PLANEJAMENTO DE MARKETING AULA 03 ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA
AULA 03 - ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA
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CONTEÚDO Definição de objetivos e estratégias mercadológicas: Unidade Estratégica de Negócios; Matriz BCG; Estratégias baseadas na concorrência, no mercado e nos potenciais da empresa.
APRESENTAÇÃO Que opções têm as empresas em termos de escolha de estratégias possíveis para atingirem os objetivos traçados? Veremos que existem possibilidades variadas, que dependendo do (s) objetivo (s), podem envolver o produto, a embalagem, a empresa em geral, e podem ser adotadas por qualquer organização. Você sabe o que vem a ser a matriz BCG? Como ela funciona? Pois bem, faremos uma análise a respeito dessa ferramenta de marketing, muito importante para tomarmos decisões estratégicas em nossas empresas. Teremos condições de analisar estratégias de acordo com a situação e posicionamento da concorrência, do mercado e dos potenciais da própria empresa.
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Vamos lá!
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ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA Após definirmos aonde queremos chegar, veremos agora como vamos chegar lá: elaborando estratégias que estabeleçam os caminhos a serem percorridos para se atingirem os objetivos. Cada estratégia precisa ser o mais detalhada possível em programas para que as metas, que são a quantificação dos objetivos, sejam realizadas.
Podemos ter estratégias abordando:
• Penetração de mercado: que usa os produtos atuais para incrementar a participação nos mercados existentes; deve ser utilizada em negócios e produtos em que a empresa não tem grande participação de mercado. Exemplos de como conseguir aumentar a participação: atrair clientes dos concorrentes, mostrando as vantagens do seu produto; estimular os clientes atuais para maior utilização do produto e conseguir estimular os não-consumidores a comprarem o produto. • Diferenciação dos produtos: trazendo assim novos produtos ao mercado atual. Exemplos de estratégia de desenvolvimento de produto: pesquisar os atuais clientes e mercados, com o propósito de atendê-los melhor por meio de desenvolvimento e lançamento de novos produtos/linhas ou complementos. • Desenvolvimento do mercado: abrindo novos mercados com os produtos atuais. Talvez para um determinado mercado, ou para exportação, sejam necessárias algumas mudanças que se assemelham aos costumes locais; Essa estratégia deve ser utilizada nos negócios e produtos em que a empresa já tem grande participação de mercado. • Diversificação: abrindo novos mercados com novos produtos. Exemplos de estratégias de diversificação: atender novos clientes com novos produtos, procurando ampliar os negócios da empresa. • Foco: oferecendo um trabalho específico para um determinado tipo de cliente ou área de atuação. Há uma variedade de fatores que uma empresa deve observar ao selecionar e desenvolver uma estratégia de mercado para um produto ou um grupo de produtos. Incluídas nesse conjunto de fatores estão as características estratégicas da empresa e do
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ambiente e o estágio do item ou linha no ciclo de vida de produto.
O peso atribuído a cada um desses fatores variará, dependendo da situação, mas cada um deles deve ser cuidadosamente considerado antes de uma estratégia final para linha de produtos ou serviços a ser elaborada, finalizada e, finalmente, implementada. O gerente de marketing avalia todas as opções estratégicas à luz da missão, das metas e dos objetivos, das forças e fraquezas e das ameaças e oportunidades da empresa para criar uma estratégia de marketing que proporcione o melhor ajuste estratégico global. Vamos usar uma analogia com um quebra-cabeças. A melhor estratégia de marketing é a peça que une corretamente a empresa a seu ambiente. Se o ajuste estiver incorreto, as peças não podem ser encaixadas adequadamente. Um bom ajuste permite à empresa extrair o máximo das capacidades potenciais que a combinação dos ambientes interno e externo fornece. Não há critério universal para determinar o ajuste estratégico. Parte do processo de seleção da estratégia está baseada em anos de experiência com o produto em um mercado específico (ou conjunto de mercados), em pesquisa cuidadosa e abrangente e, finalmente, em intuição gerencial. A estratégia de marketing deve conter uma vantagem diferencial – uma característica ou atração que as ofertas competitivas não possuem – que dará satisfação ou benefícios identificados pelos compradores. Tal vantagem torna possível à empresa explorar plenamente o potencial de seu plano de marketing. Geralmente, as vantagens diferenciais estão baseadas na adequação de uma força interna com uma oportunidade externa para criar uma capacidade. Uma boa estratégia de marketing é aquela que não pode ser copiada pelos concorrentes, ou que pode apenas ser copiada lentamente a longo prazo, com investimentos significativos. Isso dá à empresa uma vantagem competitiva sustentável que lhe permite explorar sua vantagem diferencial durante um período de tempo mais longo. Muitas empresas criam vantagens sustentáveis, baseadas em custos menores e maior eficiência. De todos os elementos do composto de marketing, os preços baixos são, freqüentemente, os menos sustentáveis, a menos que estejam fundamentados em custos significativamente menores. Há um tempo correto ou ideal para cada estratégia. Freqüentemente as empresas usam o termo janela estratégica para se referirem à pontualidade de uma oportunidade. Antes da “janela” estar aberta, o mercado não está preparado. Entretanto, se a empresa for muito lenta para aproveitar a oportunidade, a “janela” pode fechar devido à presença de opções valorizadas oferecidas pelos concorrentes ou pelo declínio do mercado.
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Devido aos tempos de respostas variadas e ao fato de que as janelas estratégicas fecham mais rapidamente do que o esperado em razão da competição intensa e ágil é crucial que uma empresa faça o possível para antecipar a abertura de uma janela estratégica. Se isso não for viável, ela deve estar preparada para responder com crescente velocidade, tão logo seja identificada uma abertura. Em cada situação, a atratividade de uma janela aberta (ou em processo de abertura) deve ser avaliada em relação às forças e às fraquezas da empresa. Consideremos uma janela abrindo para os fabricantes de micros e para os varejistas venderem equipamentos produzidos sob encomenda diretamente aos consumidores e às pequenas empresas. Embora uma estratégia de marketing possa ser consistente, um empresário pode não ter espírito empreendedor, não estar disposto a enfrentar riscos, não ter paciência, experiência, capacidade técnica ou os recursos necessários para implementá-la. Em resumo, uma boa estratégia de marketing é viável porque a empresa possui as habilidades, a experiência, os recursos e as forças suficientes para adotá-la. Freqüentemente, os objetivos agressivos a curto prazo resultam na falta de paciência ou de perspectiva para capitalizar efetivamente uma oportunidade sólida. Finalmente, uma boa estratégia de marketing é aquela adequada ao nível de recursos financeiros da empresa. Esse nível de recursos financeiros deve ser destinado ao plano de marketing, e não a outras áreas funcionais. Uma das principais razões por que os planos de marketing fracassam é as empresas não destinarem os recursos financeiros necessários para implementá-los ou alocarem esses recursos financeiros com atraso. Desses critérios, construir uma vantagem diferencial é, talvez, o mais crítico para o sucesso ou para a sobrevivência em longo prazo.
Que beneficio único a empresa pode oferecer aos consumidores?
Uma vantagem diferencial pode ser real ou estar baseada exclusivamente na imagem. Em ambos os casos criar a percepção ou a diferenciação é a chave. Os critérios para uma boa estratégia de marketing variam em função das empresas, dos mercados, dos produtos e do tempo. Em alguns casos, o que torna uma estratégia de marketing boa depende da pessoa que a avalia. Em algumas empresas, a melhor estratégia de marketing pode ser aquela capaz de ser aprovada pela alta administração. Assim no processo de seleção de uma estratégia de marketing, é importante a unidade estratégica de negócio ou o gerente de marketing “checar a realidade” para entender melhor o que pode ou não ser realizado.
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O gerente deve também fazer uma checagem para melhor entender as forças e as fraquezas da empresa. As principais fraquezas que podem ser superadas a curto prazo podem tornar qualquer estratégia de marketing atraente impossível de ser implementada.
A Giraffas, maior rede de fast food do Centro-Oeste, começa “esticar o pescoço” para outras regiões do país, onde sua marca ainda é desconhecida. A empresa brasiliense possui um plano de expansão com estratégias distintas. Na região sede ela trata de desenvolver o mercado em que já está estabelecida (possui 58 unidades), objetivando a liderança cada vez mais consolidada. Nas demais regiões, em que ainda não é conhecida pelo mercado, adota a estratégia de penetração do mercado e foca suas ações para o público infanto-juvenil. Uma dessas ações é a promoção Kid +, em que ao adquirir o produto às crianças ganham copos com fotos de atores.
Estratégias Mercadológicas
Penetração
Diferenciação
Desenvolvimento
Vantagem Diferencial
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Diversificação
ESTRATÉGIAS FOCADAS NA CONCORRÊNCIA São estratégias de marketing de guerra e hiper-competitividade destinadas as empresas que atuam em mercados estáveis. Vejamos algumas delas: • Marketing de guerra: englobam movimentos que se destinam ao ataque e à defesa de uma empresa em relação aos seus concorrentes, com objetivo de consolidar posições no mercado de atuação. São estratégias válidas em mercados estáveis e compreendem ações ofensivas e defensivas. •
Ataque frontal: atacar o concorrente no mercado em que ele atua.
• Ataque de flanco: aproveitar-se das áreas nos quais o concorrente apresenta fraqueza (regiões de atuação, segmentos etc.). • Ataque de guerrilha: objetiva surpreender o concorrente, ou seja, limitar sua capacidade de reação imediata. Há, também, as chamadas estratégias de defesa, geralmente adotadas pelo líder, com a finalidade de preservar a participação de mercado. Uma delas é a inovação constante, em que a empresa lança produtos substitutos aos seus próprios (no estágio de maturidade).
As estratégias de defesa à concorrência são:
• Defesa de posição ou fortificação: consiste em fortalecer os diferenciais competitivos da empresa. • Defesa antecipada: forma de inibir futuros ataques de concorrentes, atacando-os antes que o façam. • Defesa de retirada: a empresa sai do mercado em que não tem diferenciais competitivos fortes e se concentra naqueles mais favoráveis.
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• Defesa móvel: uma forma de dificultar os ataques dos concorrentes é rever constantemente a estratégia de marketing da empresa.
O anúncio das sandálias Havaianas menciona a concorrência de maneira direta, referindo-se à superioridade dos produtos da empresa. Utiliza a participação de atores e artistas para transmitir o conceito de seu produto: as sandálias Havaianas. É um típico caso de Marketing de guerra.
ESTRATÉGIAS FOCADAS NO MERCADO As estratégias focadas no mercado são direcionadas às oportunidades de mercado ou a diferentes segmentos de mercado. Há três tipos de estratégias que podem ser usadas para atuar em segmentos de mercado: • Estratégia indiferenciada: caracterizada pela oferta de apenas um produto da empresa para atender todo o mercado, ignorando as diferenças entre os segmentos. • Estratégia diferenciada: compreende a atuação da empresa na maioria dos segmentos de mercado, identificando desejos e necessidades do cliente, definindo atributos e características do produto ou serviço para cada segmento e desenvolvendo produtos e/ou serviços em função dos atributos mais importantes (na visão do consumidor) para que cada segmento agregue mais valor que os concorrentes. • Estratégia concentrada: compreende o direcionamento dos esforços de marketing para apenas uma parte do mercado e pode ser: concentração em produto e segmento únicos; especialização em linha de produtos; especialização no segmento de mercado ou especialização seletiva em alguns produtos e segmentos de mercado específicos.
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A Leão Júnior S.A. utilizou ao longo da sua história estratégias abordadas nesse assunto. No passado utilizou-se da estratégia indiferenciada, quando percebeu que, após a 2ª Guerra Mundial haveria um grande mercado consumidor de chá torrado e moído no Brasil. Atualmente, a empresa pratica estratégia diferenciada, criando ou modificando seus produtos para segmentos específicos de mercado. Cite-se como exemplo as garrafas de chá líquido e o guaraná para desportistas.
ESTRATÉGIAS FOCADAS NOS POTENCIAIS DA EMPRESA OU PRODUTO São diversas as possibilidades de diferenciação de produtos e serviços baseadas nas potencialidades do produto e da empresa, a saber: produtos e serviços; serviços complementares; custos e preços; distribuição; comunicação com o mercado; tecnologia (de produto e de processo); competências mercadológicas e gerenciais; recursos produtivos e processos administrativos. As estratégias focadas nas potencialidades da empresa podem estar em um ou mais dos itens listados. Esses elementos devem ser trabalhados, visando a criação de benefícios efetivos, perceptíveis e valorizados pelos clientes. Os principais pontos de diferenciação de produtos e serviços que devem ser trabalhados, procurando entender como o cliente percebe as variáveis, são mostrados a seguir: • Atributos do produto: deve-se verificar quais os elementos que os clientes estão valorizando no momento, como embalagem, cor e tamanho. • Embalagem: o modo de vida das famílias tem mudado muito e, como conseqüência, as embalagens deverão acompanhar as novas necessidades. O aumento do número de descasados, solteiros e famílias pequenas fez com que
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surgissem embalagens bem menores do que anos atrás. •
Marca: Pode garantir a preferência dos consumidores.
• Preço; o valor gasto para adquirir o produto é fator decisivo para preferência dos consumidores. •
Manual do proprietário, garantias, assistência técnica, etc.
PREÇO E ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA O preço é um dos elementos do composto mercadológico que, junto aos demais, determina a percepção que os consumidores criam sobre a oferta. É, também, um componente intrínseco ao processo transacional, que caracteriza a economia capitalista. A percepção e a reação do segmento ao preço estabelecido estão relacionadas ao alinhamento deste ao posicionamento escolhido. Um preço acima da média de mercado cria expectativas nos consumidores de estarem adquirindo um produto, ou serviço, raro ou de qualidade superior e que concede ao comprador uma imagem de posição específica. Quando o produto não atende às expectativas, o preço é a variável que será utilizada como expressão dessas percepções, à medida que o consumidor começa a declarar que o produto é caro. O preço é uma variável determinada por uma série de agregados, listados e comentados abaixo: •
Estrutura de Custos: O preço de equilíbrio é aquele que cobre os custos totais.
• Aspectos Organizacionais: Os processos existentes, estrutura de tomada de decisões de preços da empresa, a estrutura de mercado. • Elasticidade-preço da demanda: Variação percentual das quantidades demandadas decorrente da variação de preços.
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•
Preço praticado pela concorrência.
Devido à atividade competitiva e à necessidade de caixa da empresa, o preço estabelecido originalmente pode sofrer alterações de curto prazo, com a finalidade de estimular maiores volumes de compras.
Alguns exemplos de táticas de preços mais utilizadas:
• Redução de preço de tabela: é a redução do preço de tabela, durante o curso de uma negociação, devido ao poder de barganha do comprador, a sua agressividade e ao conhecimento dos preços e produtos concorrentes. • Prazo de pagamento: Tática muito utilizada no Brasil e que consiste no alongamento do prazo de pagamento. • Preço combinado: é uma tática em que o preço de um oferta composta é inferior à soma dos itens individuais. • Preço por segmento: é uma prática de preços discriminatória, em que os preços são estabelecidos diferentemente para grupos distintos de consumidores. È o caso de ingressos de cinema ou teatro mais baratos para estudantes ou descontos em remédios para pessoas com mais de sessenta anos de idade. • Desconto por utilização: o preço é reduzido de acordo com a freqüência com que o consumidor compra o produto ou serviço.
Na linguagem de mercadólogos, são comuns expressões como:
• Preço de penetração: é utilizado para promover um aceleramento das vendas. É usado intencionalmente, num patamar mais baixo do que seria possível, para que estimule mais fortemente o mercado. É como se fosse um preço promocional, usado no lançamento do produto. • Preço de skimming (retirar a nata): é aquele intencionalmente fixado num patamar elevado, quando um produto novo é posto no mercado, com o objetivo de “desnatar” o mercado.
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• Loss leader ou “boi de piranha”: é aquele preço baixo, aplicado por um curto espaço de tempo, a um produto de alto giro. O objetivo mais comum nesse caso é o de gerar um maior fluxo de pessoas ao ponto de venda que usa essa prática. •
Preço Psicológico: é aquele que termina com 99,99 ou algo parecido.
• Price leader (preço chefe): é o preço mais baixo do mercado. É usado intencionalmente por empresas com grande capacidade de produção e que disputam a liderança do market share. • Premiun price (preço prêmio): é aquele praticado quando se trata de produto altamente diferenciado (tecnologia avançada, moda, estilo, qualidade, etc.).
O preço é o fator que mais tem influenciado a queda de marcas líderes e a ascensão de marcas populares, que estão ganhando adesão da Classe C. Um exemplo é o mercado de refrigerantes, onde as tubaínas absorvem grande parte do mercado das líderes. O refrigerante Frevo, fabricado pela Distribuidora Guararapes de Bebidas Ltda, detém 28% do mercado em Pernambuco, ocupando o segundo lugar em vendas.
Fonte: Gazeta Mercantil
A Dell Computer abriu a janela com uma linha que proporcionou dois terços das vendas e mais o dobro de lucro. Os consumidores e os proprietários de pequenas empresas gostaram da idéia dos micros fabricados especialmente para atender a suas necessidades com preços menores decorrentes da venda direta. Os varejistas ComUSA, Office Max e Radio Shark, e os fabricantes Hewlwtt-Packard. IBM, Packard Bell, NEC e Compaq reconheceram a ampla janela aberta e, rapidamente, adotaram suas próprias estratégias de venda direta. Fonte: KOTLER, 2004.
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FORMULAÇÃO DE METAS Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas especificas para o período de planejamento. Essa etapa do processo é denominada formulação de metas. Os gerentes utilizam o termo metas para descrever objetivos em termos de magnitude e prazo. A transformação de objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle. A maioria das unidades procura um conjunto de objetivos que inclui lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. A unidade de negócios estabelece esses objetivos e então pratica a administração por objetivos (APO). Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da unidade devem atender a quatro critérios: • Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. O objetivo principal de uma unidade de negócios para o período pode, por exemplo, ser o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo as despesas. As receitas podem crescer quando se amplia a participação no mercado e/ou os preços. Agindo dessa maneira, o negocio pode migrar de objetivos amplos para objetivos específicos para departamentos e pessoas específicos.
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• Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível. O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento” será mais bem definido se for modificado para “aumentar a taxa de retorno para 15 por cento em dois anos”. • As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da unidade de negócios, não de anseios. • Os objetivos devem ser consistentes. É bem mais difícil maximizar as vendas e os lucros simultaneamente. Outras escolhas importantes são lucros de curto prazo versus crescimento de longo prazo, penetração profunda em mercados existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas sem lucro, alto crescimento versus baixo risco. Cada opção exige uma diferente estratégia de marketing. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá. Todos os negócios devem preparar estratégias para atingir suas metas: estratégias de marketing, estratégia de tecnologia e estratégia de buscas de recursos. Embora haja muitos tipos de estratégias de marketing, Michael Porter (livro: Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência.) os condensou em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação ou foco: Liderança total em custos: nesse caso, a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a poder oferecer preços mais baixos que o dos concorrentes e a obter uma grande participação de mercado. As empresas que seguem essa estratégia precisam ser boas em engenharia, compras, fabricação e distribuição física. Precisam menos de habilidades em marketing. A Texas Instruments é líder na prática dessa estratégia. O problema, é que outras empresas surgirão, com custos menores, e prejudicarão aquela que fundamentou todo o seu futuro nos baixos custos. Diferenciação: nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado.
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Pode-se lutar para ser líder na assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas não é possível ser líder em todas essas coisas. A empresa cultiva as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. A Intel, por exemplo, chegou a ser líder, na década de 1990, em tecnologia lançando novos microprocessadores a velocidade espantosa. Foco: nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. A Nutrimental construiu imagem e ganhou espaço no mercado com o lançamento das barras de cereais, com forte apelo pró-saúde. De acordo com a Porter, as organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para um mesmo mercado alvo, constituem um grupo estratégico. A empresa que melhor conseguir essa estratégia conseguirá os maiores lucros. Aquelas que não têm uma estratégia clara – que “ficam em cima do muro” – tem o pior desempenho. Porter traçou uma distinção entre eficácia operacional e estratégia. Muitas empresas acreditam que podem estabelecer uma vantagem competitiva de longo prazo realizando atividades similares às de seus concorrentes, mas realizando-as de modo superior. Hoje, no entanto, a concorrência é capaz de copiar rapidamente a empresa operacionalmente eficaz. Com isso, diminui a vantagem de eficácia operacional. Porter define estratégia como “a criação de uma posição única e de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades.” Uma organização estrategicamente posicionada “realiza atividades diferentes das de seus rivais ou realiza atividades similares de maneiras diferentes”.
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO E EM NÍVEL DE DIVISÃO Ao estabelecer declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a alta direção determina a estrutura dentro da qual as divisões e as unidades de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita liberdade a suas unidades de negócios, no sentido de elas mesmas instituírem suas metas e estratégias de vendas e lucros. Outras estabelecem metas para suas unidades de negócios, mas permitem que desenvolvam suas próprias estratégias. Por último, outras ainda estabelecem as metas e se envolvem profundamente nas estratégias de cada unidade de negócios.
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Em âmbito corporativo são realizadas quatro atividades de planejamento:
•
Definição de missão corporativa.
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•
Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios ( UENs).
•
Alocação de recursos a cada UEN.
•
Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA Uma empresa existe para realizar alguma coisa: produzir automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação para uma noite etc. Quando o negócio é indicado, sua missão ou objetivo especifico é geralmente claro. Ao longo do tempo, a missão pode perder relevância, pela alteração das condições de mercado, ou pode se tornar nebulosa, à medida que a corporação acrescenta novos produtos e mercados a sua carteira de negócios. Quando a alta direção sente que a empresa vem se afastando de sua missão, deve reavaliar seus propósitos. De acordo com Peter Ducker, é a hora de fazer algumas perguntas fundamentais. Qual é o nosso negocio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será o nosso negocio? Como deveria ser nosso negocio? Estas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis que a corporação terá que responder. Empresas bem-sucedidas fazem-se continuamente essas perguntas e as respondem séria e cuidadosamente. As organizações desenvolvem declarações de missão que devem ser compartilhadas com gerentes, funcionários e, em muitos casos, com clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um censo compartilhado de propósito, direção e oportunidade. A declaração orienta funcionários geograficamente dispersos, a trabalhar de maneira independente, embora coletivamente, para realizar as metas da organização. As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão; uma espécie de “sonho impossível” que fornece à empresa direcionamento para os 10 anos seguintes. Akio Morita, ex-presidente da Sony, queria que todos tivessem acesso ao “aparelho de som pessoal”; portanto sua empresa criou o Walkman e o Discman. Fred Smith queria entregar correspondências em qualquer lugar dos Estados Unidos antes da 10h30 da manhã seguinte; assim criou a Federal Express.
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ESTABELECIMENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS A maioria das empresas opera vários negócios e freqüentemente os definem em termos de produtos: estão no “negócio de automóveis” ou no “negócio de pré-moldados”. Mas definir um negócio pelo mercado que ele atua é melhor que defini-lo pelos seus produtos. Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. Uma indústria de carruagens puxadas a cavalo teria de fechar as portas logo após a invenção do automóvel, a menos que passasse a fabricar automóveis. Theodore Levitt em seu artigo clássico “Miopia em Marketing”, incentivou empresas a redefinir seu negócio em relação a necessidades, não a produtos. A tabela abaixo apresenta vários exemplos de empresas que passaram a definir seus negócios tendo como referencia o mercado, não os produtos.
Definição de negócios tendo como referencia produto versus mercado Fonte: KOTLER, 2000.
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Um negócio pode ser definido em três dimensões: grupos de clientes, necessidades de clientes e tecnologia. Imaginemos, por exemplo, uma pequena empresa que defina seus negócios como sendo de projetos de sistemas de iluminação incandescentes para estúdios de televisão: a necessidade deles é a iluminação e a tecnologia é a iluminação incandescente.
A empresa pode querer expandir-se para outros negócios.
Pode, por exemplo, fornecer iluminação para outros grupos de clientes como residências, fabricas e escritórios. Pode também fornecer outros serviços necessários a estúdios de televisão, como aquecimento, ventilação ou condicionamento de ar, ou então projetar outras tecnologias de iluminação para estúdios de televisão, como iluminação infravermelha ou ultravioleta. Empresas maiores normalmente administram negócios diferentes, cada um exigindo sua própria estratégia.
A General Eletric possui para cada UEN três características (KOTLER, 2000).
• É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. •
Tem seu próprio grupo de concorrentes.
• Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros. ALOCAÇÃO DE RECURSOS EM CADA UEN O objetivo da identificação das unidades estratégicas de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias separadas e a alocação adequada de recursos. A alta administração sabe que sua carteira de negócios costuma incluir alguns “antigos sucessos” assim como as “promessas para o amanhã”. Ela não pode, no entanto, basear-se apenas em impressões; precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são os modelos do Boston Consulting Group e o modelo da General Eletric.
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A ABORDAGEM DO BOSTON CONSULTING GROUP O Boston Consulting Group (BCG), líder em consultoria de gestão, desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participação (matriz BCG) apresentada abaixo:
A matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group. Fonte: KOTLER, 2000. Os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. Assim, os dois maiores negócios são os números 5 e 6. A localização de cada unidade de negócio indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.
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A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na Figura varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10 por cento é considerada alta. A participação relativa de mercado, representada no eixo horizontal, refere-se à participação de mercado da UEN, em relação a seu maior concorrente no segmento. Serve como avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente. Uma participação relativa de 10 significa que a UEN da companhia é a líder e tem 10 vezes as vendas do concorrente mais próximo naquele mercado. A participação relativa de mercado é dividida em participação altas e baixas; a linha divisória passa pelo valor 1,0. A participação relativa de mercado é plotada em escala logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo percentual. A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio: Pontos de interrogação: são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder. O termo “ponto de interrogação” é adequado porque a empresa tem que analisar seriamente se continuará a colocar dinheiro no negócio. A empresa da Figura opera três negócios do tipo ponto de interrogação, o que pode ser excessivo. Ela poderá estar em melhor situação se investir mais recursos em apenas um ou dois desses negócios. Estrelas: se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela. Uma estrela é líder em um mercado de alto-crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. A empresa da Figura tem duas estrelas. Se não tivesse nenhuma, teria bons motivos para se preocupar.
Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai abaixo de
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10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira (se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado). Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. A empresa utiliza seus negócios do tipo de vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. A empresa, na figura, tem apenas uma vaca leiteira, portanto é altamente vulnerável. Se essa vaca leiteira começar a perder a participação relativa de mercado, a empresa terá que reinvestir recursos nela, para manter a liderança de mercado. Se não o fizer, a vaca leiteira pode se transformar em mero animal de estimação. Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou, até mesmo prejuízos. A empresa da figura possui dois desses negócios, e isso pode ser excessivo. Deveria avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma chance para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais. Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável. Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e poucas estrelas e vacas leiteiras. A tarefa seguinte é determinar que objetivos estratégias e recursos se devem atribuir a cada UEN.
Quatro estratégias podem ser seguidas:
1. Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Construir é adequado para os pontos de interrogação cujas participações no mercado precisam crescer para se tornar estrelas. 2. Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa. 3. Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Colher envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. A empresa planeja fazer caixa com sua “safra”, “tirar o leite de seu negócio”. Colher geralmente envolve a
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eliminação de despesas de P&D, a não substituição da unidade física à medida que ela se desgasta, a não substituição de pessoal e vendas, a redução de despesas de propaganda etc. A esperança é reduzir os custos a um ritmo mais rápido do que o de qualquer redução potencial nas vendas, o que pode resultar em um aumento no fluxo de caixa positivo. Essa estratégia é adequada para vacas leiteira fracas, cujo futuro é pouco claro e das quais se exige mais fluxo de caixa, mas também pode ser usada para pontos de interrogação e animais de estimação. A empresa que desenvolve essa estratégia se depara com questões sociais e éticas espinhosas a respeito do volume de informação compartilhar com os vários grupos interessados. 4. Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Essa estratégia é adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa. É preciso decidir se a melhor estratégia, para um negócio fraco, é colher ou abandonar. Colher reduz o valor futuro do negócio, e, portanto, o preço pelo qual poderia ser vendido mais tarde. Uma decisão rápida em relação ao abandono do negócio em compensação provavelmente produzirá ofertas interessantes caso ele esteja em condições relativamente boas e tenha mais valor para outra empresa. Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem-sucedidas têm um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação. Por esse motivo, as empresas deveriam examinar não apenas as posições de seus negócios na matriz BCG (como em uma fotografia), mas também suas mudanças de posição (como em um filme). Cada negócio deve ser analisado em relação à posição que ocupou nos últimos anos e àquela em que provavelmente estará nos próximos. Se a trajetória esperada não for alcançada, a alta direção deve propor uma nova estratégia e a previsão da trajetória que deve resultar dessa alteração. O pior erro que uma empresa poderia cometer é exigir que todas as UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno. O ponto principal da análise de UENs é que cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio.
Outros erros possíveis são:
• Deixar poucos recursos para as vacas leiteiras (caso que a deixam mais fracas) ou permitir que retenham caixa em excesso (caso que a empresa deixa de investir o suficiente em novos negócios com potencial de crescimento).
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• Realizar investimentos significativos em animais de estimação, com a esperança de inverter as posições, sem sucesso. • Manter muitos pontos de interrogação sem investir em nenhum deles. Pontos de interrogação devem receber apoio para dominar o segmento ou serem abandonados.
Suponha que determinada empresa possua três unidades de negócios, como mostrada na tabela: UEN
Crescimento do mercado
Sabão 10%
Participação de mercado
Participação de Mercado concorrente
Faturamento R$ mil
25% 15% 25
Maionese
5%
15% 25% 15
Óleo
20%
2%
10% 2 (Fonte: DIAS, 2003).
Assim temos que:
• Sabão: 25/15 = 1,67 (a participação de mercado da UEN é 67% maior do que a participação do maior concorrente, indicando que a UEN é líder); • Maionese: 15/25 = 0,60 (a participação de mercado da UEN representa 60% da participação do maior concorrente); • Óleo: 2/10 = 0,20 (a participação de mercado da UEN representa apenas 20% da participação do maior concorrente).
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Para cálculo da área da circunferência, utiliza-se a seguinte fórmula:
r²= F / II
Onde:
F= faturamento, II= 3,1416, r= raio da circunferência
Sabão
r²=25/3,1416 = 2,82
Maionese
r²=15/3,1416 = 2,19
Óleo
r²=2/3,1416 = 0,80
Construímos, então, a matriz BCG: 20
O
10
S M
0 1,67
1 0.60 0.20
Após definir as diferentes UENs, a empresa deve analisar se seu portfólio está equilibrado, ou seja, se possui geradores de caixa (vacas leiteiras) suficientes para manter os pontos de interrogação, estrelas e abacaxis. Se a empresa apresentar muitos pontos de interrogação e/ou poucas vacas leiteiras, isso significa que seu portfólio está em desequilíbrio.
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•
A estratégia evolui e muda com o tempo.
• As decisões estratégicas não são programadas e previstas com antecipação. • É extremamente difícil integrar diferentes decisões estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva. •
O ambiente de formulação de estratégias é complexo.
• Cada escolha estratégica é feita em diferentes contextos, com informações novas e incertas.
Guerra de tarifas volta ao ar: Entrada da WebJet no mercado leva a Gol, Varig e TAM a anunciarem redução de preços em diversos trechos.
RAFAEL ROSAS
A entrada da Webjet no mercado de vôos regulares deflagrou mais uma guerra de tarifas na aviação civil brasileira. No primeiro dia de operações da nova companhia, a concorrente Gol realinhou os preços dos trechos operados pela rival, onde também trabalhava no conceito de low cost, low fare. Um vôo entre Brasília e Guarulhos passou a custar R$ 159,00 pela Gol, contra R$ 186,00 cobrados anteriormente. O problema é que o preço reduzido valia apenas para alguns assentos em determinados vôos. A Webjet iniciou cobrando R$ 170,00 pelo trecho, sem exceções.
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A Varig, que já havia reduzido tarifas de cinco trechos em quase 80% por tempo indeterminado, voltou à carga e anunciou descontos de 75% em outros 18 destinos. A diferença é que a promoção valia apenas para viagens realizadas em tempo determinado. Para conseguir as tarifas reduzidas, o consumidor tinha que comprar o bilhete pela internet, durante a madrugada nos dias úteis e em qualquer horário nos finais de semana. Entre os trechos contemplados pela promoção - de uma viagem - estavam Rio/ Curitiba por R$ 185,00, Rio/Salvador a R$ 256,00, Rio (Galeão)/São Paulo (Guarulhos) a R$ 125,00. Segundo a empresa, que estava em processo de recuperação judicial, a promoção era uma resposta à concorrência. Outra que anunciou mais promoções foi a TAM. A empresa paulista já tinha reduzido seus preços para Buenos Aires e, passou a oferecer vôos de ida e volta na ponte aérea Rio-São Paulo por R$ 378,00. Fora da promoção, apenas a ida custava R$ 289,00. A oferta da TAM era válida para todos os dias e horários da semana, mas condicionava a redução de preços à compra da passagem com antecedência de sete dias e determinava a diferença de no mínimo três dias entre a ida e a volta. Com duas aeronaves - o terceiro Boeing 737-300 deveria entrar em operação mais tarde -, a WebJet começou oferecendo vôos entre cinco trechos. O mais barato, Brasília-Guarulhos, por R$ 170,00, enquanto o mais caro, entre Brasília e Porto Alegre, custava R$ 335,00. Do Rio, havia vôos para Porto Alegre e Brasília, por R$ 248,00 e R$ 185,00, respectivamente. Fonte: www.jbonline.terra.com.br/jb/papel/economia
Com base nas informações da tabela, construa a matriz BCG
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UEN
Crescimento do mercado
Participação de mercado
Participação de Mercado concorrente
Faturamento R$ mil
Trator 15% 20% 10% 40 Colheitadeira
7%
Semeador 25%
30% 25%
100
6%
25
15%
FECHAMENTO Você conhecerá, a partir do próximo tópico, o que envolve a escolha de uma estratégia mercadológica. Provavelmente você já ouviu alguém comentar sobre o tempo de “vida” que um produto tem. Definimos isso como Ciclo de Vida dos Produtos, que será amplamente discutido no próximo tópico.
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FERREL, O.C. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000. MCDONALD, M. Planos de marketing. São Paulo: Elsevier, 2004. STEVENS, R. Planejamento de Marketing. São Paulo: Pearson, 2001. DIAS, Sergio Roberto et all. Gestão de marketing. São Paulo. Saraiva, 2003 KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Pearson, 2004. KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. www.jbonline.terra.com.br/jb/papel/economia, acesso em 24/12/05
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