Gestão Financeira de Instituições de Ensino - aula 03

GESTÃO FINANCEIRA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO AULA 03 GESTÃO DE CAIXA

AULA 03 - GESTÃO DE CAIXA

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O PROCESSO OPERACIONAL E O CAIXA

O Processo operacional completo compreende fluxos de PRODUTOS, INFORMAÇÕES e NUMERÁRIO, com o envolvimento dos fornecedores e prestadores de serviços, dos clientes e de todas as áreas da empresa.

Uma visão completa do processo precisa considerar ainda outras entradas, como receitas não operacionais, aluguéis, aumentos de capital, venda de ativos etc. e outras saídas, como pagamentos de débitos não operacionais, investimentos, indenizações, etc.

Nas várias operações que uma instituição de ensino realiza, nota-se que a troca de serviços por numerário é intermediada pelas rubricas contábeis Contas a Pagar e Contas a Receber. De uma forma geral, como os prazos de “liquidação” dessas contas não coincidem, muitas instituições costumam recorrer ao mercado financeiro, dando como garantia recebimentos futuros. O que é absolutamente fundamental é não confundir “superávit” de caixa com “lucro” e “déficit” de caixa com “prejuízo”.

GESTÃO DO CAIXA E A GESTÃO DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

ÁREAS ENVOLVIDAS NO PROCESSO DE GESTÃO DO CAIXA

A gestão do caixa está, nas instituições de ensino, intimamente ligada à gestão dos recebimentos.

Se um número elevado de alunos começa a se tornar inadimplente, significa que os serviços prestados não estão sendo regularmente recebidos. Porém, as obrigações da instituição com o pagamento das contas de fornecedores, prestadores de serviços, professores e administrativo terão que ser cumpridas. Torna-se necessária uma coordenação eficaz entre as áreas envolvidas e a gestão do caixa para assegurar o equilíbrio financeiro da escola.

A função principal do administrador responsável pela gestão do caixa é assegurar esse equilíbrio financeiro da empresa. Ou seja, assegurar a compatibilização entre as saídas de caixa para honrar as obrigações assumidas e os ingressos de recursos provenientes dos serviços prestados.

Para isso, é necessário que os gestores das demais áreas da instituição conheçam os princípios de gestão do caixa e o impacto das decisões de suas áreas nas disponibilidades da escola. Dessa forma, juntos, poderão evitar os “problemas de caixa”, isto é, situações que se caracterizam por um acentuado descompasso entre ingressos e saídas de caixa.

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CUSTOS DOS PROBLEMAS DE CAIXA

Problemas de caixa custam dinheiro! Muitas escolas não notam esses custos e às vezes nem mesmo os problemas. Tratar o fluxo de caixa como um “centro de resultados” é reconhecer a importância desses custos e prevenir seu impacto no resultado da instituição.

CUSTOS EXPLÍCITOS

Num certo período, a Escola de 2o. Grau Modelo apresentou uma redução do lucro, apesar do crescimento das matrículas. Era apenas um sintoma. Analisando o balanço patrimonial ao final do período, verificou-se um aumento significativo das despesas financeiras devido a déficits do caixa, que por sua vez eram gerados por um aumento desproporcional do prazo médio de recebimento das mensalidades. Ou seja, o crescimento do faturamento da escola estava ligado a uma política de cobrança ineficaz e desatenta, que provocava déficits de caixa cobertos por empréstimos bancários.

CUSTOS OCULTOS

O custo de um problema de caixa pode não aparecer tão claramente como no caso anterior. Os empréstimos bancários podem não ser usados em uma instituição bem capitalizada, isto é, com grande volume de recursos próprios em seus fluxos financeiros.

Nem por isso deixa de haver custos “ocultos” ou “custos de oportunidade”.

O custo de oportunidade mede o custo indireto de um problema de caixa, representado pelo ganho potencial que poderia haver se os recursos absorvidos pelo problema estivessem disponíveis.

Se, no caso anterior, os déficits de caixa fossem cobertos por capital próprio, a empresa estaria deixando que problemas de caixa fossem cobertos por capital próprio, isto é, a empresa estaria “deixando de ganhar” com uma eventual aplicação desses recursos no mercado financeiro ou ainda deixando de investir na sua capacidade instalada para absorver mais matrículas.

O custo de oportunidades é avaliado de forma conservadora pelos rendimentos que a escola deixa de aferir ou pelo custo de um empréstimo equivalente. E mais, como regra geral, o custo de oportunidades precisa ser maior que o custo financeiro para que se justifique um empréstimo.

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CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DOS PROBLEMAS

Pode-se identificar como causas dos problemas de caixa: expansão descontrolada das matrículas, defasagem entre custos e preços, ação da concorrência, atrasos nos recebimentos de mensalidades, deficiência de capital de giro próprio e políticas liberais de cobrança.

Os sintomas (sinais superficiais) mais comuns que indicam a existência de problemas de caixa são: insuficiência crônica de caixa, geração de tensões internas por “falta de verba”, captação sistemática de recursos bancários e ainda a perda de profissionais qualificados que perderam a credibilidade na instituição.

Como consequência, tem-se, numa crescente: o agravamento dos sintomas, maior vulnerabilidade econômica e financeira ante as flutuações do mercado, atrasos crescentes no pagamento de obrigações assumidas, processos e execuções por falta de pagamento e encerramento de atividades.

MEDIDAS DE SANEAMENTO

Se o problema da escola for fundamentalmente um problema de caixa, pode-se avaliar a possibilidade de adoção de uma ou mais das seguintes medidas saneadoras: aporte de capital próprio, ajustamento dos cursos ou matrículas oferecidas à capacidade de caixa atual, melhoria da produtividade, agilizando os recebimentos e recebendo os atrasados, contenção de custos, aumento das matrículas, venda de ativos ociosos e planejamento e controle financeiro mais eficazes.

Apesar de menos frequente, um excesso de disponibilidades também indica má administração do caixa, com custos de oportunidades sobre o disponível, perdas de rentabilidade, acomodação e o risco elevado de a empresa entrar em crise quando houver falta ou mesmo redução de recursos.

CAPACIDADE DE CAIXA

A escola não precisa enfrentar uma crise de caixa para estar com problemas de caixa. Quando a instituição tem acesso ao dinheiro que precisa para suprir suas obrigações de caixa, diz-se que está “líquida”, ou, que tem liquidez suficiente independentemente de outras conotações financeiras que o termo tem. Para a gestão do caixa, a liquidez pode ser avaliada em termos da “capacidade de caixa” - que mede o volume máximo de recursos líquidos que a instituição pode dispor em um certo momento.

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AVALIANDO A CAPACIDADE DE CAIXA

A capacidade de caixa é dada pela soma das reservas financeiras presentes (recursos próprios e de terceiros), mais o poder de captação não utilizado (possíveis linhas de crédito e aumentos de capital). Ela permite suportar a expansão de qualquer outro ativo e enfrentar as oscilações nas disponibilidades líquidas do caixa. Exceder a capacidade de caixa transforma um problema numa crise. Em termos práticos, ela define os limites dentro dos quais o fluxo de caixa deve se manter.

O quadro a seguir dá uma visão prática do conceito de capacidade de caixa. São apresentadas estruturas patrimoniais alternativas para uma mesma escola. Nota-se que a alternativa A, obtida por uma gestão de cobrança mais efetiva, não exigiu a tomada de empréstimo bancário, como se apresenta na alternativa B.

Admitindo que o empréstimo bancário seja a única opção para se obter caixa adicional, a alternativa A, como tem menor volume de mensalidades a receber e nenhuma dívida com bancos, dispõe de uma “folga” de $50 (ou mais) que poderá ser usada em momentos oportunos.

A situação B, considerando-se uma carteira de recebimentos bem maior e uma inadimplência bem mais alta, teve de usar a capacidade de caixa, endividando-se em $50 para equilibrar sua situação.

Disponibilidade em Caixa Mensalidades a receber

Situação A

Situação B

25

25

135

200

Inadimplência

(10)

(25)

Contas a pagar

25

25

Capital Próprio

125

125

Capacidade Adicional do Caixa

50

0

Empréstimos Bancários

150 0

150

200 50

200

É importante ressaltar que se trata de “capacidade” e não de “caixa” de fato, portanto, sem custo até ser utilizada.

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CONTROLANDO O NÍVEL DO CAIXA

Todo empreendimento precisa manter certo nível de disponibilidade de caixa para fazer face às demandas das operações e suas contingências. O volume a ser mantido depende: •

Do comportamento dos ingressos e desembolsos de numerário;

•

Do acesso a outras fontes de recursos, inclusive bancos;

•

Das reservas de capital próprio e

•

Da eficiência da gestão do caixa e da “preferência” por liquidez.

Como o fluxo de ingressos e desembolsos operacionais é o elemento mais importante e apresenta certa relação com o volume de vendas, é usual as empresas manterem um saldo disponível em caixa proporcional às entradas operacionais. No caso de instituições de ensino, seria um percentual sobre o nível médio de ingressos mensais.

Assim, aplica-se o excedente e capta-se o mínimo necessário. Esse percentual deve ser definido com base em registros históricos de entradas em relação aos desembolsos.

CAIXA E AS POLÍTICAS DE COMPRA GESTÃO DE CONTAS A PAGAR

As contas a pagar equivalem a um “empréstimo rotativo permanente”. Por isso, os fornecedores e prestadores de serviços, através dos prazos concedidos para pagamento, isto é, créditos, tornam-se aliados importantes do empreendimento. Como aliados, devem ser tratados com respeito. A imagem da escola junto a seus fornecedores e prestadores de serviços, muitas vezes construída ao longo de vários anos, é um ativo importante e não contabilizado. Sendo intangível, está sujeito à extinção imediata se não for bem administrado.

Um princípio é fundamental na gestão das contas a pagar: Não se deve pagar nenhuma conta antes do vencimento! Outras considerações são importantes: A possibilidade de melhores condições de prazo com outros fornecedores, compensação entre prazos e descontos e possibilidade de renegociação de contratos de longo prazo.

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Se a escola tem uma margem de retorno do capital que absorve bem os custos financeiros de mercado e se esses custos são maiores que o custo do financiamento dos fornecedores, ela deve procurar estender os prazos das contas a pagar até onde for possível. Com isso, estará aumentando sua capacidade de caixa.

PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO

O período (ou prazo) de pagamento mede, em termos de dias de compras, o tempo médio que a escola leva para pagar seus fornecedores e prestadores de serviços. O período de pagamento (PP) é calculado dividindo o saldo médio do C/P pelo volume de compras de bens e serviços, multiplicado pelo período (em dias) de compras considerado.

Uma universidade privada desembolsou, para o pagamento de materiais e serviços, $100 mil no semestre e apresentou um valor médio de contas a pagar de $20 mil no período. Tem-se então: 200.000 180 dias = 36 dias Prazo de Pagamento = x 10.000

Uma forma alternativa consiste em, primeiro, calcular o “dia de compras” (DC), dividindo as compras pelo número de dias do período para, em seguida, calcular “quantos dias de compras” representa o total das contas a pagar. No caso anterior: Dias de Compra = $ 100.000 : 180 = $555,56 de compras por dia Prazo de Pagamento = 20.000 : $555,56 = 36 dias de compras

Para um mesmo volume de compras, sem atrasos, quanto maior o período de pagamento, maior o investimento dos fornecedores nas contas a pagar da escola.

Em algumas situações, é importante calcular separadamente o impacto das compras de materiais e serviços nos prazos do C/P e o impacto de outras despesas, como aluguéis e salários, cujo pagamento é fixo e incide sempre numa mesma data, em geral, nos primeiros dias do mês vencido.

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EQUILÍBRIO DO CAIXA E ESTRUTURA PATRIMONIAL

A relação entre o volume de capital de giro e os ativos permanentes varia em função do tipo e porte da instituição.

Desequilíbrios nessa relação geram desequilíbrios no fluxo de caixa e, por consequência, custos adicionais explícitos ou ocultos. Um pequeno comerciante que aplica seu capital em instalações próprias poderá ter uma “linda loja”, mas não ter capital de giro suficiente para adquirir os estoques necessários para suportar o volume de vendas projetado.

RESOLVENDO PROBLEMAS DE CAIXA

Uma instituição terá problema de caixa toda vez que não tiver condições de saldar seus compromissos nos termos acertados com fornecedores, bancos, governo e, nas piores situações, com seus funcionários.

Mesmo quando dispõe de recursos suficientes para suprir as demandas de caixa, a escola pode ter um “buraco” no caixa devido a mudanças inesperadas de mercado, como aumento da inadimplência, aumento no custo de insumos e serviços e mudança de políticas governamentais. Além dos problemas “evidentes” de caixa, uma escola pode ter problemas “ocultos”. Esse tipo de problema surge quando não há um ajuste adequado entre saídas e entradas de numerário

Uma escola pode ter seu sistema de contas a pagar “cronicamente” atrasado devido a um descompasso entre recebimentos e desembolsos, em geral, por compras de materiais em excesso ou contratos de prestação de serviços mal resolvidos com prazos inadequados. Outro motivo é a concentração de vencimentos em datas não ajustadas com o período de recebimento das mensalidades realizadas para mais de um ciclo de produção/vendas ou prazos de vendas. O problema só surgirá efetivamente no vencimento, mas sua estrutura patrimonial pode revelar isso muito antes com a redução da lucratividade em função de despesas financeiras relativas a empréstimos bancários emergenciais.

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DESCONTO DE FORNECEDORES E PRESTADORES DE SERVIÇOS

Os descontos de fornecedores e prestadores de serviços permitem ampliar volumes e margens de lucro. Em geral, esses descontos estão relacionados com prazos de pagamento e volumes de compras. Interessa à instituição de ensino comprar volumes maiores ou antecipar pagamentos? Numa primeira análise, o desconto parecer ser mais vantajoso, porém, de acordo com o porte da instituição, o volume pode ser considerado como mais interessante.

O custo do desconto deve ser avaliado:

•

Relativamente ao custo financeiro da antecipação do pagamento;

• Relativamente ao custo adicional de manter estoques decorrentes da aquisição de um volume maior de materiais.

Mapa Auxiliar do Fluxo de Caixa (sugestão) Mês ____________________/_______($)

ÍTENS DIAS

1

2

3

4

5

*

8

9

10

11

12

*

15

16

17

SALDO INICIAL DE CAIXA ENTRADAS OPERACIONAIS Cobrança A vencer no mês (-) Descontos e Bolsas (+) Recebimentos de reembolsos (+) Recebimentos de vencidos (-) Atrasos de cobranças (+) Outras Receitas TOTAL DOS INGRESSOS OPERACIONAIS SAÍDAS OPERACIONAIS Despesas com Pessoas Adiantamentos Salário Líquido Empréstimos Assistência Médica Refeitório Transporte de Pessoal INSS (mês anterior) FGTS (Mês anterior) I.R. Fonte (mês anterior) Abono Férias Incentivo a Produção 13º Salário Indenizações Subtotal Despesas Financeiras Custo dos descontos Juros de mora Juros do período (-) Receitas Financeiras Subtotal Despesas Tributárias ISS FINSOCIAL PIS Subtotal Despesas Administrativas Material de expediente

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I.R. Fonte (mês anterior) Abono Férias Incentivo a Produção 13º Salário Indenizações Subtotal Despesas Financeiras Custo dos descontos Juros de mora Juros do período (-) Receitas Financeiras Subtotal Despesas Tributárias ISS FINSOCIAL PIS Subtotal Despesas Administrativas Material de expediente Manutenção de veículos Propaganda Donativos e contribuições Assinatura de Jornais e Revistas Aquisição de Livros Despesas com Comunicações Seguros Despesas com Serviços Prestados Viagens e estadas Manutenção de Equipamentos Manutenção Predial Xérox e Fotocópias Aluguéis Energia Elétrica Água Despesas diversas Materiais Didático-Pedagógicos Subtotal TOTAL DAS SAÍDAS OPERACIONAIS ENTRADAS NÃO OPERACIONAIS Resgate de investimentos Venda de Imobilizado Entrada de Capital - Mantenedora Financiamentos de Longo Prazo TOTAL DAS ENTRADAS NÃO OPERACIONAIS SAÍDAS NÃO OPERACIONAIS Aplicações no Mercado Financeiro Aquisição de Imobilizado Investimentos Pagamento de Empréstimo de Curto Prazo Amortização de Financiamento de Longo Prazo TOTAL DAS SAÍDAS NÃO OPERACIONAIS

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SUMÁRIO Saldo Inicial de Caixa (+) Total de Entradas de Caixa (-) Total de Saídas de Caixa (=) Superávit/Déficit de Caixa (+) Necessidade de Crédito de Curto Prazo SALDO FINAL DE CAIXA FINANCIAMENTO DO CAIXA Total de Empréstimos de Curto Prazo (-) Total de Linhas de Crédito Disponíveis (=) Excesso de necessidade (=) Excedente de Linhas de Crédito * finais de semana

* finais de semana

Observando a sugestão de planilha para fluxo de caixa anterior, podemos perceber a separação dos itens em grupos operacionais não operacionais.

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Observando a sugestão de planilha para fluxo de caixaeanterior, podemos perceber a separação itensidentificar em grupos operacionais e não operacionais. tem por objetivo tem por dos objetivo convenientemente os valores que sãoIsso resultantes das identificar convenientemente os valores quedos sãovalores resultantes das atividades da escola atividades da escola propriamente ditas, decorrentes das variações propriamente ditas, dos valores decorrentes das variações patrimoniais, mas que, por patrimoniais, mas que, por representarem entradas ou saídas de recursos, devem representarem entradas ou saídas de recursos, devem compor necessariamente o fluxo compor necessariamente o fluxo de caixa da instituição. de caixa da instituição.

Chamamos a atenção ainda para o Sumário em que se pode verificar o

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Chamamos a atenção ainda para o Sumário em que se pode verificar o resumo do fluxo de caixa e o item Financiamento do Caixa, em que são colocados as linhas de crédito disponíveis e o volume delas em utilização. Os dois itens finais indicam se ainda há capacidade para o caixa se expandir ou se essa capacidade já foi excedida.

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O PLANEJAMENTO DE CAIXA

O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador financeiro. Os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir objetivos do empreendimento. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da instituição e atuam como mecanismo de controle, estabelecendo um padrão de desempenho pelo qual é possível avaliar os eventos reais.

Obviamente, é preciso entender as principais dimensões do processo de planejamento financeiro para administrar eficientemente as atividades financeiras de uma instituição de ensino e, consequentemente, maximizar seus resultados.

Planejamento de caixa e planejamento de lucro são dois aspectos importantes do processo. O planejamento de caixa, que é realizado, em geral, pela elaboração do orçamento de caixa, é crítico, uma vez que o caixa é elemento vital da empresa: sem caixa adequado, independente dos resultados, a escola poderá tornar-se inadimplente e fechar.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O processo de planejamento financeiro inicia-se com a elaboração dos planos financeiros em longo prazo, que ditam os parâmetros gerais refletidos nos planos e orçamentos em curto prazo. Em geral, os planos e orçamentos em curto prazo são guias operacionais para atingir objetivos em longo prazo. Embora se dê mais ênfase aos planos financeiros e orçamentos em curto prazo, achamos conveniente tecer alguns comentários a respeito dos planos em longo prazo.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE LONGO PRAZO

Os planos financeiros em longo prazo, em geral, refletem o impacto antecipado da implementação de ações planejadas sobre a situação financeira da instituição. Tais planos tendem a cobrir períodos que vão de dois a dez anos. É bastante comum o emprego de planos quinquenais, que são continuamente revistos à chegada de novas informações.

Os planos financeiros em longo prazo tendem a focalizar a implementação de dispêndios de capital propostos, atividades de pesquisa e desenvolvimento, ações de marketing e relacionadas com a instalação de novos cursos e prestação de serviços diferenciados e as principais fontes de financiamento. Deve-se incluir também a conclusão de projetos existentes.

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PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO

O processo de planejamento financeiro em curto prazo reflete os resultados esperados de ações em curto prazo. Esses planos geralmente cobrem um período de um ou dois anos. Os principais insumos incluem a previsão de novos cursos e incremento de matrículas e várias formas de dados operacionais e financeiros. Os principais resultados incluem inúmeros orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas, assuntos que veremos na próxima aula.

Utilizando a previsão do número de contratos de prestação de serviços educacionais, chegaremos ao valor das mensalidades, bem como o número de alunos e sua alocação por sala e, por conseguinte, a mão-de-obra docente necessária para atender à demanda.

Finalmente, as despesas operacionais, especificamente as despesas administrativas, podem ser estimadas com base no nível de operações necessárias para sustentar as vendas previstas. Pode-se elaborar, então, o orçamento de caixa com base em períodos, trimestrais ou semestrais, contemplando recebimentos e pagamentos a serem realizados.

ORÇAMENTO DE CAIXA

O orçamento de caixa possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo. Geralmente, dá-se atenção ao planejamento dos excessos e faltas de caixa. Uma empresa que espera um excesso de caixa pode planejar aplicações em curto prazo, enquanto que outra com déficit de caixa previsto deve providenciar financiamento em curto prazo. O orçamento de caixa dá ao administrador financeiro uma visão clara da época em que ocorrerão recebimentos e pagamentos previstos durante determinado período.

Em geral, o orçamento de caixa cobre um ano, embora possa ser desenvolvido para qualquer período. O período coberto, normalmente, é subdividido em intervalos.

O número e o tipo de intervalos vão depender da natureza do negócio. Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa, mais numerosos devem ser os intervalos. No caso das instituições de ensino, existe uma facilidade nesses aspectos já que as principais entradas têm data certa. Os demais recebimentos se prendem a mensalidades pagas com atraso e taxas de serviços.

As escolas com padrões estáveis de fluxo de caixa podem, portanto, usar intervalos trimestrais ou anuais.

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PREVISÃO DE RECEBIMENTOS • O insumo básico a qualquer orçamento de caixa é a previsão de recebimentos, normalmente fornecida ao administrador financeiro pela secretaria onde se registram a realização dos contratos de serviços educacionais.

Com base nessa previsão, o administrador financeiro estimará os fluxos de caixa mensais, resultantes da projeção dos recebimentos e gastos relacionados com a atividade.

Também determinará o nível de imobilizado necessário, o montante de financiamento, se for preciso, exigido para sustentar o nível previsto de atividade e as condições para sua obtenção.

Essa previsão de recebimentos, uma vez relacionada à realização de contratos deve considerar: • Previsões Externas: Uma previsão externa é baseada nas relações que podem ser observadas entre o comportamento do setor (educacional no caso) e certos indicadores econômicos, como o crescimento do PIB, da renda pessoal disponível, demanda por níveis de ensino, etc. Geralmente, existem previsões desses indicadores, a partir dos quais a escola poderá estimar seu nível futuro de matrículas.

• Previsões Internas: As previsões geradas internamente são baseadas na elaboração de previsões de recebimentos. Os dados de previsão interna propiciam uma visão clara das expectativas de matrículas, enquanto os dados de previsão externa fornecem uma maneira de ajustar essas expectativas, levando em consideração fatores econômicos gerais.

• Previsão de Pagamentos: Os pagamentos incluem todos os desembolsos de caixa nos períodos cobertos.

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Os pagamentos mais comuns são:

•

Compras à vista e a prazo

•

Pagamentos de duplicatas

•

Aluguéis

•

Salários e Encargos

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•

Recolhimentos de impostos

•

Aquisição de equipamentos

•

Pagamentos de juros

•

Reembolso de empréstimos

•

Desembolsos operacionais (água, luz, manutenções, etc.)

FORMATO GERAL DO ORÇAMENTO DE CAIXA

Janeiro

Fevereiro

..........

Novembro

Dezembro

Recebimentos (-) Pagamentos (=) Fluxo de Caixa Líquido (+) Saldo Inicial de caixa (=) Saldo Final de Caixa (-) Saldo Mínimo de Caixa (+) Financiamento Necessário (=) Saldo Excedente de Caixa

O Instituto de Educação de 2o. Grau Padre Zeferino está preparando seu orçamento de caixa para o último trimestre do ano. Os recebimentos de mensalidades foram de 100.000 em agosto e de 100.000 em setembro. Foram previstos recebimentos de 150.000, 200.000 e 220.000 para outubro, novembro e dezembro. Deverá receber ainda, mensalmente, a título de serviços e taxas, $ 5.000.

A programação dos recebimentos esperados para a companhia é dada a seguir:

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PROGRAMAÇÃO DE RECEBIMENTOS (EM $1000)

Recebimentos

Outros recebimentos

Total de recebimentos

SET*

OUT

NOV

DEZ

100

150

200

220

155

205

225

5

5

5

5

Esses números representam a totalidade dos recebimentos listados para cada mês na programação de recebimentos. No nosso caso, só estamos interessados em outubro, novembro e dezembro. Os recebimentos totais para esses meses são mostrados na Tabela.

PROGRAMAÇÃO DE PAGAMENTOS (EM $1000) SET*

OUT

NOV

DEZ

à vista

2

2

3

4

Aluguéis e IPTU

20

20

20

20

Energia elétrica

10

10

10

10

Pagtos. a Fornecedores e Prest. de Serviços • •

à prazo (30 dias)

Salários e Encargos Água

Pagamento de Juros Manutenção de Equipamentos

Manutenção de Móveis e Imóveis Amortização de Financiamentos

Total de recebimentos

6

45 12 3 2

6

45 12 5 2

8

45 12 5 2

5

45 12 5 2

5

5

5

5

30

30

30

30

135

135

122

148 * valores já recebidos

Os pagamentos incluem todos os desembolsos de caixa nos períodos cobertos.

Agora, montemos o Orçamento de Caixa, não esquecendo de que o saldo final do caixa em 30 de setembro era de $ 5.000 e que será considerado saldo inicial de caixa para outubro.

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ORÇAMENTO DE CAIXA (EM $1.000) OUTUBRO

NOVEMBRO

DEZEMBRO

Total de recebimentos

155

205

225

(=) Fluxo Líquido

(6)

83

77

(-) Total de pagamentos de Caixa

(+) Saldo Inicial de Caixa (+) Saldo final de Caixa (+) Financiamento Necessário (=) Saldo de

161

122

5

(1)

(1)

148

82

(1)

82

(1)

159

0

81

159

-

Caixa Excedente

Acha-se o fluxo líquido de caixa subtraindo os pagamentos dos recebimentos em cada mês. Somando o saldo inicial de caixa ao fluxo líquido de caixa, pode-se chegar ao saldo final de caixa para cada mês. Finalmente, subtraindo do saldo final de caixa, chegase ao financiamento total necessário ou o saldo de caixa excedente. Se o saldo final de caixa for menor que o saldo mínimo de caixa, requer-se um financiamento. Se o saldo de caixa for superior ao saldo mínimo de caixa, existe um saldo de caixa excedente.

INTERPRETAÇÃO DO ORÇAMENTO DE CAIXA

O orçamento de caixa fornece valores que indicam o saldo final de caixa esperado, podendo esse ser analisado para determinar se um déficit ou excesso de caixa é esperado em cada um dos meses cobertos pela projeção.

No nosso caso, a escola deverá esperar um pequeno déficit em outubro, o qual deverá ser coberto por empréstimo bancário. Já nos dois meses finais (novembro e dezembro), a entrada de recursos via recebimentos se mostra muito maior do que as saídas por pagamentos, gerando saldos excedentes em valores expressivos, os quais deverão ser encaminhados para alguma aplicação de curto prazo até uma decisão definitiva sobre sua utilização.

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Responda às questões a seguir, buscando subsídios no texto anterior.

•

Que áreas da instituição estão envolvidas no processo operacional?

•

Qual deve ser a função do administrador responsável pelo caixa?

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• Por que é importante que os responsáveis de todas as áreas da instituição conheçam o processo de gestão de caixa?

•

Como se avalia a capacidade de caixa de uma empresa?

•

O que é e como pode ser feito o controle do nível de caixa?

As instituições de ensino privadas enfrentam hoje um ambiente de negócios cada vez mais competitivo. Elas estão sendo forçadas a se tornarem focalizadas na questão da criação de valor.

Para atuar com sucesso nesse mercado tão competitivo, defendemos que os gestores precisam de ferramentas formais de formação de preços, conhecendo exatamente onde está cada centavo do empreendimento. Possuir um sistema de apropriação de custos e uma boa gestão de caixa é, portanto, vital para a formação de preços e para conhecer a rentabilidade das unidades geradoras de receita, isto é, dos centros produtivos.

Acrescenta-se que, para o sucesso da organização, a gestão deve ser suficientemente participativa para dar espaço à criatividade, mas dever ser suficientemente rígida para garantir que todos se centrem no objetivo de criação de valor.

Finalmente, as instituições de ensino, especialmente as de nível superior que desprezarem a teoria da administração do valor, tenderão a operar no vermelho, podendo culminar para a falência. Incluem-se aí as instituições de ensino superior comunitárias, que, entre outras coisas, não exigem retorno acima do custo de capital, mas permanecem com a obrigação de entregar caixa para financiar projetos de investimento, para enfrentar imprevistos e, principalmente, para financiar projetos de cunho social.

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CONCLUSÃO:

Nesta aula, acompanhamos o papel da função “caixa” e sua importância no planejamento financeiro da empresa. É bom lembrar que, na aula anterior, o caixa se apresentou bem no centro do fluxo de fundos, afinal, quase tudo que ocorre no empreendimento passa pelo caixa.

Depois, o planejamento financeiro da instituição, como vimos, passa obrigatoriamente também pela função caixa. Mas isso é só uma parte. O caixa é parte integrante do patrimônio do empreendimento, já que nele está a capacidade de pagar as contas da instituição, como também é uma parte do planejamento financeiro.

Então o que é esse patrimônio como um todo? O que mais tem esse planejamento? É o que veremos a seguir!

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GESTÃO FINANCEIRA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO

ASSAF N., Alexandre. Finanças Corporativas e Valor, São Paulo, Editora Atlas, 2004.

FRANK, Robert H., Microeconomia e Comportamento, Lisboa, Editora McGraw-Hill, 1998.

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