Market-driven management, 8e - Capitolo 1

Capitolo

1

Il concetto tradizionale di marketing

OBIETTIVI Dopo aver letto il presente capitolo, dovresti essere in grado di comprendere: • i fondamenti teorici e ideologici del concetto di marketing; • le differenze tra marketing operativo e marketing strategico; • le differenze tra marketing strategico reattivo e proattivo; • le differenze tra marketing operativo transazionale e relazionale; • il paradigma del marketing mix; • gli stadi di implementazione del marketing strategico.

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I

l marketing rappresenta al tempo stesso una filosofia di business e un processo orientato all’analisi e all’azione. Questo primo capitolo intende descriverlo in quanto sistema di pensiero, precisando i fondamenti ideologici del concetto di marketing e analizzandone le principali implicazioni sul piano del funzionamento e dell’organizzazione d’impresa.

Nel capitolo si distingue tra marketing strategico e marketing operativo, che rappresentano rispettivamente la mente strategica e il braccio commerciale dell’impresa e se ne illustrano sinteticamente i compiti, che verranno analizzati in maggior dettaglio nei prossimi capitoli.

1.1 La definizione del concetto di marketing La paternità del concetto di marketing, sviluppato nella letteratura manageriale negli anni Cinquanta, è generalmente attribuita a Drucker (1954) e a McKitterick (1957), quest’ultimo dirigente marketing di General Electric, mentre una delle sue prime formulazioni nella letteratura accademica si deve all’articolo di Keith (1960). Tale concetto di marketing, che qui definiremo “tradizionale”, rappresenta ancora oggi la filosofia prevalente di marketing management, ed è divenuta generalmente sinonimo di “orientamento al cliente”. La più concisa definizione di marketing è “soddisfare bisogni in modo redditizio”.

Il concetto tradizionale di marketing si fonda su tre pilastri: 1. orientamento al cliente: tutte le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla profonda comprensione dei bisogni e desideri del cliente; 2. integrazione delle attività: è necessario un elevato coordinamento con le altre funzioni dell’impresa (R&S, produzione, amministrazione e finanza) per diffondere la cultura di “orientamento al cliente”; 3. obiettivo di redditività: l’applicazione del concetto di marketing deve condurre l’impresa a realizzare dei profitti quali contropartita della soddisfazione del cliente.

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

In generali condizioni di scarsità, la domanda tende a essere rivolta a beni di base e l’individuazione dei bisogni dei clienti è piuttosto facile, mentre in mercati altamente competitivi e instabili diventa necessaria l’adozione di una filosofia di business marketdriven, che implica la produzione di beni e servizi solo a seguito di una chiara definizione dei bisogni dei clienti, oltre alla considerazione degli altri interlocutori presenti nel mercato: concorrenti, distributori, fornitori, dipendenti, società civile e così via.

Tale approccio consente all’impresa di raggiungere i propri obiettivi nel rispetto delle esigenze del contesto in cui opera, aspetti evidenziati anche nell’evoluzione del concetto di economia di mercato. A questo proposito si veda l’Approfondimento 1.1.

Il concetto tradizionale di marketing suggerisce che perseguire l’interesse del cliente, alla fine, favorisce anche l’interesse dell’impresa: una situazione win-win.

La disciplina è stata sviluppata da autori come Chamberlin (1933), Drucker (1954), Abbott (1955), Alderson (1957), McKitterick (1957), Howard e Sheth (1969), i principali padri fondatori del marketing contemporaneo.

L’implementazione del concetto di marketing implica l’adozione di un approccio dualistico da parte dell’impresa, come mostrato dalla Figura 1.1.

Tuttavia, lo stesso termine “marketing” – letteralmente “il processo con cui si mette nel mercato” – non esprime bene tale dualismo, enfatizzandone la dimensione “azione” (marketing operativo) rispetto alla dimensione “analisi” (marketing strategico).

Marketing strategico e marketing operativo Le differenze tra marketing strategico e marketing operativo sono riassunte nella Tabella 1.1.

Approfondimento 1.1

Il marketing nell’economia sociale di mercato Mentre il Trattato di Maastricht fa riferimento all’economia di mercato (per cui la responsabilità sociale dell’impresa consiste prioritariamente nel massimizzare il profitto per gli azionisti), nel progetto costituzionale europeo si utilizza l’espressione “economia sociale di mercato” (sintesi tra il capitalismo e la socialdemocrazia), le cui caratteristiche principali sono le seguenti.

1. Sviluppo durevole. L’uomo è al centro delle preoccupazioni, nel rispetto delle generazioni presenti e future; ciò stabilisce la preponderanza dei bisogni collettivi su quelli individuali e rende inaccettabili le forme di capitalismo selvaggio.

2. Protezione sociale dell’individuo. I cambiamenti nel mondo del lavoro e nella famiglia, il disequilibrio nei mezzi per la previdenza sociale e la globalizzazione rendono necessaria la coesistenza di una rete di previdenza sociale solida, con un mercato del lavoro fluido, atto a stimolare iniziative imprenditoriali.

3. Visione socio-ecologica del consumo. Un progresso durevole implica una ristrutturazione dei modelli di consumo e la consapevolezza delle minacce al pianeta: rischi industriali e sanitari, esaurimento delle risorse non rinnovabili, perdita della biodiversità, cambiamenti climatici, crescita incontrollata dei rifiuti e costi sociali del consumo.

4. Riconoscimento degli stakeholder. Il sistema economico deve garantire benefici anche all’insieme degli stakeholder che partecipano al mercato, creando valore non solo per clienti e azionisti, ma anche per dipendenti, fornitori, comunità locali, ambiente ecc.

5. Responsabilità sociale. Il progresso economico non si costruisce su un disastro sociale: lo sviluppo dell’impresa necessita di un ambiente sano e prospero,

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mentre ambienti ostili e degradati generano insicurezza e rischi sociali. I consumatori richiedono alle imprese moralità nella gestione, impegno sociale e senso di umanità nei confronti dei collaboratori; il “triplo bilancio” (economico, sociale e ambientale), i codici e le certificazioni etiche (SAI 8000) ne sono conseguenza e prova.

6. Cultura imprenditoriale. La crescita economica è legata allo sviluppo dell’imprenditorialità e dell’innovazione, che rappresentano mezzi di lotta alla povertà perché sviluppano l’autonomia, la responsabilità, la creatività, la solidarietà.

7. Nuovo dialogo privato-pubblico. Il ruolo dello Stato a tutela dell’interesse generale e quello complementare delle imprese private come operatori efficienti, responsabili dell’innovazione e della produzione di beni individuali e collettivi, oltre alla creazione del mercato unico europeo, contribuiscono al superamento dei monopoli nazionali e rendono le privatizzazioni una nuova forma di cooperazione tra pubblico e privato.

8. Ruolo delle imprese senza fini di lucro. Queste imprese, per le quali il profitto rappresenta un vincolo piuttosto che un obiettivo, assumono un ruolo sempre più importante nell’economia sociale di mercato, occupandosi di questioni che il mercato non può affrontare e risolvere: finalità civili, culturali, sanitarie, ecologiche o sociali (Croce Rossa, Medici Senza Frontiere, Greenpeace, WWF ecc.)

Tale modello economico europeo, capace di conciliare dinamica del mercato, sviluppo durevole e protezione sociale, rappresenta una direzione necessaria per guidare la politica economica e sociale.

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

Marketing strategico (processo orientato all’analisi)

Marketing operativo (processo orientato all’azione)

Analisi dei bisogni Definizione del mercato di riferimento

Prodotto Soluzione multi-attributo

Segmentazione del mercato Macro e micro-segmentazione

Distribuzione Accessibilità alla soluzione

Analisi di attrattività Mercato potenziale, ciclo di vita del prodotto

Prezzo Costi monetari e non monetari

Analisi di competitività Vantaggio competitivo sostenibile

Comunicazione Pubblicità, forza vendita, promozioni

Scelta di un target e definizione di un posizionamento e/o sviluppo della strategia

Programma di marketing Obiettivi, budget

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Figura 1.1 Le due dimensioni del processo di marketing

Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni degli individui e delle organizzazioni, oltre che sull’individuazione delle strategie di sviluppo dell’impresa nel medio e lungo termine.

Il processo di marketing strategico adotta una prospettiva di medio-lungo termine; il suo compito è quello di specificare la mission dell’impresa, definirne gli obiettivi, elaborare una strategia di sviluppo e garantire un’equilibrata struttura del portafoglio prodotti (Day, 1977), formalizzati nel piano di marketing strategico.

Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una programmazione temporale di brevemedio termine e si indirizza a mercati o segmenti esistenti.

È il classico processo commerciale teso al raggiungimento di un obiettivo di quota di mercato attraverso l’uso di mezzi tattici legati a decisioni di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione. Il programma di marketing operativo descrive gli obiettivi, il posizionamento, le tattiche e il budget per ciascuna marca del portafoglio dell’impresa in un determinato periodo e rispetto a una specifica zona

Tabella 1.1 Confronto tra marketing operativo e marketing strategico

Marketing strategico

Marketing operativo

Orientamento all’analisi

Orientamento all’azione

Nuove opportunità

Opportunità esistenti

Variabili di prodotto-mercato

Variabili diverse dal prodotto

Ambiente dinamico

Ambiente stabile

Comportamento proattivo

Comportamento reattivo

Gestione di lungo periodo

Gestione ordinaria

Responsabilità interfunzionale

Responsabilità della funzione marketing

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

geografica. Se viene limitato alla sua dimensione operativa, il marketing tende a degenerare nell’orientamento alle vendite e nell’esclusiva preoccupazione per le attività di comunicazione. Il marketing operativo è efficace solo se è basato su opzioni strategiche solide e ben definite.

I compiti del marketing strategico Il marketing strategico si basa innanzitutto sull’analisi dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. Nell’ottica di marketing, quello che il cliente cerca non è tanto il prodotto in quanto tale, ma la soluzione al problema che il prodotto è in grado di fornire; tale soluzione può essere ottenuta attraverso diverse tecnologie, anch’esse in costante evoluzione. Il ruolo del marketing strategico è seguire l’evoluzione del mercato di riferimento (Levitt, 1975; Abell, 1980) e identificare i differenti prodotti-mercati e segmenti attuali o potenziali, in base all’analisi dei diversi bisogni da soddisfare.

I prodotti-mercati identificati rappresentano opportunità economiche di cui bisogna valutare l’attrattività. L’attrattività di un prodotto-mercato si

Analisi del mercato

misura in termini quantitativi, attraverso la nozione di mercato potenziale e in termini dinamici, in base alla sua durata economica, rappresentata dal suo ciclo di vita. L’attrattività di un prodotto-mercato dipende anche dalla competitività dell’impresa, in altre parole, dalla sua capacità di soddisfare i bisogni dei clienti meglio dei propri concorrenti (Henderson, 1983). Questa capacità esisterà nella misura in cui l’impresa possiederà un vantaggio competitivo, sia grazie alla presenza di qualità distintive difendibili che la differenzino dai rivali, sia grazie a una produttività superiore che le conferisca un vantaggio di costo.

Nella Figura 1.2 vengono illustrate le relazioni tra il marketing strategico e le altre principali funzioni d’impresa. Sia che il concetto di prodotto venga richiesto dal mercato, sia che venga proposto dall’azienda (o dalla tecnologia), esiste comunque un passaggio obbligato attraverso il marketing strategico, a cui spetta la valutazione della sua fattibilità economica e finanziaria. A questo proposito, è decisiva l’interfaccia tra le attività di Ricerca e Sviluppo, produzione e marketing strategico.

Coordinamento interfunzionale

Attività R&S

Bisogni insoddisfatti

Idea di nuovo prodotto

È fattibile?

(Marketing strategico di risposta)

Esiste un bisogno latente?

(Marketing strategico di creazione dell’offerta) Marketing strategico

Segmento/i target Programma di marketing

Marketing operativo

Programma d’investimento

Pianificazione della produzione e distribuzione logistica

Spese di marketing e fatturato

Gestione della produzione

Investimenti e costi d’esercizio Gestione finanziaria

Figura 1.2 Il marketing strategico e il marketing operativo in relazione alle altre principali funzioni d’impresa

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

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Tabella 1.2 I ruoli complementari del marketing strategico e del marketing operativo

Compiti del marketing strategico

Compiti del marketing operativo

Progettare una proposta di valore, … per un gruppo di clienti ben identificato, … sufficientemente differenziata dalla concorrenza, … che consideri il ruolo degli altri attori del mercato, … sostenibile per l’impresa.

Realizzare una proposta di valore … conosciuta e facilmente a accessibile a un gruppo di clienti potenziali ben identificato, … a un prezzo accettabile per i clienti e redditizio per l’impresa, … con il supporto di un adeguato programma di comunicazione personale e impersonale.

La scelta del prodotto-mercato che risulterà da tale confronto riveste un’importanza fondamentale per calibrare gli investimenti e la capacità di produzione, diventando così vitale per l’equilibrio economico-finanziario dell’impresa.

Il ruolo del marketing strategico riguarda dunque (a) la risposta alle opportunità esistenti o (b) la creazione di nuove opportunità interessanti per l’impresa, cioè che ben si adattino alle sue risorse e alle sue capacità e che offrano un potenziale di crescita e di redditività. I compiti del marketing strategico sono riassunti nella colonna di sinistra della Tabella 1.2.

Il marketing strategico reattivo e proattivo Come illustrato nella Figura 1.2 le innovazioni, ovvero le idee di nuovi prodotti, possono avere due origini distinte: il mercato o l’impresa.

Se l’esigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato, per esempio a seguito di un’indagine che ha identificato un bisogno insoddisfatto o mal soddisfatto, si dice che l’innovazione è “estratta dal mercato” (market-pull). L’indicazione derivante dal mercato viene trasmessa alla funzione R&S, che cercherà di dare una risposta adeguata al bisogno insoddisfatto. La domanda chiave ora diventa: “è fattibile?”. Sarà poi compito del marketing operativo promuovere la nuova soluzione nel segmento target.

Un’altra fonte d’innovazione è il laboratorio o la funzione R&S che, in seguito a una ricerca di base o applicata, scopre un nuovo processo, un nuovo prodotto o una nuova modalità organizzativa che permetta di soddisfare un bisogno latente, anticipando una domanda di cui non vi è consapevolezza nel mercato o soluzioni del tutto nuove a necessità esistenti (si veda il Capitolo 4). Sono molte le imprese che acquisiscono un vantaggio competitivo e scavalcano gli avversari creando innovazioni di rottura: in tali aziende, le innovazioni sono trai-

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nate dalla tecnologia, più che dall’orientamento a soddisfare bisogni espressi del consumatore. Le innovazioni così introdotte nascono dalla creatività e dalla lungimiranza di scienziati e ingegneri che applicano le loro scoperte in ambito tecnologico a prodotti radicalmente nuovi. L’innovazione è in questo caso “spinta dall’impresa” (technology-push).

Il ruolo del marketing strategico diventa più complesso, e l’interrogativo a cui occorre rispondere è: “esiste un bisogno e un segmento di mercato potenzialmente redditizio?”. Al marketing strategico spetta quindi il compito di valutare le dimensioni del segmento individuato e i fattori di successo alla base dell’innovazione da introdurre. Il ruolo del marketing operativo diventa più sfidante perché dovrà creare un mercato per un prodotto che non viene richiesto esplicitamente dai consumatori e la cui adozione può implicare dei cambiamenti nelle loro abitudini di consumo o l’apprendimento di nuove modalità di utilizzo dei nuovi prodotti. Si veda a questo proposito il Suggerimento applicativo 1.1.

L’innovazione è al centro del marketing strategico, anche se, come si è visto, le idee di nuovi prodotti possono avere due origini distinte: il mercato o l’impresa. Allo stesso modo, nel marketing strategico si distinguono due approcci complementari: il marketing strategico di risposta e il marketing strategico di creazione dell’offerta (o guidato dalla tecnologia).

1. Nel marketing strategico reattivo o di risposta l’obiettivo è individuare bisogni o desideri espressi dei consumatori e soddisfarli; il ruolo del marketing operativo consiste quindi nell’incrementare la domanda esistente o sviluppare un mercato potenziale. L’innovazione è market-pull e la domanda chiave è: “è fattibile?” (o in alternativa: “siamo in grado di rispondere a tale bisogno in modo redditizio?”).

2. Nel marketing strategico proattivo o guidato dall’offerta l’obiettivo è identificare i bisogni latenti o non espressi o, in alternativa, ricercare soluzioni

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

Suggerimento

applicativo

1.1

Alcuni esperti di marketing (Hayes e Abernathy, 1980; Bennet e Cooper, 1981) affermano che l’orientamento al mercato non aiuta (e anzi boicotta) la performance competitiva perché ripone troppa fiducia nelle innovazioni volute dal mercato (marketing strategico di risposta).

Molte imprese, devono la propria competitività alla tecnologia e non alle innovazioni derivanti dall’analisi dei bisogni espressi dal consumatore. Provate a immaginare, sostengono gli esperti citati, come avrebbe fatto un consumatore a spiegare a un ricercatore di mercato che aveva bisogno di uno smartphone prima che venisse commercializzato.

Tale obiezione si basa su una visione ridotta del concetto di orientamento al mercato, che ignora l’approccio proattivo del marketing strategico. Nelle aziende guidate dalla tecnologia, gli ideatori di nuovi prodotti sono scienziati e ingegneri, anziché consumatori, ma questi stessi prodotti devono comunque soddisfare le esigenze dei clienti, anche se ancora latenti o non articolate, altrimenti finiranno per non avere alcun mercato.

Anche le imprese guidate dalla tecnologia devono applicare quindi l’orientamento al mercato, e in particolare il marketing strategico proattivo, per rendere efficaci le loro strategie.

In breve, l’obiettivo del marketing strategico consiste non solo (a) nell’ascoltare i clienti e nel rispondere ai loro bisogni espressi, ma anche (b) nel condurre i clienti nella direzione in cui essi vogliono andare, anche se non la conoscono ancora.

Ciò sottolinea l’importanza della distinzione tra bisogni di cui il consumatore è consapevole (o articolati) e bisogni di cui il consumatore non è consapevole (o non articolati). Ciò che un cliente vuole è una soluzione adeguata ai suoi problemi; tuttavia, soddisfare esclusivamente i bisogni espressi potrebbe non essere sufficiente per attrarre o trattenere clienti.

del tutto nuove ai bisogni già conosciuti. L’obiettivo è quindi quello di creare nuovi mercati, servendosi della tecnologia e/o della creatività interna all’impresa. L’innovazione è spinta dalla tecnologia e la domanda chiave è: “esiste un bisogno?” (o in alternativa: “ciò che abbiamo ideato può essere utilizzato per rispondere a un bisogno?”).

Nelle economie industrializzate, in cui gran parte dei bisogni è soddisfatta e la maggioranza dei mercati è stagnante, il marketing strategico di creazione dell’offerta svolge un ruolo importante nell’identificare nuove opportunità di mercato per lo sviluppo futuro dell’impresa, supportate anche dalle nuove tecnologie digitali. Akio Morita, direttore generale di Sony, affermava:

I compiti del marketing operativo La Figura 1.2 illustra il ruolo del marketing nella gestione d’impresa; nello schema, sono riportate

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©icon Stocker/Shutterstock

Il nostro progetto consiste nel guidare le persone verso nuovi prodotti anziché chiedere loro quale genere di prodotti desiderano. Il pubblico non sa che cosa è possibile fare oggi, ma noi sì. Quindi, invece di svolgere numerosi studi di mercato, perfezioniamo l’analisi dei nostri prodotti e del loro utilizzo e cerchiamo di creare dei mercati per tali prodotti, educando il pubblico e comunicando con esso (citato da Schendler, 1992).

Le imprese di successo, oltre ad agire tramite il marketing strategico reattivo (o di risposta) inducono esse stesse dei cambiamenti, infrangendo le regole del gioco, grazie a un marketing strategico proattivo (o di creazione dell’offerta). Si veda a questo proposito il Suggerimento applicativo 1.2. Swatch, Dell Computers, Ikea, Geox, Diesel, Apple, Amazon, costituiscono buoni esempi di imprese che applicano il marketing strategico proattivo.

©studioZEVS/Shutterstock

Marketing proattivo o reattivo?

n esempio d’impresa che applica il marketing U strategico proattivo: Apple

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

Suggerimento

applicativo

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1.2

Come fare per promuovere un marketing strategico proattivo?

Molteplici sono le modalità attraverso le quali l’impresa può creare nuovi mercati. Essa può, per esempio: • aiutare i consumatori ad anticipare l’evoluzione dei mercati; • cercare sempre di scoprire nuovi bisogni, di cui i consumatori sono ancora inconsapevoli; • aggiungere, ai prodotti o servizi di nuova concezione, soluzioni che soddisfino necessità ancora non articolate dal consumatore; • confrontarsi sul modo in cui i consumatori utilizzano prodotti e servizi dell’impresa; • innovare al limite, anche se si corre il rischio di far diventare obsoleti i propri prodotti; • cercare opportunità in aree in cui il consumatore ha difficoltà a esprimere le sue necessità;

• lavorare a stretto contatto con i principali utenti di prodotti e servizi, che si sforzano d’individuare le necessità dei consumatori mesi o perfino anni prima che il resto del mercato se ne accorga; • studiare le tendenze chiave del mercato, in modo da riuscire a percepire quali saranno in futuro le necessità dei clienti di oggi; • usare i dati relativi all’utilizzo dei prodotti da parte dei clienti per individuarne future evoluzioni.

Ciò che accomuna questi diversi percorsi è l’attenzione al consumatore e ai suoi bisogni. Costante, dunque, deve essere l’impegno dell’impresa verso l’identificazione dei bisogni – latenti o espressi – del mercato target e verso la loro soddisfazione.

Fonte: adattato da Narver et al., 2004.

le principali relazioni tra le quattro funzioni manageriali di maggior rilievo (Ricerca e Sviluppo, produzione, marketing e finanza). Il ruolo primario del marketing operativo consiste nel raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato, cioè nel vendere e ottenere ordini d’acquisto, utilizzando a tal fine gli strumenti di vendita più efficaci e minimizzando nel contempo i costi. L’obiettivo di fatturato da realizzare si traduce poi in programmi di fabbricazione per la funzione produzione e in programmi di stoccaggio e di distribuzione fisica per i servizi commerciali. Il marketing operativo è quindi un elemento determinante, che influenza in modo diretto la redditività a breve termine dell’impresa.

L’incisività del marketing operativo rappresenta un fattore decisivo nella performance dell’impresa, in particolar modo nei mercati caratterizzati da una concorrenza spietata. Ogni prodotto, anche se di qualità molto elevata, deve avere un prezzo accettabile per il mercato in cui si inserisce, essere disponibile in circuiti di distribuzione adeguati alle abitudini d’acquisto della clientela target, essere sostenuto da attività di comunicazione finalizzate a renderne nota l’esistenza e a valorizzarne le qualità distintive. È raro imbattersi in situazioni di mercato in cui la domanda è superiore all’offerta, l’impresa è conosciuta da tutti i potenziali clienti e la concorrenza è inesistente. Si veda a questo proposito l’Esempio 1.1.

Gli esempi di buoni prodotti che non hanno saputo

Esempio 1.1

Gli introvabili Nutella Biscuits

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tatezza delle scorte, ha fatto percepire i biscotti come un bene prezioso che in molti hanno cercato di accaparrarsi. Il passaparola e la risonanza nei quotidiani anche internazionali, tra cui il New York Times, hanno contribuito poi all’immediata notorietà del nuovo snack.

Fonte: adattato da www.ferrero.it. ©picturepixx/Shutterstock

Un prodotto può godere di una situazione, sia pure temporanea, in cui la domanda supera l’offerta, l’impresa è conosciuta da tutti i potenziali clienti e la concorrenza ancora non rilevante.

Le circostanze sperimentate dai Ferrero Biscuits, appena dopo il lancio sul mercato italiano, hanno evidenziato alcune di queste specificità.

Dopo dieci anni di sperimentazioni e 120 milioni di euro di investimenti in Ricerca e Sviluppo, la vendita dei Nutella Biscuits, in poche settimane dopo il lancio nel novembre 2019, ha raggiunto 4,2 milioni di confezioni vendute e ricavi pari a circa 12 milioni di euro.

Lo snack Ferrero è diventato quindi inspiegabilmente introvabile, talvolta venduto abusivamente a prezzo maggiorato. L’involontario vuoto tra domanda e offerta, generato dalla grande richiesta del prodotto e dalla limi-

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

imporsi sul mercato perché insufficientemente sostenuti sotto il profilo commerciale sono numerosi, in particolare nei settori in cui prevale lo “spirito ingegneristico” secondo cui un prodotto di qualità può imporsi da solo, mancando spesso dell’umiltà necessaria per adattarsi ai bisogni della clientela.

Il marketing operativo rappresenta l’aspetto più spettacolare e più visibile del marketing, probabilmente quale conseguenza del fatto che la pubblicità e la promozione vi occupano uno spazio importante. Molte imprese si sono d’altronde avvicinate al marketing, partendo proprio dalla pubblicità; altre, al contrario, come molte imprese produttrici di beni industriali, per lungo tempo hanno considerato il marketing non applicabile alle loro attività, assimilandolo implicitamente alla pubblicità.

Il marketing operativo è dunque il braccio commerciale dell’impresa, senza il quale il migliore piano strategico non potrebbe fornire risultati soddisfacenti. È evidente, d’altronde, che non ci potrebbe essere un marketing operativo redditizio senza solide scelte strategiche. Un dinamismo senza riflessione non rappresenta altro che un rischio inutile. Un marketing operativo eccessivamente aggressivo non può creare una domanda laddove il bisogno non esiste, così come non può mantenere in vita delle attività condannate all’estinzione. Per essere redditizio, il marketing operativo deve dunque basarsi su una riflessione strategica che si ponga l’obiettivo di analizzare i bisogni del mercato e la loro evoluzione.

I compiti del marketing operativo sono sintetizzati nella colonna di destra della Tabella 1.2.

Il marketing operativo transazionale e relazionale Come già rilevato, il marketing operativo costituisce l’aspetto commerciale delle attività d’impresa e la sua funzione chiave è quella di generare vendite.

Spesso si confondono negoziazione commerciale e tecniche di vendita, che rappresentano invece approcci del tutto diversi.

“Vendere” consiste nel convincere un interlocutore – il cliente – che il prodotto o il servizio proposto risponde al meglio ai suoi bisogni; “negoziare” consiste nell’analizzare insieme una situazione in cui esiste un interesse comune, nonostante gli interessi delle parti sembrino contrapposti e ciascuna cerchi di vendere qualcosa all’altra (o cerchi di imporre le proprie condizioni), per raggiungere un accordo soddisfacente per entrambe (Guérin et al., 1979, citato in Dupont, 1994, p. 247).

Le tecniche di vendita, indubbiamente efficaci a “chiudere l’ordine”, sono spesso paragonate alle tec-

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niche aggressive che caratterizzano il cosiddetto marketing “selvaggio” o “manipolatorio”. Tali pratiche di marketing operativo erano molto diffuse negli anni Sessanta del secolo scorso – in una fase storica in cui predominava l’orientamento alla vendita – ma sono state rimesse in discussione da tempo, soprattutto a causa dell’evoluzione nei comportamenti d’acquisto e nell’ambiente competitivo. Le differenze tra il marketing transazionale, che si focalizza sulla singola transazione, e il marketing relazionale, che si focalizza sulla relazione con il cliente, sono numerose.

• Il marketing transazionale si focalizza sulle singole vendite considerate a sé stanti. La relazione finisce con la conclusione della vendita.

• Il marketing relazionale è orientato alla costruzione di una relazione forte e duratura. L’obiettivo principale è il mantenimento e lo sviluppo di una base di clienti, per creare un rapporto mutualmente redditizio.

• Il marketing relazionale presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi nell’attività di scambio, mentre il marketing transazionale opera in base a un modello in cui i bisogni sono contrapposti: l’acquirente vuole un buon prezzo, il venditore un profitto alto.

• Il marketing transazionale si concentra solamente sul prezzo, mentre il marketing relazionale sposta l’attenzione su vantaggi diversi, come i servizi, il tempo di consegna e la certezza della continuità di fornitura.

Le tecniche di vendita tradizionali devono necessariamente evolvere verso la vendita relazionale per tre motivi.

1. Nella vendita tradizionale (incentrata sull’applicazione sistematica delle “tecniche di vendita”) raramente si riesce a comprendere che la vendita è soprattutto un atto di comunicazione, un atto di interrogazione e ascolto reciproco e non unilaterale e manipolatorio.

2. Oggi le tecniche di vendita tradizionali appaiono meno efficaci e incontrano sempre più spesso la reticenza o lo scetticismo dei potenziali clienti, più preparati (grazie soprattutto al consumerismo, cioè all’affermarsi dei movimenti di tutela del consumatore), e la cui decisione d’acquisto dipende da complessi meccanismi di influenza sociale, a cui contribuiscono i social media (si veda il Capitolo 4) e sempre meno da meccanismi psicologici sommari.

3. Infine, adottando le tecniche di vendita tradizionali, non si considera che le pratiche di marketing

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

relazionale rappresentano il principio chiave dell’orientamento al mercato, in cui “vendere” significa risolvere un problema del cliente e non solo “collocare nel mercato i prodotti disponibili”.

La pratica della vendita relazionale (o consultiva) – contrapposta al sistema “imporsi, convincere, suggerire e piacere” – è caratterizzata dall’importanza attribuita all’esplorazione autentica (e non manipolatoria) delle motivazioni d’acquisto del cliente, nonché alla ricerca di una relazione duratura nel tempo e mutualmente soddisfacente tra il venditore e il cliente. La vendita relazionale ha spostato l’attenzione dalla “chiusura” di una singola vendita alla creazione delle condizioni necessarie a instaurare un rapporto di lungo termine tra l’impresa e i suoi clienti, che porta nel tempo a ottenere risultati migliori, anche da un punto di vista reddituale.

Nelle imprese orientate al mercato, si tende a sostituire il termine “forza vendita” con “consulenti di vendita”, “rappresentanti” o “esperti”.

Il programma di marketing Il processo di riflessione e pianificazione strategica è molto diverso da quello del marketing operativo e

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implica l’esistenza di capacità diverse negli individui che esercitano tali funzioni. Come illustrato nella Tabella 1.2, i due aspetti sono tuttavia strettamente complementari, nel senso che l’elaborazione di un piano strategico deve essere compiuta in stretta connessione con il marketing operativo.

Il marketing operativo mette in rilievo le variabili non legate direttamente al prodotto (prezzo, distribuzione, pubblicità e promozione), mentre il marketing strategico mette l’accento sulla capacità di fornire un prodotto di qualità superiore a un prezzo competitivo. Il marketing strategico conduce alla scelta dei prodotti-mercati da sfruttare in ordine di priorità e a una previsione della domanda primaria in ciascuno dei prodotti-mercati di riferimento. Il marketing operativo proporrà invece un obiettivo di quota di mercato, tenendo conto dell’ambizione strategica dell’impresa, nonché del budget di marketing necessario alla realizzazione di tale obiettivo.

Come si può vedere nella Figura 1.3, il confronto tra l’obiettivo di quota di mercato e la previsione della domanda globale in ciascun prodotto-mercato, permette d’individuare un obiettivo di vendita, prima in termini di volumi di vendita e poi in

Marketing strategico Analisi dei bisogni Analisi di attrattività e competitività Posizionamento

Marketing operativo Strumenti di marketing mix Obiettivo di quota di mercato

Obiettivo di vendita (in quantità)

Programma di marketing (prodotto, distribuzione, prezzo, pubblicità, forza vendita)

Spese di marketing Costi di produzione

Obiettivo di fatturato

Obiettivo di profitto lordo

Figura 1.3 Il processo integrato di marketing

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

termini di fatturato, tenuto conto della politica di prezzo adottata. Il profitto lordo atteso si ottiene dopo aver sottratto i costi diretti di produzione attesi, la quota dei costi indiretti attesi in relazione a specifiche strutture e le spese di marketing relative alla forza vendita, alla pubblicità e alla promozione del prodotto, secondo quanto indicato nel budget di marketing. Tale profitto lordo rappresenta la contribuzione fornita dal prodotto-mercato all’impresa nel segmento target, destinata ad assicurare la copertura delle spese generali di esercizio e a garantire un profitto netto. Questo processo di pianificazione si concretizza poi nel piano di marketing, i cui contenuti e struttura vengono descritti dettagliatamente nel Capitolo 13.

Il paradigma del marketing mix Il marketing mix o il “paradigma delle 4P” − dall’inglese Product (prodotto), Price (prezzo), Place (punto vendita/distribuzione), Promotion (promozione/co­ mu­nicazione) − proposto da McCarthy (1960), viene comunemente associato alla dimensione operativa del marketing (il braccio commerciale dell’impresa), cioè le tecniche specifiche con cui si cercano di soddisfare i bisogni del consumatore. Il paradigma delle 4P comprende gli strumenti di marketing che i manager combinano in un determinato modo per affrontare una situazione specifica.

Riconoscendo il carattere peculiare dei servizi rispetto ai beni, Booms e Bitner (1981) aggiungono alle 4P standard, altre 3P, per un totale di sette: le persone (People), cioè coloro che entrano in contatto con i clienti; il processo (Process), cioè il sistema di servuction implicato nel fornire il servizio, e l’evidenza fisica (Physical evidence) prevista per rendere tangibile il servizio al potenziale cliente.

Nella letteratura accademica sono state formulate diverse critiche al paradigma del marketing mix; per una sua revisione si veda Constantinides (2006) e Möller (2006). Le critiche più significative ai paradigmi delle 4P o delle 7P riguardano la loro mancanza di contenuto strategico, che li rende inadeguati come strumenti di pianificazione, in particolare in contesti turbolenti. Nel paradigma del marketing mix si assume implicitamente che siano noti e ben identificati i business da realizzare, i clienti da servire, i concorrenti con cui confrontarsi e i distributori con cui collaborare. I compiti strategici relativi alla loro definizione sono i più difficili da svolgere e determineranno il futuro a lungo termine dell’impresa.

Solo una volta definite tali opzioni strategiche acquisirà importanza il paradigma delle 4P. Una seconda importante critica al paradigma del

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marketing mix ne sottolinea la visione del mercato “dall’interno verso l’esterno”, mentre il concetto di marketing pretende di essere un approccio “dall’esterno verso l’interno”, che dà priorità ai clienti. Nel concetto di orientamento al mercato descritto in seguito, il paradigma delle 4P o delle 7P viene analizzato in una prospettiva più cliente-centrica, nel quadro dell’approccio di soluzione a un problema.

Infine, una terza critica, formulata particolarmente da Grönroos (1991; 1994), riguarda la focalizzazione del paradigma del marketing mix sulle transazioni di mercato nel breve termine, piuttosto che sulla costruzione di relazioni con i clienti, rappresentando così un approccio più appropriato per mercati dei beni di largo consumo (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) e in generale nei mercati B2C (business-to-consumer), ma meno rilevante per i servizi e per i mercati B2B (business-to-business).

Grönroos e i suoi colleghi della scuola nordica (Gummesson, 1987; 1997) considerano il marketing come un processo interattivo, in cui gli obiettivi prioritari sono rappresentati dalla costruzione e gestione di relazioni. Marion (2001) sfida la distinzione tra marketing transazionale e marketing relazionale operata da Grönroos, affermando che nel momento in cui avviene uno scambio vi è una relazione e che sarebbe pertanto più opportuno distinguere tra relazione limitata ed estensiva.

L’Approfondimento 1.2 spiega la reinterpretazione del modello delle 4P proposta da Ettenson et al.

(2013), che secondo gli autori si rende necessaria alla luce dei cambiamenti del contesto socio-economico, del comportamento del consumatore e dei nuovi modelli di business adottati dalle imprese e abilitati dalle nuove tecnologie digitali. Il modello SAVE, che tali autori propongono, sposta l’attenzione dal prodotto alla soluzione, dalla distribuzione all’accessibilità, dal prezzo al valore e dalla comunicazione all’educazione.

Anche oggi, molte imprese tendono ad assimilare il marketing con il paradigma del marketing mix, adottando in realtà un approccio di mercato orientato all’offerta (supply-driven); tale approccio utilizza la comprensione dei bisogni dei consumatori per adattare la domanda alle esigenze dell’offerta, concentrandosi pertanto sulle necessità del venditore piuttosto che su quelle del cliente. Il vero concetto di orientamento al cliente si interessa a ciò che può essere fatto per i clienti, adattando l’offerta alle aspettative della domanda, in una prospettiva win-win. Per chiarire il vero ruolo del marketing occorre, quindi, distinguere tra marketing strategico e marketing operativo.

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

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Approfondimento 1.2

Ripensare il marketing mix: il concetto SAVE Le 4P del marketing: “Product, Price, Place and Promotion” (prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione) sono state utilizzate da operatori e studiosi di marketing in tutto il mondo per decenni. I cambiamenti del contesto economico e sociale, del comportamento dei consumatori e i nuovi modelli di business generati dalla rivoluzione digitale, rendono questi classici strumenti sempre più in contrasto con le modalità attuali di gestione del business. Ciò non significa che le 4P non siano importanti, ma piuttosto che abbiano bisogno di essere reinterpretate.

Il nuovo modello proposto da Ettenson, Conrado e Knwoles (2013) sposta l’accento dai prodotti alle Soluzioni, dal luogo all’Accesso, dal prezzo al Valore e dalla promozione all’Educazione (formazione), abbreviandolo in: SAVE. 1. Soluzione anziché prodotto: molte organizzazioni stanno cambiando il proprio modello di business, orientandolo dal “prodotto” al “servizio” e alle “soluzioni”. I clienti non si preoccupano del prodotto, ma di risolvere un proprio problema, grazie all’utilizzo del prodotto. Qual è il risultato dell’utilizzo del prodotto? (si veda il Capitolo 14).

2. Accessibilità anziché distribuzione: molte organizzazioni stanno modificando il proprio approccio di business, focalizzandosi non più sulla “proprietà” ma sull’“accessibilità”. Al giorno d’oggi, molte imprese ope-

1.2 Gli stadi di implementazione del marketing strategico Il ruolo del marketing strategico è (a) condurre l’impresa verso le opportunità esistenti o (b) creare nuove opportunità interessanti per l’impresa, cioè adatte alle sue risorse e know-how e con un potenziale di crescita e redditività. Questo processo può essere implementato in sette fasi, elencate nella Tabella 1.3 e di seguito descritte.

Fase 1 Qual è il nostro mercato di riferimento?

Come affermato da Levitt (1960) e Abell (1980), la prima domanda, necessaria a indirizzare la riflessione strategica è: “In quale business ci troviamo?”.

L’obiettivo è definire il mercato di riferimento in termini di bisogni generici, al fine di ancorare l’attività dell’impresa su un terreno solido e in una prospettiva orientata al mercato. La definizione del business è il punto di partenza per lo sviluppo della strategia: consente di identificare i clienti da servire, i concorrenti da superare, i fattori chiave di successo da governare e le tecnologie alternative disponibili per la produzione del servizio o della fun-

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rano continuamente e dappertutto, grazie alla rapidità dei tempi di risposta generata da internet e dalle nuove tecnologie digitali. La localizzazione è pertanto irrilevante, e diventa tutta una questione di accesso. Che cosa si sta proponendo al cliente in risposta a ciò che in questo momento preciso desidera o di cui ha bisogno? (si veda il Capitolo 16).

3. Valore anziché prezzo: i clienti si preoccupano innanzitutto del prezzo, e solo dopo del valore. Qual è il valore che si sta creando? Nella progettazione di nuovi modelli di business, la proposta del “valore” rappresenta un concetto chiave (si veda il Capitolo 18).

4. Educazione anziché comunicazione: le imprese oggi possono agire come comunicatori, fornendo ai clienti attuali e potenziali informazioni importanti, in relazione ai loro interessi, per creare un senso di familiarità e di fiducia molto prima che venga effettuato un acquisto (si veda il Capitolo 19).

Il modello SAVE (Solution, Access, Value and Education) consente alle imprese di mantenere questa concezione alla base dell’operatività e della formulazione della strategia di “vendita di soluzioni”, oltre che nella progettazione di modelli dei business adatti all’economia digitale.

Fonte: Ettenson, Conrado e Knowles, 2013.

zione richiesta dal cliente. La definizione del mercato di riferimento non implica che l’impresa debba perseguire tutte le opzioni individuate, ma è utile per delineare il campo di battaglia e per identificare le opportunità e le minacce suscettibili di emergere da attività sostitutive e/o complementari. Idealmente, la definizione del mercato di riferimento dovrebbe essere espressa in termini abbastanza circoscritti per fornire una guida pratica, ma sufficientemente ampi per stimolare l’immaginazione, per l’estensione delle linee di prodotti o per la diversificazione in aree contigue al prodotto (si veda il Capitolo 8).

Fase 2 Qual è la diversità dei bisogni nel mercato di riferimento?

Nella maggior parte dei mercati, vi è una grande diversità di esigenze per cui non è possibile soddisfare tutti i clienti con un unico prodotto o servizio.

Il concetto di “un prodotto per accontentare tutti” è ormai superato, nella maggior parte delle economie avanzate. Consumatori diversi manifestano interessi e desideri diversi, sia nelle aspettative di base, sia nei benefici cercati nei prodotti. Nella defini-

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

Tabella 1.3 Gli stadi d’implementazione del marketing strategico

Il processo con cui il marketing strategico contribuisce a definire le opportunità di mercato per l’impresa può essere implementato in sette fasi, che rispondono alle domande sotto elencate.

1. Qual è il nostro mercato di riferimento?

2. Qual è la diversità dei bisogni nel mercato di riferimento?

3. L’opportunità di business nei segmenti individuati è veramente interessante?

4. La nostra offerta rappresenta una proposta di valore sostenibile per ciascun segmento?

5. Quali sono i nostri segmenti target? A quale rivolgersi in via prioritaria?

6. Come vogliamo competere nei segmenti target?

7. Come ottenere un portafoglio prodotti ben bilanciato?

La risposta a queste domande consente di predisporre il piano di marketing e i mezzi necessari a raggiungere gli obiettivi.

zione della strategia di marketing, le imprese sempre più spesso ritengono essenziale allontanarsi dal marketing di massa per focalizzare l’attenzione su uno (o più) gruppi di clienti ben identificati.

L’obiettivo diventa quindi suddividere il mercato in sottogruppi omogenei di clienti, per adattare l’offerta dell’impresa, in base a una migliore comprensione delle loro esigenze. Sapere come segmentare il mercato in modo creativo è una delle più importanti competenze strategiche che l’impresa dovrebbe possedere. La segmentazione viene generalmente effettuata in due fasi: macroe microsegmentazione (Lambin et al., 2007). Esistono diversi metodi di micro-segmentazione: socio-demografici, in base ai benefici perseguiti, comportamentali e di stile di vita. Il risultato è una griglia di segmentazione che descrive il profilo dei tre o cinque (al massimo) segmenti più importanti in termini qualitativi (bisogni, abitudini d’acquisto, sensibilità alle variabili di marketing, forza della concorrenza ecc.) e quantitativi (dimensioni, crescita, redditività ecc.) (si veda il Capitolo 8).

Fase 3 L’opportunità di business nei segmenti individuati è veramente interessante?

Prima di definire il(i) segmento(i) target, l’impresa deve valutare l’attrattività intrinseca di ciascun segmento, cioè la sua dimensione attuale, il mercato potenziale assoluto, il tasso di crescita, l’accessibilità, il supporto logistico, l’intensità della concorrenza e così via. Tutti questi indicatori sono oggettivi e al di fuori del controllo dell’impresa. Essi descrivono il contesto economico e competitivo di ogni segmento, entro il quale operano le imprese concorrenti. Tali indicatori di mercato possono essere valutati attraverso ricerche di mercato standard. Se l’impresa decidesse di rivolgersi a uno di questi segmenti, gli indicatori di attratti-

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vità, e in particolare le stime e le proiezioni del potenziale di vendita, saranno utilizzati per calibrare gli investimenti e la capacità produttiva (si veda il Capitolo 9).

Fase 4 La nostra offerta rappresenta una proposta di valore sostenibile per ciascun segmento?

Un segmento di mercato può essere molto attraente di per sé, ma non per una particolare impresa, tenuto conto delle competenze e delle risorse di cui essa dispone, in relazione a quelle necessarie per essere un player di successo. L’impresa dovrebbe concentrarsi negli ambiti in cui si fondano le sue capacità creative; l’obiettivo è identificare il tipo di vantaggio competitivo di cui essa gode in ogni segmento e valutarne la sostenibilità. Il vantaggio competitivo si riferisce a quelle caratteristiche o attributi di un prodotto o di una marca che conferiscono all’impresa un qualche tipo di superiorità rispetto ai suoi concorrenti diretti, generando valore per i clienti. Un’impresa può superare i concorrenti solo se è in grado di stabilire un vantaggio competitivo che si possa mantenere nel tempo. Un vantaggio competitivo di tipo strategico è più facilmente sostenibile nel lungo termine di un vantaggio competitivo di tipo operativo (si veda il Capitolo 10).

Fase 5 Quali sono i nostri segmenti target?

A quale(i) rivolgersi in via prioritaria?

Dopo aver completato la segmentazione del mercato e l’analisi di “attrattività/competitività” dei diversi prodotti-mercati e segmenti, il compito successivo è decidere quale strategia di copertura di mercato adottare. In una strategia di focalizzazione i confini di mercato sono definiti in modo ristretto.

In una strategia di completa copertura del mercato, sono aperte due opzioni: (a) una strategia di “mar-

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

keting di massa”, in cui l’impresa si concentra su ciò che è comune nelle esigenze dei clienti, piuttosto che su ciò che è diverso; (b) una strategia di “personalizzazione di massa”, in cui l’impresa si avvicina al mercato con un programma su misura per ogni segmento. In una strategia mista, l’impresa diversifica le sue attività, al fine di garantire che il suo portafoglio sia ben equilibrato in termini di profitto e di crescita potenziale e ben diversificato in termini di rischio (si veda il Capitolo 11).

Fase 6 Come vogliamo competere nel(i) segmento(i) target?

Una volta prese le decisioni relative alla copertura del mercato, il passo successivo è decidere la strategia di posizionamento da adottare all’interno di ciascun segmento(i) target. La scelta della strategia di posizionamento fornisce un concetto unificante per lo sviluppo del programma di marketing e rappresenta uno dei passaggi più critici per l’attuazione del marketing strategico, in quanto l’impresa deve decidere come differenziare la propria marca da quelle dei concorrenti. Il posizionamento rappresenta la decisione assunta dall’impresa nella scelta del(i) beneficio(i) che la marca deve possedere e nella sua (loro) valorizzazione, per occupare una posizione specifica nel mercato. In un mercato sensibile al prezzo, il posizionamento dei prodotti, in genere, richiede un prezzo più basso, perché le altre fonti di differenziazione non sono valutate dai clienti target.

Nei mercati in cui la differenziazione è possibile ed è apprezzata dai clienti target, si possono individuare tre strategie di differenziazione: la differenziazione del prodotto, la differenziazione dei prezzi e la differenziazione d’immagine. L’obiettivo dell’impresa sarà quindi comunicare con chiarezza il posizionamento scelto ai potenziali clienti, affinché essi lo ricordino (si veda il Capitolo 11).

Fase 7 Come ottenere un portafoglio prodotti ben bilanciato?

Lo scopo di un’analisi del portafoglio prodotti è supportare le decisioni delle imprese multi-business nella destinazione delle risorse scarse tra le unità strategiche di business o SBU (Strategic Busi-

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ness Unit) che competono nei diversi segmenti target. L’analisi del portafoglio prodotti coinvolge gli indicatori di attrattività e competitività, proponendo specifiche strategie di marketing per raggiungere un equilibrato mix di portafoglio; ciò dovrà garantire la crescita e la redditività nel lungo termine, date le diverse posizioni, con riguardo alle dimensioni di attrattività e competitività.

L’analisi di portafoglio, ovviamente, non è una panacea, ma ha il merito di sottolineare alcuni aspetti importanti della gestione: • rende la visione a breve termine meno importante, insistendo sul mantenimento di un equilibrio tra attività a redditività immediata e attività che preparano il futuro; • incoraggia l’impresa a tenere a mente sia l’attrattività di mercato sia il potenziale di competitività; • stabilisce le priorità nella ripartizione delle risorse umane e finanziarie; • propone strategie di sviluppo differenziate per tipo di attività, sulla base dei dati; • crea un linguaggio comune per tutta l’organizzazione e fissa chiari obiettivi per rafforzare la motivazione e facilitare il controllo (si veda il Capitolo 12).

Il risultato di queste sette tappe del processo di marketing strategico costituisce la struttura portante del piano di marketing. Una volta ottenute le risposte a queste domande, occorre definire le opzioni di posizionamento da adottare, al fine di predisporre i mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi prefissati e per preparare una proiezione del conto profitti e perdite per ciascuna attività e per l’impresa nel suo complesso.

Il ruolo del marketing nell’economia sociale di mercato L’evoluzione del ruolo del marketing Ulteriori questioni relative al concetto di marketing

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

Casi

aziendali

Il caso Ferrero: un’azienda glocal e sostenibile*

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errero, con un fatturato consolidato al 31 Agosto 2020 di 12,3 miliardi di euro, è il terzo Gruppo a livello mondiale nel mercato del chocolate confectionery, oltre a essere da anni ai vertici delle classifiche reputazionali, sia del comparto alimentare sia del ranking complessivo, a livello nazionale e mondiale, del Reputation Institute. Il Gruppo, guidato da Giovanni Ferrero, che rappresenta la terza generazione della famiglia fondatrice, è presente in 55 Paesi in tutto il mondo con 31 stabilimenti di produzione e con oltre 41 000 collaboratori, che realizzano oltre 13 milioni di quintali di dolci ogni anno. Ferrero Hazelnut Company, divisione interna al Gruppo costituita da 6 imprese agricole e 7 stabilimenti di lavorazione, racchiude l’intera filiera della nocciola. I prodotti e i brand Ferrero, presenti e venduti in più di 170 Paesi, sono diventati in molti di essi parte della memoria collettiva, amati e consumati da diverse generazioni. Qualità del prodotto finale, selezione delle materie prime, pratiche agricole sostenibili e continua ricerca e innovazione sono alcuni degli elementi chiave del successo di Ferrero. L’Azienda investe nel tessuto sociale delle comunità locali nelle quali opera, in particolare con la Fondazione Ferrero. Ferrero ha da sempre la Responsabilità Sociale nel proprio DNA, su cui poggiano le scelte e le azioni quotidiane del Gruppo.

Ferrero in Italia Il Gruppo Ferrero opera in Italia tramite Ferrero S.p.A. e quattro società controllate, impiegando oltre 7000 persone. Ferrero Commerciale Italia, che si occupa della distribuzione e vendita di prodotti dolciari e affini nel mercato italiano, nonché della gestione delle attività di marketing, ricerche di mercato e assistenza clienti, ha realizzato un fatturato di 1527 milioni di euro al 31 Agosto 2020. In Italia, gli stabilimenti produttivi di Ferrero sono quattro: Alba, Pozzuolo Martesana, Balvano e Sant’Angelo dei Lombardi.

Sempre ad Alba, è insediata e attiva la Fondazione Ferrero.

PRIMA PARTE SECONDA PARTE

TERZA PARTE La stagione delle acquisizioni e l’ingresso in nuovi segmenti di mercato Nella cornice di Expo Milano 2015, Giovanni Ferrero, durante il suo intervento inaugurale del padiglione Kinder + Sport, ha delineato le linee strategiche di sviluppo che avrebbero portato il Gruppo ad aprirsi a nuove forme di crescita anche attraverso acquisizioni e ad allargare il mercato di interesse dal solo “chocolate confectionery”, in cui A cura di Emanuela Tesser.

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l’azienda si è tradizionalmente confrontata, al più allargato “sweet packaged food”, che comprende quindi anche biscotti e gelati, al fine di competere sui mercati globali.

Maggio-Ottobre 2015 – Ferrero a Expo Milano 2015

Il Gruppo Ferrero partecipa a Expo Milano 2015 in qualità di “Confectionery Specialties Official Partner”.

“Nutrire il Pianeta, Energia per la Vita” il tema centrale dell’evento a cui ha aderito promuovendo all’interno di uno scenario mondiale uno dei pilastri della sua Responsabilità Sociale d’Impresa: il grande progetto educativo internazionale Kinder + Sport. Al termine dei 184 giorni di Expo Milano 2015, l’area Kinder + Sport ha registrato 230 000 visitatori totali provenienti da tutto il mondo, ha ospitato 59 eventi legati alla gioia del movimento, promosso 10 differenti discipline sportive grazie al contributo di oltre 100 istruttori del CONI e più di 150 atleti e Ambassador del progetto Kinder + Sport.

Expo Milano2015 è stato anche teatro di due Guinness World Records per Nutella, “la colazione più internazionale del mondo” e il primato della “baguette più lunga del mondo” (122,40 m), interamente spalmata di Nutella.

Nasce anche una nuova specialità da forno a marchio Kinder, eredità di Expo, ascoltando le preferenze dei consumatori provenienti da culture e tradizioni diverse che hanno visitato la più grande manifestazione mondiale sul tema del cibo.

2015 – L’acquisizione di Thorntons

Ad Agosto 2015, il Gruppo Ferrero formalizza l’acquisizione di Thorntons, azienda dolciaria britannica, fondata nel 1911, con all’attivo 3500 dipendenti e un fatturato annuo di circa 300 milioni di euro. Si tratta della prima acquisizione nella storia dell’Azienda, che fino a quel momento aveva affidato il suo sviluppo alla crescita organica per linee interne.

2016 – L’acquisizione di Delacre

Nel 2016, il Gruppo Ferrero e le sue società affiliate hanno acquisito Delacre, azienda belga specializzata nella produzione di biscotti, fondata nel 1891.

2017 – Ha inizio la campagna di acquisizioni negli Stati Uniti

Nel 2017 è la volta di “Fannie May Confections Brand”, il produttore statunitense di cioccolato premium dei marchi Fannie May e Harry London, acquisita da 1-800-FLOWERS.COM Inc. Inoltre, Ferrero stipula un accordo strategico di partnership commerciale con l’obiettivo di includere una selezione di prodotti Ferrero e Fannie May nei cesti regalo e nei siti di e-commerce di 1-800 Flowers. com. A seguire Ferrara Candy (gummy and seasonal candies), azienda fondata nel 1908, produttore di caramelle numero uno in America con un portafoglio di marchi che comprende le caramelle Trolli, Brach’s e Black Forest.

2017 – Il Gruppo Ferrero vince il Randstad Award

Ferrero per la quarta volta consecutiva negli ultimi sei anni è risultata l’azienda più attrattiva nel mercato di la-

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

voro in Italia, secondo la classifica stilata da Randstad.

Questo risultato assolutamente eccezionale permette (secondo il regolamento dell’award) di uscire dalla “classifica tradizionale” per entrare nella “Hall of fame” di Randstad, circostanza condivisa con solo altre 6 aziende al mondo nella storia del premio.

2017 – Lancio di Tic Tac Gum

Il celebre confetto Ferrero diventa chewingum, per una rivoluzione epocale. Il formato conserva la struttura iconica, perché il dna di Tic Tac risiede nel confetto. Anche il suo pack, il classico astuccio, non cambia, per essere sempre riconoscibile sia alla vista che all’udito. Tic Tac Gum è disponibile in tre varianti: Freshmint, Liquorice Mint e Anguria.

2017 – Lancio di Kinder Cards

Con Kinder Cards, il marchio Kinder fa il suo ingresso in una nuova categoria alimentare, quella dei biscotti farciti, e propone un prodotto anticonvenzionale che per le sue caratteristiche tecnologiche e organolettiche rappresenta un unicum nel mercato. È pensato per i ragazzi ma adatto a tutta la famiglia. La cialda al cacao è una novità tecnologica: liscia e compatta, tanto da sembrare a prima vista una tavoletta di cioccolato, consente di realizzare sulla sua superficie il caratteristico logo Kinder.

2017 – Ferrero annuncia l’apertura ufficiale del Ferrero Innovation Center di Singapore

L’Innovation Center di Singapore è il primo centro di innovazione asiatico del Gruppo, situato nel cuore di uno dei più importanti ecosistemi dell’innovazione a livello mondiale.

Il nuovo centro è stato progettato per rafforzare la posizione globale di Ferrero come leader nell’innovazione e ospiterà diverse funzioni strategiche di innovazione nei settori della salute e della nutrizione, delle nuove materie prime, della Ricerca e Sviluppo prodotto, dei bisogni del consumatore e delle attività di ricerca di lungo periodo. A settembre dello stesso anno il Gruppo Ferrero ha inaugurato l’Innovation Center di New York, all’interno del building The Bridge, che ospita un mix straordinario di aziende all’avanguardia che lavorano a fianco di team accademici innovativi della Cornell University, facendo leva sull’attivo e prolifico ecosistema dell’innovazione americano rappresentato dal Cornell Tech Campus.

2017-2019 – Il Gruppo Ferrero è primo al mondo per reputazione nel settore alimentare

Ferrero, per tre anni di seguito, si conferma al top della reputazione mondiale nel settore alimentare secondo il Global RepTrak 100, ovvero la classifica annuale di Reputation Institute, leader mondiale nella misurazione e gestione della reputazione aziendale.

2018 – Ferrero acquisisce il business dolciario di Nestlé negli Stati Uniti

All’inizio del 2018, il Gruppo Ferrero e le sue società affiliate hanno acquisito l’attività dolciaria di Nestlé negli Stati Uniti. Faranno così capo a Ferrero più di 20 storici brand americani estremamente conosciuti, tra cui marchi di cioccolato iconici come Butterfinger, BabyRuth,

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100Grand, Raisinets, Wonka e il diritto esclusivo sul marchio Crunch negli Stati Uniti per il confectionery e per determinate altre categorie, così come i brand di caramelle SweeTarts, LaffyTaffy e Nerds.

Con questa operazione, Ferrero è diventata la terza azienda dolciaria nel mercato statunitense in termini di dimensioni.

2019 – Ferrero acquisisce Ice Cream Factory Comaker (ICFC), il business dei biscotti e degli snack alla frutta di Kellogg Company e Kelsen Group A.S.

Nel maggio 2019, il Gruppo Ferrero ha annunciato un accordo in base al quale acquisisce una partecipazione di controllo in Ice Cream Factory Comaker (ICFC), produttore di gelati con stabilimenti in Italia e Spagna.

A luglio, il Gruppo Ferrero e le sue società affiliate hanno acquisito il business dei biscotti, degli snack alla frutta, dei gelati e delle crostate da Kellogg Company. I marchi acquisiti, tra cui Keebler®, Mother’s®, Famous Amos®, Murray’s®; e Murray’s Sugar Free®, Little Brownie Bakers®, Stretch Island® e Fruity Snacks come gli impianti di produzione, saranno gestiti da Ferrara Candy Company.

A settembre è la volta di Kelsen Group A.S. rilevata da Campbell Soup Company. Kelsen è il creatore di marchi di cookie Royal Dansk e Kjeldsens, e ha reti di distribuzione a livello globale con prodotti venduti in più di 100 Paesi nel mondo.

2019 – Lancio di Kinder CereAlé Biscotti

Kinder CereAlé Biscotti sono i primi biscotti Kinder ai cereali. Alla base della ricetta, c’è una sapiente miscela di 7 farine di cereali selezionati (farro, grano, grano saraceno, avena, segale, mais, riso), disponibili in due varianti: nocciola e cioccolato fondente. Il singolo flowpack che garantisce la freschezza e la porzionatura (da sempre tratto distintivo della marca) del doppio biscotto da spezzare, rendono Kinder CereAlé Biscotti ideale per il consumo a casa, in ufficio e on-the-go, e perfetto da condividere in compagnia.

2019 – Lancio di Nutella Biscuits

Con Nutella Biscuits, nasce il primo e unico biscotto ripieno di Nutella, un vero e proprio “scrigno” di frolla con un cuore cremoso, così come rappresentato nella parte superiore del biscotto. Nutella Biscuits sono prodotti in Italia, nello stabilimento di Balvano, dove è stata realizzata la linea più innovativa e complessa che il Gruppo Ferrero abbia mai realizzato.

Le numerose parti che la compongono sono un record mondiale per dimensioni e capacità di maneggiare i biscotti singolarmente. Nutella Biscuits sono un prodotto che racchiude in sé alcuni dei punti cardini del Gruppo Ferrero: rappresenta il perfetto equilibrio tra tradizione e innovazione.

A un anno dal lancio sul mercato italiano, Nutella Biscuits sfonda il muro di 1 miliardo di biscotti, è stato acquistato da oltre 7 milioni di famiglie lungo lo stivale ed è diventato la referenza nel mercato dei biscotti più venduta in Italia.

2020 – Ferrero acquisisce il business dei biscotti inglesi a marchio Fox’s ed Eat Natural

A ottobre, una società affiliata a Ferrero ha annunciato un accordo di acquisizione dell’attività relativa ai biscotti

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

di Northern Food Grocery Group Limited (NFGG). Con sede nel Regno Unito, NFGG è il produttore dei marchi di biscotti Fox’s e Rocky, oltre ad altri marchi molto amati e prestigiosi.

A dicembre, è la volta di “Eat Natural”, produttore di barrette di cereali, muesli tostato e granola di alta qualità.

Eat Natural è una scelta strategica per il Gruppo Ferrero, che consente di continuare a espandere la presenza complessiva e l’offerta di prodotti nel segmento di mercato degli healthy snack.

2021 – Emissione di una moneta dedicata a Nutella®

In occasione del World Nutella Day®, nell’anno in cui ricorre il 75° anniversario dalla fondazione dell’azienda Ferrero, il Ministero dell’Economia e delle Finanze emette, all’interno della Serie “Eccellenze italiane”, una moneta d’argento, coniata dalla Zecca dello Stato, in tre varianti di colore che richiamano la bandiera italiana e dedicata allo storico prodotto quale simbolo dell’azienda.

2021 – Lancio dei gelati

Ferrero entra nel mercato dei gelati confezionati, con l’obiettivo di diventare un attore importante del segmento.

La strategia di Ferrero per il lancio in Italia si concentra su due categorie merceologiche ben precise: gli stecchi, con Raffaello e Ferrero Rocher nelle versioni Classic e Dark, e i ghiaccioli, con Estathé Ice nei gusti limone e pesca; cinque ricette distintive presenti in tutti i canali della grande distribuzione. L’importanza dell’arrivo sul mercato di questi prodotti è sottolineata dal lancio internazionale degli stecchi che coinvolgerà contemporaneamente – oltre l’Italia – altri quattro Paesi europei: Francia, Germania, Austria e Spagna.

Progetto imprenditoriale Michele Ferrero e Fondazione Ferrero: “Lavorare, Creare, Donare” “Lavorare, creare, donare” sono i valori guida che caratterizzano la “Fondazione Piera, Pietro e Giovanni Ferrero”.

Nata come Opera Sociale nel 1983, sotto la guida di Maria Franca Ferrero, la Fondazione agisce nei campi del sociale, filantropico, culturale e artistico, non tanto in qualità di “Granting Foundation” (non eroga cioè finanziamenti o contributi ad altri enti o istituzioni sociali, culturali o umanitari) bensì di “Acting Foundation”, svolgendo in proprio numerosi progetti e attività sociali e culturali.

La profonda consapevolezza dei principi etici e sociali insiti nella cultura del gruppo Ferrero è stata la fonte ispiratrice di Michele Ferrero nella costituzione delle “Imprese Sociali”, attive in Camerun (dal 2005), Sudafrica (dal 2006) e India (dal 2007), e dal 2015 ridenominate “Progetto Imprenditoriale Michele Ferrero” (PIMF), in onore del loro ideatore. Le Imprese Ferrero che partecipano al PIMF condividono l’obiettivo di realizzare profitti con uno spirito “sociale”, ovvero creando opportunità di lavoro e realizzando iniziative umanitarie volte alla salvaguardia della salute e dello sviluppo educativo e sociale dei giovani, all’interno dei Paesi in cui sono presenti i propri stabilimenti, indipendentemente dal raggiungimento, o meno, di risultati positivi di bilancio. In tal modo, contribuiscono

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a promuovere una moderna cultura del lavoro industriale in comunità caratterizzate da bassi tassi di occupazione e da un’elevata prevalenza delle cosiddette “attività economiche informali” (ovvero attività non soggette a regolamentazione o tassazione del governo) e a fornire opportunità di business, a livello locale, a diverse aziende fornitrici di beni e servizi. Si impegnano, inoltre, ad attuare iniziative filantropiche, in collaborazione con le autorità governative locali, concentrandosi sull’assistenza educativa e sanitaria ai bambini delle comunità locali in cui operano. Tali attività, a oggi, hanno compreso la costruzione di scuole dell’infanzia e strutture sanitarie primarie, aule scolastiche per figli di famiglie di rifugiati, strutture rurali per la cura della madre e del bambino, un centro sportivo per scuole rurali svantaggiate, ristrutturazione di scuole primarie e il finanziamento di seminari di sensibilizzazione per prevenire la diffusione di malattie infettive tra i giovani.

I valori di Ferrero I valori che ispirano l’attività sono così espressi dall’azienda: • lealtà e fiducia: costante attenzione ai bisogni dei consumatori, massima trasparenza ed eccellenza nella qualità dei prodotti, sono premesse e base della politica aziendale e della relazione duratura che li unisce all’azienda, così come la fiducia tra colleghi e la disponibilità verso il gruppo e tutte le parti interessate (stakeholder); • rispetto e responsabilità: tutela della dignità umana, totale e incondizionato rispetto dei diritti umani, strette relazioni con le comunità locali, la ricerca di legami duraturi con i dipendenti e la tutela della salute umana e del rispetto dell’ambiente sono alla base del rapporto dell’azienda con i contesti in cui opera; • integrità e sobrietà: la comunicazione anche pubblicitaria è tesa al rispetto della famiglia, del bambino e di uno stile di vita sano; l’attività di sensibilizzazione nei riguardi delle istituzioni è ispirata a integrità intellettuale e comportamentale; • passione per la ricerca e l’innovazione: la creazione di prodotti unici mediante un consolidato sistema di qualità e tracciabilità per salvaguardare le caratteristiche nutrizionali delle materie prime di elevatissima qualità, in un apporto nutrizionale equilibrato; • lavorare, creare, donare: è la filosofia che ha ispirato la Fondazione Ferrero (come si è già visto), e il Progetto Imprenditoriale Michele Ferrero.

La sostenibilità sociale, ambientale ed economica secondo Ferrero La storia del Gruppo Ferrero è legata a doppio filo a quella della famiglia proprietaria e della sua solida base di valori.

Già nel 1961, Michele Ferrero organizzava i primi convegni di studi sociali: erano gli albori della responsabilità sociale d’impresa Ferrero, quando tale locuzione non era stata ancora internamente neppure coniata. La tradizione Ferrero è quella di un capitalismo che sviluppa forti legami con il territorio in cui opera, sia in Italia che nel mondo. Nelle Langhe povere del dopoguerra Ferrero non sradicò i contadini dai loro campi, ma organizzò un servizio

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di pulmini che raccoglieva i lavoratori al mattino e li riportava nelle loro fattorie alla sera. Questo sistema, calibrando opportunamente l’utilizzo stagionale della manodopera, consentì agli operai di conservare le loro aziende agricole. Il servizio di pullman è attivo ancora oggi per lo stabilimento di Alba, così come per altre aziende del Gruppo, come per esempio in India dove, sempre con un servizio di pulmini, viene organizzato il trasferimento dei lavoratori da casa al lavoro e viceversa.

Nei Paesi meno fortunati, Ferrero cerca di promuovere, tramite il Progetto Imprenditoriale Michele Ferrero, la cultura del lavoro, vero motore dello sviluppo economico, che produce ricchezza con continuità nel tempo.

Ferrero ha da sempre assunto impegni concreti verso le persone e il Pianeta, riconoscendone una valenza non secondaria rispetto agli obiettivi di performance economica. Le Langhe non sarebbero diventate patrimonio dell’UNESCO se Ferrero non avesse creato le condizioni per evitare lo spopolamento dei territori, valorizzando nel contempo il patrimonio delle colture delle nocciole, delle uve e dei paesaggi agricoli.

Tradizione e innovazione sono altresì elementi prioritari per Ferrero. Il Gruppo ha una solida e radicata “cultura del fare” che, grazie all’intraprendenza, ha generato prodotti dal successo eccezionale, nel rispetto delle persone e del Pianeta.

La forma più pura del rispetto del consumatore è la qualità, secondo Michele Ferrero: qualità che è intrinseca in tutti i prodotti, i processi produttivi, nei controlli puntuali e approfonditi e nella scelta delle materie prime.

La sostenibilità, invece, non può semplicemente ridursi a una fonte di vantaggio competitivo nelle scelte di Ferrero, ma è un dovere per l’azienda, che opera su scala mondiale. Nel selezionare le materie prime, vengono rafforzati costantemente gli stringenti criteri di eccellenza, rispetto dei diritti umani, sostenibilità ambientale e benessere animale.

Welfare e territorio Da sempre l’azienda ha posto attenzione alle persone, vere artefici del suo successo, cercando di creare un ambiente di lavoro i cui valori etici condivisi li possano rendere orgogliosi, in cui le persone si sentano libere di esprimersi e in cui si sentano considerate e valorizzate; questo avviene mostrando sensibilità alle loro esigenze personali e mettendoli in grado di produrre i migliori risultati tramite ruoli e responsabilità che ne accrescano le competenze, fornendo la garanzia di condizioni economiche in linea col mercato, con le proprie competenze e con il contributo individuale fornito alla performance complessiva.

I valori Ferrero, chiamati “Ferrerità”, sono la colonna portante del suo sviluppo economico. I dipendenti sono seguiti anche dopo il termine della loro carriera lavorativa, tramite la Fondazione Ferrero. Seguendo il motto “Lavorare, Creare, Donare”, la Fondazione si occupa degli ex-dipendenti, continuando a farli sentire parte della stessa grande famiglia e organizzando attività culturali legate al territorio.

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Al centro delle sue attività, la Fondazione pone il miglioramento della qualità della vita della persona anziana, coltivando socialità, relazioni, impegno e conoscenze, offrendo molteplici attività, aiutando a vivere il periodo del pensionamento come un’occasione per scoprire nuove opportunità. Quella che viene promossa è un’idea diversa e positiva della terza età, in cui valorizzare il capitale sociale, il patrimonio di valori, esperienze, saggezza e umanità che la contraddistingue.

L’Asilo Nido Ferrero di Alba, che ospitava originariamente circa 80 bambini, è a disposizione dei figli dei dipendenti e in parte della comunità locale; recentemente, è stato affiancato dalla scuola materna, con una ricettività complessiva di circa 150 bambini tra i 6 mesi e i 5 anni.

L’attenzione di Ferrero verso una nutrizione corretta si è manifestata fin dagli anni Sessanta, con la promozione delle “Grandi Marche in Piccole Porzioni”, ovvero le barrette monoporzione. La filosofia alla base sottolinea l’importanza di una dieta variata e bilanciata, nel quadro di uno stile di vita sano, che prevede anche una costante attività fisica. In tal senso Ferrero muove milioni di giovani con il suo Progetto Kinder Joy of Moving, mentre per la salute e il benessere fisico dei propri dipendenti, Ferrero favorisce il libero utilizzo delle strutture sportive ad Alba, a pochi passi dalle sedi di lavoro, nel Village + Sport e nel Gruppo Sportivo Ricreativo Ferrero.

Un articolato sistema di welfare territoriale è gestito da un ufficio di servizi sociali interno all’azienda, interamente dedicato ai dipendenti, per assisterli nella gestione delle pratiche amministrative, servizi INPS, visite mediche domiciliari, fornendo supporto in caso di problemi di salute dei dipendenti e dei loro famigliari, oltre che nell’adozione di un contratto integrativo aziendale all’avanguardia che prevede premi economici legati agli obiettivi, la seconda anticipazione del TFR per lavoratori con problemi di salute o un’indennità in caso di prematura scomparsa di un dipendente.

Le politiche a sostegno della famiglia vanno dai soggiorni estivi per i figli dei dipendenti, presso le colonie Ferrero, agli stage presso le sedi europee aziendali per i figli dei dipendenti con laurea di primo e secondo livello, e per i laureandi specialistici. È previsto, inoltre, l’esonero dal turno notturno per le lavoratrici madri e l’estensione della possibilità di richiedere il part time alle madri e/o ai padri, fino al compimento del 4° anno del figlio.

Sono parte integrante del contratto integrativo aziendale ulteriori servizi alla famiglia, come il sussidio di studio per l’avviamento all’università per i figli dei dipendenti (assegnato per merito), l’assistenza medica pediatrica aggiuntiva rispetto a quella prevista dal Servizio Sanitario Nazionale, percorsi di formazione specifici per il reinserimento dei lavoratori al rientro dal congedo parentale e ulteriori attività formative rivolte a coloro che rientrano al lavoro dopo lunghe assenze.

Da ultimo, attività volte a conciliare il così detto worklife balance, come lo smart working o alcune prestazioni dedicate alla persona, come il servizio Ferrero Pass, un vero e proprio servizio di conciergerie, per i servizi di lavanderia, calzolaio, sartoria, oltre al supporto per le pratiche postali o amministrative in senso ampio.

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Parte I L’evoluzione del ruolo del marketing

Ferrero, tra business in crescita e investimenti “green” La pandemia non ha fermato il business di Ferrero, continuamente in crescita; non si fermano gli investimenti e gli impegni green dell’azienda in attività di sostenibilità sociale e ambientale.

Come già anticipato all’inizio del caso e riportato dall’ultimo bilancio chiuso il 31 Agosto 2020, il Gruppo Ferrero ha raggiunto 12,3 miliardi di euro di fatturato globale, in crescita del 7,8% rispetto all’anno precedente. I risultati beneficiano della strategia di diversificazione nel mercato allargato dei biscotti e del dolce. La crescita organica, che sarebbe stata dell’1,5%, raggiunge il 7,8% grazie anche al primo anno di consolidamento del business dei biscotti acquisito da Kellogg Company negli Stati Uniti.

L’azienda cresce anche attraverso le innovazioni di prodotto, grazie al lancio record di Nutella Biscuits in Italia, dove in un solo anno si sono vendute oltre 47 milioni di confezioni, superando di gran lunga le stime e diventando il biscotto più venduto sul mercato italiano.

I lockdown generalizzati hanno favorito il consumo casalingo di prodotti come Nutella, adatta sia alla prima colazione in casa sia alla realizzazione di dolci, compensando le criticità legate ai consumi fuori casa, diminuiti a causa dei limiti alla mobilità delle persone.

Il 2020 ha sancito una decisa svolta green del Gruppo Ferrero nella direzione di uno sviluppo sostenibile sia dal punto di vista sociale che ambientale, accanto a quello economico.

L’impegno riguarda un tema chiave per chi si occupa di prodotti confezionati destinati al largo consumo: la plastica e gli imballaggi. In quest’ambito, l’azienda si è impegnata per una progressiva riduzione dell’uso della plastica, sostituendo gli imballaggi problematici e impegnandosi a rendere entro il 2025 tutto il proprio packaging riciclabile al 100%, riutilizzabile o compostabile, tramite la sottoscrizione del New Plastics Economy Global Commitment, promosso dalla Ellen MacArthur Foundation. Tale impegno si inserisce in un percorso già attivo da alcuni anni in azienda, nella promozione dell’economia circolare.

Nel 2020, l’azienda ha comunicato anche il proprio impegno verso la riduzione dei gas serra, in linea con l’accordo di Parigi, volto a ridurre la propria carbon footprint.

In tal senso, Ferrero ha dichiarato di voler ridurre del 50% le emissioni di CO2 (derivanti dalle attività di stabilimenti e magazzini) entro i prossimi 10 anni (rispetto ai livelli del 2018), e si è impegnata a ridurre le emissioni di gas serra del 43% per ogni tonnellata di prodotto realizzato.

Sempre nel 2020, Ferrero ha diramato la propria dichiarazione politica sui diritti umani, volta a rappresentare l’impegno e gli standard che l’azienda si impegna ad applicare e che i fornitori sono tenuti a osservare, nel rispetto di diritti umani imprescindibili, quali il riconoscimento del valore umano e la tutela della dignità. Un percorso ispirato ai Principi Guida delle Nazioni Unite su Imprese e Diritti Umani, alla Carta Internazionale dei Diritti Umani e alle Convenzioni Fondamentali sul Lavoro dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO).

Non sono mancati gli impegni su alcune filiere chiave, come le nocciole, il cacao e l’olio di palma, che condivi-

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dono alcune criticità sociali e ambientali, come il lavoro minorile, la necessità di preservare le foreste dal disboscamento e la tutela dei diritti umani dei lavoratori.

Nella filiera della nocciola, Ferrero ha lanciato la propria Ferrero Hazelnut Charter, con l’obiettivo di concretizzare il proprio impegno per fronteggiare il lavoro minorile nella filiera della nocciola. In Turchia, per esempio, Ferrero ha stretto una partnership con l’agenzia delle Nazioni Unite ILO, con un finanziamento di 4 milioni di euro per lo sviluppo di progetti volti a sostenere l’uscita dei bambini che lavorano nella raccolta stagionale di nocciole, prevenendo l’ingresso da parte di altri. La trasformazione della filiera della nocciola avviene anche attraverso la protezione dell’ambiente e la sostenibilità, applicando tecniche agricole rispettose del territorio e richiedendo trasparenza ai fornitori, con la collaborazione del leader della tracciabilità Sourcemap, per garantire la tracciabilità di tutta la filiera e il rispetto degli standard più rigorosi.

Nella filiera del cacao, Ferrero è impegnata da anni con l’International Cacao Initiative e il World Cocoa Foundation, nonché attraverso il proprio programma di sostenibilità Ferrero Farming Value, dedicato alla filiera del cacao nei Paesi produttori, quali Ghana e Costa d’Avorio.

Ferrero si è impegnata ad affrontare le principali problematiche della catena di approvvigionamento migliorando i mezzi di sussistenza dei coltivatori e delle comunità, proteggendo i diritti dei bambini anche tramite una partnership con Save the Children, e salvaguardando il capitale naturale, con la promozione, per esempio, delle tecniche dell’agroforestazione. Nel 2019, Ferrero ha supportato, tramite queste iniziative, più di 100 000 agricoltori, oltre ad aver ristrutturato o costruito circa 50 scuole e fornito materiale didattico a più di 13 000 bambini.

Nell’ambito della filiera dell’olio di palma, Ferrero è già da anni leader mondiale di sostenibilità, come sancito anche dalla scorecard pubblicata nel 2020 da WWF, che indica Ferrero come l’azienda più sostenibile al mondo, nel suo settore di riferimento, in materia di approvvigionamento di olio di palma. Ferrero si è ulteriormente impegnata a contrastare le pratiche di deforestazione stringendo una partnership con Earthworm Foundation e utilizzando le tecnologie di Airbus e Starling, al fine di applicare il monitoraggio satellitare alle piantagioni di palma da olio, con l’obiettivo di verificare eventuali attività illecite nelle piantagioni e nella filiera nei Paesi produttori.

Domande terza parte 1. Descrivi le principali tappe di questa fase della storia di Ferrero, individuando i momenti salienti del suo sviluppo.

2. Quali sono, a tuo parere, i fattori principali che hanno determinato il successo di Ferrero in questa fase della sua storia, e quali le criticità?

3. Quali sono i fondamenti e le caratteristiche delle attività intraprese per la sostenibilità sociale e ambientale del Gruppo Ferrero?

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Capitolo 1 Il concetto tradizionale di marketing

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R IASS UNTO Il marketing è al tempo stesso una filosofia di business e un processo orientato all’analisi e all’azione. Nell’impresa, il marketing svolge un duplice ruolo: (a) crea nuove opportunità o guida l’impresa verso opportunità di mercato adeguate alle sue risorse e al suo know-how, che presentino un potenziale di crescita e di profitto (marketing strategico); (b) è il braccio commerciale dell’impresa, responsabile del conseguimento degli obiettivi di quota di mercato, mediante l’utilizzo di mezzi tattici relativi alle decisioni di prodotto, distribu-

zione, prezzo, e comunicazione (marketing operativo). Il marketing strategico assume due ruoli: da un lato risponde ai bisogni di cui i consumatori sono consapevoli (marketing strategico reattivo) e dall’altro è proattivo nell’analisi dei bisogni di cui i consumatori non sono consapevoli; esso può essere implementato in sette fasi che verranno descritte nella Parte terza. Il marketing operativo può essere transazionale o relazionale e si basa sull’utilizzo delle 4P, che verranno descritte nella Parte quarta.

DO M ANDE DI RIEPILOGO E D I AP P R OFO ND I M ENTO 1. Il marketing rappresenta al tempo stesso una filosofia di business e un processo orientato all’azione valido per qualsiasi tipo di organizzazione in contatto con degli utenti. Scegli un’organizzazione senza fini di lucro, (università, ospedale, museo ecc.) e discuti questa affermazione. Per supportare le tue analisi, leggi l’Approfondimento online “Il concetto di marketing è di applicazione universale?”

2. Il processo di marketing è applicabile in un’impresa operante in un Paese in via di sviluppo? Come descriveresti gli obiettivi prioritari del marketing strategico in un contesto di questo tipo? Quale potrebbe essere l’importanza relativa di ciascuno degli strumenti di marketing (le 4P)?

3. Facendo riferimento alla tua esperienza personale di consumatore, fornisci qualche esempio di pratiche di marketing selvaggio online.

Quali rimedi suggeriresti di adottare per scoraggiare l’adozione di queste pratiche da parte delle imprese?

4. Come imposteresti il marketing strategico in un’impresa di piccole-medie dimensioni che disponga di risorse finanziarie e umane limitate?

5. Fornisci e discuti alcuni esempi di applicazione del marketing strategico proattivo e reattivo.

6. Fornisci e discuti alcuni esempi di marketing operativo transazionale e relazionale.

INT R ODUZ IONE AGLI A PPR OFO ND I M ENTI O NLI NE Il ruolo del processo di marketing nell’economia sociale di mercato Il ruolo del processo di marketing in un’economia sociale di mercato è quello di organizzare lo scambio volontario e concorrenziale in modo da assicurare un incontro efficiente fra domanda e offerta di beni e servizi. Questo incontro non è spontaneo, ma richiede l’organizzazione di diversi tipi di attività, che verranno descritte nell’approfondimento web.

L’evoluzione del ruolo del marketing È la complessità dei contesti tecnologico, economico e concorrenziale che ha progressivamente condotto l’impresa a creare prima, e a rinforzare poi, la

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funzione marketing. È quindi interessante ripercorrere la storia di questa evoluzione al fine di comprendere meglio il ruolo attuale del marketing. Si possono distinguere tre fasi, ciascuna caratterizzata da diverse priorità negli obiettivi di marketing, che verranno descritte nell’Approfondimento web.

Ulteriori questioni relative al concetto di marketing Il termine marketing genera ambiguità, creando confusione anche tra gli studiosi e i manager. Una discussione relativa al significato del termine marketing, al suo ruolo nell’economia e alle numerose critiche al concetto tradizionale di marketing vengono proposte nell’Approfondimento online.

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