Modelos de Aprendizagem e Gestão do Conhecimento - aula 06

MODELOS DE APRENDIZAGEM E GESTﾃグ DO CONHECIMENTO AULA 06 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

AULA 06 - CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Um aspecto importante do ambiente interno de uma organização é seu clima e de forma mais ampla sua cultura, entendida como a soma total dos valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma organização seja singular. Uma empresa centenária e tradicional tenderá a ter um caráter conservador, ao passo que uma empresa jovem dedicada às atividades virtuais, certamente terá um caráter mais liberal.

A cultura organizacional costuma incorporar a visão dos fundadores da empresa.

Muitas vezes valores iniciais guiam e influenciam a administração atual. Esses valores são chamados de valores centrais de uma cultura organizacional. Quando um funcionário começa a trabalhar em uma nova empresa, geralmente, recebe uma orientação oficial, que vai de uma simples explicação verbal ou um folheto informativo, a um livro impresso sobre a empresa. Parte da orientação pode ser a história dos primeiros dias da empresa e os feitos de seus heróis – antecessores, fundadores.

TRANSMISSÃO DE VALORES

Isso é transmitir os valores essenciais que são preciosos para a organização. A orientação relata a filosofia, os valores e as ações que são esperados dos funcionários da empresa. Pressupõe-se que a avaliação de Clima Organizacional é um caminho alternativo, capaz de considerar de forma simultânea e integrada as diversas variáveis dos componentes da organização para atingir seus objetivos.

Do ponto de vista pragmático, a análise de clima, dá subsídios valiosos para o administrador, tais como: Diagnóstico motivacional, a discrepância entre a realidade percebida e a desejável, os pontos de maior e menor satisfação, o estilo gerencial mais recomendável na situação, e, ainda, a importância do clima para enfrentar o ritmo de mudança. Acima de tudo, o levantamento de clima é um excelente instrumento de feedback e de intervenção.

CONCEITO DE CLIMA

O conceito de clima é utilizado com frequência como sinônimo de atmosfera ou ambiência, sem preocupação em defini-lo. Likert, Bennis e Schein, citados por Souza (1980), veem-no como decorrente das relações interpessoais, não só entre os pares, mas, sobretudo, na linha vertical. Assim, os superiores seriam os principais responsáveis pelo tipo de clima reinante na organização.

Schneider e Snyder, citados por Souza (1980), constataram que as percepções de clima também são influenciadas por fatores pessoais e organizacionais. Chamam

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atenção para o fato de que o conceito não é unidimensional e de que diferentes classes de procedimentos organizacionais contribuem para a percepção global que os indivíduos formam do clima. “Clima é comparável a um perfume: Percebe-se o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes, seja possível identificar alguns deles”. (Souza 1980).

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional, “é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”. (Fleury, 1996) Schein, diz que a cultura organizacional subdivide-se em três níveis: 1.

Artefatos visíveis: São visíveis, mas nem sempre decifráveis e compostos pelo ambiente construído da organização, pelo layout, pelos documentos gerados na organização e outros; 2.

Valores que governam o comportamento das pessoas: Os indivíduos têm alto grau de consciência, pois atribuem os valores manifestos da cultura que são, na maioria das vezes, idealizações ou racionalizações.

3.

Pressupostos inconscientes: São tidos como invisíveis e pré-conscientes. É como o grupo percebe, pensa e sente.

Mudanças adotadas no nível de artefatos e valor refletem apenas uma mudança aparente, já os pressupostos básicos permanecerão inalterados. A cultura afeta todos os aspectos da organização: Estrutura, estratégia, processos e sistema de controle.

PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Para interpretar a Cultura Organizacional, segundo Schein, é preciso investigar seus pressupostos básicos. Estes são designados, pelo autor de Paradigmas Culturais, que passa pelos seguintes itens: • Histórico das organizações: Como foi criada, qual a sua inserção no contexto econômico, político, a natureza da organização, suas crises e sucessos; • Processos de socialização de novos membros: A reprodução do universo simbólico, repassar e integrar os valores da organização para serem incorporados aos novos membros; •

Políticas de Recursos Humanos: As políticas têm papel preponderante no processo

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de construção da identidade da organização, pois a gestão de pessoal mede a relação entre o indivíduo e a organização; • O processo de comunicação: É essencial no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização; • A organização do processo de trabalho: O estudo da organização do processo de trabalho, por meio de elementos tecnológicos e sociais, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita identificar a relação de trabalho, como também, a relação de poder.

PRINCIPAIS ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL • O cotidiano do comportamento: Como as pessoas interagem, a linguagem e os gestos utilizados, rituais, rotinas e procedimentos comuns; •

As normas e regras que envolve os grupos;

•

Os valores dominantes, ética, o respeito, a qualidade de seus produtos;

• A filosofia administrativa que guia e orienta as políticas da organização, quanto a funcionários, clientes e acionistas; •

As regras do jogo: Como as coisas funcionam;

• O Clima organizacional: Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos;

Morgan (1996) afirma que: [...] a cultura não pode ser vista como uma simples variável que as sociedades ou as organizações possuem. Em lugar disto, ela deve ser compreendida, como um fenômeno ativo, vivo, pelo qual as pessoas criam e recriam os mundos dos quais vivem.

Reforçando

Assim, podemos dizer que, cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidas por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais.

Cultura Organizacional constitui o modo de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. Representa as percepções dos dirigentes e

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funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.

IDENTIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO

A cultura exprime a identidade da organização. Representa também as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

Ela pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Pode ser flexível e impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento.

De acordo com Hofstede (1991), cultura é a programação da mente coletiva na qual distinguem um grupo ou categoria de pessoas de outro. Compõem-se de muitos elementos, que podem ser classificados em quatro categorias quanto a sua manifestação: Símbolos; heróis e mitos; rituais e valores. Roman A. (2000), relata que os símbolos representam a camada mais superficial da cultura; os heróis e mitos, a segunda camada; os rituais, a terceira e no núcleo estão os valores, dando a sustentação aos níveis anteriores.

Elementos da Cultura

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CONSTRUÇÃO DE VALORES

As pessoas, ao chegarem em uma organização, já possuem seu corpo de valores construídos historicamente, em seu relacionamento com a família, escola e sociedade.

Desde que os ideais da empresa não conflitem com seus valores, as pessoas acabam se adaptando às necessidades e às exigências de uma organização.

Essa cultura se converte em hábitos coletivos, pois são incorporados pelas pessoas e passam a pautar as ações da empresa. Não se muda cultura organizacional por decreto, mas é possível redirecionar estrategicamente suas práticas com o objetivo de dar nova configuração ao seu conjunto de valores.

A partir dos anos 1980, o clima e a cultura organizacional passarem a compor o repertório de preocupações de consultores e executivos envolvidos em processos de mudança. Na virada do milênio, o tema passou a compor o currículo dos melhores cursos dirigidos a executivos, tanto para organizações públicas como privadas.

O desenvolvimento de uma gestão empreendedora na administração empresarial, voltada para o atendimento de qualidade, exige o estabelecimento de uma nova relação dos funcionários com as estruturas organizacionais, os clientes e os acionistas. Desenvolver cultura é um processo educativo e de desenvolvimento organizacional e comportamental demorado que requer convicção e determinação.

ATIVIDADE: Schein diz que a Cultura Organizacional subdivide-se em três níveis: 1.

Artefatos visíveis: São visíveis, mas nem sempre decifráveis e compostos pelo ambiente construído da organização, pelo layout, pelos documentos gerados na organização e outros; 2.

Valores que governam o comportamento das pessoas: Os indivíduos têm alto grau de consciência, pois atribuem os valores manifestos da cultura que são, na maioria das vezes, idealizações ou racionalizações.

3.

Pressupostos inconscientes: São tidos como invisíveis e pré-3. É como o grupo percebe, pensa e sente.

conscientes.

Mudanças adotadas no nível de artefatos e valor refletem apenas uma mudança aparente, já os pressupostos básicos permanecerão inalterados. A cultura afeta todos os aspectos da organização: Estrutura, estratégia, processos e sistema de controle.

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Agora selecione uma organização e descreva as principais características de sua cultura organizacional segundo os níveis apresentados por Schein.

COMPORTAMENTO E COMUNICAÇÃO

Em sua definição clássica, Taylor disse que a cultura é o conjunto complexo de conhecimentos, crenças, arte, moral, lei costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade. Lintin define a Cultura como um conjunto organizado de comportamentos, cujos elementos componentes são participados e transmitidos pelos membros de uma particular sociedade ou por um grupo da sociedade.

Verifica-se que todas as definições de cultura coincidem no primeiro ponto de considerá-la como “comportamento aprendido” implica, necessariamente, no reconhecimento de que na conduta humana existem outras esferas de comportamento que não são aprendidas. ÁREAS DE COMPORTAMENTO

Realmente, o conjunto do comportamento humano, igual ao que se encontra entre outros animais, pode ser decomposto em três áreas de comportamento, cada qual de natureza diferente, a saber: Comportamentos instintivos, peculiaridades individuais e comportamentos socialmente aprendidos.

Os comportamentos instintivos: São os comportamentos resultantes do equipamento biológico de cada espécie e que, por isso, se transmitem por vias da herança nos princípios genéticos;

As peculiaridades individuais: São os comportamentos resultantes da experiência singular de cada indivíduo, de suas virtualidades especiais, ligando-se, portanto, à história que lhe é própria e exclusiva;

Comportamento socialmente aprendido: É o comportamento que adquiriu com outros membros de sua espécie.

No homem essa última área de comportamento – comportamento aprendido - assume uma concepção particular em virtude de virtualidades que são próprias e exclusivas de sua espécie. Somos a única espécie capaz de abstrair, de simbolizar e de extrair. Em consequência, a partir de nossas experiências e princípios gerais buscamos resolver problemas resultantes de situações análogas ou diferentes.

Dessa capacidade humana de abstrair, de atrair as coisas - que usamos ou com que lidamos no sentido convencional - resultou a comunicação, que é o poderoso veículo,

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pelo qual os homens podem transmitir suas experiências e conhecimentos, seja entre os membros de uma mesma geração ou sociedade, seja de uma geração a outra ou de uma a outra sociedade.

Comunicação

Nas sociedades desenvolvidas atuais, a informação tem um grande peso e é provável que essa tendência continue a crescer. Hoje, impõe-se a criação de meios de comunicação dinâmicos em que as entidades em presença sejam autênticos interlocutores, isto é, não sejam apenas receptores de informação, mas também emissores.

Nas empresas são necessários meios de comunicação escrita como manuais, compilações de leis, guias; mas a divulgação, debate e a motivação exigem meios interativos de comunicação. As reuniões bem planejadas e bem dirigidas são um privilegiado instrumento de gestão cuja utilização favorece um clima participativo indispensável a um sistema de gestão com qualidade. Um programa de vasta repercussão deve ser considerado por todos, exige-se uma comunicação dinâmica, motivadora, inovadora.

Comunicação Externa

A comunicação externa, quer seja pelo pessoal de contato, quer seja pela escrita, deverá ser também dinâmica e diversificada em função da informação a transportar e do segmento de público a que se destina. Para alguns alvos o telefone é adequado; noutros, o e-mail; a carta só comunica se redigida em termos específicos; para outros, ainda, a informação presencial é insubstituível.

O público não é uma entidade abstrata e homogênea, bem pelo contrário, são pessoas com interesses, necessidades expectativas diversificadas, que podem aglutinar – constituindo segmentos, de acordo com terminologia do Marketing – em função de fatores com idade, instrução, profissão, estado de saúde, etc. Assim, deve-se existir pacotes de suportes de informação ajustados aos diferentes tipos de clientes externos e internos.

A existência de uma política de comunicação necessariamente traduzida em documento escrito tem o mérito de estabilizar orientações, estimular atitudes de diálogo, vencer obstáculos à participação. Hoje, com os avanços na informática, tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento e não apenas informações.

Tecnologia de Informação e Gestão do Conhecimento

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A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está

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relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimentos. Os sistemas de informação só podem ser úteis à medida que os dados, informações e bases de conhecimentos que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados.

Sem uma relação de grande confiança entre empresa e funcionários é difícil imaginar que as pessoas se sintam compelidas a compartilhar seu conhecimento e tornar os sistemas de informação ferramentas que aumenta o fluxo de conhecimento na empresa.

A tecnologia da informática deve ser vista apenas como mais um elemento facilitador do compartilhamento do conhecimento.

A Internet é um fantástico instrumento para aumentar a capacidade de comunicação.

Mas ainda não existem estudos que mostrem o aumento de desempenho empresarial ao uso dessas ferramentas. Por outro lado, é impossível pensar em uma empresa atuando sem telefone ou e-mail.

A complexidade e a importância do tema na Era do Conhecimento atraíram muito mais a atenção do corpo gestor das empresas. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado.

Normas e Valores de uma Empresa

Tais normas e valores passaram a ser vistos, como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, uma vez que levam a um alto grau de conformação. Ao mesmo tempo conferem elevada sensação de autonomia. Isso é, o oposto dos sistemas formais de controle que criam uma permanente sensação de restrição externa.

Em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional, as normas e valores de uma empresa tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação e mensuração.

Considere a afirmação seguinte:

A complexidade e a importância do tema na Era do Conhecimento atraíram muito mais a atenção do corpo gestor das empresas. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado.

Tais normas e valores passaram a ser vistos, como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, uma vez que levam a um alto grau de conformação. Ao mesmo

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tempo conferem elevada sensação de autonomia. Isso é, o oposto dos sistemas formais de controle que criam uma permanente sensação de restrição externa. (Terra, 2005).

Selecione uma organização. Descreva três normas ou valores presentes nesta organização. Faça um breve comentário sobre como essas normas ou valores controlam o comportamento dos funcionários.

MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

A mensuração do capital intelectual sofreu grande impulso no início dos anos 1990 com o trabalho pioneiro desenvolvido em uma empresa Sueca SKANDIA de seguros e serviços financeiros. Edvinsson e Malone, citados por Terra (2005, p.217), relataram essas experiências, e dividiram esse capital em dois grandes grupos: Capital humano e capital estrutural.

CAPITAL HUMANO

O Capital Humano refere-se aos valores, cultura, filosofia da empresa. Também se refere à capacidade individual de seus funcionários em combinar conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas. Esse capital não pode ser vendido, mas pode ser “alugado” para prestar serviços durante um determinado período de tempo.

CAPITAL ESTRUTURAL

Inclui todo o hardware, software, datas-bases, patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa. É tudo aquilo que fica na empresa quando os funcionários vão para casa. O capital estrutural é propriedade da empresa, podendo ser objeto de transação econômica.

Sveiby, citados por Terra (2005, p.218), divide o capital Intelectual em três componentes: Competência dos funcionários, estrutura interna e estrutura externa.

•

Competência dos funcionários;

• Estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, modelos administrativos, sistemas e informática; • Estrutura externa, que inclui as relações dos clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem da empresa.

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Categorias de Capital Intelectual

Brooking, outro especialista na área, divide o capital intelectual em quatro categorias: •

Ativos de mercado;

•

Ativos baseados nos funcionários;

•

Ativos relacionados à propriedade intelectual;

•

Ativos de infraestrutura.

Terra & Gordon (2002) referem-se à Capital Intelectual de uma organização em Fontes Internas e Fontes Externas, definindo-as assim: a)

Fontes Internas:

Capital de Liderança - Se refere ao valor intangível que uma equipe ativa de líderes pode ter em uma organização. O papel desempenhado pela liderança pode explicar por que algumas empresas são bem sucedidas enquanto outras com condições materiais similares fracassam. Associa-se boa governança ao capital de liderança.

Capital Social - Se refere ao conjunto de intercâmbios que os indivíduos fazem e têm em uma organização. Estabelecimento de um ambiente e criação, compartilhamento e uso do conhecimento.

Capital Estrutural – Resultado do trabalho intelectual que foi claramente codificado: Inclui sistemas de informação (banco de dados, arquivos de clientes, softwares), processos de negócios, marcas, patentes, etc.

Capital Humano – Inclui as habilidades, competências e experiências de cada um dos funcionários da organização. b)

Fontes Externas:

Capital de Rede – Network Capital: Inclui o valor auferido a partir de relações privilegiadas com clientes, parceiros e fornecedores no processo de criação de valor.

Como já mencionado, o Capital Intelectual da Empresa, segundo o Caso SKANDIA, foi representado por cinco indicadores: Financeiro; Cliente; Processos; Renovação e desenvolvimento; e Recursos Humanos.

Como ilustração, vamos utilizar outro exemplo relevante de reforço explícito de gestão do capital intelectual da empresa, ou pelo menos do componente estrutural deste, conforme relatado no trabalho de Edvinsson e Malone, citado por Terra (2005).

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Caso da Dow Chemical O processo desta empresa iniciouse em 1992, com o desafio a um dos seus principais executivos, Petrash, deveria conseguir mais dinheiro com as patentes possuídas pela empresa.

Esse executivo, então com uma equipe de dez pessoas e um orçamento anual de um milhão de dólares, passou a fazer um levantamento de todas as patentes da empresa e situá-las na estratégia e no contexto competitivo.

Um dos desafios iniciais não era a falta de conhecimento na empresa, mas sim como este era usado.

Comunicação A Dow Chemical tinha silos de conhecimentos e de informação. O problema não era a quantidade de conhecimento e profundidade dos silos, mas sim como eles se conectavam.

Classificação: Nesta etapa, cada unidade de negócio foi obrigada a classificar suas patentes segundo o uso: Em uso; uso futuro; não uso.

Além disso, atrelada a cada patente uma designação como licenciar, abandonar, etc.

Estratégia: Atrelamento das patentes; as estratégias de negócio e identificação das lacunas entre a estratégia e o portfólio de patentes existentes.

Valorização: Valorização das patentes para uso em licenciamento, priorização de oportunidades e impostos; Avaliação de competências: Uso de uma árvore de patentes para se comparar com a concorrência em termos de dominância, amplitude de cobertura, bloqueamentos e oportunidades existentes.

Investimento: Preenchimento das Esta sempre foi a real limitação. Esse esforço lacunas existentes entre o portfólio e a na empresa resultou em um modelo para estratégia por P&D interno ou compra de o gerenciamento do capital intelectual, terceiros. que se divide em seis etapas: portfólio, classificação, estratégia, valorização, avaliação de competências, investimentos.

Embora restrito às patentes, esse processo evoluiu para englobar todas as facetas do capital intelectual da empresa, Portfólio: Envolve não apenas a assim a avaliação de portfólio passou a identificação de todas as patentes, mas envolver toda a base de conhecimento da também a identificação de unidades de empresa e a árvore de patentes evolui para negócios responsáveis pela manutenção uma árvore de conhecimento. Este modelo dessa patente. é utilizado deste então por muitas outras empresas.

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VARIÁVEIS DO CAPITAL INTELECTUAL

O capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas: • Identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão; • As variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. Esta etapa é fundamental, pois faz análise crítica desta seleção quanto à viabilidade de mensuração.

•

Deve proceder a medição das variáveis que compõem o capital Intelectual.

VALOR DE MERCADO

O valor de mercado das empresas está, cada vez mais, desconectado de seu valor patrimonial, conforme as regras tradicionais da contabilidade financeira, mesmo para as empresas tradicionais da economia. Vários estudos estatísticos têm mostrado uma contínua queda no índice de correlação entre os resultados dos balanços patrimoniais e o valor de mercado das organizações.

É difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis – conhecimento cuja propriedade é amparada por lei: Patentes, marcas, direitos autorais entre outros.

Já os recursos intangíveis: Processos de trabalho, conhecimento, habilidades dos funcionários, relações empresa cliente, fornecedores etc., não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. Estes valores dos ativos intangíveis são muito mais instáveis e de fato apresentam quase nenhuma relação com os valores gastos/investidos na sua geração.

EXPRESSÃO “CAPITAL HUMANO”

A expressão Capital Humano é utilizada de forma corriqueira, todos sabem de sua importância, mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor para a empresa. Os sistemas contábeis refletem o passado. A aquisição e a geração de ativos intangíveis são baseadas nos conhecimentos e estão voltados para o futuro.

Os produtos baseados em conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas a médio e longo prazo. Os produtos de natureza física apresentam custos de reprodução muito baixos. Por essa razão, o mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em

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detrimento de empresas altamente lucrativas, mas com taxas de reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento.

O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomada de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis, à inovação e à melhoria.

Um gerente de produtos pode melhorar rapidamente seus resultados financeiros a curto prazo se reduzir os investimentos em fortalecimento da marca. Ele pode estar comprometendo a viabilidade e o valor futuro da marca. Os ativos físicos dispõem de referências e padrões estabelecidos para comparação. Já os ativos intangíveis, de cada empresa são únicos.

Uma máquina pode ser muito bem avaliada em termos de seu valor de aquisição, reposição e período de depreciação. No caso dos ativos intangíveis, a história é bem diferente. Os valores dos ativos intangíveis podem sofrer grandes oscilações, dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. Uma empresa ou mesmo uma marca pode ter seu valor alterado drasticamente se adquirida por outra empresa ou se houver uma súbita perda de confiança por parte dos clientes e consumidores.

O capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas: • Identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão; • As variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado; • Esta etapa é fundamental, pois faz análise crítica desta seleção quanto à viabilidade de mensuração.

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•

Deve proceder a medição das variáveis que compõem o capital Intelectual.

•

Atividade: Escolha uma organização e descreva o setor da economia na qual ela

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está inserida.

Identifique três variáveis que facilitam o cumprimento da missão dessa organização. Quais são as medidas tangíveis destas variáveis? Como elas podem ser medidas?

ATUAIS SISTEMAS CONTÁBEIS

Percebemos pelo exposto acima que os sistemas contábeis atuais são inadequados para traçar e medir o capital intelectual das empresas. Estes sistemas têm um foco financeiro baseado em transações. A criação de valor na Era do Conhecimento, embora não totalmente independente de transações financeiras, se expressa mais na qualidade do que na quantidade.

O quadro a seguir mostra as diferenças entre ativos físicos e ativos intangíveis no que diz respeito à mensuração de valor e propriedades econômicas.

Principais diferenças entre os sistemas de mensuração de ativos físicos e ativos intangíveis

Ativos Tangíveis

Versus

Fácil de estabelecer Passado

Valor de mercado Referência de valor

Relativamente mais estável

Valor no tempo

Quantitativa Commodity Relativamente fácil Fácil de medir

Escala Comercialização Controle Produtividade

Ativos Intangíveis

Difícil de estabelecer Futuro Possível rápida obsolescência Qualitativa Nem sempre Muito difícil Difícil de medir

CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL

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Exemplificando e Simplificando o Conceito de Capital Intelectual

Dona Benedita conseguiu sustentar quatro filhos cozinhando os “Docinhos da Benedita”, que seus filhos vendiam no mercado antes de ir para a escola.

De fato, dois de seus filhos, após se formarem na universidade, transformaram os “Docinhos da Dona Benedita” em um lucrativo negócio que emprega centenas de pessoas. Os docinhos da Dona Benedita são consumidos hoje em todo o Brasil.

Esta história é o pano de fundo para desmistificarmos o conceito de capital Intelectual: Praticamente todo negócio sobrevive em boa medida devido ao seu Capital Intelectual.

Dona Benedita se tivesse sido educada nas terminologias da administração, saberia dizer com facilidade as fontes de Capital Intelectual de sua empresa: as receitas dos doces, sua habilidade para improvisar e substituir ingredientes, conhecimento sobre os melhores lugares para comprar bons ingredientes a preços acessíveis, sua reputação para conseguir créditos, o conhecimento dos melhores pontos de venda dependendo do horário, do dia da semana ou época do ano.

REFLEXÃO FINAL

A principal contribuição dos esforços de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis e o fato de se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. Acredita-se que, apesar de todo o destaque na mídia, pouco contribui para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração do conhecimento organizacional.

É possível se especular que, à medida em que as empresas se engajem nesses processos de contabilização do capital intelectual, também passem a questionar seus processos de trabalho, cultura, estratégias de comunicação, emprego de sistemas de informação e políticas de administração de recursos humanos. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis tem o potencial de ajudar as empresas a desenvolverem em práticas mais condizentes ao aprendizado, ao incentivo à criatividade, à inovação e à geração de conhecimento organizacional.

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AMPLIAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Mais importante que os esforços de mensuração e publicação do capital intelectual das empresas são os esforços para se ampliar as perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição, geração e difusão de conhecimento que lhes dão mais relevantes e estabelecem medidas indiretas e diretas que buscam sinais de sua evolução.

Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras, tanto a eficiência como os esforços de inovação. Cada empresa deve desenvolver os seus indicadores. A análise conjunta acaba por mostrar as interdependências e os efeitos cruzados.

ESFORÇO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Existe sim a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensurado. Caso contrário, temos apenas mais dados, informações, e controle, mas nenhum aprendizado e conhecimento adicional. A mudança para a Era do Conhecimento demanda que se gaste tempo avaliando os resultados em termos de desenvolvimento de competências da organização, de divisões, departamento ou indivíduos, quanto será gasto avaliando os resultados financeiros e operacionais.

As empresas que colocam a questão da Gestão do Conhecimento e dos ativos intangíveis como algo estratégico demandam de seus executivos um acompanhamento detalhado da evolução das competências - chave para o negócio. Reflete no estabelecimento de revisões formais e periódicas das iniciativas voltadas ao desenvolvimento do aprendizado e competências dos colaboradores.

A metodologia do modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir o modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital, preconizado por Edvinsson & Malone, e do modelo de benefícios elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO.

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Modelo de Valoração de Solução em TI com Base no Conceito de Capital Intelectual

As premissas do Modelo apresentado anteriormente são: • O valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano, do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes; • O preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere à composição de insumos, e equivale ao Capital Estrutural; •

O Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente;

•

Menor que o valor da solução, na maioria das vezes;

• A tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios soam como parâmetros do modelo de valor de solução em TI.

As informações geradas pelo modelo de valoração são importantes, podem compor o relatório de Capital Intelectual, pode apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimoramento do relacionamento com os clientes. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos, e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa.

No que se refere à responsabilidade social, este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. As medidas de Capital Humano utilizadas apresentam

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indicativos da situação da empresa. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa.

É importante a sensibilização junto ao corpo gerencial e funcional, de forma prática e objetiva, para a importância da mensuração do Capital Intelectual. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes.

Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada, ressaltando as economias advindas da mesma, as receitas decorrentes da sua utilização, os ganhos para os processos, assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados.

Finalmente, o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa, aperfeiçoando os esforços na busca por melhores soluções tecnológicas com valor agregado para sociedade e o cidadão.

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VALIATI. A. Avaliação de Clima Organizacional no Setor Público como alternativa de Inovação Gerencial. Curitiba. 2003.

TERRA. J. Gestão do Conhecimento; o grande Desafio Empresarial. São Paulo: Negócio, 2005.

SANTOS, A. R. et al. Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial.

Curitiba: Champagnat, 2001.

RIOVERA, F. Cultura, Liderança Comunicativa e Gestão. São Paulo: ENSP, 1998.

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