Recursos
Humanos
Recursos 2 Humanos 27 de junio del 2016
Contratación
Leoncio Vidal Berrío M. lberrio@capital.com.pa Capital Financiero
de mano de obra será modesta Las intenciones de contratación serán más conservadoras, con una disminución de cinco puntos porcentuales
Director Hitler Cigarruista Editor de Suplementos José Hilario Gómez Diseño César B. Iglesias H.
Periodista Leoncio Berrío, Karelia Asprilla y Sassha Fuenmayor.
Gerente Administrativo y Ventas Abdiel Sagel Díaz abdiel.sagel@capital.com.pa
Jefa de Circulación Briceida Meléndez briceida.melendez@capital.com.pa Ventas ventas@capital.com.pa
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e acuerdo con la Encuesta de Expectativas de Empleo Manpower, empleadores panameños reportan planes de contratación modestos para el trimestre entrante. El 15% de los empleadores pronosticando un incremento en sus niveles de contratación, 7% anticipando una disminución, 76% esperando mantenerse igual y 2% no sabe. La Expectativa Neta de Empleo, es de +9% una vez realizado el ajuste estacional. La encuesta revela que las intenciones de contratación serán más conservadoras, con una disminución de cinco puntos porcentuales en la comparación con el trimestre anterior y de cuatro puntos porcentuales en la comparación anual.
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Según Alberto Alesi, director Regional de Manpower Group para el Caribe y Centroamérica, los pronósticos de contratación más fuertes se reportan en ciudad de Panamá, donde hay una Expectativa Neta de Empleo de +17%, un porcentaje estable en comparación con el trimestre anterior, pero con un incremento de un punto porcentual en la comparación anual. “Los empleadores de Panamá muestran señales de precaución en un entorno de negocios cambiante. Las expectativas son positivas en todos los sectores de industria y en todas las regiones a excepción de una, pero los pronósticos se debilitan en cuatro de seis sectores en comparación trimestral y anual”, mencionó Alesi. Agregó que los empleadores en el sector de servicios reportan las expectativas de contrataciones más fuertes para el tercer trimestre, posiblemente impulsadas por un incremento en las actividades turísticas. Empleadores de grandes, medianas, pequeñas y micro empresas esperan incrementar sus plantillas laborales durante el próximo trimestre (julio, agosto y septiembre 2016). Las empresas grandes pronostican un mercado laboral optimista con una Expectativa Neta de Empleo de +30%. Por otra parte, la expectativa de las medianas empresas es de +16%, mientras que las pequeñas y microempresas indican ligeros planes de contratación con Expectativas de +7% y +2%, respectivamente. Por otra parte, los empleadores del sector de comunicaciones y transportes reportan planes de contratación optimistas con una Expectativa Neta de Empleo de +14%, el sector de la construcción reporta un respetable +11%, agricultura, pesca, minería y extracción +9% y manufactura +7%. El pronóstico más débil para este trimestre es para el sector comercio con una Expectativa Neta de Empleo de +1% una vez realizado el ajuste estacional. Por otro lado, el Consejo de Competitividad del Gobierno de la República de Panamá, el mes pasado acogió nuevas propuestas del sector
Empleadores de grandes, medianas, pequeñas y micro empresas, esperan incrementar sus plantillas laborales durante el próximo trimestre privado para fortalecer el nivel de competitividad del país, a fin de mantener el crecimiento económico que registra en los últimos años. Según la última encuesta sobre la escasez de talento, los trabajos más difíciles de cubrir en Panamá son en el siguiente orden: Secretarias y asistentes personales, técnicos, representantes de ventas, trabajadores certificados en algún oficio, personal de contabilidad y finanzas, personal de TI, ingenieros, choferes, gerentes de ventas, gerentes y ejecutivos.
Perspectiva global En el resto del mundo, los pronósticos para el tercer trimestre son mayoritariamente positivos con empleadores en 40 de 43 países y territorios que esperan incrementar su plantilla laboral en márgenes que varían durante los próximos tres meses. Aun así, aunque la mayoría de las Expectativas de Empleo indican que las plantillas laborales crecerán en el periodo de julio-septiembre, los resultados sugieren que la contratación procederá a un ritmo desigual y el ímpetu total de
contratación será un poco más conservador que el trimestre previo y ligeramente mayor en comparación anual. El pronóstico de contratación aumenta en 14 países y territorios en la comparación trimestral, pero disminuye en 21. La expectativa se fortalece en 13 países y permanece sin cambios en 5 territorios en comparación anual, pero disminuye en 24. Las Expectativas Netas de Empleo más optimistas las reportan India, Japón y Taiwán. Los planes de contratación más débiles – y únicos negativos- los reporta Brasil.
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Si los empleados no son los mayores “fans”, hay un problema La frase trillada es que el empleado renuncia a su trabajo, sino que renuncia a los malos jefes o malos salarios
Yael Bern* Para Capital Financiero
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Por qué los buenos profesionales se quedan en su trabajo? Lo usual es preguntar lo contrario. Es impresionante cuán común es ver a directores, gerentes o jefes hablando de que sus mejores colaboradores renuncian. La frase trillada es que el empleado renuncia a su trabajo, sino que renuncia a los malos jefes o malos salarios. La frase que quiero poner de
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moda es: “Si los empleados no son tus mayores fans, hay un problema” Propongo en este artículo que veamos la otra cara de la moneda: Los buenos colaboradores se quedan cuando encuentran un lugar donde pueden inspirarse, desarrollarse, comunicarse y donde son valorados por lo que aportan y claro, donde encuentran un salario justo para ellos. Según Great Place to Work®, los colaboradores consideran que un excelente lugar para trabajar es aquel donde: s Confían en las personas para las que trabajan. s Sienten orgullo por lo que hacen. s Disfrutan de las personas con las que trabajan. s
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Desde el punto de vista del director un excelente lugar para trabajar es aquel donde: Lograr los objetivos de la organización. Donde las personas dan lo mejor de sí. Trabajan como equipo / Familia todo en un ambiente de confianza.
Embajadores de marca Me quedo con el punto No.2: “Siente orgullo por lo que hacen”. Un colaborador orgulloso es un empleado feliz. Un empleado feliz es más productivo: Trabaja mejor, trabaja con motivos y trabaja animado. La motivación no es falta de ánimo, es falta de motivos. Si tus colaboradores no tienen suficiente motivos para quedarse, se irán. Si quieres que los mejores miembros de tu equipo se queden en tu empresa, dale la oportunidad que se sientan propietarios de la empresa y la oportunidad de dejar su marca personal. Te llevo más allá. Si quieres que tus buenos colaboradores se queden:
Transfórmalos en embajadores de tu marca. Tu gente es tu marca. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca hacia sus clientes, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan estén generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave. Las marcas están bien, ¡Qué digo bien! Son el objetivo; de hecho, muchas empresas matan por llegar a ser una marca consolidada y reconocida en el mercado, como Apple. Hoy en día, la manzanita se reconoce en cualquier lugar del mundo. Y, por ende, los que trabajan dentro de la empresa se sienten orgullosos de pertenecer a ella. Los profesionales con marca personal amplifican y revalorizan la marca corporativa. Un estudio de eMarketer, revela que 84% de los consumidores y clientes confían más en las recomendaciones de los empleados de la empresa que
en su publicidad tradicional. El principal conector que las empresas pueden poner a disposición de sus clientes, es su gente. ¿Qué empresa no quiere mejorar su imagen y el engagement con sus consumidores y “fans”, fomentar que hablen de la marca, la recomienden y la compartan, atraer más clientes y mejorar las ventas? Los profesionales con marca personal hacen más creíbles y humanas a las empresas para las que trabajan. Contar con colaboradores que llegan felices a trabajar un lunes es contar con embajadores de marca. ¿Otro beneficio? La publicidad boca a boca es la mejor forma de ganar reputación y mientras sean los empleados los que transmitan y proyecten la imagen de la marca, el retorno de inversión será invaluable.
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Community managers Considera a tu personal como los nuevos “community managers” de tu estrategia de comunicación. Los empleados necesitan una dimensión pública que lejos de distorsionar el mensaje de la empresa, lo enriquezca. Consigue que tus empleados sean los mejores altavoces y los más auténticos prescriptores. Tomar la decisión para afrontar un plan de transformación en esta área es el siguiente paso. ¿Qué pasa si se capacitan y se van? Qué tal si pensamos al revés: ¿qué pasa si no se capacitan y se quedan? Las organizaciones que se toman en serio el desarrollo del talento humano son las que mayor posibilidades tienen de mantenerse competitivas, actualizadas y con personal motivado. A este gran desafío se suma la digitalización y la llegada de los millen-
Los profesionales con marca personal hacen más creíbles y humanas a las empresas para las que trabajan nials, la primera generación de nativos digitales que ya se han convertido en el grupo de población más numeroso de las empresas este 2015: El profesional del siglo XXI no es igual al que estábamos acostumbrados. “Marca”, la diferencia como empleador para humanizar tu empresa, retener, atraer el mejor talento y fidelizar clientes. Las empresas que trascienden y las marcas que dejan huella, son cons-
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como en los resultados que se obtienen. Lo que no se mide no se puede mejorar. La marca personal será una de las competencias más buscadas en el mercado laboral ¿la razón? tanto empresas como empleados profesionales necesitan transmitir valores, confianza, personalidad y humanidad para mantener conexiones con el público y los consumidores. Los profesionales con marca personal van a ser más potentes en la medida que trabajen para marcas corporativas fuertes y reconocidas por que al final, las empresas son personas. *La autora es propietaria de Meta Coach & Promotora de Empoderamiento, Proyección y Marca Personal. Mentora de emprendedores.
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cientes de la importancia que tiene hoy humanizar a sus colaboradores, destinan recursos y cuentan con fórmulas para conectarlos con la cultura corporativa y de branding para que se sientan dueños y parte de ella. Esta es una razón por la cual se quedan los buenos colaboradores. Gestionar la marca personal del empleado profesional se configura como una ventaja competitiva, que se puede medir, tanto en reputación
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José Hilario Gómez jgomez@capital.com.pa Capital Financiero
Reclutamiento E de talento ejecutivo, cada vez más global En Panamá operan 135 Sedes Regionales de Multinacionales
l desarrollo económico de la economía panameña durante las dos últimas décadas y la llegada al país de 135 Sedes Regionales de Multinacionales (SEM), ha convertido a este pequeño país dentro del contexto de América Latina en una plaza atractiva para la contratación de ejecutivos con elevadas competencias de todas partes del mundo. La legislación SEM permite a las multinacionales que se establecen en Panamá, tener una elevada cuota de ejecutivos extranjeros. La llegada de estos profesionales no debe ser vista como una usurpación de las vacantes de los panameños, sino como una oportunidad de desarro-
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Cantidad de empresas SEM en Panamá 22
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llo de la clase directiva doméstica y del país, expresó el presidente del Consejo de Administración y CEO de Amrop, José I. Leyún. Añadió que “hoy a las corporaciones empresariales no le interesa de dónde procesa el recurso humano, lo que quieren es captar el mejor talento que necesitan de cualquier parte del mundo”. A esto se le llama globalización. Leyún reconoció que la transferencia de conocimientos y experiencias de los ejecutivos regionales o globales que laboran en plazas como la panameña no es de inmediato. Sin embargo, de 10 a 15 años el país contará con una generación de directivos con elevadas competencias. Con la contratación de ejecutivos globales, se genera una escuela ge-
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Fuente: Registro SEM, Mici.
rencial (management) práctica que beneficiará a mediano y largo plazo los consejos directivos y la alta ge-
rencia de las empresas panameñas. El CEO de Amrop, conversó en exclusiva con Capital Financiero, pre-
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vio a la celebración de la asamblea anual 2016 de la organización que se llevó a cabo del 19 al 21 de junio en la capital panameña. Cuya agenda abordó temas internos y evaluó las tendencias de recursos humanos y las necesidades de contratación de ejecutivos de sus socios (partnership) de los 55 territorios donde la compañía tiene operaciones. Los 110 socios que participaron en la conferencia mundial 2016 de Amrop, fueron actualizados por las presentaciones de expertos como: El decano de la Escuela de Negocios de Incae, Alberto Trejos; el profesor adjunto de Gobierno y Ética de la Escuela de Negocios de Melbourne y asesor senior de Gobiernos del IFC del Banco Mundial, Peter Verhezen y del CEO de la plataforma de innovación digital Sprout Park, Michael Ahlstrom.
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“A las corporaciones empresariales no le interesa de dónde procesa el recurso humano, lo que quieren es captar el mejor talento que necesitan de cualquier parte del mundo”, José Leyún Foto: José Hilario Gómez Panamá fue la sede por primera vez de la asamblea anual de Amrop, desde que en 2011 se estableciera bajo las leyes doméstica Amrop Panamá. “Venimos a disfrutar del éxito logrado acá. Nuestros socios son los líderes de la plaza panameña y estamos teniendo unos ratios de crecimiento importante y significativo. En el fondo es un pequeño homenaje a los socios locales por el éxito que han logrado en estos años. En su corta pero exitosa existencia”, dijo Leyún. Respecto a las tendencias en el reclutamiento de personal para posiciones gerenciales, el CEO destacó que las compañías cada vez son más globales. A pesar de ello siempre habrá necesidades diferentes en cada una de ellas o en el sector donde pertenecen. Mencionó por ejemplo que las necesidades de una empresa de lo-
gística panameña, no son las mismas para una automotriz polaca, ni para una constructora rusa, pero la globalización demanda comportamientos y competencias similares que las compañías incorporan en los perfiles de los directivos que buscan reclutar. Igualmente, sucesos como la decisión de Inglaterra de salir o seguir en la Unión Europea, los problemas políticos en Brasil y la escogencia del próximo presidente de Estados Unidos, igualmente afectan a las empresas. De tal manera que los equipos directivos y gerenciales deben ser capaces de entenderlos y tomar decisiones en un entorno global. Las corporaciones buscan también un directivo que tenga flexibilidad para adaptarse al entorno cada vez más cambiante de hoy en día.
“Lo que hoy vale, mañana es posible que no esté en vigor y no pueda ser aplicable. Desde este punto de vista, es importante que los directivos sean capaces de adaptarse a ese entorno cambiante”. Otra cualidad que se busca en los ejecutivos es la capacidad de anticiparse a las tendencias. Si es líder, seguidor o inspirador. Este directivo debe anticipar tendencias, diseñar nuevos productos y acontecimiento para las organizaciones empresariales.
Perspectiva de Panamá Al consultar al CEO de Amrop respecto a la competencia en el campo de reclutamiento de personal para posiciones directivas, señaló que “Panamá sigue siendo un mercado atractivo desde varios
puntos de vista y la experiencia a la fecha ha sido exitosa. Hemos crecido mucho en los últimos años y consideramos que todavía hay espacio para seguir creciendo en la medida que el país siga desarrollándose”. Agregó, “en la medida que los mercados se desarrollan y se sofistican las oportunidades de seguir creciendo en nuestra área de reclutamiento de talento, son cada vez mayores. La competencia es bienvenida, al final hay diferencias y matices de posicionamiento, calidad, reputación y trayectoria”. “Esperamos seguir siendo líderes en los próximos años, tenemos planes específicos para ello, diversificación y esperamos que Panamá siga siendo uno de los países referentes dentro la organización Amrop”, puntualizó Leyún.
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Compromiso y liderazgo intergeneracional Los empleados de edad mediana (40-49) están menos comprometidos o no están comprometidos con sus compañías
Catherine Nouel* consultor@dalecarnegiepa.com Para Capital Financiero
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n la actualidad, es muy común para los líderes manejar un equipo multi-generacional. Cada generación tiene su propia forma de pensar, estilo de trabajo y formas de comunicación. Los gerentes necesitan reconocer cómo motivar a los miembros de los equipos de manera individual
y capitalizar las fortalezas que cada miembro de las diferentes generaciones aporta al equipo. Comprender las diferencias de actitudes y comportamiento entre los miembros de los equipos de diferentes generaciones es una herramienta importante para impulsar el compromiso. El estudio de Dale Carnegie Training sobre el compromiso de los empleados muestra que: “Los empleados de edad mediana (40-
49) están menos comprometidos o no están comprometidos con sus compañías”. Quizás esto se debe a la presión externa debido a la vida familiar o sensación de que se han estancado en sus carreras. En contraste, el estudio encontró que “los empleados jóvenes (alrededor de 30) y los que tienen 50 años o más están más comprometidos”. La razón para esto podría ser la expectativa de la juventud de un plan de carrera y, para los empleados mayores,
el logro de escalones profesionales. Uno de los temas más populares actualmente es ¿cómo dirigir a la generación Y? Esta generación creció con la tecnología. Son los empleados que están más familiarizados con los cambios constantes y multitareas. Esta generación del Milenio se siente motivada por las oportunidades para aprender y desarrollarse, le gustan los retos y para ellos el equilibrio entre la vida familiar y laboral es muy importante.
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Los empleados jóvenes (alrededor de 30) y los que tienen 50 años o más están más comprometidos con las empresas Aunque cada generación tiene sus propias características y es importante trabajar en ellas, hay muchas técnicas de gestión universales que pueden aplicar a los empleados de cualquier generación, a continuación algunas de las más efectivas: Una relación positiva con el gerente La organización Human Resource Development en una encuesta llevada a cabo por Gallup a 400 empresas, indica que la relación de un empleado con su superior inmediato es más importante para la permanencia que el sueldo o los beneficios. Un liderazgo justo, inspirador, que incluya seguimiento y coaching sirve para retener a los empleados. Otra encuesta de Gallup mostró que un indicador clave de la satisfacción y la productividad de un empleado es que considere que su jefe se preocupa por él y es alguien en quien puede confiar. Reconocimiento y apreciación Son muchas las personas a las que les motivan otros incentivos más allá del dinero. En un estudio llevado a cabo por Employee Retention Headquarters, la apreciación y la implicación se nombran más a me-
nudo que el dinero en respuesta a qué hace felices a los empleados. Hay que hacerles saber de forma inmediata y sincera, verbal y no verbal, que sus superiores los respetan y que son importantes para el éxito de la organización. Trabajo estimulante y satisfactorio En el newsletter de ASTD de octubre de 2003 Blessing White escribió que para la mayoría de los trabajadores en la actualidad, tener un trabajo valorado y estimulante es más importante que el sueldo o los ascensos, no es fácil ponerle precio al entusiasmo y la pasión por un trabajo. Aquellos que trabajan de manera cercana con sus colaboradores y los incluyen desde el principio en sus proyectos obtienen más ideas creativas y un mayor compromiso de los empleados. Los trabajadores que participan de forma activa en la toma de decisiones colaboran en la creación de un entorno a su gusto y en el que quieren quedarse. Trayectoria profesional clara y oportunidades de ascenso Cuando los empleados tienen oportunidades de crecimiento, tanto personal como profesional, tienden a
buscar menos alternativas fuera. Un superior que ofrece oportunidades de formación para desarrollar nuevas habilidades demuestra que está dispuesto a invertir en sus empleados. Esto es esencial para que los trabajadores permanezcan en la empresa. Animar a que se unan a organizaciones profesionales pagándoles la cuota de socio, darles el tiempo y apoyo económico para asistir a estos eventos funciona para motivar a los empleados. Los colaboradores se comprometen más y se sienten parte de los objetivos y la misión de la organización cuando tienen un plan de carrera acordada, aunque no sea necesariamente ascendiendo en la jerarquía. Superiores que respetan una vida equilibrada Las organizaciones que promueven una vida equilibrada consiguen una mayor permanencia de sus empleados que las que esperan que estos se dediquen única y exclusivamente al trabajo. Aceptar y respetar la importancia de la familia y la vida personal evita el agotamiento y aumenta la lealtad. Según la organización Human Resource Development, los empleadores deben tener en mente la
calidad de la vida laboral. Deben estar dispuestos a ofrecer horarios flexibles y tener en cuenta las dificultades de las dobles carreras, el cuidado de los hijos y de los padres. En un mundo tan exigente como el de hoy, donde el cambio es la única constante y el personal nuestro mayor activo, los líderes no pueden preocuparse únicamente en cumplir con las metas del negocio, sino de buscar una forma sostenible y eficiente de llegar a ellas. Tal como se vio en los estudios realizados por Dale Carnegie junto a MSW Research, manejar un equipo multi-generacional que esté altamente comprometido puede significar un incremento en la productividad hasta de 202%. ¿No es lo que toda empresa sueña? Pues no hacen falta milagros, sino estrategias efectivas de Liderazgo y Comunicación que fortalezcan las Relaciones entre colaboradores, gerentes y directivos, haciendo más cercana a la organización, razón de orgullo para sus empleados.
*La autora es, Directora Socia Dale Carnegie Panamá.
Recursos Humanos 13 27 de junio del 2016
Reteniendo talento de alto calibre
Las tendencias en remuneración y beneficios para la alta gerencia empiezan a tener mayor control para que las brechas sociales no sean tan marcadas como sucede actualmente Laura Centeno Salas* lcenteno@pworking.com Para Capital Financiero
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as diferentes regiones del mundo han ido poco a poco adoptando ciertos parámetros para determinar las tendencias en cuanto a pago de remunera-
ción para la alta gerencia. Según la investigación realizada por Mercer Health Wealth Career 2015, por ejemplo en Estados Unidos (EE.UU.) se establece el ratio de pago del CEO contra el
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Los millenials no están dispuestos a sacrificar su tiempo personal en función de las empresas para las cuales laboran, por lo cual muchas desde ya están implementando políticas que apoyan a los colaboradores pago del empleado promedio. En Europa el pago promedio del director se divide entre el pago promedio de los otros colaboradores. En Asia y Latinoamérica no existen mandatos establecidos, por lo cual cada compañía ajusta la remuneración contra el mercado y acorde a las escalas salariales de los ejecutivos globales cuando se trata de empresas multinacionales. En Latinoamérica se consideran variables importantes como la inflación, sin embargo la mayor parte de las compañía en países como Colombia, Brasil, México, Perú están optando por incentivos de corto plazo relacionadas con el desempeño financiero de las compañías y resultados en ventas y utilidad. Así
mismo es cada vez menos común los “gastos discrecionales” con el propósito de mejor los controles de dichos gastos en la alta gerencia. Entre lo más común para el paquete de compensación total de altos ejecutivos se incluyen el seguro médico privado para el ejecutivo y su familia con su respectivo chequeo médico anual, planes de retiro, seguro de vida y costos relacionados con el vehículo mediante leasing en donde se agregan los gastos de gasolina y mantenimiento del vehículo así como su respectivo seguro de automóvil. Cuando se trata de ejecutivos expatriados se incluye además viajes a su país de origen, educación para los hijos y pago de vivienda.
Tendencias en América Latina Entre las tendencias a futuro en Latinoamérica para el pago de remuneración salarial y sus beneficios es que se empiece a tener un mayor control o escrutinio para que las brechas entre las clases sociales no sean tan marcadas como actualmente sucede. En el gobierno se prevé que existan mayores controles que garanticen la transparencia de las remuneraciones y que a su vez se logre contener mejor el gasto público para que sea de forma más responsable y no comprometer más las finanzas de los países. La remuneración de ejecutivos continuará a futuro bajo mayor escrutinio, especialmente en países más desarrollados; esta tendencia está
llegando a países más grandes como Brasil y México en Latinoamérica. La cultura de pago por desempeño continuará promoviéndose: Usando herramientas de incentivos a largo plazo basados en desempeño e incrementando el peso de la compensación variable y no tanto la base. Los niveles de pago continuarán variando por país, dado que reflejan la realidad de cada uno (costo de vida, contexto macroeconómico, entre otros).
Empresa y familia Para People Working Corp., otros aspectos importantes que se han visualizado recientemente que van más relacionadas con el Salario Emocional y que están en creci-
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miento es una mejor conciliación entre la vida en la empresa y la familia. Conforme las nuevas generaciones de ejecutivos están llegando a las posiciones más altas, esto toma aún mayor relevancia. Los millenials no están dispuestos a sacrificar su tiempo personal en función de las empresas para las cuales laboran, por lo cual muchas desde ya están implementando políticas que apoyan a los colaboradores (incluyendo a la alta gerencia) con programas de work from home en donde se incluye pago de comunicación móvil e Internet a quienes gocen de este beneficio, así mismo hacer estos programas y políticas parte de sus planes de responsabilidad social corporativa y desarrollar
prácticas que beneficien a las mujeres para impulsarlas a alcanzar rangos cada vez más altos en las compañías. Al mismo tiempo disponer de espacios para las labores familiares y de la misma forma incorporar también en los hombres brindándoles tiempo para atender asuntos familiares y licencias adicionales para casos de enfermedad de familiares, nacimiento de hijos. Lo que en este momento se encuentra más en boga es los programas de bienestar para los colaboradores en donde se pueden brindar beneficios como pago de membresía a gimnasio, instructores personales, clases especiales en las oficinas de diferentes discipli-
nas deportivas, espacios de meditación y yoga, clubes de prácticas deportivas variadas y patrocinio de equipos en diferentes disciplinas a los trabajadores. En el pasado las organizaciones ya contaban con beneficios como médico de empresa, pero ahora estos servicios de salud van más allá como por ejemplo servicios de psicología en el sitio de trabajo o nutricionista que brinde charlas a colaboradores y atención individualizada para que de esta forma tengan una mejor salud no solamente física, sino más integral (cuerpo, mente y espíritu) en donde las personas se sientan más plenas, sanas y productivas para posiciones que normalmente generan
altas responsabilidades y por ende estrés. En el caso de People Working Corp., cuenta con Wellness Program que incluye atención nutricional y se complementa con prácticas deportivas que apoyan esta tendencia global. Este servicio se brinda tanto en Panamá como en los demás países de la región en donde tiene oficinas, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y República Dominicana.
*La autora, es Directora País en Costa Rica de People Working Corp.