Marketing Leadership in The Next Normal

Mengenali Tujuh Marketing Blindspot | Belajar Bangkit dari Industri Suku Cadang

Marketing Leadership In The Next Normal

MARKETING LEADERSHIP IN THE NEXT NORMAL

Megamarketing Refocused: The OMNI of Power and Public Relations By Hermawan Kartajaya

English & Chinese sections inside

August 2020 issue www.marketeers.com www.marketeers.com/tv

August 2020 issue Rp 50.000,-

Liburan lebih nyaman dengan mengikuti protokol kesehatan.

Dapatkan rate terbaik dengan direct booking melalui www.grandtjokro.com

BANDUNG

JAKARTA

BALIKPAPAN

YOGYAKARTA

PEKANBARU

KLATEN

P R O

L O

G

U

E

002

anyak perusahaan saat ini sedang mengalami guncangan akibat pandemi. Rencana-rencana bisnis yang sudah disusun sekian lama terpaksa harus diubah demi mempertahankan bisnis yang sudah ada. Tak sedikit, perusahaan merasa kehilangan arah mengingat tidak ada yang tahu pasti kapan pandemi ini berakhir.

Tak berlebihan bila kondisi tersebut diibaratkan dengan kapal yang sedang terombang-ambing oleh badai di laut lepas.

Guncangan besar, hantaman ombak, risiko kapal terbalik, kehilangan arah dan tujuan, lepasnya kemudi, menjadi gambaran betapa tidak mudahnya situasi tersebut. Namun, bukan berarti hal ini tidak bisa diatasi. Pada situasi ini, kepemimpinan nakhoda kapal sangat menentukan. Dialah yang bertugas membaca situasi, menentukan arah, mengambil kemudi, sekaligus menyemangati seluruh kru kapal. Memang, tak semua bisnis mengalami guncangan (declining). Beberapa pemain justru mengalami pertumbuhan (growing) di masa pandemi.

Hal yang sama juga terjadi di lanskap pemasaran saat ini.

Pemasaran selalu dinamis. Ia tidak bisa lepas dari situasi kekinian. Sebab itu, marketing oleh MarkPlus, Inc. selalu dimaknai dengan market-ing. Market-ing didefinisikan sebagai dealing with the ever-changing market. Artinya, pemasaran selalu terkait dengan pasar yang dinamis dan berubah. Dan, kita semua tahu, pandemi membuat lanskap pemasaran saat ini terguncang dan wajah industri menjadi baru – it will never be the same again.

Di tengah guncangan ini, marketing leadership menjadi hal yang menentukan bagi perusahaan. Sebab itu, di edisi yang sedang Anda baca ini, redaksi mewawancarai para Chief Marketing Officer (CMO) maupun direktur pemasaran dari berbagai perusahaan di lintas industri. Merekalah yang memegang peran marketing leader. Mereka berbagi insight seputar strategi pemasaran yang relevan di era Next Normal – masa transisi atau masa pelonggaran pembatasan sosial berskala besar (PSBB). Termasuk mempersiapkan rencana menghadapi masa sesudahnya, Post Normal. Mereka berjuang agar pemasaran tetap optimal, terkait product management, customer management, dan brand management.

Banyak inspirasi yang dibagikan oleh para CMO atau direktur pemasaran ini. Apa saja? Silakan membaca edisi bertajuk Marketing Leadership in The Next Normal ini. Semoga menginspirasi Anda!

Pegang Kemudi

Publisher Hermawan Kartajaya Chief Executive Stephanie Hermawan - Chief Business Officer Ence - Editor In Chief Iwan Setiawan - Managing Editor Hendra Soeprajitno. hendra@marketeers.com com

-

-

Editor Sigit Kurniawan. sigit@marketeers.com - Ign. Eko Adiwaluyo. eko@marketeers.

Editorial Secretary redaksi@marketeers.com, info@marketeers.com

marketeers.com - Ramadhan Triwijanarko. ardhan@marketeers.com -

-

Assistant Editor: M. Perkasa Al Hafiz. hafiz@

Reporter: Annisa Bella. abel@marketeers.com - Ellyta

Rahma. ellyta@marketeers.com - Clara NT. clara@marketeers.com - Estu Dian Maranti. estu@marketeers.com - Illustration: Arif Priambudi - Bedoel Achmad - Photographer Rizky Priya - Layout: M. Ottyawan Firdaus - Sanny Ismail - Advertisement: Nadia Indriani. nadia.indriani@markplusinc.com, +62 813 2464 6968, +62 21 5790 2338 - TV: Aji Radhyantomo. aji@marketeers.com - Nugraha Satia Permana. nugraha@marketeers.com - Online Activation: Widyamuktiwaskito julistia@marketeers.com -

- Offline Activation: Rachman Julistia. rachman.

+62 823 1616 5931 - M. Irvan Maulana. irvan.maulana@marketeers.com -

+62 813 1550 9848

- Circulation: Taufik Abe. abe@marketeers.com +62 813 1555 6493 - Mulyadi. mulyadi@marketeers.com - P +62 852 9457 0003 +62 21 5790 2338 ext 409, F +62 21 5795 1103. - Printing: Gramedia Printing. Jl. Palmerah Selatan 22-28, Gelora, Jakarta 10270

Marketeers Magazine

EightyEight@Kasablanka 8th floor Jl. Casablanca Raya Kav. 88 Jakarta 12870 Toll Free: 0 800 188 1111

R O A

D

M

| August 2020

A

P

02

Prologue

04

Roadmap

09

Discovery

17

Adventure

24

Navigator

36

Lanskap industri saat ini sedang mengalami turbulensi dan aneka perubahan. Di saat inilah, peran marketing leadership sangat penting untuk menyelamatkan perusahaan keluar dari turbulensi dan akhirnya sustain di masa mendatang.

73

Momentum

79

Outlook

93

Maestro

97

Marketeers X

Marketeers + Campina

Campina

Perjalanan Panjang Sang Kampiun Campina selalu memiliki cerita menarik di balik perkembangan mereknya.

Es krim asal Indonesia ini menjadi satu-satunya es krim asli Indonesia yang berhasil bertahan hampir 50 tahun lamanya.

idirikan oleh Darmo Hadi Pranoto pada 22 Juli 1972, Campina awalnya dihadirkan sebagai ambisi Darmo untuk menyediakan produk es krim yang bisa didistribusikan ke toko-toko, berstandar tinggi, dan bisa dibeli kapan saja. Saat itu, distribusi es krim pabrikan memang sudah ada, tapi masih terbatas di kawasan Jakarta. Sedangkan dirinya yang tinggal di Surabaya tidak dapat menikmati previlese tersebut.

“Saat itu memang sudah ada produk es krim keliling yang sifatnya heritage seperti es lilin. Namun, untuk mengonsumsi harus menunggu penjualnya lewat. Pak Darmo yang putrinya sangat menyukai es krim itu menganggap harus ada produk es krim komersial yang bisa dibeli kapan saja dan di mana saja akhirnya memutuskan untuk memproduksi es krim sendiri,” tutur Adji Andjono, Sales and Marketing Director Campina saat menceritakan awal mula berdirinya merek es krim ini.

| August 2020

Ilmu memproduksi es krim didapatkan Darmo dari kenekatannya untuk belajar hingga ke Italia. Setelah kembali ke Tanah Air, Darmo membeli mesin es krim untuk memproduksi es krim secara sederhana dan mengubah garasi rumahnya sebagai pabrik rumahan.

Dari pabrik kecil inilah es krim legendaris Hula-Hula lahir dan menjadi primadona puluhan tahun lamanya.

Saat itu, animo masyarakat sangatlah baik. Darmo mengenalkan produk pertama es krim Campina dalam dua rasa tradisional, yaitu kacang hijau dan ketan hitam. Dengan jaminan menggunakan bahanbahan alami dan santan asli, respons pembelian pun hampir tidak bisa ditampung. Saking ramainya dibicarakan, pabrik kecil Campina di garasi Darmo sempat dikunjungi oleh Gubernur Jawa Timur yang menjabat saat itu, Mohammad Noer dan melihat bagaimana es krim Campina diproduksi secara langsung.

Dalam perjalanannya, Campina tidak terus-menerus menemukan jalan mulus. Selama hampir 50 tahun, merek ini berusaha untuk menjaga relevansi dengan kondisi pasar panganan ringan di Indonesia.

“Kami pernah mengalami masalah distribusi saat Hula-Hula mulai dikenal luas dan permintaan di luar Surabaya terus berdatangan.

Saat itu, kami tidak bisa mendistribusikan karena sifat bahan yang menggunakan santan asli tidak bisa beku dalam waktu yang lama.

Setelah serangkaian percobaan, akhirnya kami memutuskan untuk menggunakan cokelat untuk melapisi es krim agar rentang waktu bekunya lebih lama,” kata Adji.

Sejak saat itulah, nama Campina semakin besar. Es krim HulaHula menjadi primadona. Adji bahkan mengatakan hingga kini, Hula-Hula bertahan sebagai merek yang selalu ada di dalam top-ofmind konsumen Campina..

Marketeers + Campina

Seiring dengan berjalannya waktu, Campina terus melebarkan sayapnya di industri es krim. Berbagai strategi dilakukan. Mulai dari pengembangan jenis produk, kualitas, tampilan packaging, hingga strategi brand communication yang terus disesuaikan dengan perkembangan zaman.

“Di Indonesia, es krim termasuk dalam produk snacking. Artinya, bukan makanan pokok yang tiap hari dibeli. Namun, segmen pasarnya termasuk unik karena selalu terfokus pada segmen anakanak, remaja, dan keluarga. Perkembangan zaman menyebabkan perubahan karakteristik pasar, sehingga Campina harus selalu siap untuk ikut berkembang dan menyesuaikan diri,” lanjut Adji.

Hal ini dapat dilihat dari cara Campina berupaya mengkomunikasikan mereknya. Jika dulu bergerak secara masif di kanal-kanal konvensional, di era modern ini, Campina juga mengikuti arus ke arah yang semakin digital.

Penggunaan media sosial seperti Instagram, YouTube, dan Facebook menjadi cara Campina terus berkomunikasi dengan konsumennya. Bahkan, merek es krim ini sempat memproduksi web series yang berhasil meningkatkan nilai brand engagement-nya hingga 500%.

Transformasi digital yang dilakukan Campina semakin serius dengan hadirnya kanal penjulan daring melalui icecreamstore.co.id dan diperkuat dengan kolaborasi dengan sejumlah e-commerce.

Strategi yang juga disebut dengan omnichannel ini berhasil mendorong Campina untuk sekali lagi menjadi pemenang di pasar es krim nasional.

“Apalagi selama pandemi COVID-19 ini. Kami menambah kanal layanan dengan membuka home delivery dan memanfaatkan aplikasi WhatsApp untuk mempermudah pembelian. Meskipun konsumsi es krim menurun selama pandemi, tapi kami berhasil mencatat peningkatan pembelian melalui kanal-kanal daring hingga lima kali lipat,” ungkap Aji. Keberhasilan Campina dalam mempertahankan bisnis es krimnya selama puluhan tahun semakin diperkuat dengan berbagai penghargaan yang diterimanya. Atas strategi masifnya dalam memanfaatkan kanal digital selama pandemi, Campina berhasil menerima penghargaan Marketing Sustainability Award dari MarkPlus Inc. Sebelumnya, Campina telah menerima Indonesia WOW Brand selama dua tahun berturut-turut sejak tahun 2019.

Adji mengatakan, sudah banyak sekali penghargaan diterima Campina sejak hadir dan terus mengembangkan produk es krim asli khas Indonesia. Tidak hanya predikat sebagai merek es krim terbaik, tapi juga berbagai penghargaan atas usaha Campina untuk menjadi perusahaan yang mendukung kelestarian lingkungan. Salah satu pengakuan terbesar yang dimiliki Campina adalah lisensi Facility and Merchandise Authorization (FAMA) dari The Walt Disney. Artinya, pabrik Campina diakui memenuhi standar untuk memproduksi produk lisensi Disney untuk didistribusikan secara global.

“Capaian ini tentu sesuai dengan cita-cita yang tersemat di nama Campina, yaitu kampiun di mana-mana,” tutup Adji.

“PENCAPAIAN LUAR BIASA SELAMA 48 TAHUN SEBAGAI MEREK ES KRIM ASLI INDONESIA TENTU SESUAI DENGAN CITACITA YANG TERSEMAT DI NAMA CAMPINA, YAITU KAMPIUN DI MANA-MANA.” Adji Andjono Sales and Marketing Director Campina

August 2020 |

Marketeers + Pemprov Jabar

Provinsi Jawa Barat

Bersiap Membuka Pariwisata Di tengah pandemi COVID-19, Jawa Barat mencatat penurunan kontribusi sektor pariwisata terhadap Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Apa saja yang sudah dan sedang dilakukan? ektor pariwisata menjadi sektor yang sangat terdampak pandemi COVID-19. Provinsi Jawa Barat bahkan telah menurunkan target kontribusi pariwisata terhadap Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Jawa Barat untuk tahun ini.

Disampaikan oleh Kepala Dinas Pariwisata dan Kebudayaan (Disparbud) Jawa Barat Dedi Taufik, sebelumnya Jawa Barat memproyeksikan kontribusi sektor pariwisata terhadap PDRB tahun 2020 mencapai 3,1% hingga 3,15%.

“Namun, karena pandemi COVID-19, kontribusi sektor pariwisata terhadap PDRB hanya 1,61% sampai 1,75%, ada penurunan dari target.

Padahal, realisasi kontribusi sektor pariwisata terhadap PDRB Jawa Barat tahun 2019 hampir 2,94% atau Rp 64,28 triliun,” jelas Dedi.

Penyesuaian tersebut melihat adanya penurunan kunjungan wisatawan baik nusantara maupun mancanegara hingga Juni tahun ini. Total realisasi kunjungan wisatawan nusantara sepanjang JanuariJuni 2020 baru mencapai 19.908.914 wisatawan. Sedangkan, untuk wisatawan mancanegara hanya sebesar 30.838 wisman.

Selain itu, Jawa Barat tidak termasuk dalam tujuh destinasi wisata yang menjadi daerah tujuan perjalanan dinas PNS sebagaimana wacana Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Republik Indonesia guna menggenjot ekonomi nasional.

Perekonomian tujuh destinasi wisata yang didorong melalui opsi perjalanan dinas kementerian atau lembaga negara tersebut adalah Banyuwangi, Bali, Borobudur, Danau Toba, Kepulauan Riau, Labuan Bajo, dan Mandalika.

Untuk mempercepat pemulihan ekonomi di sektor pariwisata, Disparbud Jawa Barat akan mendorong berbagai program dan tentu saja menyesuaikan dengan Adaptasi Kebiasaan Baru (AKB). Salah satu program andalannya adalah program Smiling West Java AKB Great Sale yang diadakan mulai dari 1 Juli hingga 31 Agustus 2020.

“Program ini sebagai bentuk upaya mengembalikan kepercayaan persepsi pariwisata Jawa Barat pada fase pemulihan. Smiling West Java AKB Great Sale memberikan diskon harga untuk semua industri pariwisata di Jawa Barat. Keunikan progam ini adalah wisatawan dapat pesan tiket hari ini dan dinikmati nanti bulan Desember,” ujar Dedi.

Tidak hanya itu, Gubernur Jawa Barat Ridwan Kamil telah merumuskan tiga pedoman untuk mendukung pariwisata yang aman untuk beroperasi kembali di masa AKB. Tiga rumusan tersebut adalah reservasi tiket secara daring, menjaga keamanan transportasi dan perjalanan wisata, dan menjaga kedisiplinan wisatawan dalam menerapkan protokol kesehatan, antara lain pakai masker, jaga jarak aman, dan cuci tangan pakai sabun.

“Jika semua (protokol adaptasi) itu diterapkan di semua pariwisata Jawa Barat, seharusnya apa pun jenis wisata di Jawa Barat bisa dibuka kembali,” pungkas Kang Emil, panggilan akrab Ridwan Kamil.

Kang Emil menambahkan, pihaknya juga telah melakukan langkahlangkah strategis sebelum memberikan izin untuk membuka kembali destinasi wisata seperti berkoordinasi dengan pimpinan daerah yang wilayahnya menjadi tujuan wisata. Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat berkomitmen akan terus melakukan pengecekan penerapan

| August 2020

protokol kesehatan di sejumlah lokasi wisata dan sarana transportasi umum.

Dinas Kebudayaan dan Pariwisata juga menerbitkan surat edaran agar kabupaten/kota membuka destinasi wisata mengikuti pelonggaran yang diberikan mengacu pada level kewaspadaan masing-masing daerah. Sehingga, tidak semata-mata membuka pariwisata, tetapi juga mengutamakan kesehatan para wisatawan yang berkunjung.

Strategi lain untuk menggenjot sektor pariwisata adalah dengan memaksimalkan potensi wisata di dalam Jawa Barat. Sejumlah destinasi wisata pun sudah kembali dibuka pada masa new normal, di antaranya wisata pantai Pangandaran, Kawasan Puncak di Kabupaten Bogor dan Cianjur, serta area Lembang di Kabupaten Bandung Barat.

“Pembukaan sektor pariwisata kita lakukan secara bertahap.

Pertama kita lebih memfokuskan pada pasar domestik. Baru kita akan buka untuk wisatawan nusantara dan wisatawan mancanegara,” kata Dedi.

Kang Emil menegaskan, pihaknya akan mempromosikan kembali potensi wisata jika sudah dinilai aman. Aspek bersih, sehat, indah, kreatif, aman, dan murah senyum akan terus dikampanyekan guna menumbuhkan kembali kepercayaan wisatawan terhadap potensi di Jawa Barat.

“Jadi, dari Juni sampai Desember tahun ini adalah masa recovery pariwisata. Untuk normalisasi, kita mencoba pada tahun 2020. Dan ini perlu ada percepatan-percepatan, terutama berkaitan promosi konektivitas dari semua lini mulai hotel, restoran, kuliner, hingga tempat destinasi yang perlu kita kolaborasikan bersama,” tutup Dedi.

“PEMBUKAAN SEKTOR PARIWISATA KITA LAKUKAN SECARA BERTAHAP. PERTAMA KITA LEBIH MEMFOKUSKAN PADA PASAR DOMESTIK. BARU KITA AKAN BUKA UNTUK WISATAWAN NUSANTARA DAN WISATAWAN MANCANEGARA.” Dedi Taufik Kepala Dinas Pariwisata dan Kebudayaan (Disparbud) Jawa Barat

Discovery ZITA HANNA MARISKA

DR. SOAP INDONESIA

SELALU LIHAT SISI BAIK

SETIA PADA JANJI

P. 010

P. 012

BOBOBOX UTAMAKAN PENGALAMAN

P. 014

D

I S C O V E R Y

Best & Worst 010

Zita Hanna Mariska

Selalu Lihat Sisi Baik Zita Hanna Mariska memiliki perjalanan karier yang luar biasa. Dalam jangka waktu kurang dari sepuluh tahun, Perempuan yang akrab dipanggil Zita ini telah menduduki posisi vice president di jaringan hotel ternama, Archipelago International.

Perjalanan karier Zita juga terbilang unik.

Lulusan Program Master MM Bakrie University ini mengalami kenaikan jabatan di tengah industri hospitality yang sedang terhantam oleh pandemi COVID-19. Tidak hanya itu, suka duka menyertai sepak terjangnya sebagai seorang profesional.

Ia mengaku, hanya tiga kunci yang dia pegang selama berkarier, yakni terus belajar, bekerja keras, dan berpikir positif. Inilah kisah tentang sebagian perjalanan hidupnya yang dituturkan pada Ellyta Rahma dari Marketeers.

| August 2020

D

I S C O V E R Y Best & Worst 011

MY BEST I’m so happy, karena kata orang, new normal new title. Untuk saya, perjalanan karier ini penuh kejutan dan tidak saya sangka. Saya bukan orang yang berlatar belakang hotelier, tapi berhasil mencapai posisi vice president dalam jangka waktu yang singkat dan di umur yang relatif muda.

Ada banyak hal yang saya alami dalam perjalanan hampir sepuluh tahun di industri ini. Menghadapi banyak tantangan, terus belajar, dan memiliki banyak teman. Sudah pasti, saya sangat suka pekerjaan saya karena lingkungannya yang dinamis. Setiap hari, saya selalu menemukan hal-hal baru yang mungkin tidak didapatkan jika saya hanya duduk di balik meja.

Itu pula yang kemudian mendorong President and CEO Archipelago International – Indonesia John Flood untuk terus memotivasi saya agar terus berkembang dan selalu menghargai apa yang saya hasilkan. Menurut saya, beliau merupakan bos terbaik.

Hingga saya merasa bahwa membuat Pak John senang menjadi salah satu masa-masa terbaik yang pernah terjadi dalam karier saya.

Contohnya tahun lalu, saya mendapatkan 16 proyek baru dari target 20 proyek dan Pak John berhasil mendapatkan penghargaan sebagai Marketeers of The Year 2019 untuk industri hospitality.

Saat itu, Pak John sangat bahagia dan ternyata itu juga menjadi kebahagiaan besar untuk saya. Rasa itu terus berlanjut hingga pada April lalu, saya diangkat menjadi Vice President of Business Development.

Padahal, kalau dilihat lagi, saya hanyalah seorang outsider, tidak berlatar belakang hotelier, dan bukan keluarga dari owner perusahaan. Tapi, saya ternyata bisa menjadi salah satu pemimpin di industri yang persaingannya ketat ini. Pencapaian karier saya akhirnya berada di puncak walaupun masih banyak hal yang harus dilakukan untuk terus mengembangkan diri.

MY WORST Posisi saya sekarang ini tentu tidak didapatkan dengan mudah.

Saya benar-benar menjalani karier di perhotelan dari bawah. Mulai dari administrasi, naik terus menjadi officer, excecutive, junior BDM, hingga akhirnya menjadi manajer dan diangkat menjadi direktur business development pada tahun 2017. Tiga setengah tahun kemudian, saya di berdiri sebagai vice president yang bertanggung jawab langsung kepada direktur utama. Sejajar dengan para pemimpin di bidang lain yang kebanyakan adalah laki-laki dengan pengalaman luar biasa di bidang perhotelan.

Sudah terlalu banyak hal yang saya alami di bidang business development. Di bidang ini, pekerjaan saya sebagian besar beraksi di belakang layar yang kemudian justru menghadirkan pengalaman menyedihkan.

Sering kali, setiap ada pembukaan hotel baru, yang dielu-elukan justru mereka yang ada di garis depan saat hotelnya beroperasi, seperti marketing communication dan sebagainya. Padahal, sebelum mereka bekerja, ya, ada orang-orang business development yang melakukan riset pasar, dealing dengan pemilik properti, dan lainlain.

Saat pembukaan hotel, sering sekali saya mendapati bagian operations dari properti hotel yang baru tidak mengenal saya dan tidak mengapresiasi kerja saya. Ini lucu tentunya. Namun, menjadi hal yang menyedihkan juga saat saya yang memulai pekerjaan ini, tapi bukan saya yang mendapatkan pengakuan di mata orang lain.

Namun, itulah dinamika pekerjaan ini. Saya mungkin tidak dikenal oleh mereka yang ada di garis depan, tapi dikenal baik oleh petinggi mereka. Sehingga, tidak jarang compliment yang didapatkan justru lebih besar. Hal itu membuat saya berpikir bahwa seburuk apa pun hal yang terjadi dalam hidup, pasti ada hikmah yang patut disyukuri.

Seperti halnya kondisi yang sedang terjadi sekarang. Saya diangkat menjadi VP Business Development di tengah kondisi bisnis perhotelan yang carut-marut akibat pandemi. Tetapi, kembali lagi saya berpikir, bahwa kondisi ini pasti memberikan hikmah baik yang bisa dipelajari, disyukuri, dan dinikmati. Toh, hingga kini bisnis tetap jalan, saya sehat, dan bisa terus meningkatkan kreativitas agar survive.

August 2020 |

D

I S C O V E R Y

012

Dr. Soap Indonesia

Setia pada Janji Berawal dari sebuah passion untuk menciptakan produk antiseptik yang premium, Dr. Soap kini telah tersedia di berbagai toko online maupun offline di seluruh Indonesia. Berkat strategi marketing yang komprehensif, merek ini telah memiliki konsumen yang loyal.

Oleh Estu Dian Maranti

r. Soap Indonesia memiliki perjalanan berliku hingga akhirnya menjadi salah satu merek pionir produk premium hygine. Saat merek ini berdiri pada tahun 2015, kesadaran mengenai personal hygine di masyarakat Indonesia masih rendah. Dua saudara, Eunike Selomith dan Joycellyne Stefanie melihat tantangan tersebut untuk menghadirkan produk yang dapat menjawab kebutuhan masyarakat.

Keduanya tidak memiliki latar di bidang kesehatan ataupun kecantikan, tetapi bersemangat menghadirkan produk yang dapat berguna untuk masyarakat. Eunike memiliki latar sebagai praktisi public relations dan media marketing. Dengan latarnya tersebut, Eunike menginginkan produk Dr. Soap tidak hanya menawarkan janji pemasaran yang kosong, tetapi juga harus setia pada janji pemasarannya, yaitu powerful in killing germs yest safe for the consumers.

Sedangkan Stefanie, memiliki peran dalam menghadirkan konsep produk.

Melalui pengalamannya dalam dunia traveling, Stefanie berhasil membuat desain Dr. Soap dalam kemasan yang eye catching.

Membuat produk ini secara visual sangat cantik saat difoto dan diunggah ke media sosial. Konsep marketing maupun desain kemasan yang menarik membuat Dr. Soap menjadi terkenal seperti sekarang.

Diferensiasi produk tidak hanya dihadirkan dalam kemasan yang cantik dan eye catching, tetapi juga dari kandungan dalam produk yang terbuat dari bahanbahan alami dan ramah lingkungan. “Sejak lima tahun lalu, visi misi Dr. Soap memang ingin menghadirkan produk premium dengan kandungan alami, halal, serta produk terbaik yang dapat konsumen temui.

Produk kesehatan dengan dasar Indonesia tapi standar luar negeri,” ujar Eunike.

| August 2020

Salah satu visi dari Dr. Soap adalah membangun kesadaran tentang pentingnya personal hygine di masyarakat. Pada awal perjalanan bisnis, tidak mudah untuk mencapai visi tersebut. Sebab, kesadaran masyarakat tidak dapat berubah selama satu dua hari, atau bahkan bertahuntahun. Karena itu, mereka getol melakukan kampanye mengenai kebersihan dengan melibatkan influencer maupun key opinion leader (KOL) di media sosial.

Dr. Soap juga mengedepankan konsep berkelanjutan, dengan menekankan kepada tujuan pelestarian lingkungan. Perusahaan ini pun mendorong konsumen untuk menggunakan produk isi ulang yang tersedia di toko mereka. Tidak hanya itu, konsumen juga dapat mengirimkan botol kosong kepada Dr. Soap yang kemudian akan digantikan dengan potongan diskon untuk pembelian selanjutnya.

Dalam proses bisnisnya, Dr. Soap mengandalkan tim research and development dalam memformulasikan produk yang aman dan sesuai dengan permintaan konsumen. Dengan tetap berpegang teguh kepada visi misi perusahaan, Eunike yakin dapat membangun kepercayaan dan loyalitas konsumen.

Saat ini, Eunike melihat banyak merek yang juga mengeluarkan produk antiseptik dengan mengusung konsep berkelanjutan.

Tetapi hal tersebut tidak membuat Eunike dan Stefanie merasa terancam. Justru keduanya siap menghadirkan inovasi produk yang tetap sesuai dengan visi usaha mereka.

Menurut Eunike, dengan adanya merek dengan produk serupa dapat menaikkan tingkat kesadaran masyarakat terhadap pentingnya kebersihan yang merupakan tujuan utama dari Dr. Soap. Tentu

D

I S C O V E R Y

013 saja, melihat hal tersebut Dr. Soap juga akan terus mengembangkan produk dengan bermacam inovasi agar dapat mempertahankan kesetiaan pelanggan.

“Masyarakat Indonesia harusnya bisa mendapatkan produk terbaik untuk diri sendiri dan produk berbahan lokal. Tapi, kami pun sebagai perusahaan juga akan melakukan customer retention dengan menghadirkan layanan konsumen yang komprehensif dan personal,” pungkas Eunike.

Dr. Soap memiliki berbagai macam produk antiseptik. Mulai dari hand wash, hand antiseptic, fabric care wash, fabric mist, multipurpose spray, hingga toilet sanitizer. Semuanya menggunakan bahanbahan yang alami dan aman digunakan bahkan untuk anak-anak sekali pun.

Setiap produk tersedia dalam berbagai ukuran dan varian aroma. Untuk produk hand antiseptic gel, misalnya, Dr. Soap menyediakan ukuran 60 mililiter yang bisa dibawa-bawa sampai ukuran 5 liter untuk kemasan isi ulang. Variasi aromanya tersedia dalam tiga macam, yaitu urban sheen, balcony breeze, dan iris green.

Begitu pula dengan produk hand wash milik mereka yang tersedia dalam tiga

aroma, yaitu forestville, balcony breeze, dan iris green. Hand wash milik Dr. Soap diklaim dapat membuat tangan lembap karena tidak terdapat kandungan sodioum lauryl sulphate (SLS) yang biasanya digunakan dalam produk sampo atau sabun di pasaran.

Dr. Soap memiliki harga yang terjangkau dan bervariasi, mulai dari Rp 35.000 sampai dengan Rp 946.000. Tidak hanya membeli produk secara satuan, konsumen juga dapat berlangganan di Dr. Soap dengan membeli Subscription Refills Box melalui website mereka. Paket langganan ini terdiri dari Hand Wash with Moisturizer 1 liter, Fabric Care Wash 1 liter, Fabric Mist 1 liter, serta Multipurpose Spray 1 liter.

Selain melakukan pembelian melalui website resmi Dr. Soap Indonesia, konsumen juga bisa membeli produkproduk Dr. Soap di e-commerce seperti Tokopedia, Shopee, Blibli, sociolla, dan JD.Id. Toko retail offline pun telah tersedia di seluruh Indonesia mulai di Medan hingga Sorong.

Selama pandemi, Dr. Soap melihat adanya kenaikan jumlah penjualan. Hal ini karena masyarakat mulai mengerti tentang pentingnya kebersihan personal. Produk-

produk seperti hand wash, hand antiseptic gel dan spray, serta gadget disinfektan menjadi produk yang paling laris. Mereka menjadikan pandemi sebagai momentum untuk melengkapi portofolio produk demi kebutuhan konsumen yang berubah.

Meski saat ini kebersihan telah menjadi satu hal yang krusial, Enike dan Stefanie tetap akan berpegang kepada mimpi-mimpi mereka dalam menghadirkan produk berkualitas. Mereka juga berharap suatu saat produk Dr. Siap dapat menjadi suatu kebutuhan sehari-hari masyarakat.

Ke depannya, mereka akan tetap berinovasi agar dapat memenuhi permintaan pasar. Tidak hanya dari segi produk, tetapi juga membuat kemasan yang ramah lingkungan sesuai dengan konsep dan inti perusahaan. Serta tidak lupa untuk terus mengedukasi masyarakat tentang pentingnya untuk menjaga kebersihan.

“Produk antiseptik saat ini telah menjadi barang kebutuhan, bukan keinginan. Apalagi dengan kondisi saat ini, masyarakat semakin peduli dengan kesehatan dan kebersihan.

Saya optimistis bisnis kami akan lebih baik ke depannya,” tutup Eunike.

August 2020 |

D

I S C O V E R Y

014

Bobobox

Utamakan Pengalaman Permintaan akomodasi dengan harga murah terus meningkat. Tidak hanya menyasar mereka yang ingin traveling saja, Bobobox hadir sebagai opsi tempat beristirahat bagi mereka yang ingin melepas penat.

Oleh Clara Ermaningtiastuti

| August 2020

otel kapsul atau pod hotel pertama kali dikembangkan di Jepang untuk memberikan pilihan bagi para budget traveler mendapatkan tempat menginap yang aman, nyaman, dan harga terjangkau. Hotel kapsul pertama di dunia dibuat pada tahun 1979 di Osaka.

Hotel kapsul kemudian tersebar ke banyak tempat di dalam maupun luar Jepang. Salah satunya, Indonesia.

Hotel kapsul kian populer dari tahun ke tahun. Tidak hanya menjadi tempat menginap dengan harga terjangkau saja, para operator kemudian menambahkan pengalaman untuk menarik minat tamu.

Inovasi kemudian dihadirkan mulai dari tatanan hotel hingga integrasi teknologi, seperti yang dihadirkan oleh Bobobox.

Bobobox merupakan startup pengelola jaringan hotel kapsul yang mengusung konsep konstruksi modular dengan pod minimalis dan terintegrasi aplikasi pada ponsel pintar. Tamu bisa mengakses berbagai kemudahan mulai dari pemesanan, pembayaran, check in, dan check out melalui aplikasi. Tujuannya adalah memberikan customized experience kepada tamu.

“Permintaan terhadap budget accomodation tumbuh signifikan dan membuat kami menyadari bahwa traveling bukan lagi suatu kebutuhan tersier saja, tetapi sudah menjadi gaya hidup. Bersamaan dengan itu, budget

D

I S C O V E R Y

015 transportation juga bermunculan. Jadi, kami yakin budget accomodation ini masih akan terus tumbuh,” ujar CEO Bobobox Indra Gunawan.

Didirikan pada tahun 2017, Bobobox hadir pertama kali di Bandung dengan tiga cabang, yakni di Pasir Kaliki, Dago, dan Cipaganti. Bobobox juga hadir di Jakarta, tepatnya di kawasan Kebayoran Baru dan Pancoran. Target perusahaan rintisan ini adalah melakukan ekspansi jaringan ke 100 titik lokasi di berbagai kota.

Bobobox membuka kesempatan bagi pemilik properti untuk berkolaborasi.

Mereka menawarkan model bisnis yang efisien, yakni sistem waralaba. Dalam sistem ini, mitra Bobobox bisa mendapatkan pod, dukungan teknologi, karyawan, hingga pemasaran.

Bobobox ingin menjadi solusi akomodasi yang belum ditawarkan oleh operator lainnya. Indra mengungkapkan bahwa hanya satu jawaban yang diberikan berbagai operator akomodasi untuk permasalahan tamu, yaitu harga terjangkau. Padahal, masih banyak faktor lain seperti keamanan dan kenyamanan yang menjadi perhatian tamu.

Indra mengatakan, ada tiga faktor utama yang perlu diperhatikan untuk menjadi akomodasi pilihan. Pertama, tempat yang strategis. Di sini, lokasi harus mudah diakses dan dekat dengan tempat publik, seperti restoran maupun minimarket.

Kedua, seamless atau contactless experience. Pada proses pemesanan akomodasi, tamu biasanya masih harus menemui resepsionis untuk mengecek reservasi atau mengambil kunci. Dengan teknologi yang dimiliki Bobobox, tamu tidak perlu melakukan hal tersebut. Cukup datang ke lokasi dan menggunakan aplikasi untuk check in atau check out.

Tamu tidak akan diberi kunci atau kartu akses. Pasalnya, pod yang digunakan untuk tempat tidur hanya bisa dibuka menggunakan barcode yang ada di aplikasi. Sehingga, tamu cukup melakukan pemindaian ke kamera yang ada di dekat pod, kemudian pod akan terbuka secara otomatis.

Bobobox juga menghadirkan pengalaman menyenangkan di dalamnya. Salah satunya adalah mengganti warna cahaya lampu sesuai keinginan tamu dengan 15 pilihan warna. Tamu juga bisa menikmati musik melalui speaker yang bisa tersambung lewat bluetooth dan tidak perlu takut kehabisan daya karena ada dua tempat charging.

Ketiga, kebersihan, kenyamanan, dan keamanan. Keseimbangan dari ketiga faktor ini diyakini mampu memberikan pengalaman menginap yang menyenangkan bagi tamu. Testimoni tamu yang bagus

QUOTE

bisa menjadi promosi yang paling ampuh bagi Bobobox. Apalagi di era media sosial, testimoni tersebut menjadi viral. “Bobobox hadir untuk menjadi solusi dengan harga terjangkau, kenyamanan, keamanan, hingga memberikan pengalaman menginap yang berbeda,” tutur Indra.

Tidak hanya menarget traveler, Bobobox memiliki visi untuk menjadi best recharging solution. Untuk itu, properti yang ada disulap sedemikian rupa agar nyaman sebagai tempat istirahat dan juga untuk bekerja. Jadi, ketika lelah, tamu bisa mendapatkan pengalaman tidur yang berkualitas.

Namun, tidak dipungkiri harapan Bobobox ini masih menemui tantangan.

Pasalnya, tidak mudah mengedukasi masyarakat yang sudah beranggapan bahwa Bobobox merupakan hotel kapsul yang menjadi tempat bagi backpacker dan light traveler. Sebab itu, Bobobox memanfaatkan media sosial untuk memberikan informasi tentang layanan yang mereka tawarkan.

Terus Berekspansi Selama masa pandemi, Bobobox sempat mengalami penurunan okupansi.

Selain itu, rencana untuk berekspansi pun harus ditunda. Padahal, sambung Indra, tahun 2020 merupakan momentum emas bagi Bobobox. Mereka berencana mengembangkan 40-50 lokasi baru. Namun, karena pandemi, perusahaan terpaksa mengubah rencana tersebut.

“Dalam beberapa bulan ke depan, Bobobox ingin memperluas jangkauan dengan merambah 19-20 lokasi baru. Kami akan fokus ke kota-kota yang sudah jelas use case-nya dan bisa berjalan baik dengan ada atau tidaknya pandemi. Contohnya, Jakarta,” ungkap Indra.

Sementara ini, lokasi dekat destinasi wisata akan digarap secara perlahan.

Maklum tidak ada yang bisa memprediksi kapan sektor pariwisata dapat kembali normal. Kendati demikian, ia optimistis pariwisata di Indonesia bisa pulih dengan cepat dengan kedisiplinan penerapan protokol kesehatan yang ada.

Untuk rencana pengembangan bisnis ini, Bobobox dikabarkan telah mendapatkan pendanaan seri A sebesar US$ 11,5 juta (sekitar Rp 169 miliar). Pendanaan tersebut dipimpin oleh Horizons Ventures dan Alpha JWC Ventures. Termasuk pula di dalamnya investor baru dan existing, seperti Kakao Investments, Sequoia Surge, dan Mallorca Investments.

Bobobox berencana meningkatkan fitur dan pengalaman dalam pod dengan mengembangkan tim teknologi. Selain itu, mereka juga ingin memperkuat model manufaktur serta operasional. Tidak hanya ingin memperluas bisnis di Indonesia, Bobobox memiliki target lebih luas lagi, yaitu Asia Tenggara.

“Terlepas dari turbulensi akibat pandemi, kami bersyukur masih dapat mengunci investasi dari investor global. Keyakinan kami untuk mempertahankan unit ekonomi yang kuat di semua cabang adalah hal yang menjadikan ini peluang investasi yang menarik,” ujar Indra.

Terlepas dari pandemi, Bobobox mengklaim telah berhasil beradaptasi dengan situasi. Hal tersebut dilihat dari tingkat okupasi yang hanya turun 50-60% pada Maret lalu.

Pencapaian ini jauh berbeda dari bisnis serupa lainnya yang terpaksa tutup karena pandemi. Kebijakan yang mengharuskan para karyawan bekerja dari rumah nyatanya membuat Bobobox mendapatkan peluang.

Sejumlah orang memilih tinggal di Bobobox untuk pengalaman work from home (WFH) mereka.

August 2020 |

If

YE S, pl ea

se

sh

ar

e

yo u

rs

to

ry w

it h

us

!

Do

Yo u:

3. 2.

Di Co str m ib bi 1. ut n e Ow e an an n d di str se nt at e ll p g eg y, ro rat p du e t ct rad b rod an iti oth uc d on o t , s se al ffl er rv an in vi ice d e ce s t di and th hr git o at ou al n se gh m line rve offl arke cu s c in tin sto ust e g m om an co e d m r e er t o n m xp h lin un er rou e ic ien gh ch at c an ion e? ne s? ls?

ni om and ice e ng ct in ti c. ra nl rke , et t p h o ma on ha ot y, ti s t s b eg ibu nd te at str ra ra str di r b eg ct s, fo int du tion d ar ich pro ica aw wh in un An ting ach mm ke ro co ar pp m ea in offl

in w to ty ni 68 69 rtu po : 6 4 op now 3 24 ly ar us 81 t e act 62 Ge nt a + Co adi N

Adventure MARKETING BLINDSPOT

P. 018

A

D V E N

T

U

R E

018

Marketing Blindspot Kita sudah kenyang dengan banyak pembahasan mengenai berbagai perubahan lingkungan bisnis yang terjadi dalam satu dekade terakhir ini yang dipicu dengan semakin besarnya pengaruh teknologi informasi, dinamika politik baik nasional maupun global, sulitnya mempertahankan pertumbuhan ekonomi di sejumlah negara, pergeseran tatanan sosial dan budaya, serta fenomena level playing field di berbagai pasar di semua belahan dunia. Belakangan ini, kita mendapat satu kejutan lagi dengan munculnya pandemi COVID-19.

Oleh Jacky Mussry Deputy Chairman, MarkPlus, Inc. CEO, MarkPlus Institute

emua dinamika itu berdampak besar terhadap cara berbisnis, termasuk cara berinteraksi dengan pelanggan dan menghadapi pesaing. Kompetisi sengit membuat banyak perusahaan kehilangan daya saingnya. Diperlukan kapabilitas baru yang progresif.

Salah satu kapabilitas yang sangat diperlukan adalah kapabilitas pemasaran yang dapat dikerucutkan dalam tiga elemen penting mencakup customer, product, dan brand management. Pendekatan klasik ini masih mujarab sampai sekarang. Namun, perlu diperhatikan aneka perubahan yang membuat banyak perusahaan semakin sulit mengelola ketiga elemen itu.

Peran pemasaran di sejumlah perusahaan cenderung semakin tidak strategis dan bahkan hanya bisa berbicara di tataran taktis saja. Itu pun dengan pendekatan normatif, mengikuti arus, jauh dari penciptaan dampak signifikan dan berkelanjutan. Padahal dalam ranah ilmu pemasaran―bahkan yang versi old-school sekalipun―semestinya ilmu pemasaran dapat dipergunakan perusahaan sebagai salah satu alat utama menciptakan keunggulan bersaing berkelanjutan.

| August 2020

Apa yang salah? Bukankah mempelajari ilmu pemasaran tidaklah sulit? Rasanya hampir tidak ada aspek yang terlewatkan dalam ilmu pemasaran yang telah kita pelajari selama ini. Namun mengapa kemampuan ‘silat’ pemasaran tersebut seolah-olah semakin tumpul?

Kita pernah mendengar istilah marketing myopia yang diperkenalkan oleh Theodore Levitt pada tahun 1960. Marketing myopia adalah kondisi di mana perusahaan terlalu fokus pada aspek memproduksi barang atau jasa beserta berbagai layanan pendukungnya tanpa memedulikan kebutuhan dan keinginan sesungguhnya dari pelanggan.

Dalam ilmu kedokteran mata, miopia adalah kondisi seseorang hanya dapat melihat

jarak dekat saja. Dalam konteks perusahaan berarti manajemen tidak memiliki kemampuan melihat gambaran besar dinamika perubahan yang pada gilirannya memengaruhi apa yang sebenarnya diinginkan oleh pelanggan dan bahkan masyarakat luas.

Marketing myopia sangat dipahami oleh hampir semua perusahaan sehingga kini mereka sudah mengadopsi pendekatan customer-centricity dengan meletakkan pelanggan sebagai titik awal dalam pengembangan produk dan layanan serta melengkapinya dengan mengutamakan customer experience di berbagai touch points.

Mengapa penerapan pemasaran

A

D V E N

T

U

R E

019 di sejumlah perusahaan terkadang cenderung semakin tumpul? Secara umum, semua sudah paham dengan berbagai perkembangan yang terjadi namun masih cukup banyak yang tidak bisa maksimal menanggapinya dengan pendekatan pemasaran modern sekalipun. Jika dulu ada fenomena marketing myopia maka sekarang ada fenomena baru, yaitu marketing blindspot.

Fenomena marketing blindspot bisa jadi lebih parah dari marketing myopia.

Dalam kondisi miopia kita masih bisa melihat meskipun terbatas, namun dalam kondisi blindspot ada bagian yang tidak terlihat sama sekali dan itu pun tidak kita sadari. Perusahaan juga bisa mengalami hal serupa. Merasa sudah melakukan berbagai proses manajemen secara komprehensif namun ternyata ada yang terlewatkan tanpa terdeteksi.

Berdasarkan diskusi di atas, secara sederhana marketing blindspot dapat didefinisikan sebagai keadaan suatu perusahaan telah menjalankan proses manajemen pemasaran dengan semestinya namun tidak menyadari ternyata dalam beberapa aspek masih banyak simpulsimpul di berbagai titik silang manajemen― baik dalam ranah pemasaran maupun nonpemasaran―yang ternyata tidak bertautan dengan baik yang menyebabkan perusahaan menjadi tidak progresif dan pada gilirannya kehilangan kemampuan bersaing.

Tentu cukup banyak blindspot yang ada dalam suatu perusahaan dan bisa jadi akan bertambah dari waktu ke waktu sejalan dengan semakin kompleks dan rumitnya lingkungan bisnis. Di sini akan didiskusikan sejumlah blindspot yang paling umum terjadi dan perlu segera mendapat perhatian.

Ilmu pemasaran yang lambat perkembangannya Banyak sekali definisi pemasaran yang telah dipublikasikan. MarkPlus, Inc. pernah menyederhanakan definisi pemasaran yang ditulis dalam bahasa Inggris sebagai ‘market-ing’ (bukan ‘marketing’) untuk penanda bahwa ada perbedaan sedikit dengan definisi pemasaran pada umumnya.

Market-ing didefinisikan sebagai dealing with the ever-changing market. Ya, pemasaran itu adalah berurusan dengan pasar yang dinamis dan selalu berubahubah. Namun, tampaknya disiplin ilmu pemasaran formal terlalu lambat perkembangannya dibanding dengan dinamika pasar itu sendiri. Ini suatu paradoks, namanya ilmu pemasaran namun tidak efektif dipakai untuk berurusan dengan pasar. Jika terus seperti ini maka

akan dipandang sebagai ilmu yang marjinal oleh para pembelajar.

Dalam dunia akademik khususnya ilmu sosial ada suatu rezim yang sangat kuat yang intinya adalah sebagian besar ilmu yang diajarkan haruslah didukung oleh bukti-bukti empiris. Jika tidak ada buktibukti empiris maka dipandang tidak valid.

Prosesnya dimulai ketika seseorang melihat fenomena di lapangan disusul sejumlah pertanyaan mengapa dan apa sebabnya yang kemudian menjadi pertanyaan penelitian.

Setelah itu, dikembangkan sejumlah hipotesis berdasarkan penelitian awal dan juga mengacu pada sejumlah riset terdahulu.

Peneliti kemudian mengumpulkan data lapangan, mengolah, dan menguji hipotesisnya. Hasilnya dibawa ke berbagai seminar lalu menunggu diterbitkan di jurnal ilmiah, dikutip dalam textbook sebagai teori, dan didesiminasi. Bayangkan, dari pertama kali timbul fenomena sampai menjadi suatu teori yang ada bukti empirisnya memerlukan waktu bertahun-tahun. Bisa jadi teorinya sudah usang pada saat dipublikasikan.

Banyak fenomena di lapangan terkait pemasaran yang belum menjadi teori dan belum menjadi bagian dari textbook pemasaran. Banyak konsep di sejumlah textbook yang masih tetap sama dengan yang diajarkan lebih dari dua dekade lalu.

Sebagian masih sangat relevan dan sebagian lagi sebenarnya sudah tidak terlalu relevan.

Jika tidak ada terobosan maka sebagian konten ilmu pemasaran yang diajarkan secara formal akan semakin banyak yang tidak relevan.

Penerapan pemasaran sering mengabaikan makroekonomi Coba secara acak temui salah satu staf yang bekerja di divisi pemasaran di salah satu perusahaan, lalu diskusikan hal sederhana misalnya soal bonus demografi.

Bisa saja semua pernah mendengar soal itu, tetapi berapa persen anggota tim pemasaran yang memahami apa yang sebenarnya terjadi? Kalaupun ada yang paham, coba tanyakan apa kaitan atau pengaruh bonus demografi terhadap kebijakan harga sejumlah SKU produk yang dipasarkan oleh perusahaannya? Dalam beberapa kasus seringkali ditemukan bahwa sangat sulit bagi orang pemasaran untuk mengaitkan fenomena di lingkungan makro dengan kebijakan taktis di perusahaan.

Kita semua tahu dan memahami bahwa apa pun yang terjadi di lingkungan makro pasti berdampak di lingkungan mikro.

Pemasaran adalah disiplin yang berada di tataran mikroekonomi tersebut, jadi pasti terdampak. Dalam ilmu pemasaran ada aspek strategi dan aspek taktik. Penyusunan

strategi pemasaran haruslah mengacu pada strategi korporasi. Sedangkan strategi korporasi antara lain tergantung dengan bagaimana kondisi makroekonomi yang ada.

Tidak terintegrasinya pemasaran dengan keuangan Ini adalah blindspot yang sangat klasik, namun entah mengapa jarang diselesaikan secara tuntas di suatu perusahaan. Ada fenomena bahwa orang pemasaran ‘kurang dianggap’ oleh orang keuangan di perusahaannya. Salah satu penyebabnya adalah karena ketika orang pemasaran berbicara dengan orang keuangan seringkali orang pemasaran tetap menggunakan lingo atau bahasa orang pemasaran, bukan bahasa orang keuangan.

Coba bayangkan skenario berikut ini.

Ada orang pemasaran menemui orang keuangan untuk minta alokasi anggaran sebesar Rp 5 miliar. Ketika ditanya oleh orang keuangan buat apa anggaran sebesar itu maka dijawab oleh orang pemasaran bahwa anggaran tersebut akan dipergunakan untuk promosi di papan iklan (billboard) di salah satu sudut jalan. Ketika ditanya lebih lanjut oleh orang keuangan apa yang ingin dicapainya bisa jadi orang pemasaran akan memberi jawaban kurang lebih sebagai berikut: meningkatkan brand awareness, membentuk persepsi tertentu, mengomunikasikan value propositions, dan sebagainya.

Jawaban-jawaban seperti itu tentu akan membuat orang keuangan berkerut dahinya karena mungkin tidak terlalu memahami di mana value dari semua yang ingin dicapai oleh orang pemasaran tersebut, apalagi lingo yang dipergunakan bukan merupakan lingo normatif orang keuangan. Lalu orang keuangan tersebut menyampaikan bahwa untuk anggaran sebesar itu sebenarnya memang tersedia bahkan jika ingin lebih juga bisa, namun ada pertanyaan lebih lanjut, yaitu jika anggaran sebesar itu dikeluarkan, berapa kira-kira returnnya dan kapan? Pertanyaan ini bisa jadi merupakan pertanyaan yang sulit dijawab oleh orang pemasaran karena mindset orang pemasaran tidak biasa mengacu pada konsep return, sedangkan orang keuangan mindset-nya sudah terbiasa dengan konsep return tersebut.

Jika ingin berkomunikasi yang baik dengan orang keuangan maka setidaknya cobalah orang pemasaran untuk mulai memahami income statement saja dulu, itu pun tidak perlu sampai ke bottom-line (net income) namun cukup dari top-line sampai dengan EBITDA karena dari top-line ke EBITDA kita menghadapi banyak sekali risiko operasional termasuk yang terkait

August 2020 |

A

D V E N

T

U

R E

020 dengan pemasaran. Sedangkan dari EBITDA sampai dengan bottom-line kita menghadapi risiko finansial dan ini memang sepenuhnya ranah orang keuangan. Itu baru membahas risiko operasional. Pertanyaannya, berapa persen orang pemasaran di perusahaan kita yang memahami risiko ekonomi dan bahkan risiko bisnis? Coba cek-cek kecil.

Bukan berarti kita mengabaikan suatu pemahaman bahwa hasil-hasil finansial baru dapat terjadi apabila hasil nonfinansial yang memadai dicapai terlebih dulu. Perhatian harus ditujukan sejauh mana hasil-hasil non-finansial tersebut yang akhirnya terkonversi menjadi hasil finansial.

Hal ini sejalan dengan konsep klasik Strategy Map yang digulirkan oleh Norton dan Kaplan dimana terlihat jelas bahwa customer perspective yang merupakan urusan orang pemasaran berada di bawah financial perspective yang merupakan puncak dari piramida. Hal ini sering dijadikan bahan candaan bahwa ‘bos’-nya orang pemasaran adalah orang keuangan.

Namun, kenyataannya seorang Chief Marketing Officer (CMO) jarang sekali bisa menjadi CEO suatu perusahaan jika tidak memiliki pemahaman keuangan yang baik.

Hubungan pemasaran dan penjualan yang tidak harmonis Penjualan menjadi salah satu bagian ranah pemasaran dan bisa dikatakan merupakan satu-satunya elemen pemasaran yang menghasilkan uang. Penjualan merupakan taktik pemasaran yang berdampak strategis bagi perusahaan secara keseluruhan. Sayangnya, hubungan antara tim pemasaran dan tim penjualan seringkali mirip cerita kartun “Tom and Jerry”, kadang akur sekali namun di lain kesempatan saling gebuk-gebukan.

Salah satu yang kerap ditemukan adalah ketidakjelasan atau ketidakpahaman pengelola perusahaan terkait ranah dan pekerjaan tim pemasaran dan tim penjualan.

Ini memicu semacam abuse terhadap batasan antara pemasaran dan penjualan.

Di industri properti, misalnya, kita sering mendengar marketing gallery. Ketika kita datang ke tempat itu yang terjadi adalah proses penjualan, seperti orang ditawari brosur, ditunjukkan mock-up rumah, penawaran harga, hingga transaksi. Namun, mengapa namanya disebut marketing gallery?

Tidak jarang, kita menemui iklan lowongan pekerjaan yang berbunyi “Dicari beberapa tenaga pemasaran. Pengalaman tidak diperlukan”. Orang-orang yang tertarik kemudian mengajukan lamaran. Setelah diwawancarai dan memenuhi kualifikasi,

| August 2020

ternyata pekerjaan yang harus dilakukan adalah menjual produk.

Lalu apa pekerjaan orang pemasaran?

Banyak sekali, antara lain melakukan penelitian pasar, memahami kompetisi yang berlangsung, mengembangkan strategi pemasaran, menentukan segmentasi, memilih pasar sasaran, menetapkan positioning, mengembangkan produk (termasuk kemasan), menentukan harga, mengelola distribusi, melakukan komunikasi pemasaran, menyediakan berbagai layanan pendukung, dan yang pasti mengelola brand portfolio.

Kesannya memang di awang-awang semua. Oleh karena itu, Zoltners, Sinha, and Lorimer mengatakan bahwa pekerjaan-pekerjaan itu ada di upstream marketing. Agar bisa terjembatani dengan baik ke tim penjualan maka ada peran pemasaran lain yang disebut dengan downstream marketing atau pemasaran hilir yang mem-backup tim penjualan di lapangan, membantu tim penjualan dengan menjelaskan apa value propositions dari produk yang ditawarkan, menentukan diferensiasi produk, memilih segmen yang dikejar, membantu promosi, dan bahkan mempersiapkan berbagai kolateral penjualan, seperti brosur, banner, bahkan menyelenggarakan events.

Jika pembuatan brosur terpaksa dikerjakan oleh tim penjualan maka ada yang salah di tim pemasaran hilir. Jika tim pemasaran hilir kerjanya lamban, kadang tim penjualan terpaksa memutuskan membuat brosur sendiri, karena tanpa brosur mereka tidak bisa berjualan dan tidak bisa menafkahi dirinya. Ingat, biasanya orang penjualan mendapatkan penghasilan dari komisi penjualan sedangkan orang pemasaran mengandalkan gaji tetap.

Lemahnya integrasi komunikasi pemasaran Teknologi menjadi salah satu elemen dalam lingkungan makro yang sangat berpengaruh bagi lingkungan mikro. Ini berdampak pada komunikasi pemasaran yang tidak sebatas above-the-line (ATL) dan below-the-line (BTL) namun juga offline dan online.

Dulu, kita hanya berurusan dengan ATL, seperti pemasangan iklan di televisi, radio, media cetak, papan iklan, dan sebagainya.

Perusahaan juga melakukan berbagai upaya BTL, seperti promosi penjualan, kegiatan atau acara, merangkul komunitas, aktivitas sosial, publisitas, sponsorship, dan sebagainya.

Sekarang, perusahaan juga harus berurusan dengan segala sesuatu yang sifatnya online, termasuk dalam melakukan komunikasi pemasaran. Tim pemasaran

sudah harus terbiasa dengan berbagai upaya ATL-online, seperti web banner, Google Ads, website, dan sebagainya. Mereka juga harus memahami BTL-online melalui pengelolaan media sosial, komunitas daring, video sharing, online chatting, dan sebagainya. Meskipun semua yang disebutkan tadi mulai menjadi arus utama namun sayang masih belum banyak kelas pemasaran di perguruan tinggi yang telah membahasnya secara komprehensif.

Dengan adanya pendekatan online tersebut, maka para pemasar harus mulai terbiasa dengan berbagai metrik baru di samping sejumlah metrik pemasaran tradisional yang telah eksis sekian dekade lamanya. Nichols dalam tulisannya bertajuk “Advertising Analytics 2.0” melihat pentingnya peran mesin analitik dalam mengolah berbagai masukan terkait market conditions, marketing actions, dan competitive activities. Mesin analitik akan melakukan proses atribusi, optimasi, dan alokasi yang akan direspons positif oleh para pelanggan dan pada gilirannya meningkatkan kinerja bisnis baik secara finansial maupun non-finansial.

Dalam skala lebih luas, kita sudah memasuki era omni yang merupakan pengintegrasian antara online dengan offline secara konsisten dan seamless.

Karena itu, kita harus memerhatikan tidak sekadar showrooming namun juga webrooming. Perusahaan brick-and-mortar (offline) sekarang juga sudah banyak memiliki platform online. Perusahaan online sekarang juga muncul secara offline untuk memperkuat kehadirannya. Namun, ada juga perusahaan online yang hanya mengandalkan online saja dan tetap dapat berkompetisi dengan baik. Bagaimana dengan perusahaan offline yang tetap offline? Jawabannya adalah if you are an offline company and you decide to stay offline then one fine day perhaps you will be off.

Pemasaran kurang memerhatikan peran Kita mungkin pernah mendengar keluhan para salesperson bahwa mereka kehilangan motivasi, sulit menutup penjualan dengan berbagai alasan, seperti tidak ada yang mau membeli, produk pesaing lebih baik, dan sebagainya. Hal tersebut wajar-wajar saja jika hanya terjadi sekali-sekali, namun jika terjadi beberapa kali dalam seminggu maka harus diselidiki lebih lanjut apa akar permasalahannya. Demikian juga dengan tim layanan pelanggan yang berada di garda depan. Jika mereka terlihat tidak bersemangat, kurang tulus ketika melayani, dan tidak ramah dalam menangani berbagai

A

D V E N

T

U

R E

021 urusan dengan para pelanggan maka pasti juga ada yang salah.

Hal ini bisa jadi terkait dengan bagaimana awalnya kita merekrut mereka. Kita tidak dapat merekrut orang yang tujuannya sekadar ingin bekerja saja dan melakukan pekerjaan sebisanya saja. Kita memerlukan orang yang memang memiliki passion yang kuat dan mencintai pekerjaannya.

Seorang pramugari full-service airline misalnya, tidak bisa direkrut sekadar mengacu pada batasan fisiknya saja, namun juga harus dilihat secara psikis. Misalnya, sikap dan karakternya, memiliki passion for service dan passion for people, dan seterusnya. Kalau semua itu sudah mereka miliki, praktiknya mereka akan memberikan layanan tulus yang alami kepada para pelanggan tanpa harus dipaksa. Memangnya ada yang bisa membuat SOP cara tersenyum yang baik dan benar?

Berdasarkan diskusi di atas, maka ketika mencari seseorang untuk bekerja di bagan pemasaran dan penjualan maka pastikan terlebih dahulu bahwa para kandidat tersebut sejak awal memang sudah memiliki passion di bidang itu serta memiliki kemiripan karakter dengan brand kita. Setelah itu, baru dilakukan berbagai pelatihan yang terkait dengan knowledge dan skills.

Selain itu, kita tidak bisa mempromosikan seseorang yang bagus prestasinya namun pekerjaan di posisi barunya memerlukan suatu kapabilitas dan kompetensi baru meskipun masih dalam bidang yang disukainya. Misalnya, seorang tenaga penjual berprestasi dipromosikan menjadi sales manager. Bisa jadi dia tidak dapat menunjukkan kinerja yang baik karena kompetensinya adalah melakukan penjualan bukan mengelola orang yang memerlukan kapabilitas leadership maupun manajerial yang mumpuni.

Sebab itu, para petinggi pemasaran harus bekerja sama dengan tim HR untuk tidak sekadar mencari ‘pegawai’ namun lebih dari itu mencari orang-orang berbakat yang punya passion dan calling terhadap tugasnya serta memiliki karakter yang mirip dengan karakter, values, dan brand perusahaan.

pemasaran Pada masa lalu, kita sering melihat disiplin pemasaran disalahgunakan oleh sejumlah pemasar yang kurang bernurani semata untuk kepentingan perusahaan bukan untuk kepentingan para pelanggan, apalagi untuk kepentingan sosial yang lebih luas lagi. Dalam kondisi seperti ini, pemasaran sekadar menjadi alat

untuk kepentingan perusahaan yang semata berorientasi pada profit. Dengan berbagai persuasi, perusahaan ‘membujuk’ masyarakat luas untuk membeli produknya tanpa perlu memerhatikan karyawan, lingkungan, dan sebagainya.

Dalam situasi di mana tidak banyak pesaing terkadang pelanggan tidak mempunyai banyak pilihan. Namun, kondisi seperti ini sudah berbalik. Saat ini, telah terjadi pergeseran posisi menawar dari produsen ke konsumen dan ini merupakan alasan mengapa perusahaan harus semakin customer-centric. Para pelanggan sekarang semakin canggih, semakin terkoneksi, semakin teredukasi, semakin terinformasi, semakin sulit dipuaskan, dan semakin tidak loyal.

Perusahaan zaman sekarang berusaha menyisipkan elemen sosialnya dalam model bisnis mereka. Penerapan corporate social responsibility (CSR) yang sifatnya abalabal akan mendekati akhir. Penerapan pemasaran akan kembali berlandas ke nilai-nilai yang sebenarnya. Kita sering mendapati sejumlah perusahaan melakukan upaya CSR sekadar supaya terlihat baik di mata publik, yaitu dengan mempergunakan CSR sebagai alat untuk menutupi berbagai keburukan yang telah dilakukan perusahaan dari waktu ke waktu.

Pemasaran memang seharusnya ditujukan untuk kemaslahatan masyarakat luas sejalan dengan pendekatan stakeholders (bukan sekadar shareholders). Stakeholders approach ini bisa dimulai dengan tiga pihak terkait utama, yaitu para karyawan, para pelanggan, dan para pemegang saham.

Dalam berbagai model seringkali urutannya dimulai dengan karyawan lalu pelanggan, dan baru terakhir adalah pemegang saham.

Coba tengok model klasik Service Profit Chain karya Heskett, Sasser, dan Schlesinger serta diagram Strategy Map karya Norton dan Kaplan.

Dalam skala lebih luas kita juga pernah mendengar istilah triple bottom line yang digulirkan oleh John Elkington pada pertengahan tahun 90-an yang intinya berpesan bahwa dalam pengukuran kinerja perusahaan tidak bisa hanya mengacu pada hitungan finansial saja namun harus juga memerhatikan dampak terhadap perbaikan taraf hidup masyarakat luas dan juga lingkungan hidup atau planet kita.

Sejauh mana suatu perusahaan sudah menerapkan pendekatan ‘marketing for humanity’ yang sejalan dengan saran Elkington tersebut? Perusahaan memang sudah selayaknya harus mendapatkan profitabilitas melalui proses penciptaan nilai (value creation). Di sinilah peran dari entrepreneurship, yaitu suatu pola pikir untuk mencari berbagai kesempatan,

melakukan inovasi, mengambil berbagai risiko, dan menciptakan value. Karena itu, perlu dilihat sejauh mana entrepreneurial mindset ini sudah menyatu dalam diri para pemasar.

Perusahaan juga mempunyai tanggung jawab sosial. Perusahaan juga harus mendasarkan upaya pemasaran tersebut pada berbagai nilai-nilai (values). Values ini merupakan bagian dari leadership kuat yang dimiliki oleh para pendiri atau pemimpin perusahaan. Dengan menggunakan nurani, merekalah yang harus menetapkan values apa yang akan diusung sebagai panduan dalam mencapai visi perusahaan dan menjalankan misi perusahaan. Dengan melihat perspektif seperti ini maka tujuan akhir dari pemasaran adalah untuk kemanusiaan. Singkatnya, marketing for humanity: creating value with values!

Mungkin ini adalah blindspot paling fatal yang apabila tidak dipenuhi dalam jangka menengah dan panjang akan mengancam eksistensi perusahaan.

Temukan marketing blindspot dan perbaiki Semua yang telah dijabarkan tadi merupakan sebagian kecil dari marketing blindspot yang mungkin terdapat di perusahaan kita. Sebagai pemasar kita tidak boleh terjebak dalam pandangan sempit dalam konteks pemasaran maupun manajemen secara umum. Karena itu, segera identifikasi apa saja marketing blindspot yang mungkin ada di perusahaan kemudian melakukan kategorisasi apakah blindspot tersebut berada dalam ranah pemasaran (misalnya, public relations, sales, marketing communications, customer service, dan sebagainya) atau terkait dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya (misalnya, keuangan, operasional, sumber daya manusia, teknologi, dan lain sebagainya).

Tahap selanjutnya adalah melakukan analisis agar dapat memprioritaskan mana blindspot yang harus segera dibenahi.

Pastikan prioritas berdasar pada besarnya dampak positif dari pembenahan blindspot tersebut dan mengacu pada kemampuan untuk mengeksekusinya. Misalnya, dapat dilaksanakan dengan cepat, mudah, tidak mahal, tersedia pakarnya, dan sebagainya. Langkah selanjutnya adalah melakukan koordinasi dan konsolidasi dengan berbagai pihak untuk persiapan termasuk alokasi waktu dan sumber daya.

Setelah itu, kita dapat segera melakukan perbaikan, menjalankan proses manajemen yang telah diperbaiki tersebut, serta melakukan evaluasi dari waktu ke waktu untuk perbaikan-perbaikan di masa mendatang. Ayo, temukan marketing blindspot di perusahaan Anda dan segera benahi!

August 2020 |

Marketeers + Bantex

Bantex

Organisir Dokumen dari Rumah Bekerja dari rumah kini bukan lagi sebagai excuse, tapi menjadi cara kerja baru. Perlu adaptasi, termasuk dalam mengorganisir dokumen pekerjaan.

idak dapat dipungkiri bahwa pandemi berhasil mengubah pola hidup manusia. Mulai dari semakin meningkatnya kesadaran akan kebersihan dan kesehatan hingga semakin terbiasanya melakukan kegiatan dari rumah. Termasuk berbelanja, sekolah, bekerja, hingga menyiapkan momen penting yang akan digelar ketika pandemi.

Pada awalnya, tentu hal ini merepotkan. Bekerja di rumah sama dengan memindahkan kantor yang memiliki peralatan kerja lengkap ke dalam rumah. Pasti ada saja hal-hal yang membuat kurang nyaman. Beberapa pekerja bahkan mengakui kesulitan untuk memeriksa pekerjaan yang membutuhkan dokumen cetak. Ketiadaan mesin printer atau foto kopi di rumah mengharuskan mereka untuk membaca dokumen langsung di layar komputer. Namun nyatanya, masalah yang lebih besar muncul ketika mereka memutuskan untuk mencetak dokumen-dokumen tersebut. Minimnya fasilitas organizer di rumah menyebabkan dokumen-dokumen penting tidak disimpan dengan baik yang justru semakin menyulitkan proses bekerja.

Masalah-masalah ini tentu tidak bisa dianggap remeh. Jika diteruskan, yang terjadi justru kegagalan adaptasi terhadap cara hidup baru. Perlu ada solusi untuk menyelesaikan masalah ini. Salah satunya yang dihadirkan oleh merek peralatan organisir dokumen Bantex yang melihat momentum perubahan gaya hidup ini untuk mengenalkan produk Binder Home Solution sebagai solusi organisir dokumen yang inovatif dan efisien.

Hadir dalam empat warna berbeda, Bantex menamai produk bindernya sesuai dengan warna dan fungsi. Di antaranya warna merah untuk Binder Home Solution Wedding Preparation Document, warna biru untuk Binder Home Solution Housing Document Ownership, warna hitam untuk Binder Home solution Automotive Document Ownership, dan warna coklat muda untuk Binder Home Solution Personal Filing Document.

| August 2020

Meskipun begitu, Bantex tetap memberikan ruang kepada penggunanya agar dapat mempersonalisasi binder sesuai kebutuhan.

Cover binder tetap dapat diganti sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pengguna.

Sesuai dengan namanya Bantex Binder Home Solution hadir untuk memberikan solusi organisir dokumen minim risiko. Inilah yang mendasari Bantex untuk menggunakan bahan PP yang diklaim menjamin terjaganya kualitas dokumen. Bahan PP cenderung kering dan tidak mudah lembab sehingga kertas-kertas dokumen tidak akan lengket. Adanya divider tab pada binder juga dapat mempermudah pencarian dokumen.

Selain itu, produk ini juga dilengkapi dengan cek list daftar dokumen. Pengguna bisa memastikan kelengkapan dokumen yang sedang disiapkan atau disimpan.

Ke depannya, kebutuhan untuk merorganisir dokumen di rumah akan semakin tinggi dengan terbentuknya kebiasaan baru dan rencana hidup yang terus berkembang. Mulai saja dari sekarang agar Anda tidak bingung kemudian.

N

A V I

G A T O

R

024

Megamarketing Refocused: The OMNI of Power and Public Relations Dedicated to Philip Kotler, Creator of Megamarketing (1986) 超级市场营销的再次聚焦：权力与公共关系的OMNI 献给菲利普·科特勒，超级市场营销的创造者（1986） by: Hermawan Kartajaya & Abdullah Alaydrus 陈就学, Abdullah Alaydrus

Sejak beberapa waktu lalu, kami di MarkPlus, Inc. telah membentuk tim khusus yang dinamakan Government and Public Service (GPS) College. Anggota timnya sengaja dibentuk dari Gen-Y dan Gen-Z karena memang kami percaya bahwa terobosan inovatif dapat benar-benar tercipta dari gagasan dan dorongan dari kalangan muda.

Alasan lainnya memang karena prinsip marketing di bidang government dan public service memang berbeda dibandingkan prinsip secara umum. Bagaimana tidak, hubungan antara pemerintah dengan masyarakatnya tentu sangat berbeda dengan perusahaan dengan pelanggannya. Jadi, memang diperlukan sudut pandang dan cara berbeda dalam menyikapinya. Dengan demikian, kami pun dapat melayani klien dari sektor terkait dengan lebih baik melalui pemahaman ini.

Salah satu konsep yang sangat menarik perhatian kami adalah Megamarketing yang ditulis oleh Philip Kotler, The Father of Modern Marketing, di Harvard Business Review pada tahun 1986. Konsep ini lahir setelah melihat tren pasar di mana ada faktor-faktor di luar organisasi yang secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh pada perusahaan baik secara strategis, taktis, ataupun operasional.

Seringkali perubahan ini membatasi ruang gerak dari perusahaan pada suatu market.

Cerita legendaris yang diangkat pada waktu itu adalah saat Pepsi-Cola ingin masuk ke pasar India yang ketika itu tertutup dengan berbagai regulasi maupun Citicorp yang

| August 2020

Some time ago, we at MarkPlus, Inc. formed a special unit called the Government and Public Service (GPS) College. These team members consist of Gen-Y and Gen-Z. We believe that innovative breakthroughs can be created from the ideas and encouragement of the younger generation.

Another reason is that marketing principles in government and public service are different compared to general principles. The relationship between the government and the people is undoubtedly different from companies and their customers. So, different perspectives and ways of responding are needed. As such, we can better serve clients from related sectors through this understanding.

One concept that caught our attention was Megamarketing, written by Philip Kotler, The Father of Modern Marketing, at Harvard Business Review in 1986. This concept was born after seeing market trends where there are factors outside the organization directly or not directly affecting the company either strategically, tactically, or operationally. Often these changes limited the capability of a company in a market.

The legendary cases at that time was when Pepsi-Cola wanted to enter the Indian market, which was covered with various regulations, and Citicorp wished to operate in the Maryland state in 1985. Back then Maryland banned the operations of bank from outside the state.

In this situation, more effort is needed and different from the usual procedure. Philip Kotler added two other P’s to help cope with environmental changes, namely Power and Public Relations.

Power is used to influence the Political-Legal

不久前，我们在MarkPlus公司内部成立了一 个名为“政府和公共服务（GPS）学院”的特殊 部门。这些团队成员包括Y世代和Z世代。我们 相信，创新的突破可以通过鼓励年轻一代的想 法来实现。 另一个原因是，政府和公共服务部门的营销 原则与一般原则不同。毫无疑问，政府与人民 之间的关系不同于公司及其客户。因此，需要 不同的观点和应对方式。因此，我们可以通过 这种理解更好地为相关行业的客户提供服务。 引起我们注意的一个概念是超级市场营销 （megamarketing） ，由现代营销之父菲利普· 科特勒（Philip Kotler）1986年在《哈佛商业评 论》上撰写。 该概念是在看到市场趋势之后诞 生的，在这种趋势下，组织外部因素直接或不 直接影响公司战略，战术或操作。通常，这些变 化限制了公司在市场中的能力。当时具有传奇 色彩的案例是百事可乐想进入印度市场，该市 场涵盖了各种法规，花旗银行希望在1985年在 马里兰州开展业务。 当时，马里兰州禁止在该 州以外的地方经营银行。 在这种情况下，需要更多的努力，并且与 通常的过程不同的努力。菲利普·科特勒添 加了另外两个P来帮助应对环境变化，即权力 （Power）和公共关系（Public Relations）。 权力被用来影响政治-法律局势，特别是在 相关政府部门中。首先确定相关的利益相关 者，这些利益相关者需要关注，游说，谈判，支 持政治运动以及其他各种努力。 公共关系用于改善社会-文化状况，尤其是 在更广泛的社区的认知上。即使此过程比以前 更长，但如果能得到社区的支持，收益也会是 巨大的。方法可以多种多样，范围从组织文化 活动，与媒体合作，举行社交活动等。

N

hendak memasuki pasar negara bagian Maryland pada tahun 1985 saat masih menutup diri dari bank yang berasal dari luar negara bagian.

Untuk mengatasi situasi semacam ini, pendekatan pemasaran konvensional pun tidak lagi efektif dilakukan. Perlu dilakukan upaya lebih dan berbeda dari pendekatan biasanya. Karena itulah, Philip Kotler menambahkan dua P lainnya untuk membantu mengatasi perubahan lingkungan, yaitu Power dan Public Relations.

Power digunakan untuk mempengaruhi situasi Political-Legal terutama pada pemerintah yang berwenang terkait.

Mulai dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan relevan yang perlu diperhatikan, melakukan lobi, negosiasi, mendukung kampanye politik, dan berbagai upaya lain.

Sedangkan Public Relations digunakan untuk memperbaiki situasi Social-Culture terutama pada persepsi masyarakat luas. Meskipun prosesnya lebih panjang, namun manfaat yang didapat bisa jadi sangat besar bila perusahaan berhasil mendapat dukungan dari masyarakat.

Caranya bisa beraneka ragam, mulai dari menyelenggarakan acara budaya, berkolaborasi dengan media, mengadakan kampanye sosial, dan lainnya.

Megamarketing is Refocusing: From Power to Public Relations Kami menyadari bahwa konsep ini semakin relevan dengan situasi yang dihadapi saat ini. Karena wabah COVID-19, lanskap bisnis berubah kembali. Ruang gerak dan manuver masing-masing perusahaan pun menjadi (kembali) dibatasi.

Jadi, memang perlu ada upaya untuk memperkuat Power dan Public Relations.

Namun tentu agar tetap relevan, konsep awal Megamarketing kami perkaya kembali sesuai dengan perkembangan situasi terkini.

Terlebih lagi karena memang krisis yang kita hadapi saat ini memang sangat berbeda dengan krisis-krisis yang pernah dibahas sebelumnya. Semua pakar tidak benar-benar mengetahui kapan situasi akan kembali membaik. Sampai dengan saat ini, baru ada prediksi-prediksi kemungkinan yang dapat terjadi. Itu pun direvisi dari waktu ke waktu. (image 1)

Selain itu, memang karena situasi lanskap bisnis sudah banyak berubah sejak konsep Megamarketing pertama kali dikeluarkan.

Pada saat itu, faktor Power dengan mendekati Government relatif efektif dilakukan. Dampak yang ditimbulkan pun dapat dirasakan dengan cepat.

situation, especially in the relevant government authorities. Start off with identifying relevant stakeholders that need attention, lobbying, negotiating, supporting political campaigns, and various other efforts.

Public Relations are used to improve the situation of Social-Culture, especially on the perception of the wider community. Even though the process is longer than before, the benefits can be enormous if can get support from the community. The method can be varied, ranging from organizing cultural events, collaborating with the media, holding social campaigns, and others.

Megamarketing is Refocusing: From Power to Public Relations We realize that this concept is increasingly relevant to the current situation. Because of the COVID-19 outbreak, the business landscape has changed. The space and maneuver of company become (again) limited. So, there needs an effort to strengthen Power and Public Relations.

We enrich the concept with the latest situation. The crisis that we are facing now is different from before. No one knows when the situation will be better. Until now, there only predictions of the likelihood that could occur. It was also revised from time to time. (image 1) Besides, the business landscape situation has changed a lot since the concept of Megamarketing was first issued. At that time, the Power factor approaching the government was relatively effective. The impact can be felt quickly.

Nowadays, the Social-Culture factor has an enormous influence on society. The trends that occur can have a significant effect on other Drivers of Change factors and even affect the Customer, Competitor, and Company.

However, to be able to respond to change, two approaches can be taken. First is the Change-Driven Companies. Here, the company observes changes that occur in Customer behavior and Competitor maneuvers. Then receive the response that feels most appropriate to the situation at hand. Companies that use this approach do not evenly experience entry barriers in each market, so interventions on Power and Public Relations need to be done on a case-by-case basis.

Meanwhile, the second approach is ChangeDriving Companies. Companies have initiatives to make changes that can affect the overall business landscape. Indeed, the risks faced are higher, but also significant advantages gained if successful. Companies that use this approach usually, by default, make Megamarketing as part of their market introduction.

Which one is the most effective? It depends on the situation we face.

A V I

G A T O

超级市场营销正在重新聚焦：从权力 到公共关系

我们意识到，这一概念与当前情况越来越相 关。由于今年发生了新冠疫情，业务格局发生 了变化。公司的空间和机动性再次受到限制。 因此，需要努力加强权力和公共关系。 我们以最新情况丰富了这一概念。我们现在 面临的危机与以往不同。没有人知道情况何时 会好转。到现在为止，只有可能发生的可能性 的预测。还不时对其进行了修订。(image 1) 此外，自从首次提出超级市场营销概念以 来，业务格局发生了很大变化。当时，接近政府 的权力因素相对有效。可以迅速感受到影响。 如今，社会文化因素已对社会产生巨大影 响。发生的趋势可能会对其他变更驱动因素产 生重大影响，甚至影响客户，竞争对手和公司。 但是，为了能够响应变化，可以采用两种方 法。首先是变化驱动的公司（Change-Driven Companies）。在这里，公司观察到客户行为和 竞争对手操作中发生的变化。然后收到最适合 当前情况的响应。使用这种方法的公司不会在 每个市场上均等地遇到进入壁垒，因此需要根 据具体情况对权力和公共关系进行干预。 同时，第二种方法是变革驱动的公司 （Change-Driving Company）。公司采取了 主动行动，以做出可能影响整体业务前景的更 改。确实，面临的风险更高，但如果成功，也将 获得显着的优势。通常，默认情况下，使用这种 方法的公司通常会将超级市场营销作为其市 场推广的一部分。 哪一个最有效？这取决于我们面临的情况。

双胞驱动（Drivers）(image 2)

各种各样的变化越来越要求公司更加关注 P的其他两个方面。新冠使公司变得更具创造 力，创新性，企业家精神，并迅速接受了培训， 从而可以缓解甚至克服那些可以毁掉公司的“ 风暴”。 在科学-技术方面，工业4.0仍是许多国家关 注的下一个突破。先进技术的应用将鼓励人与 机器之间的配置，简化多个业务流程，并影响 多个其他驱动因素。 就政治-法律而言，除政府外，其他机构也规 管国家，公司或机构之间的关系。就像1995年 成立的WTO（世界贸易组织）一样，其目的是 在全球范围内开放市场，特别是在其成员国之 间。实施的政策最近影响了每个国家的决策， 并与下一方面相关。 在经济贸易方面，最近，我们面临着中美贸 易战，这种战争持续经历起伏。影响不仅对两 国之间的工业部门，贸易和社会。对其他国家 也是如此，无论是直接还是间接。 同时，就社会文化而言，越来越多的人意识 到福利和环境的可持续性。因此，联合国在 2015年提出了可持续发展目标（SDG） ，并要求 所有利益相关方为美好的未来做准备。 在工业市场方面，由于其他因素的需求，许 多国家正在采取行动保护各自的市场状况，尤 其是在当前情况下。每个国家都更加关注各自 社区的状况。这进一步鼓励了每个国家根据其 各种规则进行的保护。

August 2020 |

R

025

N

A V I

G A T O

R

026 Pada masa kini, faktor Social-Culture memberikan pengaruh sangat besar pada masyarakat. Tren yang terjadi dapat berpengaruh besar pada faktor Drivers of Change yang lain dan bahkan mempengaruhi perilaku Customer, manuver Competitor, dan tentu saja kita sebagai Company.

Namun, untuk dapat menyikapi perubahan ada dua pendekatan yang bisa diambil. Pertama adalah Change-Driven Companies. Di sini, perusahaan mengamati perubahan yang terjadi pada perilaku Customer dan manuver Competitor.

Kemudian mengambil respons yang dirasa paling tepat pada situasi yang dihadapi.

Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini biasanya tidak mengalami entry barriers secara merata di tiap pasar sehingga intervensi terhadap Power dan Public Relations perlu dilakukan secara case-bycase.

Sementara, pendekatan kedua adalah Change-Driving Company. Perusahaan memiliki inisiatif atau bahkan terobosan untuk membuat perubahan yang dapat

The Twin Drivers (image 2) Various changes increasingly require companies to pay more attention to two other aspects of P’s. Pandemic made companies to be more creative, innovative, entrepreneurial, and quickly trained so that the “storms” that forge companies can be eased or even overcome.

In terms of Science-Technology, Industry 4.0 is still the concern of many countries as the next breakthrough in various aspects. The application of advanced technology will encourage configuration between humans and machines, streamline multiple business processes, and affect multiple other drivers.

While in terms of Political-Legal, in addition to the government, other bodies regulate relations between countries, companies, or institutions.

Like the WTO (World Trade Organization), which was born in 1995 to liberalize markets at the global level, especially among its member countries. The policies implemented have influenced the policy-making in each country lately and related to the next aspect.

In terms of Economy-Business, recently, we are facing the US-China trade war that continues

在这种不确定的局面和当今许多国家的自 我中心倾向下，政治法律和社会文化的影响力 日益增强，尤其是在空间有限的情况下。当公 司为实现其主要目标而进行干预时，这两个方 面都是至关重要的。如果“侧面”两个因素对他 们不利，那么公司的业务将被“困住”。 另一方面，政治法律与实行有效规则的执政 政府有关。这些规则的影响通常会迅速改变社 会秩序，即使制定规则的时间相对较长。自制 定规则以来，所制定的规则便对公众（和公司） 具有约束力，并应予以遵守。另一方面，社会文 化因素与社区以及所采用的价值观和前景有 关。规则一旦适用，社区价值变化的影响就会 逐渐发生（逐渐增加）。然后，价值的变化就成 为一种普遍看法，影响着社区的偏好和行为。 在当前的技术和社交媒体时代，社会文化价 值观的变化正在加速。如雨后春笋般涌现的影 响者对整个社区都有影响，并且会更动态地改 变人们的外观。这些情况加强了社会文化因 素，甚至常常成为另一条规则的基础。因此，当 今时代的公司越来越必须服务于公众，以改变 他们的观点，从而为公司带来更多的利润。 但是，这并不意味着削弱“政治法律”组织双 胞的重要作用。公司仍需要对此方面进行干 预。没有书面规定，即使社区支持，也总是会阻 止公司进入。因此，公司需要深入了解这两个

Image 1

Megamarketing Refocused

CHANGE

Political Legal

Economy Business

SocialCulture

GOVERNMENT 1986

CHANGE -DRIVING COMPANIES

Science Technology

PUBLIC SERVICE 2020

Industry Market

COMPETITOR

CUSTOMER CHANGE -DRIVEN COMPANIES

COMPANY

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

027 Image 2

From 4P's to 4S's 1986

4.0

INDUSTRY 4.0 (2011)

Science - Technology SPHERE

PARTY

(Informal Leaders, Influencers, Relations)

PRINCIPAL

(Leader, Legislator, Judiciary)

POLICY

The Twin Drivers (image 2) Kami melihat bahwa berbagai perubahan sekarang ini semakin menuntut perusahaan untuk lebih memperhatikan dua aspek P lainnya. Ditambah lagi, dengan adanya pandemi yang menuntut perusahaan untuk lebih kreatif, inovatif, entrepreneurial, dan dinakhodai dengan tangkas agar “badai” yang menempa perusahaan dapat diringankan atau bahkan teratasi.

Dari segi Science-Technology, Industri 4.0 masih menjadi perhatian banyak negara sebagai terobosan berikutnya di berbagai aspek. Penerapan teknologi yang semakin mutakhir ke depannya akan mendorong penyelarasan antara manusia dan mesin, mengefisienkan berbagai proses bisnis dan mempengaruhi berbagai drivers lainnya.

Sementara dari segi Political-Legal, selain pemerintah ada pula badan-badan lain yang mengatur hubungan antarnegara, perusahaan, ataupun lembaga. Seperti WTO (World Trade Organization) yang lahir pada tahun 1995 untuk meliberalisasi market di tingkat global terutama antarnegara anggotanya. Kebijakan-kebijakan yang diterapkan turut mempengaruhi pengambilan kebijakan di tiap negara belakangan ini, apalagi terkait dengan aspek selanjutnya.

Dari segi Economy-Business, beberapa waktu belakangan ini kita tengah menghadapi perang dagang Amerika Serikat-Cina yang terus mengalami pasang surut. Dampak yang ditimbulkan pun tidak hanya pada sektor industri, perdagangan, dan masyarakat antar dua negara. Namun juga negara-negara lain baik secara langsung maupun tidak langsung.

Sedangkan dari segi Social-Culture, semakin banyak masyarakat yang sadar akan arti pentingnya kesejahteraan masyarakat dan kelestarian lingkungan. Karena alasan ini, PBB pun melakukan berbagai penyesuaian atas ketidakberhasilan MDGs (Millenium Development Goals). Kemudian pada tahun 2015, melahirkan SDGs (Sustainable Development Goals) untuk mengajak semua pemangku kepentingan mempersiapkan masa depan yang lebih baik.

(Substantive, Regulatory, Procedural)

POLITY

(Apparatus, Budget, Public Assets)

WTO (1995)

Political -Legal

(Coalition, Opposition, Private)

Economy - Business

US-CHINA TRADE WAR (2018)

Social -Culture

mempengaruhi lanskap bisnis secara keseluruhan. Memang risiko yang dihadapi lebih besar, namun besar pula advantage yang didapat bila benar-benar berhasil.

Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini biasanya secara default memang menjadikan Megamarketing sebagai bagian sejak awal introduksi pasar.

Pendekatan mana yang paling efektif diambil? Tentu tergantung pada situasi yang kita hadapi masing-masing.

SELVES

(Role, Status, Groups)

STANDPOINT

(Values, Norms, Beliefs) SDGs (2015)

SETTING

(Place, Events, Infrastructure)

Industry - Market PROTECTIONISM

2020

to experience ups and downs. The impact was not only on the industrial sector, trade, and society between the two countries. But also, other countries, both directly and indirectly.

Meanwhile, in terms of Social-Culture, more people are aware of welfare and environmental sustainability. Thus, the United Nations in 2015, delivered SDGs (Sustainable Development Goals) and ask all stakeholders to prepare for a better future.

In terms of Industry-Market, many countries are taking action to protect their respective market situations due to the demands of other factors, especially in the current circumstances.

Each country pays more attention to the conditions of their respective communities. This further encourages the protection carried out by each country with its various rules.

Amid this uncertain situation and the egocentric tendencies of many countries today, the Political-Legal and Social-Culture are increasingly influential. Both aspects are essential when an intervention is carried out by the company to achieve its main objectives. The company’s business will be “locked” if the two factors that “flank” is not favourable for them.

On the other hand, Political-Legal is related to the ruling government with the rules in force. The impact of these rules often changes the social order rapidly, even though making rules is relatively long. The rules made then bind the public (and company), to be applied and obeyed since the rules were set. On the other hand, the Social-Culture factor is related to the community and the values ​​and outlooks adopted. Not as soon as the rules apply, the impact of changes in values ​​in the community

方面的条件，以便于制定在这种不确定情况下 将要执行的策略。

Political-Legal Model Components: The Attached Rules 在政治法律因素中，政党定义为可以影响权 力的群体。例如，在印度尼西亚的民主制度中， 权力受到联合政府和反对党等政党的强烈影 响。这两个组成部分构成了行使权力和治理的 制衡机制，其最终目标是实现社区福利。但是， 实际上，权力还受到非公共机构的影响，例如 私人政党和社会组织。因此，私有元素对于代 表权力的影响至关重要。(image 3) 第二方面是行政长官。行政 长官是一种正 式的工具，可以根据其权限（即行政，立法和司 法）的分布在一个地区执行政府职能。领导者 的远见和使命，被揭示为一项程序，如果受到 违反，将受到监控和起诉，成为在一个地区创 造传导性和生产力的重要组成部分。 第三方面是政策。政策是政府的主要产品， 直接影响社会生活的结构，包括社会和文化， 经济和商业以及工业和市场。该政策可以是 实质性的，也可以成为社会生活的基础，可以 是对法律主体具有战术和法律约束力的监管 和程序。 第四点是政治。尽管很少听到，但政体定义 为一种特定的政府形式或制度。在此模型中， 所涉及的政体是一种政府支持工具，从国家机 构，收入和支出预算开始，到拥有和用于社区 利益的公共资产。 Social-Culture Model Components: The Dynamic Values 与政治法律因素相似，社会文化因素由四个 部分组成，即领域、自我、立场和环境。(image 4) 第一个组成部分是意见领袖（Sphere） ，是 指影响力比普通人更高的人，例如非正式领导

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

028 Pada segi Industry-Market pun tentu terkena dampaknya. Banyak negaranegara yang mengambil langkah untuk memproteksi situasi pasarnya masingmasing, akibat tuntutan faktor pendorong lainnya. Terlebih pada situasi COVID-19 saat ini, di mana tentu masing-masing negara lebih memperhatikan kondisi masyarakatnya masing-masing. Hal ini semakin mendorong proteksi yang dijalankan masing-masing negara dengan berbagai aturannya.

Di tengah situasi serba tidak menentu ini dan kecenderungan egosentris dari banyak negara sekarang ini, lagi-lagi Political-Legal dan Social-Culture memang semakin besar pengaruhnya, terlebih ketika ruang gerak semakin terbatas. Kedua aspek tersebut merupakan aspek penting ketika intervensi dilakukan perusahaan dalam rangka mencapai tujuan utamanya. Bisnis dari perusahaan akan “terkunci” jika dua faktor yang “mengapit”-nya tidak menguntungkan bagi mereka.

Di satu sisi, Political-Legal berkaitan dengan pemerintah yang berkuasa dengan aturan-aturan yang berlaku.

Dampak dari aturan tersebut seringkali mengubah tatanan masyarakat secara cepat (immediate), meskipun proses pembuatan aturan seringkali relatif panjang. Aturan yang dibuat kemudian mengikat masyarakat (maupun perusahaan), untuk diterapkan dan dipatuhi sejak aturan ditetapkan. Di sisi lain, faktor Social-Culture berkaitan dengan masyarakat serta nilai-nilai dan cara pandang yang dianut. Tidak sesegera aturan yang berlaku, dampak dari perubahan nilai di tengah masyarakat terjadi secara berangsur (incremental). Perubahan nilai tersebut kemudian menjadi common perception yang berpengaruh terhadap preferensi dan perilaku dari masyarakat.

Pada era teknologi dan media sosial sekarang ini, perubahan nilai pada SocialCulture semakin cepat terjadi. Berbagai influencers yang bermunculan memberikan pengaruh ke komunitas yang lebih besar dan dengan lebih dinamis mengubah cara pandang masyarakat. Hal tersebut justru memperkuat faktor Social-Culture, bahkan seringkali menjadi dasar suatu aturan dibuat pada sisi yang lain. Karena itu, semakin penting bagi perusahaan di era sekarang untuk servicing kepada publik, dalam rangka shifting cara pandangnya menjadi lebih menguntungkan bagi perusahaan tersebut.

Namun, bukan berarti mengurangi peranan penting dari kembarannya, Political-Legal. Intervensi yang perlu dilakukan perusahaan kepada aspek ini tetap perlu untuk dijalankan. Tanpa aturan tertulis, perusahaan akan tetap terhalang

| August 2020

occurs gradually (incremental). The change in value then becomes a common perception that influences the preferences and behavior of the community.

In the current era of technology and social media, changes in values ​​in Social-Culture are accelerating. Influencers that have sprung up have an impact on the broader community and more dynamically change the way people look.

The situations strengthen the Social-Culture factor, often even being the basis of a rule made on the other. Therefore, it is increasingly essential for companies in the present era to serve the public to shift their perspective to become more profitable for the company.

However, that does not mean reducing the important role of its twin, Political-Legal.

Interventions that companies need to make to this aspect still need to be implemented.

Without written rules, companies will always be prevented from entering, even if the community supports. Therefore, companies need to understand the conditions of the two aspects in-depth to facilitate the formulation of strategies that will be carried out in this uncertain situation.

Political-Legal Model Components: The Attached Rules In Political-Legal factors, Party defined as groups that can influence power. For example, in Indonesia’s democratic system, power is strongly influenced by political parties, both coalition and opposition. These two components form a check-and-balance mechanism in exercising power and governance, with the ultimate goal of community welfare. However, in reality, power is also influenced by non-public institutions, such as private parties and social organizations.

Thus, the private element becomes vital in representing the influence of power. (image 3) The second aspect is the Principal. The principal is a formal instrument that carries out government functions in an area according to the distribution of its authority, namely the executive, legislative, and judiciary. The leader’s vision and mission, which is then revealed to be a program and monitored and prosecuted if violated, becomes an important component in creating conductivity and productivity in an area.

The third aspect is the Policy. The policy is the main product of a government that directly impacts the fabric of social life, both social and cultural, economic and business, and industry and markets. The policy can be substantive or become the basis of social life, to be regulatory and procedural that is tactical and legally binding for the legal subject.

Then the fourth aspect is Polity. Although rarely heard, the polity defined as a particular form or system of government. In this model, polity in question is a government support device, starting from the state apparatus,

人和有影响力的人。非正式领导人通常是那些 由于地位差异而在垂直方向上产生影响的人， 例如宗教领袖，技术官僚，资产阶级等。另一方 面，由于社交媒体技术的发展，影响者没有垂 直的地位差异，但影响更大。 最小的影响区间 是周围人，朋友和家人 然后，环境和有影响力的人会改变社区本身 作为接受者或第二部分（即自我）的观点和行 为。这些人中的每个人在社会秩序中都具有 角色和地位，这将成为他们之间转移价值的媒 介，直到共享价值的创造是对原有价值的适应 的结果。 因为相同的兴趣，个体和更小范围的 群体互动。 第三个组成部分是立场，社区成员同意的 共享观点。 立场本身包含对与错的必要价值判 断，规范是被社会接受的行为标准，并体现对 错。 这种立场最终将影响性格，偏好等方面的 变化，然后以法规的形式形式化。 最后一个组成部分是配置，它是一个影响社 会社会结构的环境。配置可以是社区活动和事 件的重要场所，无论是自然，技术还是其他因 素，都可以通过事件的形式产生重大影响。 配 置也可以是以环境内的基础建设的形式存在。

超级市场营销的应用

对改变环境状况的深入了解当然是不够 的。它需要与可以有效实施以切实使公司受 益的实际步骤保持平衡。因此，下一步是调整 具有力量和关系的营销的9个核心要素，并将 其与4P和4S相关联，这已在前面进行了说明。 (image 5)

该方法必须在战略，战术上并以适当的价值 不断进行。在细分方面，我们努力确定相关的 利益相关者并产生重大影响，例如，利益相关 者自身之间的关系。 下一步是确定目标，以便我们与真正相关且 影响最大的利益相关者接触。它不仅限于确 定，还可以深刻地了解每个利益相关者所面临 的状况。此外，了解这些利益相关者的焦虑和 渴望是否符合我们的发展方向。 在定位方面，它非常关心我们的利益相关者 如何看待我们的存在。公司的声誉是否足够 好，公众的看法如何以及社区是否能够真正接 受公司所相信的价值观？ 在战术步骤中，我们从差异化开始。在这一 元素中，我们需要审查我们的价值主张是否对 利益相关者有利。如果能够为周围环境带来重 大利益，我们的存在感就会越来越多。 在营销组合中，就权力而言，我们将精力更 多地集中在可以影响的方面，需要采取的措 施上，而焦点才是真正重要的。在公共关系方 面，我们更关注如何在社区眼中更好地接受 我们，无论是在方法，方法和所选媒体的相关 性方面。 在销售环节，我们需要仔细确定最能影响所 遇到条件的变革推动者。同样，最有效的方法 是选择每个变更代理。特别是通过关注利益相 关者和公司之间的价值观之间的适应性 在品牌元素中，有必要确定结果，例如我们 想要在所有支持方面（政治和设置）的方法中 实现的目标。同时，我们要在社会中建立什么 品牌资产？

N

A V I

G A T O

R

029 Image 3

Political-Legal Components

PARTY (Coalition, Opposition, Private)

PRINCIPAL (Leader, Legislator, Judiciary)

POLICY (Substantive, Regulatory, Procedural)

POLITY (Apparatus, Budget, Public Assets)

Coalition: an alliance for combined action, especially a temporary alliance of political parties forming a government or of states.

Opposition: the principal political party opposed to the one in office.

Private: owned or controlled by one person or company, rather than by a government.

Leaders: the person who leads or commands a group, organization, or country.

Legislators: a person who makes laws; a member of a legislative body.

Judiciary: having ability to judge; judging.

Substantive: written expression that is only advisory and that informs the general public of a county's current approach to, or opinion of, the requirements of the ordinances or regulations.

Regulatory: about achieving government's objectives through the use of regulations, laws, and other instruments to deliver better economic and social outcomes and thus enhance the life of citizens and business.

Procedural: pertain to conduct of government officials, elected or unelected, as well as government staff in government agencies.

Apparatus (Civil State): any system or systematic organization of activities, functions, processes, etc., directed toward a specific goal.

Budget: document prepared by the government or other political entity presenting its anticipated revenues and proposed spending for the coming financial year.

Public Assets: all property owned by a local authority, tangible and intangible, including buildings, public services, etc.

untuk masuk meskipun masyarakat mendukung. Karena itu, perusahaan perlu memahami secara mendalam kondisi dari kedua aspek tersebut agar memudahkan dalam merumuskan strategi yang akan dijalankan pada situasi yang tidak menentu ini.

Political-Legal Model Components: The Attached Rules Untuk lebih memahami faktor PoliticalLegal, dilakukan berbagai analisis pada sejumlah model referensi maupun kasuskasus yang pernah ditangani selama tiga dekade dan menemukan empat komponen utama yang menyusun faktor tersebut, yaitu Party, Principal, Policy, dan Polity. (image 3) Dalam faktor Political-Legal, Party diartikan sebagai kelompok-kelompok yang dapat mempengaruhi kekuasaan. Dalam sistem demokrasi Indonesia misalnya, kekuasaan sangat dipengaruhi oleh partai politik, baik koalisi maupun oposisi.

Kedua komponen tersebut membentuk mekanisme check-and-balance dalam menjalankan kekuasaan dan pemerintahan, dengan tujuan akhir berupa kesejahteraan masyarakat. Namun, pada kenyataannya kekuasaan juga dipengaruhi oleh institusi non-publik, seperti pihak swasta maupun

Revenue, and Expenditure Budget, to public assets owned and used for the benefit of the community.

Social-Culture Model Components: The Dynamic Values Similar to the Political-Legal factor, four components make up the Social-Culture factor, namely Sphere, Selves, Standpoint, and Setting. (image 4)

The first component, Sphere, refers to people who have a higher degree of influence than ordinary people, such as informal leaders, influencers, or even relations. Informal leaders are usually people who influence due to differences in status vertically, such as religious leaders, technocrats, bourgeois, and others.

On the other hand, influencers do not have a vertical status difference but have a more considerable influence due to the flow of social media technology. And on the smallest scale are relations, namely friends and family.

The environment and influential people then change the views and behavior of individuals in the community itself as the recipient, or the second component, namely Selves. Each of these individuals has a role and status in the social order, which will be an agent of transferring values between them until the creation of shared values is the result of adaptation from pre-existing values. The

在服务方面，我们还需要确定支持政治法律 体系所需的其他服务。同时，我们还需要知道 社区需要什么样的服务。 在流程要素中，我们还需要注意实现预期结 果所需的资源-其他工作，例如实现这些最终目 标所必需的工作。 经过更多的关注之后，我们越来越意识到， 在这个时代，社会文化的影响力远大于政治法 律的影响力。通常，趋势首先在社区中迅速传 播，然后伴随着政治法律政策。这样，即使在今 天，公共关系也变得更加重要和相关，即使不 应该放弃权力。 这就是两者之间OMNI的重要性！谁成功获 得了巨大的社区支持，就可以成为推动力并建 立规则的基础，即使在像现在这样不确定的情 况下，还是有很大的机会来最佳地利用动量不 是吗？这是现在（NOW）的超级市场营销！

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

030 Image 4

Social-Cultural Components

SPHERE (Informal Leaders, Influencers, Relations)

SELVES (Role, Status, Groups)

STANDPOINT (Values, Norms, Beliefs)

SETTING (Place, Events, Infrastructure)

Informal Leaders: an individual within an organization who is worth listening to because of their perceived experience and reputation among peers; i.e. respected community leaders, etc.

Influencers: a person who inspires or guides the actions of others; i.e. celebrities, public figures, technocrats, etc.

Relations: the relationships that exist between two people; i.e. family and friends.

Role: the position or purpose that someone or something has in a situation, organization, society, or relationship.

Status: position or rank in relation to others.

Groups: two or more people who interact with one another, share similar characteristics, and collectively have a sense of unity.

Values: the principles that help you to decide what is right and wrong, and how to act in various situations.

Norms: an accepted standard or a way of behaving or doing things that most people agree with.

Beliefs: the feeling of being certain that something exists or is true.

Place: a particular region, center of population, or location.

Events: anything that happens, especially something important or unusual.

Infrastructure: the basic structure of an organization or system which is necessary for its operation.

organisasi kemasyarakatan. Sehingga, unsur privat menjadi penting dalam merepresentasikan pengaruh kekuasaan.

Aspek kedua adalah Principal. Principal merupakan perangkat formal yang menjalankan fungsi pemerintahan di suatu wilayah sesuai distribusi kewenangannya, yaitu eksekutif, legislatif, maupun yudikatif.

Visi dan misi pemimpin yang kemudian diturunkan menjadi program kerja dan diawasi serta ditindak hukum apabila melanggar, menjadi komponen penting dalam menciptakan kondusivitas dan produktivitas di suatu wilayah.

Aspek ketiga adalah Policy.

Policy merupakan produk utama dari pemerintahan yang memberikan dampak langsung kepada tatanan hidup bermasyarakat, baik sosial dan budaya, ekonomi dan bisnis, maupun industri dan pasar. Policy dapat bersifat substantif atau menjadi dasar hidup bermasyarakat, hingga bersifat regulatory dan procedural yang bersifat taktis dan mengikat secara hukum bagi subjek hukumnya.

Kemudian aspek keempat adalah Polity.

Meskipun jarang terdengar, Polity diartikan sebagai bentuk atau sistem pemerintahan tertentu. Dalam model ini, Polity yang dimaksud adalah perangkat pendukung pemerintahan, mulai dari aparatur negara,

| August 2020

individuals then interact through the same interest in smaller groups.

The third component is Standpoint, shared perspective agreed by community members.

Standpoint itself consists essentially of values that govern right and wrong, norms which are accepted behavior standards in a society, and beliefs that dictate good and bad. This standpoint will ultimately impact changes in character, preferences, and so on, which then formalized in the form of regulations.

The final component is Setting, which is an environment that influences the social fabric of society. Setting can be a place of community activities and events that have a significant impact, both in the form of events due to nature, technology, and others. Setting can also be in the form of infrastructure that is built in an environment.

The Implementation of Megamarketing An in-depth understanding of changing environmental situations is certainly not enough. It needs to be balanced with practical steps that can be implemented effectively to benefit the company truly. For this reason, the next step is to make adjustments to the 9 Core Elements of Marketing with Power and Relations

N

A V I

G A T O

R

031 Anggaran Pendapatan dan Belanja, hingga aset-aset publik yang dimiliki dan dipergunakan untuk kepentingan masyarakat.

Social-Culture Model Components: The Dynamic Values Sama halnya dengan komponen pada faktor Political-Legal, terdapat empat komponen yang menyusun faktor SocialCulture, yaitu Sphere, Selves, Standpoint, dan Setting. (image 4) Komponen pertama, Sphere, adalah orang-orang yang memiliki degree of influence lebih tinggi dibandingkan orang kebanyakan, seperti informal leaders, influencers, dan relations. Informal leaders biasanya adalah orang-orang yang memiliki pengaruh karena perbedaan status secara vertikal, seperti pemuka agama, teknokrat, borjuis dan sebagainya. Di sisi lain, influencers tidak memiliki perbedaan status secara vertikal, namun memiliki pengaruh yang semakin besar akibat adanya arus teknologi media sosial. Dan yang dalam skala terkecil adalah relations, yaitu teman dan keluarga.

Lingkungan dan orang-orang berpengaruh tersebut kemudian sedikit banyak merubah pandangan maupun perilaku dari individuindividu dalam masyarakat itu sendiri sebagai recipient, atau komponen kedua yaitu Selves. Masing-masing individu tersebut memiliki peran dan status dalam tatanan bermasyarakat, yang mana akan menjadi agen dari proses transfer nilai diantara mereka, sampai terciptanya nilai bersama hasil adaptasi dari nilai yang sudah ada sebelumnya. Individu-individu tersebut kemudian berinteraksi melalui interest yang sama dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil.

Yang ketiga, Standpoint, atau perspektif bersama yang telah disepakati oleh anggota masyarakat. Standpoint sendiri pada intinya terdiri dari values yang mengatur benar dan salah, norms yang merupakan standar perilaku yang diterima di suatu masyarakat, serta beliefs yang mengatur baik dan buruk.

Standpoint inilah yang pada akhirnya memberikan dampak pada perubahan karakter, preferensi, dan lainnya, yang kemudian dapat diformalkan dalam bentuk regulasi.

Komponen terakhir adalah Setting, merupakan suatu lingkungan yang mempengaruhi tatanan sosial masyarakat.

Setting ini dapat berupa tempat dari aktivitas masyarakat, maupun kejadiankejadian yang memberikan dampak secara signifikan, baik berupa kejadian karena alam, teknologi, dan sebagainya. Setting tersebut juga dapat berupa infrastruktur yang terbangun di suatu lingkungan.

The Implementation of Megamarketing Pemahaman mendalam pada perubahan situasi lingkungan tentulah tidak cukup.

Perlu diimbangi dengan langkah praktis yang dapat diimplementasikan secara efektif agar benar-benar bermanfaat bagi Company. Karena itulah, langkah selanjutnya adalah bagaimana kita melakukan penyesuaian 9 Core Elements of Marketing dengan Power dan Relations dan dikaitkan dengan 4P’s dan 4S’s yang telah dijelaskan sebelumnya. (image 5) Pendekatan memang harus dilakukan secara strategis, taktis, dan value yang tepat secara berkesinambungan.

Dari segi segmentation, kita berupaya untuk mengidentifikasi para pemangku kepentingan relevan dan memberikan dampak besar. Begitu pula hubungan di antar pemangku kepentingan itu sendiri.

Langkah selanjutnya adalah targeting sehingga kita dapat melakukan pendekatan pada pemangku kepentingan yang benarbenar relevan dan memberikan dampak paling besar. Tidak sebatas menentukan saja, tapi benar-benar mengetahui secara mendalam situasi yang dihadapi masingmasing pemangku kepentingan. Terlebih lagi mengetahui apakah anxiety dan desire para pemangku kepentingan tersebut benarbenar cocok dengan arah yang kita tuju.

Dari segi positioning, sangat menyangkut bagaimana pemangku kepentingan melihat keberadaan kita. Apakah reputasi perusahaan cukup baik, bagaimana persepsi masyarakat, dan apakah nilai-nilai yang diyakini perusahaan dapat benar-benar diterima oleh masyarakat.

Pada langkah taktis, kita pun mulai dengan differentiation. Pada elemen ini, kita perlu me-review kembali apakah value proposition kita sudah benar-benar menarik di mata para pemangku kepentingan.

Keberadaan kita akan semakin dirasakan bila memang dapat memberikan manfaat besar pada lingkungan sekitarnya.

Dalam marketing-mix, dari sisi power kita lebih berkonsentrasi pada aspek-aspek yang dapat dipengaruhi, perlu diambil inisiatif, dan fokus apa yang benar-benar diperhatikan. Sementara dari segi Public Relations, kita lebih berfokus bagaimana agar diri kita dapat diterima dengan lebih baik lagi di mata masyarakat, baik dari segi relevansi pendekatan, cara, dan media yang dipilih.

Pada elemen selling, kita perlu cermat mengidentifikasi change agents yang paling berpengaruh pada kondisi yang dihadapi.

Begitu pula dengan pendekatan yang paling efektif pada masing-masing change agents yang dipilih. Terutama dengan

and are associated with 4P’s and 4S’s, which have been explained previously. (image 5) The approach must be carried out strategically, tactically, and with appropriate values ​​on an ongoing basis. In terms of segmentation, we strive to identify relevant stakeholders and make a significant impact— likewise, the relationship between the stakeholders themselves.

The next step is targeting so we can approach stakeholders who are genuinely relevant and have the most significant impact. It’s not limited to just determining, but knowing deeply the situation faced by each stakeholder. Moreover, understanding whether the anxiety and desire of these stakeholders fit the direction we are headed.

In terms of positioning, it is very concerned with how our stakeholders see our existence.

Is the company’s reputation good enough, how is the public perception, and whether the community can truly accept the values ​​that the company believes.

In the tactical step, we begin with differentiation. In this element, we need to review whether our value proposition is desirable to the stakeholders. Our existence will be increasingly felt if it can provide significant benefits to the surrounding environment.

In the marketing mix, in terms of power, we concentrate more on aspects that can be influenced, initiatives need to be taken, and focus is what really matters. While in terms of Public Relations, we are more focused on how we can be better received in the eyes of the community, both in terms of the relevance of the approach, method, and media chosen.

In the selling element, we need to carefully identify the change agents that most influence the conditions encountered. Likewise, the most effective approach to each of the change agents selected. Especially by paying attention to the suitability between the values ​​of stakeholders and the company In the brand element, it is necessary to identify the results, such as what we want to achieve in the approach to all supporting aspects, both Polity, and Settings. At the same time, what brand equity do we want to build amid society?

In terms of service, we also need to identify what additional services are required to support the Political-Legal system. And at the same time, we also need to know what kind of service is required by the community.

In the Process element, we also need to pay attention to what resources are required to achieve the expected results—other efforts such as what is necessary to accomplish these final goals.

After more careful attention, we are increasingly aware that in this era, the influence of Social-Culture is far stronger than PoliticalLegal. Often, a trend spreads quickly in the

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

032 memerhatikan kesesuaian antara values dari pemangku kepentingan dengan perusahaan.

Pada elemen brand, tentu perlu mengidentifikasi hasil seperti apa yang hendak kita tuju dalam pendekatan pada keseluruhan aspek pendukung, baik Polity maupun Setting. Sekaligus, brand equity seperti apa yang hendak kita bangun di tengah masyarakat.

Dari segi service¸kita pun perlu mengidentifikasi service tambahan seperti apa yang diperlukan untuk menunjang sistem Political-Legal. Dan di saat yang bersamaan kita pun perlu mengetahui service seperti apa yang dibutuhkan masyarakat.

Di dalam elemen Process, kita pun perlu memperhatikan sumber daya apa saja yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Bagaimana cara penggunaan sumber daya tersebut. Upaya lain seperti apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan

akhir tersebut.

Setelah diperhatikan secara lebih seksama, kita pun semakin menyadari bahwa di era ini memang pengaruh SocialCulture jauh lebih menguat ketimbang Political-Legal. Malah seringkali suatu tren menyebar dengan cepat di tengah masyarakat terlebih dahulu baru kemudian diiringi oleh kebijakan Political-Legal.

Sehingga Public Relations di masa kini pun semakin penting dan relevan, meskipun Power tidak boleh ditinggalkan.

Itulah pentingnya OMNI diantara keduanya! Siapa yang berhasil meraih dukungan besar masyarakat yang dapat menjadi pendorong dan landasan suatu aturan dibuat, dialah yang berpeluang besar dapat memanfaatkan momentum secara optimal meskipun di tengah situasi serba tidak pasti seperti saat ini. Inilah Megamarketing di zaman NOW!

community first and then accompanied by political-legal policies. So that even today Public Relations is more critical and relevant, even though power should not be abandoned.

That is the importance of OMNI between the two! Who has succeeded in gaining huge community support that can be the driving force and the foundation of a rule is made, it is he who has the great opportunity to optimally utilize the momentum even in an uncertain situation like now? This is Megamarketing in the NOW!

Image 5

9 Core Elements of Marketing MEGAMARKETING

NINE CORE ELEMENTS OF MARKETING

MARKETING-MIX Specific Policy/Standpoint, Cost-Benefit Analysis, Types of Intervention, Media

PARTY - PRINCIPAL POLICY

DIFFERENTIATION Value Proposition

SELLING Mediator, Change Agent

SERVICE Additional and Complementary PROCESS Resources, Supporting Activities

| August 2020

POLITY

BRAND Expected outcomes

- Who are the reputable informal leaders and influencers within the society?

- Which community that significantly need to be influenced?

- Which informal leaders and influencers that relevant to the company's issues in entering the market?

- What are their main concerns?

- Do the company established enough to have a favorable global image?

- What assets can be leveraged as a proposition?

- Does the company brand distinct enough?

- What is the current perception towards the company?

- What company's values that are similar or can be accepted by the society?

- What can differentiate the company from its competitors (if any) that can be beneficial to the society?

- Which specific (tariff and non-tariff) policies that are able to be influenced?

- Does the intervention to enter the market worth the return? How much will it cost?

- What types of intervention need to be taken?

- What is the main message that need to be addressed? Through what media?

- Is there any mediator or lobbyist institution or personnel available?

- Which actors that can be acquired as an agent for the company?

- What values or proposition that has not been understand or against their values, norms and beliefs?

- Does the opinion-building worth the return? How much will it cost?

- What types of public campaign needed to address those issues?

- Which media have a significant influence in the formation of public opinion?

- What outcome does the company want to achieve?

- Which informal leaders and influencers that have similar values with the company?

- Would company able to gain their trust and make them allies?

- What brand equity does the company want to build?

- Is there any additional service needed for the support system?

- Is there any complementary service needed for the society?

- What resources can be used to achieve company goals?

- Which activities can be done in order to meet the objectives?

- What resources can be optimized to form expected public opinion?

- Is there any pre-conditioning needed to build the perception faster?

STRATEGY

TACTIC

SETTING

POSITIONING Current Position, Brand Assets

- Who are the actors (principal, political, and private) that relate to the barriers?

- What is the connection between each actors?

- Which actors have a high influence to the barriers?

- What is their personal and professional/institutional traits/needs?

STANDPOINT

TARGETING Degree of Influence, Anxiety and Desire

MARKETING MANAGEMENT

PUBLIC RELATIONS

SPHERE - SELVES

SEGMENTATION Barriers, Actors, Connection

POWER

VALUE

WebinarHK3_21x27,5.pdf

1

13/07/20

11.31

Enabling Marketing Excellence

THE FINAL CHAPTER H E R M AWA N K A R TA JAYA

LI V E

Live streaming via

1 st Batch Value C

M

IDR 300K

Y

Until 300 Persons

H E R M AWA N K A R TA J AYA M E N G AWA L I N D O N E S I A -2 0 2 0 !

CM

MY

6 Oct 2020 14.00-16.30 WIB

3 rd Webinar

Post Normal!

CY

POST-NORMAL AGENDA:

CMY

YEAR 2021 & BEYOND

K

Q4: Actualization 1 st Webinar

3 April 2020

New Normal!

2nd Webinar

2 July 2020

Next Normal!

SPA 2020

BIG MOMENTUM

Q2: Surviving & Preparing

Q3: Preparing to Actualization

720 Audiences IDR 400K for 1 person IDR 1800K for 5 persons IDR 3500K for 10 persons

965 Audiences

IDR 600K for 1 ticket The 3rd Webinar The Final Chapter + Hermawan Kartajaya's videos playback (1st & 2nd SPA Webinar Series & Special MarkPlus Anniversary Session)+ MarkPlus Institute e-learning access

Limited Only For 750 Participants Don’t`miss It!

Register now at bit.ly/daftarwebinarhk3 & Get your E-Certificate

For further information and corporate package please contact Anggun +62 812 1233 6502

#hklive

#StayProductive

Virtual Studium Generale

#StaySafe

#StayHealthy

N

A V I

G A T O

R

Exploring New Lifestyle Marketing

| June 2020

36

Marketing Leadership In The Next Normal

38

Terhubung dengan Konsumen

40

Memanfaatkan Momentum

42

Selangkah Lebih Maju

44

Gesit Bikin Terobosan

46

Tetap Jadi Andalan

48

Berinvestasi Pada Nilai

50

Perkuat Kualitas Jaringan

52

Pandai Menginisiasi

54

Selalu Beradaptasi

56

Sahabat Bagi Konsumen

58

Pelanggan Nomor Satu

60

Jaga Relevansi

62

Tetap Survive

64

Cari Pasar Baru

66

Melihat Jangka Panjang

68

Berani Ambil Risiko

70

Konten yang Relevan

July 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 036

MARKETING LEADERSHIP IN THE NEXT NORMAL Lanskap industri saat ini sedang mengalami turbulensi dan aneka perubahan. Di saat inilah, peran marketing leadership sangat penting untuk menyelamatkan perusahaan keluar dari turbulensi dan akhirnya sustain di masa mendatang.

Oleh Sigit Kurniawan

unia pemasaran selalu dinamis. Oleh sebab itu, dibutuhkan kepemimpinan di bidang pemasaran yang mampu membaca pasar dengan segala tanda-tanda zamannya dengan jeli dan kemudian menyikapinya dengan strategi yang relevan. Termasuk di lanskap industri saat ini yang sedang mengalami turbulensi akibat pandemi. Turbulensi yang datang tiba-tiba ini telah membuyarkan marketing plan yang sudah lama disusun dan menyuguhkan ketidakpastian. Dalam kondisi inilah, marketing leadership memiliki peran besar.

Di edisi yang sedang Anda baca ini, redaksi menyajikan tema Marketing Leadership in The Next Normal. Di sini, kami mengangkat peran para nakhoda di bidang pemasaran di berbagai industri dalam menghadapi masa Next Normal. Apa itu masa Next Normal? Karena ada perbedaan penamaan untuk fase sebelum, selama, dan sesudah pandemi, kita samakan lebih dulu pemahamannya.

Mengacu pada terminologi yang diusung MarkPlus, Inc., istilah New Normal merujuk pada masa awal merebaknya pandemi COVID-19. Masa ini ditandai dengan lockdown atau karantina, Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB), bekerja dari rumah, hingga naik daunnya aktivitas daring. Masa sesudahnya disebut dengan Next Normal. Ini ditandai dengan mulai dilonggarkannya PSBB (reopening atau transisi), aktivitas ekonomi mulai menggeliat lagi, pegawai mulai masuk kantor, dan sebagainya meski dengan pembatasan-pembatasan sesuai protokol

| August 2020

kesehatan.

Dan, Post Normal adalah masa setelah Next Normal yang ditandai dengan masyarakat yang sudah mulai “berdamai” dengan corona, beraktivitas normal kembali, meski tetap dengan protokol baru. Yang jelas, pandemi ini membuat wajah industri sama sekali baru – it will never be the same again.

Khusus di edisi ini, kami mewawancarai para marketing leader dalam hal ini Chief Marketing Officer (CM) maupun direktur pemasaran di berbagai perusahaan lintas industri. Ada 17 sosok yang berbagi insight terkait marketing leadership di masa sulit ini. Menariknya, sebagian besar dari mereka adalah perempuan. Secara umum, pandemi ini membawa dua dampak yang berbeda bagi masing-masing perusahaan, yakni bisnis anjlok (declining) atau bisnis yang malah tumbuh (growing).

Seturut konsep SPA (Surviving/Servicing, Preparing, Actualizing) yang dipopulerkan oleh MarkPlus, Inc. perusahaan-perusahaan yang sedang mengalami penurunan akan berupaya keras untuk bertahan hidup (surviving). Misalnya, perhotelan, pariwisata, transportasi. Sedangkan yang tumbuh seperti telekomunikasi maupun asuransi, perusahaan harus memperkuat layanan pelanggan (servicing).

Di sini, para CMO dan direktur pemasaran tersebut menceritakan upaya mereka dalam mempersiapkan dan mengaktualisasi rencana-rencana pemasaran mereka di masa Next Normal dan Post Normal yang masih tak pasti.

Tentu saja, peran kepemimpinan mereka tidak lepas dari tiga elemen utama pemasaran, yakni

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 037 customer management, product management, dan brand management. Ketiganya mencakup sembilan elemen marketing, yakni segmentation, targeting, positioning, diferentiation, marketing mix, selling, brand, service, dan process.

Mengelola tiga elemen utama tersebut cukup menantang bagi para CMO ini. Mereka harus memutar otak agar ketiganya bisa tetap berjalan dengan baik.

Mau tidak mau, mereka harus jeli melihat peluang sekaligus berinovasi dengan cara-cara kreatif. Pemain perhotelan Harris Vertu misalnya, harus berpikir keras bagaimana tetap bisa melayani pelanggan dan menjamin rasa aman karyawannya di tengah terpukulnya bisnis perhotelan. Evi Rumondang, Director of Marketing and Branding Harris Vertu, melakukan terobosan dengan membuka pasar baru.

Salah satunya dengan membuka layanan delivery service untuk makanan hotel. Ia juga mengeluarkan voucer menginap yang bisa dipakai kapan saja selama setahun dan membidik pelanggan lokal.

Hal senada juga dihadapi oleh Ciputra Residence di industri properti. Menurut Yance Onggo, Marketing Director PT Ciputra Residence, pandemi telah mengubah preferensi pembelian hunian dan cara membeli rumah yang bergeser ke daring. Hal ini telah diantisipasi oleh Ciputra Group, bahkan pengembang properti ini menjadi yang pertama berjualan secara daring saat pandemi dan terbanyak secara unit yang laku. Ia berhasil memasarkan secara daring salah satu proyek propertinya, Citra Maja Raya secara gemilang.

Hanya dalam kurun waktu kurang dari dua minggu, Citra Maja Raya berhasil terjual hingga 516 unit dengan nilai penjualan mencapai Rp 130 miliar.

Ada beberapa benang merah yang bisa ditarik dari cerita para CMO ini. Pertama, semua optimistis menghadapi a whole new world ini dengan segala ketidakpastiannya. Mereka punya keyakinan bahwa bisnis mereka akan normal kembali meski harus dikelola dengan cara-cara dan kemasan yang sama sekali baru. Kedua, mereka menyadari di masa sesulit apa pun merek harus hadir untuk pelanggannya.

Merek tidak boleh menjauh atau meninggalkan pelanggan. Sikap merek pada pelanggan di masa sulit akan menentukan nasib merek di masa mendatang.

Ketiga, para CMO menyadari pentingnya melakukan akselerasi program digitalnya. Bagi mereka, digitalisasi bukan lagi sebagai program sampingan, melainkan sebuah keharusan di era Next Normal dan sesudahnya. Keempat, arah strategi pemasaran mereka cenderung OMNI alias memadukan online dan offline, integrasi antara peran human dan technology, dan sebagainya.

Selain itu, leadership dalam marketing tidak bisa lepas dari semangat entrepreneurship. Hermawan Kartajaya, Founder dan Chairman MarkPlus, Inc., mengatakan di era serba tidak pasti ini leadership yang biasa saja tidaklah cukup. Seorang leader harus berjiwa entrepreneur. Semangat entrepreneurship ini dicirikan dengan tiga hal, yakni opportunity seeker, risk taker, dan network collaborator.

Hermawan menegaskan marketing dan entrepreneurship itu sudah tidak bisa dipisahkan lagi.

Ia mengibaratkan, seorang entrepreneur yang tidak menguasai marketing ibarat seorang yang berkendara

tanpa surat izin mengemudi (SIM). Sebaliknya, seorang pemasar tanpa jiwa entrepreneurship itu ibarat seorang yang sudah memiliki SIM namun tidak berani berkendara di jalan semerawut dan penuh risiko. Nah, para CMO yang kami wawancara menjalankan dua peran tersebut.

Tidak mudah memang. Namun, bukan berarti tidak ada jalan bagi para CMO itu untuk maju dan berkembang. Pada akhirnya, tantangan berikutnya adalah ada pada inti marketing, yakni strategi memenangkan pasar dengan creating value with values atau mendapatkan keuntungan/benefit dengan tidak mengabaikan nilai-nilai/prinsip-prinsip. Nilainilai ini bisa diartikan sebagai etika, peduli pada kemanusiaan, kesehatan, hingga lingkungan. Seperti apa? Para CMO dan direktur pemasaran berbagi insight untuk Anda di edisi ini.

Selamat membaca!

SPA 2020 SURVIVING / SERVICING

Q1

ACTUALIZING

Q2

Q3

Q4

PREPARING

Leadership Model CUSTOMER MANAGEMENT

PRODUCT MANGEMENT

SEGMENTATION (S) TARGETING (T)

SELLING (S) MARKETING-MIX (M)

POSITIONING

DIFFERENTIATION

D

P Value with Values Past-> Present -> Future

B BRAND

SERVICE (S) PROCESS (P)

BRAND MANAGEMENT

Sumber: MarkPlus, Inc.

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 038 Irwan Kuncoro Director of Sales & Marketing PT Mitsubishi Motors Krama Yudha Sales Indonesia

Terhubung dengan Konsumen Tahun ini, kue pasar yang diperebutkan para pemain otomotif mengecil. Untuk mendapatkan porsi besar butuh aktivitas yang tepat dan kepemimpinan yang kuat di bidang pemasaran.

Oleh Ign. Eko Adiwaluyo

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 039 itsubishi berhasil menjadi salah merek favorit kendaraan penumpang di Indonesia. Terutama, setelah mereka mengeluarkan Mitsubishi Xpander di segmen low multipurpose vehicle (LMPV). Xpander terbukti berhasil menjadi penantang yang membuat merek-merek yang sudah lama di segmen ini kelabakan.

Pada segmen kendaraan lain, produkproduk Mitsubishi juga berhasil membuktikan keampuhannya. Sebut saja Mitsubishi Pajero Sport yang sampai sekarang belum tergeser posisinya sebagai market leader di segmen sport utility vehicle (SUV).

Namun, Mitsubishi tidak ingin hanya menjadi merek pilihan di berbagai segmen. Merek ini juga punya komitmen untuk berkontribusi pada penyelamatan lingkungan hidup. Sehingga, hadirlah kendaraan Mitsubishi Outlander PHEV atau plug-in hybrid electric vehicle. Ini adalah kendaraan hybrid plug-in pertama di Indonesia.

Mitsubishi new Outlander PHEV (Plug-in Hybrid Electric Vehicle) merupakan mobil yang ramah lingkungan dengan teknologi tinggi. Mampu mengubah mobilitas masyarakat yang penuh polusi menjadi aktivitas yang lebih bersahabat untuk lingkungan. Kendaraan ini mampu menempuh jarak hingga 650 kilometer, terjauh dari mobil listrik lainnya.

Tidak hanya menggunakan tenaga listrik sebagai tenaga utamanya, kendaraan ini juga bisa menjadi sebuah generator yang menjadi sumber tenaga listrik untuk perangkat lainnya. Contohnya, ketika listrik rumah padam karena daya yang tersimpan di baterainya mampu mengaliri listrik hingga 1.500 watt “Sebagai bentuk kepedulian sosial MMKSi mendonasikan lima unit Mitsubishi L300 untuk Palang Merah Indonesia (PMI) untuk digunakan sebagai kendaraan operasional penanggulangan COVID-19 di Jakarta. MMKSI juga telah bekerja sama dengan PMI menggunakan Mitsubishi Outlander PHEV untuk pengisian ulang listrik alat penyemprot disinfektan,” kata Irwan Kuncoro, Director of Sales & Marketing PT Mitsubishi Motors Krama Yudha Sales Indonesia.

Tidak hanya itu, terjadi juga perubahan perilaku konsumen yang harus dipahami dan direspons.

Perubahan itu, antara lain konsumen semakin memiliki gaya hidup yang lebih sehat, melakukan penghematan keuangan, beraktivitas serba online, dan lainnya.

Bila dikaitkan dengan dunia otomotif, salah satu perubahannya adalah potensi pembelian mobil secara online akan terus meningkat. Hal inilah yang juga telah diantisipasi oleh Mitsubishi. Penggunaan teknologi digital, terutama untuk mendukung komunikasi dengan konsumen, telah dimiliki oleh Mitsubishi.

“Perubahan customer behavior yang serba online selama pandemi mengakselerasi digitalisasi.

Walaupun demikian konsumen masih perlu datang ke diler untuk melihat langsung produk, melakukan test drive, penerimaan delivery, dan melakukan after

sales service. Untuk itu, kami membangun integrasi kanal online dan offline yang memudahkan konsumen mengakses semua tanpa batasan,” terang Irwan.

Ia menambahkan, aktivitas marketing communicationi MMKSI aktif terhubung dengan konsumen melalui kanal digital dan media sosial untuk memberikan informasi, mendengarkan kebutuhan, dan keluhan konsumen dan memberikan solusi. “Kunci dalam brand management adalah menjaga kehadiran brand di tengah masyarakat.

Dengan begitu, brand akan menjadi top of mind di benak konsumen,” katanya.

Menurut Irwan, MMKSI membuat roadmap digital untuk menciptakan seamless customer journey.

Objektifnya, untuk membuat konsumen dan calon konsumen mudah mencari informasi tentang produk kendaraan penumpang Mitsubishi. Dengan kata lain, mengepung konsumen dengan informasi.

Meski begitu, Irwan mengakui tantangan di masa sekarang ini adalah menghasilkan trafik dan prospek untuk ditindaklanjuti menjadi sales dan revenue. Untuk itu, aktivitas marketing harus efektif dan efisien. Sehingga, lead management harus dioptimalkan dan ada kepastian return of invesment (ROI).

Di masa krisis seperti situasi pandemi ini, dibutuhkan kepemimpinan yang kuat. Pemimpin harus membawa tim marketing bekerja tanpa panik, tetap kreatif, makin efektif dan efisien.

Kemudian, mengoptimalkan digital marketing dan memaksimalkan data konsumen untuk menghasilkan prospek bagus.

Selain itu, pemimpin harus jeli melihat dan mencari peluang segmen pasar atau industri yang masih tumbuh di masa pandemi. Memang, pandemi mengakibatkan penurunan daya beli konsumen.

Meski begitu, MMKSI tidak lalu berhenti mencari peluang pasar. Masih ada segmen bisnis yang masih tumbuh. Di antaranya, segmen medis atau industri kesehatan yang melibatkan tenaga medis hingga penyedia produk kesehatan, telekomunikasi, logistik, dan lainnya.

Untuk menggarap pasar yang masih potensial ini, MMKSI menyiapkan berbagai program. Untuk segmen medis, MMKSI memberikan program penjualan yang menarik serta kemudahan kepemilikan kendaraan Mitsubishi Motors di Indonesia, sepeti down payment rendah hingga 20% serta gratis asuransi selama dua tahun. “Selain untuk menggenjot penjualan di masa krisis, program ini juga merupakan apresiasi tertinggi terhadap kontribusi dan dedikasi pahlawan medis dalam menangani pandemi di Indonesia,” pungkas Irwan.

QUOTE “Kunci dalam brand management adalah menjaga kehadiran brand di tengah masyarakat.

Dengan begitu, brand akan menjadi top of mind di benak konsumen.”

Irwan Kuncoro, Director of Sales & Marketing PT Mitsubishi Motors Krama Yudha Sales Indonesia

TIPS • Selalu memahami dan merespons perubahan di lanskap industri • Tetap hadir untuk pelanggan dalam segala situasi • Mengoptimalkan data konsumen untuk menghasilkan penjualan

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 040 Handayani Direktur Konsumer Bank BRI

Memanfaatkan Momentum Merespons pasar dengan cepat adalah kemampuan yang harus dimiliki pemimpin pemasaran dalam menghadapi situasi tidak menentu seperti saat ini. Tidak kalah penting, ia harus mampu mendorong terciptanya layanan yang bernilai tambah pada konsumen.

Oleh Ramadhan Triwijanarko

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 041 ituasi saat ini menjadi momentum yang tepat bagi Bank BRI untuk mengakselerasi proses transformasi digital yang sedang berjalan.

Apalagi, preferensi nasabah untuk kenyamanan dan kemudahan dalam dunia perbankan dan keuangan adalah hal yang utama.

Melihat perubahan perilaku nasabah selama pandemi, Bank BRI melakukan serangkaian langkah untuk menjawab kebutuhan nasabah. Di antaranya, dengan memaksimalkan layanan digital banking sebagai solusi atas kebutuhan transaksi perbankan. Salah satunya adalah Digital Saving yang memungkinkan nasabah membuka rekening tanpa harus ke bank dan dilakukan dengan metode e-KYC. Ada pula layanan CERIA, yang merupakan produk digital lending end to end. Produk ini merupakan jawaban Bank BRI terhadap potensi konsumsi masyarakat yang meningkat dan membutuhkan layanan kredit yang ringkas tanpa kartu. Khususnya kalangan anak muda. Melalui CERIA, Bank BRI menjadi bank BUMN pertama yang memberikan layanan pinjaman online.

Ada alasan tersendiri mengapa Bank BRI memilih kalangan anak muda sebagai target utama, baik itu Gen Z atau Gen Y. Bank BRI meyakini bahwa kalangan tersebut memiliki gaya hidup yang dinamis dan aktif. Mereka juga disebut-sebut memiliki daya beli yang bagus untuk beberapa sektor barang dan jasa.

Lalu, penyempurnaan aplikasi BRImo dengan beberapa fitur tambahan yang lebih lengkap dan canggih dari yang sudah ada saat ini. Dengan penambahan fitur tersebut, diharapkan aplikasi ini mampu meningkatkan minat masyarakat untuk membuka tabungan di bank ini.

“Kami melihat perilaku nasabah saat ini bergeser dari yang semula mobile first menjadi mobile only. Sehingga, kondisi ini mempercepat adopsi nasabah terhadap digital banking yang sedang kami jalankan,” ujar Handayani, Direktur Konsumer Bank BRI. Untuk mempercepat sekaligus memanfaatkan momentum yang ada, Bank BRI memfokuskan strategi pada tiga hal utama, yaitu pekerja, IT, dan proses bisnis. Handayani mendorong para tenaga pemasar untuk menjalankan fungsi advisory dengan tetap mematuhi protokol kesehatan, serta melakukan aktivitas pemasaran dengan memanfaatkan platform digital yang dimiliki oleh Bank BRI. Selain itu, Bank BRI juga terus menjaga customer management. Dilakukan dengan selalu hadir di tengah pelanggan melalui brand campaign yang mendukung kegiatan work from home pelanggan yang didukung berbagai program menarik. Lalu, terus meningkatkan engagement dengan pelanggan melalui rangkaian aktivasi digital challenges di media sosial.

Bank ini juga membuat aktivitas yang bisa memberikan inspirasi nasabah agar dapat bangkit dan melewati masa pandemi. Misalnya, bagi nasabah yang memiliki usaha, Bank BRI mencoba memberikan arahan dengan mengadakan online

event melalui webinar.

“Di samping itu, BRI menetapkan strategi menuju normal baru yang selaras dengan fase-fase yang ditetapkan oleh pemerintah. Melalui tagar #MulaiLagi yang disematkan di setiap materi kampanye komunikasi,” imbuh Handayani.

Untuk brand management, kampanye digital menjadi kunci utama yang dilakukan oleh Bank BRI. Handayani meyakini, melalui kampanye digital bisa mendapatkan reach sekaligus engagement yang baik dari audiens di situasi saat ini.

“Kami bisa mendapatkan atensi pelanggan melalui berbagai skema kampanye, mulai dari programmatic ads yang bersifat personalized hingga aktivasi digital berupa online quiz dan webinar. Kami juga menggunakan key opinion leaders di media sosial untuk mendapatkan leads,” tambahnya.

Baginya, era New Normal memang membatasi aktivasi offline, namun dengan adanya kemajuan teknologi saat ini Bank BRI bisa melakukan pendekatan melalui kanal-kanal digital agar bisa dapat menghadirkan produk dan layanan ke nasabah. “Kami fokus melakukan digital onboarding bagi nasabah dan digitalisasi proses bisnis yang diharapkan dapat mempercepat pemenuhan kebutuhan nasabah” ujar Handayani.

Salah satu upayanya adalah dengan meluncurkan layanan pembukaan rekening secara digital melalui platform “BRI Buka Rekening”. Dalam platform terbarunya, nasabah dimungkinkan untuk melakukan pembukaan rekening dengan teknologi Face Recognition dan Digital Signature sehingga tidak perlu datang ke kantor cabang untuk bertatap muka dengan petugas. Bila sebelumnya pembukaan rekening tanpa tatap muka hanya dapat dinikmati oleh nasabah yang sudah ada. Kali ini, untuk calon nasabah baru dapat membuka rekening digital tanpa perlu datang ke cabang.

Hingga akhir tahun, Bank BRI memasang target pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan serta proses bisnis yang lebih efisien. Untuk kredit konsumer berkisar antara 4%-6% serta penghimpunan dana murah melalui transaksi yang turut menghasilkan fee based income.

Untuk mencapai hal tersebut, Handayani mendorong timnya untuk up-to-date terhadap situasi terkini dan memahami adanya perubahan perilaku masyarakat melalui pelaksanaan webinar baik secara internal maupun eksternal. Selain itu, ia juga mendorong pelaksanaan sertifikasi yang menunjang tugas karyawan sehingga memiliki wawasan dan kemampuan yang baik dalam menjalankan fungsinya sebagai financial advisor yang dapat mengarahkan dan memberikan update informasi kepada nasabah.

“Kami berupaya memenuhi kebutuhan nasabah dengan mengoptimalkan kolaborasi dengan anak perusahaan dan mitra bisnis serta memanfaatkan sumber daya yang dimiliki. Kami akan terus berinovasi meluncurkan produk dan layanan yang dapat dinikmati oleh nasabah, sehingga target kami menjadi financial supermarket bagi nasabah dapat terlaksana,” tutupnya.

QUOTE “Kami melihat perilaku nasabah saat ini bergeser dari yang semula mobile first menjadi mobile only. Sehingga, kondisi ini mempercepat adopsi nasabah terhadap digital banking yang sedang kami jalankan.”

Handayani, Direktur Konsumer Bank BRI.

TIPS • Menggarap segmen anak muda dengan layanan keuangan yang simpel dan banyak benefit • Berperan sebagai financial advisor bagi pelanggan • Memudahkan pelanggan buka rekening tanpa datang ke outlet

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 042

Eri Palgunadi Vice President Marketing PT TIKI Jalur Nugraha Ekakurir (JNE)

Selangkah Lebih Maju Aspek brain, heart, dan gut menjadi tiga hal yang dikedepankan oleh Eri Palgunadi saat memimpin pemasaran di JNE. Selain itu, kekuatan jaringan serta manajemen teknologi dan sumber daya manusia cara mempertahankan posisi JNE sebagai market leader di masa serba tidak pasti.

Membangun brand story menjadi kekuatan pemasarannya.

Oleh Sigit Kurniawan

| August 2020

rinsip satu langkah lebih maju menjadi pegangan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir (JNE) dalam menggarap pasar logistik di Tanah Air. Prinsip ini selalu dipegang dalam kondisi industri apa pun, baik sedang krisis maupun tidak. Inilah yang selalu dipegang oleh Eri Palgunadi, Vice President Marketing JNE. Sebelum pemerintah memberlakukan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) pada Maret lalu, JNE sudah mengampanyekan bahaya COVID-19 sejak Januari melalui media sosialnya. Seruan ini menandakan bahwa JNE sudah menyiapkan diri untuk menghadapi kemungkinan terburuk akibat pandemi.

“Awal tahun ini cukup menantang bagi kami. Banjir yang menimpa Jakarta saat itu membuat bisnis JNE terdampak mengingat 40% pengiriman ada di Jakarta

July 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 043 dan sekitarnya. Ditambah isu COVID-19 yang pada Februari dampaknya mulai kami rasakan dengan penurunan target 5-10%,” ujar Eri. Namun, sejak pemerintah mengumumkan bahwa jasa pengiriman tetap boleh beroperasi selama PSBB, Eri melihat lagi angin segar bagi industri logistik.

Pasalnya, meskipun orang-orang harus tinggal di rumah dan banyak kantor tutup sementara, kebutuhan pengantaran barang justru meningkat.

“Kami berusaha gesit menyikapi kondisi, baik dalam strategi marketing maupun operasional bisnis.

Situasi memang tak seperti semua. Industri logistik tak bisa berdiri sendiri. Kami tergantung pada industri lain. Saat industri penerbangan terdampak misalnya, layanan pengantaran kami melalui udara juga terkena imbasnya. Namun, kami harus tetap bisa melayani sebaik mungkin,” katanya.

Setelah PSBB dilonggarkan yang ditandai dengan dimulainya aktivitas perkantoran dan bisnis, JNE tetap mengandalkan strategi pemasaran yang kontekstual. Paling tidak, strategi ini menjawab perubahan yang terjadi di industri, seperti perubahan perilaku konsumen. Eri melihat empat perubahan perilaku konsumen yang wajib ditanggapi oleh pemain logistik, yakni aktivitas tanpa tatap muka (touchless), prioritas pada kebutuhan pokok dan menahan kebutuhan leisure, meningkatnya empati sosial, dan perilaku makin digital.

Menanggapi tren tersebut, komunikasi pemasaran pertama yang dilakukan JNE adalah mengampanyekan unsur keamanan (safety), baik aman secara proses bisnis maupun aman secara pelayanan. Baginya, percuma kalau perusahaan mengejar penjualan tetapi melupakan faktor keamanan tersebut. Eri mengklaim, JNE menjadi pihak yang jauh-jauh hari sudah mengumumkan bahaya corona sejak akhir Januari lalu. Di sini, komunikasi yang empatik dengan konsumen menjadi penting. Ini yang menjadi konten utama brand management yang dilakukan JNE. Setelah keamanan, JNE mengampanyekan optimisme bahwa masa sulit ini akan bisa dilalui. Pada tahap ini, JNE menggelar program-program yang mendukung upaya pemerintah dalam memerangi wabah. Misalnya, menggelar program diskon 50% khusus pengiriman masker ke seluruh wilayah di Indonesia dan kiriman Alat Pelindung Diri (APD) melalui JNE Trucking (JTR).

Selain itu, JNE menggelar COD Retail untuk menjawab kebutuhan jual beli barang di luar marketplace yang mana pembayaran dilakukan langsung setelah barang tiba. Lalu, ada cahsback 60% untuk transaksi pengiriman barang melalui ShopeePay. JNE juga memudahkan pembayaran melalui penyedia pembayaran digital, seperti DANA, Gopay, OVO, dan LinkAja. “Brand tidak boleh hanya dilihat dari sisi uang.

Membangun brand berarti membangun komunikasi yang sifatnya jangka panjang. Kami harus pintar menciptakan konten autentik dan memanfaatkan momentum. Termasuk membangun kebanggaan karyawan pada brand. Di sini, brand story menjadi penting,” kata Eri yang bersyukur karena JNE tidak sampai melakukan pengurangan jumlah karyawan

yang sekarang mencapai 22.000 orang.

Brand story yang berawal dari pengalaman karyawan tersebut akan dengan gampang ditularkan melalui pelayanan kepada pelanggan. Tak tertutup kemungkinan, pelanggan yang mendapatkan pengalaman bagus akan menyampaikannya kepada pelanggan lain. Di sinilah, advokasi merek itu terjadi.

Semua itu, sambung Eri, berasal dari nilai-nilai yang ditanamkan oleh pendiri JNE sebagai kultur perusahaan.

Kompetisi

Perubahan terjadi pula di ranah kompetisi antarpemain. Eri meyakini hanya pemain logistik yang mampu memberikan real time information secara akurat dan komprehensif yang bakal memenangi pasar logistik di masa depan. Real time ini menyangkut keseluruhan proses yang terbuka dan bisa diakses baik oleh pembeli maupun penjual yang memanfaatkan jasa JNE. Untuk penjual, perusahaan logistik harus bisa menyediakan sistem pengelolaan barang yang bagus, inventori yang rapi, dan proses yang tidak ribet.

Pandemi mendorong JNE untuk terus memperkuat dan mengembangkan teknologi yang mendukung operasional bisnisnya. “Semua ini bisa diwujudkan bila pemain logistik memiliki jaringan luas dan inilah yang menjadi kekuatan JNE sampai sekarang,” katanya.

Selain itu, tren proses pengiriman barang akan berlangsung lebih pendek. Makin banyak pemain logistik yang mengandalkan sistem fullfilment dan warehouse. Eri mengklaim, sistem ini sudah dilakukan oleh JNE sejak tiga tahun yang lalu dan makin solid di masa pandemi ini. Sistem tersebut memungkinkan pengiriman barang akan menjadi lebih cepat, efektif, terkontrol, aman, sekaligus lebih menguntungkan.

Selain jaringan, JNE juga mengandalkan data base, sehingga mampu memberi pelayanan yang berkualitas, terutama segmen UKM. Data base ini menjadi modal utama dalam menyusun strategi pemasaran di masa mendatang. Dan, jaringan tersebut juga diperkuat dengan kolaborasi JNE dengan banyak pihak. Kolaborasi ini dibikin dengan menyesuaikan tren pengiriman. Menurut Eri, pengiriman barang, khususnya makanan beku dan produk-produk kesehatan akan menjadi pasar masa depan bagi pemain logistik. Kerjasama dengan Wahyoo, startup yang memiliki jaringan warteg, menjadi salah satu contoh kolaborasi tersebut.

“Selain jaringan, sumber daya manusia yang berpengalaman dan agile dalam menyikapi perubahan menjadi kunci kesuksesan JNE sebagai market leader di logistik selama 30 tahun terakhir.

Di sini, dibutuhkan kepemimpinan yang mampu mengembangkan sumber daya manusia dalam tiga aspek sekaligus, yakni brain, heart, dan gut,” kata Eri. Dengan aneka modal yang dimiliki oleh JNE tersebut, Eri optimistis bisnis JNE akan tetap tumbuh, baik di masa pandemi atau masa sesudahnya, asalkan selalu berprinsip untuk one step ahead. Sampai akhir tahun, ia meyakini JNE mampu meraih peningkatan pendapatan sebesar 30%.

QUOTE “Brand tidak boleh hanya dilihat dari sisi uang.

Membangun brand berarti membangun komunikasi yang sifatnya jangka panjang. Kami harus pintar menciptakan konten autentik dan memanfaatkan momentum.

Termasuk membangun kebanggaan karyawan pada brand. Di sini brand story menjadi penting.”

Eri Palgunadi, Vice President Marketing PT TIKI Jalur Nugraha Ekakurir (JNE)

TIPS • Mengandalkan database pelanggan dalam menyusun strategi pemasaran • Kunci memenangi persaingan di industri logistik di masa depan adalah menyediakan real time information yang akurat dan komprehensif • Brand perlu membangun brand story untuk menciptakan brand advocacy

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 044 Wiwin Dewi Herawati Chief Marketing Officer PT SiCepat Ekspres Indonesia

Gesit Bikin Terobosan Industri yang berubah harus direspons secara cepat.

Inovasi dan terobosan baru perlu dilakukan secara kontinu untuk menjawab perubahan tersebut. Langkah inilah yang membuat SiCepat mendapatkan pertumbuhan di atas target di masa sulit.

Oleh Sigit Kurniawan

ejelian menangkap dan kecepatan merespons peluang menjadi salah satu kunci pertumbuhan bisnis bagi pemain logistik seperti SiCepat Ekspres. Di saat banyak perusahaan mengalami penurunan (declining), SiCepat Ekspres justru mengalami pertumbuhan yang signifikan

(growing).

“Sebenarnya, pertumbuhan ini di luar ekspektasi.

Sejak awal pandemi, kami sudah mengantisipasi penurunan. Awal Februari lalu, kami mulai merasakan dampaknya. Apalagi ada regulasi pemerintah yang membatasi impor dan ini menurunkan bisnis industri kecil menengah. SiCepat pun kena dampak karena bisnisnya selama ini tergantung pada mereka,” ujar Wiwin Dewi Herawati, Chief Marketing Officer SiCepat Ekspres.

Melihat situasi tersebut, Wiwin dengan cepat melakukan antisipasi menghadapi situasi terburuk.

Beberapa produk SiCepat yang dulunya akan diskontinu, dimunculkan lagi dalam product extension. Selain itu, produk Halu (Harga Mulai Lima Ribu) digenjot dengan menggandeng pemain e-commerce. Di lapangan, upaya ini tidak gampang karena terbentur kendala seperti karantina mandiri di sejumlah wilayah.

Memasuki Maret 2020, Wiwin melihat tren pertumbuhan yang di luar ekspektasinya. Saat itu, Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) mulai diberlakukan. Di masa ini, terjadi kenaikan trafik belanja daring di sejumlah marketplace. Ia menilai, manajemen produk yang dilakukan sudah sesuai dengan kondisi pasar tanpa harus melakukan efisiensi

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 045 tenaga kerja. “Di saat trafik naik, SiCepat ditantang untuk menggenjot servis kepada masyarakat. Selain itu, manajemen produk harus tetap jalan,” katanya.

Menjelang Lebaran lalu, SiCepat mengalami kenaikan volume pengiriman barang sekitar 41% dengan pendapatan yang diperoleh sekitar Rp 1,15 triliun. Katalisnya karena SiCepat tidak hanya memberikan servis ekstra pada konsumen, namun juga pada mitra bisnis SiCepat, seperti UKM dan reseller. Salah satu caranya dengan meluncurkan produk SiUntung – program pengiriman berbiaya murah.

Servis pada masyarakat juga diwujudkan dalam bentuk CSR yang relevan dengan kebutuhan.

Misalnya, ongkos kirim gratis bagi institusi atau masyarakat yang ingin mengirimkan Alat Pelindung Diri (APD) untuk rumah sakit maupun klinik. “Servis berkualitas harus dikedepankan karena kalau pandemi nanti berakhir, kepercayaan orang pada SiCepat tidak luntur. Kami tidak boleh beralasan servisnya kurang bagus karena kewalahan mengatasi lonjakan permintaan. Saat growing, kami harus tingkatkan servis. Ini yang menjadi DNA SiCepat,” kata Wiwin.

Memasuki masa Next Normal yang ditandai dengan pelonggaran pembatasan sosial dan aktivitas bisnis yang mulai menggeliat kembali, SiCepat mulai mematangkan program stimulasi bagi pelaku industri kecil menengah yang menjadi segmen pasarnya. Selain itu, SiCepat juga memperkuat manajemen mereknya dengan melakukan aneka kampanye maupun cobranding dengan beberapa pemain. Contohnya, dengan peritel Alfamart.

“Pada tahun ini, kami memiliki kampanye Lebih Dekat Lebih Mudah. Mensiasati keterbatasan kanal karena memang belum melakukan waralaba, SiCepat berkolaborasi dengan pemain lain, seperti Pos Indonesia, Alfamart, dan sebagainya. Co-branding ini menjadi salah satu cara kami mendekatkan diri dengan konsumen,” katanya.

Peran brand ambassador juga penting dalam creative campaign SiCepat. Baim Wong dan Rafi Ahmad menjadi sosok duta yang digandeng untuk memberikan testimoni pada produk dan layanan SiCepat. Selain itu, SiCepat juga mendukung produksi lagu Indonesia Pasti Bisa yang dinyanyikan Ari Lasso. Di kanal YouTube, Ari Lasso juga getol mempromosikan SiCepat.

“Mereka sangat membantu dalam kampanye digital.

Selain itu, mereka juga terlibat dalam kampanye sosial, seperti Gerakan Memakai Masker Gratis (Gemas). Tak hanya itu, program testimoni juga melibatkan mitra penjual dan konsumen SiCepat melalui media sosial,” katanya.

Strategi tersebut diterapkan dengan tidak lepas dari perubahan di industri, termasuk perubahan perilaku konsumen. Pada masa New Normal di saat pandemi merebak dan diberlakukannya PSBB, transaksi daring melesat. Saat ini, transaksi di drop point SiCepat juga ikut meningkat lebih dari 100% dari target.

Fenomena ini, sambung Wiwin, merupakan tanda tingginya kepercayaan masyarakat konsumen pada layanan SiCepat. Hal ini kemungkinan juga didorong oleh kampanye-kampanye dan CSR selama masa sebelumnya. “Di masa ini, mulai ada peningkatan

transaksi langsung di gerai-gerai kami. Perubahan perilaku ini harus kami perhatikan dan meresponsnya secara cepat,” katanya.

Sementara, dari sisi manajemen produk, SiCepat akan terus memperkuat produk-produk yang sudah ada maupun melakukan ekstensi produk. Misalnya, program H3lo yang mana konsumen dikenai harga 2 kilogram untuk pengiriman barang seberat 3 kilogram.

Meningkatnya aktivitas daring mendorong SiCepat mengoptimalkan program digitalisasinya. Salah satunya dengan mengembangkan aplikasi yang memudahkan pengguna melakukan monitoring dan tracking pengiriman barang. Selain itu, SiCepat juga mengembangkan WhatsApp Business SiCepat Klik yang multifungsi, dari cek harga pengiriman, tracking, hingga transaksi. Untuk internal, SiCepat hadirkan AKSI sebagai platform digital untuk urusan koordinasi internal perusahaan.

“Selain pengembangan teknologi, pengembangan sumber daya manusia tidak kalah penting. Kami menggelar program people development yang saat ini dilakukan secara daring,” imbuh Wiwin.

Langkah-langkah tersebut dilakukan demi mencapai tujuan-tujuan SiCepat yang sudah ditentukan. Setiap gerai, misalnya, memiliki target utilisasi 80% yang bila dibandingkan dengan masa tahun 2019 (sebelum pandemi) meningkat 300%. Terkait hal ini, pada Juli lalu, SiCepat meluncurkan dua produk yang merespons kebutuhan konsumen secara aktual. Salah satunya, di masa pandemi, banyak karyawan yang terpaksa kehilangan pekerjaan atau pendapatannya berkurang. Banyak dari mereka yang banting stir menjadi wirausaha.

Merespons ini, SiCepat meluncur GoKil (Kargo Kilat), layanan pengiriman barang di atas 10 kilogram dengan harga murah dan dikirim cepat. Produk kedua adalah Same Day Service (SDS) untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin barangnya sampai pada hari itu juga. “Ini juga didedikasikan untuk para wirausahawan yang makin banyak. Salah satunya pelaku bisnis makanan dan minuman. Sebab itu, di beberapa gerai kami, sudah mulai disiapkan freezer dan chiller dan workflow yang sedikit berbeda dengan paket-paket biasanya,” kata Wiwin.

Ia menambahkan, kunci untuk mempertahankan bisnis adalah merespons cepat perubahan. Termasuk mempersiapkan diri pada menghadapi masa sesudahnya, yakni Post Normal. “Yang pasti, masa ini tidak akan sama lagi dengan masa sesudah pandemi.

Kami selalu optimistis. SiCepat harus terus membuat inovasi dan terobosan yang menjawab kebutuhan masyarakat. Kami sedang mengodok layanan service on demand pada tahun mendatang yang mana semua serba digital dan juga menggelar aneka kemitraan,” ujarnya.

SiCepat menargetkan pertumbuhan pendapatan sekitar Rp 3,6 triliun atau naik 159% sepanjang tahun 2020. “Belajar dari tahun-tahun sebelumnya yang achieve di atas target, tahun ini kami berharap bisa mencapai di atas target 100% kembali,” pungkas Wiwin.

QUOTE “Servis berkualitas harus dikedepankan karena kalau pandemi nanti berakhir, kepercayaan orang pada SiCepat tidak luntur. Kami tidak boleh beralasan servisnya kurang bagus karena kewalahan mengatasi lonjakan permintaan. Saat growing, kami harus tingkatkan servis. Inilah DNA kami.”

Wiwin Dewi Herawati, Chief Marketing Officer PT SiCepat Ekspres Indonesia

TIPS • Mengoptimalkan layanan di semua drop point • Di masa sulit, merek harus menunjukkan kepeduliannya pada pelanggan yang terdampak • Meningkatkan kualitas layanan dan tidak boleh lengah ketika bisnis sedang growing

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 046 Amelia Nasution Marketing Director PT Blue Bird Tbk.

Tetap Jadi Andalan Mempertahankan positioning Blue Bird sebagai merek moda transportasi yang diandalkan adalah misi yang diemban oleh perempuan ini. Bersama tim, ia terus menghadirkan inovasi layanan sekaligus meyakinkan seluruh stakeholders bahwa layanan mereka tetap bisa diandalkan.

Oleh Ramadhan Triwijanarko

lue Bird Group sudah puluhan tahun memberikan layanan transportasi roda empat di Jakarta dan kota-kota besar lainnya. Seiring berjalannya waktu dan perubahan kebiasaan konsumen, Blue Bird terus berupaya melahirkan layanan yang inovatif serta relevan dengan keadaan zaman.

Layanan tersebut dihadirkan untuk menjawab pergeseran kebiasaan pelanggan dalam mengakses moda transportasi. Penggunaan teknologi dalam hal pemesanan kendaraan hingga unit armada yang ramah lingkungan diluncurkan oleh Blue Bird. Tahun

| August 2020

lalu, misalnya, Blue Bird meluncurkan e-taxi, layanan taksi dengan menggunakan armada mobil listrik.

Blue Bird menargetkan memiliki 2.000 armada e-taxi hingga tahun 2025.

Peluncuran e-taxi ini terbilang berisiko besar, khususnya untuk sebuah perusahaan transportasi.

Pertama, di Indonesia, layanan pendukung untuk sumber daya utama mobil listrik belum sebanyak di luar negeri. Di Jakarta saja, kehadiran stasiun pengisian bahan bakar listrik bisa dihitung dengan jari. Kedua, mobil listrik masih dicap sebagai kendaraan mewah dari sisi regulasi, sehingga pajaknya menjadi tinggi. Ketiga, harga mobil listrik tidak bisa

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 047 dibilang murah karena mayoritas mobilnya berasal dari luar Indonesia.

Bagi Amelia Nasution selaku Marketing Director PT Blue Bird Tbk., harus ada yang berani memulai inovasi. Ia menegaskan bahwa sedari awal Blue Bird ingin menjadi pelopor dalam industri transportasi.

“Kami percaya terhadap konsep sustainability.

Inisiatif ini beyond profit. Kalau mau bertahan, kami juga harus bisa bertahan dalam hal environment.

Salah satunya melalui konsep e-taxi ini,” jelas Amelia.

Saat pandemi, Blue Bird menghadapi hantaman yang amat keras. Pembatasan sosial yang terjadi di beberapa kota besar, khususnya di Jakarta membuat penggunaan taksi menurun drastis. Namun, sebagai pemain besar, Blue Bird terus melakukan terobosan dan pengembangan layanan, serta beradaptasi dengan kondisi saat ini. Berbekal puluhan ribu armada dan pengemudi yang berpengalaman, Blue Bird menghadirkan fitur Chat-Order-Delivery alias COD. “Kami melihat dalam situasi ini kebutuhan orang tetap ada. Kami berpikir untuk tetap bisa membantu konsumen kami. Karena itu, kami meluncurkan layanan COD ini,” jelas Amelia.

Melalui fitur ini, pelanggan bisa memesan armada Blue Bird untuk pengantaran barang dan makanan ke mana pun dan kapan pun dengan rasa aman.

Diluncurkan pada akhir Maret lalu, layanan ini rupanya diminati oleh banyak konsumen. Selain di kawasan Jabodetabek, layanan ini juga sudah tersedia di Medan, Bandung, Semarang, Surabaya, dan Bali. Melihat besarnya antusiasme masyarakat, Amelia menilai layanan besar ini kemungkinan akan dioptimalkan dan disempurnakan ketika masa pandemi sudah usai.

“Kami melihat layanan ini bisa diperluas lagi tidak hanya di kondisi sekarang ini saja. Ke depannya kami bisa menyiapkan layanan serupa yang lebih optimal lagi,” tuturnya.

Selain itu, Blue Bird memastikan setiap armada dan pengemudi menjalankan protokol kesehatan yang sesuai dengan aturan. Bilik disinfektan disediakan di seluruh pool dan kantor Blue Bird untuk memastikan keamanan bagi karyawan, pengemudi, maupun pengguna layanan Bluebird Group. Langkah preventif lainnya adalah pembersihan menyeluruh armada setelah beroperasi, serta pembagian masker reusable bagi pengemudi yang membutuhkan dan hand sanitizer di setiap armada.

“Kami melakukan pencegahan terhadap semua kemungkinan. Tetapi, peran individu sangat penting dalam arti setiap orang harus berkontribusi dalam melakukan pencegahan,” terang Amelia.

Sebagai seorang pemimpin, Amelia ingin memastikan rasa aman, baik di sisi pengemudi dan penumpang. Meskipun saat ini sudah memasuki fase transisi, ia menegaskan bahwa protokol kesehatan yang diterapkan tidak dilonggarkan sedikit pun.

“Kami optimistis namun tetap berhati-hati. Virus ini masih ada. Kami belum merasa situasi saat ini akan membuat bisnis kembali normal dalam waktu singkat.

Karenanya, peraturan kesehatan dan keamanan yang diterapkan masih sama ketika PSBB diberlakukan,” jelas Amelia.

Ia mengakui bahwa tanggung jawab pelaku bisnis,

dalam hal ini di dunia transportasi sangat besar untuk mencegah penyebaran virus. Dalam satu sisi, penumpang belum sepenuhnya yakin untuk kembali beraktivitas menggunakan transportasi umum.

Melihat ini, kolaborasi pun dilakukan dengan Lifebuoy untuk penyediaan hand sanitizer di seluruh armada Blue Bird secara bertahap. Bagi Amelia, ini merupakan langkah-langkah kecil untuk memberikan jawaban atas kekhawatiran penumpang.

Blue Bird juga menjalin komunikasi di seluruh kanal media. Bagi Amel, saat ini komunikasi kepada penumpang harus bisa dilakukan dengan jelas tanpa harus menakut-nakuti. Kuncinya, menyampaikan fakta yang akurat dan alasan yang jelas bagi mereka untuk menggunakan layanan Blue Bird.

“Saat ini, yang menjadi fokus bagi orang adalah masalah aman atau tidak. Sejak Maret kemarin, kami secara konsisten melakukan komunikasi dengan pelanggan yang isinya menjelaskan beragam alasan bahwa layanan kami ini aman secara kesehatan dan penumpang tidak perlu khawatir,” tambahnya.

Amelia menyadari selain penumpang, penting bagi dirinya dan jajaran direksi Blue Bird untuk menyampaikan pesan yang jelas kepada seluruh jajaran staf dan pengemudi. Sebab itu, ia bersama jajaran direksi melakukan walk the talk dalam arti memberikan contoh yang bisa diikuti oleh seluruh staf. Karena tanpa memberikan contoh dan menerapkannya, pesan tidak bisa masuk dengan efektif.

“Di situasi ini, perlu bagi kami semua untuk bisa lead with humility. Dalam arti memimpin dengan kesederhanaan. Hal ini bisa lebih relevan ke semua dan memberikan inspirasi,” katanya.

Terlebih situasi ini memberikan rasa khawatir yang besar bagi seluruh orang, termasuk karyawan dan pengemudi. Ia tidak menampik bahwa kondisi work from home memberikan banyak batasan dalam hal operasional perusahaan. Komunikasi yang terbuka dan jelas harus diterapkan. Selain itu, yang perlu dilakukan adalah mengapresiasi semua hal untuk membuka dan mendorong lini-lini inovasi di seluruh proses bisnis.

“Saya selalu meyakinkan kepada mereka bahwa this too shall pass, badai pasti berlalu. Saya mengingatkan mereka bahwa yang menjadi permasalahan adalah bagaimana kami semua bisa melaluinya. Selain itu, saya juga mendorong kepada para staf, khususnya yang muda-muda untuk disiplin dan jangan boros.

Kami semua tidak tahu kapan ini akan selesai. Jadi, disiplin amat dibutuhkan oleh semua orang,” jelas Amel.

Ia menyadari, sampai vaksin belum ditemukan kondisi dan keresahan seluruh stakeholders akan tetap sama. Bahkan, bila vaksin telah ditemukan dan kondisi berangsur pulih, Amelia menilai dalam beberapa bulan Blue Bird akan tetap melakukan protokol yang ketat.

“Mungkin setelah ada vaksin ketakutan dan kekhawatiran masyarakat tidak akan berakhir begitu saja. Pesan dan aksi yang kami lakukan akan tetap sama untuk menjadi merek yang bisa diandalkan,” pungkas Amelia.

QUOTE “Di situasi ini, perlu bagi kami semua untuk bisa lead with humility.

Dalam arti, memimpin dengan kesederhanaan.

Hal ini bisa lebih relevan ke semua dan memberikan inspirasi.”

Amelia Nasution Marketing Director PT Blue Bird Tbk.

TIPS • Mengedepankan sustainability dan tak sebatas profit • Memperluas layanan dengan Chat-OrderDelivery (COD) untuk antar barang dan makanan.

• Membangun komunikasi pemasaran yang jelas dan akurat

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 048 Ritesh Kumar Singh Chief Marketing Officer Indosat Ooredoo

Berinvestasi pada Nilai Indosat Ooredoo menekankan pentingnya empati dalam kondisi penuh ketidakpastian seperti saat ini. Untuk itu, butuh kampanye kreatif dan tepat sasaran. Penting juga membangun long term value bagi merek.

Oleh Estu Dian Maranti

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 049 ndustri telekomunikasi menjadi salah satu industri yang sangat krusial pada masamasa krisis saat ini. Bersamaan dengan adanya anjuran di rumah saja dan kebijakan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB), terjadi peningkatan permintaan pada layanan data internet. Peningkatan ini diprediksi akan terus bertahan pada masa Next Normal maupun Post Normal karena adanya kebiasaankebiasaan baru yang terbentuk saat ini.

Meski permintaan data internet meningkat, bukan berarti industri ini baik-baik saja. Sama seperti industri lainnya, industri ini juga terpapar dampak pandemi, meskipun tidak parah. Di sisi lain, peningkatan pengguna internet merupakan peluang sekaligus tantangan bagi industri telekomunikasi.

Rites Kumar Singh selaku Chief Marketing Officer PT Indosat Ooredoo Tbk yakin bahwa adaptasi yang cepat menjadi strategi yang tepat.

Untuk itu, merek perlu melakukan berbagai cara untuk bertahan (surviving) agar tetap melayani konsumen (servicing) di masa mendatang. Ritesh kemudian mengantisipasi hal tersebut dengan berinovasi melalui teknologi terbaru. Tujuannya untuk tetap menghadirkan kebutuhan konsumen yang terus berubah.

“Seperti seluruh industri lainnya, kami juga mengalami perubahan paradigma terutama pada kebiasaan konsumen dalam industri kami. Permintaan akan data konsumen kami naik sejak adanya PSBB dan tetap berada pada level tertinggi,” kata Ritesh.

Melihat hal tersebut, Indosat Ooredoo kemudian meningkatkan kapasitas kemampuan jaringan dan data agar tetap bisa memberikan pengalaman yang terbaik bagi konsumen. Tidak hanya dalam hal permintaan data, beberapa produk dan program promosi dihadirkan agar relevan dengan kebutuhan konsumen.

Ritesh menekankan, kemampuan Indosat Ooredoo sebagai perusahaan customer-centric membuat perusahaan ini menjadi sangat dikenal dan bertahan dalam waktu yang lama. Semangat perusahaan tersebut selalu dipegang teguh meski pada masa krisis seperti ini.

Kebiasaan-kebiasaan konsumen yang baru, sambung Ritesh, akan terus melekat hingga masa Next Normal dan Post Normal. Hal ini ditandai dengan menjamurnya portal online di bidang pendidikan, aplikasi meeting yang terus menjadi andalan saat bekerja di rumah, serta ketergantungan layanan streaming maupun game online untuk mencari hiburan yang mudah diakses.

Ritesh melakukan berbagai inovasi marketing yang berdasarkan kebutuhan konsumen tersebut. Beberapa produk diluncurkan selama masa New Normal, seperti paket Work From Home atau Freedom Kuota Harian, atau Extra Kuota untuk mengakses Microsoft Teams, Webex, Viu, Vidio, dan lain sebagainya.

Indosat Ooredoo bahkan meluncurkan 2G/Freedom Internet untuk konsumen mereka yang tidak dapat membeli kuota internet yang besar dalam jangka waktu yang pendek. Inovasi terbarunya adalah Pulsa Safe Promise yang menjanjikan konsumen dapat mengakses internet tanpa adanya pemotongan pulsa.

“Indosat Ooredoo merupakan perusahaan consumer-centric, dan kami percaya konsumen yang senang akan membawa dampak yang besar bagi long term value (LTV). Prinsip consumer-centric yang kami pegang akan membawa lebih banyak pelanggan kepada perusahaan dan membuat kami untuk tetap unggul,” ungkap Ritesh.

Tetapi, inovasi produk saja tidak cukup. Ritesh juga menekankan pentingnya empati dalam kondisi penuh ketidakpastian seperti saat ini. Produk maupun inovasi yang dihadirkan juga harus dibarengi dengan kampanye kreatif yang dapat memperkuat engagement dengan konsumen.

Indosat Ooredoo kemudian memiliki payung kampanye bernama Collabonation, sebuah engagement platform yang bekerja sama dengan para content creator di Indonesia. Pandemi membuat kampanye ini harus lebih relevan dengan konsumen, caranya de-ngan membawanya ke ranah online.

"Pada masa Next Normal, kami akan memaksimalkan digital engagement yang sudah berjalan selama New Normal," tutur Ritesh.

Salah satu acara di bawah kampanye ini adalah konser virtual bertajuk Tidak Ada yang Lebih Penting dari Silaturahmi saat bulan Ramadan. Kampanye ini menghadirkan empat musisi Tanah Air dalam pembuatan video klip secara remote bertajuk Ramai Sepi Bersama. Melalui kampanye ini, Indosat Ooredoo sebagai perusahaan berusaha untuk memberikan semangat kepada konsumen meski harus berjauhan saat pandemi.

Di samping inovasi produk dan inisiatif yang dihadirkan oleh Indosat Ooredoo selama masa pandemi COVID-19, Ritesh menekankan kemampuan karyawan untuk tetap agile dan tangkas serta adaptif memiliki peranan penting. Dengan kemampuan karyawan untuk tetap bertahan, perusahaan mampu terus terkoneksi dengan konsumen melalui berbagai inovasi.

“Jika merek tetap terkoneksi dengan konsumen, kami dapat mempertahankan top of mind, customer satisfaction score, dan net promoter score. Kampanye terakhir kami merupakan contoh yang tepat dalam membangun branding di masa sulit. Kampanye tersebut diterima dan menjadi bahan perbincangan di setiap kalangan,” pungkas Ritesh.

Tidak hanya harus agile, Ritesh juga menekankan pentingnya profesionalisme di masa seperti ini. Karyawan perlu membangun rasa tanggung jawab yang besar, meski harus mengalami perubahan yang tidak menentu.

“Tidak ada sesuatu yang permanen. Kami harus gesit dalam setiap hal yang kami lakukan. Segala sesuatunya akan terungkap ketika saatnya tiba dan merek tetap harus mampu terhubung dengan konsumen,” tutur Ritesh.

Dengan adanya berbagai perubahan pada kebiasaan konsumen seperti sekarang, ia memperkirakan industri telekomunikasi akan tetap memiliki performa yang lebih baik pada tahun-tahun mendatang.

“Indosat Ooredoo siap menangkap setiap tantangan dan peluang untuk menjadi merek yang paling dicintai dan menguntungkan untuk tahun ini,” pungkasnya.

QUOTE “Tidak ada sesuatu yang permanen.

Kami harus gesit dalam setiap hal yang kami lakukan.

Segala sesuatunya akan terungkap ketika saatnya tiba dan merek tetap harus mampu terhubung dengan konsumen.”

Ritesh Kumar Singh Chief Marketing Officer PT Indosat Ooredoo Tbk

TIPS • Selalu tangkas dan adaptif merespons dinamika pasar • Bekerja secara profesional dalam segala kondisi • Pentingnya memupuk values jangka panjang untuk merek dan pelanggan

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 050 David Arcelus Oses Director & Chief Commercial Officer PT XL Axiata Tbk

Perkuat Kualitas Jaringan Penggunaan data internet terus meningkat. Sudah tentu, para operator seluler, termasuk XL Axiata, tidak melewatkan peluang tersebut. Operator seluler ini terus memperkuat jaringan dan meningkatkan customer engagement Oleh Estu Dian Maranti

enjaga loyalitas konsumen di masa sulit adalah pekerjaan yang menantang bagi David Arcelus Oses, Director & Chief Commercial Officer PT XL Axiata Tbk. Sebagai pemimpin pemasaran di perusahaan telekomunikasi, ia melihat kompetisi di industri ini sudah sangat ketat.

Saat ini, ada tiga pemain besar saling berebut kue pasar telekomunikasi yang sedang naik daun.

XL Axiata merupakan salah operator seluler

| August 2020

yang masuk tiga besar dalam penguasaan pasar. XL Axiata telah mencatatkan kinerja yang positif pada kuartal pertama. Perusahaan operator seluler milik Malaysia ini berhasil memperoleh laba bersih sebesar Rp 1,5 triliun, meningkat 9% dibandingkan tahun sebelumnya (year-on-year). EBITDA mereka juga meningkat 40% yang didorong oleh pertumbuhan pendapatan tersebut.

“Sama seperti industri lainnya, meskipun kami terlihat memiliki performa yang baik, kami juga mengalami kesulitan. Ekonomi Indonesia sedang

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 051 tidak baik. Hal ini berdampak pada semua industri termasuk kami. Tapi pada masa seperti ini, loyalitas konsumen menjadi suatu hal yang terpenting,” jelas David.

Melihat situasi yang tidak menentu, David terus memperbaiki strategi pemasarannya berdasarkan situasi. Saat ini, tidak ada yang dapat memprediksi apa yang terjadi ke depannya, karena itu setiap strategi marketing, baik itu dari segi channel, value proposition, maupun dari segi komunikasi, harus bersifat fleksibel, adaptif, dan juga dinamis.

“Kami biasanya melakukan perencanaan strategi marketing per kuartal. Namun, di tengah situasi yang penuh ketidakpastian, setiap strategi yang kami jalani harus dapat adaptif di kondisi baik itu pada masa New Normal, Next Normal, dan Post Normal. Setidaknya kami memperbaiki strategi setiap minggu,” katanya.

David mengatakan, setidaknya ada tiga tantangan dan perubahan yang harus dihadapi selama pandemi.

Pertama, kenaikan lonjakan trafik data. XL Axiata mencatat peningkatan trafik data hingga 20%. Namun, peningkatan tersebut hanya terjadi di area-area tertentu, seperti perumahan. Sedangkan di area rural, di mana tidak ada mobilitas, tidak terjadi peningkatan yang signifikan.

Kedua, mencari cara lain untuk terkoneksi dengan konsumen karena saat ini sulit untuk menghadirkan layanan tatap muka terutama saat pemberlakuan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB). Terakhir, kemampuan daya beli konsumen yang menurun karena pandemi.

Tantangan-tantangan tersebut dihadapi oleh David dengan mempersiapkan strategi pemasaran yang dapat menjawab anxiety dan desire konsumen.

Misalnya, terkait permintaan layanan data, XL Axiata terus melakukan monitoring dan penyeimbangan trafik data. Dengan ini performa jaringan tetap terjaga. XL Axiata kemudian melakukan penambahan kapasitas dan perluasan jaringan sejumlah 4.000 hingga 6.000 titik di berbagai wilayah mengikuti perkembangan peningkatan trafik harian, termasuk wilayah perumahan yang mengalami lonjakan data yang signifikan.

Baru-baru ini, XL Axiata melakukan fiberisasi untuk meningkatkan kualitas layanan data di beberapa daerah di Indonesia. Di masa New Normal, ketika terjadi perubahan pemanfaatan layanan data yang besar di masyarakat, fiberisasi jaringan diharapkan dapat memenuhi kebutuhan masyarakat terhadap layanan data yang prima.

Perusahaan ini menargetkan, pada akhir tahun 2020 sebanyak 60% sampai 70% base transceiver station (BTS) akan terhubung dengan jaringan fiber.

Saat ini, fiberisasi telah mencakup sekitar 53% dari total target tahun ini, dengan sebagian besar berada di wilayah Pulau Jawa.

Selain dari segi infrastruktur untuk mendukung lonjakan permintaan data, XL Axiata juga melakukan strategi digitalisasi. Menurut David, program digitalisasi telah menjadi hal yang sangat penting dalam beberapa tahun belakangan bagi perusahaannya, tetapi COVID-19 menyebabkan program tersebut harus dilakukan lebih cepat.

“Saat pandemi, digital touch point kami harus

diperbaiki secara serius. Sehingga, nantinya, produk maupun inisiatif yang dihadirkan harus lebih berorientasi pada digital. Demikian juga dengan strategi marketing kami,” imbuh David.

Terkait ini, XL Axiata fokus pada digitalisasi terutama dalam membangun customer relationship.

Melalui digitalisasi, perusahaan ini mengaku bisa lebih mengerti keinginan dan kebutuhan konsumen.

XL Axiata mampu lebih banyak mengumpulkan data konsumen. Data yang diinterpretasikan dapat menciptakan value proposition yang spesifik dan dipersonalisasi.

Contohnya, XL Axiata menaungi dua merek, yaitu Axis dan XL. Merek Axis menyasar segmen konsumen yang kebanyakan berasal dari kalangan remaja. Karena itu, produk yang dihadirkan akan lebih terjangkau dari segi harga dan berfokus pada industri gaming. Inisiatif ini lebih menyasar siswa sekolah menengah.

Sedangkan XL yang menyasar segmen white collar dan blue collar menawarkan produk dengan harga yang lebih tinggi dan lebih panjang masa berlakunya daripada Axis. Produk ini juga berfokus pada aplikasiaplikasi seperti layanan streaming dan konten-konten lainnya.

Berani Ambil Risiko

David menegaskan, inovasi produk pada masa sulit selama pandemi tidak dapat berhasil tanpa tim yang solid. Kemampuan tim sangat menentukan kinerja perusahaan. Untuk mendukung tim yang inovatif, David harus menciptakan lingkungan perusahaan yang aman bagi risk taker.

“Suatu inovasi tidak akan berhasil tanpa adanya kegagalan dari inovasi sebelumnya. Kegagalan diperlukan untuk meraih kesuksesan. Karena itu, saya selalu mendorong semua karyawan untuk berani mengambil risiko dan mengalami kegagalan. Try things, fail fast, move fast. Dari situlah, kami belajar meraih keberhasilan,” kata David.

Di masa ketidakpastian seperti saat ini, tidak ada satu strategi pemasaran yang tepat untuk segala situasi. Sebagai leader, David tidak hanya mendorong timnya untuk berinovasi dan berani menghadapi kegagalan, tetapi juga tetap memperhatikan kebutuhan konsumen.

Memasuki masa Next Normal dan Post Normal, konsumen akan lebih menuntut untuk mendapatkan layanan yang lebih baik daripada sebelumnya.

Terlebih karena adanya kebutuhan internet untuk kegiatan sehari-hari.

"Tidak ada strategi yang tepat untuk saat ini.

Kita harus tetap adaptif dan menyesuaikan diri dengan keadaan. Tapi satu hal yang pasti, XL Axiata memiliki target untuk membuat strategi yang dapat mempertahankan konsumen. Baik itu dari segi produk maupun customer experience," kata David.

David melihat industri telekomunikasi akan memiliki peranan yang jauh lebih besar dalam membangun negeri. Terlebih dengan adanya pergeseran kebiasaan dengan memanfaatkan digitalisasi. Ia optimistis, agenda-agenda pemasaran yang sudah direncanakan bakal terlaksana bila memiliki tim yang bekerja dengan solid.

QUOTE “Saat pandemi, digital touch point kami harus diperbaiki secara serius. Sehingga, nantinya, produk maupun inisiatif yang dihadirkan harus lebih berdasarkan digital.

Strategi marketing kami juga sedang mengarah ke digital.”

David Arcelus Oses Director and Chief Commercial Officer PT Xl Axiata Tbk

TIPS • Membangun tim yang solid • Berani melakukan terobosan dan tidak takut gagal • Memperkuat digitalisasi dalam hal customer relationship

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 052 Samuel Eduard Pranata Direktur Marketing PT Martina Berto Tbk.

Pandai Menginisiasi Industri kecantikan sempat terpuruk beberapa bulan lalu. Namun, Martha Tilaar berhasil melewatinya dengan langkah yang jitu. Keberanian dan kecakapan Sang Direktur Marketing dalam melihat pasar menjadi kunci.

Oleh Ellyta Rahma

emenuhan kebutuhan konsumen selalu menjadi tantangan yang dialami oleh industri Fast Moving Consumer Goods (FMCG). Industri ini harus terus memperhatikan dinamika bisnis, tren pasar, hingga perubahan perilaku konsumen seperti yang terjadi saat pandemi mulai melanda Indonesia pada Maret lalu.

Prioritas konsumen mengalami pergeseran yang cukup signifikan. Jika mengacu pada piramida Hierarki Kebutuhan Maslow, masyarakat kembali ke bagian paling dasar piramida, yakni prioritas pada kebutuhan psikologi dan keamanan. Salah satunya adalah pemenuhan kesehatan. Sedikit banyak, kondisi

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 053 memengaruhi pemain di dunia FMCG, khususnya yang bergerak di bisnis kecantikan.

Samuel Eduard Pranata, Direktur Marketing PT Martina Berto Tbk. mengatakan, perusahaannya mengalami penurunan penjualan, terutama dari produk makeup dekoratif. Hal ini tidak menurunkan semangatnya. Justru, Samuel memutar otak dan mencari solusi untuk tantangan yang sedang dihadapinya.

“Kondisi akibat pandemi dirasakan oleh semua perusahaan. Kita semua terkejut di waktu yang sama dengan cara yang sama. Semua orang berusaha untuk menyelamatkan usahanya, mencari peluang, dan memanfaatkan momentum bersama,” kata Samuel.

Selama periode pandemi, PT Martina Berto Tbk mencatat penjualan yang masih dibilang normal pada Maret 2020. Namun, angkanya mengalami kemerosotan drastis pada April dan Mei. Salah satunya dikarenakan oleh Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) yang memaksa beberapa toko Martha Tilaar harus tutup sementara. Sehingga, karyawan harus bekerja dari rumah.

“Pemimpin di bidang marketing harus pintar-pintar menginisiasi keputusan agar perusahaan tidak kolaps di tengah tantangan berat. Saat itu, saya hanya berpikir bahwa harus ada strategi agar tim bisa bertahan dan proses produksi tetap berjalan,” tutur Samuel.

Berdasarkan pengamatannya, kategori skin care dan hair care Martha Tilaar tidak mengalami penurunan penjualan seburuk kategori dekorasi wajah. Artinya, meskipun masyarakat memusatkan kegiatannya di rumah, kebutuhan untuk merawat diri tidak berkurang sama sekali. Bersamaan dengan hal tersebut, kampanye tentang pentingnya menjaga kebersihan tangan juga sedang gencar-gencarnya dilakukan.

“Masyarakat kini lebih peduli terhadap kondisi diri dan kesehatan mereka. Maka dari itu, muncullah inisiasi untuk melakukan production switching ke arah produk kesehatan, seperti hand sanitizer,” lanjut Samuel.

Martha Tilaar pernah menghadapi situasi yang kurang lebih sama. Saat terjadi krisis moneter pada tahun 1998, produk kecantikan bukan menjadi prioritas kebutuhan. Tapi saat itu, Martha Tilaar meluncurkan inovasi lipstik dua warna dan produknya mendapatkan respons yang sangat baik, bahkan menciptakan tren.

“Kondisinya hampir sama seperti sekarang, samasama tidak menjadi barang konsumsi prioritas. Namun, inovasi yang dilakukan berhasil menarik perhatian pasar. Untuk kondisi sekarang, inovasi digabungkan dengan kebutuhan konsumen. Hasilnya sangat bagus. Banyaknya respons ini membuat kami sempat kewalahan menyeimbangkan jumlah produksi dan permintaan,” tambah Samuel.

Ilham untuk melakukan strategi product switching tidak hanya datang dari permintaan produk kebersihan yang terus meningkat, tapi juga dari meningkatnya persepsi konsumen bahwa produk-produk herbal dapat meningkatkan imunitas tubuh. Hal ini kemudian disikapi oleh Martha Tilaar dengan memproduksi minuman herbal ready to drink.

Nyatanya, strategi surviving ini tidak hanya sebatas dilihat dari sisi bisnis semata. Sebagai pemimpin, ia harus merangkul karyawannya agar mau berjuang

bersama. “Sebagai pemimpin, saya harus memastikan bahwa tim tetap solid dan produktif dalam keadaan apa pun,” katanya.

Mendorong kreativitas karyawan menjadi cara yang dipilih Samuel untuk menjaga solidaritas dalam timnya.

Hal itu dilakukan dengan mendorong kreativitas dalam membuat konten media sosial. Menurutnya, cara ini sangat ampuh dalam membuat karyawan merasa bahwa diri mereka dibutuhkan oleh perusahaan.

Apalagi, pandemi mendorong Martha Tilaar untuk memaksimalkan kanal digital sebagai tempat untuk berkampanye dan berjualan.

Ide untuk mendorong kreativitas karyawan ini tidak hadir tiba-tiba. Samuel bercerita bahwa perusahaan harus lebih jeli melihat kondisi perusahaan dalam perspektif yang lebih luas. Artinya, tidak hanya kondisi pasar, tapi juga memperhatikan kondisi karyawan.

Sejak menerapkan sistem work from home pada karyawannya, Martha Tilaar secara rutin mengadakan confident level test kepada karyawannya untuk melihat kondisi dan harapan mereka terhadap perusahaan.

Salah satu pertanyaan dari confident level test yang dilakukan Martha Tilaar terkait pada pengandaian bila perusahaan mengalami penurunan pendapatan yang signifikan. Dari pertanyaan inilah, ide untuk meningkatkan kreativitas bisa digali dan sukses ketika diimplementasikan.

“Dari tes ini, saya menjadi tahu seberapa optimistis mereka terhadap masa depan perusahaan. Saya juga memahami apa yang akan mereka lakukan jika di dalam perusahaan terjadi hal-hal tertentu. Saya mencoba membaca apa yang ada di dalam pikiran mereka untuk mengetahui apa yang mereka perlukan dan apa yang harus saya lakukan sebagai pemimpin,” ujar Samuel.

Selama periode pandemi, Samuel mengungkapkan adanya peningkatan jumlah konten digital yang dibuat oleh karyawannya dalam sehari. Biasanya, hanya bisa dua sampai tiga konten per hari, tapi saat pandemi ini ternyata bisa lebih dari itu. “Mereka bahkan sempat membuat web series yang diperankan oleh mereka sendiri. Mulai dari video kampanye hidup sehat yang komprehensif, hingga video opini terkait harapan pada perusahaan,” lanjut Samuel.

Keberhasilan selama krisis mendorong Samuel untuk melanjutkan strategi yang baik di masa-masa mendatang. Menurutnya, industri yang telah berubah saat ini tidak akan kembali ke kondisi awal sebelum pandemi. Efek yang diberikan oleh pandemi sangat besar. Konsumen memiliki gaya hidup dan kebiasaankebiasaan baru yang lebih peduli pada kebersihan dan kesehatan.

Itulah yang mendasari Samuel untuk memimpin Martha Tilaar dalam upaya menggenjot produk-produk barunya. Perusahaan produk kecantikan dan kesehatan ini bahkan sudah berencana untuk memproduksi hand wash dan meningkatkan produksi minuman herbal RTD secara massal. “Ke depannya yang perlu dilakukan adalah meningkatkan inovasi, memperkuat peran karyawan, dan manfaatkan kanal digital yang peluangnya sudah terbuka lebar. Sekarang, saatnya optimalisasi” tutup Samuel.

QUOTE “Pemimpin di bidang marketing harus pintar-pintar menginisiasi keputusan agar perusahaan tidak kolaps di tengah tantangan berat.

Saat itu, saya hanya berpikir bahwa harus ada strategi agar tim bisa bertahan dan proses produksi tetap harus jalan.”

Samuel Eduard Pranata, Direktur Marketing PT Martina Berto Tbk

TIPS • Jangan ragu melakukan production switching untuk menjawab kebutuhan akan kesehatan • Meningkatkan kepercayaan konsumen lewat penambahan nilai • Menggelar kampanye pemasaran secara kreatif dengan web series dan konten media sosial yang interaktif

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 054 Harianto Widodo Direktur Pemasaran & Pengembangan Produk PT Pegadaian (Persero)

Selalu Beradaptasi Beradaptasi dan berinovasi menjadi dua langkah utama yang membuat perusahaan berusia lebih dari seratus tahun ini bertahan hingga sekarang. Termasuk ketika perusahaan ini harus memasuki masa-masa sulit akibat pandemi.

Oleh Clara Ermaningtiastuti

anskap bisnis terus berubah dan perusahaan wajib peka pada perubahan agar bertahan di masa depan. Bila tidak beradaptasi, perusahaan bisa ditinggal oleh pelanggannya dan kemudian gulung tikar. PT Pegadaian (Persero), perusahaan milik negara yang sudah berusia lebih dari satu abad, telah membuktikannya.

Ia terus berbenah dan melakukan rejuvenasi bisnis sehingga masih eksis sampai hari ini.

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 055 Perusahaan pelat merah ini terus memperkuat brand image sebagai solusi keuangan masyarakat.

Untuk itu, perusahaan ini berusaha menyeimbangkan portofolio penyaluran pembiayaan gadai dengan nongadai dalam dua tahun terakhir. Namun, adanya pandemi membuat pembiayaan nasabah tertekan.

Hal ini membuat Pegadaian menjadi lebih selektif dan kembali ke core competency awal, yaitu produk gadai.

Pegadaian melihat adanya keunikan tren di tengah masyarakat selama pandemi. Minat masyarakat untuk mengalihkan portofolio investasi ke emas meningkat sehingga pembiayaan berbasis emas juga tumbuh.

Produk investasi emas terus digenjot fitur kelengkapannya. Tahun lalu, Pegadaian telah meluncurkan Gadai Tabungan Emas. Pada tahun ini, Pegadaian meluncurkan Krasida Tabungan Emas, Kartu Emas, serta Titipan Emas. Berbagai fitur tersebut dihadirkan untuk memberikan kebebasan memilih bagi nasabah dalam mendapatkan produk yang cocok sesuai kebutuhan mereka.

“Tren kenaikan harga emas selama pandemi mendorong minat investasi emas di masyarakat.

Hal inilah yang menjadi peluang bagi Pegadaian.

Namun, di waktu bersamaan, ini juga cukup menantang. Pasalnya, pesaing di investasi emas juga semakin bertambah,” ujar Direktur Pemasaran & Pengembangan Produk PT Pegadaian (Persero) Harianto Widodo.

Pandemi tidak hanya mengubah perilaku nasabah namun juga perusahaan. Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) memaksa perusahaan dan nasabah beralih pada transaksi secara digital. Beruntungnya, Pegadaian sudah menyiapkan diri menghadapi era digital.

Pegadaian sudah memulai proses transformasi digital sejak tahun 2017 dengan meluncurkan Pegadaian Digital. Namun, tidak bisa dipungkiri, masih banyak nasabah Pegadaian yang belum melek teknologi. Sehingga, pemanfaatan teknologi ini belum maksimal.

“Perusahaan harus memanfaatkan digital untuk mendapatkan efisiensi kerja. Tantangannya adalah tidak semua nasabah melek teknologi. Namun, kami juga mempersiapkan diri untuk calon nasabah yang sudah technology savvy,” kata Harianto.

Momentum pandemi ini harus menjadi pendorong dalam mengakselerasi migrasi saluran layanan di Pegadaian. Ada tiga saluran yang direncanakan, yaitu konvensional yang masih mengandalkan interaksi face-to-face, omnichannel yang merupakan kombinasi online dan offline, serta fully digital.

Terlepas dari situasi pandemi, kesadaran untuk mengembangkan strategi dengan pemanfaatan digital memang terus dikerjakan oleh Pegadaian.

Namun, prosesnya berlangsung secara bertahap.

Karena adanya pandemi ini, semua strategi digital dipercepat.

Dengan sistem yang serba digital ini, Harianto yakin Pegadaian mampu memperbesar outreach.

Karenanya, Pegadaian tidak bisa bergerak sendiri.

Perusahaan ini menjalin kerja sama dengan platform digital untuk kebutuhan kanal dan memperluas

sistem pembayaran.

“Update terhadap layanan digital terus kami lakukan, mulai dari kerja sama untuk pembayaran, transaksi, dan juga kanal. Kami memiliki kanal, yakni Pegadaian Digital. Kanal ini secara kontinu kami kembangkan agar semua transaksi bisa dilakukan secara digital,” ungkap Harianto.

Untuk meningkatkan performa layanan ke depannya, Pegadaian saat ini sedang mengembangkan big data nasabah. Hal ini merupakan upaya Pegadaian untuk menjaga agar customer management berjalan dengan baik.

Kehadiran big data ini diharapkan bisa membantu Pegadaian menawarkan produk-produk yang relevan untuk nasabah. Big data juga dimanfaatkan untuk mendorong digital marketing dan selling agar bisa berjalan dengan lebih efektif dan efisien.

Pegadaian dikenal sebagai perusahaan yang memberikan solusi keuangan bagi masyarakat menengah ke bawah. Namun, Pegadaian juga terus berusaha mengembangkan pasar ke segmen menengah atas. Nasabah di segmen affluent tersebut merupakan nasabah yang potensial dengan nilai besar jika bisa menjadi nasabah loyal Pegadaian.

Sedangkan bagi nasabah existing, Pegadaian meningkatkan kemudahan untuk bertransaksi.

Caranya dengan memperkuat fitur tebus, cicilan, perpanjang, dan minta tambah pinjaman. Fiturfitur tersebut dapat diakses para nasabah melalui Pegadaian Digital.

Selain menyasar segmen atas, Pegadaian juga mulai menyadari bahwa marketing dan brand bergerak dinamis apalagi bila dikaitkan dengan generasi. Sebab itu, Pegadaian mengemas produk dan layanan sesuai dengan karakter generasi. “Bagi nasabah senior atau berusia lanjut, Pegadaian di mata mereka merupakan perusahaan yang sederhana dan homey. Namun, kami menyadari perbedaan citra kami di mata generasi yang lebih muda. Mereka biasa beranggapan bahwa Pegadaian masih menjadi tempat orang tua yang kuno,” tutur Harianto.

Menanggapi hal tersebut, Pegadaian terus merejuvenasi dirinya. Mulai dari pengembangan aplikasi digital, produk-produk serta layanan, hingga pemanfaatan media sosial sebagai saluran komunikasi. Secara khusus, Pegadaian membidik segmen milenial melalui media sosial dan perangkat digital.

Pegadaian juga terus proaktif melakukan edukasi dan literasi keuangan. Pandemi tidak menghalangi Pegadaian menyelenggarakan kegiatan edukatif.

Caranya dengan menggelar aktivasi online melalui webinar. Teknologi digital juga dimanfaatkan untuk mengefisienkan kinerja para karyawannya.

“Pegadaian merupakan perusahaan yang berusia 119 tahun. Tapi, kami masih eksis. Ini artinya perusahaan mampu beradaptasi dengan situasi. Kami harus senantiasa mendengar, melihat, dan waspada terhadap perubahan yang terjadi di industri. Baik dari sisi kompetisi, nasabah, maupun kondisi pasar dan ekonomi,” tutup Harianto.

QUOTE “Perusahaan harus memanfaatkan digital untuk mendapatkan efisiensi kerja.

Tantangannya adalah tidak semua nasabah melek teknologi.

Namun, kami juga mempersiapkan diri untuk calon nasabah yang sudah technology savvy.”

Harianto Widodo Direktur Pemasaran & Pengembangan Produk PT Pegadaian (Persero)

TIPS • Agar tetap relevan, perusahaan perlu beradaptasi dan melakukan rejuvenasi • Jangan ragu mengembangkan portofolio bisnis di luar bisnis utama • Menyasar segmen pelanggan lebih muda sebagai masa depan bisnis

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 056 Vivin Arbianti Gautama Chief Marketing Officer PT Asuransi Jiwa Generali Indonesia

Sahabat Bagi Konsumen Selain merespons cepat perubahan, perempuan ini telah menyiapkan strategi bagi Generali Indonesia untuk menghadapi masa berikutnya. Ketangkasan merespons ini menjadi elemen penting untuk pemasaran yang kekinian.

Tujuannya, menjadikan Generali sebagai brand preference konsumen.

Oleh Muhammad Perkasa Al Hafiz

unci menawarkan asuransi adalah membangun kepercayaan, hubungan, dan kedekatan dengan orang. Layanan tatap muka dengan nasabah atau calon nasabah jamak diandalkan oleh para pemain selama menjalankan bisnisnya.

Munculnya pandemi dan imbauan mengenai physical distancing tentu menjadi tantangan bagi mereka. Tak hanya itu, pandemi ini juga memengaruhi daya beli masyarakat akibat krisis ekonomi yang disebabkan oleh pandemi itu sendiri.

Kondisi ini juga dialami oleh Generali Indonesia sebagai pelaku di industri asuransi jiwa.

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 057 “Sebagai pemasar, kami harus melihat tantangan ini sebagai sebuah peluang baru. Generali cukup berhasil dan agile beradaptasi dalam situasi ini,” kata Vivin Arbianti Gautama, CMO Generali Indonesia.

Sebelum pandemi, perusahaan sudah fokus pada inovasi, digitalisasi, dan automatisasi. Sehingga, ketika pandemi mulai merebak, inovasi ini semakin diperkuat dan disempurnakan. Apalagi sejak Maret lalu, 100% karyawan dan tenaga pemasar Generali Indonesia sudah menjalankan work from home, mulai dari urusan pelayanan hingga penjualan produk.

Berbagai kegiatan yang digelar juga berubah menjadi virtual event. Untuk itu, strategi marketing secara digital terus diperkuat, end to end process semua dilakukan secara digital, bahkan layanan 24 jam untuk nasabah juga sudah dilakukan secara daring melalui aplikasi Gen iClick.

“Melihat kondisi saat ini, kami memiliki berbagai rencana baik jangka pendek maupun jangka panjang.

Untuk jangka pendek, komunikasi rutin terus dilakukan agar nasabah bisa dimudahkan dengan layanan yang kami miliki. Harapannya, mereka merasa lebih tenang atas proteksi dan status polis serta investasi mereka. Untuk tenaga pemasar, kami terus mendukung mereka agar bisa tetap visible di masyarakat secara daring,” papar Vivin.

Hal terpenting yang harus dilakukan pada masa yang penuh ketidakpastian ini adalah komunikasi secara digital dengan nasabah. Untuk itu, Vivin terus memperkuat komunikasi digital melalui media sosial, email marketing, SMS, serta pesan WhatsApp. Berbagai inovasi digital perusahaan terus disampaikan kepada para nasabah agar mereka bisa menggunakannya. Bahkan, Generali Indonesia telah menghadirkan JANE, layanan interaktif nasabah 24 jam melalui WhatsApp. Dengan JANE, nasabah bisa mengetahui informasi polis, proses klaim, daftar rumah sakit rekanan, manfaat produk, hingga informasi proses perubahan polis.

Tidak hanya komunikasi, engagement dengan nasabah juga terus dilakukan melalui event-event virtual. Generali Indonesia menghadirkan program wellness untuk nasabah dengan berbagai tema, mulai dari kesehatan, parenting, motivasi, investasi, proteksi asuransi, dan lain-lain. Untuk nasabah individu, Generali Indonesia rutin mengadakan GenTalks, kegiatan virtual dengan berbagai tema serupa yang juga menghadirkan para pembicara yang ahli di bidangnya.

Satu lagi yang menjadi unique value proposition (UVP) Generali Indonesia, adalah kehadiran layanan telemedicine dr. Leo. Layanan ini tersedia di aplikasi nasabah, Gen iClick. Melalui layanan ini, nasabah bisa berkonsultasi ke dokter secara daring tanpa dikenakan biaya layanan. Tidak hanya untuk nasabah, layanan dr. Leo juga bisa digunakan untuk keluarga nasabah, seperti anak atau orang tua.

Nasabah bisa bebas memilih cara konsultasi, baik melalui live chat, audio call, atau video call.

Selain itu, content marketing juga menjadi andalan Generali. Mulai dari berbagai tips kesehatan dan keuangan saat pandemi dan kondisi New Normal yang terus ada di halaman healthy living

pada website generali.co.id hingga beragam event virtual. Semua ini dilakukan agar dapat mendekatkan diri dan terus mendampingi nasabah.

Sedangkan untuk strategi jangka panjang, Vivin menyiapkan strategi yang bisa mendukung penjualan agak tidak terkendala seperti saat Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB). Penjualan produk dan pengajuan polis juga sudah bisa dilakukan secara daring. Bahkan, untuk identifikasi dan analisis kebutuhan nasabah, perusahaan menghadirkan iPropose. Tujuannya agar para tenaga pemasar bisa lebih cepat dan akurat dalam menentukan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan calon nasabah.

Saat PSBB, Generali fokus pada produk-produk asuransi tradisional yang mudah dipahami, simpel, dan cepat, serta premi terjangkau yang bisa diproses tanpa tatap muka dan medical check-up. Produkproduk ini bisa menjawab kebutuhan proteksi asuransi di tengah keterbatasan saat PSBB. Belum lama ini, Otoritas Jasa Keuangan (OJK) juga telah menetapkan kebijakan penjualan unit link yang sudah boleh dilakukan secara daring. Peraturan ini pun akan membuka peluang yang lebih besar lagi bagi pertumbuhan industri ini.

“Kami terus meningkatkan brand preference Generali dibandingkan dengan kompetitor. Strategi utamanya adalah fokus pada nasabah. Ini sejalan dengan visi kami untuk menjadi lifetime partner bagi mereka,” katanya.

Vivin melihat era Post Normal nanti akan berbeda dengan kondisi normal sebelum pandemi. Orangorang kian terbiasa melakukan aktivitas secara daring, Mungkin pertemuan tatap muka sudah bisa dilakukan namun orang akan tetap meminimalisir dan melakukannya dengan sangat hati-hati. Untuk itu, digitalisasi akan terus disempurnakan untuk mempermudah transaksi dan layanan nasabah.

“Sebagai leader, saya men-encourage tim marketing untuk terus sama-sama berpikir kreatif mengeluarkan ide-ide baru. Di tim marketing Generali, banyak anak muda, sehingga banyak ide segar dan baru yang terlahir. Tidak ada batasan bagi kreativitas, namun yang terpenting masih dalam koridor norma dan tentu masih relevan dengan bisnis asuransi,” lanjutnya.

Ide segar saja tidak cukup. Dibutuhkan pula tim marketing yang kuat. Untuk menyiapkan dan mengelola tim marketing yang kuat, Generali melakukan brainstorming hampir setiap pagi. Lalu, untuk meningkatkan skill para agen, perusahaan telah menyediakan berbagai pelatihan online melalui iLearn. Yang jelas, salah satu kunci menghadapi masa depan yang tidak pasti adalah visi yang jelas dan kesolidan tim.

QUOTE “Strategi utama kami adalah fokus pada nasabah.

Hal ini sejalan dengan visi kami untuk menjadi lifetime partner bagi nasabah. Kami ingin bisa menjadi partner di setiap tahapan hidup mereka.”

Vivin Arbianti Gautama, CMO Generali Indonesia

TIPS • Memantau selalu pain point konsumen • Kenali kendala, harapan, dan nilai tambah yang bisa diberikan ke konsumen.

• Mengandalkan content marketing dalam berbagai kemasan dan platform

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 058 Nana Puspa Dewi Marketing Director Kawan Lama Group

Pelanggan Nomor Satu Perubahan yang terjadi berlangsung cepat dan harus ditanggapi dengan sigap. ACE Hardware memilih menerapkan strategi consumer-centric agar tetap relevan dan menjadi pilihan pelanggan.

Oleh Clara Ermaningtiastuti

| August 2020

erusahaan harus selalu siap merespons perubahan perilaku konsumen. Inilah yang dilakukan oleh ACE Hardware (ACE) sebagai perusahaan ritel yang menyediakan produk perlengkapan rumah tangga dan gaya hidup. ACE tidak berhenti berinovasi dalam memberikan layanan pada pelanggan.

Pandemi dan dampaknya memang menjadi tantangan tersendiri bagi para peritel, termasuk ACE. Perusahaan ini harus menghadapi penurunan jumlah pengunjung ke toko akibat penutupan banyak

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 059 pusat perbelanjaan hingga perubahan gaya belanja pelanggan.

“Untuk mengantisipasi hal tersebut, kami menyediakan akses belanja secara online. Ada ACE online dan bekerja sama dengan e-commerce untuk memperluas jangkauan. Kami sudah membuka official store di Tokopedia dan Shopee,” ujar Marketing Director Kawan Lama Group Nana Puspa Dewi.

Di saat segala sesuatu serba seamless seperti sekarang, Nana menyadari pentingnya melakukan strategi pemasaran digital dengan menawarkan layanan yang lebih consumer-centric. Karenanya, ada dua pilar kegiatan yang diusung.

Pertama, mempermudah proses memilih dan transaksi yang dilakukan konsumen. Mendukung strategi ini, ACE memberikan opsi belanja secara daring dengan berbagai promo. Salah satunya, gratis biaya pengiriman untuk pelanggan yang berbelanja melalui situs resmi mereka, ACE online.

ACE memberikan layanan belanja yang praktis melalui WhatsApp hingga video call. Hal ini memungkinkan pelanggan melihat produk yang dibutuhkan. Selain itu, pelanggan juga bisa berkonsultasi mengenai produk sebelum melakukan transaksi pembelian. Sehingga, pelanggan bisa berbelanja dengan efektif dan efisien tanpa datang ke toko.

Kedua, menyorot produk-produk terbaik. ACE berusaha memegang komitmen untuk hadir sebagai solusi untuk kebutuhan pelanggan di segala situasi.

Tidak hanya menghadirkan perlengkapan rumah tangga saja, ACE juga menyediakan pilihan produk yang mendukung kesehatan. Peritel ini menjual alat pelindung diri (APD), masker, face shield, disinfektan, hand sanitizer, hingga berbagai produk untuk berolahraga.

ACE juga menggelar kampanye pemasaran untuk mendorong terjadinya pembelian. Sepanjang tahun 2020, ACE menghadirkan kampanye #ACEwithYou yang membawa pesan kepada pelanggan untuk tetap bersemangat, positif, dan proaktif dalam menjalankan berbagai kegiatan. ACE berkomitmen mendukung pelanggan dengan menyediakan layanan dan produk terbaik untuk memenuhi kebutuhan selama menjalankan kebiasaan baru.

“Kami melihat peluang yang cukup baik sehingga kami menghadirkan kampanye ini,” tutur Nana.

Kampanye ini telah diwujudkan secara nyata pada saat Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB). ACE memberikan layanan gratis pengiriman dan belanja online melalui WhatsApp. Ada pula e-catalogue yang bisa dimanfaatkan oleh pelanggan untuk mencari inspirasi dan pilihan produk yang relevan.

“Kami berkolaborasi dengan pemain e-commerce meskipun saat ini kami memiliki platform belanja online sendiri, yaitu ruparupa.com,” tambah Nana.

Hal tersebut menunjukkan bahwa fokus pada kebutuhan pelanggan menjadi hal utama bagi ACE. Sebab itu, mengomunikasikan program saja tidaklah cukup. Perlu eksekusi yang bisa dikontrol dan diukur secara teliti. Dengan ini, pelanggan ACE bisa merasakan nilai tambah yang ujungnya berdampak baik bagi perusahaan.

ACE juga memberikan dukungan pada pemerintah, tim medis, dan seluruh pihak yang menjadi garda terdepan dalam menangani COVID-19. ACE memberikan donasi produk medis dan nonmedis untuk mengatasi penyebaran virus berbagai kota melalui Kawan Lama Foundation.

Masuk ke masa transisi, ACE tidak hanya memerhatikan layanan online saja. ACE berusaha memastikan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan yang berbelanja langsung di toko. Caranya dengan melakukan general cleaning menggunakan cairan disinfektan secara berkala pada peralatan belanja di area toko.

Selain itu, ACE juga menerapkan protokol kesehatan seperti pemeriksaan suhu tubuh pelanggan yang akan masuk ke toko. Pelanggan diwajibkan menggunakan masker dan ACE menyediakan hand sanitizer untuk menjaga kebersihan pelanggan yang berada di dalam toko.

Untuk penerapan physical distancing, ACE secara khusus membuat tanda untuk antrean depan kasir dan pembatasan jumlah pelanggan yang masuk ke dalam toko. Pelanggan juga disarankan untuk melakukan transaksi secara nontunai menggunakan kartu atau pembayaran digital.

Pada sisi karyawan, ACE menerapkan kebijakan yang hampir sama. Karyawan ACE dipastikan menjalankan protokol kesehatan yang ada serta menggunakan APD untuk memastikan pengalaman belanja pelanggan tetap aman dan nyaman.

“Kami berusaha mempersiapkan diri dengan cepat untuk menghadapi perubahan memasuki masa Post Normal. Mulai dari perubahan tentang perilaku pelanggan hingga regulasi pemerintah. Kami melakukan penyesuaian agar dapat menyediakan produk dan layanan yang relevan,” tutur Nana.

Untuk menjalankan strategi yang telah ada, ACE menyiapkan tim yang dapat membantu perusahaan bergerak dengan cepat dan fleksibel terhadap perubahan dalam industri. ACE juga menggelar pelatihan dan workshop khusus agar anggota timnya memiliki personal skill dan team building yang kuat.

Selain menjaga hubungan dengan pelanggan dan mengontrol kualitas di toko, ACE berusaha tetap relevan dengan mempelajari perubahan perilaku pelanggan dengan detail. Hal ini dilakukan dengan berkomunikasi secara aktif melalui berbagai saluran, seperti media sosial, aplikasi, hingga e-mail. Konten yang disiapkan pun beragam seperti tayangan livestreaming dari toko atau video serial yang bertemakan tips dan trik.

Di era yang serba digital ini, ACE melakukan berbagai cara untuk memperkaya pengalaman pelanggan. ACE melihat situasi saat ini sebagai peluang yang cukup baik untuk mempelajari lebih banyak mengenai pelanggan dan tentunya berinovasi dari segi layanan dan produk. Agar ke depannya, layanan ACE berkembang dan terus relevan.

QUOTE “Kami berusaha mempersiapkan diri dengan cepat untuk menghadapi perubahan memasuki masa Post Normal. Mulai dari perubahan tentang perilaku pelanggan hingga regulasi pemerintah.

Kami melakukan penyesuaian agar dapat menyediakan produk dan layanan yang relevan.”

Nana Puspa Dewi Marketing Director Kawan Lama Group

TIPS • Selalu terbuka untuk berkolaborasi dengan pemain lain • Konsumen dijadikan sebagai sumber inspirasi utama dalam pengembangan produk dan layanan • Mengusung protokol kesehatan di setiap ritel demi membangun rasa aman dan kepercayaan pelanggan

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 060 Chrisanti Indiana Co-Founder & CMO Social Bella

Jaga Relevansi Di bawah pimpinan Chrisanti, Social Bella menghadirkan produk dan program yang tepat bagi konsumen. Bahkan, ketika prioritas pengeluaran konsumen hanya untuk kebutuhan pokok, perusahaan rintisan ini masih bisa mengambil peluang.

Oleh Annisa Bella

| August 2020

emimpin sebuah perusahaan rintisan teknologi di bidang kecantikan menjadi tantangan sekaligus pembelajaran luar biasa bagi Chrisanti Indiana, Co-Founder & Chief Marketing Officer Social Bella.

Apalagi, industri kecantikan termasuk ke dalam salah satu industri yang paling konstan mengalami perubahan. Sebagai seorang pemimpin, ia harus menggunakan cara-cara yang adaptif dan solutif untuk memenangkan kompetisi.

Menurut Chrisanti, perubahan yang terjadi

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 061 bak sebuah motor penggerak bagi perusahaan rintisan untuk terus berinovasi. Seorang pemimpin harus mampu menjadi opportunity-seeker yang dapat melihat peluang dari setiap tantangan yang menghadang. Tidak berhenti sampai di situ, pemimpin juga harus menjadi risk-taker yang berani mengambil risiko. Dibarengi juga dengan peran sebagai kolaborator untuk memaksimalkan target yang ingin dicapai.

Peran sebagai opportunity-seeker berhasil dimainkan Chrisanti, dan terbukti membawa dampak positif bagi bisnis Social Bella di tengah kondisi pandemi. Saat mayoritas konsumen memprioritaskan pengeluaran untuk kebutuhan pokok, Social Bella justru berhasil mengambil peluang.

Social Bella berinovasi dengan menghadirkan paket spesial yang berisi produk-produk kurasi guna merespons kebutuhan pelanggan yang disesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Sebagai contoh, Social Bella meluncurkan kampanye #GlowFromHome pada momen Ramadan lalu. Kampanye ini menawarkan beragam produk kecantikan untuk mendukung konsumen tetap tampil cantik walau bekerja dari rumah maupun bersosialisasi secara virtual.

Perusahaan rintisan ini juga melengkapi pengalaman berbelanja konsumen dengan menghadirkan program konsultasi online dengan personal beauty advisor melalui fitur chat di website dan aplikasi lainnya.

Konsumen juga dapat menggunakan fitur scan barcode di aplikasi SOCO untuk mengakses ulasan produk dari komunitas kecantikan.

“Kami menyadari terjadi perubahan skala prioritas konsumen dalam berbelanja kebutuhan produk kecantikan dan perawatan diri. Relevansi menjadi kunci. Sebagai merek, kami terus berinovasi menghadirkan hal baru yang segar dan dapat memberikan pengalaman lebih baik untuk para konsumen,” ujar Chrisanti. Kini, Social Bella menghadirkan inovasi baru dengan meluncurkan kategori produk Pretty Eyes and Video Call Ready untuk menunjang penampilan konsumen saat melakukan video call di masa New Normal maupun Next Normal.

Menang di Setiap Kondisi

Sebagai seorang CMO, Chrisanti tak hanya fokus pada rencana yang telah ia susun bersama tim untuk menghadapi masa pandemi dan sesudahnya.

Melainkan, bersiap dengan segala kemungkinan perubahan yang akan terjadi. Cepat dan gesit yang merupakan DNA dari Social Bella terus dipertahankan sebagai fondasi untuk mengambil langkah.

“Fokus kami adalah customer experience dan seamless shopping experience. Melalui feedback dan data perilaku pelanggan yang kami miliki di ekosistem Social Bella, inovasi dan fitur yang akan kami kembangkan berpusat pada konsumen,” jelas Chrisanti.

Social Bella selalu memonitor tren-tren kecantikan dan perawatan diri di kondisi pandemi dan saat ini sebagai upaya memberikan solusi terbaik bagi para beauty enthusiast. Tentu, berbagai langkah inovatif ini tak akan bisa berjalan tanpa peran pemimpin yang berani mengambil risiko dan mau berkolaborasi guna mengakselerasi bisnis mereka.

Menyongsong era baru, Social Bella kini

menggandeng make up artist yang tengah naik daun, Archangela Chelsea untuk berkolaborasi dan memegang peran sebagai make up director Sociolla. Menurut Chrisanti, langkah ini diambil guna mempertegas posisi Social Bella sebagai beauty tech company pertama di Indonesia yang memiliki make up director.

Terkait dengan customer managament di era Next Normal maupun Post Normal, Social Bella memastikan agar selalu engage dengan customer. Pasalnya, di samping inovatif, kemampuan perusahaan dalam memahami konsumen diyakini Chrisanti sebagai pendukung utama keberhasilan bisnis.

“Kami selalu mengutamakan komunikasi yang jelas dengan beauty enthusiast dan memastikan pengalaman berbelanja mereka tetap seamless di kondisi New Normal maupun Next Normal seperti saat ini. Contohnya, menghadirkan konten edukatif yang relevan di platform e-commerce Sociolla untuk menjaga engagement selama masa ini berlangsung.

Hal ini bertujuan agar pelanggan tetap memperoleh akses informasi yang relevan dan terpercaya,” ungkap Chrisanti.

Guna membangun engagement yang lebih mendalam, Social Bella memanfaatkan berbagai saluran secara holistik. Kini, Social Bella memperluas saluran komunikasi dengan konsumen melalui berbagai konten kolaboratif bersama merek-merek kecantikan di podcast ataupun Spotify playlist. Pendekatan ini terbukti berhasil mendapatkan reaksi yang cukup baik secara organik.

Langkah ini terus didukung dengan mengoptimalkan berbagai aktivitas di medium lain, seperti kelas kecantikan melalui Instagram Live dengan mengundang banyak narasumber, dari make up artist, beauty influencers, beauty experts, hingga pakar meditasi.

Sebagai seorang pemimpin, Chrisanti percaya jika hubungan internal pun memegang peran penting.

Untuk itu, ia berupaya membangun budaya kerja yang mendukung dan mendorong setiap individu untuk mau belajar. Secara konstan, ia memastikan agar setiap individu di dalam tim yang ia pimpin dapat bereksplorasi dan mencapai potensi diri yang maksimal.

Tentu, hal ini dilakukan dengan menjunjung tinggi efisiensi dan produktivitas, serta menjaga tim dengan proporsi yang tepat. Menariknya, ia juga membangun jiwa kewirausahaan pada setiap individu di dalam tim yang ia pimpin.

“Karena bagi kami, sekecil apa pun tim tersebut tetaplah sebuah bentuk bisnis dan proses yang harus terus berkembang. Ini merupakan peluang yang baik, dan kami dapat saling belajar antara yang satu dengan yang lain,” tutur Chrisanti.

Dengan memainkan peran sebagai seorang opportunity-seeker, risk-taker, dan collaborator, Chrisanti optimistis dapat memimpin Social Bella memenangkan kompetisi, terlepas dari kondisi yang terjadi saat ini. Dengan beberapa unit bisnis yang dimiliki Social Bella, Chrisanti menargetkan dapat menutup tahun yang cukup berat ini dengan menjangkau sekitar 30 juta pengguna.

QUOTE “Fokus kami adalah customer experience dan seamless shopping experience. Melalui feedback dan data perilaku pelanggan yang kami miliki di ekosistem Social Bella, inovasi dan fitur yang akan kami kembangkan berpusat pada konsumen.”

Chrisanti Indiana, Co-Founder & Chief Marketing Officer Social Bella

TIPS • Menanamkan semangat opportunityseeker, risk-taker, dan collaborator • Membangun cocreation dengan pelanggan untuk pengembangan produk • Memperbanyak aktivasi online dengan menggandeng influencer

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 062

Yulia Maria Director Marketing and Communication ARTOTEL Group

Tetap Survive Bisnis perhotelan menjadi bisnis yang paling terhantam oleh pandemi. Namun, ini tak berarti kiamat sudah dekat. Kepemimpinan di ranah pemasaran dibutuhkan agar bisnis hotel tetap jalan tanpa harus memangkas jumlah karyawan.

Oleh Estu Dian Maranti

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 063 ulia Maria tidak sendirian ketika memeras otak agar bisnis hotel tempatnya bekerja bisa tetap survive di masa sulit. Director Marketing and Communication ARTOTEL Group ini menyadari banyak pelaku perhotelan yang harus mengalami pukulan berat akibat pandemi. Berada di masa ketidakpastian saat ini, peran marketing leader seperti dirinya cukuplah menantang. Mereka dituntut untuk bisa membuat suatu strategi marketing yang komprehensif dan inovatif. Tujuannya, tidak hanya untuk menjaga dan mendatangkan pendapatan, tetapi juga memberikan kepastian bagi karyawan perusahaan.

“Sektor pariwisata maupun perhotelan merupakan industri yang memfasilitasi pertemuan atau sosialisasi tatap muka. Ketika pandemi terjadi dan diberlakukannya Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB), pertemuan tersebut pun dilarang dan pasar kami juga menjadi hilang,” tutur Yulia.

Yulia menjelaskan, selama pandemi tingkat okupansi kamar di ARTOTEL hanya mencapai 10% sampai 20%. Rendahnya tingkat okupansi kamar terjadi hingga bulan Mei 2020. Memasuki bulan Juni, tingkat okupansi mulai mengalami perbaikan. Setidaknya dalam sehari sekitar 60% kamar dapat terisi.

Adanya kenaikan tingkat okupansi pada masa Next Normal dikarenakan oleh beberapa hal, baik karena adanya pelonggaran PSBB dan kecenderungan di masyarakat Indonesia yang bosan berada di rumah saja selama masa pandemi. Beberapa orang pun berusaha mencari suasana baru setelah kembali diperbolehkan untuk keluar rumah. Salah satu caranya adalah menginap di hotel atau melakukan staycation.

Yulia pun optimistis bahwa pasar domestik akan menjadi penopang pertumbuhan pendapatan sektor perhotelan pada masa Next Normal. Tetapi tentu saja, pemasar dalam dunia perhotelan perlu menangkap kesempatan ini melalui berbagai strategi marketing yang baik. Begitu pula yang dilakukan oleh Yulia yang akan mendorong kegiatan staycation. Strategi tersebut tentu saja dengan menekankan faktor kebersihan dan keamanan sehingga konsumen merasa yakin untuk kembali datang ke hotel.

“Satu hal yang pasti kami wajib lakukan adalah mengomunikasikan bahwa hotel merupakan tempat yang aman dan bersih, sehingga konsumen dapat percaya dan yakin untuk kembali menggunakan jasa kami. Tapi tentu saja, kami pasti menerapkan protokol kesehatan berdasarkan standar dari pemerintah,” jelas Yulia.

Salah satu inisiasi yang dihadirkan adalah program New Lifestyle. Di sini, ARTOTEL Group mengedepankan protokol kesehatan yang sesuai dengan standar pemerintah. Program ini mengusung tiga tagline utama, yaitu re-New, re-Fresh, dan reStart, yang berlaku pada semua properti ARTOTEL Group.

Konsep re-New merupakan komitmen ARTOTEL Group meningkatkan standar higienis dan protokol kebersihan semua properti. Karyawan pun akan mendapatkan penyuluhan dan sertifikat higienis yang wajib diterapkan saat melakukan tugas.

Selain itu, melalui konsep baru tersebut, ada

penerapan protokol kesehatan yang sesuai standar pemerintah. Standar baru tersebut untuk kamar yang sudah dibersihkan akan dikunci dengan baik dan tidak dapat diakses kembali sejak dilakukan sanitasi. Hal ini untuk membuat para tamu yakin bahwa kamar mereka telah disemprot disinfektan.

Konsep re-Fresh merupakan upaya ARTOTEL Group untuk meningkatkan frekuensi pembersihan dengan disinfektan di area lalu lintas orang, seperti lobi, restoran, ruang pertemuan, area rekreasi, toilet umum, lift, dan area karyawan.

Sedangkan konsep re-Start menjadi upaya hotel untuk terus mengingatkan para tamu agar melakukan standar kesehatan di era baru saat ini terutama dalam penggunaan masker selama berada di area publik, menjaga jarak minimal satu meter dengan pengunjung lainnya, dan membuat jarak antar meja di restoran.

“Bagaimanapun juga, hotel bisa dikatakan lebih aman dibandingkan rumah kita. Karena di perhotelan, kami terus menerapkan standar kesehatan dan keamanan dengan melakukan pembersihan kamar secara reguler menggunakan disinfektan. Kami yakin program staycation dapat menjadi tren baru,” jelas Yulia.

Melihat adanya kebiasaan baru yang mengandalkan layanan pesan antar terutama dalam bidang food and beverages, ARTOTEL juga memberikan pelayanan food delivery de Braga by ARTOTEL atau pesan antar makanan Rasa to Your Casa. Kampanye ini untuk mempromosikan produk makanan dan minuman ARTOTEL. Selain menjadi tren di pemain perhotelan, upaya ini juga untuk menjaga keberlangsungan pekerjaan para karyawan.

Selain menghadirkan berbagai produk yang mendukung pertumbuhan revenue, perusahaan juga perlu terus melakukan brand engagement untuk tetap dapat menjadikan mereknya sebagai top of mind di masa penuh keterbatasan.

“Sisi positif pandemi ini tak lain adalah mendorong kita untuk berpikir kreatif. Pada saat orang-orang sedang tidak peduli dengan dunia luar, saat itulah merek kami diuji agar tetap eksis. Akhirnya, kami menggunakan digital sebagai cara kami berkomunikasi dengan konsumen,” katanya.

ARTOTEL sendiri merupakan sebuah merek hotel yang menggabungkan seni dan keramahtamahan.

Kedua pilar tersebut menjadikan hotel ini unik. Yulia menggandeng pelaku industri kreatif untuk bersama membuat program-program yang fun dan baru, seperti virtual art exhibition melalui media sosial.

Dengan berbagai inisiatif dan inovasi produk yang telah dilakukan oleh ARTOTEL Group, Yulia berharap dapat terus mendatangkan pendapatan bagi perusahaan dan juga memberikan peluang pekerjaan untuk para karyawan. Ia memprediksi sektor perhotelan akan kembali rebound tahun depan apabila para pelaku dapat menangkap kesempatan yang ada.

QUOTE “Satu hal yang pasti wajib kami lakukan adalah mengomunikasikan bahwa hotel merupakan tempat yang aman dan bersih, sehingga konsumen dapat percaya dan yakin untuk kembali menggunakan jasa kami. Tapi tentu saja, kami pasti menerapkan protokol kesehatan berdasarkan standar dari pemerintah.”

Yulia Maria Director Marketing and Communication ARTOTEL Group

TIPS • Membuat terobosan baru untuk menjaga cash flow, seperti membuat layanan antar makanan minuman khas hotel • Menjaga brand engagement sekuat mungkin • Menggandeng pelaku industri kreatif untuk memperkuat positioining sebagai hotel yang mengusung seni dan keramahtamahan.

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 064

Evi Rumondang Director of Marketing and Branding Harris Vertu

Cari Pasar Baru Saat tingkat okupansi kamar perhotelan menurun dan hampir tidak ada pendapatan, Harris Vertu mengubah strategi pemasaran mereka. Hotel ini bertahan dengan mengambil peluang di pasar baru sambil tetap mengacu pada nilai perusahaan. Peran pemasaran yang digawangi oleh Evi Rumondang cukup menentukan.

Oleh Estu Dian Maranti

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 065 emasar perlu membuat strategi marketing yang komprehensif, baik untuk jangka pendek dan panjang.

Namun, bagaimana jika terjadi situasi yang tidak terduga dan harus mengubah seluruh strategi yang telah disusun? Hal ini terjadi pada pemain di industri perhotelan yang harus memutar otak agar bisa bertahan di masa pandemi.

Salah satu pemain dalam industri ini ialah Harris Vertu, hotel premium di bawah naungan Tauzia Hotel Management. Evi Rumondang, Director of Marketing and Branding Harris Vertu mengatakan, selama pandemi serta adanya Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB), pendapatan hotelnya menurun drastis.

“Pendapatan kami bisa dikatakan terjun bebas. Penurunannya mencapai 25% hingga 30% dibandingkan pendapatan bulan sebelumnya.

Sedangkan tingkat okupansi hanya mencapai 10%. Ini menjadi pukulan telak untuk kami,” jelas Evi. Sebagai seorang pemasar, tentu ini menjadi tantangan tersendiri baginya. Sepanjang kariernya di dunia perhotelan, krisis kali ini yang terparah. Ia menilai, selama pandemi, hotel sama sekali tidak memiliki pasar yang potensial.

Saat ini, pasar sedang tak bisa diandalkan untuk menghasilkan pendapatan yang diharapkan. Sehingga, menjadi tugas pemasar untuk mencari pasar baru yang lebih menguntungkan. Untuk menangkap pasar dan peluang baru tersebut, tentu saja diperlukan sebuah inovasi dari produk yang kreatif. Dengan adanya perubahan tersebut, strategi pemasaran konvensional harus diganti yang adaptif dengan keadaan. Contohnya, Harris Vertu menyediakan delivery service di bidang food and beverage.

“Konsumen kami tidak hanya tamu-tamu yang menginap, tetapi juga penikmat kuliner. Kami berusaha bertahan dengan layanan food & beverage (F&B). Tetapi, tentu saja dengan harga yang disesuaikan,” jelas Evi. Strategi layanan pengiriman makanan tersebut sebenarnya diterapkan oleh berbagai industri untuk bertahan. Namun, satu yang menjadi kekuatan Harris Vertu sebagai merek adalah pelanggan setia hotel.

Evi menuturkan, meski harus bermain di pasar baru karena kondisi, saat ini beberapa pelanggan lama tetap banyak yang menantikan produk dari Harris Vertu.

“Percaya atau tidak, ada pelanggan kami yang tetap menantikan produk dan inovasi kami selama pandemi.

Dengan layanan delivery di bidang F&B ini, kami dapat mengobati kerinduan mereka pada masakan dari hotel kami,” tutur Evi. Perubahan strategi pemasaran tidak hanya untuk mencari pasar baru, melainkan juga untuk mempertahankan konsumen yang loyal. Evi pun menawarkan voucher advance atau prepaid voucher yang dapat digunakan kapan saja selama jangka waktu setahun. Inovasi ini dihadirkan bagi konsumen yang masih ingin menginap di hotel. Tujuannya jelas, mendatangkan pendapatan serta mendongkrak penjualan di masa Next Normal.

Voucer tersebut kemudian dijual di berbagai platform e-commerce maupun online travel agent (OTA) dan website resmi Harris Vertu. Evi

menambahkan, voucer prabayar tersebut dapat menjadi tabungan bagi perusahaan untuk setahun mendatang. “Setidaknya beberapa kamar kami sudah di-booking dan pendapatan kami bisa aman. Ini bisa dikatakan merupakan strategi jangka panjang kami,” ujarnya.

Selain itu, adaptasi pada teknologi digital juga sangat diperlukan oleh hotel. Salah satunya dengan menghadirkan brand activation yang berbasis digital.

Tujuannya, untuk tetap dapat berkomunikasi dengan para pelanggan dan meningkatkan awareness serta engagement merek selama masa pandemi.

Namun, strategi baru ini tidak boleh melupakan core values perusahaan. Bahkan, nilai-nilai perusahaan harus tetap menjadi rujukan. Di samping itu, kolaborasi juga sangat dibutuhkan. Kerja sama dengan berbagai mitra yang memiliki visi dan misi yang sama juga dilakukan oleh Harris Vertu. Kerja sama ini mengacu pada dua segmen pasar, yaitu jazz dan fashion. Untuk jazz, hotel ini melakukan soft-selling di media Warta Jazz, sebagai media yang membahas mengenai jazz. Sedangkan untuk fashion, Evi berencana untuk membuat fashion show virtual dengan menggandeng para desainer ternama.

“Sebenarnya, kami selalu memiliki rencana aktivasi yang mengumpulkan banyak orang secara langsung.

Tetapi, kami harus mengubah strategi pemasaran kami dengan memanfaatkan teknologi dan adaptasi digital. Aktivasi yang kami lakukan sekarang intinya adalah berkomunikasi dengan konsumen,” tutur Evi. Selain itu, Evi juga menyasar pasar lokal dalam strategi marketing pada masa Next Normal. Evi mengatakan, untuk sementara waktu, masyarakat tidak akan melakukan perjalanan travelling ke luar negeri, bahkan keluar kota yang jauh. Industri perhotelan perlu menangkap momen ini. Sebab itu, pasar lokal bisa dimanfaatkan dengan cara memberikan diskon bagi pelanggan yang berasal dari Jakarta maupun sekitarnya.

“Kami memanfaatkan IP Address konsumen yang telah memesan melalui website. Bagi yang berasal dari Jakarta akan kami berikan diskon tambahan. Ini dilakukan agar bisa mendongkrak penjualan,” jelas Evi. Terobosan-terobosan baru yang dilakukan oleh Evi tersebut juga bertujuan untuk internal perusahaan, yakni menyemangati dan memberi rasa aman bagi karyawannya. “Pemimpin yang berpihak pada karyawan sangat penting di masa penuh ketidakpastian ini. Di sisi lain, karyawan juga harus tetap semangat dan berpikiran positif selama bekerja,” kata Evi. Yang jelas, berhadapan dengan perubahan mendadak, Evi harus siap mengubah marketing map agar bisnis tetap berjalan baik. Sebab itu, perusahaan perlu menerapkan strategi jangka pendek yang situasional sembari menyusun strategi untuk jangka panjang. Tidak hanya itu, perusahaan ini menetapkan target pendapatan secara bulanan untuk mempertahankan kondisi cash flow yang sempat babak belur karena tidak adanya pengunjung beberapa bulan terakhir.

QUOTE “Kami sudah memiliki rencana melakukan aktivasi yang mengumpulkan banyak orang.

Tetapi, kami harus mengubah strategi marketing kami dengan memanfaatkan tekonologi dan adaptasi digital. Aktivasi sekarang lebih mengedepankan komunikasi dengan konsumen.”

Evi Rumondang Director of Marketing and Branding Harris Vertu

TIPS • Meluncurkan prepaid voucher untuk menjaring pengunjung hotel di masa mendatang • Melakukan aktivasi digital secara kreatif • Tak perlu ragu mengubah marketing map yang sudah disusun agar relevan dengan kondisi kekinian

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 066 Yance Onggo Marketing Director PT Ciputra Residence

Melihat Jangka Panjang Membuat produk properti tidak bisa dalam waktu singkat. Tidak bisa begitu saja mengubah konsep tanpa pertimbangan yang matang. Untuk itu, pengembang yang bisa membuat konsep hunian yang adaptif di berbagai situasi yang akan terus berkembang. Di sini, peran marketing leader yang visioner sangat menentukan.

Oleh Ign. Eko Adiwaluyo

ndustri menjadi salah satu tolok ukur pertumbuhan ekonomi di suatu wilayah. Ketika pengembangan proyek-proyek properti terjadi di penjuru Nusantara otomatis di wilayah itu ekonomi akan bergerak. Mendorong banyak sektor yang terlibat atau mendukung suatu proyek.

Bahkan, dorongan industri properti pada perekonomian sudah mulai sejak pengerjaan suatu proyek berjalan. Terjadi peningkatan permintaan pada bahan bangunan, melibatkan pekerja bangunan yang pada akhirnya membuat jasa-jasa lain, seperti rumah makan hingga kos-kosan, yang ada di sekitar lokasi proyek tumbuh.

Namun, bila dilihat secara nasional kontribusi industri ini pada Produk Domestik Bruto (PDB) masih rendah. Menurut catatan Kamar Dagang dan Industri Indonesia (KADIN), sumbangan industri properti pada PDB masih di kisaran 2,77%.

Angka tersebut termasuk rendah bila dibandingkan negara-negara lain di kawasan ASEAN. Industri properti Singapura yang tertinggi kontribusinya, hingga 23,34%, diikuti Filipina 21,09%, Malaysia 20,53%, dan Thailand 8,30%. Rendahnya kontribusi sektor properti di Indonesia bisa jadi karena sebagian besar masyarakat masih tinggal di kawasan bukan proyek pengembang.

Di sisi lain, orang Indonesia cenderung membangun sendiri rumahnya.

Tahun ini, kontribusi sektor properti pada PDB akan turun seiring adanya pandemi COVID-19 yang membuat penjualan di sektor ini melemah. Hampir di semua wilayah yang menjadi pusat pengembangan proyek properti terjadi penurunan permintaan yang signifikan.

Pelemahan ini melanda di semua segmen, baik bawah, menengah, dan atas. Tidak hanya itu, dilihat dari karakter pembeli, yakni end user dan investor pun mengalami penurunan permintaan. Menurut Indonesia Property Watch (IPW) Advisory Group, selama pandemi ini industri properti anjlok hingga 60% dibandingkan periode yang sama pada tahun lalu.

“Pandemi ini belum terlihat dengan jelas dampaknya.

Tantangan pelaku industri properti adalah menemukan suatu formula dan strategi yang tepat agar bisa adaptif pada situasi yang penuh ketidakpastian. Dengan begitu,

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 067 kami tetap bisa memenangkan kompetisi di pasar,” kata Yance Onggo, Marketing Director PT Ciputra Residence.

Saat ini, menurut Yance, memang terjadi perubahan gaya hidup di konsumen properti. Namun, bukan berarti Ciputra Residence serta merta membuat suatu produk atau sistem untuk mengantisipasi perubahan akibat pandemi ini. “Sifat dari bisnis properti itu longterm. Sehingga, kami lebih menekankan pada prinsip fleksibilitas yang adaptif saat pandemi dan masa sesudahnya. Ini yang sekarang sedang kami godok,” terang Yance.

Salah satu perubahan konsumen adalah semakin peduli pada kesehatan. Orang semakin memilih hunian berkonsep healthy living. Menurut Yance, jauh sebelum tren ini Ciputra Group telah mengembangkan konsep hunian yang sustainable development. Konsep ini memiliki tiga nilai, pertama, economic value, yakni proyek yang memberi nilai tambah ekonomi bagi kawasan di sekitarnya.

Kedua, social value, penerapannya dengan menyediakan sarana publik untuk komunitas di hunian tersebut. Terakhir, environment value yang mengusung eco culture atau berwawasan lingkungan dan sudah diterapkan sejak tahun 1994. Tapi, baru menjadi formula eco culture pada tahun 2011.

“Artinya, Ciputra sudah mengembangkan konsep berwawasan lingkungan sejak lama. Bukan sekadar healthy living yang lebih pada penyediaan berbagai fasilitas olahraga, kesehatan, ruang terbuka hijau, dan lainnya, tapi kami lebih dari itu,” terangnya.

Lebil lanjut Yance menerangkan, dalam eco culture tersebut ada enam nilai, yakni community, management, waste management, energy saving, biological diversity, dan water saving. Aplikasi dari enam nilai ini, misalnya mendaur ulang sampah, pembuatan biopori, dan lainnya.

“Sekarang, orang tidak sekadar membeli rumah yang sehat, tapi juga memperhatikan kawasannya. Sehingga, konsep ini adaptif di berbagai kondisi, termasuk tren perubahan konsumen saat ini. Walaupun sebenarnya ini merupakan konsep jangka panjang,” jelas Yance.

Bisa jadi konsep-konsep tersebut juga diterapkan pengembang lain. Namun, bagi Yance yang menjadi diferensiasi Ciputra Group adalah pengaplikasiannya.

“Di Ciputra Group, membangun dengan konsep berwawasan lingkungan itu sudah menjadi budaya, bukan sekadar jargon,” katanya.

Selain terjadi perubahan dalam preferensi pembelian hunian, cara membeli rumah juga mulai bergeser ke online. Hal ini telah diantisipasi oleh Ciputra Group.

Bahkan, pengembang properti ini menjadi pemain pertama yang melakukan penjualan secara online saat pandemi dan terbanyak secara unit yang laku.

Ciputra Group memasarkan secara online salah satu proyek propertinya, Citra Maja Raya secara gemilang.

Hanya dalam kurun waktu kurang dari dua minggu, Citra Maja Raya berhasil terjual hingga 516 unit dengan nilai penjualan mencapai Rp 130 miliar.

“Kesuksesan ini berkat penerapan sistem online yang adaptif pada situasi pandemi COVID-19 ini.

Adanya kebijakan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) membuat konsumen terbatasi ruang geraknya.

Sehingga, tidak ada pilihan lain untuk memasarkan

produk kami secara online,” ungkap.

Sebelum pandemi melanda, Ciputra Group sudah mempersiapkan diri dalam menyambut tren pembelian properti secara online. Pandemi ini justru semakin mempercepat dan meningkatkan intensitas penerapan digital dalam penjualan di proyek-proyek Ciputra Group.

Strategi digitalisasi Ciputra Group dalam menyambut tren online ini juga terbilang lengkap. Perusahaan ini sudah menerapkan CRM management sejak sebelum pembelian terjadi hingga pascapembelian. Sebagai contoh, calon pembeli akan dikirimi landing page yang isinya, antara lain virtual tour rumah contoh dan kawasan. Ciputra Group juga sudah mengaplikasikan teknologi chatbot yang bernama CITRA (Ciputra Virtual Assistant).

Sistem penjualan juga dibuat secara mudah atau user friendly. Mereka membuat platform yang dinamakan Citralink yang memuat beragam informasi tentang produk properti Ciputra Group. Lewat platform ini konsumen bisa mendapatkan nomor urut pemesanan (NUP) hingga memilih unit rumah. “Berbagai strategi digital ini juga kami siapkan untuk jangka panjang, bukan hanya untuk merespons kondisi pandemi saja,” terang Yance.

Pemimpin

Walaupun secara strategi dan perencanaan bisnis sudah siap, faktor kepemimpinan sangat memegang peran penting dalam pertumbuhan bisnis. Apalagi, dalam kondisi pandemi COVID-19 yang belum pernah dialami oleh semua pemimpin, termasuk kepala negara sekalipun.

Menurut Yance, seorang pemimpin harus berani bertindak dengan kalkulasi yang matang. Lalu, punya kepekaan dan memahami perubahan (sensing). Selain itu, juga harus responsif dalam membuat strategi yang adaptif. Tindakan yang diambil harus punya tiga unsur, yakni creative, commitment, dan consistent. “Kami di Ciputra Group juga diajari dengan IPE, integrity, profesionalism, dan entrepreneurship,” katanya.

Seorang pemasar juga harus mampu menjadi kolaborator yang andal. Yance mengakui nama besar Ciputra Group sangat mendukung dalam membangun jejaring dan kerja sama dengan berbagai pihak.

“Pemasar itu ibarat pemimpin orkestra yang di internal harus mampu melibatkan divisi lain, sedangkan di eksternal bisa menggandeng semua pihak,” katanya.

Ia menambahkan, kunci sukses di industri properti adalah 5M, yakni market (penguasaan pasar, money (modal), manpower (tim andal), dan metode (sistem).

Saat ini, Ciputra Group memiliki 8.000 tenaga penjual, baik secara internal maupun eksternal. Agar terjadi keadilan, Ciputra Group membangun sebuah sistem bernama Citralink Marketing Community. Sistem digital ini bisa membantu semua tenaga penjual dalam mendukung aktivitas penjualan mereka. Semua kebutuhan, dari brosur, daftar harga, hingga stock update ada di sistem ini.

Bagaimana dengan target? Menurut Yance, tenaga pemasar harus melampaui target yang ditentukan perusahaan. “Artinya, apakah perusahaan melakukan koreksi atau menambah target, bagi pemasar pencapaiannya harus di atas target itu,” pungkasnya.

QUOTE “Pemasar itu ibarat pemimpin orkestra yang di internal harus mampu melibatkan divisi lain, sedangkan di eksternal bisa menggandeng semua pihak.”

Yance Onggo, Marketing Director PT Ciputra Residence

TIPS • Bertindak dengan kalkulasi yang matang • Peka dan memahami perubahan konsumen dan pasar • Memanfaatkan kanal online untuk pemasaran dan penjualan produk properti

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 068 Feriani Chung Vice President Sales Marketing PT Zulu Alpha Papa (ZAP Clinic)

Berani Ambil Risiko Di tengah kondisi yang tidak menentu, seorang pemimpin harus mengambil keputusan bisnis dengan cepat dan tepat.

Feriani Chung, Vice President Sales Marketing Zap Clinic dengan berani melancarkan berbagai langkah agar bisnis perawatan kecantikan dan kesehatannya tetap berjalan.

Oleh Ellyta Rahma

enuju era Next Normal, sejumlah klinik kecantikan mulai berupaya mengembalikan bisnisnya. Aturan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) menuntut pemain-pemain di industri ini berusaha keras untuk survive dan tidak kehilangan konsumen. Tidak sedikit pemimpin di bidang pemasaran yang harus memutar otak untuk menghadirkan inovasi agar bisnisnya tidak mati.

Hal inilah yang dihadapi oleh Feriani Chung, Vice President Sales and Marketing ZAP Clinic. Semasa pandemi, bisnis ZAP Clinic mengalami penurunan konsumen hingga 70%. Kondisi ini membuatnya sebagai pemimpin marketing terjebak dalam kondisi yang sulit. Di satu sisi, ada konsumen yang tetap harus dilayani dan di sisi lainnya ada karyawan yang harus dibayar gajinya.

“Waktu itu, ZAP Clinic memiliki dua pilihan, yaitu bersembunyi atau tetap tampil melayani konsumen.

Dua-duanya memiliki risiko yang tinggi,” ungkap Feriani.

Akhirnya, Feriani memilih untuk tetap menjalankan bisnis ZAP Clinic dan melayani konsumen yang masih ingin melakukan perawatan kecantikan.

Berkat kenekatan inilah, serangkaian inovasi ZAP Clinic dalam menghadapi krisis pandemi muncul satu persatu, bahkan berhasil menyelamatkan bisnis Zap Clinic. Menurut Feriani, kenekatan ini berhasil

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 069 menyelamatkan lebih dari 1.000 karyawan ZAP Clinic di seluruh Indonesia.

“Kondisi ini sangat menantang terutama dari sisi marketing. Sebagai pemimpin, saya harus berpikir cepat dan mengambil keputusan yang cepat pula. Di sisi lain, harus berani menghadapi risiko besar yang ada di balik keputusan itu,” katanya.

Pembukaan layanan ZAP Clinic di tengah pandemi tidak hanya berdasar pada kebutuhan perawatan kecantikan yang masih dibutuhkan sebagian orang. Ada peningkatan kebutuhan layanan kesehatan yang terjadi di masyarakat. Namun, kebutuhan ini tidak bisa dengan mudah diakses akibat tumbuhnya persepsi bahwa rumah sakit adalah tempat penularan virus.

ZAP Clinic berusaha adaptif dengan membuka lini bisnis baru bernama ZAP Health. Di tengah sulitnya melakukan imunisasi , ZAP Health menghadirkan layanan imunisasi lengkap dengan dokter spesialis anak. Tidak berhenti di sana, ZAP Health juga menanggapi peningkatan permintaan pemeriksaan kandungan saat rumah sakit dicap tidak ramah bagi ibu hamil. Layanan ini terus berkembang hingga ZAP Health membuka akses layanan vaksinasi dewasa.

“Saat layanan kecantikan terhambat, kita pivot ke layanan kesehatan. Pembukaan ZAP Health ini sekaligus memanfaatkan perizinan praktik dokter yang kita punya. Jadi, layanan tetap buka karena termasuk layanan kesehatan walaupun bergerak di tindakan kesehatan preventif,” lanjut Feriani.

Adanya layanan baru membuat ZAP Clinic harus kembali membangun awareness di pasar. Di sinilah Feriani mensyukuri program ZAP Icons, yaitu komunitas influencer ZAP Clinic yang dijalankan oleh divisi marketing communications. Adanya program ini dianggap sangat membantu proses pengenalan dan promosi layanan ZAP Health.

Feriani mengatakan strategi promosi ini berhasil menghadirkan konsumen baru untuk ZAP Clinic.

Contohnya, banyak ibu yang membawa anaknya imunisasi ke ZAP Health karena menemukan unggahan dari influencer yang tergabung dalam ZAP Icons. “Saat mereka datang imunisasi, ibu-ibu ini juga jadi tahu layanan perawatan kecantikan ZAP Clinic. Jadi, banyak juga yang melakukan convert layanan,” tambah Feriani.

Sejalan dengan memanfaatkan ZAP Icons untuk mempromosikan layanan baru, Feriani juga menyadari betapa pentingnya memperkuat aksi-aksi marketing melalui media sosial saat PSBB. Apalagi, media sosial memang memiliki peran yang besar terhadap bisnis ZAP Clinic. Banyak leads datang dari sana. Kanal ini semakin ramai digunakan di masa-masa pembatasan, sehingga menjadi salah satu cara yang tidak boleh dilewatkan.

Untuk itu, Feriani mendorong timnya untuk memaksimalkan strategi pemasaran melalui media sosial. Saat pandemi, Feriani memutuskan untuk menjual paket perawatan kecantikan yang didiskon hingga 50%. Hal ini juga yang pertama kali dilakukan sejak ZAP Clinic berdiri.

“Ini menjadi strategi kami, yaitu mengundang konsumen membeli paket perawatan sekarang yang bisa digunakan setelah PSBB berakhir,” jelasnya.

ZAP Clinic juga meluncurkan program InstaAssistant yang mengizinkan konsumennya untuk membeli

produk dan memesan paket pelayanan melalui fitur direct message Instagram. Hal ini dianggap bisa memutus mata rantai pelayanan yang biasanya melalui customer service dan membuat konsumen tidak nyaman. Awalnya, layanan ini terasa rumit untuk dilakukan, namun Feriani menegaskan bahwa Ia sangat menyadari peran media sosial. ZAP Clinic memilih untuk mengelola media sosialnya sendiri dan memungkinkan pelayanan langsung kepada konsumen.

“Intinya, kami menawarkan kemudahan. Kami menginginkan saat konsumen scrolling Instagram dan menemukan layanan ZAP Clinic, mereka bisa langsung memesan tanpa harus menghubungi pihak lain. Begitu pula saat mereka ingin membeli produk.

Jadi, saat konsumen pertama melihat kami, saat itu pula kesempatan untuk menjaring konsumen kami lakukan,” ujar Feriani.

Rangkaian strategi surviving yang dilakukan ZAP Clinic terbukti membuahkan hasil yang baik.

Perusahaan ini sempat mencatat penurunan konsumen pada April-Mei 2020 hingga hanya 2.000 per bulan.

Padahal, di kondisi normal rata-rata mencapai 4.500 per bulan. Per Juni 2020, angka ini sudah meningkat menjadi 3.000 konsumen.

Saat pandemi melanda, ZAP Clinic berhasil tumbuh lewat peluncuran lini bisnis baru dan berbagai strategi digitalnya. Feriani mengakui hal ini tidak lepas dari peran tim yang ada di belakangnya. Ia menganggap sebagian besar keberhasilan ini datang dari ide dan kreativitas karyawannya.

Ia terus mempererat hubungan, mendukung, dan menggali terus ide-ide kreatif dari karyawan. Selama periode work from home, karyawan ZAP Clinic berhasil memproduksi banyak konten mulai dari video pendek hingga web series. Hal ini ternyata tidak hanya berpengaruh pada kondisi karyawan, tapi juga meningkatkan brand value dari ZAP Clinic sendiri.

“Kami mendorong mereka untuk terus kreatif dengan menyampaikan dan menuangkan ide-idenya. Tidak disangka kalau cara ini tidak hanya berguna untuk meretain karyawan, tapi juga me-retain konsumen ZAP yang ikut menikmati konten-konten itu,” jelas Feriani.

Lebih lanjut, Feriani melihat bahwa ke depannya industri kecantikan dan kesehatan akan semakin menantang. Adanya pandemi telah mengubah cara hidup orang banyak, termasuk cara konsumen dalam memenuhi kebutuhannya untuk merawat diri.

Untuk itulah, ZAP Clinic akan meneruskan strategistrategi yang berhasil dilakukan selama pandemi.

Feriani juga menegaskan kini pihaknya semakin ketat dalam menerapkan tindakan pencegahan di klinikkliniknya. Contohnya, kewajiban konsumen untuk memesan layanan perawatannya melalui aplikasi ZAP atau Instagram sebelum datang ke klinik dan kewajiban karyawan dan dokter untuk menggunakan peralatan pencegahan saat melayani konsumen.

“Marketing adalah tindakan trial and error. Sebagai pemimpin sekaligus pemasar, saya harus menyiapkan berbagai strategi untuk menghadapi berbagai kemungkinan. Strategi yang dilakukan sekarang adalah hasil dari penyusunan strategi sejak pandemi pertama kali diumumkan di Indonesia. Dengan demikian, bisnis akan lebih siap jika ada serangan mendadak, bahkan dari pandemi sekalipun,” tutup Feriani.

QUOTE “Kondisi ini sangat menantang terutama dari sisi marketing.

Sebagai pemimpin, saya harus berpikir cepat dan mengambil keputusan yang cepat pula. Pun harus berani menghadapi risiko besar yang ada di balik keputusan itu.”

Feriani Chung, Vice President Sales Marketing ZAP Clinic

TIPS • Membangun energi positif untuk tim dan konsumen • Selalu engage dengan konsumen dalam segala keadaan • Menggandeng tim untuk melahirkan inovasi-inovasi baru

August 2020 |

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 070 Sasha Sunu Head of Marketing GoPlay

Konten yang Relevan Dalam beberapa tahun terakhir, banyak merek hadir di pasar layanan video streaming. Sebagai nakhoda pemasaran di GoPlay, Sasha Sunu membesut platform video dengan konten yang diproduksi oleh sineas lokal. Konten yang relevan menjadi kunci.

Oleh Estu Dian Maranti

erkembangan layanan video streaming on demand menggempur industri hiburan dunia. Netflix yang dapat dikatakan sebagai pionir aplikasi streaming film telah menginspirasi beberapa merek untuk menghadirkan layanan serupa.

Setahun belakangan, konsumen mendapati Disney, HBO, Amazon bahkan Apple memiliki layanan streaming mereka sendiri.

Di Indonesia, industri ini juga tengah naik daun.

Beberapa aplikasi lokal sempat menjadi primadona di kalangan konsumen sebelum akhirnya kalah bersaing dengan perusahaan-perusahaan raksasa dari luar negeri. Namun, saat merek lokal sedang terseok-seok menghadapi kompetitor asing, GoPlay justru masuk ke pasar video-on-demand (VOD).

GoPlay yang meluncur pada akhir tahun 2019, percaya diri bisa tampil sebagai layanan streaming yang hanya menyediakan konten-konten berkualitas produksi sineas lokal. Di sisi lain, sebagai salah satu anak usaha dari ekosistem Gojek menjadi keuntungan sendiri bagi GoPlay. Dengan cepat, layanan ini menjadi salah satu merek top of mind dalam dunia hiburan Tanah Air terutama bagi para pencinta film lokal.

Tahun ini, di tengah pandemi, GoPlay semakin menunjukkan giginya sebagai salah satu layanan VOD

| August 2020

N

A V I

G A T O

R

Marketing Leadership In The Next Normal 071 yang diminati konsumen. Terlebih saat ini terjadinya pergeseran perilaku dan prioritas konsumen selama masa New Normal. Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) mendorong masyarakat untuk melakukan sebagian besar kegiatan dari rumah. Ini berdampak pada peningkatan aktivitas online termasuk pada permintaan digital entertainment.

Sama seperti merek lainnya, GoPlay melakukan adaptasi pada kebutuhan konsumen tersebut, terutama dalam menyediakan hiburan online yang terjangkau dari rumah. Sasha Sunu selaku Head of Marketing GoPlay menuturkan, GoPlay sebagai sebuah platform harus menekankan pada pertumbuhan yang didorong oleh produk berdasarkan permintaan konsumen.

“Kemampuan beradaptasi cepat dengan situasi menjadi salah satu competitive advantage kami untuk terus memelihara keberlangsungan bisnis di masa pandemi,” kata Sasha.

Sasha menegaskan tim marketing memegang peranan penting sebagai salah satu garda terdepan yang memastikan merek tetap relevan dalam menghadapi tantangan pandemi. Berbagai upaya pun dilakukan oleh Sasha agar GoPlay dapat menjadi pilihan konsumen, seperti akses gratis, promosi, dan program.

GoPlay juga memperbanyak katalog konten dengan menambah serial dan film produksi sineas lokal, seperti Gossip Girl Indonesia, Tunnel Indonesia, Saiyo Sakato, Namanya Juga Mertua, Filosofi Kopi The Series, dan Bukan Keluarga Biasa.

Agar eksistensinya semakin diakui, GoPlay juga melakukan kolaborasi dengan berbagai lembaga, seperti Badan Perfilman Indonesia (BPI) dan Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (Kemenparekraf) dalam menyelenggarakan Festival Film dan Serial Online (FFSO) yang berlangsung sepanjang Juni lalu.

Saat FFSO ini, GoPlay juga memperkenalkan berbagai film baru seperti Pretty Boys, Help is One the Way, dan Ratu Ilmu Hitam.

Inisiatif yang dilakukan Sasha dalam menghadirkan FFSO berbuah manis. Layanan streaming ini mengklaim adanya peningkatan engagement dalam platform mereka sebesar 10 hingga 15 kali lipat. Selain itu, GoPlay juga baru saja mendapatkan pendanaan independen pertamanya yang berasal dari luar ekosistem Gojek. Pendanaan ini dipimpin oleh ZWC Partners dan Golden Gate Ventures dengan nominal yang tidak disebutkan.

Sebagai perusahaan digital, Sasha sadar kekuatan marketing GoPlay harus mengedepankan pengalaman pelanggan (user experience) supaya memiliki dampak yang kuat. Untuk itu, mereka menghadirkan fitur-fitur baru seperti chromecast yang membuat konsumen dapat menikmati konten GoPlay menggunakan layar TV selama masa di rumah saja.

“Salah satu strategi kami adalah fokus pada kegiatan digital dengan mengoptimalkan customer relationship management (CRM). Mendorong berbagai konten atau program maupun paket yang relevan bagi pelanggan,” tambah Sasha.

Berada di ekosistem Gojek membuat GoPlay mampu menghadirkan inovasi di bidang teknologi dan dapat berkolaborasi dengan pemain digital lainnya. Hal ini dibuktikan melalui kolaborasi dengan Loket.com

saat memasuki pasar event online. Selama pandemi, terlihat adanya potensi besar pada bisnis event online di Indonesia. Apalagi, 95% penyelenggaraan event setelah masa pandemi masuk ke ranah event online.

Terbukti dari lonjakan jumlah pembuatan event online di Loket.com hingga 2.000 event dalam kurun waktu sebulan. Termasuk, di dalamnya adalah konser online dengan penjualan mencapai lebih dari 5.000 tiket. Sebuah angka yang tinggi untuk penjualan tiket event online di Indonesia. Dengan memanfaatkan teknologi dari GoPlay, Loket kemudian meluncurkan fitur LoketLive, sebuah layanan komprehensif dalam satu platform yang mengintegrasikan sistem manajemen tiket dan streaming video.

Sebagai bagian dari ekosistem Gojek pula, GoPlay dapat menjangkau lebih dari 125 juta pengguna Gojek, sekaligus menjangkau subscriber lebih banyak dengan melakukan promosi silang dengan layanan-layanan dalam ekosistem Gojek, seperti GoFood, GoSend, dan lain sebagainya.

QUOTE “Salah satu strategi kami adalah fokus pada kegiatan digital dengan mengoptimalkan customer relationship management (CRM). Mendorong berbagai konten atau program maupun paket yang relevan bagi pelanggan.”

Sasha Sunu Head of Marketing GoPlay

Empati

Sebagai seorang pemasar, Sasha menyadari saat ini dunia sedang berubah. Perubahan tersebut harus direspons dengan cepat dan kemudian diterjemahkan dalam bentuk strategi pemasaran yang relevan – termasuk strategi yang mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. Lebih dari itu, menurut Sasha, seorang pemasar juga perlu membuat narasi-narasi secara bijaksana dan menunjukkan empati di tengah situasi krisis.

Sebagai salah satu layanan video streaming yang menghadirkan konten dari sineas lokal, GoPlay terdorong ikut mengembangkan industri perfilman di negara ini. Tidak hanya melalui berbagai program seperti FFSO saja, namun strategi GoPlay dalam memperkenalkan lebih banyak konten lokal adalah melalui pembagian pendapatan (revenue sharing).

GoPlay akan membagi sekitar 10% pendapatan kepada pembuat konten dan rumah produksi.

Dalam merencanakan strategi marketing, Sasha juga berpegang teguh pada nilai-nilai perusahaan agar tidak kehilangan arah saat menghadapi tantangan seperti sekarang, “Intinya, segala sesuatu yang kami lakukan di Gojek mengacu pada tiga pilar perusahaan,” jelasnya.

Pilar pertama adalah selalu bekerja dengan cepat dan dinamis. Kedua, selalu melakukan inovasi melalui produk dan inisiatif baru yang dikembangkan untuk memudahkan pengguna dalam melakukan aktivitas sehari-hari. Ketiga, memastikan perusahaan dapat memberikan dampak sosial.

Di luar pilar tersebut, kekuatan tim juga menjadi hal yang utama. Sasha percaya kesuksesan pemimpin didukung oleh tim yang solid. Karena itu, pengembangan keahlian, pemahaman menyeluruh tentang bisnis, serta pemahaman mendalam mengenai misi perusahaan dapat membantu tim GoPlay tetap relevan di industri yang sangat kompetitif ini.

“Inisiatif ini tidak terbangun dalam semalam. Tetapi, sejak awal GoPlay mempunyai berbagai misi bagi industri film Tanah Air. Termasuk di dalamnya, bekerja sama dengan sineas berbakat dan rumah produksi berbakat dan komitmen kami memberikan kontenkonten lokal terbaik kepada penonton,” tutup Sasha.

TIPS • Jeli menemukan peluang dalam tren di industri • Selalu pegang nilai perusahaan agar tidak kehilangan arah • Tak canggung berkolaborasi dengan pemain lain • Bikin konten yang relevan dengan kemasan kreatif

August 2020 |

WBFD_MARKETEERS.pdf

1

25/06/20

20.41

4 November 2020 08:00 - 17:00

Enabling Marketing Excellence

Ballroom The Ritz-Carlton Jakarta Pacific Place

The Inauguration of Brand for Good Club 2020

Awarding Ceremony

Laurentius Iwan Pranoto

Arianto Bigman

Pandhu Wiguna

Senior VP Communications and Service Management Asuransi Astra

Managing Director IDEOWORKS.ID

Indonesia Direct Sales Leader TikTok Indonesia

Iwan Setiawan

Hermawan Kartajaya

CEO MarkPlus, inc.

Founder & Chairman MarkPlus, inc.

Angga Dwimas Sasongko Founder Visinema, Sutradara film NKCTHI

Adrian Syarkawi CEO Mahaka Radio Integra (Mari)

A. A. Gede Mayun Wirayuda EGM Divisi TV Video Telkom Indonesia

IT’S HUMAN EXPERIENCE!

C

M

Y

Presented by

CM

MY

CY

CMY

100 Industry

300

1000 Participants

K

Brands

categories

Speakers’ Themes HUMAN EXPERIENCE DESIGN FOR BRANDING

Di era pelanggan millennials dan centennials, brand dibangun dengan menciptakan customer experience

CREATING EXPERIENCE THROUGH INNOVATIVE SERVICE

(CX) yang WOW. Di sisi lain, dengan pesatnya digitalisasi, brand justru menjadi unik jika semakin

DRIVING GROWTH WITH EXPERIENCE AND ENGAGEMENT

manusiawi. Perpaduan CX dan human-centric brand WHEN BRANDS BECOME HUMANS IN MARKETING COMMUNICATIONS

inilah yang melahirkan Human Experience (HX), yang akan menjadi bahasan utama WOW Brand Festive

DIGITAL TRANSFORMATION: TECH AND CULTURE PERSPECTIVES

Day 2020. Jangan lewatkan pesta tahunan terbesar orang brand di Indonesia!

Ticket fee Regular 1 Person

IDR 1.500.000

QR TREASURE HUNT NETWORKING

Information : Key Partner :

HUMAN EXPERIENCE EXHIBITION

3 Persons

IDR 3.750.000

VIP GOLD IDR 5.000.000 (Reserved Seat, VIP Lunch, Book, and limited to 20 first participant)

Aya +62 821 1546 5583 | info@markplusinc.com Partners :

Corporate Table

Kartu Kredit BCA

KARTU KREDIT

8 Persons

IDR 6.500.000

indonesiawowbrand.com Supported by :

Powered by :

#WOWBrand20 Media Partners :

Momentum MARKETEERS ICLUB

JAKARTA CMO CLUB

SELAYAKNYA MANUSIA

KREATIF DI SEGALA SITUASI

P. 074

P. 076

M

O

M

E N

T

U

M

019 074

Marketeers iClub

Selayaknya Manusia Merek bukanlah benda mati yang kaku dan tak tersentuh. Sebaliknya, merek ditantang untuk menampilkan diri layaknya manusia. Ia memiliki perasaan dan kehangatan serta mampu memperlakukan pelanggan sebagai manusia seutuhnya.

Oleh Ellyta Rahma dan Clara Ermaningtiastuti

erkomunikasi dengan aktif dan kreatif menjadi salah satu cara agar merek tetap lekat di hati pelanggannya. Namun, dalam berkomunikasi, aspek yang patut diperhatikan agar menarik

di mata mereka.

Menurut riset yang dilakukan MarkPlus, Inc. bertajuk Build Brand Humanity by Mastering Empathy at Scale, komunikasi yang menunjukkan sisi manusia memiliki kekuatan mendorong konsumen menjadi lebih loyal. Konsumen bisa mengungkapkan kecintaan mereka pada merek, menjadi lebih puas, meningkatkan pembelian, dan merekomendasikan merek.

“Machine is cool but human is warm.

Sisi hangat dari manusia bisa berkontribusi bagi merek dan tinggi nilainya. Kehangatan dengan konsumen ternyata menjadi investasi demi mendapatkan loyalitas konsumen,” ujar Yosanova Savitry, Chief Operation MarkPlus Institute pada acara Marketeers iClub: How ‘Human’ is Your Brand?, bulan lalu.

Untuk memosisikan dirinya sebagai manusia dengan segala karakternya, merek bisa mengadopsi sejumlah kualitas yang dimiliki manusia. Ada enam atribut manusia yang dikembangkan bisa dilekatkan pada merek tersebut, yakni physicality, intellectuality, sociability, emotionality, personability, dan moral-ability.

Sisi intellectuality menunjukkan kemampuan merek dalam berinovasi dan memberikan solusi atas persoalan yang dihadapi oleh konsumen. Salah satu contohnya adalah Gojek dengan segala layanannya. Ia hadir dengan fitur teknologi yang memudahkan orang untuk melakukan perjalanan dengan moda transportasi on demand maupun aneka layanan lain seperti pesan antar makanan.

The Body Shop, perusahaan yang memproduksi kosmetik, skincare, dan parfum ini menjadi contoh merek dengan atribut moral-ability dengan komitmen untuk mengembangkan produk yang tidak hanya berkualitas tetapi juga beretika. Salah satu caranya adalah memastikan tidak ada animal testing dalam proses pengembangan produk.

“Bicara mengenai manusia berarti bicara tentang bagaimana kita menjadi pribadi yang hangat. Penting sekali bagi kita untuk menyadari bahwa hal ini bukan sekadar marketing gimmick. Ini lebih mengacu pada upaya membangun loyalitas konsumen dan mendapatkan penghasilan,” ujar Yosanova.

Hal ini sudah dilakukan oleh beberapa merek di Indonesia seperti SASC dan Starbucks. SASC yang merupakan kepanjangan dari Socially Aware Sexy Cosmetic bergerak di bidang kosmetik.

Bedanya, jika merek kecantikan lain mengarah pada produk yang sesuai dengan keinginan konsumen, SASC bertindak lebih jauh dengan menyentuh

Drivers of Human Communication Drivers Human Communication Brandsofexpress their humanity through characteristics

Brands express their humanity through characteristics DRIVER RANKING

DRIVER RANKING

1

CHARACTERISTIC DESCRIPTION

CHARACTERISTIC DESCRIPTION

Speaks like a regular person would

1

Speaks like a regular person would

2

Is responsive to me when I need it

2 3

Is responsive to me when I need it

Is a brand I would recommend to friends/ family

3

Is a brand I would recommend to friends/ family

4

Shows they value my time and business

4

5

5

6

6

77

Shows they value my time and business

Communicates with me at convenient times

Communicates with me at convenient times

Shows they understand what matters to me right now

Shows they understand what matters to me right now

Fits lifestyle Fits mymy lifestyle

88

Communicates with using contact method I prefer Communicates with meme using the the contact method I prefer

99

Understands preferences avoids I don’t Understands mymy preferences andand avoids whatwhat I don’t like like

10 10

Gets what I care about Gets meme andand what I care about

Sumber: Build Brand Humanity by Mastering Empathy at Scale - Forrester Consulting, MarkPlus Analysis

| August 2020

M

O

M

E N

T

U

M

075

WHAT: The Warmth and Competence Model

Human brand drives customers’ behavior

Warm

Sympathy

Admiration

Cold

Contempt

Envy

Incompetent

Competent

Sumber: The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies, MarkPlus Analysis

sisi prinsip dari konsumennya. Merek ini menawarkan pengalaman saling mendukung antarperempuan, khususnya saat mereka sedang melakukan aktivitas khas perempuan, seperti merawat diri dan berdandan.

SASC mengusung prinsip bahwa setiap perempuan memiliki kekuatan dalam dirinya. Kekuatan ini semakin besar saat perempuan memiliki kepercayaan diri tinggi. Make-up dianggap sebagai salah satu faktor yang bisa meningkatkan kepercayaan diri dan mendukung perempuan untuk terus maju dan membawa perubahan dalam dunianya.

Mengusung slogan beauty with a cause, SASC mengampanyekan pada setiap pembelian produknya, konsumen sama saja membantu perempuan lainnya untuk tumbuh. SASC bekerja sama dengan sejumlah yayasan yang mendukung pemberdayaan perempuan.

“Sebagai merek, SASC berusaha menjalankan lima hal, yaitu think like human, value relationship, invest in other human, agile, dan care about humans.

Artinya, kami tidak melihat konsumen sebagai cash register, tapi mitra untuk berbuat baik. Sehingga terbangun personalisasi merek sekaligus brand story,” kata Priscilla Pangemanan, Founder SASC. Senada dengan SASC, Starbucks menyadari adanya kekuatan yang bisa dimanfaatkan untuk menciptakan dampak sosial bagi lingkungan sekitar. Sejak hadir di Indonesia 18 tahun silam, Starbucks berkembang menjadi salah satu merek yang ikut mendukung pemerintah dalam berbagai kegiatan sosial.

Setiap tahunnya, Starbucks mengajak karyawan, konsumen, dan organisasi nonprofit ikut terlibat dalam program sosial dalam rangka memperkuat komunitas. Salah satunya, pembangunan 12 penampungan air di berbagai wilayah yang kekurangan pasokan air bersih. Sejak tahun 2011, Starbucks telah membantu lebih dari 11.000 orang di Tangerang, Bekasi, Medan, Bali, Lombok, dan Surabaya.

“Sekecil apa pun hal yang dilakukan, kami yakin akan bermakna jika bisa membuat orang lain tersenyum. Kami juga berharap

banyak orang bisa ikut terlibat dalam melakukan hal baik,” ujar Senior General Manager Corporate PR and Communications PT Sari Coffeee Indonesia (Starbucks) Andre Siahaan.

Starbucks juga memperkenalkan kampanye Greener Nusantara. Lewat kampanye ini, Starbucks mengganti seluruh sedotan plastik di semua gerai dengan sedotan kertas. Dan, beberapa waktu terakhir, Starbucks juga memperkenalkan cassava bag sebagai pengganti kantong plastik.

Dalam mengembangkan usaha, menjaga loyalitas konsumen memang penting.

Melakukan inovasi pada produk dan layanan menjadi salah satu caranya. Namun, hal itu tidak cukup. Merek perlu menampilkan diri sebagai human dan memperlakukan konsumennya sebagai manusia seutuhnya.

Hanya dengan ini, merek mampu membangun ikatan dan loyalitas konsumen sekaligus memberi nilai bagi masyarakat.

Bagaimana dengan merek Anda?

August 2020 |

M

O

M

E N

T

U

M

019 076

Jakarta CMO Club PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Kreatif di Segala Situasi Sektor penerbangan menjadi salah satu sektor yang berpengaruh pada industri pariwisata.

Ketika moda transportasi udara ini terhenti, arus wisatawan juga ikut tertahan. Dengan sigap, Garuda Indonesia menyikapi situasi dengan caracara kreatif agar masyarakat kembali naik pesawat terbang dan tentunya industri pariwisata bisa menggeliat kembali.

Oleh Estu Dian Maranti, Clara Ermaningtiastuti

enerbangan menjadi salah satu sektor yang terkena dampak langsung pandemi COVID-19.

Salah satu pemain di sektor ini, Garuda Indonesia bahkan mencatat kehilangan jumlah penumpang sebesar 90% sejak masa pandemi. Sedikitnya jadwal penerbangan juga membuat Garuda Indonesia harus melakukan grounded sekitar 70% pesawatnya.

Melihat industri penerbangan sangat terpukul, Direktur Utama PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Irfan Setiaputra memprediksi industri ini paling cepat pulih pada akhir tahun 2020 ini. Namun, jika kondisi tidak juga membaik, recovery diperkirakan bisa sampai tahun 2023.

Saat ini, pemerintah telah melonggarkan kebijakan Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB). Dengan demikian, saat ini mulai terlihat peningkatan jumlah penumpang, baik di penerbangan domestik maupun internasional. Kendati demikian, mayoritas penumpang masih berstatus wait and see. Irfan mengatakan, sekitar 60-70% penumpang masih melihat situasi sebelum memutuskan untuk terbang.

“Menyikapi hal ini, kami mengampanyekan terbang aman dan nyaman bersama Garuda Indonesia dengan tagline, Because You Matter. Selain itu, kami berupaya untuk tetap survive saat ini.

Ini menjadi situasi yang sedang dirasakan di seluruh dunia,” ujar Irfan pada acara Virtual Jakarta CMO Club pada bulan lalu.

Garuda Indonesia juga berupaya mengoptimalkan penggunaan pesawat. Ini terbilang sebagai perubahan drastis yang mereka lakukan. Salah satunya dengan memanfaatkan kabin penumpang untuk

| August 2020

menggenjot bisnis kargo. Selama pandemi, pemerintah telah mengizinkan maskapai penerbangan untuk memanfaatkan kabin penumpang untuk menempatkan barang dengan maksimal 70 kilogram. Layanan kargo ini diharapkan dapat menopang bisnis maskapai sebesar 30% hingga 40%.

Pemanfaatan bisnis kargo juga ditunjukkan dengan diluncurkannya layanan KirimAja dengan berkolaborasi dengan PT Aerojasa Cargo. Layanan ini merupakan layanan pengiriman barang berbasis aplikasi digital. Jangkauan pengiriman barangnya menjangkau sejumlah destinasi penerbangan yang dilayani oleh seluruh armada Garuda Indonesia dan Citilink Indonesia.

Hal lain yang coba dikembangkan lagi adalah charter. Alasannya, perjalanan dengan tujuan tertentu dan spesifik sedang banyak dibutuhkan. Salah satunya, layanan charter yang dilakukan untuk membawa warga negara asing kembali ke negaranya sejak Maret lalu.

Memasuki masa new normal, Garuda Indonesia akan lebih memaksimalkan strategi dalam mendatangkan turis internasional untuk datang ke Indonesia.

Sebab, setelah ditelisik, maskapai pelat merah tersebut lebih banyak menerbangkan orang Indonesia ke luar negeri, yang akhirnya berpengaruh pada pendapatan negara. Potensi mendatangkan turis mancanegara ke Indonesia dinilai lebih besar daripada sebaliknya.

“Mengirim orang Indonesia untuk terbang ke luar negeri tidak baik untuk negara.

Orang Indonesia dapat menghabiskan US$ 800 miliar di luar negeri. Sementara, yang masuk ke dalam negeri tidak terlalu banyak,” jelas Irfan.

Irfan menambahkan, salah satu cara untuk mendatangkan turis mancanegara

adalah dengan menjadikan Bali sebagai the new hub tourism. Nantinya, Garuda Indonesia akan membuka rute penerbangan langsung ke Bali, dari Eropa dan Amerika.

Ada pula negara yang dinilai memiliki potensi pasar yang besar dalam mendatangkan turis, yaitu India. Rute penerbangan langsung pun akan mengambil rute New Delhi-Bali dan Mumbai-Bali.

Adanya penerbangan langsung tersebut diharapkan dapat menarik wisatawan asing untuk berlibur ke Indonesia. Dan, tentunya ikut mendorong industri pariwisata nasional pascapandemi.

Tidak hanya mendorong wisatawan mancanegara saja, Garuda Indonesia juga menyiapkan kampanye untuk meningkatkan pasar domestik dengan meluncurkan #DiIndonesiaSaja. Melalui kampanye ini, Garuda menyarankan wisatawan lokal untuk dapat kembali melakukan penerbangan di dalam negeri.

“Memang yang akan paling cepat recovery adalah pasar domestik. Dengan diluncurkannya kampanye ini, kami ingin kembali menggerakkan roda perekonomian sehingga industri pariwisata kembali menggeliat,” tutur Irfan.

Garuda Indonesia menemukan ada tiga alasan konsumen menggunakan pesawat, yaitu tugas dinas, berlibur, dan sosialisasi.

Hingga saat ini, banyak pelanggan yang menggunakan pesawat karena keharusan atau pekerjaan. Untuk memastikan keamanan dan kenyamanan penumpang ini, Garuda Indonesia menerapkan physical distancing di dalam pesawat. Para awak kabin dilengkapi dengan alat pelindung diri (APD) sesuai dengan standar yang sudah ditentukan. Semua itu dilakukan agar Garuda Indonesia tetap menjadi maskapai yang dipercaya oleh pelanggannya.

Marketeers + Pemkab Pamekasan

Kabupaten Pamekasan

Genjot Enam Potensi Agroindustri Peningkatan sektor agro industri diyakini bisa meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan daya beli masyarakat. Penting untuk melakukan pengembangan potensi yang ada. Lebih kreatif, lebih inovatif. erkembangan agroindustri di Jawa Timur sejauh ini cukup bagus dan penting bagi pertumbuhan ekonomi. Kontribusi agroindustri pun memengaruhi penyerapan tenaga kerja. Sehingga untuk memastikan keberlanjutannya, perlu memerhatikan sumber daya alamnya.

Memahami hal ini, Kabupaten Pamekasan terus berusaha mengembangkan potensi yang ada.

Enam potensi agroindustri yang menjadi andalan dari wilayah ini yaitu jagung, ubi kayu, bawang merah, tebu, tembakau, dan kulit sapi kemudian menjadi prioritas. Semua dikembangkan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi dan daya beli masyarakat.

Bupati Pamekasan Baddrut Tamam mengungkapkan jagung menjadi salah satu komoditas menjanjikan dengan hasil panen mencapai 94.272 ton dalam sekali panen. Jumlah tersebut setara dengan 1,3% produksi jagung di Jawa Timur.

Komoditas jagung yang dikembangkan ada dua jenis, yaitu jagung lokal dan hibrida. Karenanya, Pemkab menyiapkan tanah seluas 36.183 hektare untuk lahan tanam. Pengembangan industri yang menyerap bahan baku jagung pun terus berjalan seperti pakan ternak, tepung jagung, dan beras jagung.

“Tanaman jagung di sini memang istimewa dibandingkan yang lain. Karena, lebih padat dan awet disebabkan kondisi cuaca.

Namun, faktor cuaca juga memiliki dampak negatif, yaitu jumlah produksi yang bisa jadi sedikit. Kendati demikian, kami terus mengembangkan,” ujar Baddrut.

Selain jagung, ubi kayu juga tidak kalah bagus potensinya. Sebab itu, pemerintah telah mengalokasikan lahan seluas 2.365 hektare

yang tersebar di sebelas kecamatan sebagai lahan tanam. Pasalnya, tidak sedikit industri yang menggunakan ubi kayu sebagai bahan dasar. Ubi kayu biasa digunakan untuk pembuatan aneka tepung dan obat-obatan.

Pamekasan juga dikenal sebagai penghasil bawang merah. Baddrut mengklaim bahwa kualitas bawang merah Pamekasan sangat bagus dengan rasa yang gurih dan aroma tajam sehingga cocok untuk diolah menjadi bawang goreng.

“Bawang merah di sini biasa disebut bawang mancung. Rasanya lebih gurih dibandingkan dengan bawang merah lainnya. Kami mengusahakan pengembangan pemasaran produk yang sudah siap dikonsumsi. Kami siapkan dengan kemasan menarik agar bisa dijual secara online dan offline. Untuk saluran online, kami berusaha bekerja sama dengan marketplace yang ada,” tutur Baddrut.

Kelompok-kelompok masyarakat diberdayakan untuk produksi bawang goreng yang kapasitas produksinya mencapai 1,125 ton per tahun. Tidak hanya berbentuk kelompok masyarakat saja, Kabupaten Pamekasan menyiapkan desa tematik sebagai strategi untuk mendorong pengembangan potensi agro. Contohnya kampung ubi dan desa bawang merah tadi.

Ide-ide tersebut merupakan bentuk dari komitmen Kabupaten Pamekasan untuk terus tumbuh. Baddrut meyakini bahwa untuk mendapatkan hasil luar biasa, diperlukan usaha yang luar biasa.

Perlu cara yang antimainstream atau out of the box. Harapannya, para investor tertarik dan masuk ke Pamekasan untuk memfasilitasi pengembangan agroindustri.

Pamekasan merupakan destinasi segar bagi para investor dengan fasilitas penunjang seperti dua pelabuhan dan lahan yang tentunya siap digunakan. Selain itu, upah tenaga kerja pun masih cukup rendah sehingga cocok menjadi mitra strategis.

Di samping agro industri, Baddrut menjelaskan bahwa saat ini pemerintah juga ingin mendorong usaha mikro, kecil, dan menengah (UKM). Caranya adalah menghadirkan kebutuhan potensial ekonomi, contohnya produk-produk dari kulit sapi.

“Dengan pelatihan yang kami berikan, kami berhadap ke depannya akan ada kampung sepatu, desa tas, sebagai pengembangan dari potensi yang sudah ada. Desa tematik tersebut merupakan prioritas kami untuk menggenjot program one village one product,” tutup Baddrut.

August 2020 |

isi ke-5 Ed

I

nd

on

esia 2020

Vi r t u a l

MOMENTUM UKM INDONESIA

Bangkit Menuju Masa Keemasan 4 - 6 Agustus 2020 | 09-00 - 11.30 WIB Live streaming via

MENGHADIRKAN:

HERMAWAN KARTAJAYA

JACKY MUSSRY

Founder & Chairman MarkPlus, Inc

CEO & Dean MarkPlus Institute

ONLINE + OFFLINE

KEWIRAUSAHAAN + PEMASARAN

REGISTRASI SEKARANG! Dapatkan sertifikat-el dan materi pembelajaran untuk mengembangkan usaha Anda.

PROFIT + PRINSIP

Biaya partisipasi Gratis Rp.50.000 bagi yang ingin mendapatkan sertifikat-el dan materi dari MarkPlus Institute

Link Pendaftaran https://bit.ly/gukmi2020 Online registration: Markplusinstitute.com Untuk informasi lebih lengkap silahkan hubungi

Tinus +62 811 1581 088 Supported by

Outlook JANGAN MAIN SENDIRI

SUGUHKAN PENGALAMAN BARU

KESEHATAN JADI PANGLIMA

HIGH TECH, HIGH TOUCH

P. 080

P. 082

P. 086

P. 089

Dec 2017-Jan 2018 |

O

U

T L O

O

K

019 080

Multifinance

Jangan Main Sendiri Saat menghadapi krisis, perusahaan pembiayaan harus membuka diri bekerja sama dengan pemain fintech Oleh Ramadhan Triwijanarko, Ellyta Rahma, Estu Dian Maranti

ertumbuhan industri pembiayaan selalu mengikuti industri lain yang mengandalkan kucuran kredit. Tidak heran, jika industri ini sangat lesu karena industri otomotif, yang merupakan industri yang paling menyerap pembiayaan, sedang turun drastis.

Posisinya yang berada di antara konsumen dan perbankan membuat pelaku industri pembiayaan tidak bisa bergerak gegabah. Salah langkah, tidak hanya bisnis yang terhenti, tapi mitra bisnis ikut terdampak. Menurut data Asosiasi

2017-Jan | Dec August 20202018

Perusahaan Pembiayaan Indonesia (APPI), saat ini ada 183 perusahaan pembiayaan dengan jumlah aset hingga Rp 543,2 triliun di Indonesia.

“Awal pandemi, kami menerima kabar dari Otoritas Jasa Keuangan (OJK) bahwa perusahaan harus membantu nasabah terdampak, yaitu dengan melakukan restrukturisasi dan rescheduling. Awalnya, hal ini sulit untuk dilakukan karena pihak perbankan tetap menagih tepat waktu.

Namun, berhasil diselesaikan setelah ada dialog. Bahkan, hubungan dengan perbankan semakin erat,” kata Suwandi Wiratno, Ketua Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia (APPI).

Mengutip data OJK per 8 Juni 2020, APPI menyebutkan ada 3,6 juta kontrak yang mengajukan restrukturisasi dengan total pengajuan hingga Rp 128 triliun. Hingga Juni, sudah ada Rp 90 triliun kontrak yang telah direstrukturisasi.

Agar bisa bertahan, perusahaan pembiayaan perlu melakukan langkahlangkah cepat dan tepat. Harjanto Tjitohardjojo, Sales & Marketing Director PT Mandiri Tunas Finance (MTF) menyampaikan beberapa strategi yang dilakukan oleh MTF selama masa pandemi.

Strategi ini wajib dilakukan agar perusahaan bisa tetap beroperasi dengan maksimal.

“Saya membayangkan Mandiri Tunas

Finance seperti sebuah kapal besar di tengah samudera yang sedang menghadapi suatu badai. Tentu, kami tidak boleh berhenti.

Kami harus terus bergerak maju,” tutur Harjanto.

Agar tetap bertahan, MTF memperkuat strategi dengan branding dan penjualan memanfaatkan platform online. MTF membuat strategi pemasaran digital dengan fokus di tiga area, yaitu chatting, searching, dan gaming. Di ranah chatting, MTF meluncurkan Marsha atau Mandiri Tunas Sahabat Anda, yang merupakan chat bot dengan mesin artificial intelligence (AI).

Dengan teknologi ini, para pelanggan dapat bertanya mengenai beragam layanan seperti angsuran, cicilan, dan sebagainya.

MTF juga bekerja sama dengan berbagi marketplace dan agregator, seperti Tokopedia, JD.id, AturDuit, dan CekAja. Tidak hanya itu, MTF juga meluncurkan aplikasi MTF GO untuk memperkuat customer experience. Melalui aplikasi ini, konsumen dapat mengakses berbagai layanan secara daring.

Sebagai salah satu strategi soft-branding, MTF meluncurkan game bernama MTF Go Race yang dapat diunduh di Play Store dan App Store. Tidak hanya memperkuat merek, MTF juga melakukan penjualan secara daring. Ada tiga langkah yang MTF lakukan.

Pertama, menggelar virtual event, seperti

O

U

T L O

O

K

081

MARKET CONDITION MULTIFINANCE INDUSTRY DURING COVID-19

183

543,2 T

224.614

PERUSAHAAN PEMBIAYAAN

ASET PERUSAHAAN PEMBIAYAAN

KARYAWAN

Stimulus Perekonomian Nasional Sebagai Kebijakan Countercyclical Dampak Penyebaran Covid 19 ( POJK No.11/POJK.03/2020)

DATA RESTRUKTURISASI MASA PANDEMI COVID-19 (per 2 Juni 2020) JUMLAH PENGAJUAN

DISETUJUI

POKOK HUTANG

3,085 juta

2,6 juta

80.55 triliun

Kontrak

Kontrak

Kontrak disetujui

DALAM PROSES

485 .000 Kontrak

Sumber: OJK

conference, gathering, dan webinar. Kedua, bekerja sama dengan platform daring, seperti e-commerce dan diler daring. Ketiga, merekrut reseller atau Wira Agent Project.

Melalui agen tersebut, MTF mulai masuk ke pembiayaan multiguna seperti biaya untuk sekolah atau renovasi rumah. Keempat, membangun API Project (Application Programming Interface).

“MTF sebagai anak perusahaan dari Mandiri biasanya mendapatkan konsumen berdasarkan referral. Jika referral sebelumnya melalui WhatsApp ataupun telepon, saat ini kami mengembangkan sistem yang dapat memilih pelanggan melalui analisis data. Berdasar data tersebut, kami membuat penawaran yang dipersonalisasi sesuai kebutuhan konsumen,” jelas Harjanto.

Pandemi ini juga memberikan peluang kolaborasi yang luas antara perusahaan pembiayaan dengan pemain financial technology (fintech). Terutama, pada sisi transformasi digital. “Teknologi atau digitalisasi telah menjadi DNA di industri fintech. Pada sisi skalabilitas, kami memiliki teknologi yang bersifat agile dan terbuka, sehingga dapat dimanfaatkan oleh berbagai industri keuangan,” ujar Adrian A Gunadi, Co-Founder dan CEO Investree.

Kebutuhan terhadap personalized digital solution menjadi salah satu faktor terjadinya

kolaborasi. Adanya keterbatasan konsumen untuk melakukan transaksi secara offline ataupun pergi ke kantor cabang menjadi peluang bagi pelaku fintech untuk bekerja sama dengan industri keuangan.

Salah satu bentuk kolaborasi tersebut adalah loan chanelling. Melalui kemitraan dengan fintech, perusahaan keuangan dapat menyalurkan pinjaman dengan biaya customer acquisition yang rendah. “Pada masa seperti ini, perusahaan pembiayaan harus bersikap resilience. Artinya, harus bisa bertahan meskipun sedang diserang dari berbagai arah,” kata Suwandi.

Di tengah kondisi industri yang sangat menantang, strategi pemulihan tidak hanya dilakukan dari aspek bisnis. Menurut Stanley Setia Atmadja, CEO Mandiri Utama Finance, perlu adanya peran pemimpin untuk beradaptasi dengan situasi.

Stanley memaparkan, perusahaannya menghadapi kondisi ini dengan mengubah tema tahunan. Pada awal tahun lalu, Mandiri Utama Finance mengusung tema untuk yang berkesan untuk meningkatkan capaian perusahaan. Namun melihat kondisi Maret 2020 yang berubah drastis, Stanley membanting setir temanya. Kini, Mandiri Utama Finance mengusung tema yang mengarah kepada pesan-pesan yang memberikan semangat.

“Kondisi ini tidak hanya menyerang

bisnis, tapi juga elemen-elemen dalam bisnis multifinance seperti sales, marketing, dan jajaran karyawan lain. Jika tidak ada tindakan untuk menyemangati, strategi bisnis yang disusun untuk menghadapi kondisi ini pun akan sia-sia,” kata Stanley.

Lewat strategi ini, perusahaan sekaligus dapat meningkatkan engagement terhadap karyawannya. Di kondisi seperti ini, semua lini perusahaan juga berkontribusi. Pemimpin perusahaan tidak bisa menentukan kebijakan dan strategi sendirian.

Dalam penanganan restrukturisasi kredit yang dihadapi, perusahaan multifinance juga perlu mengatur data dengan lebih akurat. Kondisi seperti sekarang ini adalah waktu yang tepat bagi perusahaan untuk lebih mengontrol transaksi yang terjadi. Jika menggunakan sistem lama, bisa dipastikan catatan perusahaan akan berantakan.

“Kami menyebut akun baru ini sebagai akun new normal. Catatan dan manajemennya kami pisahkan dan kami atur manajemennya lebih baik dan lebih rapi. Dengan demikian, pencatatan transaksi baru dan lama tidak akan tercampur sehingga proses penyaringan restrukturisasi lebih mudah dan adil,” pungkas Stanley.

Dec 2017-Jan 2018 | August 2020

O

U

T L O

O

K

019 082

Transportasi

Suguhkan Pengalaman Baru Industri transportasi begitu terpukul oleh dampak pandemi. Namun begitu, para pelaku di industri ini segera menyiapkan kiat baru melayani saat penumpang datang lagi.

Oleh Ign. Eko Adiwaluyo, Clara Ermaningtiastuti, Ellyta Rahma

2017-Jan | Dec August 20202018

ejak sistem transportasi modern menjadi bagian dari peradaban umat manusia, belum pernah sekalipun terjadi penghentian hampir total secara global. Bahkan, di kala Perang Dunia I dan II melanda, jasa transportasi, setidaknya kapal laut dan kereta api, masih beroperasi.

Namun, ketika pandemi COVID-19 melanda, hampir bisa dikatakan moda transportasi umum berhenti total, baik di darat, laut, dan udara.

Industri transportasi yang paling awal terpapar adalah penerbangan. Industri ini layaknya sedang mati suri, hidup tapi tidak bisa beroperasi. Kalaupun memaksa beroperasi, sudah pasti akan semakin membuat keuangan defisit karena ongkos operasionalnya tidak tertutupi.

Bermula ketika banyak negara mulai menghentikan penerbangan ke China.

Namun, virus sudah menyebar ke belahan dunia lain. Pemerintahan di banyak negara segera mengambil kebijakan penutupan wilayah. Tidak ada penerbangan dari dan ke dalam negeri.

International Air Transport Association (IATA) mencatat lebih dari 100 negara dunia menerapkan kebijakan itu. Praktis membuat ruang gerak perusahaan penerbangan begitu sempit. Sebagai contoh, Amerika Serikat (AS) menerapkan larangan bepergian ke dan dari wilayah 26 negara anggota Schengen di Uni Eropa selama 30 hari mulai 11 Maret lalu. Demikian pula sebaliknya, Uni Eropa juga menerapkan kebijakan serupa, melarang anggota Schengen menerima dan melakukan penerbangan ke wilayah AS. Ditambah lagi, orang juga enggan bepergian dengan pesawat, bahkan untuk penerbangan domestik sekalipun. Hal ini memperburuk kondisi industri penerbangan, lantaran bukan saja pemain global yang terdampak, tapi juga maskapai yang bermain di rute domestik.

Menurut data OAG Aviation Wordwide, penurunan jumlah penerbangan global tahun ini sudah terlihat sejak 3 Februari 2020. Pada tanggal tersebut, dibandingkan dengan tanggal yang sama tahun sebelumnya, penerbangan global turun 3,6%.

Penurunan ini berlanjut hingga saat ini. Data OAG Aviation Wordwide menyebutkan pada 6 Juli, jumlah penerbangan global masih

O

U

T L O

O

K

083

Global Schedule Flight Change YoY Week Compared with Equivalent Week in Previous Year 27 APRIL

4 MEI

11 MEI

18 MEI

25 MEI

1 JUNI

8 JUNI

15 JUNI

22 JUNI

29 JUNI

6 JULI

2019

843.491

843.421

845.209

842.531

853.978

869.555

881.663

880.513

886.563

871.521

899.345

2020

279.754

253.691

267.272

273.284

268.035

303.780

310.154

329.345

328.933

383.468

402.170

PENURUNAN

-66,8%

-69,9%

-68,4%

-67,6%

-68,6%

-65,1%

-64,8%

-62,6%

-62,9%

-56,0%

-55,3%

Sumber: OAG Aviation Wordwide

turun 55,3% di bawah periode yang sama tahun lalu.

Puncak penurunan terjadi pada minggu awal Mei. Pada minggu itu, jumlah penerbangan global turun hampir mencapai 70% dibandingkan minggu yang sama tahun lalu. Kondisi tersebut jelas tidak bagus bagi perusahaan penerbangan.

Akibatnya, banyak maskapai penerbangan

global yang memilih melakukan grounded armadanya. Efek berikutnya, perusahaan penerbangan semakin tidak kuat menahan turbulensi keuangan. Pada akhirnya, mendorong terjadinya pemutusan hubungan kerja di banyak maskapai penerbangan.

Kondisi yang kurang lebih sama juga terjadi di industri penerbangan Tanah Air. Maskapai-maskapai penerbangan

di negara ini harus jungkir balik dan mengeluarkan berbagai jurus untuk tetap bertahan. Contohnya, Lion Air Group yang menerapkan cara buka-tutup operasional, mengikuti aturan dari pemerintah di berbagai rute penerbangan domestik. Tapi, tetap saja minim penumpang.

Sejak Februari, penurunan penumpang sudah terjadi di maskapai Lion Air Group.

Dec 2017-Jan 2018 | August 2020

O

U

T L O

O

K

019 084 Menurut data Kementerian Perhubungan, jumlah penumpang Lion Air Group pada Februari 2020 turun 5,97% secara month to month (MoM) atau dari 3,89 juta menjadi 3,66 juta penumpang.

Setelah pemerintah mengumumkan kasus positif COVID-19 pertama pada Maret lalu, jumlah penumpang semakin turun. Data Kemenhub mencatat jumlah penumpang Lion Group turun lagi menjadi 3,02 juta atau -17,55% (mtom). Kondisi semakin buruk menjadi 686.481 orang atau -77,27% (MoM) pada April 2020. Pada Mei 2020, pertumbuhannya bahkan menjadi -93,49% (MoM) dan hanya tersisa 44.683 penumpang.

Garuda Indonesia juga mengalami nasib yang kurang lebih sama. Perusahaan penerbangan pelat merah ini berdarahdarah menghadapi pandemi. Pada Mei 2020, jumlah penumpang turun hingga 90% bila dibandingkan bulan yang sama tahun lalu.

Maskapai ini terpaksa melakukan grounded pesawat hingga 70% armadanya.

“Indonesia masuk dalam negara yang terdampak COVID-19 paling akhir.

Namun, ketika kasus pertama diumumkan, penurunan penumpang secara drastis mulai dirasakan. Pandemi ini sudah membuat Garuda Indonesia kehilangan empat dari lima peak season, yaitu mudik, libur sekolah, umroh, dan haji,” kata Irfan Setiaputra, Direktur Utama PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk., pada acara Industry Roundtable: Surviving The COVID-19 Preparing The Post, Transportation Industry Perspective, Juni lalu.

Penurunan di masa yang seharusnya diramaikan dengan pemudik jelas memengaruhi bisnis Garuda Indonesia dan maskapai lainnya. Pada Hari Raya Idul Fitri tahun ini, Garuda Indonesia tercatat melayani 33 penerbangan secara keseluruhan baik domestik maupun internasional. Jumlah tersebut jauh dari tahun sebelumnya di hari yang sama, sekitar 350 penerbangan.

Momentum berikutnya yang berlalu begitu saja adalah libur sekolah di sekitar Juni dan Juli. Sebagian besar penumpang membatalkan tiket. Mereka memilih menunda berwisata di masa liburan.

Begitu pula dengan ibadah umroh.

Kesempatan untuk mendapatkan banyak penumpang harus lepas karena Arab Saudi menutup jalur umroh. Padahal, dari tahun ke tahun, Garuda Indonesia menerbangkan hampir 400.000 sampai 500.000 jamaah haji.

Potensi pendapatan lain yang terlepas adalah ibadah haji yang kontribusinya signifikan. Selama ini, Garuda Indonesia mengirimkan sekitar 110.000 jamaah setiap tahunnya. Ada belasan penerbangan dalam

2017-Jan | Dec August 20202018

satu periode tersebut hanya untuk membawa penumpang ke Arab Saudi. Namun, operasional masif tersebut harus hilang karena sejumlah kebijakan untuk mencegah penyebaran COVID-19.

“Kami masih punya harapan untuk bisa mendapat season berikutnya, yakni libur akhir tahun. Namun, kami tidak mulukmuluk, mengingat dari data yang kami punya, 60%-70% calon penumpang masih memilih untuk tidak bepergian dengan pesawat hingga enam bulan ke depan,” terang Irfan.

Tidak hanya di udara yang bersih dari pesawat, di lautan pun jumlah kapal yang melaut turun drastis. PT Pelayaran Nasional Indonesia (Persero) atau PT Pelni yang menjadi pemimpin pasar di segmen kapal penumpang mengalami penurunan jumlah penumpang yang drastis.

Setiap bulan, PT Pelni rata-rata mengangkut 200.000 penumpang. Namun, pada April perusahaan pelayaran ini hanya membawa 523 orang. Lalu, pada Mei, jumlahnya hanya 700 penumpang. Padahal, perusahaan ini punya 26 kapal penumpang berkapasitas besar. Rata-rata per kapal bisa mengangkut antara 1.000 hingga 2.000 penumpang. Untungnya, PT Pelni sudah dan sedang melakukan transformasi bisnis untuk menyeimbangkan segmen penumpang dan kargo.

“Kami mulai menggeser bisnis kami ke kargo sejak tahun 2015. Kemudian, tahun berikutnya, kami mendapat tambahan modal dari pemerintah untuk membeli kapal barang dalam rangka menyukseskan program Tol Laut,” kata Insan Purwarisya, Direktur Utama PT Pelayaran Nasional Indonesia (Persero).

Moda transportasi terbaru yang dimiliki negara ini, MRT Jakarta, juga mengalami nasib serupa. Selama masa pembatasan sosial berskala besar (PSBB), penumpang MRT Jakarta anjlok hingga 97% alias hanya melayani 3% saja dari kondisi sebelum pandemi. Setelah ada pelonggaran PSBB pun penumpang baru mencapai 17% dari kapasitas penuh kereta cepat ini.

Era Baru Menyikapi pandemi, para perusahaan transportasi segera melakukan perubahan bisnis. PT Pelni semakin mempercepat transformasi bisnis untuk memperkuat segmen kargo.

Begitu pula dengan Garuda Indonesia yang mulai menggarap segmen pengiriman barang. Maskapai ini menggarap bisnis kargo dengan layanan KirimAja. Tak cukup, Garuda Indonesia juga membuat layanan PesenAja. Bila KirimAja melayani pengiriman barang, maka PesenAja lebih fokus ke kuliner.

Selain itu, Garuda Indonesia juga terus memperbaiki dan meningkatkan customer experience. Untuk menciptakan customer experience, pemahaman pada anxiety dan desire penumpang sangat penting, “Salah satu cara memberikan customer experience adalah membuat jadwal penerbangan yang sesuai dengan kebiasaan penumpang,” kata Irfan.

Menciptakan pengalaman pelanggan juga menjadi fokus PT MRT Jakarta saat ini. William Sabandar, Direktur Utama PT MRT Jakarta mengatakan, kini layanannya harus mematuhi aturan pengurangan 50% penumpang tiap gerbongnya, bahkan lebih dari itu. Selama masa PSBB relaksasi, MRT mengurangi kapasitas per gerbong dari 250 orang menjadi 70 orang per gerbong. “Jika ada yang bilang MRT selling transportation, tidak salah. Tapi, lebih tepatnya kami menawarkan gaya hidup baru,” katanya.

Menurut William, agar industri transportasi tidak kehilangan pelanggannya, tidak hanya mobilisasi yang ditawarkan, tapi pengalaman sejak penumpang masuk ke stasiun, menaiki trayek transportasi, hingga keluar dari stasiun. Pengalaman ini menjadi nilai tambah yang didapatkan penumpang sekaligus narasi untuk membangun advokasi.

“Hasilnya adalah pembentukan gaya hidup baru yang modern. Selama masa COVID-19, MRT Jakarta menerapkan program BANGKIT, yaitu bersih, aman, gogreen, dan kolaborasi,” lanjut William.

Program BANGKIT diimplementasikan dengan memastikan lingkungan stasiun MRT bersih sesuai dengan protokol kesehatan yang ditentukan pemerintah.

William menjelaskan bahwa pihaknya bahkan menerapkan aturan cara berdiri baru di dalam gerbong MRT sehingga penumpangnya tidak berinteraksi. Tidak hanya itu, MRT Jakarta juga menerapkan maksimum kapasitas dalam stasiun, sehingga layanannya menjamin keamanan penumpang baik yang ingin menggunakan MRT atau mengunjungi ritel yang ada di stasiun MRT. Lebih lanjut, kolaborasi dengan ritel juga menjadi value added lain yang ditawarkan kepada pengguna MRT. Ritel dianggap dapat menghadirkan narasi layanan gaya hidup yang terintegrasi dengan layanan transportasi.

“Nilai tambah ini yang akan kita bangun untuk menghadirkan sebuah layanan gaya hidup baru yang terintegrasi, aman, nyaman, bersih, dan mendukung go-green. Nantinya, tentu tidak hanya MRT, tapi kolaborasi antarlayanan transportasi publik agar gaya hidup baru ini dapat diterapkan di berbagai lini,” tutup William.

Marketeers + Pemkab Nganjuk

Kabupaten Nganjuk

Dorong Potensi Agroindustri Kabupaten Nganjuk terus berusaha mendorong potensi agroindustri yang dimiliki. Salah satunya adalah produk bawang merah. Potensi ini tidak hanya dapat membantu ekonomi daerah. Namun, diharapkan dapat mendongkrak perekonomian negara pascapandemi.

awang merah menjadi komoditas andalan Kabupaten Nganjuk yang mendukung perekonomian daerah. Hal ini terlihat dari penambahan lahan untuk menanam. Sebelumnya, Nganjuk memiliki 14.000 hektare lahan yang ditanami bawang merah sebagai komoditas utama pertanian mereka. Sedangkan saat ini, terjadi penambahan lahan menjadi total 20.000 hektare.

Dari lahan-lahan tersebut, satu hektare lahan dapat menghasilkan 14 ton bawang merah.

“Selama pandemi COVID-19, banyak warga kami yang pulang dan membuka lahan pertanian yang kami manfaatkan sebagai lahan tanam bawang merah. Setidaknya ada penambahan lahan lebih dari 5.000 hektare tahun ini,” jelas Novi Rahman Hidayat, Bupati Nganjuk.

Novi meyakini bawang merah berpotensi besar dalam mendorong laju perekonomian daerah. Pemerintah Kabupaten (Pemkab) Nganjuk pun siap mendukung dan memfasilitasi warga untuk mengembangkan produk tani tersebut.

Salah satu strategi dari Pemkab Nganjuk adalah dengan menerapkan metode tanam yang disusun rapi. Dengan metode ini, produksi bawang merah yang sebelumnya hanya menghasilkan 13 ton per hektare, saat ini naik menjadi 18 ton per hektare.

“Kami juga memiliki 500 hektare lahan yang sedang menjadi percontohan. Hasil panen bawang merah di lahan itu mencapai 23 ton per hektare,” tambah Novi.

Berbeda dengan komoditas tani lainnya yang hanya panen sekali atau dua kali setahun, bawang merah dinilai sangat unik karena dalam satu tahun dapat panen sebanyak tiga kali, dan sekali panen dapat menghasilkan 207.000 ton.

Dari hasil panen tersebut hanya 3.000 ton yang dikonsumsi oleh masyarakat. Sedangkan surplusnya yang sebanyak lebih dari 200.000 ton dapat digunakan sebagai benih untuk ditanam kembali dan sebagai bahan dasar dari produk-produk UKM di Nganjuk.

“Jadi, hasil panen bawang merah di Nganjuk tidak sepenuhnya untuk dikonsumsi tetapi juga sebagai bahan dasar produk UKM. Turunan produk dari bawang merah itu beragam. Bisa dijadikan bawang goreng, pasta, kerupuk, roti, atau kue kue,” kata Novi.

Hasil panen bawang merah Kabupaten Nganjuk telah dikirimkan ke beberapa daerah di Indonesia, seperti Makassar, Surabaya, dan kota-kota besar lainnya. Dan, sekitar 30.000 ton benih bawang merah juga dikirimkan ke luar daerah.

Selain mendorong peningkatan hasil panen bawang merah, Pemkab Nganjuk juga terus menjaga stabilitas harga dan pasar secara berkelanjutan. Pangsa pasar bawang merah bukan hanya pasar tradisional. Ada beberapa perusahaan makanan cepat saji yang mulai memborong bawang merah dari Kabupaten Nganjuk. Perusahaanperusahaan tersebut biasanya membeli dalam jumlah besar dengan harga yang cukup tinggi.

Pemkab Nganjuk juga terus mengantisipasi beberapa kemungkinan yang mengancam eksistensi bawang merah. Terutama harga bawa merah yang kerap naik turun karena siklus tanam. Tindakan yang telah direalisasikan adalah menyiapkan gudang penyangga untuk mengantisipasi kelangkaan produk. Dengan begitu, stok bawang merah dipastikan aman dan harga tetap stabil.

Melihat besarnya potensi bawang merah sebagai sebuah komoditas, Novi mendorong pemerintah pusat untuk menjadikan produk tersebut sebagai produk ekspor unggulan. Ia juga mendorong para investor untuk berinvestasi di Kabupaten Nganjuk, terutama di sektor pertanian.

“Berbicara bisnis agroindustri, dari hulu hingga hilir potensi bawang merah di Kabupaten Nganjuk bisa diolah oleh siapa pun.

Jika digarap dengan baik, potensi ini tidak hanya mendongkrak perekonomian daerah, tetapi juga perekonomian negara pascapandemi,” pungkas Novi.

Dec 2017-Jan 2018 | August 2020

O

U

T L O

O

K

019 086

Healthcare

Kesehatan Jadi Panglima Tidak semua rumah sakit didesain untuk menghadapi pandemi seperti saat ini, baik dari sisi desain maupun fungsi bangunan.

Belum lagi terkait dengan kesiapan sumber daya manusia. Langkah-langkah strategis perlu disiapkan guna mengantisipasi tren di masa mendatang.

Oleh Ramadhan Triwijanarko, Ellyta Rahma, Estu Dian Maranti

andemi COVID-19 bukan hanya permasalahan pada sistem kesehatan, tetapi juga politik, ekonomi, dan sosial. Menghadapi kondisi ini, pemerintah seharusnya tidak hanya mengantisipasi dampak pada perekonomian, tetapi juga kesehatan.

Ikadan Dokter Indonesia (IDI) meyakini, kemampuan sistem kesehatan, termasuk kesiapan fasilitas kesehatan harus menjadi prioritas utama dalam kondisi new normal.

Jika tidak, akan terjadi sebuah fluktuasi di mana jumlah pasien akan meningkat sedangkan fasilitas kesehatan minim.

“Kita harus ingat bahwa tidak semua rumah sakit Indonesia didesain untuk menghadapi pandemi virus seperti saat ini, baik dari desain dan fungsi bangunan.

Ditambah dengan kemampuan sumber daya manusia (SDM) agar kasus penularan di dalam rumah sakit tidak terjadi,” ujar Adib Khumaidi, Ketua Terpilih Pengurus Besar IDI.

2017-Jan | Dec August 20202018

Lebih lanjut Adib menjelaskan, bahwa pemerintah melalui Kementerian Kesehatan seharusnya dapat membuat pemetaan terkait kemampuan fasilitas kesehatan di daerah. Selain itu, harus ada strategi berbasis kewilayahan yang mana protokol kesehatan disesuaikan dengan kesiapan tenaga kesehatan di daerah.

“Dalam kondisi pandemi, kesehatan adalah panglima dan baru kemudian kemakmuran mengikuti. Sehingga, kesehatan harus menjadi referensi utama dalam pembuatan kebijakan,” tambah Adib.

Melihat kondisi new normal, IDI kemudian menyiapkan empat strategi dalam beradaptasi di pelayanan kesehatan.

Pertama, kesiapan kapasitas sistem kesehatan. Kedua, sarana atau fasilitas di komunitas yang mendukung terutama dalam hal desain rumah sakit. Ketiga, kesadaran dan kedisiplinan gaya hidup masyarakat.

Keempat, kemampuan pemeriksaan yang tinggi.

Hal ini ditangkap oleh Pertamedika IHC, rumah sakit milik negara yang turut memerangi pandemi COVID-19 di Indonesia. Direktur Pertamedika IHC Fathema Djan Rachmat mengatakan, di masa pandemi ini, perusahaannya menghadapi tantangan luar biasa.

“Kami seperti sedang balapan. Kuncinya adalah adu cepat untuk menangani dan menghadapi pandemi ini,” katanya.

Sejak Maret 2020, Pertamedika IHC sigap menjadikan salah satu rumah sakitnya, Pertamina Jaya, untuk melayani pasien positif COVID-19. Fathema mengatakan pihaknya melakukan serangkaian strategi, pelayanan kreatif, inovasi, dan data collecting.

“Data sangat penting untuk melihat perkembangan pasien yang kira-kira akan masuk ke rumah sakit. Jadi, saat

pasien masuk rumah sakit, penanganan dapat dilakukan dengan cepat dan tepat,” lanjutnya.

Dengan data collecting, Pertamedika IHC bisa memprediksi daerah yang akan mengalami lonjakan pasien. Dengan ini, pihak rumah sakit bisa melakukan antisipasi agar lebih siap ketika pasien tiba di rumah sakit. Inilah yang diimplementasikan di Jawa Timur (Jatim) yang kini menjadi episentrum penularan virus.

Di Jatim, Pertamedika IHC melakukan penambahan ICU dan total bed untuk perawatan pasien COVID-19. Tindakan yang sama juga sedang dilakukan di Kawasan Sumatera. Fathema menjelaskan bahwa rumah sakitnya melihat peningkatan yang tinggi di Sumatera Barat dan Sumatera Selatan.

“Kami mulai menambah bed, kebutuhan ICU, perlengkapan APD, hingga upskilling tenaga medis. Strategi ini tidak hanya dilakukan sekarang, tapi sejak percepatan layanan dilakukan pada saat pandemi melanda,” tambah Fathema.

Percepatan yang dilakukan Pertamedika IHC menyebabkan kewalahan, terutama di bidang logistik, value chain, dan supply chain. Untuk itu, grup rumah sakit ini terus berupaya untuk memenuhi kebutuhannya.

Di antaranya dengan mengelola usaha kecil untuk memproduksi APD sendiri hingga membangun laboratorium moduler di 19 provinsi. Kini, Pertamedika IHC tengah menyiapkan 300 tempat tidur bertekanan negatif untuk menghadapi serangan pandemi gelombang kedua.

“Pembelajaran dari kondisi ini adalah kewajiban untuk terbuka dalam melayani pasien. Terbukti, merek kami semakin bagus berkat strategi yang tanggap dan responsif sejak awal Maret lalu,” tutup Fathema.

O

U

T L O

O

K

087

6 Syarat WHO

“THE NEW NORMAL” (1) Transmisi Terkendali Pemerintah bisa membuktikan bahwa Transmisi virus corona sudah dikendalikan

(2) Kesiapan RS RS atau Sistem Kesehatann tersedia untuk mengidentifikasi, menguji, mengisolasi, melacak kontak dan mengkarantina pasien covid-19

(3) Resiko Penularan Terkendali Risiko Penularan wabah sudah terkendali terutama di tempat dengan kerentanan tinggi

(4) Langkah Pencegahan Langkah Pencegahan di lingkungan kerja, seperti menjaga jarak, cuci tangan, dan etika saat batuk

(5) Mencegah Kasus Import Mencegah Kasus Impor Virus Corona

(6) Partisipasi Masyarakat Mengimbau masyarakat untuk berpartisipasi dan terlibat dalam transisi the New Normal

Dec 2017-Jan 2018 | August 2020

O

U

T L O

O

K

019 088

VIRTUAL UNTUK KEDELAPAN KALINYA, INDONESIA MARKETEERS FESTIVAL HADIR, KALI INI DENGAN TEMA:

Live streaming via

FOR THE NEXT INDONESIA

Hermawan Kartajaya Founder & Chairman MarkPlus, Inc

Jacky Mussry CEO & Dean MarkPlus Institute

AGENDA ACARA INDUSTRY MARKETING CHAMPION 2020

“IDEA” 12 GROWTH STRATEGIES

SOLO RAYA 5 SEPTEMBER 2020

PUBLIC SERVICES OF THE YEAR “INSPIRATION” BELAJAR DARI KISAH SUKSES

EAST JAVA 12 SEPTEMBER 2020

“INSIGHT” INDUSTRY OUTLOOK 2020-2021

HARGA TIKET: RP.120.000/ORANG RP.800.000/10 PESERTA ONLINE REGISTRATION: MARKPLUSINSTITUTE.COM

JABAR JUARA 19 SEPTEMBER 2020

Key Partners :

Partners:

2017-Jan | Dec August 20202018

BALI 26 SEPTEMBER 2020

Media Partners :

Supported by :

Strategic Partner :

Organized by :

O

U

T L O

O

K

089 perubahan perilaku konsumen suku cadang.

Menurut survei yang dilakukan oleh MarkPlus, Inc., berjudul Industry Rountable Pre Survey Report: Automotive Aftermarket Perspective, ada tren peningkatan pembelian suku cadang melalui online.

Sebelum pandemi merebak, 63% responden memilih datang ke bengkel resmi untuk perbaikan dan membeli suku cadang.

Hanya 5% saja yang membeli lewat online.

Namun, setelah pandemi terjadi perubahan drastis. Responden yang datang ke bengkel resmi turun menjadi 30% saja, sedangkan yang membeli secara online naik hingga seperempat atau 25% dari responden.

Konsumen juga semakin aktif untuk mencari informasi tentang suku cadang lewat berbagai kanal digital. Sekitar 49,5% responden menggunakan media sosial dan media online untuk mencari tahu seputar suku cadang dan tempat servis. Lalu, 33% responden lebih memilih bertanya atau mencari rekomendasi dari teman atau kerabat.

Hanya saja, riset tersebut juga menyebutkan ada masalah ketika reponden melakukan pembelian online. Ada 33% responden yang menyatakan bahwa informasi yang mereka terima kurang jelas, seperti ketersediaan stok. Lalu, 33% juga menyangsikan keaslian dari suku cadang tersebut.

Peningkatan penggunaan kanal digital ini mendorong konsumen memiliki ekspektasi tinggi. Sekitar 39% responden berharap para pemain suku cadang bisa menyediakan aplikasi mobile yang punya berbagai fitur, termasuk penjualan. Lalu, 29% menuntut

Spareparts

High Tech, High Touch Industri suku cadang terguncang oleh pandemi. Namun, ada pembelajaran berharga yang bisa dipetik, yakni digitalisasi semakin penting bagi keberlanjutan bisnis.

Oleh Ign. Eko Adiwaluyo, Ellyta Rahma

Setelah industri otomotif terpukul karena pandemi, maka industri turunannya mengalami kondisi serupa.

Selain menunda pembelian kendaraan bermotor, penggunaan kendaraan juga cenderung turun drastis.

Sehingga, kondisi kendaraan relatif awet alias tidak memerlukan pergantian suku cadang. Hal ini membuat bisnis suku cadang terganggu selama masa pandemi.

Penurunan permintaan ini merata di hampir semua produk suku cadang.

Termasuk, produk-produk after market yang berbentuk aksesori. Bahkan, produk pelumas juga turun penjualannya karena banyak mobil lebih sering parkir di garasi. Kalaupun ada suku cadang yang masih laris adalah jenis critical part, seperti aki.

Tidak dapat dihindarkan, pandemi COVID-19 juga mendorong terjadinya

kejelasan informasi tentang keaslian dan ketersediaan suku cadang.

Menurut Yusak Kristian, Director PT Astra Otopart Tbk., secara umum memang terjadi penurunan penjualan suku cadang dan perubahan perilaku konsumen selama pandemi. Penjualan di Astra Otoparts (AOP) untuk produk noncritical parts memang turun. Sedangkan untuk critical parts masih laku, meski tidak sebanyak saat sebelum pandemi.

“Walaupun tidak digunakan, kendaraan tetap harus dirawat. Untuk itu produkproduk seperti aki dan oli masih berjalan.

Namun, ada perbedaan cara pembelian hingga servis yang diberikan, yakni pemanfaatan digital yang semakin tinggi,” katanya.

Meski begitu, perubahan perilaku konsumen sangat cepat direspons oleh AOP karena perusahaan ini memang sudah melakukan digitalisasi di banyak lini, baik dari layanan informasi hingga penjualan.

Selama pandemi melanda, terjadi kenaikan trafik komunikasi di semua kanal digital AOP. Banyak konsumen yang mencari informasi tentang ketersediaan produk dan kemungkinan servis di rumah.

Yusak menambahkan, AOP juga menghadirkan layanan home service, yaitu untuk penggantian aki dan oli. Untuk penggantian aki sudah tersedia dari dulu dan permintaannya memang tinggi. Namun, saat pandemi permintaan ganti oli di rumah meningkat pesat.

“Jadi, pelajaran yang bisa diambil dari pandemi ini adalah aplikasi teknologi digital yang dulunya pada tingkat nice to have

Changes in Customer Behavior Pre -Purchase Journey Checking for Vehicle Condition

31%

Check by themselves

27%

Feel uncomfortable with their vehicle

26%

Have a routine checking schedule with workshop

2%

Only of the respondents who don’t check their vehicle condition during the outbreak

During Purchase Journey Asking for Information

Before COVID -19 Outbreak

During COVID -19 Outbreak

49.5%

of the respondents use online media (Google, Soc Media, etc ) to look for information regarding spare parts and repair service

33.3% of the

respondents will ask their friends or mechanics about the vehicle spare parts

30%

still While less than come to the authorized workshop to buy vehicle spare parts….

63%

of the respondents came to the authorized workshop to buy spare parts and repair their vehicle

There are less than

5% of the

respondents who bought the vehicle spare parts online

a quarter

of the Almost respondents bought their vehicle spare parts through online market place

Dec 2017-Jan 2018 | August 2020

O

U

T L O

O

K

019 090

Customers’ Expectations Towards ExpectationsExpectations Towards Mobile Application Mobile Application Mobile application that will allow the customers

Expectations Towards Automotive Expectations Towards Automotive Aftermarket Business 1 Aftermarket Business 24/7 online shopping 39%

12

to buy spare parts (50%), run

that

vehicle diagnostic test (45%), Mobile application and track vehicle maintenance will allow the customers schedule (30%) are needed and

claimed to be useful to buy spareparts (50%), run

vehicle diagnostic test (45%), and track vehicle maintenance schedule (30%) are needed and claimed to be useful

sudah menjadi need to have. Industri ini harus high tech dan high touch,” katanya.

Ia menjelaskan, layanan online membuktikan bahwa teknologi dapat dimanfaatkan sebagai solusi bisnis di tengah pandemi. Sementara, layanan servis di rumah menunjukkan sentuhan yang lebih personal. Sehingga, konsumen tetap merasa terlayani Lebih lanjut, Astra Otoparts secara masif memastikan bahwa layanan Oil Home Delivery atau servis di rumah ini menimbulkan rasa aman kepada konsumennya. Salah satunya dengan mengirim mekanik yang dilengkapi dengan face shield, masker, dan disinfektan.

Jika konsumen tetap ingin melakukan servis kendaraan di bengkel, konsumen dapat memilih jadwal dan mekanik mereka secara digital.

Lebih lanjut, Yusak juga mengatakan pandemi ini berhasil mendorong perusahaannya untuk memasuki permainan baru dalam upayanya menyelamatkan diri.

Hal ini dibuktikan dengan salah satu anak perusahaannya yang kini berbelok menjadi produsen face shield. Produk baru ini terbukti menyelamatkan perusahaan karena berhasil memproduksi dan menjual face shield dalam jumlah tinggi dengan waktu yang singkat.

“Selain menjadi pemain digital, strategi product switching juga terbukti berhasil mempertahankan usaha Astra

2017-Jan | Dec August 20202018

35% 24/7 online shopping

Mobile workshop

3 Online appointment before visiting workshop 4 Clear information of stock availability

2

Mobile workshop

29%

3 Online appointment before visiting workshop 4 Clear information of stock availability

Otoparts. Pandemi ini memaksa kita memasuki lanskap bisnis baru yang menuntut kreativitas,” pungkas Yusak. Ke depannya, Astra Otoparts berencana terus meningkatkan transformasi digitalnya demi mewujudkan layanan high tech dan high touch yang sedang dibangun.

Sementara itu, Andria Nusa, Ketua Asosiasi Pelumas Indonesia (Aspelindo) menyebutkan, secara umum terjadi penurunan permintaan pelumas atau oli. Memang, masih ada pembelian atau penggantian pelumas kendaraan di bisnisbisnis yang masih beroperasi, seperti jasa pengiriman, kesehatan, dan lainnya. “Secara nilai terjadi penurunan antara 30%-40% pada kuartal kedua tahun ini dibanding kuartal sebelumnya,” kata Andria.

Andria mengatakan perubahan perilaku konsumen yang semakin mengarah ke digital sudah pasti terjadi. Sehingga, ia mengajak pada para pelaku di industri pelumas untuk tidak menunda lagi digitalisasi. “Memang volume penjualan dari online masih kecil, tapi pertumbuhannya terus meningkat,” katanya.

Patrick Adhiatmadja, Head of Indonesia Lubricant Market ExxonMobil mengatakan, rebound permintaan oli di Indonesia tidak akan secepat di China. Bila di China permintaan oli begitu cepat naik pascapandemi, sedangkan di Indonesia mungkin baru akan mulai membaik pada akhir tahun.

39%

35%

35% 35% 29%

“Apalagi di aftermarket, mobil yang dua bulan parkir di garasi tidak mungkin ketika jalan langsung mencapai 1.000 kilometer.

Penggantian oli pasti mundur,” jelas Patrick.

Sementara, Merisca Indriany, Sekretasis Jenderal Gabungan Aftermarket Otomotif Indonesia (GATOMI) mengatakan bahwa sektor aftermarket menjadi yang paling terpukul. Sepanjang periode April-Mei, penjualan produk aftermarket anjlok antara 70%-80%. “Hal ini lantaran orang menunda untuk membeli produk-produk yang tidak signifikan fungsinya bagi operasional kendaraan,” katanya.

Tapi, lanjutnya, masih ada pasar yang bisa digarap. Seiring dengan pembatasan sosial, orang cenderung membeli produk aftermarket secara online. Selain itu, konsumen cenderung ingin memasang sendiri di rumah.

“Jadi, kami tetap memaksimalkan penjualan. Kami juga membuat video-video tutorial yang kami sebar di kanal-kanal digital bagaimana memasang sendiri produk aftermarket. Ini merupakan respons kami pada tren do it yourself (DIY) yang tumbuh belakangan ini,” kata Merisca.

Melihat berbagai fakta tersebut terlihat jelas bahwa teknologi digital bisa membuat bisnis bertahan di saat pandemi. Setelah ini, penggunaan digital sudah bukan lagi penghias bisnis semata, namun menjadi inti dari keberlangsungan bisnis.

O

U

T L O

O

K

089

Dec 2017-Jan 2018 | August 2020

TH E electro nic WO R LD MAR KETI N G SU M M IT 2020

On successful completion of 10 years, we are happy to introduce electronic WMS (eWMS), the on-line version of WMS with 60 world reknown speakers who will deliver in straight 48 hours around the world on Nov.6 & 7, 2020, while targeting millions of marketing, managers, professionals and leaders.

MAI N PAN E L S PEAKE RS

I D E AS FO R C R IT I CA L T I M E S

CR EATI N G A B ET TE R , M O R E PRO FITAB LE AN D SU STAI NAB LE WO R LD TH RO U G H STR ATEG I C MAR KETI N G I N CR ITI CAL TI M ES

06 - 07 N OVE M B E R U N I N E T TU N O WEB PL ATFO RM

30+ MARKETING & B U S I N E S S TO P I C S

Prof. Philip Kotler Father of Modern marketing and founder of WMS

Hermawan Kartajaya Founder MarkPlus, Inc., Indonesia

Sadia Kibria Co-founder of Sociopreneurship and CEO of WMS Group

Iwan Setiawan CEO, MarkPlus, Inc., Indonesia

Kozo Takaoka ex. President & CEO, Nestle Japan

Veronica Civiero Global Solutions Manager, Facebook, Italy

Larry Lightex Global CMO McDonald Restaurants Inc., USA

Nancy Lee Social Markeeter & co-author of Prof. Kotler, USA

Tengku Mahaleel ex. CEO Proton,Malaysia

Prof. Raj Sisodia Co-founder & Co-chairman of Conscious Capitalism Inc. USA

Prof. David Aaker Branding guru, USA

Laura Ries Business & TED speaker, Atlanta USA

Denis Rothman AI expert & TED speaker, France

Prof. Luiz Moutinho Marktech & Futurecast guru, University of Suffolk, UK

Prof. Mark Oliver Digital guru, University of Lubeck, Germany

Prof. Jennifer Aaker Stanford Graduate School of Business, USA

Giuseppe Stigliano CEO – Wunderman – WPP Italy

Irfan Wahab Khan CEO Telenor,Pakistan

Martha Rogers Founding partner Peppers & Rogers Group, USA

Linden Brown Business innovation expert & speaker, Australia

6 0 + WO R L D R E N OW N S P E A K E R S

TO PI CS COVE R E D:

48 HOURS S T R A I G H T D E L I V E RY

B R OA D CAS T E D WO R L DW I D E

WE WE LCO M E PRO FESS I O NALS, E NTR E PR E N E U RS, STU D E NTS, AN D OTH E RS | Dec 2017-Jan 2018

New Product Development, Digital Marketing, B2B Marketing, Sociopreneurship, Value Creation, Start-ups Marketing and Selling, Digital Transformation, E-Retailing, Luxury Goods Marketing, Data Management, Leading in Uncertainty Selling Disruptions and many more

For more information, please contact: Aya +62 821 1546 5583 Hotline 0 800 1881 111 info@markplusinc.com

p. 094 William P. Sabandar President Director PT MRT Jakarta Beyond the Transportation Company

MISSION

VISION

TRI-FOUNDERS OF PKCAM

To Promote the Strategic Role of Marketing in Indonesia

To become the premiere community for Marketing Executives who have strong passion for Marketing in Indonesia

Philip Kotler Hermawan Kartajaya Hooi Den Huan

AUGUST 2020 www.marketeers.com Email: cmoclub@markplusinc.com www.jakartacmoclub.com

JAKARTA CHIEF MARKETING OFFICER CLUB The Jakarta CMO Club was officiated by the Philip Kotler Center for ASEAN Marketing (PK-CAM) and was established as a platform to empower marketing to a higher level beyond function. Only highly regarded business and marketing leaders will be invited for its membership. The Jakarta CMO Club was launched on February 25, 2008

C

M

O

094

William P. Sabandar President Director PT MRT Jakarta

Beyond the Transportation Company

| August 2020

C

M

O

095 More than a year, the MRT Jakarta provided new transportation services for Jakarta and surrounding areas. When President Joko Widodo inaugurated it in March 2019, the MRT succeeded in stealing the public’s attention. During 2019 at least the MRT has carried more than 20 million passengers.

The daily number of passengers exceeds the initial target set to the range of 70-90 thousand passengers per day. In a relatively short time, MRTJakarta became a new icon of the transportation industry.

Within one year, a variety of activations, campaigns, and collaborations were carried out. Together with PT Intiland Development Tbk, MRT Jakarta developing a parking facility for MRT passengers in South Jakarta. Along with Bluebird, MRT provided integrated transportation services. MRT is also developing the Transit Plaza concept in Lebak Bulus, South Jakarta. MRT also signed an agreement for integrated stations with PT KAI. In essence, since day one, MRT Jakarta successfully managed positive achievements in almost all aspects, both technical and operational issues. But, all that changed when the COVID-19 pandemic came to Indonesia last March. The Jakarta MRT must obey various government policies, as a result, the number of passengers dropped dramatically.

Indeed, these situations requires a new strategy that is relevant to the current conditions. To Marketeers, William Sabandar, as the President Director of PT MRT Jakarta, said that in the future, MRT Jakarta is no longer just a transportation company.

How do you see this pandemic situation affecting the MRT Jakarta business operations?

It’s a challenging time, not only for us in MRT Jakarta, but also for all public transportation providers. We experienced a drastic decline, from around 90 thousand passengers per day, typically down about 4 thousand passengers per day in March.

Currently, the transition period in June, our passengers slowly rising reach 13 thousand per day, and the latest data is already at 23 thousand passengers per day.

This can be a positive signal so that a new normal life can be started, and business processes are headed for a better direction.

In my opinion, we have passed a crisis phase. We didn’t operate for several days because of the regulations which oblige us to close our six stations and only served with three trains. We have passed that phase, and now passenger numbers are getting better. Public trust to ride public transportation is also recovering. This needs to be appreciated.

This pandemic is improving passenger awareness of hygiene and health. How do you anticipate and promote this?

We believe that our business has become a lifestyle business. We try to capture what the current lifestyle is like. Lifestyle used to associate with economic terms, and now with a pandemic, lifestyle has associated with booth hygiene and health. This has become a new lifestyle.

We try to create ecosystems that promote healthy lifestyles. All our stations have fulfilled all aspects of cleanliness and health.

Like mandatory wear masks, touchless lifts, thermal scanners, hand sanitizers, there are dedicated spaces for passengers to queue.

Also, on the train, we do not encourage the capacity to be full. With the measurement of social distancing, we have to maintain the distance between passengers. We do this in a disciplined manner. Usually, one car can fit around 250 passengers, now only 62-67 passengers. Our capacity also no longer reaches 100 thousand passengers per day.

We are targeting only about 60-70 thousand passengers per day.

How about the practices of similar companies in other countries?

We have seen various examples, such as in Hong Kong, Italy, Singapore, and New York.

What they do and what their benchmarks look like. These stages vary greatly. But we are trying to take extreme steps by prioritizing MRT as public transportation that focuses on health and hygiene. There are also undisciplined operators. But for us, it is an obligation. And that becomes a new value for our brand.

Does the passenger trend like will continue to happen, meaning that transportation service providers can no longer fulfill their space capacity?

It looks like it will continue like this until next year. At least until we found the vaccine, but it can also be a thing that must be done forever. So we all have to anticipate that.

The public is increasingly aware of health issues and making them a priority.

Interaction between people is also very considerate. Surely there will be a habit that will last when this pandemic is over. There are also old habits that come back. What is certain is that the public transportation ecosystem will change.

For example, the concept of work from home will not make 100% of people go to work in the office. People can work from home even at the station. It is an opportunity for us. When the number of passengers decreases, we optimize it by providing services for people to work from the MRT

August 2020 |

C

M

O

096 station. We can provide facilities such as co-working space and video conference infrastructure. So the transportation business must also change.

Talking to be a lifestyle brand that focuses on health certainly can’t just provide a hand sanitizer, so what do you offer?

Yes, the hand sanitizer is only the starting point. We have activated the BANGKIT protocol (clean, safe, comfortable, go green, collaboration, innovation, and good governance). The concept of go green, we encourage healthy living habits by riding the MRT. Like the integration of the MRT with bicycle and walking lifestyle. From the retail side, we also emphasize go green, likewise, with the technology aspect.

To achieve this, we must collaborate.

We don’t do it alone. We try to work with various modes of transportation and do it together. Ticket systems, for example, can now use the QR code system and integration with other systems. In the previous phases, we carried out a campaign that promoted public health. This must be attached to the MRT Jakarta brand.

There are several other aspects, such as urban lifestyle, which is the concept of managing the area around the station. At Dukuh Atas station, we built a spacious green open space for public activities. Of course, we will arrange this according to the applicable health protocol. This changes the paradigm of public transportation by developing new lifestyles.

Does this pandemic make you evaluating existing strategies and determining new goals and targets?

Of course, that first year, we were able to profit from farebox and non-farebox income directly. And suddenly dropped dramatically because of the pandemic. So now we cannot rely on farebox revenue. We changed the business concept to beyond normal. First, beyond ridership, must enter non-ridership aspects such as the potential for new funding from existing spaces at the station. Beyond physical mobility, we cannot push the capacity of the existing car to the full. We use technology in collaboration with startups to help movement. Beyond the transportation network, we don’t just build transportation networks. Now we also create the cities and their ecosystems. This is our business strategy, and there is short, medium, and long term.

What is your approach to pursuing nonfarebox revenue, such as ads and retail optimization, and others?

It is undeniable that the brand will still see it from the ridership side. In this situation, it

| August 2020

can be said that all businesses experience a slowdown. We invite all partners to optimize this momentum for refocusing and restrategies together for going forward.

If we see it as a lifestyle business, it cannot be simply seen from the number of people in that place. Branding depends on one’s existence in creating value and repetitive.

For example, I take public transportation and only pay for the ticket, then our income only comes from the ticket. But if I feel comfortable at the station, I will most likely spend more on the services and products in it.

The experiences that matter. The experience of people feeling comfort, safety, and cleanliness when using public transportation. This is what we want to create. People will not only pay for tickets, but there is more value to the collaboration between our partners and us. This is what I just said beyond the ridership concept. And now we are negotiating it with our partners.

It must be admitted that the people of

Jakarta have succeeded in scaling up the public transportation system. The average person on the MRT is a person who works around Jalan Sudirman and Thamrin, in which there are state ambassadors and CEOs who use the MRT service. There is an interaction process inside the MRT ecosystem. They want to ride the MRT because there is a value they can get. This is the MRT passenger segment that wants to get comfortably efficiently. We have to prepare this. But the primary element is to make sure the MRT is safe and that lifestyle will come naturally.

Finally, what is the continuation of the development projects phase 2 and 3?

Phases 2 and 3 are still going well until now. From the Bundaran HI to Kota and West Ancol area along 12 km, we have run the first contract. The plan was in March, but because of the PSBB, there was a slight delay. So it is most likely completed in March 2024.

Marketeers EXPATRIATE RESTAURANT

PRODUCT

MOVIE & MUSIC

P. 100

P. 102

KEHANGATAN ALA OSTERIA

P. 098

M

A

R K

E

T E E R S

Food 098

Expatriate Restaurant

Kehangatan ala Osteria Makanan enak dan suasana menyenangkan menjadi daya tarik restoran ini. Belum lagi dengan pelayanan ramah langsung dari sang juru masak.

Menu resto khas Italia ini berganti setiap empat bulan, mengikuti pergantian empat musim di Eropa.

Oleh

Clara Ermaningtiastuti Orisinalitas dari menu menjadi salah satu daya tarik Expatriate. Restoran Italia yang berlokasi di Kelapa Gading, Jakarta Utara ini memiliki jajaran menu khas yang tentunya menggugah selera. Seperti restoran Italia pada umumnya, Expatriate menyajikan pasta dan pizza.

Namun, terlepas dari cita rasa yang dihadirkan, Expatriate memiliki magnet tersendiri yang bisa membuat pelanggan ingin datang kembali ke restoran ini. Apa itu? Jawabannya adalah pemilik sekaligus chef Expatriate yang berasal dari Italia, Carmine Palomba.

Saat berkunjung ke restoran ini, kita bisa merasakan langsung hidangan yang dimasak oleh Chef Carmine. Istimewanya lagi, sang chef biasa menghampiri tamu untuk berinteraksi. Alasannya adalah quality control sampai ke tangan pelanggan.

Dari interaksi dengan pelanggan, chef juga bisa mendapatkan feedback terkait hidangan hingga pelayanan Expatriate secara langsung. Sehingga, jika terdapat kekurangan atau kesalahan bisa diperbaiki dengan cepat dan tepat.

Terlepas dari hal tersebut, Chef Carmine sangat ramah dan pandai berbahasa Indonesia. Jadi, interaksi dengan tamu asli Indonesia pun kian terasa akrab dan hangat.

Seperti namanya, Expatriate tampaknya menjadi pilihan para ekspat yang tinggal atau bekerja di sekitar Kelapa Gading.

Buka sejak pagi, Expatriate juga menjadi tempat yang asyik untuk bersantai sebelum beraktivitas. Ditemani kopi hangat dan kudapan manis, pelanggan bisa memilih untuk duduk di area indoor atau outdoor.

Pengunjung yang ingin merasakan pengalaman makan lengkap bisa memesan Carpaccio di Manzo al Pepe. Menu ini sangat cocok sebagai appetizer yang membangkitkan selera makan. Aged beef yang gurih dipadu dengan rocket salad dengan dressing perasan lemon memastikan Anda siap untuk menu utama.

Sedangkan untuk hidangan utama,

| August 2020

X

M

A

R K

E

T E E R S

X Food 099

Salmon in Crosta di Mandorle, potongan salmon yang dipanggang dengan taburan almond dinikmati dengan mashed sweet purple potato and potato. Menu lain yang bisa dicoba adalah Risotto al Nero di Seppia.

Hidangan ini berwarna hitam dengan bahan saus terbuat dari tinta cumi-cumi.

Expatriate juga menyajikan vulcano pizza yang berasal dari Napoli. Pizza tersebut hampir sama dengan pizza lainnya dengan topping dan saus namun memiliki dua lapisan. Dan, menu ini tidak banyak ditemui di restoran Italia atau pizza lainnya.

Untuk setiap menu di restorannya, Chef Carmine memastikan bahan-bahan yang digunakan segar dan beberapa di antaranya harus diimpor. Hal tersebut untuk mempertahankan kualitas hidangan.

Keunikan lain yang bisa ditemukan di Expatriate adalah menu yang berbeda setiap empat bulan, menyesuaikan dengan musim yang sedang berlangsung di Italia.

Menu musim dingin, gugur, semi, dan panas akan berbeda walau Expatriate juga mempertahankan sejumlah menu favorit pelanggan.

Perbedaan hidangan tersebut dijelaskan oleh chef sebagai kebiasaan tradisional di Italia sebelum adanya lemari es. Musim berganti, menu pun selalu berganti. Bahan makanan yang disimpan akan berbeda sehingga hidangan yang disajikan harus menyesuaikan.

“Kami akan tetap menyajikan beberapa menu favorit pilihan dari pelanggan, seperti carbonara dan beberapa pizza dengan topping berbeda,” ujar chef Carmen.

Bicara mengenai suasana restoran, tidak ada kesan terlalu formal yang ditunjukkan.

Saat memasuki restoran, akan ada beberapa meja dan kursi yang tertata di area indoor.

Area ini berkapasitas 50 orang dengan aksen kayu-kayu yang menambah nuansa hangat.

Terdapat pula dua lampu kristal

menggantung di langit-langit menambah kesan klasik. Pada beberapa bagian ruangan, tampak sejumlah pan menggantung sebagai hiasan dan menambah kesan otentik Italia.

Expatriate membawa kesan hangat dan nyaman khas osteria. Buon Appetito!

EXPATRIATE RESTAURANT Jl. Boulevard Raya, Blok QF3 No. 11 Kelapa Gading, Jakarta HOURS Monday – Thursday Friday – Saturday Sunday

: 08.00 AM– 10.00 PM : 08.00 AM – 11.00 PM : 08.00 AM – 10.00 PM

PRICE Approx IDR 500.000 for two people without alcohol

August 2020 |

M

A

R K

E

T E E R S

X

Product 100

2

1

BMW X3 M Competition Kompak dan Penuh Tenaga

BMW X3 M Competition merupakan mobil bergenre Sport Activity Vehicle (SAV) kompak. Menyandang predikat M Competition, mobil ini dibekali mesin bertenaga yang sama sekali tidak bisa diremehkan performanya.

Di balik kap mesin mobil ini, terdapat mesin 6-silinder segaris yang memiliki tenaga yang lebih besar 30 hp dibanding varian non Competition. Secara keseluruhan, tenaga yang dapat dihasilkan mesin ini adalah 510 hp.

Mesin ini juga menghasilkan torsi yang melimpah dengan tenaga puncak 600Nm di 2.600 dan 5.950 rpm di BMW X3 M Competition. Untuk akselerasi, mobil ini diklaim mampu mencapai kecepatan 0-100 km/jam hanya dalam 4.1 detik. Kecepatan

3

puncak BMW X3 M Competition ialah 250 km/jam. Kecepatan maksimal ini diatur secara elektronik dan disalurkan melalui transmisi Steptronic M delapan-percepatan dengan Drivelogic menggunakan sistem allwheel-drive M xDrive baru.

Mobil ini memiliki desain yang agresif nan sporty dari depan hingga bagian buritan. Di bagian fascia, terdapat kidney grill besar khas produk BMW terbaru yang dilabur warna hitam glossy. Aksen garis tegas pada kap mesin menyiratkan mesin bertenaga yang ada di baliknya. BMW mengklaim guratan tersebut dibuat untuk memaksimalkan aerodinamika mobil ini.

BMW X3 M Competition sudah bisa dipesan namun dijual secara terbatas. Jika ingin memiliki BMW X3 M Competition, Anda perlu menyiapkan uang sebanyak Rp 2,1 miliar (off-the-road).

UNIQLO Sport Utility Wear Selaraskan Fungsi dan Desain

UNIQLO terus memperpanjang daftar kategori lini pakaiannya. Kali ini, hadir dengan perpaduan dua fungsi sekaligus, yaitu casual wear dan sport wear. Diberi nama Sport Utility Wear, lini yang termasuk dalam edisi UNIQLO Spring/Summer 2020 ini menawarkan pakaian multifungsi yang tetap gaya jika dipakai secara kasual, tapi nyaman untuk berolahraga.

“Perkembangan gaya hidup yang semakin dinamis membuat pakaian harus tidak kaku jika dipakai untuk momen-momen tertentu.

Sport Utility Wear menyasar mereka yang ingin tampil kasual dan nyaman baik saat berkegiatan maupun saat berolahraga,” kata Daniel Sumual, Marketing Director UNIQLO Indonesia.

Menyeimbangkan desain dan fungsi pakaian, Sport Utility Wear menjadi ajang UNIQLO untuk kembali mengenalkan dua teknologi pakaiannya, yaitu DRY-EX dan AIRis. DRY-EX merupakan teknologi agar

| August 2020

pakaian cepat kering akibat air maupun keringat. Teknologi ini mengakibatkan pemakaian saat berolahraga yang lebih nyaman dan tidak menyebabkan bau badan.

Sementara itu, AIRism merupakan teknologi pakaian seamless berbahan ringan.

Potongannya yang lebih stylish membuat pakaian dengan teknologi ini terlihat kasual.

Koleksi ini bisa didapatkan mulai dari harga Rp 199 ribu.

Vivo X50 Jajal Pasar Premium

Dikenal sebagai merek smartphone kelas new entry hingga mid level, vivo kini mencoba menjajaki pasar di kelas premium lewat vivo X50 Series. Sesuai dengan target pasarnya, vivo menawarkan peningkatan kualitas smartphone-nya.

Vivo X50 mengusung klaim flagship photography. Untuk pertama kali, smartphone ini menyematkan teknologi gimbal stabilization yang berfungsi menyempurnakan optical image stabilization. Sehingga, gambar yang dihasilkan tetap baik walaupun diambil dalam keadaan bergerak.

“Seri ini menjadi cara vivo memamerkan fitur dan inovasi yang dilakukan. Apalagi, minat konsumen terhadap smartphone photography terus meningkat dan menjadi pasar yang menarik,” kata Edy Kusuma, Senior Brand Director vivo Indonesia.

Vivo X50 juga tampil lebih mewah dari rangkaian sebelumnya. Case belakang memiliki bahan platinum dengan warna biru ombre sehingga gawai terlihat elegan. Tiga kamera belakang yang diletakkan di dalam kotak di pojok kanan, membuat desain smartphone ini terlihat lebih ergonomis.

Vivo X50 Series dilepas di pasar mulai dari Rp 8 juta.

M

A

R K

E

T E E R S

X

Product 019 101

4

Samsung Galaxy S20+ dan Galaxy Buds+ BTS Edition Makin Kuat di Pasar Fandom

Popularitas boyband asal Korea Selatan BTS berhasil menarik perhatian dunia. Hal ini tak ayal mengundang berbagai merek untuk berkolaborasi. Salah satunya adalah Samsung. Produk teknologi dari Korea Selatan ini terus melirik potensi pasar fandom yang terbentuk dalam komunitas fans K-Pop. Sukses dengan smartphone edisi spesial bersama girlband Blackpink, Samsung kini berkolaborasi dengan BTW lewat Samsung Galaxy S20+ BTS Edition dan Samsung Galaxy Buds+.

Dilihat dari otak, kinerja, dan tenaganya; smartphone edisi spesial ini sama saja dengan edisi regulernya. Di antaranya, RAM & Memory 8GB & 128GB. Smartphone ini juga memiliki empat kamera belakang dengan resolusi utama Quad Camera 12MP, lensa telephoto 64MP, lensa ultra-wide 12 MP, dan kamera VGA.

5

6

Uniknya, tampilan luar smartphone ini mencirikan BTS. Mengusung warna ungu khas BTS dan logo boyband ini di bagian belakangnya. Samsung menyasar penggemar BTS untuk mendapatkan pengalaman memiliki gawai yang mendukung akses konten eksklusif serta memproduksi konten penggemar lebih optimal. “Kami menyematkan heart deco camera di bagian belakang untuk memaksimalkan penggemar BTS dalam memproduksi konten mereka,” kata Taufiq Furqan, Product Marketing Manager Samsung Mobile Samsung Electronics Indonesia.

Samsung Galaxy S20+ dan Galaxy Buds+ BTS Edition dipasarkan secara terbatas di Indonesia mulai awal Juli. Gawai ini dilepas ke pasar dengan harga Rp 17,5 juta untuk smartphone dan Rp 2,9 juta untuk wireless earphone.

Sony WF-SP800N Bikin Olahraga Makin Seru

Menanggapi tren gaya hidup aktif yang semakin banyak diadaptasi oleh masyarakat, Sony mengenalkan WF-SP800N, model headphone noise cancelling nirkabel. Sony WF-SP800N dilengkapi dengan IPS5 yang tahan air, keringat, dan debu. Bantalan pada casing-nya juga dapat dicuci jika pengguna mulai merasa tidak nyaman pasca headphone yang dipakai berolahraga.

Memastikan kenyamanan penggunanya, Sony juga menyematkan daya tahan baterai yang lebih lama yakni 18 jam dengan mode noise cancelling dan 26 jam tanpa mode tersebut. Ditenagai oleh teknologi EXTRA

BASS, headphone ini memberikan suara low-end yang kuat. Sony WF-SP800N juga memiliki 360 Reality Audio untuk memaksimalkan pengalaman pengguna.

Tersambung langsung dengan fitur Headphone Connect, Sony WF-SP800N juga memiliki fitur pintar yang bisa mengontrol volume sesuai dengan ambience, kontrol lagu lewat sentuhan, deteksi pemakaian, dan teknologi voice assistant. Sony WF-SP800N dilepas di pasaran dengan harga Rp 2,6 juta.

RIMOWA Eyewear Teman Travel Kekinian

RIMOWA terkenal dengan produk tas dan koper. Merek yang sudah berumur lebih dari 120 tahun ini melirik peluang baru di industri perjalanan. Setelah sukses dengan kolaborasi eyewear perdananya dengan merek Garrett Leight California Optical (GLCO) pada Maret 2020 lalu, Rimowa kini meresmikan produk eyewear-nya sendiri, RIMOWA Eyewear.

Sesuai dengan ciri khasnya, RIMOWA menekankan kesan mewah pada produk barunya ini. RIMOWA Eyewear hadir dalam dua lini, yaitu kacamata unisex yang terdiri dari RIMOWA Bridge dan RIMOWA Rim serta kacamata optik RIMOWA Air. “Kami terus menggali kebutuhan traveler.

Seiring dengan tren industri yang berubah, kami merasa penting untuk memenuhi kebutuhan dalam pengalaman perjalanan yang tidak berhenti di koper saja,” kata Alexandre Arnauld, Chief Executive RIMOWA. Koleksi pertama Spring/Summer kali ini memamerkan tiga bentuk klasik dalam warna yang senada dengan koper RIMOWA. Rencananya, RIMOWA akan memilih beberapa gerai sebagai tahapan pertama produk barunya untuk masuk ke pasar mode Indonesia. Sementara itu, koleksi ini bisa didapatkan secara daring di situs resmi RIMOWA mulai dari harga Rp 4,9 juta hingga Rp 5,7 juta.

August 2020 |

M

A

R K

E

T E E R S

X

Movie & Music 102 The French Dispatch

Gracie Abrams

Surat Cinta Wes Anderson

Minor

Film terbaru Wes Anderson berjudul The French Dispatch dikabarkan akan tayang pada 16 Oktober 2020 setelah mengalami penundaan. The French Dispatch dikatakan sebagai surat cinta dari sang sutradara untuk wartawan yang ditempatkan di pos terdepan sebuah surat kabar Amerika di kota Prancis pada abad ke-20.

Film ini bercerita mengenai para editor yang berkumpul untuk mengambil tiga cerita dari publikasi mereka untuk diterbitkan kembali sebagai penghormatan untuk pemimpin redaksi mereka.

Anderson kemudian menghidupkan kembali tiga kisah berita tersebut dalam film antologi pertamanya.

Film ini dimainkan oleh aktor-aktor ternama seperti Bill Murray, Timothee Chalamet, Tilda Swindo, Lea Seydoux, dan masih banyak lagi.

Gracie Abrams mengajak penggemar untuk lebih intim dengan tujuh lagu emosional yang dirangkum dalam Minor. Lagu 21 menjadi yang paling upbeat, namun unik karena dibalut dengan muted guitar dan melodi yang melankolis. Di album kali ini, Abrams seakan memberikan pembuktian tentang bakatnya menulis lirik yang catchy dan tentunya mudah diingat penikmat musik.

Lauv

Without You

Setelah merilis How I’m Feeling, Maret lalu, Lauv menghadirkan empat lagu terbaru yang disiapkannya selama karantina karena pandemi.

Pendengar mungkin akan menemukan sejumlah kemiripan dengan karya Lauv terakhir. Namun, kali ini Lauv menawarkan tembang dengan tempo lebih upbeat dan cocok bagi pendengar yang ingin sedikit bernostalgia tentang kisah cintanya.

Oh Wonder

Home Tapes

Setelah konser tur dunia dibatalkan, Oh Wonder fokus membuat musik dari rumah. Hasilnya, EP terbaru bertajuk Home Tapes. Dibuka dengan Lonely Star, duo Josephine Vander Gucht dan Anthony West menyajikan vokal apik yang didampingi alunan piano. Lagu ini merupakan bentuk dari empati terhadap situasi saat ini sekaligus memberikan pesan bahwa semua tidak sendiri dan tidak terisolasi rasa kesepian.

Ellie Goulding

Brightest Blue

Lima tahun absen dari perilisan album, Ellie Goulding menjawab kerinduan penggemarnya dengan Brightest Blue. Album ini berisikan 19 lagu dengan beragam keunikan. Pendengar diajak berpetualang ke banyak genre mulai dari nuansa tahun 1980-an pada lagu Power, house untuk New House, dan soul dalam Love I’m Given serta Wine Drunk. Sedangkan pada Ode to Myself, Goulding memamerkan kualitas vokalnya yang lembut dan hangat.

Soul

Pencarian Identitas Kembali bekerja sama dengan Walt Disney, Soul menjadi film studio Pixar yang paling dinanti tahun ini. Film animasi pilihan Festival Cannes tersebut kabarnya dijadwalkan tayang pada November 2020.

Jalan ceritanya mengisahkan mengenai petualangan dan komedi fantasi dari seorang musisi Joe Gadner (Jamie Foxx) yang mencari identitas dirinya.

Joe, seorang musisi dan juga guru band sekolah menengah di New York, mulai kehilangan jiwa bermusiknya. Ia kemudian jatuh ke dimensi The Great Before, tempat di mana jiwa-jiwa baru terbentuk sebelum kelahiran. Di sana, ia dibantu oleh sesosok roh bernama 22 (Tina Fey) untuk menuntunnya kembali menemukan jalan bermusiknya.

| August 2020

Oleh Clara Ermaningtiastuti, Estu Dian Maranti

GET YOURSELF READY TO BE MBA STUDENT! Prepare yourself to enroll in t h e fi r s t a n d t h e o n l y o n e Executive MBA Program in Strategic Marketing in Indonesia.

EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION STRATEGIC MARKETING

ALL IN ENGLISH BAUTARCY INHTA5KE JAN

CLASS OF 2021

A prestigious collaboration of post-graduate program between SBM ITB & MarkPlus Institute More Info: smemba.markplusinc.com Naya +62812 1847 066

THE FIRST OMNI EXECUTIVE EDUCATION PROGRAM

TAPPING INTO A NEW STRATEGIC MARKETING APPROACH

FORMULATING BATTLE PLAN STRATEGY AND TACTICS TO WIN THE COMPETITION

WHAT IS OMNI EXECUTIVE EDUCATION PROGRAM? MarkPlus Institute Omni Executive Education Program (EEP) 2020 is the first cutting-edge learning program in Indonesia that delivers synchronized, seamless learning experience in both in-class and virtual live online class in paralel. With the topic of Tapping Into A New Strategic Marketing Approach that will be held in August 2020, the program is tailored to strengthen your knowledge and enhance your analytical skill to formulate effective strategy and tactics of marketing.

THIS PROGRAM IS DESIGNED FOR: • Brand Manager • Brand Director

• Marketing Manager • Marketing Director

• Individuals Who Plan and Implement Marketing Strategic Decisions with] Minimum Five Years of Experience in Marketing

OMNI EEP LEARNING EXPERIENCE OPTIONS OPTION 1: IN-CLASS PROGRAM

OPTION 2: VIRTUAL LIVE ONLINE PROGRAM

ALL DAYS: RP12,000,000/PERSON

1 DAY: RP1,200,000/PERSON

TEAM OF 3 PEOPLE: RP30,000,000

ALL (5 DAYS): RP5,000,000/PERSON

ONLY FOR 25 PARTICIPANTS (10 SEATS LEFT)

LIMITED FOR 75 PARTICIPANTS

• Printed Learning Kit (Modules, Case Study, Reading Session) • CHS (Clean, Healthy, Safe) Learning Protocol • Lunch and Snacks • Printed Certificate • Merchandise • Souvenir • Live Interaction with Program Faculty and Guest Speakers • Surprise Treats

• Downloaded E-Learning Kit (Modules, Case Study, Reading Session) • Downloaded E-Certificate • Virtual Interaction with Program Faculty and Guest Speakers

PARTICIPATION FEE

CAPACITY

BENEFITS

SPECIAL SESSION WITH

WHY SHOULD YOU ATTEND OMNI EXECUTIVE EDUCATION PROGRAM?

• Gain comprehensive insight about strategic marketing from highly experienced program faculties • Immersive deep discussion about business case with participants from diverse backgrounds.

• Live interaction with distinguished guest speakers across various business sectors in exclusive learning environment.

• Create opportunity to build close and trusted relationship with a group of executives across various industries.

PROGRAM FACULTY FOTO IS

FOTO AR

HERMAWAN KARTAJAYA

JACKY MUSSRY

IWAN SETIAWAN

YOSANOVA SAVITRY

ARDHI RIDWANSYAH

FOUNDER & CHAIRMAN, MARKPLUS, INC. DENGAN PENGALAMAN KONSULTANSI 30 TAHUN.

CEO, MARKPLUS INSTITUTE DENGAN PENGALAMAN KONSULTANSI 24 TAHUN.

CEO, MARKPLUS, INC. DENGAN PENGALAMAN KONSULTANSI 16 TAHUN

SENIOR VICE PRESIDENT, MARKPLUS INSTITUTE.

SENIOR CONTENT MANAGER, MARKPLUS INSTITUTE.

MARKPLUS INSTITUTE.COM

Supported by :

ANGGUN : 0812 1233 6502 //ANGGUN.JANNATIN@MARKPLUSINC.COM SALWA : 0821 1220 6686 // SALWA.SYAFAWIYAH@MARKPLUSINC.COM