Competência e Performance - aula 01

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE AULA 01 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

1

O QUE É COMPETÊNCIA E PERFORMANCE? COMPETÊNCIA:

• Capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade. (Dicionário Aurélio) • Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada atividade. (Dicionário Webster)

Nas palavras de Levy–Leboyer apud Gramigna (2002, p.15): “são repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação”. Da leitura destes conceitos extraímos que ser competente é:

Ter competência para realizar determinada situação.

Outra definição para a competência, estabelecida por Maria Tereza Fleury (2007, p.27), é o “Saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Ruas (2001) cita que a expressão competência tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controversas no jargão da administração contemporânea. Sua apropriação ao mundo empresarial, assim como no ambiente acadêmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e dimensões.

Segundo Trasatti & Costa apud in (Néri, 1999, p.18), “O conceito de competência foi introduzido por Prahalad & Hamel (1995) e é utilizado como um conjunto de habilidades e tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao cliente, diferente do de sua concorrência”.

Seguindo a lógica das leituras aqui selecionadas, podemos entender, de modo simples, que competência implica em saber fazer, ter conhecimento específico, executar determinada atividade com êxito ou, ainda, utilizar de tais características para alcançar o sucesso dentro de uma empresa ou organização. Vejamos, a seguir, qual o conceito de performance e como ela está relacionada com a competência.

2

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

PERFORMANCE: •

É a realização, feito, façanha, atuação e desempenho. (Dicionário Michaelis)

• Atuação, desempenho; Espetáculo no qual o artista age e fala por conta própria; Qualquer atividade artística que, inspirada nas artes cênicas, se apresenta como evento transitório [...]; Desempenho de desportista em cada uma de suas exibições (Dicionário Aurélio)

Podemos dizer que é o desempenho ou a melhor forma de realizar uma ação qualquer. Quando agregamos o binômio (competência – performance), temos como resultado um excelente trabalho. Assim, a performance é responsável pelo bom trabalho e é um dos fatores de qualidade de serviço, pois é o desempenho que qualifica a atividade.

Após as considerações realizadas, você se considera uma pessoa competente ou uma pessoa que tem competência? Veja bem, ser competente e ter competência são coisas diferentes, não tem o mesmo significado e objetivo. Para Rabaglio (2001, p. 02): [..] ser competente está relacionado com um bom desempenho em uma determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será sempre bom. E ter competência para a realização de uma tarefa significa ter conhecimento, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.

Por conseguinte, competência pode ser adquirida pela soma de conhecimentos e experiências que um indivíduo tem além de sua formação. Atualmente, passou a ser o diferencial entre os profissionais, uma vez que é preciso entender e ficar atento ao que o mercado e a necessidade estão exigindo, isto é, que tipo de competência é importante ou necessária.

Há quem diga que: “Quem não tem competência não se estabelece” e Há quem diga que: “Quem não tem competência não compete”.

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

3

A partir do assunto que estamos estudando, responda o que achar mais verdadeiro: •

Você é competente?

•

Você será avaliado por competências?

•

Como estão suas habilidades e competências?

•

Nossa organização esta usando Gestão por competências?

•

Nosso sistema de remuneração é por competências?

AS COMPETÊNCIAS NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

A formação do indivíduo não é o único fator requisitado para a ocupação de determinada função e/ou cargo dentro de uma empresa. A bagagem que o indivíduo carrega consigo, seja ela experiências de outros empregos ou ainda habilidades adquiridas em outras atividades, podem colocá-lo em maior nível hierárquico. As competências pessoais estão em comunhão com as organizacionais.

Deste modo, para ocupar um novo cargo ou fazer parte de uma nova empresa, a qual procura por características que indiquem a competência em seus funcionários e novas habilidades que façam deles um diferencial. Isto é, valoriza-se o profissional pelo seu rendimento em geral.

Essas séries de competências adquiridas passam a ser uma característica individual, que somadas com a sua melhor qualificação no emprego (treinamentos ou cursos realizados) e com sua participação em uma nova política social e outras atividades, melhoram a capacidade do candidato para a função e as competências requeridas pela empresa. Portanto, passam de simples referência às qualificações (currículo de cursos), a uma referência das competências do indivíduo.

Nesses casos, o uso do termo “competência” se dá para designar as capacidades de intervenção adequada daqueles que trabalham e passam a ser únicas, já que o indivíduo constrói sua competência e a exerce com propriedade.

4

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

Sobre tal perspectiva:

Adotar uma estratégia baseada nos talentos implica as empresas levar mais a sério a questão de formação, desenvolvimento e retenção de talentos. Nada mais simples que a noção de que serão as pessoas que farão a diferença entre empresas vencedoras e perdedoras. Isso significa um retorno à simplicidade de idéias e práticas [...] (EBOLI, 2004, p. 54 - 55).

Ainda para Eboli (2004, p.54-55), vale lembrar que a “única prática de sucesso será, realmente, a valorização do que existe de mais simples e profundo no ser humano: sonhos, valores e princípios motivadores do comportamento que sejam traduzidos em objetivos, que estimulem a curiosidade e vontade de aprender inerentes à natureza humana e, o principal, que sejam concretizados em ações e resultados visíveis”.

Uma pessoa pode ter uma competência para determinado trabalho tendo a adquirido em atividades fora da empresa, como participando de um clube de escoteiros ou associação de moradores, onde apreendeu o que é a solidariedade e isso o ajudou no trabalho de gerenciamento do projeto de Responsabilidade Social que a empresa está criando.

Com relação às competências das organizações, para Fleury e Fleury (2001), as competências essenciais de uma organização estão atreladas a estratégia empresarial adotada. Para sobreviver, as organizações precisam reconhecer tais competências, assim, poderá aproveitar de forma plena seu potencial humano.

Competências essenciais são, segundo Hamel e Prahalad (1990) citado por Baldicero e Figueiredo (2004), um grupo de habilidades que permitem as empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. Diferentemente, a competência básica é o que mantém a empresa viva, mas que não a permite ser uma organização competitiva.

A maioria das empresas exige que o profissional tenha um bom grau de relacionamento interpessoal, essa é uma competência necessária para trabalhos em equipe. Como abordamos anteriormente, a competência é conhecimento ou experiência que a pessoa adquiriu e, por isso, consegue realizar algo diferente.

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

5

Hoje, as empresas procuram mais que qualificação profissional, elas procuram competências nas mais diversas áreas. Sendo assim, coloque-se no papel do recrutador e reflita sobre como você conseguiria encontrar tais competências e habilidades em um colaborador.

COMPETÊNCIAS EM GRAU INDIVIDUAL E DE EQUIPE

A competência individual pode ser assim definida: [...] competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho. A competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos, e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, citado por FLEURY e FLEURY, 2001, p.19).

Competência e qualificação estão relacionados, uma vez que o indivíduo tem a capacidade para tomar iniciativas e expandir suas atividades e sua compreensão acerca das realidades no ambiente de trabalho, como ressalta Zarifian (1994, citado por Balceiro e Figueiredo 2004).

Fleury e Fleury (2001) afirmam que a competência não é somente um conjunto de saberes teóricos aplicáveis apreendidos ao longo do tempo, como também não está ligada exclusivamente às suas atividades. Isso significa que há um contexto para as competências apresentadas, sendo válidas somente quando compartilhadas.

O indivíduo é avaliado e analisado para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se à empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificarmos sua formação e experiência, observamos também seu modo de atuar,

6

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

sua maneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enfim, queremos nos assegurar de que a pessoa a ser escolhida terá condições de obter os resultados que a organização espera e necessita. (DUTRA, 2001, p. 28)

Muitas vezes os líderes da empresa não percebem a diferença entre um funcionário que é capaz de solucionar prontamente um problema e um outro que exerce a mesma função e é avaliado pelos mesmos parâmetros, mas não tem a mesma capacidade.

A gestão por competências desenvolve as seguintes práticas, segundo Fischer (1998), citado por Fleury E Fleury (2001, p.65): a) Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um grau educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; b) Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos por meio das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e c) Remuneração por competência que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, as quais vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

A organização pode não se beneficiar das competências individuais se estas forem encaradas de forma mecânica e executora, como também deverá descobrir formas de conseguir atingir o potencial máximo de seus colaboradores no grau individual. Segundo Dutra (2001, p.28):

A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Contudo, essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco, instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficiará, diretamente. Para compreendermos melhor o conceito de competência individual, é importante discutirmos também o conceito de entrega.

Fleury (2001, p. 98) sugere em sua definição de competência que o termo “entrega” se refere ao “(...) indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso (...)”. Para Dubois (1993) citado por Cooper (1998): “(...) a competência principal do empregado é a competência criticamente essencial para o sucesso de um trabalho

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

7

eficiente conseguido num certo nível, numa hierarquia organizacional (...)”.

Segundo Caroll (1997), existem vários tipos de competências, dentre elas, as competências de equipe que descrevem as capacidades específicas e as características na unidade de trabalho. Elas são importantes nas organizações que têm utilizado sistemas de trabalho baseado em equipes e podem prover um foco claro para avaliação e desenvolvimento da mesma.

Ainda sob a ótica de equipe, para Fleury (2000), as competências sociais são competências necessárias para interagir com as pessoas, como comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural e trabalho em times, etc.

Trabalho em equipe significa “criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia. Habilidade em manter tais grupos trabalhando em conjunto, eficientemente, controlando participações excessivas e convidando membros silenciosos a participar, resolvendo conflitos.” (Fleury e Fleury, 2004, p. 38).

Para Dutra (2001, p.42), “o uso do conceito de competência também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos, configurando uma série de ganhos, tais como: 1.

Para a organização:

•

Simplicidade, flexibilidade e transparência;

•

Otimização de recursos e da massa salarial;

•

Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional;

•

Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos;

• Flexibilidade do modelo para se adaptar às mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; •

Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

2.

Para as pessoas:

•

Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos;

• Remuneração compatível com responsabilidades e com o mercado; •

a

complexidade

das

atribuições

e

das

Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação;

• Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo”.

8

As competências singulares necessitam permanecer ligadas às competências

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

analíticas das organizações, porque para assegurar o êxito é necessário que as aptidões individuais partam do ramo de atuação da empresa.

O psicólogo Chris Argyris dedicou atenção ao desenvolvimento pessoal do indivíduo no contexto da empresa. A eficácia organizacional, segundo ele, seria uma função da competência interpessoal dos membros da equipe e da medida em que a organização apóia normas positivas. (PARKER, 1990).

Em um período no qual as mudanças acontecem com grande velocidade e há um aumento da competitividade entre os profissionais, não basta apenas ter competência, é preciso saber mostrar-se competente. Em função disso, tal como é feito para que um produto tenha visibilidade no mercado, os profissionais também precisam criar formas para que seu trabalho seja percebido, agregando valor à essência já existente. Diferenciase uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes.

Balceiro e Figueiredo (2002, p.10) definem competência essencial como sendo “uma combinação de habilidades complementares e conhecimentos embutida em um grupo ou time que resulta na habilidade de executar um ou mais processos críticos num padrão classe-mundial”.

Segundo Ruano (2003, p. 23):

O entendimento da competência passa pela visão da dimensão estratégica(corporativa) e da dimensão individual. A primeira trata das competências organizacionais e se refere à empresa como um todo. A segunda trata da competência das pessoas que trabalham na organização. Embora conceitualmente se faça uma distinção entre as dimensões, no desempenho da prática organizacional elas estão intimamente associadas.

Ruano (2003, p. 22) citado por Mesquita (2010, p.3):

Observa-se a existência de duas abordagens sobre competências sendo seguidas por estudiosos da área. Para alguns autores, a identificação das competências parte da estratégica empresarial, passa pela definição das competências organizacionais e desdobra-se em competências funcionais.

Para outros, a identificação se dá no sentido inverso. A análise das competências de cada profissional formaria o portifólio de competências organizacionais e, a partir desta definição, a organização estabelece a sua estratégia no mercado. De acordo com esta abordagem, o novo conhecimento sempre inicia pelo

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

9

indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional.

O desenvolvimento das competências individuais não traz como consequência, necessariamente, o das organizacionais. As competências organizacionais geram valor para a organização e esta mesma perspectiva deve ser mantida para o desenvolvimento das competências individuais. São as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, caracterizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto.

O conceito de competências essenciais, desenvolvido por Hamel e Prahalad (1995), aborda as competências sobre a ótica corporativa. As competências essenciais são um conjunto de habilidades e conhecimentos técnicos que contribuem para a competitividade da empresa.

A Microsoft é conhecida mundialmente por sua competência em fazer softwares que facilitam a vida do usuário de computadores, isso foi criado por sua core competences (competências essenciais), através de profissionais criativos e competentes.

De acordo com Dutra (2001, p. 27): “Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências”. Isso faz com que determinadas competências sejam passadas para outras pessoas que têm outras diversas competências.

A compreensão do conceito de competência depende do entendimento de que, de um lado, tem-se a organização com o seu conjunto próprio de competências, as quais surgem a partir dos seus processos de ampliação de seu patrimônio de conhecimentos inseridos no contexto desta.

10

1)

Existe diferença na competência individual para competência da equipe?

2)

Como podemos definir a competência organizacional?

3)

Existe alguma relação entre a competência individual e a organizacional?

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

O signo competência adquire a ideologia do fazer algo complexo sendo necessário intelecto e conhecimento para executá-las. Assim, pressupõe-se que apenas especialistas podem agir sobre elas.

Segundo Gramigna (2002) apud Plens et alii (2004, p.4), de diz que na empresa MRG – Consultoria e Treinamento Empresarial se valem da metáfora árvore das competências, citada por Dr. Herbert Kellner na ferramenta STAR, para desenvolver a metodologia de desdobramento de competências. Então, fazem uma analogia dos três componentes de uma árvore (raízes, tronco e copa) com o desenvolvimento de competências do ser humano, a saber:

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

11

Ainda concordando com Plens et alii (2004, p.7) diversas orientações de autores, como Prahalad & Hamel (1995), Dutra (2001) e Gramigna (2002), indica-se como sendo esta a rotina para a construção de um sistema de gestão do desenvolvimento: 1.

Analisar as pessoas individualmente para identificar as competências relevantes para o sucesso da organização, de acordo com os objetivos estratégicos; 2.

Analisar a efetividade das ações de desenvolvimento, elencar as competências consideradas essenciais ao sucesso organizacional e descrevê-las detalhadamente em um documento interno.

3.

Sensibilizar a organização para a importância estratégica da adoção de um modelo de gestão de competências. Isso poderá ser conseguido por meio de ações de formação internas, reuniões de discussão de eventuais falhas do modelo, apresentação de melhores práticas e recursos à formação externa sempre que necessário; 4.

Desenhar os perfis profissionais de acordo com as competências consideradas essenciais a cada “cargo/função” e estabelecer critérios de aferição da concordância entre os perfis reais e os esperados; 5.

Implementar o modelo, incentivando a gestão pessoal e autônoma da carreira de cada colaborador, fazendo o acompanhamento adequado; 6.

12

Detectar desvios e procurar o equilíbrio.

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

BALCEIRO, Raquel, FIGUEIREDO, Pedro. A gestão de competências nas organizações virtuais. Disponível: www. www.crie.coppe.ufrj.br/ home/artigos/artigo. Acesso em: 23 de abr. 2004, às 16h.

CAROLL, A; McCrackin, J. The competent use of competency-based strategies for selection an development Performance Improvement Quarterly, Vol. 11, number 3. Learning Systems Institute. Florida State University. 1997.

COHEN, S.; BAILEY, D. That makes a teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suíte. Jounal of Management, 23(3), 239-290, 1997.

DUBOIS, D. D. The executive’s guide to competency-based performance improvement.

Harvard Press Inc,1996.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

FLEURY, Maria Tereza Leme, Jr., Moacir de Miranda Oliveira (organizadores). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências.

São Paulo: Atlas, 2001 FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças caleidoscópio da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron Books. 2002 HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro 8ª Ed. Rio de Janeiro: Multiempressos, 2001

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

13

LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

MESQUITA, Joaquim C.F. Avaliação de desempenho para a gestão por competências. Santo Domingo, novembro de 2010.

NISEMBAUM, Hugo. Como desenvolver as competências organizacionais. Site. www.canal rh.com.br.Out, de 2002.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: A multiplicação do talento humano. 5° edição. Editora José Olympio, Rio de Janeiro, 1994.

PARKER, G. M. Team Payers & Teamwork. A Equipe e seus Integrantes. São Paulo: Pioneira, 1990.

PLENS, Marcelo; YONENAGA, Willian H.; GUSSONI, Michael G. S.; BONI, Nair R.N. A gestão humana por competências: o modelo utilizado pela Natura. XI SIMPEP - Bauru, SP. Novembro de 2004.

PRAHALAD C. K. & HAMEL, G. - Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus. 1995.

RABAGILO, M.O Seleção por Competências São Paulo Ed. Educator. 2002 Atlas 2001.

RABAGILO, M.O Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências.

Rio de Janeiro Qualitymark Editora. 2002.

RUANO, A. M. Gestão por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

RUAS, R. PRAHALAD C. K. & HAMEL, G. (1995) - Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus.

RUAS, R. Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem

14

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

Organizacional.In: Fleury, M.T.L.; Oliveira Jr., M.M. Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/317_artigo%20cientifico%20thelma.pdf - COLARES, Thelma L. V. BANCO DE TALENTOS COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL - acesso em 17/06/2015

AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

15