Macroprocessos em Gestão de Pessoas - aula 03

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS AULA 03 ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

1

MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho é o primeiro elemento que deve ser estudado, para a definição das condições sob as quais se vai buscar trazer novos colaboradores para a empresa. Quando existe abundância da oferta de mão-de-obra, o comportamento dele é extremamente favorável às organizações, a medida em que praticamente não é necessário esforço para buscar associados.

Ou seja, qualquer processo de divulgação, simples e de baixo custo, para a maioria das instituições, mesmo as que não são muito atraentes, gera procura de postos de trabalhos pelos profissionais no mercado. Mais ainda, as empresas podem se dar ao luxo de proceder a seleção severa dos candidatos, de modo a ficar com os melhores.

Inversamente, quando não existe quase oferta, há uma dificuldade grande em se buscar empregados. Baixo desemprego significa dificuldades e, nesses casos, as organizações devem mostrar condições atraentes, fazer divulgação ampla e reduzir as dificuldades no processo de seleção. Eventualmente, nessas circunstâncias, pode-se ter grandes dificuldades para se trazer novos colaboradores com um alto nível.

A divulgação por intermédio de associados da empresa, para terceiros e, inclusive parentes e amigos, é prática utilizada em algumas empresas para recrutamento, seja ele pontual ou permanente.

Alguns fatores que devem ser examinados para a avaliação da disponibilidade são:

Localização – É difícil se conseguir mão-de-obra qualificada em alguns lugares no país. Várias empresas têm desistido de ampliar seus negócios ou instalar novas fábricas em algumas localidades, por não haver ali pessoal operacional qualificado. Algumas multinacionais desistiram de abrir seus negócios em certas regiões do país por essa razão, dentre outras.

Época – Quando próximo do final do ano, pessoal para trabalhar em lojas e em indústrias, às vezes, começam a escassear devido ao maior movimento, com maior consumo de bens.

As tendências hoje são: •

Migração do setor secundário para o terciário;

•

Sofisticação ou maiores exigências aos candidatos;

•

Ascensão do capital intelectual;

•

Globalização.

Essas direções vêm a alterar as condições de oferta e demanda de mão-de-obra.

2

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Situações possíveis: 1.

Muita procura de empregados:

•

Altos custos de recrutamento; buy-in ;

•

Seleção mais flexível;

•

Ênfase no recrutamento interno;

•

Alta rotatividade/recrutamento permanente.

2.

Muita procura por empregos:

•

Baixos custos de recrutamento, procura espontânea;

•

Seleção rigorosa;

•

Recrutamento e seleção permanentes;

•

Rotatividade provocada, otimização de talentos.

3.

Oferta de mão-de-obra sem qualificação.

O mercado de trabalho é o cenário externo em que a organização está inserida. É um fator independente e determinante das estratégias da organização para atrair, recrutar e selecionar seus colaboradores. O maior esforço será demandado quando houver pouca disponibilidade de mão-de-obra. E vice-versa.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

3

As organizações de telefonia móvel, quando vieram se instalar no Brasil, trouxeram uma enorme demanda de mão-de-obra especializada, que deveria estar preparada para trabalhar nesse setor.

A disponibilidade de profissionais, contudo, era muito menor que essa demanda inesperada. Esse cenário de escassa disponibilidade tinha, desse modo, do outro lado uma enorme demanda inesperada, o que causou um desequilíbrio igualmente muito grande.

Duas foram as consequências imediatas e facilmente perceptíveis, a queda das exigências de qualidade da mão-de-obra, flexibilidade de critérios, e o aumento dos salários. Sendo assim, passou-se a pagar muito por pouca competência. Em boa parte dos casos, isso ainda é verdadeiro, bastando verificar os lugares de destaque que as empresas de telefonia móvel ocupam nos Procons.

ATRAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA

A rigor, a atração despertada por uma empresa no mercado de mão-de-obra depende da imagem que ela projeta, o que está fora da área de influência da área de R.H., pelo menos em parte. Dependerá mais da atuação de marketing e de produção que de R.H. propriamente. No que tange à produção, estão aspectos substantivos, como a qualidade de produtos ou serviços, atendendo a expectativas e especificações de clientes, consumidores e usuários.

Algumas organizações têm um apelo enorme sobre os profissionais em geral, pois passam uma imagem de vencedoras, de alta tecnologia e de organizações sólidas, que irão oferecer oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional na própria instituição, em função do seu sucesso no mercado. Estabilidade e segurança também são fatores que atraem profissionais.

Essa imagem é conquistada, nesse caso, pelo desempenho de seus produtos ou serviços. No que se refere à Marketing, convém lembrar que grandes organizações têm um setor que trata somente de publicidade institucional, de tal modo que a imagem da empresa é permanentemente trabalhada junto à sociedade, fazendo com que ela seja feita como uma organização com aquelas qualidades já mencionadas. Bem feito, esse trabalho ajudará profundamente o trabalho de recrutamento de colaboradores.

4

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

R.H. pode auxiliar a área responsável à provocar o mercado, indicando que fatores podem atrair os seus profissionais, como segurança, crescimento e desenvolvimento da própria instituição impactam a todos, não apenas consumidores e fornecedores, mas também a futuros associados.

No que tange ao papel direto de R.H. para atrair profissionais, está em oferecer certas condições que preencham requisitos ligados às necessidades das pessoas, quanto à sobrevivência, segurança, crescimento e ao relacionamento profissional e social, ao ego e, finalmente, a autorrealização.

Essas necessidades são, a medida do possível, satisfeitas por meio do uso da “caixa de ferramentas de recompensa”, apresentada no Tópico II, “Remuneração e Retenção”.

O uso correto dessas ferramentas permite não apenas a retenção dos talentos, mas, também, a atração de novos colaboradores, conforme o mercado tenha conhecimento do que a empresa oferece.

Evidentemente, o tratamento interpessoal dado aos candidatos ao emprego também influenciará, futuramente, aqueles que tenham chegado a ter contato com a instituição.

Relembrando, veja figura a seguir:

A empresa deverá fazer com que o mercado tenha conhecimento das vantagens e benefícios que ela oferece, seja em remuneração, benefícios diretos ou indiretos, etc.

Isso contribuirá para fazer com que haja mais profissionais interessados em ingressar na organização.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

5

Grande parte do papel de desenvolvimento da imagem da empresa extrapola a área de Recursos Humanos da organização. Na verdade, isso compete a Marketing, em relação ao que tange à visibilidade, especificamente a área de Publicidade Institucional. Essa clareza será mantida pela viabilidade real da organização, ainda uma responsabilidade de Marketing, bem como e, principalmente, da área de produção da organização.

Organizações como a SHELL, a IBM, assim como grande parte das multinacionais, tem uma imagem de muita solidez e potente crescimento. Isso faz com que tenham um assédio permanente de alunos de instituições, como a FGV e outras do mesmo porte.

Anúncios que são publicados por essas instituições têm uma resposta maior que a da média das organizações em geral.

Dessa maneira, o trabalho de RH é facilitado, já que o recrutamento está praticamente assegurado.

RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno é utilizado quando se busca, para cargos na organização, empregados que já estejam trabalhando ali em cargos hierarquicamente inferiores.

Busca-se, no banco de competências da empresa , pessoas com perfil para ocupar essas posições. Conhecendo-se antecipadamente as funções que estarão vagas no futuro, podese depois de identificar candidatos com potencial para elas dar a capacitação necessária, se for o caso, preparando-os para ocupá-las e quando estiverem prontos, seleciona-se o melhor para a posição.

A preferência pelo recrutamento interno cria um clima extremamente favorável, já que as perspectivas de carreira se apresentam com frequência para aqueles que se encontram na empresa. Além disso, os empregados selecionados para esses cargos

6

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

já têm experiência na instituição, essa demandaria tempo para ser adquirida por novos colaboradores. Finalmente, a sintonia e adaptação desses funcionários já foram comprovadas, o que é uma incógnita em candidatos externos.

Para esse recrutamento, deve-se fazer a divulgação da vaga existente com a possibilidade de preenchimento aberta a qualquer dos empregados da organização.

Candidatos identificados pela área de R.H. devem ser chamados para participar dessa seleção, sendo que eles já têm a seu favor a identificação de seus perfis, como sendo adequados ou apropriados à vaga aberta.

A abertura do processo de seleção interna deve ser divulgada amplamente, com toda a transparência, para que o clima de honestidade e a integridade do processo de seleção não sejam contestados. A preferência da empresa por empregados que tenham perfil mais em sintonia com o perfil do cargo e, portanto, candidatos que já entram com “vantagem” no processo de seleção devem ser do conhecimento de todos, a medida em que esse critério conste das políticas da organização, divulgados por toda a instituição.

Por outro lado, deve-se tomar cuidado para evitar que o acesso a cargos mais altos da organização seja uma regra geral, e não apenas uma situação preferencial. Ou seja, busca-se internamente o candidato ideal à posição. Não havendo tal candidato, não se deve improvisar alguém para o cargo. Não se trata de uma “reserva de mercado”.

A política de reserva de mercado tem diversos inconvenientes, faz com que se coloquem pessoas sem perfil adequado em posições mais importantes na empresa, cria uma acomodação nos empregados, fazendo com que deixem de dar importância ao seu próprio desenvolvimento de competências, faz com que se deixe de trazer oxigênio para a empresa, mediante o recrutamento de pessoas com experiências e competências diversas daqueles que somente tem a própria instituição em que já trabalham como referência.

O recrutamento interno deve ser utilizado, preferencialmente, pelas vantagens que apresenta quanto ao clima organizacional, fazendo com que os empregados percebam as possibilidades de desenvolvimento que se apresentarão, corriqueiramente. Deve ser feito em função dos perfis adequados, mas não como via única para o preenchimento de cargos de nível intermediário e superior, por ser desfavorável, nesse caso, ao desenvolvimento dos RH da empresa e inviabilizar a sua oxigenação.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

7

Organizações americanas, como a New-Holland, e europeias, como a SHELL, na verdade em sua maioria, usa o recrutamento interno para preenchimento de vagas, como parte do planejamento de carreira dos profissionais das empresas.

Existe um programa permanente de planejamento e desenvolvimento de carreiras e o aproveitamento, dos talentos existentes nos quadros dessas instituições.

Por outro lado, há programas permanentes de desligamento, com a busca externa de novos talentos, que entram nas empresas como trainees. Há, ainda, por causa disso os buy-ins eventuais, realizados sempre que necessário.

RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo é feito para o preenchimento dos cargos da empresa, em geral, especialmente quando não se pode preencher com a seleção interna. Podemos usar os serviços de terceiros, proceder ao recrutamento direto, utilizar uma empresa especializada ou deixar esse recrutamento e seleção a cargo de terceiros.

Nesse último, estaremos evitando o contato inicial com o mercado, em que permitimos que todos tenham conhecimento do processo de busca de profissionais.

Estamos, assim, buscando evitar tentativas de burla ao sistema, com solicitações “políticas” e tentativas de apadrinhamento.

E, ainda, utilizando especialistas para tal e evitando ter de montar estrutura específica para esse fim, quando ela não exista.

O inconveniente é que não temos controle do que ocorre e pode ser deixada de fora alguma fonte que preferiríamos utilizar, eventualmente.

A opção do recrutamento terceirizado pode ser estendida à seleção, deixando-se todo o processo em mãos da consultoria. O controle sobre ele se torna mais difícil.

No caso da terceirização, deve ser fornecido o perfil desejado para o candidato ao cargo à consultoria, e ela deve fornecer dados sobre a metodologia que será utilizada, para aprovação pela empresa. Por fim, os pretendentes selecionados devem ter o perfil o mais próximo do já especificado.

A empresa deve solicitar à consultoria um número mínimo de 3 candidatos selecionados, para que ela possa finalizar o processo e escolher um deles. Do mesmo modo, a consultoria deve se responsabilizar pela reposição dele, ao menos uma vez.

8

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

No caso de se optar pelo desenvolvimento do processo internamente, é conveniente que se disponha de uma estrutura para isso. A improvisação ou a montagem de uma programação para um único processo de seleção não costuma dar certo, além de ter um custo muito elevado.

Para o recrutamento e seleção externos, temos de ir ao mercado, por meio das fontes de recrutamento ou fazer o aberto, utilizando os meios de comunicação formais, visivelmente jornais.

As fontes de recrutamento podem ser, dependendo dos cargos e das situações:

•

Conselhos regionais, conselhos de classe;

• Sindicatos; •

Associações de classe;

•

Agências públicas;

•

Faculdades e afins;

•

Escolas técnicas;

Amigos e parentes de empregados da empresa. Ainda que no passado tenha sido política se evitar familiares na empresa, desde a experiência japonesa com o uso deles e com resultados extremamente positivos, a prática tem sido adotada em diversos lugares.

Uma outra fonte de recrutamento são outras empresas, eventualmente em processo de desligamento de empregados e fazendo seu outplacement . Funcionários são, muitas vezes, desligados em função de falta de sintonia com o perfil estratégico da organização, ainda que tendo alto potencial. Isso pode ocorrer por mudança de perfil estratégico da instituição, fazendo com que profissionais qualificados e com alta competência fiquem sem harmonia com o novo perfil.

Ocorre, também, de empresas em processo de incorporação terem parte de seus colaboradores desligados, por falta de sintonia com a cultura da organização incorporadora. Há aquelas que, habitualmente, cedem empregados umas às outras, seja em caráter permanente, seja por períodos de tempo específicos.

Por fim, há instituições que praticam recrutamento permanente, visando estar sempre substituindo funcionários que apresentam baixo desempenho ou potencial. A intenção é sempre otimizar o desempenho de RH.

O recrutamento deve ser atrativo e seletivo ao mesmo tempo. Deve-se buscar atrair o número máximo de candidatos, mas apenas aqueles que tenham o perfil adequado ao cargo a ser preenchido. Procurar fazer com que haja abundância quantitativa, sem o pesadelo de se ver uma enchente de pessoas sem sintonia se candidatando à posição a ser preenchida.

O lado atrativo dessa busca se fará mediante a divulgação nos veículos apropriados.

A medida que estamos recrutando pessoas em uma escola técnica, o anúncio deve enaltecer

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

9

a empresa como centro de tecnologia, possibilitando aprendizagem e crescimento tecnológico.

Ao passo que se o recrutamento está sendo feito pelo jornal, buscando-se candidatos para uma posição gerencial na área administrativa, o crescimento gerencial pode ser um ponto a favor.

Nos 2 casos, um anúncio institucional da organização fazendo referência a pontos de destaque da empresa pode ser relevante, a medida em que as pessoas percebam se tratar de uma instituição estável e saudável, preferencialmente em crescimento.

Por outro lado, deve-se bloquear ou refrear o entusiasmo de aventureiros, que respondem a qualquer tipo de anúncio, esperando apenas que a sorte os favoreça.

Requisitos importantes devem ser destacados, para evitar esse problema. Itens, como “Imprescindível desenvoltura em...” ou “Não serão considerado candidatos sem...”. E, ainda, é melhor publicar um anúncio em inglês quando a fluência no idioma é imperativa.

Frequentemente, características ou traços intangíveis são mais relevantes que os convencionais. Assim, podemos enfatizá-los, ao invés desses outros. Por exemplo, perseverança, disposição para lidar com situações de stress, capacidade de solucionar problemas de modo independente, etc., podem ser traços a serem exigidos em anúncios e que tendem a desestimular aventureiros ou pessoas que enviam currículos sem compromisso algum.

O recrutamento externo pode ser realizado diretamente ou por meio de terceiros. No segundo caso, deve-se fazer com que a consultoria contratada obedeça fielmente ao perfil definido do cargo, verificando se a metodologia é apropriada. Desvencilhando-se das dificuldades do processo, ao mesmo tempo a empresa dificulta o seu controle já que ele passa a ser totalmente conduzido pela consultoria. No recrutamento direto, a organização deve identificar as fontes apropriadas e procurar usar os meios mais adequados para otimizar o processo, atraindo quantitativamente e seletivamente, simultaneamente, os candidatos ao cargo.

10

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Eventualmente, vemos anúncios nos jornais recrutando algum profissional para uma posição de mais destaque e que traz, como informação “Todos os profissionais de nossa empresa estão a par deste processo de seleção”. Isto que dizer que foi feito um recrutamento interno e o mesmo não apresentou candidatos suficientemente qualificados ou com potencial para a posição.

Assim, a empresa sai em busca do profissional, no mercado. Na maioria das vezes, esses anúncios trazem a exigência de alguns requisitos seletivos, exigidos de modo a desencorajar os aventureiros, que mandam currículos para qualquer anúncio que surja.

Em outros anúncios, verificamos “a empresa que estamos representando é uma organização multinacional...”, etc. Nessa situação, temos uma instituição que optou por fugir do assédio direto de candidatos, deixando esse trabalho para a empresa especializada em recrutamento e seleção.

SELEÇÃO

O processo de seleção demanda uma série de passos para ser executado. Eles são:

•

A definição quantitativa e qualitativa dos profissionais a serem selecionados.

Quando do processo de levantamento dos perfis dos profissionais, deve ser estudado o plano estratégico e organizacional da instituição, bem como a programação de saídas, dos cargos a serem preenchidos, de qualquer natureza, seja aposentadorias, desligamentos, promoções, etc. Deve ser levantado um quadro completo de demandas para o futuro, de modo a se evitar a repetição frequente do processo . Essas medidas já devem ter sido tomadas antes de todo o processo, mas devem ser observadas, mais uma vez.

•

Definição de critérios.

Seleção rigorosa, buscando-se um perfil totalmente em sintonia com requisitos exigidos, em níveis muito altos ou exigências menores, potencial com perspectivas para fazer carreira na empresa e não apenas preencher aquele cargo. Definição de prioridades em termos de perfil, ou seja, se a dimensão atitudinal, estratégica, deve prevalecer sobre a organizacional, etc. Quando, inversamente, deve-se privilegiar o fator know-how, focando mais no cargo a ser preenchido que no potencial do candidato para fazer carreira.

•

Metodologia a utilizar.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

11

A metodologia a utilizar dependerá dos critérios estabelecidos. Testes psicotécnicos, psicológicos e psicométricos têm sido cada vez menos utilizados, sendo que alguns deles, muito populares no passado, foram completamente desmoralizados, estando inclusive em relação divulgada no site do Conselho Federal de Psicologia, como ineficazes ou como trazendo resultados não confiáveis.

Há, em uso, ferramentas para apontar características mais pronunciadas nas pessoas, que permitem avaliar com relativa precisão, o grau de acerto é superior a 80%, o comportamento provável do examinado em determinadas condições. Um dos mais conhecidos é o PPA, da Thomas International. Outro é o da PI, Predictiv Index.

Esses não são testes customizados, isto é, apontam apenas as características que estão buscando identificar e que são padrão. No caso de a empresa desejar identificar certas características específicas, é importante verificar se elas estão incluídas naquelas investigadas pelas ferramentas utilizadas.

Metodologias mais confiáveis fazem uso de avaliações cruzadas utilizando mais de uma ferramenta ou tecnologia. Eventualmente, mais de um método é usado, todos inseridos em um mesmo projeto ou processo de seleção.

A seguir, um quadro que mostra as dimensões ou níveis do perfil profissional e organizacional.

Encontram-se as 3 setas superiores, a esquerda, os traços de perfil utilizados para definição dos requisitos básicos para cada cargo, em função das descrições feitas. A

12

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

direita, os definidos pela organização, junto as 3 setas superiores que ali se encontram e que determinam os atributos requeridos dos profissionais.

Esse quadro é examinado em detalhes no tópico IV – “Gestão de Desenvolvimento e Carreiras”.

O processo de seleção deve seguir alguns passos para ser efetivo. São eles, a definição dos selecionados, dos critérios da seleção e da(s) metodologia(s) a utilizar.

Podem ser utilizadas métodos e ferramentas já existentes, padronizadas, ou customizados.

Essas últimas, elaboradas para identificar detalhes específicos da organização. A seleção pode ser direcionada para traços do perfil “intangíveis”, como atitudes e aptidões, visando candidatos com maiores perspectivas de carreira, ou para traços ligados ao know-how, como instrução e experiência.

O processo de seleção das empresas de ponta privilegia, cada vez mais, jogos e simulações e “brincadeiras” para identificar o perfil atitudinal, de aptidões e de habilidades dos candidatos que estão sendo avaliados.

Essa ênfase na metodologia decorre do fato de ser mais fácil mudar ou acrescentar qualificações formais, conseguintes de treinamento ou experiência do que tentar mudar, atitudes, aptidões ou desenvolver habilidades que implicam na dimensão psicomotora e dependem de traços pessoais.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

13

FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS PARA SELEÇÃO

As ferramentas e instrumentos para a seleção devem ser escolhidas com cuidado, selecionadas dentre as existentes ou desenhadas especificamente para o fim a que se destinam.

PRIMEIRA AVALIAÇÃO

Para avaliação de perfil atitudinal ligado ao estratégico da instituição fazemos uso de ferramentas reflexivas ou “recreativas” , em que o lúdico predomina.

Nas reflexivas, criamos situações em que o candidato deve optar por alguma alternativa em que ele se identificará com valores, crenças ou revelará preferências. São situações-problema, que devem demandar discussões em grupo, fazendo com que as soluções surjam com certa dificuldade, preferencialmente exigindo o uso do consenso, para forçar a defesa de pontos de vista.

Os temas são, normalmente, polêmicos, envolvendo vidas a serem salvas, questões sociais ou outros com igual teor.

Algumas ferramentas normalmente utilizadas para a avaliação do perfil atitudinal e de aptidões dos candidatos, reflexivos e “recreativo”, lúdico, são: O transplante de rim de um paciente Objetivos:

Os objetivos podem ser vários, dentre eles fazer com que o examinando demonstre preferência por esse ou aquele paciente, identificando-se com os seus traços ou características.

Comentário:

É uma ferramenta extremamente robusta e versátil, permitindo que se alterem características dos participantes, para fazer com que se pareçam mais ou menos com aqueles perfis que buscamos identificar. Mais apropriada para verificação de atitudes, valores.

Processo:

Os participantes devem se dividir em grupos e se colocarem como membros de um comitê de um hospital em que há uma lista de espera para receber um rim transplantado.

O comitê deve definir quem deverá receber o rim, sendo que os demais a espera irão morrer.

14

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Há 4 pacientes, cada um com um perfil pessoal e profissional diferente. No caso, os personagens são complexos, com defeitos e qualidades, sendo que a interpretação do que é positivo ou negativo é contextual.

Qual deveria receber o órgão e por quê?

A decisão tem de ser por consenso e os grupos de candidatos a discutirem o problema deve ser de pelo menos 4, em cada mesa.

Observadores treinados fazem o registro das manifestações dos candidatos, em maior ou menor sintonia com aquelas características buscadas. Os registros permitem que se faça uma avaliação métrica, com a classificação deles.

Janela de JOHARI

Objetivos, para a seleção:

Aumentar o conhecimento que se tem das pessoas, quanto a características e traços de personalidade. É ferramenta aberta, que permite identificar estilos mais agressivos, passivos, proativos, etc. Serve para diversos propósitos.

Tem o inconveniente de não poder ser aplicada a grupos que não se conhecem, sendo mais facilmente aplicável para a seleção interna, em que as pessoas já se conhecem e têm opinião formada, uns a respeito dos outros.

Quando aplicada em seleção externa, em que os candidatos não se conhecem, isso deve ocorrer no final de uma sessão de avaliação, quando todos já terão se exposto uns aos outros.

Processo:

Os participantes do exercício, dinâmica, instrumento, reúnem-se em grupos de 4 ou 5 e é pedido a cada um que avalie os demais colegas e, também, que se autoavalie, selecionando o que lhe pareça mais semelhante consigo, um animal, um instrumento musical e um prato de comida, conforme tabela a seguir. O participante deve, obrigatoriamente, escolher uma alternativa de cada um dos elementos.

Cada escolha deve ser discutida com o grupo. Os observadores poderão identificar as manifestações que estejam surgindo e que se sintonizem com as características requeridas nos candidatos.

Características a registrar, por exemplo: pró-atividade/agressividade, relacionamento e autocontrole.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

15

ELEMENTO:

Animal

PARTICIPANTE: João Paulo Ana Carla

Instrumento musical

Prato de comida

A pontuação deve ir de 0, para quem não apresentou a característica, a 5, para quem a apresentou de forma frequente e intensa. Esse critério de escore é utilizado em todos os instrumentos.

Torre Objetivos:

Podem ser vários os objetivos, como verificar foco em resultados, na qualidade, na otimização de recursos, iniciativa, trabalho em equipe, entre outros. Serve para a admissão na empresa e porta de entrada na “escada” que leva a posições mais altas na organização.

Identifica, também, aqueles que são candidatos a porta de saída.

Comentário:

Ferramenta bastante completa, para observação de foco de atenção ou preocupação, além de outras características. Mais voltada para identificação de aptidões e habilidades.

Processo:

É colocado à disposição dos grupos de, no mínimo, 4 pessoas o material com que vão trabalhar, a “sucata”, constituída por garrafas pet vazias, caixas de ovos, caixas de fósforos, além de outros materiais, como cartolina, elástico, clips, cola e tesouras.

Inicialmente, os grupos deverão “disputar” esse material, que estará colocado em um único amontoado. Deverão construir torres, uma por grupo, com características de solidez, estética e caracterização, deve parecer uma torre e não outra coisa qualquer. O tempo é limitado e os recursos também.

Como no caso anterior, os observadores treinados fazem o registro das manifestações dos candidatos, visando às caraterísticas estipuladas. É feita, igualmente, a classificação dos candidatos. Ferramentas desse tipo são utilizadas, também, para verificar a habilidade de expressão e comunicação, de trabalhar em equipe, etc.

A metodologia descrita anteriormente levanta perspectivas usando dados obtidos em observação de comportamento real, ainda que em condições “de laboratório”. É, a medida do possível, objetiva.

16

Os dados obtidos com esse levantamento e avaliação são cruzados com outras

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

três abordagens: SEGUNDA AVALIAÇÃO

Realizada pelos observadores/avaliadores, os quais acompanham tudo que ocorre nos grupos, preenchendo as fichas e tabelas utilizadas. Ao lado da observação, são registrados comentários com as impressões que ele tem e faz do comportamento de cada participante durante a aplicação de todas as ferramentas e instrumentos. Normalmente, de 10 a 12 recursos são aplicados.

Os dados dessa avaliação são chamados de “hot-data”, dados “quentes” ou observados no calor dos acontecimentos, com a interpretação e não somente o registro do que ocorreu.

TERCEIRA AVALIAÇÃO Heteroavaliação

A heteroavaliação é feita se solicitando a cada um dos participantes que coloque sua opinião selecionando palavras ou frases, de uma lista previamente preparada, em que estão misturadas com outras, as características que se busca encontrar nos candidatos.

Cada um dos participantes do processo recebe a lista, colocando seu nome no topo. Em seguida, com todos sentados em um círculo, cada um passa a sua lista para a pessoa a sua direita. Essa, verifica o nome que está na extremidade e escolhe as palavras que mais lembram a pessoa a ser avaliada. Coloca, então, um risco vertical ao lado de cada palavra ou frase que escolha, sendo que essa quantidade é limitada.

Isso é feito repetidamente, até que todos tenham avaliado a todos. As listas são então recolhidas e as escolhas tabuladas, quantificação das opiniões.

QUARTA AVALIAÇÃO

A listagem que circulou para a heteroavaliação volta a circundar, sendo que, dessa vez cada um, além de colocar seu nome no extremo, escolhe as palavras ou frases que mais lhe cabem.

Novamente, as listas são recolhidas e os dados tabulados.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

17

QUINTA AVALIAÇÃO

Ainda que seja fortemente impregnada de subjetivismo, muitas vezes, a avaliação pela entrevista se faz necessária, tanto pela necessidade de se avaliar o candidato por pessoa(s) com quem ele vai trabalhar quanto para verificar se há um mínimo de identificação e empatia entre o ele e a área onde vai trabalhar, caso seja admitido.

Know-how

O fator know-how , que trata de instrução, experiência, e passado profissional, é avaliado mediante o exame do currículo com a eventual verificação da veracidade dos dados, pela comprovação da titulação declarada, assim como pelo contato com empresas em que o candidato tenha trabalhado e que tenha mencionado.

Condicionamento físico e psicológico

O fator “condicionamento físico e psicológico” tem sua avaliação feita por exames médicos. Quando necessário e demandado pelas características do cargo, é feito o exame de condicionamento físico, por fisioterapeuta e/ou professor de educação física, que poderão fornecer o(s) laudo(s) correspondente(s).

Quanto ao exame de condicionamento psicológico, ele é feito de diversas maneiras, por alguma condição que comprove a presença de características buscadas, como determinação, disciplina e perseverança. A conquista de alguma competição de grande porte, como a de um campeonato nacional de natação, acusa a presença disso, sem o qual o tal título não seria alcançado. A graduação de faixa-preta em uma arte marcial, como o Karatê, da mesma forma assegura a presença desses aspectos.

Outro meio de se verificar esses e outras características é por meio de algumas ferramentas, dinâmicas, em que o candidato tem de enfrentar situações desconfortáveis psicologicamente, como a crítica de seus colegas ou competidores pelo cargo, ou outras de natureza semelhante.

Algumas tarefas sem solução possível, associadas à pressão que se coloque sobre os candidatos, como o fator tempo, podem ser utilizadas.

Outras ferramentas ou técnicas

Algumas empresas, a exemplo do que faziam algumas multinacionais de ponta, já há vários anos, levam candidatos a posições de maior destaque a eventos sociais, facilitando ou estimulando a sua descontração, inclusive a fazer uso de bebida alcoólica, de modo a ver como se comportam nestas situações. A ideia é se prevenirem contra possíveis desvios de comportamento social de seus gerentes, a medida em que representam a

18

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

empresa em muitos desses acontecimentos. Avalia-se, então, o comportamento social do profissional.

A seleção das ferramentas deve ser feita se utilizando aquelas já existentes, adaptando-se ou se desenvolvendo outras novas. Há ferramentas e instrumentos para cada finalidade, desde a avaliação atitudinal até a verificação do condicionamento.

O cruzamento de métodos de avaliação, com ferramentas e técnicas de cunho e abordagem diferenciados, dá maior credibilidade e confiança ao processo seletivo.

São exemplos dessas ferramentas algumas referidas anteriormente, como a “Torre” e o “Rim”.

“O que mais importa é o perfil de habilidades e atitudes da pessoa, sua expectativa e sua vontade de crescer e aprender.”

Adriana Tieppo, diretora de Recursos Humanos da Boehringer Ingelheim, citada na revista “Profissional & Negócios”.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

19

Procure identificar, na sua empresa, se ela exerce atração sobre profissionais no mercado de trabalho. Verifique se existe um marketing institucional que favoreça esse processo de “sedução”.

Veja quais os métodos de seleção que ela utiliza e discuta sua efetividade. Indague, ainda, a pessoas de fora da organização e que tiveram contato com a instituição, o que pensam do RH da empresa.

No próximo tópico, veremos como proceder para o desenvolvimento de colaboradores na organização, tanto no seu aspecto profissional, quanto no planejamento e desenvolvimento de carreiras.

Vamos verificar a sintonia de perfis e potenciais dos colaboradores, sua harmonia ou não com cargos existentes na organização e suas perspectivas de desenvolvimento para ocupá-los. Examinaremos sua sintonia estratégica, verificando a importância da adesão de valores e atitudes da pessoa com os da organização e a sintonia tática, analisando aptidões do profissional e as habilidades psicomotoras com aquelas demandadas pelos cargos.

Ainda, aspectos relacionados com o condicionamento físico e psicológico requisitados por funções da instituição e a situação dos profissionais. Finalmente, vamos verificar o know-how pretendido pelos cargos e os profissionais que os detêm nas empresas.

Averiguaremos como se elabora e se implanta um Banco de Competências com seus perfis de cargos e dos profissionais.

20

MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

ALMEIDA, WALNICE. Captação e Seleção de Talentos. Ed. Atlas.

ROSENBERG, DEANNE. Contratando a Melhor Pessoa. Negócio Editora.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

21