Comportamento do Consumidor - aula 06 by Cead Virtual - Materiais

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR AULA 06 CONSUMIDORES ORGANIZACIONAIS

AULA 06 - CONSUMIDORES ORGANIZACIONAIS

MERCADOS ORGANIZACIONAIS CARACTERÍSTICAS DOS CONSUMIDORES ORGANIZACIONAIS Você já pensou no volume financeiro que as empresas gastam quando realizam uma compra? Quando compram equipamentos de informática, como computadores, servidores, impressoras ou simplesmente material de limpeza, como papel toalha, as empresas fazem grandes dispêndios. Imagine agora uma estrutura como o governo. O governo também é uma organização que efetua grandes compras. Mesmo que ele as efetue por meio de licitação, há muitos casos de demandas específicas que envolvem, por exemplo, o “notório saber”. Os consumidores organizacionais podem variar muito, de uma pequena oficina mecânica até uma grande indústria de automóveis ou de uma pequena pizzaria até um serviço público, como a educação. Perceba que, nos mercados de consumidores organizacionais, o número de compradores é relativamente menor do que nos mercados de consumidores de bens de consumo, pois há mais consumidores (pessoas físicas) do que organizações (pessoas jurídicas). O Quadro 1 apresenta, de forma sintética, a diferença entre os mercados de consumidores organizacionais e os mercados de bens de consumo (consumidor comum). Comparação entre Consumidores Organizacionais e de Consumo CONSUMIDOR CARACTERÍSTICAS

Organizacionais

Consumidor Comum

Número Compradores

Poucos

Muitos

Tamanho da Compra

Grande

Pequeno

Critério de Decisão

Racionais

Racionais e Emocionais

Interdependência

Forte

Fraca

Número de Envolvidos Muitas

Poucas

Fonte: Elaboração própria a partir de CHURCHILL, G. e PETER, J. (2000).

Note que os consumidores organizacionais efetuam compras maiores que os consumidores comuns. Uma pessoa compraria um único computador para a sua casa, porém uma empresa compraria diversos. Além de adquirir um volume muito maior de

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papel, tinta para impressora e etc. Com isso, vale destacar que os consumidores organizacionais procuram por preços unitários mais baixos e serviços mais qualificados do que os consumidores comuns. Os consumidores organizacionais procuram tomar decisões estritamente racionais no que diz respeito à compra, como foi destacado no Quadro 1. Eles procuram não envolver a emoção, pois precisam gastar menos para que a organização tenha bons retornos em forma de lucro. Isso nos remeterá a uma discussão sobre competitividade que faremos mais adiante. Por que competitividade? Porque a redução nos custos de produção eleva a produtividade de uma empresa, elevando a sua rentabilidade e assim as margens de lucro. Procure ver pelo prisma de um vendedor. Para ele, o número relativamente menor de consumidores organizacionais, atrelado a um volume muito maior de compra em relação aos consumidores comuns, torna cada um dos consumidores organizacionais extremamente importantes para ele e para a equipe de marketing. Se um vendedor atua de forma cooperada com seus clientes no intuito de identificar e eliminar problemas, ele estará auxiliando a organização a melhorar seus processos e criando um estreito relacionamento de fidelidade e compra. Também é interessante perceber que o número de pessoas envolvidas na compra realizada por um consumidor organizacional é muito maior do que numa decisão de compra de um consumidor comum. Além de envolver um número grande de pessoas, as compras dos consumidores organizacionais envolvem departamentos diferentes e às vezes departamentos fora do país, no caso de uma empresa multinacional. Antes de continuarmos este assunto, precisamos estudar um pouco sobre as estruturas de mercado e o processo de competição. ESTRUTURAS DE MERCADO As Estruturas de Mercado demonstram como os mercados estão organizados. Cada estrutura depende do tamanho das empresas, da diferenciação dos produtos, da transparência do mercado e do acesso aos mercados.

Podemos classificar as estruturas de mercado da seguinte forma:

•

Concorrência Perfeita;

•

Monopólio;

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•

Oligopólio;

•

Concorrência Monopolista

CONCORRÊNCIA PERFEITA Nesta estrutura, identificamos um grande número de compradores e vendedores, o bem ou serviço é padronizado e não há quaisquer acordos entre os que participam do mercado. As barreiras para entrada são, literalmente, inexistentes e as informações estão acessíveis a todos. Os lucros são, em sua maioria, pequenos, pois o preço é dado pelo mercado devido à submissão às forças entre oferta e demanda; É importante destacar que quanto mais empresas entram nesta estrutura, tende a ser menor o nível de preços. Em síntese, é uma estrutura em que a competitividade é extrema. MONOPÓLIO Nesta estrutura, identificamos apenas um vendedor e a empresa produtora é o ramo de atividade. Perceba a “força” que a expressão “a empresa é o ramo de atividade” possui, ou seja, ela dá origem a um segmento de mercado. Esta força está relacionada ao fato de o produto não ter substitutos próximos e muitas vezes não ter substitutos. Imagine um produto que possa substituir, por exemplo, a energia elétrica. Perceba que nós a utilizamos em nossas casas e em nossos ambientes de trabalho: o nosso banho, a luz dos ambientes de nossa casa, o microondas, a geladeira, o secador de cabelo, o microcomputador etc. Vale destacar que a entrada de outras empresas é, praticamente, impossível devido a disposições legais, direitos de exploração, poder público, domínio de tecnologia, entre outras. Os monopólios, por deterem o poder sobre os preços e, principalmente, sobre as quantidades produzidas, tendem a obter lucros extraordinários. Além disso, tendem a exercer forte poder de barganha sobre seus vendedores. OLIGOPÓLIO Nos oligopólios, identificamos um número relativamente pequeno de concorrentes, cujos produtores podem ser de bens ou serviços diferenciados como não diferenciados. Por exemplo, os produtores de veículos e os produtores de lâmina de aço.

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Assim, tendem a ser fortes rivais, havendo grande utilização de campanhas publicitárias. Entretanto, encontram-se também acordos setoriais, dando origem à formação de cartéis, uma vez que, pelos estragos que a rivalização pode provocar, acabam prevalecendo os acordos. A entrada de novos concorrentes é difícil, principalmente, pelo domínio de tecnologias, força da marca e imagem conquistada junto aos consumidores. Podemos conceituar cartel como uma organização que determina a política de preços para todas as empresas do setor. As empresas de um cartel procuram se reunir para fixar preços e quantidades, maximizando o lucro, chegando próximo da condição de monopólio. CONCORRÊNCIA MONOPOLISTA Neste tipo de estrutura, encontramos um número de concorrentes, relativamente grande, em que cada empresa possui suas próprias patentes. O produto de cada concorrente apresenta particularidades capazes de distinguilo dos demais e de criar um mercado próprio, como qualidade, marca, design, imagem. Porém, vale destacar que os produtos de todos os concorrentes substituem-se entre si. OUTRAS ESTRUTURAS Também é importante ressaltar outras três estruturas que dizem respeito à compra. Estas se referem ao poder de barganha que algumas empresas possuem como consumidores organizacionais. A primeira delas é o Monopsônio, em que existem muitos vendedores de insumos e um único comprador. A segunda é o Oligopsônio, em que existem poucos compradores que dominam o mercado e muitos vendedores de insumos. E a última é o Monopólio Bilateral, no qual ocorre o confronto entre um monopolista e um monopsonista.

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Estudamos, neste assunto, que o mercado possui pelo menos quatro dimensões, duas em concorrência (concorrência perfeita e concorrência monopolista) e outras duas sem concorrência (oligopólio e monopólio). É importante destacar os mercados competitivos, particularmente, a concorrência monopolista, em que se encontram os produtos que mais consumimos, como alimentos, bebidas, vestuário, perfumes entre outros. Para tanto, no assunto II, estudaremos, mais profundamente, como funciona a dinâmica das empresas em uma estrutura competitiva a partir do modelo das forças competitivas.

Pesquise em jornais, revistas e sites da internet exemplos de produtos que estão inseridos em cada uma das estruturas estudadas.

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COMPETITIVIDADE Para entendermos mais sobre competitividade, vamos analisar o modelo de competitividade elaborado por M. Porter: o modelo das cinco forças competitivas. Este modelo está baseado em cinco forças que influenciam a atuação de uma indústria, em um conjunto, que formam um setor específico, como ramos de refrigerante, cerveja, calçados, computadores, etc. Iremos estudar melhor estes setores mais adiante.

As cinco forças que dirigem a concorrência na indústria são:

Ameaça de Entrada;

Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes;

Pressão dos Produtos Substitutos;

Poder de Negociação dos Compradores;

Poder de Negociação dos Fornecedores.

Vamos compreender um pouco de cada uma das cinco forças para percebermos a importância da inovação tecnológica nas empresas frente ao processo de globalização. AMEAÇA DE ENTRADA Novas empresas possuem o desejo de ganhar parcelas do mercado para si. Um aumento na oferta ocasiona uma redução nos preços, portanto, muitas empresas do mesmo ramo de indústria irão criar barreiras aos entrantes das seguintes formas: • Economias de Escala: A empresa entrante deverá entrar em larga escala arriscandose a uma forte reação das empresas existentes. Se ingressar em pequena escala, sujeitase a uma desvantagem de custos, o que impede de praticar preços competitivos. •

Diferenciação do Produto: A diferenciação do produto por si só já é uma barreira,

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devido aos altos investimentos em publicidade. • Necessidade de Capital: Altos investimentos para competir (como MKT, P&D) tornam-se uma barreira. • Custos de Mudança: Mudanças de fornecedor (mão de obra, novos equipamentos, novos projetos etc.). • Distribuição: A nova empresa defronta-se com canais de distribuição já estabelecidos pela indústria. Quanto mais controlados forem os canais no atacado e varejo, mais difícil se torna entrar nesta indústria. • Política Governamental: Política do governo vigente que regula determinadas atividades produtivas (saúde, meio ambiente etc.); • Outras Barreiras: Tecnologia, acesso à fonte de matéria-prima, localização, subsídios, Curva de Conhecimento etc. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES A rivalidade se refere à concorrência de preços, campanhas de publicidade, novos produtos, aumento nos serviços, garantias aos clientes, etc. e seu efeito pode gerar uma retaliação entre as empresas ou gerar acordos para evitá-la. A concorrência de preços tende a reduzir a rentabilidade de todas as empresas. Por outro lado, as campanhas publicitárias podem ampliar a demanda, beneficiando todas as empresas. PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS Os produtos substitutos tendem a ser uma ameaça para uma indústria, determinando um preço limite. Imagine o impacto da indústria de sucos na indústria de refrigerantes quando os consumidores passaram a preferir produtos menos calóricos e mais saudáveis.

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PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES Os compradores competem com uma indústria forçando os preços para baixo. Isso pode ocorrer através de Oligopsônios e Monopsônios, de compradores que adquirem grande volume de uma empresa, de compradores que tem como fornecedores uma concorrência perfeita e, até mesmo, de compradores que não precisam de produtos de alta qualidade. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Os fornecedores exercem poder sobre uma indústria elevando os preços ou reduzindo a qualidade. Um grupo de fornecedores exerce poder quando é um oligopólio, não existem substitutos próximos e é produtor de um componente essencial para a indústria. AS FORÇAS COMPETITIVAS E AS ESTRUTURAS DE MERCADO Todas essas forças interagem com o objetivo de reduzir os custos de produção, aumentar a produtividade e, consequentemente, a rentabilidade das empresas de uma indústria. Muitas empresas de uma indústria efetuam políticas cooperadas de compras, como as “centrais de compras”. Isso dá certo poder de barganha a eles, principalmente, na escolha do fornecedor e na redução do preço unitário. Muitas empresas de uma mesma indústria, devido à competição, irão procurar estabelecer parcerias com seus fornecedores. Conforme mencionado anteriormente, o relacionamento entre vendedor e consumidor organizacional é essencial. Um dos objetivos deste modelo é demonstrar os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades que as empresas de uma indústria se defrontam num mercado de concorrência, neste caso particular, num mercado em concorrência monopolista. Basicamente, iremos encontrar duas estruturas de mercado que predominam: oligopólio e concorrência monopolista. TIPOS DE CONSUMIDORES ORGANIZACIONAIS Fundamentalmente, os consumidores organizacionais se dividem em quatro grupos (Churchill, G. e Peter, J., 2000).

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Produtores;

Intermediários;

Governo;

Outras Instituições.

PRODUTORES Tratam-se de empresas que adquirem bens e serviços para produzir outros bens e serviços para uma venda posterior. Estes produtores se distribuem em diversos setores, que estão, por sua vez, divididos em setor primário, secundário e terciário, dispostos da seguinte forma: 1. Setor Primário: No setor primário, encontramos as atividades ligadas à terra, como Agricultura (lavouras), Pecuária (criação de animais para abate, como gado, suínos, aves e pescados) e Extração Vegetal (produção florestal), ou seja, são os Recursos Naturais; 2. Setor Secundário: No setor secundário, encontramos as atividades ligadas ao Capital, como a Indústrias de Extração Mineral (minerais metálicos e não metálicos), Indústrias da Transformação (alimentos, vestuário, calçados, mecânica, mobiliário etc.) e Indústria da Construção Civil (construções e edificações). É importante destacar que, por Capital, entendemos o conjunto de riquezas acumuladas pela sociedade no decorrer do tempo, abrangendo todos os bens materiais produzidos pela sociedade que são utilizados na produção, como:

•

Infraestrutura econômica: Energia; Telecomunicações e Transportes.

•

Infraestrutura social: Educação; Saúde; Lazer e Segurança.

•

Construções: Fábricas; empresas privadas e públicas; residências etc.

•

Transportes: Ônibus; caminhões; aeronaves; embarcações e trens.

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•

Máquinas e Equipamentos: Utilizadas nos setores primário, secundário e terciário.

3. Setor Terciário: no setor terciário, encontramos as atividades referentes à comercialização e aos serviços. Este setor é subdividido em: •

Comércio: Comercialização de mercadorias no atacado e no varejo;

• Serviços: Produto sem expressão material, intangíveis, como a educação, transporte, comunicação, consultoria e assessoria, governo, diversão, bancos etc. Todas as empresas desses três setores constituem o maior segmento de compra, ou seja, é aquele em que se encontra o maior potencial de consumo dos consumidores organizacionais. O Quadro 2 apresenta uma síntese das atividades econômicas por setor e subsetor, destacando a indústria de transformação SETORES DE ATIVIDADE ECONÔMICA INDÚSTRIA

COMÉRCIO

SERVIÇOS

AGROPECUÁRIA

Extração Mineral

Comércio Varejista

Instituições Financeiras

Agricultura

Indústria de

Comércio Atacadista

Administração

Pecuária

Transformação

de imóveis

Minerais não-metálicos

Transportes e Comunicação

Metalúrgica

Alojamento e Alimentação

Mecânica

Serviços Médicos, Odontol. e Veterinários

Material Elétrico e

Ensino

Comunicação Material de Transporte

Administração Pública

Madeira e Mobiliário Papel, Papelão, Editorial e Gráfica Borracha, Fumo, Couros Química Têxtil Alimentos e Bebidas Construção Civil Fonte: IBGE

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É importante destacar que os produtores de bens, como as indústrias de transformação, possuem necessidades diferenciadas das empresas de comércio e serviços. As indústrias, por exemplo, são compostas de empresas de maior porte e muitas vezes estão espacialmente concentradas. INTERMEDIÁRIOS As empresas intermediárias são consumidores organizacionais que adquirem bens e serviços para revendê-los com lucro, como os atacadistas e os varejistas. Geralmente, os intermediários comercializam uma gama muito diversificada de produtos, mas vale destacar que adquirem muitos produtos e serviços para constituição e manutenção de seus negócios. GOVERNO Precisamos lembrar que o governo atua em três esferas: a municipal, estadual e federal. Independentemente da esfera, o governo é, sem dúvida, um dos maiores consumidores organizacionais. Ele demanda bens e serviços dos três setores da economia (primário, secundário e terciário), pois suas compras incluem máquinas, equipamentos, instalações, construções, suprimentos e diversos serviços. M. Porter destaca o governo, em seu modelo, como sendo um agente econômico com elevado potencial de compra, pois efetua grandes aquisições e tem o poder de influenciar as indústrias através de suas políticas. Um bom exemplo disso é o desempenho da indústria de construção civil quando o governo investe em obras públicas, como saúde (hospitais), educação (escolas), habitação (conjuntos residenciais), infraestrutura (usinas hidrelétricas, estradas, portos, aeroportos etc.), entre outras. Atualmente, os governos vêm efetuando grandes investimentos no setor de serviços, como o software. Porém, fornecer para o governo não é uma tarefa fácil. Normalmente, vender para o governo envolve um processo complexo e burocrático, pois a transparência na compra deve obedecer a critérios e regulamentos específicos. Por outro lado, também precisamos prestar atenção nas mudanças que estão ocorrendo no governo. Os anos 90 são um bom exemplo. Nesse período, o governo brasileiro passou por profundas transformações, que se iniciaram no governo Collor, mas tiveram mais avanços na gestão FHC. Estas transformações reduziram a participação do estado na economia, ocasionando uma redução no consumo dele. Esta transformação é conhecida como neoliberalismo. Mas perceba que as privatizações e o enxugamento do estado propiciaram a criação de novos mercados para empresas privadas, as quais passaram a produzir bens e serviços tradicionalmente proporcionados pelo governo, como a coleta de lixo, telefonia,

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energia, saneamento etc. OUTRAS INSTITUIÇÕES Além das empresas e órgãos governamentais, precisamos lembrar de que existem outras instituições consumidoras, como universidades, organizações religiosas, ONGs e partidos políticos. O número de instituições de ensino superior no Brasil, por exemplo, cresceu vertiginosamente nos últimos anos, principalmente, instituições privadas que demandam desde papel almaço e máquinas fotocopiadoras até consultoria em marketing educacional. Isso também vem acontecendo com as organizações religiosas. O número de igrejas evangélicas, por exemplo, cresceu em todo país e formou um mercado exclusivo para os evangélicos. Neste mercado, podemos encontrar CDs, livros, rádios e emissoras de TV. Muitas ONGs surgiram para cumprir o papel que o governo deveria fazer, mas também para criar canais de relacionamento da sociedade civil (organizada) em questões importantes, como o meio ambiente e a política. Os partidos políticos também são grandes compradores, principalmente, em períodos eleitorais. CONCLUSÃO: Neste tópico, estudamos o comportamento do consumidor organizacional, ou seja, como as empresas de pequeno porte e as grandes corporações efetuam suas compras. O processo de compra do consumidor pessoa física ou do consumidor comum, como denominamos neste tópico, nos pareceu mais complexo do que muitos de nós imaginávamos. O processo de compra do consumidor organizacional é, também, bastante complexo. Apesar de as empresas procurarem agir de forma racional para maximizar os lucros, o processo de compra do consumidor organizacional envolve uma quantidade muito grande e, consequentemente, um volume financeiro maior que dos consumidores comuns. Além disso, o processo de compra dos consumidores organizacionais envolve um número maior de pessoas e o poder de decisão, o que pode gerar conflitos, lentidão, entre outros entraves.

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“Hoje, muitos fabricantes estão movimentando-se em direção a uma nova forma de manufatura denominada produção enxuta, que habilita uma empresa a produzir maior variedade de produtos de alta qualidade, a menor custo, em menos tempo e usando menos trabalho. A produção enxuta permite fazer mudanças de modelos e melhorias de desempenho com maior rapidez, permitindo a entrada da empresa em novos mercados”. A produção enxuta está mudando as atitudes dos clientes industriais em relação à seleção e administração de fornecedores. É imperativo que as empresas business-tobusiness reconheçam e se adaptem às mudanças envolvidas. Nesse novo enfoque de produção enxuta que as empresas estão adotando incluem: • Produção just in time (JIT). É o método de produção que reúne todos os materiais e componentes necessários em cada estágio de produção no momento que forem exigidos. A meta do JIT é estoque zero com 100% de qualidade; significa que os materiais chegam à fábrica do cliente exatamente quando necessários. Isso exige a sincronização entre as programações de produção do fornecedor e do cliente, tornando desnecessário qualquer estoque de segurança. Algumas empresas estão, agora, indo além do JIT e adotando o JIT II, atribuindo poderes especiais aos fornecedores (empowerment). Por exemplo, na Foxboro Company, os pedidos feitos através de microcomputadores são atendidos em tempo integral pelo pessoal da fornecedora Computopia e a Honeywell autoriza seus fornecedores credenciados a suprir automaticamente suas necessidades de serviços de impressão, placas de circuitos impressos e a administrar os desperdícios. • Controle rigoroso da qualidade. Reduções máximas de custos decorrentes da adoção do JIT e JIT II são atingidas se o comprador recebe bens perfeitos do fornecedor sem a necessidade de inspecioná-los. Isso significa a adoção pelo fornecedor de procedimentos de controle de qualidade rigorosos antes de despachar seus produtos. Equipes da Motorola visitam as fábricas dos fornecedores de dois em dois anos para avaliá-las em termos de qualidade e pontualidade de entrega. Os fornecedores recebem bem essas avaliações que, frequentemente, ajudam-nas a encontrar maneiras de reduzir os custos na faixa de 12 a 20%. • Entrega frequente e confiável. Muita vezes, as entregas diárias são a única maneira de evitar excesso de estocagem. Cada vez mais os clientes estão especificando datas de entrega, em vez de se preocuparem em fixar penalidades por atrasos. Isto significa que os fornecedores devem desenvolver condições de transporte confiáveis. A 3M agilizou a entrega de seus produtos de escritório para a Boise Cacade (distribuidora especializada nesses produtos), enquanto a Kasle Steel faz entregas durante 24 horas

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para a General Motors. • Localização próxima. Os fornecedores devem localizar-se próximos de seus clientes importantes porque isso resultará em maior confiabilidade na entrega. Isso significa grande comprometimento dos fornecedores com seus clientes. A Kasle Steel montou um forno dentro de Buick City para atender à fábrica da General Motors ali estabelecida. Às vezes, os distribuidores devem estar preparados para mudar suas instalações de local para satisfazer a um cliente. A Arrow Electronics, antes com estoque centralizado em Long Island, New York, possui agora um depósito dentro da fábrica da Bailey Controls, em Ohio. A Bailey fornece o espaço e o depósito é abastecido em base quinzenal. • Telecomunicações. Novas tecnologias de comunicação permitem aos fornecedores a adoção de sistemas de compras computadorizados para seus clientes. Tais sistemas permitem pedidos just in time, on-line e a preços mais baixos. Essas tecnologias reduzem os custos das transações, mas pressionam as empresas industriais a manter seus preços competitivos. • Programações da produção estáveis. Os clientes encaminham suas programações de produção ao fornecedor, possibilitando que a entrega seja feita no dia que os materiais são necessários. A Navistar entrega a um de seus fornecedores uma previsão de seis meses de compras e os pedidos são entregues nos dias 20 de cada mês. Se houver mudanças de última hora, o fornecedor debita à Navistar os custos adicionais. Isso ajuda a reduzir a incerteza e os custos enfrentados pelo fornecedor. • Fonte única de suprimento e envolvimento do fornecedor. JIT e JIT II implicam que as organizações compradora e vendedora trabalhem em conjunto para reduzir custos. Os compradores industriais percebem que os fornecedores são especialistas em suas áreas e devem participar do processo de design. Frequentemente, as empresas industriais assumem contratos em longo prazo com apenas um fornecedor. A compensação é alta para o fornecedor vendedor e torna-se muito difícil para outros concorrentes obterem os contratos subsequentes. Eles são renovados quase que automaticamente, favorecendo o fornecedor que atender às programações de entrega e aos padrões de qualidade. Por exemplo, em 1993, 150 fábricas da AlliedSignal compraram válvulas, condutores e componentes de cerca de 400 fornecedores. Em 1994, a empresa agrupou todas as compras em um contrato de US$ 10 milhões anuais com a Van Leeuwan, uma fabricante e distribuidora holandesa. A papelada envolvida na compra de condutores desapareceu.” Fonte: “Produção enxuta muda a face da compra industrial”, em Philip Kotler, (1998, p. 198).

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Uma determinada cidade com, aproximadamente, 50 mil habitantes está planejando comprar um software que auxilie na gestão da cidade. Este software deve administrar desde a folha de pagamento dos funcionários da prefeitura até o controle dos impostos arrecadados. Com certeza, este software custará caro. A configuração do software, ou seja, o detalhe técnico será feito pelo pessoal de informática da prefeitura da cidade. Entretanto, outros agentes estão envolvidos neste processo de compra. Descreva (em formato de tópicos) os possíveis agentes envolvidos neste processo de compra e quais são seus poderes de influência.

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BLACKWELL, Roger, MINIARD, Paul, ENGEL, James. Comportamento do Consumidor. São Paulo. Ed. Thomson, 2005. CHURCHILL, G. e PETER, J. Marketing, Criando Valor para os Clientes. São Paulo. Ed. Saraiva, 2000. GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor e da Propaganda. São Paulo. EPU, 1998. GIGLIO, Ernesto. O Comportamento do Consumidor. São Paulo. Ed. Thomson, 2005. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo. Ed. Atlas, 1998.

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