Fundamentos de Marketing - aula 04 by Cead Virtual - Materiais

FUNDAMENTOS DE MARKETING AULA 04 FUNÇÕES MERCADOLÓGICAS

AULA 04 - FUNÇÕES MERCADOLÓGICAS

FUNÇÕES MERCADOLÓGICAS Para Kotler e Armstrong (2000), o marketing é a função em uma empresa que identifica as necessidades e os desejos do consumidor, determina quais os mercadosalvo que a organização pode atender melhor e planeja produtos, serviços e programas adequados a esses mercados. No entanto, o marketing é muito mais do que uma função isolada - é uma filosofia que orienta toda a organização. A meta do marketing é satisfazer ao cliente de forma lucrativa, criando relação de valor com clientes importantes. Dessa forma, as finalidades básicas do marketing são detectar espaços abertos oportunidades abertas no mercado e demandas mal satisfeitas - e ocupar esses espaços. Esse conceito supera o trinômio que tradicionalmente orientava as empresas, produção, administração e vendas, como processos estanques e contraria a lógica tradicional de que quem tem o melhor preço ou a melhor qualidade do produto terá uma fila para comprar a sua mercadoria. A orientação voltada para o consumidor significa identificar e satisfazer a seus desejos e necessidades, mas da forma como, onde, quando e pelo preço que o consumidor aceita pagar, nunca deixando de considerar que o verdadeiro determinante das vendas e dos lucros é o consumidor. A integração do conjunto das atividades da empresa não é simples. Em primeiro lugar, é preciso articular os três fatores básicos tradicionais que citamos - produção, vendas e administração. Mas, além disso, no conceito de marketing, há uma sistematização das funções partindo do planejamento e indo até o controle, portanto, começa antes da produção e vai além das vendas. Não basta dirigir os fatores controláveis, intrínsecos e sob o poder de decisão da empresa. É necessário prever o comportamento de fatores incontroláveis, externos à empresa - como o comportamento de outras empresas, a situação econômica, transtornos da natureza, etc. Tudo isso leva que o marketing seja entendido como um mix de fatores. Outro foco é a obtenção do lucro ótimo em longo prazo. Apesar de se falar muito em marketing societal, a empresa tem que ter claro que sua função não é social, de criar bem-estar, empregos ou desenvolver o país, e sim o lucro. Mas “ótimo e longo prazo” também não estão aí por acaso. Lucro ótimo não é sinônimo de lucro máximo, nem muito menos de imediatismo. Lucro ótimo é o que permite um crescimento equilibrado da empresa, sem provocar crises que possam se abater sobre ela.

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Salários muito baixos ou queda de qualidade para obtenção de melhor preço podem resultar negativamente em médio prazo. Ou então, um lucro menor no curto prazo pode facilitar a penetração da mercadoria no mercado e ampliar os lucros em médio e longo prazo.

Produto Produtos com qualidade superior

Relação Relação direta

Preço Lucro ótimo em longo prazo

No entanto, o problema maior da função mercadológica nas empresas é identificar a causa de interesse mais relevante para seu público alvo e que seja coerente com os valores da marca. Em primeiro lugar, é necessário identificar os valores da marca e os valores do consumidor dessa marca, produto ou serviço. O passo seguinte é distinguir as causas que melhor poderão representar os valores entre cliente e empresa.

As cooperativas agroindustriais, normalmente, exercem as funções de produção, administração e vendas de seus produtos. De que forma poderia integrar essas três áreas, de modo a obter um melhor resultado mercadológico?

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DESENVOLVIMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE PRODUTOS Com a rápida mudança nas preferências dos consumidores, na tecnologia e na concorrência, as empresas precisam desenvolver uma corrente constante de novos produtos e serviços. Elas podem obter novos produtos de duas maneiras. Uma delas é pela aquisição – pela compra de uma empresa inteira, de uma patente ou de uma licença para fabricar o produto de outra empresa. A outra é por meio do desenvolvimento de novos produtos. Novos produtos significam os produtos originais, as melhorias, as modificações nos produtos e as novas marcas que a empresa desenvolve por meio de seus próprios esforços de pesquisa e desenvolvimento. Nesse assunto, vamos nos concentrar no desenvolvimento de novos produtos. No entanto, inovações podem envolver riscos. Segundo Kotler e Armstrong (2000), a Ford perdeu 350 milhões de dólares com seu modelo Edsel; a RCA arriscou 580 milhões com seu disc-laser Selecta Vision e a Texas Instrument perdeu a impressionante quantia de 660 milhões antes de abandonar o negócio de computadores pessoais. Entre outros fracassos de custo alto pelos quais as empresas importantes passaram, estão a New Coke (da Coca Cola), os salgadinhos da Eagle Snacks (da Anheuser-Busch), o correio eletrônico da Zap Mail (da Federal Express), o cinema instantâneo Polarvision (da Polaroid) e os cigarros sem fumaça Premier (da R.J. Reynolds). Os índices de novos produtos que fracassam são alarmantes. Uma fonte estima que o índice de fracasso de novos produtos não duráveis - a maioria composta por extensões de linhas - chega a 80%. Outro estudo sugere que, do impressionante número de 25 mil novos produtos de consumo dos setores de alimentos, bebidas, beleza e saúde que chegam ao mercado a cada ano, somente 40% permanecerão mais cinco anos.

Por que tantos novos produtos fracassam? - Há diversas razões:

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Superdimensionamento do mercado.

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O projeto do produto real foi mal executado.

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Houve posicionamento incorreto no mercado.

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Preço de lançamento foi muito alto.

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Plano de comunicação mal elaborado.

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Imposição de um executivo de alto escalão.

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Custos de desenvolvimento mais altos que o previsto.

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Reação vigorosa da concorrência.

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E como evitar esses problemas? Uma das maneiras é identificar os produtos de sucesso e descobrir o que eles têm em comum. Outra é estudar os fracassos de novos produtos para aprender as lições que puder. Vários estudos sugerem que o sucesso dos novos produtos depende do desenvolvimento de um produto exclusivo superior, que tenha qualidade superior, novas características e maior valor de uso. Outro fator importante de sucesso é ter uma boa definição do conceito de produto antes mesmo de iniciar o desenvolvimento, pela qual a empresa define e avalia cuidadosamente o mercado-alvo, os requisitos do produto e seus benefícios. Também foram sugeridos outros fatores de sucesso – compromisso do alto escalão da administração, inovação incansável e um processo de desenvolvimento de novos produtos que funcione sem percalços. Em geral, para criar novos produtos de sucesso, uma empresa deve conhecer seus consumidores, mercados e concorrentes e desenvolver produtos que gerem benefícios superiores aos clientes. Dessa maneira, as empresas enfrentam um problema, devem desenvolver novos produtos, mas a chance de não obterem sucesso é muito grande. A solução está no forte planejamento do produto e no estabelecimento de um processo sistemático de desenvolvimento de novos produtos. Para Dias (2004), o desenvolvimento de novos produtos começa com a geração de ideias – a busca sistemática de ideias. Normalmente, uma empresa gera muitas ideias para poder descobrir algumas que sejam significativas. Na Gillete, de cada 45 novas ideias para produtos cuidadosamente desenvolvidas, três passam para o estágio de desenvolvimento e somente uma alcança o mercado. A DuPont descobriu que podem ser necessárias três mil ideias brutas para produzir apenas dois produtos comerciais vencedores, e as indústrias farmacêuticas podem precisar de seis mil a oito mil ideias para cada novo produto comercial de sucesso. Entre as fontes importantes de ideias para novos produtos estão as fontes internas, os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores. Usando fontes internas, a empresa pode descobrir novas ideias por meio de pesquisa e desenvolvimento formais. Conta também com a inteligência de seus executivos, cientistas, engenheiros, pessoal de produção e vendas. Algumas empresas têm desenvolvido programas internos que incentivam seus empregados a pensar e a desenvolver ideias para novos produtos. Por exemplo: uma regra da 3M, muito conhecida, chamada de regra dos 15%, permite que os empregados usem 15% de seu tempo fazendo contrabando, isto é, trabalhando em projetos de seu interesse pessoal quer beneficiem diretamente a empresa ou não. A Texas Instrument também tem um programa semelhante, o IDEA, que financia os empregados no desenvolvimento de suas ideias. Entre os novos produtos de sucesso que surgiram do programa IDEA, estava o Speak’n’Spell, o primeiro brinquedo infantil a incorporar um microchip. Muitos outros brinquedos falantes se seguiram e geraram centenas de milhões de dólares para a TI. Boas ideias para novos produtos também surgem quando se observam e se ouvem os clientes. A empresa pode analisar as perguntas e reclamações deles para descobrir

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novos produtos que deem melhores soluções a seus problemas. Ela também pode realizar levantamentos ou organizar grupos de foco para descobrir as necessidades e os desejos dos consumidores. Por exemplo: a United States Surgical Corporation (USSC) desenvolveu a maioria de seus instrumentos cirúrgicos trabalhando diretamente com cirurgiões. A empresa não hesitou em fazer experiências com a laparoscopia – cirurgia realizada com a inserção de uma minúscula câmara de TV no corpo do paciente, juntamente com instrumentos delgados munidos de cabos longos. Hoje, a USSC domina aproximadamente 58% do mercado de instrumentos descartáveis de laparoscopia. Por fim, os consumidores, muitas vezes, criam novos produtos e usos por conta própria e as empresas podem se beneficiar com sua descoberta e seu lançamento no mercado. Por exemplo: a Avon capitalizou os novos usos descobertos por consumidoras para seu banho de óleo e hidratante Skin-So-Soft. Durante muitos anos, elas espalharam a notícia de que o produto era também um excelente repelente de insetos. Enquanto algumas consumidoras se contentavam simplesmente em se banhar em água perfumada com aquele óleo, outras levavam em suas mochilas para acampamentos infestados de mosquitos ou conservavam um frasco próximo às piscinas de suas casas de praia. Agora, a Avon oferece uma linha completa de produtos repelentes de insetos Skin-So-Soft Bug Guard Plus, uma mistura de hidratante, repelente de insetos e protetor solar. Ainda para Dias (2004), os concorrentes são outra boa fonte de ideias de novos produtos. As empresas observam os anúncios e outras comunicações dos concorrentes para descobrir pistas sobre seus novos produtos. Compram os produtos lançados pelos concorrentes, desmontam-nos para ver como funcionam, analisam suas vendas e decidem se devem lançar um produto próprio. Os distribuidores e fornecedores também contribuem com muitas boas ideias. Os revendedores estão próximos ao mercado e podem repassar informações sobre os problemas dos consumidores e as possibilidades para novos produtos. Os fornecedores podem informar à empresa sobre novos conceitos, técnicas e materiais que devem ser usados para desenvolver produtos. Outra fonte de ideias são as revistas, feiras e seminários comerciais, agências governamentais, consultores de novos produtos, agências de propaganda, empresas de pesquisa de mercado, laboratórios de universidades e empresas e inventores. A busca por ideias de novos produtos deve ser organizada e não aleatória. Caso contrário, poucas ideias novas surgirão e muitas delas deixarão de existir. A gerência de alto escalão pode evitar esses problemas instituindo um sistema de gerenciamento de ideias que oriente o fluxo de novas ideias até um ponto central em que poderão ser coletadas, revisadas e avaliadas. Ao estabelecer um sistema desse tipo, a empresa pode fazer tudo ou parte do que segue: •

Indicar um profissional sênior respeitado para o cargo de gerente de ideias da

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empresa. • Criar um comitê multidisciplinar de gerenciamento de ideias constituído de pessoas provenientes dos departamentos de P&D, engenharia, compras, operações, financeiro, vendas e marketing, com o objetivo de organizar reuniões periódicas e avaliar as ideias de novos produtos e serviços propostos. • Fornecer um número de telefone de chamada grátis para quem quiser enviar uma nova ideia ao gerente responsável. • Incentivar todos os que têm algum interesse na empresa – empregados, fornecedores, distribuidores, revendedores – a enviarem suas ideias. • Instituir programas formais de incentivo para recompensar os que contribuírem com as melhores criações. A abordagem do gerente de ideias apresenta dois resultados favoráveis. Primeiramente, ajuda a criar na empresa uma cultura orientada para a inovação. Demonstra que a alta administração apoia, incentiva e recompensa a inovação. Em segundo lugar, apresenta um número maior de ideias, entre as quais poderão ser encontradas algumas especialmente boas. À medida que o sistema amadurece, as ideias começam a fluir com maior liberdade. As boas ideias não serão mais abandonadas por falta de apoio da direção ou de um gerente que as defenda. Seleção de ideias O objetivo da geração de ideias é criar grande número delas. A finalidade das etapas é reduzir esse número. A primeira etapa da redução é a seleção de ideias, que ajuda a garimpar as aproveitáveis. Os custos de desenvolvimento crescem substancialmente nas etapas seguintes, assim, a empresa só deverá dar continuidade às ideias de produtos que tenham alguma possibilidade de se transformar em produtos rentáveis. Muitas empresas solicitam a seus executivos que apresentem ideias para novos produtos em documentos padronizados que podem ser analisados por um comitê de novos produtos. Esse documento descreve o produto, o mercado-alvo e a concorrência. Contém também algumas estimativas preliminares do tamanho do mercado, do preço, do prazo e dos custos de desenvolvimento, dos custos de fabricação e da taxa de retorno. O comitê então avalia a ideia segundo um conjunto de critérios gerais. Por exemplo, na Kao Company, grande empresa japonesa de produtos de consumo, o comitê faz perguntas como: O produto é realmente útil para os consumidores e a sociedade? É bom para nossa empresa em particular? Combina com os objetivos e estratégias da empresa? Temos o pessoal, as aptidões e os recursos para conseguir o sucesso do produto? Ele oferece mais valor para os clientes do que os produtos concorrentes? É mais fácil de anunciar e distribuir? Muitas empresas têm sistemas bem

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projetados para atribuir pontuação e selecionar ideias de novos produtos. Desenvolvimento e teste do conceito Uma ideia atraente deve ser desenvolvida em um conceito de produto. É importante distinguir entre ideia, conceito e imagem de produto. Uma ideia de produto é uma ideia para um possível produto que a empresa poderia oferecer ao mercado. Um conceito de produto é uma versão detalhada da ideia, expressa em termos que tenham sentido para o consumidor. Uma imagem de produto é o modo como os consumidores percebem um produto real ou potencial. Desenvolvimento do conceito Imaginemos a seguinte situação: uma empresa do setor alimentício tem a ideia de produzir um pó para adicionar ao chá, argumentando seu maior valor nutritivo e melhor sabor. Essa é apenas uma ideia de produto, entretanto, os consumidores não compram ideias de produto e sim conceitos de produto. Assim, qualquer ideia de produto pode ser transformada em diversos conceitos de produto. Primeiro, quem deve usar esse produto? O pó pode ser destinado a que faixa etária? Segundo, quais os principais benefícios que esse produto deve incluir? Sabor, nutrição, capacidade de refrescar? Terceiro, qual a ocasião mais apropriada para saborear essa bebida? Café da manhã, lanche da tarde, jantar?

Respondendo às questões, a empresa pode formar diferentes tipos de conceitos:

a) Conceito 1- uma bebida instantânea para o café da manhã a ser consumida por adultos que desejem nutrição rápida e de fácil preparação. b)

Conceito 2– uma bebida gostosa para ser tomada pelas crianças como refresco.

Conceito 3- um complemento saudável para idosos beberem antes de dormir.

Todos eles representam conceitos de categoria que define a concorrência em relação ao produto. Assim, uma bebida instantânea para o café da manhã concorreria com ovos, cereais, café, doces, salgados, etc. Teste de Conceito

O teste de conceito requer testar todos os conceitos de novos produtos com

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grupos de consumidores-alvo e depois avaliar suas reações. Os conceitos podem ser apresentados aos consumidores simbolicamente ou fisicamente. Testando o conceito 1: um produto - chá - instantâneo para o café da manhã, numa embalagem com capacidade para 20 saquinhos e de fácil preparação. Esse produto possibilita que o indivíduo tenha uma alimentação saudável além de consumir um produto delicioso e prático. É produzido com ervas naturais, em diversos aromas, com extratos exclusivos da flora brasileira, além de vitaminas e ferro, contribuindo para uma melhor nutrição. Cada unidade com 20 saquinhos é oferecida por 12 reais. Para alguns testes de conceito, uma palavra ou fotografia pode ser suficiente. No entanto, uma representação mais concreta e física do conceito aumentará a confiabilidade do teste, no caso, a demonstração do preparo e a degustação do produto. Desenvolvimento da estratégia de marketing Suponhamos que a empresa determine que o conceito 1 para o produto é o que se saiu melhor no teste. A próxima etapa é o desenvolvimento da estratégia de marketing, a elaboração de uma estratégia de marketing preliminar para o lançamento do produto no mercado. A declaração de estratégia de marketing consiste em três partes. A primeira descreve o mercado-alvo, o posicionamento planejado para o produto e as metas de vendas, a participação de mercado e o lucro para os primeiros anos.

O mercado-alvo para o chá é composto de indivíduos adultos da região sul do país, com bom grau de instrução e uma renda entre média e alta. O chá será classificado como produto de melhor capacidade alimentícia, mais fácil de preparar e que valoriza a flora brasileira. A empresa teria como meta vender 60 mil caixas (cada uma com 20 caixas de chá) no primeiro ano, com o prejuízo não superior a 1 milhão de reais. O segundo ano tem como meta vender 90 mil caixas, com o lucro esperado de 2 milhões de reais.

A segunda parte da declaração de estratégia de marketing mostra o preço previsto em detalhes, a distribuição e o orçamento de marketing para o produto durante o primeiro

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ano. No varejo, o chá custará 12 reais, com um desconto de 15% sobre o preço de tabela para os revendedores. Aqueles que venderem mais de 150 caixas por mês ganharão um desconto de 5% para cada caixa adicional vendida naquele mês. Um orçamento publicitário de 2 milhões de reais será dividido em partes iguais entre anúncios regionais e locais. A propaganda enfatizará as características interessantes do chá e a utilização de produtos naturais. Serão gastos, durante o primeiro ano, 90 mil reais em pesquisa de marketing para verificar quem está comprando o chá e o nível de satisfação dos compradores. A terceira parte da declaração de estratégia de marketing descreve as vendas, as metas de lucro e a estratégia de mix de marketing planejadas em longo prazo. A empresa pretende conquistar, em longo prazo, uma participação de 20% do mercado e realizar um retorno sobre os investimentos, com os impostos, de 12%. Para se chegar a isso, a qualidade do produto será alta desde o início e aperfeiçoada com o tempo. O preço aumentará no segundo e no terceiro ano, dependendo da concorrência. O orçamento total em propaganda será elevado em aproximadamente 10% a cada ano. A pesquisa de mercado será reduzida a 50 mil reais por ano após o primeiro ano. Análise do negócio Logo que a gerência decidir o conceito de produto e a estratégia de marketing, ela deverá avaliar a atratividade do negócio da proposta apresentada. A análise do negócio envolve uma revisão das projeções de vendas, custos e lucros de um novo produto para determinar se satisfazem aos objetivos da empresa. Em caso positivo, o produto pode passar para a etapa do desenvolvimento. Para estimar as vendas, a empresa pode examinar o histórico de vendas de produtos semelhantes e realizar pesquisas de opinião no mercado. Em seguida, calculamse os níveis de vendagem máximo e mínimo para avaliar a faixa de risco. Após preparar a previsão, a empresa deve estimar os custos e lucros esperados para o produto, incluindo custos de marketing, P&D, operações, contabilidade e financeiros. A empresa então usa os números de vendas e custos para analisar a atratividade financeira do novo produto. Desenvolvimento do Produto Até aqui, o produto existe somente como uma descrição, um desenho ou talvez um protótipo. Se o conceito de produto for aprovado no teste do negócio, passa para a etapa de desenvolvimento de produto. Nessa etapa, a área de P&D ou de engenharia transforma o conceito de produto em produto físico. Essa etapa demonstrará se a ideia de produto poderá ser transformada em um produto viável.

A área de P&D desenvolverá e testará uma ou mais versões físicas do conceito

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do produto. A intenção é desenvolver um protótipo que satisfaça e desperte o interesse dos consumidores e que possa ser produzido rapidamente e dentro do orçamento. O processo de desenvolvimento pode levar dias, meses ou até mesmo anos. Muitas vezes, é necessário submeter o produto a rigorosos testes para garantir que sua utilização seja segura e efetiva. Teste de Mercado Caso o produto passe nos testes funcionais com o consumidor, a etapa seguinte será o teste de mercado, em que o produto e o programa de marketing são apresentados em cenários de mercados reais. O teste de mercado confere à empresa experiência no marketing do produto antes de ela realizar o enorme dispêndio exigido por um lançamento completo no mercado. Ele permite que a empresa teste o produto e todo o seu programa de marketing (estratégia de posicionamento, propaganda, distribuição, preço, marca, embalagem e níveis de orçamento). A quantidade de testes de mercado necessária varia para cada novo produto. Os custos desses produtos podem ser enormes e o tempo necessário para sua realização pode dar vantagem à concorrência. O custo de testar o mercado pode ser alto, mas em geral é pequeno quando comparado aos custos de cometer um grande erro. Comercialização O teste de mercado fornece à gerência informações necessárias para tomar a decisão final sobre o lançamento do novo produto. A empresa que deseja fazê-lo deve primeiramente decidir quando vai lançá-lo: se o novo chá tomará parte das vendas dos outros produtos da empresa, seu lançamento poderá ser adiado; se o chá puder ser aperfeiçoado ainda mais ou se a economia estiver em recesso, talvez seja melhor esperar um pouco mais. O próximo passo é decidir onde lançar o novo produto (em uma única localidade, uma única região, no mercado nacional ou internacional). Poucas empresas têm confiança, o capital e a capacidade de lançar novos produtos com distribuição nacional e internacional completas. Em particular, as empresas pequenas preferem entrar em cidades ou regiões atraentes, uma a uma. Já empresas maiores podem fazer um lançamento rápido de novos produtos em diversas regiões ou no mercado nacional total. Acelerando o desenvolvimento de novos produtos

Muitas empresas organizam seu processo de desenvolvimento de novos produtos

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segundo uma dada sequência, começando com a geração de ideias e terminando com a comercialização. Com essa abordagem de desenvolvimento sequencial de produto, uma área da empresa trabalha individualmente para completar sua etapa do processo antes de passar o novo produto para as etapas seguintes. Para levar rapidamente seus novos produtos ao mercado, muitas empresas adotam uma abordagem mais eficiente, orientada para a equipe, chamada desenvolvimento simultâneo de produto (ou em equipe). Nessa abordagem, os departamentos da empresa trabalham juntos, sobrepondo as etapas do processo de desenvolvimento de produto para economizar tempo e aumentar a eficácia. A abordagem simultânea tem suas limitações. O desenvolvimento muito rápido de produtos pode ser mais arriscado e mais caro que a abordagem sequencial, mais lenta e ordenada. A empresa deve ter cuidado para que a pressa de lançar um produto no mercado não afete a qualidade, pois o objetivo não é criar produtos mais rapidamente e sim melhores.

A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituídos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser elevados, mas recompensadores. A chave para a inovação bemsucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. Esse processo consiste em oito estágios: geração de ideias, seleção de ideias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a ideia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as ideias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.

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ESTRATÉGIAS DE CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS O ciclo de vida do produto (CVP) é um conceito importante em marketing que fornece detalhes sobre a dinâmica competitiva de um produto. Depois do lançamento de um novo produto no mercado, a empresa quer que ele tenha uma vida longa e feliz. Porém, é preciso aceitar que todo produto possui uma vida

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limitada. A empresa deve estar ciente de que cada produto terá um ciclo de vida, muito embora não se possa prever exatamente como será e que duração terá.

O ciclo de vida do produto apresenta cinco estágios distintos:

1. O desenvolvimento do produto começa quando a organização descobre e desenvolve uma ideia para um novo produto. Nesse estágio, as vendas são iguais a zero e os custos de investimento aumentam. 2. A introdução é um período de baixo crescimento das vendas, uma vez que o produto está sendo introduzido no mercado. Nesse estágio, os lucros não existem devido às pesadas despesas de lançamento. 3. O crescimento é um período de rápida aceitação pelo mercado e crescimento dos lucros. 4. A maturidade caracteriza-se por um período de redução no crescimento das vendas, porque o produto já conseguiu a aceitação da maioria dos compradores potenciais. O nível de lucros se estabiliza ou declina devido a maiores desembolsos de marketing destinados a defender o produto da concorrência. 5.

O declínio é o período em que as vendas diminuem e os lucros decrescem.

No entanto, nem todos os produtos seguem esse ciclo de vida. Alguns são lançados e morrem rapidamente, outros permanecem no estágio de maturidade por longo tempo. Alguns entram no estágio de declínio e voltam para o estágio de crescimento e passam por uma reciclagem por meio de grandes promoções ou reposicionamento. O conceito de ciclo de vida do produto descreve uma classe de produto - bebidas alcoólicas; uma forma de produto - bebida destilada; um produto – vodca - ou uma marca - Smirnoff. O conceito de CVP também pode ser aplicado ao que se denomina estilos, modas e modismos. Um estilo é um modo básico e distinto de expressão. Quando um estilo é inventado, pode durar várias gerações, entrando e saindo de moda. Uma moda é um estilo atualmente aceito ou popular em determinada área. A moda tende a crescer vagarosamente, permanecer popular durante certo tempo e declinar vagarosamente. Os modismos são modas que entram rapidamente, são adotadas com grande entusiasmo, atingem logo o pico e declinam muito rapidamente. São de duração curta e tendem a atrair um número reduzido de seguidores. A posição corrente do CVP sugere que as melhores estratégias de marketing e as estratégias de marketing resultantes afetam o desempenho do produto nos estágios posteriores do ciclo de vida. Mas quando utilizado cuidadosamente, ele pode auxiliar no desenvolvimento de boas estratégias de marketing para diferentes estágios de vida do produto. Verificaremos as estratégias para cada um dos estágios do ciclo de vida. O estágio de introdução começa logo que o produto é lançado. Nesse estágio, requer-se tempo e o crescimento das vendas tende a ser lento; comparando-se aos outros,

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os lucros são negativos devido às baixas vendas e às altas despesas de distribuição e promoção. Faz-se necessária grande quantidade de dinheiro para atrair distribuidores e montar seus estoques. As despesas com promoção são relativamente altas, pois é preciso informar os consumidores da existência do novo produto e tentar induzi-los a experimentá-lo. Como nesse estágio o mercado geralmente não está preparado para os refinamentos do produto, a empresa e seus poucos concorrentes produzem apenas suas versões básicas; concentram-se em vender para os compradores que estiverem mais dispostos a comprar. Uma empresa, especialmente se for pioneira no mercado, deve escolher uma estratégia de lançamento que seja coerente com o posicionamento pretendido para o produto. Deve compreender que a estratégia inicial é apenas o primeiro passo de um plano de marketing mais grandioso para o ciclo de vida completo do produto. No caso, se a empresa pioneira escolher uma estratégia de lançamento para arrasar, sacrificará a renda em longo prazo em troca de ganho em curto prazo. Na medida em que passar para os estágios subsequentes do ciclo de vida, terá de formular continuamente novos preços, promoções e outras estratégias de mercado. Ela terá maior chance de construir e reter a liderança no mercado se souber usar corretamente as cartas que tem na mão. Se o novo produto satisfizer o mercado, esse entrará no estágio de crescimento, no qual as vendas começarão a se expandir rapidamente. Os consumidores imediatos continuarão a adquirir os produtos e os compradores retardatários seguirão seu exemplo, especialmente, se a propaganda boca a boca for favorável. Também novos concorrentes entrarão no mercado atraídos pela oportunidade de lucros. Esses introduzirão novas características ao produto e o mercado se expandirá. O aumento do número de concorrentes leva a um aumento do número de centros de distribuição, fazendo, consequentemente, que as vendas deem um salto, devido apenas ao reabastecimento dos estoques dos revendedores. Quanto aos preços, permanecem os mesmos ou caem ligeiramente. As empresas mantêm seus gastos com promoção no mesmo nível ou passam para um nível um pouco mais alto. Além de instruir o mercado, agora a empresa também precisa enfrentar a concorrência. Nesse estágio, os lucros tendem a aumentar, pois os custos de promoção são diluídos por um grande volume e o custo unitário de produção cai. A empresa utilizase de outras estratégias para sustentar o rápido crescimento do mercado durante o maior tempo possível. Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta características e modelos. Entra em novos segmentos de mercado e utiliza novos canais de distribuição. Desloca parte da campanha de desenvolvimento da conscientização do produto para o desenvolvimento da convicção de compra e baixa seus preços no momento certo para atrair mais compradores.

No estágio de crescimento, a empresa precisa decidir se troca uma alta participação

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de mercado pelos altos lucros correntes. Ao gastar muito dinheiro na melhoria, na promoção e na distribuição do produto, ela pode conquistar uma posição de destaque. No entanto, ao fazer isso, renuncia aos lucros máximos que pode obter hoje, na esperança de recuperá-los no estágio subsequente. Em algum ponto, o crescimento das vendas de um produto diminuirá e o produto entrará no estágio de maturidade. Esse estágio normalmente dura mais tempo que os estágios anteriores e apresenta grandes desafios para a gerência de marketing. A maioria dos produtos apresenta-se no estágio de maturidade do ciclo de vida e, portanto, os gerentes de marketing trabalham com um produto maduro. A desaceleração do crescimento das vendas resulta em muitos produtores com muitos bens para vender. Por sua vez, o excesso de capacidade leva à concorrência mais acirrada. Os concorrentes começam a reduzir os preços, aumentar sua propaganda e promoções de vendas e seus investimentos em P&D com o intuito de descobrir novas versões do produto. Essas atitudes levam a uma queda nos lucros. Entre os concorrentes mais fracos, alguns começam a se retirar e, em seu devido tempo, o setor acaba dominado pelos concorrentes bem estabelecidos. Embora muitos produtos que se apresentam no estágio de maturidade aparentemente permaneçam imutáveis durante muito tempo, os mais bem-sucedidos, na verdade, estão evoluindo para conseguir atender às necessidades dos consumidores, que mudam com o tempo. Os gerentes de produto devem fazer mais do que acompanhar ou defender seus bens maduros – o ataque é a melhor defesa. Eles precisam considerar uma modificação no mercado, no produto ou no mix de marketing. Ao identificar o mercado, a empresa tenta aumentar o consumo do produto atual. Ela procura novos usuários e segmentos de mercado, como fez a Johnson & Johnson quando transformou o público adulto em alvo de seus talcos e sabonetes para bebês. O gerente também procura meios de aumentar o uso entre os clientes atuais. A Campbell oferece receitas e convence os consumidores de que ‘sopa é um ótimo alimento’. Ou a empresa pode querer reposicionar a marca para atrair um segmento maior ou de crescimento mais rápido, como fez a Arrow quando sua nova linha de camisas informais e anunciou: “estamos afrouxando nossos colarinhos”. A empresa também pode tentar modificar o produto, como qualidade, particularidades ou estilo para atrair novos usuários e induzir um maior uso. Pode melhorar a qualidade ou o desempenho do produto – sua durabilidade, sua confiabilidade, sua velocidade ou seu sabor. Ou pode acrescentar novas características que ampliem a utilidade, segurança ou conveniência do produto. A empresa também pode aperfeiçoar o estilo e a atratividade do produto. Assim, os fabricantes de automóveis renovam o design de seus carros para atrair compradores que querem um novo modelo. Os fabricantes de produtos alimentícios e de produtos para a casa introduzem novos sabores, cores, ingredientes ou embalagens para revitalizar a compra pelos consumidores.

A empresa pode tentar modificar seu mix de marketing – melhorar as vendas,

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alterando um ou mais elementos do mix de marketing. Pode baixar os preços para atrair novos usuários e os clientes dos concorrentes. Pode lançar uma campanha publicitária melhor ou usar promoções agressivas de vendas – acordos comerciais, preços promocionais, prêmios e concursos. A empresa também pode ampliar seus canais de mercado usando atacadistas, se esses canais estiverem em crescimento. Por fim, pode oferecer aos clientes novos serviços ou serviços aperfeiçoados. No estágio de declínio, as vendas da maioria das formas de produtos e marcas podem cair. O declínio pode ser lento ou rápido. As vendas podem cair a zero ou a um nível baixo, no qual permanecerão por muitos anos. As vendas declinam por muitas razões, entre elas avanços tecnológicos, mudanças nos gostos do consumidor e aumento da concorrência. Na medida em que vendas e lucros caem, algumas empresas se retiram do mercado. As que permanecem podem reduzir o número de produtos que oferecem, abandonam segmentos de mercados menores e canais de comercialização marginais ou cortam o orçamento de promoções e reduzem ainda mais seus preços. Manter um produto fraco pode ser muito dispendioso para uma empresa, e não apenas em termos de lucro. Há muitos custos que não ficam evidentes. Um produto fraco pode tomar muito tempo da gerência. É comum que precise de frequentes ajustes de preço e de estoque. Exige a atenção dos responsáveis pela propaganda e pela força de vendas, atenção que poderia ser mais bem utilizada para fazer com que os produtos saudáveis fossem mais lucrativos. A queda na reputação do produto pode deixar os clientes apreensivos quanto à empresa e seus outros produtos. E o maior custo talvez se revele no futuro. Manter produtos fracos retarda a busca por substitutos, cria um mix desequilibrado, prejudica os lucros correntes e enfraquece a posição da empresa no futuro. Por essas razões, as empresas precisam cuidar melhor de seus bens em fase de envelhecimento. Sua primeira tarefa é identificar os produtos que estão no estágio de declínio por meio da revisão periódica das vendas, da participação de mercado, dos custos e das tendências dos lucros. Em seguida, a gerência deve decidir se mantêm, colhe ou abandona cada um desses produtos em declínio. A embalagem Considerados por alguns profissionais como o 5º P (Packaging) no mix de marketing, a embalagem desempenha algumas funções vitais para o bom desempenho do produto. Discussões à parte, a embalagem é parte integrante do produto e na maioria dos casos deve ser discutida juntamente com as decisões sobre o produto, um dos quatro elementos do mix de marketing. Incluir no produto racionaliza e simplifica a aplicação dos conceitos e teorias no exercício prático de estabelecimento de uma estratégia de marketing.

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Ultimamente, as decisões sobre embalagem deixaram de circundar somente em torno de fatores como custo, produção, contenção e proteção do produto e passaram a tramitar mais como uma poderosa ferramenta de marketing – desempenha tarefas que vão desde atrair a atenção dos consumidores até descrever o produto e realizar a venda. A embalagem deve ser coerente com a propaganda, preço e distribuição do produto. Nesse sentido, não só a embalagem e o produto, mas todos os elementos do mix de marketing devem ser definidos em convergência com a estratégia de marketing, caso contrário, haverá uma confusão muito grande nas ações táticas e operacionais e certamente desperdício de tempo e dinheiro.

A indústria do vidro reage com força total: com apenas 4,6% de participação no mercado de embalagens – que movimenta atualmente cerca de U$ 8,2 bilhões – a indústria de vidro tenta convencer as empresas a adotarem seu material para acondicionar os produtos. E parece que tal assédio começa a dar resultados: apenas para citar alguns produtos, a Coca-Cola já comprou a ideia e junto com ela a Ambev e até a Novalgina, que depois de 20 anos sendo vendida em potinhos de plástico, começa a ser ofertada também em frascos de vidro. Mais do que uma simples estratégia, trata-se também, e talvez principalmente, de uma questão de sobrevivência em um segmento que viu perder gradativamente seu mercado para o plástico nas décadas de 80 e 90. As principais argumentações para convencer as indústrias a utilizarem vidros em suas embalagens são de fato convincentes: o vidro não tem a praticidade do plástico descartável, mas é feito a partir de matéria-prima renovável (areia), não altera as características de comida, bebida ou remédio, tem preço competitivo e estável, já que é retornável e não depende das oscilações da celulose ou do petróleo e, em alguns casos, deixa a embalagem mais sofisticada. Além do mais, as indústrias de vidro estão investindo mais fortemente em oferecer soluções além de simples acondicionamento de produtos. Não é só a indústria de vidros que anseia por isso. A Coca-Cola acabou incentivando o inimigo quando, no passado, passou a adotar a embalagem de PET. As fábricas de tubaínas conseguiram ofertar no mercado seus refrigerantes, mais baratos, em embalagens iguais às das grandes marcas e conseguiram abocanhar cerca de 30% de market share. Agora, a Coca-Cola refaz as contas e começa a investir no aumento da participação de embalagens de vidro, que em dois anos deverá passar dos atuais 10% para cerca de 25%. Os últimos lançamentos, dirigidos às classes C e D feitos em vidros, comprovam essa tendência. No caso da Novalgina, a adoção de vidro teve outra motivação, mas não menos relevante: o seu prazo de validade foi aumentado em mais seis meses. Além do mais, o produto ganhou um ar mais nobre, elevando suas vendas em mais 26%.

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Outro fator conta bastante na decisão das empresas em adotar a embalagem de vidro. Por ter um ar retrô – que está na moda atualmente – o material virou sinônimo de sofisticação para outros produtos, como azeites, conservas, sucos e até sorvetes.

Selecione uma empresa conhecida e suponha que você seja o gerente de ideias responsável pela geração de ideias de novos produtos. Como você estruturaria o processo de desenvolvimento de novo produto? Que fontes de ideias consideraria as mais valiosas? Procure estimar o ciclo de vida do produto.

Na figura a seguir, veja a representação gráfica do Ciclo de Vida do Produto:

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ADMINISTRAÇÃO DE PREÇOS O preço é o valor justo pago pela posse de um bem ou serviço. A fixação de preços lucrativos e justificáveis envolvem as decisões mais difíceis em processos mercadológicos. Apesar do papel crescente de fatores não relacionados a preço no processo de marketing moderno, o preço continua sendo um elemento crítico do composto de marketing. O preço é o único dos quatro P’s que produz receita, os outros três P’s produzem custos. Ao estabelecer sua política de preço, a empresa segue um procedimento de seis estágios. Primeiro, seleciona seu objetivo de preço, o que deseja realizar com sua oferta de produto (sobrevivência, lucro máximo, receita máxima, crescimento máximo de vendas, desnatação do mercado ou liderança de produto/qualidade). Segundo, estima a curva de demanda, as quantidades prováveis que venderá a cada preço possível. Quanto mais inelástica for a demanda, mais alto a empresa poderá estabelecer seu preço. Terceiro, estima como seus custos variam a diferentes níveis de experiência de produção acumulados e a oferta de marketing diferenciadas. Quarto, examina os custos, preços e ofertas dos concorrentes. Quinto, seleciona um dos seguintes métodos de preço: preço de markup, de retorno-alvo, de valor percebido, de valor de mercado e licitação. Finalmente, seleciona o preço final, levando em consideração o preço psicológico, a influência de outros elementos do composto de marketing sobre o preço, as políticas de preço da empresa e o impacto do preço sobre terceiros. Normalmente, as empresas não estabelecem um preço único, mas uma estrutura de preço que reflete as variações da demanda geográfica e dos custos, as exigências do segmento de mercado, a ocasião de compra, os níveis de pedido e outros fatores.

Várias estratégias de adaptação de preços estão disponíveis:

1. Preço geográfico que, frequentemente, é utilizado nas transações de countertrade (quando um país obriga a empresa a uma contrapartida para que essa possa operar no país). 2. Descontos e concessões de preços, incluindo descontos para pagamento à vista, descontos por quantidade, descontos funcionais, descontos sazonais e concessões promocionais. 3. Preço promocional, como preço isca, preço de ocasião, cupons de desconto, financiamento a juros baixos, prazos de pagamentos maiores, contratos de garantia e de serviços e desconto psicológico. 4. Diferenciação de preço, em que a empresa vende o produto a preços diferentes conforme o segmento de mercado, forma do produto, imagem, localização ou tempo. 5. Preço de composto de produto, que inclui estabelecer preços para linhas de produtos, características opcionais, produtos cativos, produtos conjuntos, subprodutos e pacote de produtos.

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Após desenvolver suas estratégias de preços, as empresas, normalmente, enfrentam situações em que necessitam alterar seus preços. Uma redução de preços pode ocorrer quando há excesso de capacidade de produção, declínio da participação de mercado, desejo de dominar o mercado através de preços mais baixos ou em razão de recessão econômica. Um aumento de preço pode ocorrer por inflação de custo ou aquecimento da demanda. Essas situações podem exigir remarcação antecipada, adoção de preço da data de entrega, cláusulas de reajustes de preço, desmembramento de produtos e serviços e redução ou eliminação de descontos. Há também várias alternativas ao aumento de preço, incluindo a redução do tamanho do produto, substituição por matérias-primas ou ingredientes mais baratos e remoção ou redução de características do produto. Frequentemente, é difícil prever como os consumidores e concorrentes reagirão a uma mudança de preço. A empresa que enfrenta uma mudança de preço adotada por um concorrente deve procurar entender sua intenção e a provável duração da mudança. Normalmente, a estratégia da empresa depende de ela estar fabricando produtos homogêneos ou heterogêneos. As empresas líderes de mercado que são atacadas por concorrentes que oferecem preços baixos podem manter o preço, aumentar a qualidade percebida do produto, reduzir o preço e melhorar a qualidade ou lançar uma linha de combate a preços baixos. A melhor resposta depende de vários fatores.

Se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isso implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.

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Estabelecimento de uma política de Preço

1. Seleção do objetivo de preço

4. Análise 2. dos custos, Determinação 3. Estimação preços e da dos custos ofertas dos Demanda concorrentes

5. Seleção de um método de determinação de preço

6. Seleção do preço final

Dessa forma, é pertinente indagar: afinal, qual é o preço ideal de um produto? O preço ideal de um produto é simplesmente aquele que o cliente julga justo e que, ao mesmo tempo, é interessante para a empresa.

Determine que estratégias de preço utilizam cada uma das seguintes empresas: AMBEV, Ford, Michelin, McDonald’s e Intel.

“Enquanto os grandes dispositivos são inventados em laboratórios, grandes produtos são inventados na Área de Marketing”. William H. Davidow

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CONCLUSÃO Nesta aula, pudemos entender, dentro da função mercadológica, o desenvolvimento de novos produtos, bem como os diferentes estágios do ciclo de vida do produto. Também verificamos as diferentes estratégias de preços utilizadas pelas empresas em momentos diferentes, quando comparados à concorrência. Conhecendo o produto, seu ciclo de vida e as diferentes estratégias de preço praticadas, pode-se, a partir daí, estabelecer melhor as estratégias de marketing da empresa. Poderemos agora tentar compreender as estratégias de distribuição e as melhores formas de divulgar o produto. Esses conceitos serão abordados na aula 5.

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BASTA, D. Fundamentos de Marketing. São Paulo: Ed. Fundação Getúlio Vargas, 2003. CZINKOTA, Michael R. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. DIAS, Sérgio R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LAS CASAS, A. L. Marketing – Conceitos, exercícios e casos. São Paulo: Atlas, 2004.

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