Lunes 1 de septiembre del 2014 resto”, observa Robert Kabacoff, vicepresidente de investigación de la firma de asesoría. Quienes piensan estratégicamente operan en marcos temporales presentes y distantes, mientras se mantienen conscientes del impacto más amplio de sus actos, agrega. Empresas pequeñas y grandes se esfuerzan más actualmente por mejorar la capacidad de ejecutar de sus gerentes. En Coca-Cola Co., el mayor fabricante de bebidas del mundo, la capacitación de líderes con alto potencial incluye enseñarles “excelencia ejecutiva”, dice una vocera. En Pinterest Inc., la empresa del sitio Web del mismo nombre para hacer collages en línea, el presidente ejecutivo, Ben Silbermann, organiza una reunión dos veces al mes con líderes, para fijar la dirección y asegurarse de que comprendieron cómo cumplir con la estrategia de la compañía. Tres ejecutivos asesorados por Prana destacan otras formas de implementar estrategias de forma efectiva. Uno es Frank Zimmerman, presidente ejecutivo para el continente americano de Arvato Systems, una firma de tecnología de la información cuyos servicios incluyen el comercio electrónico. Otra es Dureke, quien ahora supervisa a su equipo en Mannaz como vicepresidenta ejecutiva. El tercero es Zach Katz, director general creativo para América del Norte de BMG Chrysalis, una casa disquera.
Mirar a largo plazo Zimmerman buscó ayuda en 2012 durante un período de crecimiento rápido en su empresa, la filial en Nueva York de Bertelsmann Group. El personal de Arvato Systems se había duplicado en dos años, y dice que temía que hubieran perdido una visión clara de su estrategia. Más que centrarse en maximizar las ganancias, todos se concentraban en “apagar incendios de actividades diarias”, recuerda Zimmerman. Señala que algunos colegas se sentían presionados en direcciones distintas, intentando completar los proyectos de los clientes mientras también buscaban negocios nuevos en otros lugares. Un cuestionario confeccionado por Prana reveló una mayor desco-
nexión entre el presidente ejecutivo y su fuerza laboral. Los empleados no tenían claro lo que esperaba Zimmerman. Entre otras cosas, Zimmerman les dio órdenes personalizadas a su equipo de liderazgo de cinco miembros. Luego les pidió que fijaran metas muy personalizadas para sus lugartenientes, para que todos estuvieran al tanto de la estrategia de la empresa. Nuevas investigaciones respaldan esta estrategia. La mayoría de los jefes de empresas de gran desempeño adoptan un enfoque práctico, al traducir su estrategia en prioridades específicas y metas accionables para los empleados, según una encuesta global entre 236 ejecutivos y gerentes divulgada en abril por BTS, una consultora de estrategia. Para Dureke, la asesoría que recibió sobre ejecución de estrategia facilitó su transición a un rol de liderazgo en Mannaz el año pasado. Su equipo de 16 personas asesora principalmente a empresas globales. El mayor cambio fue la cantidad de tiempo que pasa Dureke en cosas
que en realidad no tienen importancia. Ahora dice que audita su lista de tareas diarias y califica de baja prioridad cualquier cosa que no afecte a los clientes de Mannaz. En tanto, dedica al menos tres horas a la semana -a menudo fuera de la oficina- para pensar en perspectiva sobre temas emergentes en la industria y áreas de crecimiento. “Miro a más largo plazo”, resalta.
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Cuatro lecciones de liderazgo
del papa Francisco
La humildad es una de las cualidades más importantes del verdadero líder
Ha logrado milagros al frente de una burocracia inflada
Adam Rubenfire Dow Jones
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uizás no tenga un MBA (Maestría en Administración de Negocios, por sus siglas en inglés), pero el papa Francisco le podría enseñar un par de cosas sobre como dirigir una empresa. El pontífice, que visitó Corea del Sur, en la primera visita papal a Asia en 15 años, ha sido calificado como un líder transformador de la talla de Steve Jobs de Apple Inc. y Lou Gerstner de International Business Machines Corp. por la revista
The Economist. Ha logrado milagros al frente de una burocracia inflada y plagada por escándalos y declive en seguidores, según sus admiradores. Jeffrey Krames, un autor basado en Chicago, estaba tan inspirado por el liderazgo del Pontífice que decidió escribir un libro sobre el tema, Lead with Humility : 12 Leadership Lessons from Pope Francis (Liderar con el ejemplo: Doce lecciones de liderazgo del Papa Francisco), que saldrá a la venta en Argentina y México, en español, en noviembre publicado por la editorial V&R Editoras. Posteriormente será publicado en el
resto de América Latina, aunque la editorial no especificó fechas. ¿Cómo puede uno dirigir como el Papa? A continuación cuatro lecciones del libro:
Sea humilde El papa Francisco ha escrito que la humildad es una de las cualidades más importantes que un verdadero líder debe tener. Pero no es suficiente actuar con humildad: Francisco dice que debe ser autentico. Krames escribe que el Papa se ha colocado a si mismo consistentemente al mismo nivel de sus seguidores, y señala que
líderes empresariales como la ex presidenta ejecutiva de eBay Inc. Meg Whitman, ahora presidenta ejecutiva de HewlettPackard Co., y la ex presidenta ejecutiva de Travelocity Michelle Peluso, la actual directora de moda en línea del minorista Gilt Groupe Inc., han hecho lo mismo al abandonar la oficina del jefe y sentarse en cubículos comunes y corrientes. “Hay bastante margen para que los presidentes ejecutivos crezcan en humildad”, apuntó Krames en una entrevista, indicando que el Papa no es anticapitalista, pero probablemente cree que los ricos podrían ser más caritativos.
Lunes 1 de septiembre del 2014 Tenga una mente abierta El lema del papa Francisco es “primero las personas, y todo lo demás viene después”, según Krames, que escribe que la carrera del Papa ha consistido mucho menos en mantener a los católicos fieles a las verdades perennes de su fe y más en servir a la gente. Por ejemplo, aunque Papas anteriores han lavado ceremoniosamente solo los pies de hombres cristianos, el papa Francisco ha lavado los pies tanto de hombres como de mujeres de distintas creencias. Krames escribe que el Papa se ha negado a juzgar a personas que de otra manera habrían sido rechazadas por la Iglesia, incluyendo la comunidad LGBT. Indica que los buenos líderes no hablan con altanería con sus seguidores, sino que entablan un diálogo abierto: “Es importante, dice Francisco, no transmitir un monólogo al hablar con su gente y tomar en cuenta la naturaleza cambiante de nuestra cultura”, escribe Krames.
No puede hacerlo todo desde su escritorio El papa Francisco piensa que la Iglesia debería dirigirse como un hospital de campaña, lo que implica que los líderes no pueden permanecer inactivos y sólo dictar órdenes desde el altar. “No quiere burócratas”, anota Krames. De manera similar, escribe que los grandes empresarios pasan tiempo en el mundo real para conocer a sus clientes. Además, los grandes gerentes descentralizan el proceso de toma de decisiones, evitan la microgestión y confían en que sus empleados harán bien su trabajo.
No permita que los fracasos lo depriman En un gesto que sorprendió a muchos, el papa Francisco hizo su propia confesión este año antes de escuchar las confesiones de otros, reconociendo que el también comete errores. Con respecto a las gestiones por los escándalos de abuso sexual de menores que enfrenta la Iglesia,
Krames indica que el papa Francisco ha aprendido “que esquivar la adversidad raramente funciona”. “Obsesionarse con heridas del
pasado no le ayudará en el futuro. Para ser líder de la magnitud del papa Francisco, uno debe reconocer que algunas veces flaqueará, y que los errores son
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aceptables siempre y cuando puedan aportar a futuros triunfos”. “Liderar con el ejemplo: Doce lecciones de liderazgo del Papa
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Pymes se meten en problemas por exagerar en sus anuncios
Las demandas por publicidad falsa generaron más de 60 fallos de tribunales en 2010
Angus Loten Dow Jones
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emanas después de que la nueva empresa de Craig Dubitsky entregó su primer envío de pasta de dientes de “toronja rosada” y “menta de mojito” a unas 8.000 tiendas en todo Estados Unidos (EE. UU.), llegó una carta a su pequeño negocio de Montclair, Nueva Jersey, Hello Products LLC. El remitente era nada más y nada menos que Procter & Gamble Co. El gigante de productos de consumo y fabricante de la pasta de dientes Crest quería que Hello se retractara de su afirmación- en sus etiquetas, en un anuncio impreso y en su sitio Web- de que su pasta de dientes era “99% Natural”. Aunque se mantuvo firme con la afirmación, el emprendedor de 48 años dijo que ofreció quitarla en la próxima tanda de etiquetas de pasta de diente, que serán impresas en los próximos meses. Eso no fue satisfactorio. En enero, P&G demandó a He-
llo, acusándolo de publicidad falsa como competidor directo bajo la ley federal de EE.UU. Las declaraciones sobre los beneficios de un producto casi siempre son el punto de partida para el marketing y la publicidad, pero exagerar la situación- intencionalmente o no- puede exponer a un fabricante a acusaciones de publicidad falsa. Los rivales pueden acusarlos de violación de la ley federal, mientras que los consumidores pueden presentar demandas colectivas bajo leyes estatales de protección al consumidor. Las empresas pequeñas, sin un equipo dedicado a temas legales y regulatorios, pueden fácilmente terminar en el lado equivocado de las regulaciones, al menos a los ojos del rival. Según las reglas de honestidad en la publicidad de EE.UU., los anuncios deben ser “veraces y no engañosos” con evidencia que respalde sus afirmaciones, de acuerdo a la reglas para anunciantes pequeños de la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés). Las sanciones pueden variar desde órdenes de cese y suspensión, hasta multas de
$16.000 al día, por infracción, según la agencias del gobierno. Desde 2010, por ejemplo, la FTC ha levantado cargos contra 65 anunciantes únicamente por anuncios de salud engañosos. En marzo, un fallo de la Corte Suprema de EE.UU. expandió la cantidad de negocios que pueden demandar a otras empresas por publicidad falsa bajo la ley federal Lanham Act, permitiéndole presentar demandas a empresas que no son competidores directos. Dubitsky, de Hello, resolvió su conflicto legal con P&G en marzo al acordar a dejar de vender productos con la antigua etiqueta para el final de ese mes. Dubitsky dice que cree que P&G utilizó leyes federales de publicidad para abusar de un rival pequeño, una tendencia a su juicio está en alza. “Decían que no podíamos llamarlo natural porque había químicos de por medio. ¿Conoces otro proceso ‘químico? La fotosíntesis”, expresa. “Todo esto es territorio desconocido”, dice sobre este tipo de afirmaciones publicitarias.
Un vocero de P&G declinó hacer comentarios, aunque confirmó los detalles del litigio. En su declaración en marzo, P&G acusó a Hello de violar las leyes de publicidad debido a que su pasta “contiene ingredientes que están extensa y químicamente procesados”, incluyendo fluoruro, y no era tan “natural” como aseguraba. Además de los gastos legales, que Dubitsky dice ascendieron a más de $100.000, su empresa se quedó con unos 100.000 tubos de pasta que no podía vender. El empresario no divulgó los ingresos anuales de la empresa y se limitó a decir que eran bastante mayores a $1 millón. La empresa actualmente cuenta con siete empleados. Tras la restricción de P&G, Hello cambió sus empaques de “99% Natural” a “Naturalmente Amable”. En cuanto a los tubos viejos, Hello los regaló en las calles de Manhattan, sacándole provecho publicitario a los polémicos empaques. Muchas compañías que terminan enredadas en afirmaciones falsas de publicidad “son empresas pequeñas que no están haciendo algo malo de
Lunes 1 de septiembre del 2014 manera intencional, sino que simplemente no saben dónde poner el límite”, anota Lee Peeler, un ex subdirector de la oficina de protección al consumidor de la FTC y presidente del Advertising Self-Regulatory Council, una división del Council of Better Business Bureaus que monitorea el mercado de publicidad de EE.UU. De los 150 casos de publicidad falsa que investiga el consejo cada año, un 95% son resueltos por los anunciantes después de ser informados del problema, como afirmaciones no corroboradas, precios engañosos o apoyo no reconocido, dice Peeler. “Internet facilita cometer errores”, anota David Klein, un socio gerente en Klein Moynihan Turco LLP en Nueva York, que representa a anunciantes pequeños. “Para mantenerse al ritmo de los grandes actores, sienten que tienen que exagerar y se pueden meter en problemas”, señala. Las demandas por publicidad falsa generaron más de 60 fallos de tribu-
nales en 2010, un alza frente a menos de 10 en 1990, según datos preliminares reunidos en un estudio de la Universidad de Carolina del Norte y la Universidad de Notre Dame. “Todo indica que las cifras han seguido aumentando” durante el periodo de 2010 a 2014, dice Deborah Gerhardt, profesora de la escuela de derecho de la Universidad de Carolina del Norte que es coautora del estudio, que será publicado este año. Algunos casos recientes —por ejemplo, cuando los reguladores federales fallaron en contra de las declaraciones de salud del jugo de Pom Wonderful (que la empresa está apelando)- han aumentado la visibilidad de acusaciones sobre marketing engaño y podrían inspirar demandas similares. Muchas empresas de alimentos se están alejando de afirmaciones de “natural” frente a demandas. Hace unos días, Vibram USA Inc., el fabricante de los tenis para correr FiveFingers, llegó a un acuerdo en
una demanda colectiva, presentada en Massachusetts en marzo de 2012, por anuncios que aseguraban que los tenis de cinco dedos fortalecían los músculos y prevenían lesiones. La empresa de Massachusetts ofreció pagar un total de $3,75 millones
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a clientes, quienes pagaron $100 por los tenis, y se comprometió a dejar de hacer esas afirmaciones. “Para nosotros fue una decisión basada en costos legales”, dijo el presidente ejecutivo de Vibram USA Mike Gionfriddo.
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¿Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos? Las nuevas ideas provienen del mundo de las neuroimágenes
Andrew Blackman Dow Jones
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iense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo. Todos “sabemos” que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspira-
ción. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más. La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emociona-
les e intuitivas de sus cerebros. Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraor-
dinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.
Cuidado con los plazos Solemos pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los estudios sugieren justamente lo con-
Lunes 1 de septiembre del 2014 trario. Lo más común es que los plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar decisiones mucho peores. Richard Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las personas en esta situación muestran más actividad en la red de “tarea positiva” del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la parte del cerebro que piensa en ideas originales. “La investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite, menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema”, señala Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve. Por ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere menos fallas. ¿Quiere decir esto que las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión. Una técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser más activa. “Cuando las personas no pueden hallar una solución en su mente, en general tratan de concentrarse más”, señala. “Lo que dicen los estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma”.
Las malas decisiones La incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de su empresa están bajo amenaza. Pillay cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y que esas
preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de decisiones. El problema, agrega, es que el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas. Puesto que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a evaluar más adelante. Todos conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría, deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más compleja: Los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a la lógica. Roderick Gilkey, profesor de gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory, realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la tarea. Preveían ver mucha actividad en la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad en esas zonas. “La posible conclusión es que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la lógica y la racionalidad”, indica David Rock, director de la entidad de investigación NeuroLeadership Institute. Por ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una debilidad. Un buen pensador estratégico le
prestaría atención a esas emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la rentabilidad. Tener una buena capacidad de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan importante como poder analizar los datos duros.
Un espíritu positivo Otra área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser priorizar la zanahoria en lugar del garrote. Boyatzis y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto con otras asociadas con las emociones positivas.
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Al parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y una sensación de propósito entre los empleados. En tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos. Uno de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: La capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los demás. Un punto crucial: Los investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no sucede lo mismo con los menos efectivos.