Gestão Estratégica - aula 03

GESTÃO ESTRATÉGICA AULA 03 O AMBIENTE INTERNO: FORÇAS E FRAQUEZAS

AULA 03 - O AMBIENTE INTERNO: FORÇAS E FRAQUEZAS

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COMPETÊNCIA DE MARKETING

ACompetência de Marketing – a competência em marketing é representada por todas as atividades e funções ligadas a esta área. Essas competências terão sua relevância conforme a necessidade da empresa, por exemplo, para as empresas de serviços é um contrassenso se referir a peças ou abordar sobre estoques de produtos acabados. O peso de cada um desses itens deverá ser estabelecido com o intuito de atender a determinada empresa.

• Imagem da empresa – refere-se ao conceito que a empresa tem perante a mídia e à sociedade, bem como aos seus clientes e stakeholder em geral.

A imagem da empresa, a princípio, remete à sua identidade tal qual sua viabilidade concreta irá gerar sua visibilidade, como é o caso de empresas como Coca-Cola e da Microsoft, as quais possuem valor altíssimo no mercado. O poder de conquistar clientes e sua fidelidade é imenso e deve ser considerado cuidadosamente. Outro exemplo do valor da imagem, dissociado, neste caso, da realidade é o dos carros alemães. Vistos como estandartes da qualidade, estão, na verdade, em terceiro lugar, seguindo os japoneses e os americanos, de acordo com os critérios de percentual de defeitos nos 10 primeiros anos e a quantidade de reclamações de clientes. Mas a imagem que conseguiram reter do passado lhes dá uma bela vantagem competitiva.

Para algumas organizações, a imagem é absolutamente vital. É o caso de empresas na área de saúde, como hospitais ou, ainda, daquelas com especialidades em áreas vitais, visto que a imagem pode ser prejudicada com uma única falha fatal.

• Pesquisa e monitoramento do mercado – o acompanhamento permanente, tanto das demandas quanto das áreas de insatisfação, é de extrema importância para o sucesso da organização. Empresas com produtos considerados obsoletos- produtos que deixaram de ser demandados, seja por ter passado a moda, seja por terem deixado de ser necessários e substituídos por outros- são empresas que perdem sua competitividade.

As que não atendem a novas demandas, acompanhando as tendências do mercado comprador, são empresas em risco. Tente vender galochas no mercado e você verá o que se quer dizer aqui.

Por outro lado, organizações que deixam de corrigir falhas e de atender a reclamações, que não procuram eliminar razões de insatisfação de sua clientela, estão se tornando ineficazes ao público.

• Inovação eficaz – a capacidade de responder a curto prazo às demandas detectadas, bem como aos questionamentos ou insatisfações. Introduzir mudanças ao gerar ou comprar soluções, mediante alianças ou de forma isolada, fazem com que a organização fique sempre em alta. É um trabalho que deve ser desenvolvido juntamente com a área de produção.

• A participação no mercado – a posição alcançada pela organização, quanto mais expressiva e consolidada for, mais difícil será desafiá-la. Organizações que ocupam as primeiras posições de mercado raramente encontram rivais que as ataquem frontalmente, já que o custo de um ataque destes exige uma enorme capacidade do desafiante, algo em torno de seis vezes os recursos que o defensor irá necessitar para resguardar sua posição.

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Quanto maior a participação de mercado, melhor sua competitividade.

• Qualidade do produto, bem ou serviço (atividade-fim) – a qualidade do produto ou serviço, quanto maior ou melhor, mais fácil será manter seus clientes fiéis, além de trazer muitos outros, pelo chamado “boca-a-boca”. Divergindo do passado, quando a qualidade era um diferencial, nota-se a exigência de bons produtos, em qualquer circunstância. O salutar hábito de reclamar, já enraizado nos americanos e nos europeus, felizmente está chegando ao Brasil. Por outro lado, apesar de ainda existir os que acham que quem reclama é um chato, temos o crescimento cada vez maior daqueles que acham que devem receber exatamente o que pediram, uma vez que estão pagando. As empresas que acreditam que esta exigência de qualidade é um desperdício estão, cada vez mais, se extinguindo.

• Serviços, assistência técnica e peças – os serviços ligados ao produto, tais como treinamento de operadores, manutenção de equipamentos, auxílio na organização e gestão de negócios . Muitos clientes, especialmente pessoas jurídicas, optam por comprar um determinado produto ou por se associar a uma empresa pela sua capacidade de atendimento nessas áreas, mais do que pelos produtos vendidos propriamente ditos.

O sucesso de algumas organizações quanto aos serviços prestados é tamanho que, eventualmente, ela passa a ser um centro de receitas e não de custos, chegando a ser vendida a terceiros – como foi o caso da Xerox Learning Systems, especializada em treinamento de vendas.

No Brasil, o sucesso da Varig – no século XX - em manutenção de aviões foi tão grande que ela chegou a prestar serviços para terceiros.

• Capacidade de distribuição – a competência em fazer chegar o seu produto ou executar o seu serviço para o cliente, a curto prazo ou no tempo previsto, é de extrema importância para o sucesso da empresa. Algumas organizações chegam a ter estoques regionalizados, com o intuito de evitar o tempo demandado pelo deslocamento para efetuar as entregas, mesmo tendo de arcar com os custos de capital de giro envolvidos na mercadoria parada. Houve o caso de um fabricante de refrigerantes conseguir receber uma fatia considerável no mercado, que era de um concorrente, apenas comprando caminhões para atender de forma imediata aos pedidos dos clientes (bares, mercearias, etc.).

• Gestão de vendas – a capacidade de realizar vendas, representada por uma equipe motivada e qualificada com o perfil adequado e parte integrante da empresa, é fator primordial para os resultados da organização. Ao lado de fatores estruturantes, que auxiliam na venda, está o fator substantivo, que é a própria venda. Sem ela, todo o restante é apenas exercício teórico ou acadêmico.

• Divulgação externa, publicidade e propaganda – a capacidade de fazer com que o mercado, a sociedade, os clientes e prospects tomem conhecimento do que a empresa está fazendo. A divulgação de seus produtos ede seus serviços, assim como a publicidade institucional, fortalecendo o nome da empresa e a propaganda destinada à colocação pontual deste ou daquele produto, também são itens a se considerar quanto à avaliação da competitividade da empresa.

• Preço – a capacidade de estabelecer e manter preços competitivos é outro item de relevância. Mesmo em se tratando de uma empresa que se posicione como sendo

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de diferenciação (imagem, qualidade e prestígio, ao invés de custo baixo), ela pode ser competitiva entre as suas semelhantes ao acrescentar o fator preço às suas vantagens.

A competência ou vantagem competitiva em marketing é representada pelo estágio em que se encontram as funções que o compõem, como se segue:

A vantagem competitiva em marketing, uma das áreas de competência relevantes para o desempenho da empresa no mercado perante seus competidores, é resultado da comparação entre diversos componentes. A força ou fraqueza expressa nesses itens ou componentes dará - ou não - vantagem competitiva à empresa.

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COMPETÊNCIA EM PRODUÇÃO

Competência em produção – a competência em produção é outra que define a vantagem competitiva da organização. Essa competência é representada por vários itens, os quais são descritos a seguir: • Capacidade instalada – a capacidade de atender ao crescimento da demanda, de diversificar sua produção e de atender a novas especificações são representativos da capacidade instalada. De modo a competir com efetividade no mercado, a organização tem de dispor dessa capacidade de modo que eventuais crescimentos de demanda possam ser atendidos em curtíssimo prazo, sob pena de ser gerada uma oportunidade para terceiros, com perdas de mercado futuras. Essa capacidade, por outro lado, não pode ser muito superestimada em função do custo da capacidade ociosa para a organização.

• Instalações – a qualidade das instalações industriais, permite que o processo de produção seja fluído e eficaz. Instalações adequadas geram maior produtividade e qualidade na fabricação além de facilitarem mudanças de ferramentas e equipamentos leves com rapidez de modo a atender a eventualidades nos pedidos.

• Tecnologia – tecnologia atualizada ou de ponta. Uma tecnologia ultrapassada faz com que a empresa perca mercado para aquelas consideradas mais atualizadas ou que trazem novidades para o público. O custo da aquisição ou desenvolvimento de novas tecnologias costuma ser coberto por suas vantagens já que, frequentemente, o custo da fabricação é mais baixo e gera, dessa forma, um custo médio por produto inferior ao do produto desatualizado ou obsoleto.

A tecnologia desatualizada somente se justifica quando o mercado está desaparecendo. Neste caso, não compensa investir, já que não haverá um retorno suficiente para justificar tal investimento.

• Gestão da produção – a capacidade de gerar bons produtos por meio de uma equipe motivada e qualificada, visando atingir metas de produção e de qualidade, nos prazos estabelecidos. Sem a produção, não há o que fazer. Não adianta ter uma excelente equipe de vendas se a produção não ocorre com pontualidade. A clientela começa a desaparecer devido à sua insatisfação. Sem o atendimento a pedidos dentro das especificações, os clientes migram para a concorrência e, a partir de então, há necessidade de se refazer a produção (para a correção da falha), com os custos do retrabalho e do capital de giro decorrente.

• Pesquisa e desenvolvimento de produtos – a geração de novos produtos, desdobramentos ou aperfeiçoamentos de produtos existentes, bem como a criação de outros. A capacidade da produção de atender às solicitações de marketing e de propor aprimoramentos ou novos produtos é importantíssima para a solidificação da empresa no mercado. Essa pesquisa e desenvolvimento podem ser feitos na própria empresa, isoladamente, ou em parceria com terceiros. Em alguns casos há empresas que preferem pagar a terceiros, como universidades e centros de pesquisa.

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• Fornecedores confiáveis – o fornecimento de insumos é vital para a sobrevivência da empresa. Fornecedores confiáveis e em quantidade suficiente para suprirem eventuais dificuldades da parte de algum deles, bem como para poderem negociar preços com todos e manterem seus custos em patamares aceitáveis, são um requisito fundamental para a produção. Fornecedores estão entre as variáveis do ambiente setorial a serem monitoradas porque são consideradas forças desse meio e fazem parte do cenário total das empresas.

• Controles da qualidade e da produtividade – o acompanhamento e avaliação da qualidade dos seus produtos e de seus custos. Programas de otimização de custos e melhoria da qualidade estão sempre presentes em empresas eficientes. Atualmente, é difícil de se encontrar indústrias bem-sucedidas que não tenham algum tipo de certificação, como a ISO 9.000. Tal certificado enaltece a qualidade “de conformidade”, isto é, significa que a organização tem padrões e normas de produção bem definidos e que tais padrões são seguidos. O controle da qualidade, que em alguns casos é feito no produto acabado e na fiscalização dos estoques – como no caso da ISO 9003 – passou a ser feito em todas as etapas do processo, desde o início a fim de se evitar custos diretos e financeiros de retrabalho, além dos custos de perdas de clientes, por atrasos no fornecimento.

• Maturidade, consolidação de equipe tecnológica e outros são fatores que poderiam ser igualmente considerados. Na verdade, como dito anteriormente, esta relação – checklist, segundo alguns – é arbitrária, podendo ter alguns itens acrescentados ou eliminados segundo o perfil da empresa.

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A vantagem competitiva em produção, uma das áreas de competência fundamentais para o desempenho da empresa e para sua competitividade no mercado, é resultado da participação de seus diversos componentes. A força ou fraqueza expressa nestes itens ou componentes dará ou não vantagem competitiva à empresa.

COMPETÊNCIA EM ORGANIZAÇÃO

Competência em organização – a competência em organização é, estruturalmente, de maior importância para a vantagem competitiva da organização. Tal competência é representada por vários itens, como por exemplo: • Liderança – a liderança estratégica trata do monitoramento dos cenários externos visando às adaptações, ações e reações para que a organização e seus colaboradores possam alcançar uma perspectiva. Uma boa liderança é capaz de fazer com que todos se sintam motivados, para perseguir objetivos e metas da organização, assim como antecipar necessidades de mudança e implementá-las é um diferencial de maior calibre.

“Uma liderança forte é capaz de se sobrepor a uma estratégia fraca” (Zun Tsu)

Além de motivar pessoas e gerenciar mudanças, a liderança é capaz de estimula sua equipe a tomar iniciativas e correr riscos, a gerenciar recompensas e punições e a criar uma cultura e clima organizacionais que conduzam a um alto desempenho. Não por acaso, alguns líderes conseguem mudar o perfil de organizações de baixo desempenho, transformando empresas precárias e estagnadas em empresas lucrativas e de crescimento acelerado.

• Planejamento estratégico – direcionamento da organização para objetivos específicos a partir de planos estratégicos e bem elaborados. O planejamento estratégico, orientado para o mercado e elaborado segundo levantamentos de dados acerca dos cenários, é condição imprescindível para o sucesso da empresa. A vantagem competitiva obtida por uma organização focada em uma visão corretamente definida, com todos os seus recursos direcionados para o alcance de objetivos e atingimento de metas, é enorme. Organizações que não sabem para onde vão e em que os seus recursos estão sendo utilizados, quais suas direções, ou ainda, em que seus recursos humanos não estão sintonizados, são de baixo desempenho e sem competitividade.

É importante ressaltar que todos os stakeholders devem ter participação na elaboração da visão e na definição de objetivos, para que haja sintonia e harmonia

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com um foco comum e a participação de todos na perseguição aos objetivos. O planejamento estratégico deve contemplar o desdobramento das estratégias, a elaboração de planos de ação e a alocação dos recursos.

Também faz parte do planejamento estratégico a definição (ou redefinição, em alguns casos) da missão da empresa, o que lhe proporciona uma sensação de personalidade, de um papel a cumprir na sociedade e no mercado. Tal definição auxilia, igualmente, no foco das atividades da empresa.

• Estruturação organizacional – a estrutura da organização em sintonia com o perfil estratégico da empresa, de forma que a organização possa efetivamente buscar atingir aos seus objetivos. É necessário que ela esteja desenhada para cumprir seu papel. Estruturas excessivamente centralizadas e burocratizadas não permitem flexibilidade, adaptação às mudanças ou respostas rápidas ao mercado, pois são avessas à inovação. Estruturas organizacionais em que funções importantes ou objetivos do plano estratégico não estão contempladas com a devida relevância, em que há improvisação no cumprimento de tarefas ou desenvolvimento de atividades, não permitem que planos saiam do papel ou, ao menos, não da maneira correta. Improvisações e “jeitinhos” são extremamente nocivos às empresas. Outra questão relevante se refere à análise e melhoria de processos, não apenas na área de produção, mas em toda a empresa. A qualidade e a produtividade tendem a buscar a otimização através de todas as atividades da organização.

Por fim: A estrutura está conectada com fornecedores e clientes? Com parceiros? Se sim, a organização está inserida em um contexto maior e tem de interagir com o meio, cada vez mais, no presente e no futuro.

• Gestão de informações e processo decisório – é o levantamento de informações e sua utilização para a tomada de decisões. A empresa deve contar com um sistema de informações que lhe permita fornecer elementos para a decisão de seus gestores, com a velocidade que for necessária. O processo decisório deve estar ligado ao sistema de planejamento de tal forma que a própria gestão seja efetivamente estratégica, tendo todos os elementos para que decisões sejam tomadas, em sintonia com a visão e os planos da empresa.

O sistema de informações deve atualizar constantemente seus dados, a fim de que as decisões estejam baseadas em informações confiáveis. Não pode ser apenas um banco de dados disponível, mas deve estar quase que compulsoriamente alimentando os gestores e gerando os elementos básicos para as tomadas de decisões.

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A vantagem competitiva em organização está relacionada com a capacidade de desempenho demonstrada em liderança, P.E., organização estrutural e também em Informações e processo decisório. É uma competência estrutural, de base ou de meios, a qual permitirá uma gestão empresarial estratégica e de sucesso, além de ser, sob o aspecto de gestão, uma vantagem competitiva indispensável.

COMPETÊNCIA EM RECURSOS HUMANOS

Competência em Recursos Humanos e comportamento organizacional –trata-se da otimização do desempenho dos seus colaboradores, seja pela gestão de seus profissionais, ou seja, pela gestão das variáveis comportamentais que interferem no desempenho das pessoas.

• Perfil adequado – a organização deve buscar contar com profissionais com o perfil em sintonia com sua visão, missão e políticas. Quando uma organização estiver voltada para uma estratégia de custos, almejando sua estabilização no mercado, oferecendo preços baixos, os profissionais que buscam “a qualquer preço” padrões de qualidade

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elevados podem não ser os mais adequados para tal organização. Quando se têm uma missão ou negócio arrojado e de destaque na empresa, não se tem a sintonia requerida, nem com as pessoas conservadoras, nem com as tradicionalistas.

A adequação do perfil é um ponto altamente relevante para a competitividade empresarial, pela sua identidade de foco. Programas de desligamento ocorrem, com frequência, devido à ausência de sintonia entre os quadros gerenciais e uma nova visão da empresa, por exemplo.

• Motivação – a motivação dos colaboradores, assim como sua capacitação, é um quesito que conduz ao desempenho superior. Um sistema de recompensas e punições, incluindo remuneração variável e desenvolvimento de carreiras, que esteja em sintonia com o plano estratégico e a visão da organização, é extremamente útil para se obter a motivação. Todavia, os desligamentos, a estagnação na carreira ou mesmo as transferências podem ser considerados como “desmotivadores” de desempenho, caso indesejados.

Recursos Humanos motivados são da maior importância para a organização.

• Capacitação, desenvolvimento de competências profissionais – a qualificação dos Recursos Humanos, por meio de treinamento, de maturidade acelerada e de correções em deficiências ou em comportamentos (sem atuar sobre valores ou atitudes) é imprescindível para o crescimento e atualização dos colaboradores. Quando estes colaboradores são qualificados a perspectiva é de que o trabalho seja realizado com alto nível de desempenho, sendo que essa efetividade do empenho dos recursos humanos é, possivelmente, o ativo mais importante da organização. Unindo-se a capacitação com a motivação, temos não a perspectiva, mas a forte probabilidade de um desempenho superior e de uma vantagem competitiva da maior expressão.

• Direção superior – é o corpo de dirigentes da organização, em seu nível estratégico. Essa direção é totalmente voltada para o atingimento da visão da organização, assim como qualificada para liderar a instituição na direção desejada. Credibilidade e visibilidade complementam a viabilidade necessária aos dirigentes para que possam ter alto desempenho.

• Gerência média – do mesmo modo que a alta direção e os Recursos Humanos em geral, os gerentes “médios” que atuam no nível tático da organização, devem estar voltados para os objetivos da organização. Devem ainda, juntar com ênfase outras competências gerenciais como a coordenação, o trabalho em equipe, o controle de desempenho, o feedback e a correção de falhas no trabalho.

• Sinergia – capacidade de interagir, otimizando o resultado dos trabalhos de equipes e do todo. É a eficiência que a organização tem de controlar a tendência à inércia, à perda de esforços e informações, pela incapacidade de fazer com que o todo funcione como se fosse único e não um aglomerado de pessoas, recursos organizacionais, produção, marketing e finanças, etc. apesar de difícil de avaliar, não é menos importante que outros itens. A produtividade (principalmente) e a qualidade dos trabalhos e seu resultado final estão diretamente ligados a essa questão. Com isso, essa sinergia deve ser iniciada pelos stakeholders, através dos níveis mais altos até os colaboradores mais modestos.

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A vantagem competitiva em Recursos Humanos e Comportamento Organizacional está relacionada aos itens descritos acima e é crucial para a otimização do desempenho da empresa, em todas as suas áreas. Empresas com baixa integração e desempenho de recursos humanos são empresas fadadas ao insucesso.

COMPETÊNCIA EM FINANÇAS

Competência em Finanças – é a competência – ou a força – que trata da disponibilidade de recursos financeiros, bem como da técnica para se fazer o uso adequado e otimizado do financeiro.

•

Capital, custos de capital e estabilidade financeira – refere-se ao capital de

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que a organização dispõe, de sua competência de fazer investimentos, de fazer face a uma eventual guerra de preços ou aguentar períodos de eventual redução de demanda.

Organizações que buscam o crescimento interno, ou mesmo a integração ou incorporação de outras empresas, têm mais facilidade de lidar com questões financeiras que aquelas as quais vão buscar recursos de terceiros, como bancos, fundos de investimentos, dentre outros. O custo dos juros, eventualmente, e a perda de parte do capital (venda de ações, debêntures etc.) pode se tornar inevitável para estas entidades segundo o seu crescimento e fragilizando sua posição.

• Fluxo de caixa – trata do aprimoramento da relação de entradas e saídas de recursos financeiros da organização. As empresas que conseguem comprar insumos em prazos longos e receber em prazos curtos tem uma maior disponibilidade de caixa, podendo trabalhar com estoques estratégicos para atender face a demandas repentinas ou mesmo a grandes consumidores. O prazo necessário para transformar insumos em produtos acabados também é outro fator de preocupação quanto ao fluxo de caixa, o tempo necessário para produção e para gerar receitas de vendas e o recebimento efetivo da mercadoria pode ser bastante longo. Os prazos para pagamento junto aos fornecedores devem, sempre que possível, considerar esses fatores.

• Controle de custos e controladoria – o controle do uso dos recursos e os resultados obtidos a partir da sua aplicação. A utilização dos recursos financeiros, inclusive de desvios ou sua malversação, de fraudes em compras deve ser exercido em toda a organização. Empresas de grande porte, até multinacionais, sofrem frequentemente de uso indevido, para benefício de empregados, dos recursos da empresa. Ao contrário do que alguns pensam, não é “privilégio” do setor público. Por outro lado, a aplicação eficaz dos recursos deve ser também controlada. Isto é, não se trata apenas da probidade, mas também da boa gestão e correta aplicação dos recursos financeiros.

• Investimentos e aplicações – a utilização dos recursos excedentes de modo a obter receitas não operacionais e aumentar os ativos financeiros da organização. Mesmo não se tratando de uma competência diretamente ligada à competitividade da empresa, um alto desempenho nessa área pode assegurar a capacidade de investir da organização, conforme a correta aplicação dos recursos, gerando rentabilidade para a organização ou fortalecendo parcerias, considerando-se que o investimento seja empregado na cadeia produtiva relacionada – como em ações de empresas fornecedoras –, pode ser de grande auxílio para aumentar a competitividade da empresa.

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A vantagem competitiva em Gestão Financeira está relacionada com os itens descritos acima e deve ser avaliada cuidadosamente. Empresas com pouca competência ou mesmo com limitações nesta área podem ter sérias dificuldades para se desenvolver.

Recursos financeiros, ainda que não estejam diretamente ligados às atividades substantivas e às atividades finais da organização são cruciais para a “alimentação” das empresas, notadamente para indústrias, pelos investimentos e pelos insumos envolvidos, além da circulação de riquezas interna.

CENÁRIOS INTERNOS

Cenários internos – são os cenários construídos a partir dos recursos internos e das áreas de competência da organização com a definição de sua posição competitiva segundo as necessidades de mudanças ou melhorias.

Para elaboração destes cenários devemos fazer uma avaliação de cada um dos itens compreendidos nas áreas de competência selecionadas (neste caso, o modelo descrito contempla cinco delas).

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A partir desta avaliação, saberemos o que a organização apresenta de positivo e de negativo, o que se costuma chamar de forças e fraquezas da organização. Assim, teremos um quadro que estabelece um cenário aproximado da vantagem competitiva da organização e da capacidade que ela tem de entrar no mercado com possibilidades de ser bem-sucedida em seus empreendimentos.

No caso do cenário interno, contudo, temos a possibilidade de alterá-lo. Por exemplo, ao se encontrar uma empresa com pessoal sem qualificação, podemos qualificálo ou substituí-lo, conforme apenas uma decisão – e recursos – da organização.

Assim, para efeito de definição de uma visão e objetivos mais ambiciosos, podemos chegar à conclusão de que não somos suficientemente competitivos. Todavia, esta posição de “baixa competitividade” pode ser alterada, eventualmente, com algum investimento em equipamentos, tecnologia, treinamento, etc. É possível transformar uma fraqueza em força – mesmo que não se possa interferir no cenário externo para o transformar .

Para a avaliação desse cenário interno, podemos utilizar um checklist simples ou uma ou mais matrizes, da seguinte maneira:

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Podemos, também, utilizar planilhas com a mesma formatação que o checklist mostrado anteriormente, porém introduzindo a possibilidade de intervenção:

Os cenários internos apresentam a capacidade competitiva da organização. Essa eficiência competitiva pode ser alterada a partir de ações de desenvolvimento dos setores ou itens que se apresentam deficitários. Com isso, temos que os cenários podem ser alterados de forma a melhorar a posição competitiva da empresa. Checklists e matrizes (preferencialmente) auxiliam na interpretação desses meios e apontam onde efetuar intervenções.

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EXCELÊNCIA:

“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo: ou você faz uma coisa bem-feita ou não faz. ” Ayrton Senna

Procure identificar, em alguma empresa que você conheça, quais as suas competências mais expressivas e em que áreas que a organização realmente é forte, como o R.H., Produção, Marketing, etc. Avalie, também, em que áreas ela é fraca e, em seguida, analise todos os dados e faça o seu diagnóstico, a sua avaliação da capacidade competitiva da empresa.

Você aprendeu, nesse tópico, a trabalhar com a análise do cenário interno e como se faz para proceder à avaliação do potencial competitivo da organização. Também que, diferentemente dos cenários referentes ao ambiente externo, esse é um que pode ser alterado mediante ao empenho da própria organização.

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Kaplan, Robert S. e Norton, David P. – “A estratégia em ação” – “O Balanced Scorecard”, Editora Campus;

Wright, Peter, Kroll, Mark J., Parnell, John – “Administração Estratégica”, Editora Atlas;

Juran, J. M. – “Planejando para a Qualidade”, Editora Pioneira.

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