Modelos de Aprendizagem e Gestão do Conhecimento - aula 02

MODELOS DE APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO AULA 02 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO: CARACTERÍSTICAS E DESAFIOS

AULA 02: A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO: CARACTERÍSTICAS E DESAFIOS

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CARACTERÍSTICAS DAS NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO EMPRESARIAL

Nas últimas décadas, as organizações privadas e públicas, de forma crescente, passaram a se conscientizar da importância de rever seus modelos e processos de aprendizagem, desenvolvendo esforços no sentido de recuperar o tempo perdido com a aplicabilidade das novas práticas gerenciais.

Este esforço de recuperar o tempo perdido fez com que algumas empresas adotassem uma escolha por modelos sem uma postura de reflexão e análise do que estaria escolhendo como forma de gestão apropriada ao seu foco de negócios, levandoas a criticarem os novos modelos de gestão empresarial, muitas vezes considerados somente como modismos.

Assim, ideias novas como a Qualidade Total, a Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adaptavam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução do que por um rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais.

O contexto histórico nos mostra que as novas práticas de gestão empresarial foram provocadas por mudanças macroambientais e tornaram obsoletas as formas de gestão anteriormente utilizadas.

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO

Demonstraremos, então, a Análise da Evolução dos Modelos de Gestão, desenvolvido por Pereira (1995), citado por Santos et al (2001. p,13), o qual contempla três níveis conceituais: a) O conceito das “Ondas de Transformação”: trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana, cada qual com seu paradigma próprio relacionado aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional; b) O Conceito de “Eras Empresariais”: trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da revolução Industrial – segunda onda de transformação, cada um com seus paradigmas gerenciais próprios; c) O Conceito de “Modelos de gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações.

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Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da administração em momentos: O primeiro momento, as grandes Ondas de Transformação, compreendendo: 1)

Revolução Agrícola - até 1750 D.C,

2)

Revolução Industrial - que teve três períodos:

Primeira Revolução Industrial - 1820 a 1870;

Segunda Revolução da Industrial - 1870-1950;

Terceira Revolução Pós-Industrial - a partir de 1950.

Deste modo, O SERPRO (Serviço Federal de Processamento de Dados)1 apresenta de que forma cada etapa se desenvolveu ao longo do tempo, partindo do princípio da Segunda Revolução Industrial. a)

Durante a Segunda Revolução Industrial: • Era da Gestão Empresarial, iniciou por volta de 1920, e dividiu-se em quatro períodos diferentes: Era da produção em Massa (1920 a 1949): onde era dada a ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo; Era da Eficiência (1950 a 1969): onde a ênfase no controle interno das operações; Era da Qualidade (1970 a 1989): ênfase na satisfação do cliente; Era da Competividade (a partir de 1990); ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia) atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.

• Eras: Produção em Massa e Eficiência: correspondem às Abordagens Tradicionais da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Continência.

• Eras da Qualidade e da Competitividade: correspondem às Novas abordagens da Administração que são: Administração Japonesa, Administração Participativa, Administração Empreendedora, Administração Holística e a Corporação Virtual.

NÍVEIS CONCEITUAIS DE ESTUDO

Santos et al (2001) ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo os três níveis conceituais acima citados.

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http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

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O Cenário Ambiental da Evolução dos Modelos de Gestão

Fonte: Adaptado de Prof. Heitor José Pereira citado por Santos et al (2001).

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ANÁLISE DOS NOVOS MODELOS DE GESTÃO ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

A cultura milenar convivendo com a sofisticação da tecnológica, em grande parte desenvolvida pelo esforço de pesquisas e inovações, tem o sucesso das indústrias, que se tornaram competitivas em vários setores e que são fontes de estudo e curiosidade nos últimos anos.

Acredita-se que a base cultural do povo japonês e o que sustenta as várias práticas da administração japonesa, são os seus valores: a pátria, a família e o trabalho, que da a base ao modelo gerencial japonês. DEMING (1990, p.353) relata; “o mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japonês tinha granjeado, no mundo todo, uma forma negativa, de produtos mal feitos e baratos... Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, já tinham, ganho mercados no mundo inteiro. Nesta ocasião, iniciou-se e a nova Era Econômica”.

O que ocorrerá?

As empresas japonesas começaram a praticar um conjunto de ideias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modelo de administrar uma empresa. Ainda sobre O SERPRO (Serviço Federal de Processamento de Dados), o principal conjunto desses novos modelos de gestão são: • Qualidade total - sobre o processo de produção – ao invés de focar a qualidade no produto, visando satisfazer a expectativa do cliente; • Círculos de controle de Qualidade - grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa; • Método Ringi de Decisão – decisão consensual, através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo; • Just-in-time – integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção; • Kamban – sistema de programação e controle de produção que visa enxugar atividades que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros;

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• Kaizen –filosofia de melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo; • Manufatura Flexível - sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; • Keiretsu – sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial.

Ocidente versus Oriente

Por este conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. OUCHI (1985, p.59), estudou durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelecendo uma comparação e mostrando as características gerenciais.

Características Gerenciais das Empresas Japonesas e Americanas Organizações Japonesas Emprego vitalício Avaliação e promoção lentas Trajetórias de carreira não especializadas Mecanismos de controle implícitos Tomada de decisão coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holístico

Organizações Americanas Emprego a curto prazo Avaliação e promoção rápidas Trajetórias de carreira especializadas Mecanismos de controle explícitos Tomada de decisão individual Responsabilidade individual Interesse segmentado

Fonte: Ouchi (1985, p.59).

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Não tem origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso e são poucas as empresas que colocam em pratica a filosofia participativa de gestão. Segundo Santos et al (2001) ao se denominar Administração Participativa, uma das linhas de pensamento e a intenção, um estilo de gestão do que um conjunto de praticas e mecanismos.

Para Maranaldo (1989), Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos os processos de administrar os três recursos gerenciais (capital, Informação e recursos humanos), obtendo, dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e qualidade”.

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HARMONIA EM TRÊS ASPECTOS

Ainda para Santos at al (2001), sugere-se que para implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos: a) Seus sistemas de produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros: se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa; b) Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis; c) Comportamentos gerenciais: é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.

Este conceito aborda outros aspectos importantes, como participação de todos e comprometimento total com os resultados, os quais serão explicados a seguir (Santos at al, 2001): • Participação de todos: significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico deve ser excluída do processo participativo. A gestão participativa pode transformar a empresa numa assembléia geral permanente (grande risco), porque pode se transformar em “assembleísmo”, daí a necessidade do segundo aspecto; • Comprometimento total com os resultados: garante que cada pessoa está consciente da sus responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoal, evitando o risco de pender par o assembleísmo.

Antes da implantação da Gestão Participativa, defina claramente os objetivos ou resultados: •

melhoria da qualidade,

•

maior produtividade,

•

melhoria do clima de trabalho,

•

enriquecimento das funções e

•

flexibilização na utilização de recursos.

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CONDIÇÕES ESSENCIAIS

De acordo com o SERPRO2, deve-se obedecer algumas condições para que a Gestão Participativa que aconteça, sendo elas: • Quanto ao uso do poder: deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; os gerentes para sua equipe, envolvendo cada vez mais os colaboradores – reduz os níveis hierárquicos. Deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. Deve haver uma predisposição para autorizar gradualmente os grupos, não se delega 100% de uma decisão imediatamente, sempre é gradual.

• Antes de implantar a Gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno. Caso contrario pode provocar frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.

ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

Para FILION apud PEREIRA, 2001, p. 16-17, o modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. Ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se complementa e adapta-se a outras novas abordagens da administração.

Já para o site SERPRO, as empresas que desenvolvem esforços para implantação deste modelo aprendem a conviver com pessoas empreendedoras que procuram permanentemente seu autorrealização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, são pessoas que desenvolvem espírito de independência e senso de propriedade (responsabilidade individual pelos resultados).

CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

O modelo de administração empreendedora tem como principais características, segundo Pereira (2001, p17-18): a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em pequenas empresas internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas).

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http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

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b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa; c) Intrapreneur – é o “o sonhador que faz”, segundo Pinchot III (1989, p.9); é o funcionário que, despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um empresário, buscando inovação e resultados, pois possui a visão do cliente. d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamentos de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico, abertura de novos mercados e formação de redes empresariais; e) Participação nos resultados: recompensa do s empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais ou da unidade de negócio. f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em Y ou participação societária.

ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA

Nos últimos anos, surgiu dentro das ciências o chamado movimento holístico – de origem grega, a palavra Hólos (que significa todo), vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez complexa do conhecimento humano. Capra (1989), um dos defensores desta visão holística, mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade – na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na ecologia entre outras – e a mudança de valores que afetam tanto as organizações, como as pessoas, nos aspectos: individualização, criatividade, flexibilidade, entre outros.

O autor procura explicar como o paradigma cartesiano e newtoniano afetou a prática econômica contemporânea, a fragmentação das especialidades, a desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na exploração da natureza, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem como um ente consumidor, entre outras questões. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração, que já existem algumas experiências que procuram colocar essa visão em prática.

CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA

Ainda sobre SERPRO, as principais práticas da Administração Holística são as seguintes: a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos da organização com os objetivos individuais de auto-realização pessoa e profissional; b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção. Resultante numa estrutura policelular;

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c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a visão do todo, do seu conjunto de processos e tarefas. Assim, obtém comprometimento individual e a satisfação no trabalho; d) Rodízio de funções: não há especialistas e nem cargos formais, os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

Quanto à aplicabilidade desta administração, a principal influência e a cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais tradicionais. Exige novas posturas individuais, além do desenvolvimento de habilidades e técnicas humanas.

CORPORAÇÃO VIRTUAL

Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo”.

Esta visão decorre de três aspectos, de acordo com os autores:

a) Em geral, modelos atuais de gerencia são fundamentados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de maior flexibilidade; b) O auxílio das tecnologias de trabalho, especialmente a informática, permitem a automação de diferentes procedimentos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, abatendo recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais utópicos e dando origem ao aparecimento de produtos virtuais. c) O crescimento da parceria por ambos buscarem o mesmo foco de sucesso da empresa pela logística ou pela implementação de dados.

CARACTERÍSTICAS DAS CORPORAÇÕES VIRTUAIS

Principais características das práticas da Corporação Virtual nas Organizações, de acordo com o Serviço Federal de Processamento de Dados3:

Capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; 1.

Serviços incluídos nos produtos como valor agregado ao cliente;

2.

Envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos;

3. Bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real; 3

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https://www.serpro.gov.br/

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4. Sistemas de informação integrada à rede de clientes e fornecedores, levando a empresa a operar em “networkings”; 5. Cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis; 6. Empresas em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho – tele-trabalho; 7. Acumulação de praticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, com fornecimento just-in-time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, qualidade total entre outros.

8. Acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais – compras conjuntas, infraestruturada de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros.

A tecnologia da informação não deve ser o único ponto de investimento.

Há a necessidade de se trabalhar em todos os outros níveis da empresa para que o comportamento, em geral, seja modificado. Lembre-se de que este processo é a integração do homem e da tecnologia e não um processo isolado.

MODELOS DE GESTÃO

Para o site SEPRO: “Diante de um cenário complexo, em que as mudanças são evolutivas, repensar as práticas e os processos torna-se crucial. As pessoas e as organizações estão sendo afetadas de forma diferenciada, mas os efeitos gerados pelo próprio sistema são desestruturadores para todos. Todos os modelos orientadores tornaram-se obsoletos, portanto oportuno se faz repensar estes modelos e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações”.

Maria Christina D`Ajuz4, apresenta três aspectos que podem auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: explicitação do negócio, sua missão, visão de futuro e estratégias, por meio do exercício do pensamento estratégico, do profundo conhecimento do macro-ambiente e do negócio e do seu papel na comunidade. b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos, crenças, princípios, filosofia gerencial. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. c) Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos; envolve planejamento, execução, controle e ações corretivas. Direciona-se às pessoas e aos recursos para agregar valor e para obter resultados.

4 (D’AJUZ, Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: ww.perspectivas.com.br/art71.HTM),

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Envolve também: d) a análise das interações externas: clientes, concorrência, acionistas, fornecedores, governos, entre outros. e)

A análise das interações internas: relação instituição versus indivíduo;

f)

A dinâmica organizacional: posturas e estilos de gestão;

g)

Redesenho dos processos vitais de trabalho

h) Mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas i)

Adequação do desenho estrutural;

j) Performance do negocio: monitoramento do desempenho e o compromisso com o resultado; k) Competências essenciais; foco no negócio, aproveitamento do conhecimento das pessoas, exercícios de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias. l) Informação; aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado, aos negócios e ao suporte operacional.

Outras considerações acerta deste tema envolvem a Proposição de Valo, a qual se refere à promessa realizada por determinada empresa de entregar determinada combinação de valores – preço, qualidade, desempenho, seleção, conveniência, entre outros.

Tem-se ainda o Modelo Operacional Movido a Valor, o qual se refere aos processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. E Disciplinas de valor, que está ligada às maneiras desejáveis de uma empresa agir sobre os modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seu mercado. Pode ser identificada em função do valor que agrega aos clientes (preço baixo e atendimento sem críticas); liderança de produtos e intimidade com o cliente.

MUDANÇAS INEVITÁVEIS

Em 1789, Benjamim Franklin, escreveu a um amigo: “Mas neste mundo nada é certo, a não ser a morte e os impostos”. Segundo, Macedo citado por Santos et al (2001), ele esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as MUDANÇAS, pois estas são e continuarão sendo constante em nossas vidas, são necessárias à nossa sobrevivência.

A mudança tornou mais aguçado o foco sobre os clientes e os funcionários. Segundo HENN (1999), o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados, numa sequência lógica, que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado, através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos, da criação de uma visão compartilhada com a

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tecnologia, conhecimentos implantados e a transformação realizada, do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados, da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais.

PREPARAÇÃO PARA MUDANÇAS

Em ambientes de mudanças contínuas é fundamental desenvolver competências para a realização de processos de transformações. Para Paulo Motta (1997), as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. O autor ainda diz que no radicalismo ou reinvenção, é importante a questão da estratégia agregando uma resposta para os problemas da organização, com a intenção de gerar um conhecimento continuo acerca da mudança.

Motta ainda diz que no incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. Não se rompe bruscamente com as formas pelas quais as organizações se adaptam e transacionam com seu ambiente; vê-se a mudança como evolucionária e progressiva.

Contudo, o principal problema na instalação de qualquer mudança é de como minimizar a oposição dos interessados, tendo a ciência de que ela pode ser total, parcial, ativa ou ainda chegar à aceitação.

Perspectivas sobre as mudanças Perspectivas Táticas Incrementais Origem da Novidade Fonte do êxito Impacto Programação Grau de resistência

Táticas radicais Transformação total

Táticas Incrementais Transformação progressiva Variações progressivas: orContraposição ao usual; dem e instabilidade como ordem fontes da mudança Visão arrojada e conexão Visão arrojada e cautela na rápida ente o imaginário e conexão entre o imaginário a realidade e a realidade Dramático, global de curto Moderado e progressivo a e longo prazo longo prazo Conquista das pessoas para Mobilização das pessoas mudanças espontânea e a para mudança radical programada Maior ameaça radical ao Menor – preserva parte do “status quo”. “status quo”.

Fonte: Motta (1997).

Os novos modelos de administração têm características comuns, destacando-se dois aspectos:

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•

Forte orientação para o cliente;

•

Um estilo mais participativo de gestão.

As características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram: • substituir a visão da estrutura funcional orientada para controles, para as estruturas orientadas para resultados; •

uma estrutura verticalizada para uma horizontalizada.

O desenho organizacional está evoluindo em três estágios: •

a estrutura é hierarquizada no sentido vertical - modelo tradicional;

• a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho horizontalizado – através dos estilos participativos e empreendedores de gestão; • as organizações caminham para serem parte de uma rede de pequenas organizações interligadas por interesses comuns – Administração Holística e Corporação Virtual.

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FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários gerentes de pequenos negócios. Revista de Administração de empresas da Universidade de São Paulo. São Paulo, v. 34, p. 05-28, abril/jun. 1999.

FLEURY, A.C.C. et VARGAS, M. (Coordenadores); Organização do Trabalho: uma abordagem interdisciplinar – sete estudos sobre a realidade brasileira; São Paulo, Atlas, 1983.

GODINHO FILHO, M.; Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura: configurações, relações com o planejamento e controle da produção e estudo exploratório na indústria de calçados. Tese de Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos: São Carlos, 2004.

Henn, H. Como trabalhar o fator humanos nas implementações de sitemas integrados. São Paulo: Gente, 1999.

Modelo Organizacional e de Gestão. SERPRO. <www.intra.serpro> Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: QualitMark. 1997.

Pereira, H. J. Os novos modelos de Gestão: análise e algumas práticas em Empresas brasileiras.

Tese de doutoramento em administração. EAESP,FGV. Santos, A. R. et al. Gestão do Conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial.

Curitiba: Champagnat, 2001.

D’AJUZ, Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: ww.perspectivas.com.br/art71.HTM. Acessado em 25 de junho de 2006.

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