Comportamento Organizacional - Unidade12

UNIDADE

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O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

O PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Olá, Aluno (a). Hoje encerramos este bloco falando sobre o poder que as organizações exercem sobre outras empresas, o mercado e as pessoas. Você já deve ter escutado alguém dizer que “fulano” é poderoso ou “ciclano” conseguiu o que queria porque tem muito poder. Mas o que é poder? O que essa palavra significa? Focados nisso, nosso objetivo é conhecer o conceito de poder e seus instrumentos.

Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade em uma relação com outras pessoas, mesmo contra resistências.

Quando as pessoas se agregam a um grupo, o poder é exercido e estabelecido é neles que as pessoas desempenham influências, são reconhecidas e alavancam suas carreiras.

O poder no mundo organizacional representa domínio, status, uma posição favorável ou realização e é, também, motivo de disputa, sabotagens, manobras estratégicas, coalizões e comportamentos que podem ser considerados antiéticos. Normalmente, está ligado às questões políticas e a alta posição hierárquica, ou seja, a cargos de chefia e gerencias.

O poder nas organizações cativa as pessoas, faz com que elas sigam em frente em busca de consegui-lo e pode ser visto como uma fonte de motivação. Por outro lado, alguns associam o poder a uma concepção negativa e defendem que o poder “é aquele que corrompe as pessoas” que faz com que elas tenham comportamento antiético.

Você nunca escutou falar de algum funcionário que passou a perna em um colega ou mentiu para conseguir uma promoção?

Alguém que fez algo que não deveria para ser contratado em uma empresa? Esses são exemplos da influência negativa que o poder pode ter nas pessoas.

Poder e dependência

O poder está extremante relacionado à dependência. Quando só você possui alguma coisa que os outros precisam, os outros se tornam dependentes e você exerce poder sobre eles. A dependência, portanto, é inversamente proporcional às disponibilidade de algo.

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Ela aumenta quando o recurso controlado é importante, escasso e não substituível. Se alguma coisa for abundante, sua posse não aumentará o poder. Da mesma forma, entre os milionários, o dinheiro não representa mais uma fonte de poder, mas como se diz no ditado popular: “em terra de cego, quem tem um olho é rei”.

Se você puder criar um monopólio por meio do controle de informações, de prestígio ou de qualquer outra coisa que as pessoas desejem, elas se tornarão dependentes de você. Isso explica, por exemplo, por que muitas empresas trabalham com diversos fornecedores, em vez de concentrar todos os seus negócios em apenas um. Explica, também, porque a maioria de nós deseja a independência financeira, pois se você não precisa do dinheiro de ninguém, ninguém exerce poder sobre você.

Deste modo, quais fatores você considera terem mais chances de aumentar a relação de dependência e, consequentemente, poder sobre outros?

Importância: Para seja criada a relação de poder e dependência, o que é controlado por você precisa ter grande importância para um grande número de pessoas. Descobriu-se, por exemplo, que as organizações sempre procuram evitar as incertezas. Podemos imaginar, portanto, que os indivíduos capazes de absorver as incertezas da organização serão percebidos como pessoas que controlam um recurso importante.

Um estudo sobre organizações industriais revelou que os departamentos de marketing dessas empresas eram consistentemente classificados como os mais poderosos. Os pesquisadores concluí¬ram que as incertezas mais enfrentadas por aquelas empresas era a venda de seus produtos, uma vez que eles nunca sabiam o quanto e o que iria vender. Organizações como a Intel, cuja orientação é, fundamentalmente, tecnológica, dependem muito de seus engenheiros para manter a qualidade e o diferencial técnico de seus produtos. Por isso, na Intel, os engenheiros formam um grupo poderoso. Já na Procter & Gamble o jogo é do marketing, que forma o grupo ocupacional com maior poder. Esses exemplos fundamentam a visão de que a capacidade de reduzir a incerteza aumenta a

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importância de um grupo e, por isso, seu poder. Fundamentam ainda que o importante é uma questão situacional, mudando de uma empresa para outra, como também dentro de uma organização com o passar do tempo.

Escassez: Um recurso precisa ser percebido como escasso para que possa gerar dependência. Este acontecimento pode ser visto da seguinte forma dentro de uma empresa: um nível hierárquico mais baixo possui um conhecimento que o nivel mais alto não possui e do qual precisa para alguma finalidade. A partir dessa relação de interação e de intenção entre as hierarquias, desenvolve-se uma relação de poder do mais baixo para com o mais alto. Estas relações podem acarretas em comportamentos estranhos do colaboradores com baixa hierarquia, como recusaa e insubordinação. A relação entre escassez e dependência também pode ser observada no poder de determinadas profissões. Os indivíduos que ocupam cargos em que a oferta de profissionais é menor do que a necessidade podem negociar acordos salariais e benefícios melhores do que aqueles nas categorias com abundância de candidatos. Os administradores de escola não têm muita dificuldade para encontrar bons professores de idiomas, por exemplo. Já bons professores de Ciências da Computação são escassos no mercadoe, consequentemente, esses últimos levam vantagem imediata em negociações.

• Não-substituição: Quanto menos substitutos viáveis tem um recurso ou um funcionário, maior o poder que seu controle proporciona. O ensino superior volta a fornecer um excelente exemplo. Quanto maior o reconhecimento que um professor obtém com seu trabalho, maior sua mobilidade como profissional. Como as outras escolas também desejam profissionais com produção de qualidade, haverá sempre uma grande demanda pelos seus serviços.

Os professores com pouca ou nenhuma produção acadêmica tendem a ter menor chance de arrumar outros empregos e a ficar sujeitos a maior influência de seus superiores.

Você acha que há outras formas de se obter poder, além da dependência? Você acredita que há algo que auxilie um profissional a ocupar um cargo com nível hierárquico alto? As origens descritas do poder são:

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1. Personalidade – Ligada aos traços pessoais (liderança, qualidade física, mental, discurso, segurança moral). Normalmente, desejadas no processo de recrutamento e seleção ou descobertas no decorrer do trabalho.

2. Propriedade (riqueza) – A posse de bens materiais fornece um aspecto de autoridade, segurança de propósito.

3. Organização – A mais importante fonte de poder nas sociedades modernas têm relação com a organização. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder.

Em todas as empresas existem relações de poder, uma vez que existem diferentes posições hierárquicas. Observe alguns exemplos de como as relações de poder podem acontecer dentro de uma empresa.

1. Poder de recompensa – o funcionário é submisso porque é o chefe que distribui as recompensas que eles gostariam de receber, como bônus, prêmios, melhores cargos ou salários.

2. Poder coercitivo – as relações também podem ser baseadas no medo, na possibilidade do chefe de punir ou distribuir tarefas, broncas ou advertências aos funcionários.

3. Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia da organização, ele é o chefe e isso o coloca em uma posição privilegiada e que pode influenciar os colaboradores. 4. Poder de referência – influência baseada na posse, bons comportamentos e carisma que são admiradas e desejadas por outras pessoas na empresa.

4. Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos que são necessários na empresa.

Poder formal e poder pessoal

As modalidades de poder derivam de duas fontes principais: 1) a posição na estrutura organizacional ou social e 2) as características pessoais. A posição na estrutura organizacional/social define o poder organizacional ou formal. As características de personalidade definem

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o poder pessoal ou informal.

O poder organizacional ou formal é exercido pela autoridade que lhe é formalmente atribuída e pelas possibilidades de utilizar coerção e atribuir recompensas.

O poder pessoal é exercido sob forma de influência social, a partir de características pessoais carismáticas, de referência, de conhecimento, de apoio/afeto e de competência interpessoal.

Pesquisas de vários autores sobre o poder nas organizações sociais têm mostrado que o poder pessoal é aquele que é mais efetivo em conseguir a eficácia organizacional e o poder formal quando é baseado na coerção, ou seja, na ameaça normalmente não consegue fazer com que os outros se comportem da maneira desejada.

Quando o detetor do poder vira as costas as pessoas deixam de fazer o que ele quer.

fig.01

Se você quiser aprofundar seu conhecimento sobre o poder nas organizações, leia o texto intitulado: “Poder nas organizações: vertentes de análise”.

Disponível em: http://www.gerenciamento.ufba.br/ MBA%20Disciplinas%20Arquivos/Lideranca/O%20poder%20 nas%20organiza%C3%A7%C3%B5es%20-%20vertentes%20de%20 an%C3%A1lise.pdf. Acesso em 18 de janeiro de 2015.

Lista de Imagens Fig.01: http://br.freepik.com/

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Glossário

Atribuir – Designar tarefa ou responsabilidade a alguém; distribuir, dar algo; considerar algo como de autoria ou de responsabilidade de alguém.

Coerção - É o ato de induzir, pressionar ou compelir alguém a fazer algo pela força, intimidação ou ameaça.

Hierarquia - É a ordenação da autoridade e posição em diversos níveis.

Referências

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsiever, 2005.

KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1999.

LAKATOS, E. M. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997.

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 11ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SCHERMERHORN, Jr.; JOHN, R.; HUNT, J.; G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

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