UNIDADE
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PROGRAMAS DE VOLUNTARIADO PATROCINADOS PELA ORGANIZAÇÃO ERGONOMIA E QUALIDADE DE VIDA
EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
PROGRAMAS DE VOLUNTARIADO PATROCINADOS PELA ORGANIZAÇÃO
Identificar, nos programas de voluntariado patrocinados pela organização, estratégias de desenvolvimento humano.
De acordo com a Organização das Nações Unidas (ONU), o voluntário é o jovem ou o adulto que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar social, ou em outros campos.
Segundo Prata (2005), o processo de gestão de recursos humanos das organizações do terceiro setor apresenta complexidades, uma vez que, nestas organizações, diferentemente das empresas privadas e estatais, observa-se a coexistência de diferentes tipos de relações de trabalho. Devido a essas particularidades presentes no terceiro setor, os gestores destas organizações são incumbidos de conciliar os dois tipos de mão de obra, a voluntária e a remunerada, minimizando os conflitos de modo que todos os trabalhadores da organização estejam preparados e centrados no alcance dos objetivos institucionais. CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO VOLUNTÁRIO PARA AS ORGANIZAÇÕES Conforme Teodósio (2000), a utilização de mão de obra voluntária tem gerado diversos benefícios para as organizações do tercei-
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ro setor. Entre as vantagens encontradas, pode-se apontar a redução de gastos com remuneração, uma vez que os indivíduos se comprometem com a organização não por motivos financeiros em troca de salários, mas devido a sua identificação com os ideais da instituição, o que acarreta uma maior motivação e dedicação por parte do trabalhador. O trabalho voluntário tem contribuído também para o estabelecimento e o fortalecimento de parcerias entre os indivíduos e as organizações do terceiro setor, fazendo com que a sociedade civil se torne mais capaz de organizar-se para atender as demandas sociais. Para atrair trabalhadores voluntários, as organizações utilizam políticas de adesão e permanência dessas pessoas, tentando fazer com que os indivíduos se identifiquem com a instituição e, consequentemente, se motivem e se mobilizem para o atendimento da missão final da organização. CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO VOLUNTÁRIO PARA O CURRÍCULO Na visão de quem trabalha com recrutamento e seleção, ser voluntário conta pontos positivos no currículo, como proatividade. Segundo Corrulón (2002), a diversidade e o imprevisto do trabalho voluntário criam condições que revelam talentos e potencialidades desconhecidos pela empresa. Em paralelo, o prazer gerado com a participação e o sentimento de “pertencer a um grupo” possibilita que os voluntários criem laços mais fortes de identidade organizacional e tendem a ser cooperativos tanto em situações cotidianas quanto em momentos de crise. DIFICULDADES NO GERENCIAMENTO DE TRABALHADORES VOLUNTÁRIOS Em pesquisa realizada por Teodósio e Resende (1999), as dificuldades que as organizações do terceiro setor enfrentam, devido à utilização da mão de obra voluntária, estão relacionadas tanto à preparação e à qualificação do corpo voluntariado para o trabalho e à disponibilidade para o exercício das funções na organização, quanto à pontualidade, ao absenteísmo, à avaliação de desempenho. As ins-
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tituições também possuem dificuldades em organizar a escala de trabalho dos voluntários, pois são eles que definem sua disponibilidade de tempo para se dedicarem à organização.
A necessidade de voluntários é vista como um dos grandes desafios das organizações do terceiro setor. Quando conseguem volume adequado de mão de obra, não raras vezes tais organizações têm de arcar com custos de treinamento e estruturar suas atividades conforme a disponibilidade de horários do grupo voluntário. (TEODÓSIO, 2001 a, p.13).
Para Teodósio (2000), na gestão de recursos humanos, o treinamento deverá ser enfatizado, uma vez que muitos voluntários não estão preparados para desempenhar atividades a eles delegadas, mas, devido à dependência das organizações em relação aos voluntários, essas instituições acabam se dispondo a investir na capacitação desses trabalhadores, mesmo sem possuir garantia de que esses indivíduos permanecerão na organização durante um período mínimo de tempo que garanta o retorno dos investimentos realizados em seu treinamento.
fig.01 - Trabalho voluntário.
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As organizações do terceiro setor esperam que seus voluntários se desenvolvam, mantendo-se, consequentemente, preparados para executar suas atividades. Para tanto, torna-se necessário que a organização crie mecanismos de avaliação de desempenho desses indivíduos. Essa avaliação de desempenho tem se tornado um dos fatores críticos das organizações do terceiro setor, devido à inexistência de vínculos empregatícios entre os trabalhadores e a instituição. Como destacam Mendes, Crubellate e Moraes (2000), os trabalhadores voluntários colaboram para o atingimento dos objetivos organizacionais, permanecendo motivados a trabalhar nestas organizações enquanto existir convergência entre os objetivos da instituição e suas expectativas pessoais.
PROGRAMAS DE VOLUNTARIADO EMPRESARIAL
Em conformidade com Goldberg (2001), gerenciar um programa de voluntariado é, essencialmente, administrar e dar suporte às atividades de um conjunto de cidadãos dentro de um contexto (empresa, clube, escola, associação) unidos em torno de ideais muito particulares, que falam mais forte ao coração que à razão. Entre as várias áreas de uma empresa, a de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos desponta como o departamento que apresenta maiores possibilidades de troca com um programa de voluntariado empresarial e é, em regra, onde a construção de uma aliança se faz mais necessária. De micro a grandes empresas, não importando a que divisão corporativa o programa esteja vinculado, é praticamente impossível uma iniciativa dessa natureza adquirir sucesso sem uma forte interação com as políticas de Gestão de Pessoas. Um programa de voluntariado empresarial precisa do suporte de gestão de pessoas para efetivar-se no dia a dia da organização. Ainda que a orientação da empresa seja por apoiar as atividades voluntárias de seus funcionários somente durante o seu tempo livre, há sempre momentos em que a equipe de voluntários tem que se reunir para encaminhar questões em conjunto, o que, na maioria das vezes, só se viabiliza ao longo do expediente. E atuar em grupo faz parte da essência do voluntariado empresarial.
Nessa hora e também quando um funcionário propõe compen-
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sações de horário - entrando mais cedo e saindo mais cedo para visitar um projeto social, por exemplo - a negociação em busca do consentimento de RH é vital. Esse raciocínio é endossado por Rosa Maria Fischer, especialista em Gestão de Pessoas e coordenadora do Ceats/ USP que afirma que o trabalho voluntário exige certo gerenciamento não somente para flexibilização de horário, mas para criar formas de estimular aqueles que não o são. Atendendo a um pedido do Programa Voluntários, o Ceats/USP realizou, em 1999, um estudo de caso junto à C&A Modas, que possui um consagrado programa de voluntariado empresarial. O estudo concluiu que funcionários que participam da iniciativa têm seu leque de competências ampliado, são mais integrados ao trabalho e à própria organização e adquirem maior satisfação pessoal na execução de suas atividades. Aspectos comportamentais positivos advindos da ação voluntária – como alegria, tolerância, compreensão – transbordam para as relações com os colegas de trabalho, clientes e com a família.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Em seu artigo “Cidadania organizacional: um caminho de desenvolvimento”, Rosa Maria Fischer situa claramente o valor que o estímulo ao voluntariado empresarial agrega ao clima organizacional. “É inegável que a participação dos colaboradores nos projetos sociais da empresa leva a uma energização do ambiente interno, o que é extremamente eficaz enquanto forma de desenvolver pessoas e gerar conhecimentos”, conclui a especialista. (FISHER, 1999.)
DESENVOLVIMENTO
Um programa de voluntariado empresarial encontra sintonia com a área de Gestão de Pessoas porque abre novas e eficazes alternativas de desenvolvimento pessoal, na linha do que se chama de educação corporativa. “A educação corporativa vai muito além de ensinar técnicas pontualmente aos funcionários. Ela é uma proposta de formação mais inte-
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gral do indivíduo, engloba a possibilidade de continuidade do estudo e pode representar uma alavancagem social capaz de mudar um país”, defende Fischer. Se considerarmos que para muitos brasileiros a empresa é a principal fonte de aprendizagem disponível, o raciocínio assume relevância ainda maior. Trazendo o ideal para o campo da prática, a coordenadora do Ceats/USP sugere, por exemplo, que uma empresa apoie a atuação voluntária de um funcionário no gerenciamento financeiro de uma entidade social clássica, como uma creche comunitária ou um centro de atendimento a idosos, que viva com total escassez de recursos. “Ele desenvolverá habilidades de trabalho em grupo, formação de equipes, comunicação, negociação, articulação, tomada de decisões, raciocínio matemático para custos e outras esferas do conhecimento que os programas convencionais de treinamento abordam apenas de modo individualizado”.
MOTIVAÇÃO
Outra possível associação entre programas de voluntariado e Gestão de Pessoas seria aproveitar a motivação dos funcionários para aprimorarem a capacidade de exercerem a cidadania, ministrandolhes cursos que interessam também à empresa, aponta Rosa. O ensino de técnicas de trabalho em grupo é um caso típico: o funcionário incorpora esse conhecimento com o objetivo de aplicá-lo na instituição social e automaticamente o traz para o seu dia a dia na empresa. A oportunidade de desenvolver-se, realizar-se como pessoa e vencer desafios impostos no ambiente de trabalho integram, hoje, a carta de prioridades dos profissionais bem-sucedidos. Salário, benefícios e plano de carreira são fatores importantes, mas não mais garantem a identificação do funcionário com a empresa, tampouco a perenidade dessa relação.
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Servir a uma empresa que contribui para a comunidade foi um aspecto valorizado por 83% dos profissionais que responderam à edição 2000 da pesquisa “As 100 melhores empresas para se trabalhar”, um levantamento anual realizado pela Revista Exame em parceria com a consultoria Great Place to Work Institute.
Goldberg (2001) constata que há uma incidência crescente de manifestações de satisfação, por parte dos funcionários, com a possibilidade de ter o apoio da empresa para atuar como voluntários. Sobretudo nas grandes empresas, a globalização das economias trouxe a unificação de processos industriais e administrativos, deslocando para as pessoas que estão à frente das organizações a capacidade de garantir o diferencial competitivo. Profissionais bem-preparados e igualmente sensíveis, solidários e comprometidos com o desenvolvimento social têm maiores chances de chegar lá. Ainda segundo Goldberg (2001), o voluntariado enriquece a proposta de Gestão de Pessoas no sentido de valorizar o conhecimento humano, a inteligência humana vinculada ao trabalho e a qualidade nas relações. É o contraponto do antigo estilo de gerenciamento onde a pessoa é um número, um indicador econômico-financeiro”. Mais recentemente, a obra de Domenico de Masi tornou-se uma referência trazendo a proposta de um modelo social em que haja maior equilíbrio no tripé trabalho, estudo e lazer, em que o ócio seja encarado como uma oportunidade necessária de desenvolvimento do potencial criativo. Dentro dessa nova perspectiva, o trabalho voluntário tem lugar garantido.
Faça uma checagem geral em Gestão de Pessoas antes de implantar um programa de voluntariado: 1. realize um diagnóstico quanto ao grau de equidade da sua política de Gestão de Pessoas - em outras palavras, observe o quanto a empresa está sendo justa em relação à remuneração, benefícios, oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
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Salários esbarrando no piso, chefes autoritários, poucas perspectivas de crescimento, desrespeito à diversidade não são bons sinais. Não tente distribuir justiça na rua antes de eliminar as injustiças dentro de casa; 2. compare os resultados do seu diagnóstico com a percepção que o seu grupo de funcionários tem da empresa e observe se existe coincidência. Às vezes, falhas de comunicação impedem que o que você faz direito seja compreendido como tal; 3. não implemente um programa de voluntariado empresarial com a intenção primeira de melhorar o clima organizacional. Quando a empresa tem um bom relacionamento com os seus funcionários, o impacto positivo do voluntariado empresarial sobre o clima da organização é uma consequência quase que natural; 4. quando fizer uma consulta aos funcionários sobre preferências de atuação - e será bom que o faça - esteja aberto a ouvir e considere o retorno. Disponível em: <http://migre.me/t4wWh>. Acesso em: 23 de fev. 2016.* Quando nos referimos ao voluntário contemporâneo, engajado, participante e consciente, diferenciamos também o seu grau de comprometimento: ações mais permanentes, que implicam em maiores compromissos, requerem um determinado tipo de voluntário, e podem levá-lo inclusive a uma “profissionalização voluntária”; existem também ações pontuais, esporádicas, que mobilizam outro perfil de indivíduos. Disponível em: <http://migre.me/t4wWh>. Acesso em: 23 de fev. 2016
Quer ser um voluntário? Confira o site a seguir e conheça mais sobre o assunto <http://www.voluntarios. com.br>
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Marras (2000) afirma que, enquanto algumas organizações empenham-se em ser cada vez mais competitivas, produzindo mais e melhor com menores custos, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de viver qualitativamente melhor é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores.
LISTA DE IMAGENS
Fig.01: en.wikipedia.org
REFERÊNCIAS
CORRULÓN, Mônica B. G.; MEDEIROS, Barnabé Fo. Voluntariado na Empresa – Gestão Eficiente da Participação Cidadã. São Paulo, Petrópolis, 2002. FISCHER, Rosa. Cidadania Organizacional: um caminho de desenvolvimento. São Paulo. Global. 1999. GOLDBERG, Ruth. Como as empresas podem implementar programas de voluntariado. São Paulo, Ethos, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MENDES, Ariston Azevêdo; CRUBELLATE, João Marcelo; MORAES, Maristela Regina. Ações cotidianas, interesses pessoais e envolvimento: um estudo com voluntários do lar escola da criança de Maringá. In: I ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS (ENEO), 2000, Curitiba, Anais. Curitiba: Grupo de Estudos Organizacionais (GEO) da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ANPAD), 2000. TEODÓSIO, Armindo dos Santos de Sousa. Construindo planos estratégicos de cidadania empresarial: a experiência de micro- em-
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presários em uma incubadora tecnológica no Brasil. In: XIII CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ESTRATÉGIA – Del Pensamiento ala Acción Estratégica, 2000, Puebla, Memórias. Puebla: Sociedade Latinoamericana de Estratégia, 2000. P. 83-85. TEODÓSIO, A. S. S. & RESENDE, G. A. Desvendando o Terceiro Setor: trabalho e gestão em organizações não-governamentais. In: CARVALHO NETO, A. M. & NABUCO, M. R. (orgs.) Relações de trabalho contemporâneas. Belo Horizonte: Instituto de Relações do Trabalho, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 1999. TEODÓSIO, Armindo dos Santos de Sousa. Programas de incentivo ao voluntariado: novos desafios para a ética gerencial. In: IV CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ÉTICA, NEGÓCIOS Y ECONOMIA – la ética en la gestión pública y privada: fortalezas y debilidades, 2001 b, Buenos Aires. Memórias. Buenos Aires: Associação Latinoamericana de Ética, Negócios e Economia, Universidade Argentina de la Empresa, 2001 b. P. 17-27.
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