Jaké je pracovat v Operačním centru ABB?
Jaké vlastnosti by měl mít ideální uchazeč o práci v Danone?
Jaké možnosti rozvoje nabízí Mondi nově příchozím, ale i stálým zaměstnancům
Většina z nás tráví podstatnou část svého života prací. Benefity jako další složka odměn za práci jsou dnes velice populární a z některých benefitů se stal prakticky nový standard. Které z nich jsou však opravdu ty nejlepší?
Tvrzení, že český zaměstnanec je náročný na poskytovaní benefitů, může vyvolat pobouření, nicméně optikou ekonomických nákladů zaměstnavatele je to neoddiskutovatelný fakt. Neplatí to ve všech odvětvích a u všech zaměstnavatelů, ale ve velké většině ano. V současné době se zaměstnavatelé předhánějí v hmotných benefitech, aby získali novou pracovní sílu nebo aby si udrželi tu stávající. Když ponecháme stranou případy zaměstnavatelů, u nichž benefity saturují nedostatečné mzdové ohodnocení, tak náklady na benefity často dosahují 50 % až 100 % nákladů na mzdy a odvody všech zaměstnanců. Opravdu chce zaměstnanec průměrně desítku hmotných benefitů měsíčně?
Efektivní benefity
Nikoho asi nepřekvapí kvantitativní průzkumy ukazující některé benefity, které už zaměstnanec nevnímá jako benefity, ale jako nárokovou položku odměny za svou práci pro zaměstnavatele. Tradičně jde o stravenky nebo stravovací paušál, příspěvek na dopravu nebo kvalitní kávu na pracovišti. Ovšem tytéž průzkumy velkých zaměstnavatelů a personálních agentur ukazují něco dalšího, mnohem důležitějšího. Saturujeme zaměstnance mzdou, dá-
váme mu celou řadu hmotných benefitů, ale stále se nám nedaří dát mu benefity, které jsou pro zaměstnavatele velmi účinné ve snížení fluktuace, zvyšování loajality zaměstnance a v budování firemní kultury. Víte, které to jsou?
Kolik vlastně stojí ty nejlepší benefity Zapomíná se totiž na nefinanční benefity, které zaměstnavatele stojí minimum finančních prostředků oproti hmotným benefitům, a přitom ve zmiňovaných průzkumech hrají mezi zaměstnanci významnou roli. Patří mezi ně například „dobrý šéf“, příjemný kolektiv spolupracovníků, důstojné zacházení, možnosti flexibilního úvazku atp. Všimněte si ve svém okolí kamaráda, nebo třeba člena rodiny, pro kterého je zacházení v zaměstnání a úcta k jeho pracovnímu výkonu na žebříčku benefitů velmi vysoko.
Výzva k zamyšlení
Na závěr v ýzva pro zaměstnavatele: zlepšujme firemní kulturu, investujme do vzdělávání měkk ých dovedností (soft skills) manažerů na všech úrovních, budujme vztahy se zaměstnanci a mezi nimi. Výzva pro zaměstnance: zamyslete se, prosím, nad tím, co přesně pro vás osobně znamená pochvala od šéfa a zda to nějak ovlivňuje, jak jste v práci spokojeni.
Na českém trhu chybí desítky tisíc IT pracovníků. Na tuto skutečnost reaguje společnost Unicorn se vzdělávacím programem Hatchery určeným budoucím analytikům a analytičkám a developerům a developerkám, kteří se chtějí seznámit s nejnovějšími IT technologiemi.
Jaké jsou podle vás největší výhody programu Unicorn Hatchery a proč jste se pro něj rozhodla?
Na Unicorn Hatchery mě zaujalo to, že byl celý program online. Mohla jsem se tak vzdělávat odkudkoliv a zároveň jsem za to byla v průběhu celého programu placená. Má předchozí práce mě nebavila a chtěla jsem dělat něco, kde bych mohla ukázat svůj potenciál, a právě tento program vypadal jako skvělá příležitost, jak se posunout.
Jak probíhal náborový proces a jaký byl samotný průběh programu?
Náborový proces byl úplně v pohodě a všechno šlo naprosto hladce. V prvních dnech proběhlo představení firmy. Následně se přešlo k designerským částem, během kterých jsme se učili celý proces vývoje. Každá ucelená část byla zakončená vlastním designem dané části, přičemž na sebe jednotlivé části navazovaly, a tím nám postupně vznikal celý návrh aplikace.
A jakým způsobem byl program zakončený?
Poslední den programu jsme prezentovali společně s vývojářem navrženou aplikaci. V této části se hodnotila naše
celková práce během programu Hatchery. Také proběhlo malé přezkoušení a poté jsme už jen čekali na finální rozhodnutí, jestli jsme Hatchery úspěšně absolvovali.
Jaké by měl mít podle vás předpoklady člověk, který se chce přihlásit do programu?
Myslím si, že na začátku je fajn mít nějaké analytické a logické myšlení, to je pro mě základ. Pokud má navíc zkušenosti s programováním, tak je to dobrý bonus.
Jak hodnotíte program Hatchery a práci ve společnosti Unicorn?
Program Hatchery mi dal základní know-how o tom, jak firma funguje, co se ode mě očekává a jak na to. Myslím si, že bez něj by byl můj začátek ve firmě podstatně náročnější.
O PROGRAMU HATCHERY
Na celém programu mě nejvíce zaujal závěr, a sice spolupráce s vývojářem, protože připomínala reálnou spolupráci. Také mě velmi zaujala firemní kultura, rozmanité projekty a příležitost opravdu pro každého. S Unicorn jsem velmi spokojená, kdybych si měla znovu vybrat, opět bych do toho šla, rozhodně ničeho nelituju.
S Hatchery tě čeká nezapomenutelná zkušenost na celý život. Za pouhých 5 týdnů se ti otevřou dveře do IT! Máš zájem pracovat na skvělých produktech a významných mezinárodních projektech? Chceš se podrobně seznámit s nejnovějšími IT technologiemi? Připoj se k naší Hatchery pro budoucí analytiky, analytičky, developery a developerky a staň se součástí našeho týmu.
Současný svět se neustále rychle vyvíjí a ruku v ruce s ním musí jít i moderní technologie. Nejinak tomu je i v oblasti elektrotechniky a automatizace. O pracovních příležitostech v Operačním centru ABB jsme se bavili se dvěma členy jejich HR týmu, Janou Ševčíkovou a Arnoštem Zdenkovićem.
Jakým průmyslovým oblastem se věnuje ABB globálně? Na co se zaměřuje právě Operační centrum ABB v ČR?
ABB je technologický lídr v oblasti elektrotechniky a automatizace. Operační centrum ABB působí v Ostravě, Plzni, Brně, ale i v Krakově. Svou působností ale překračuje hranice těchto států. Spolupracujeme s jednotkami v celé Evropě, zejména v Norsku, Švédsku, Švýcarsku, Německu a Finsku. Pracujeme s moderními technologiemi a poskytujeme řešení v oblasti automatizace, vývoje softwaru, konstrukce strojních zařízení, projektování a spouštění elektrických systémů a pohonů, ale také v řízení dodavatelského řetězce a projektovém řízení.
Můžete nám přiblížit hlavní pilíře firemní kultury v Operačním centru?
Hlavním pilířem firemní kultury v Operačním centru jsou skvělí lidé. Když to spojíte s uvolněnou a přátelskou atmosférou a týmovým duchem, máte kolem sebe vždy partu nejen kolegů, ale i přátel. Rádi se potkáváme i mimo práci.
Naše společnost nabízí talentovaným a motivovaným zaměstnancům celou řadu rozvojových a vzdělávacích programů a mnoho kariérních možností.
Můžete uvést nějaký příklad svých projektů?
Navrhujeme například unikátní lodní pohonné systémy Azipod®, zprovozňujeme řídicí systémy v průmyslu a energetice, podílíme se na vývoji pokročilých digitálních cloudových řešení. Jedním z nich je například systém digitálního řízení lodí Oversea, ale také výletní lodě, jako je Wonder of the Seas, technický div světa Troll A, pilotní instalace nové generace operátorské grafiky a další.
Jaké vlastnosti by měl splňovat ideální kandidát?
AZ: Předně bych rád řekl, že nehledáme jen ideální kandidáty. Obecně jsme otevření každému, kdo umí anglicky a má zájem o moderní technologie. Na technické pozice hledáme nejčastěji kandidáty s elektro vzděláním, kteří mají zájem o cestování.
V případě netechnických pozic je pro nás podstatná angličtina a zkušenosti s Microsoft Excel, Power BI, SAP apod. Na pozicích v oblasti vývoje aplikací nás zajímají uchazeči s komunikativní angličtinou a zkušenostmi s front-endovými či back-endovými technologiemi. I když uchazeč zrovna nenajde vhodnou pozici, tak budeme rádi, pokud se nám ozve.
Pro zaměstnance jsou dnes důležitá slova jako stabilita a jistota. Jakou máte nastavenou strategii v oblasti kariérního růstu?
JŠ: Ano, tato slova zaznívají na pohovorech stále častěji. Jsem ráda, že právě ABB vnímají jako stabilního zaměstnavatele. Naše společnost nabízí talentovaným a motivovaným zaměstnancům celou řadu rozvojových a vzdělávacích programů a mnoho kariérních možností. Každou otevřenou pozici inzerujeme nejdřív interně a dáváme prostor našim zaměstnancům, až pak externím kandidátům. V případě manažerských pozic se jedná ve většině případů o pozice pouze interní. Není neobvyklé, že mezi našimi top manažery jsou lidé, kteří se vypracovali z juniorních pozic.
Jaké je pracovat v Operačním centru ABB? Daří se společnosti splňovat očekávání a představy zaměstnanců? Kdo jiný by dokázal lépe odpovědět než právě zaměstnanci. Oslovili jsme proto Petra Parwu a Lukáše Bartoše, kteří pracují v Operačním centru ABB v Ostravě.
Jak dlouho jste součástí ABB a proč jste se rozhodli pro práci v ABB?
Petr: Už to bude téměř 17 let, kdy jsem opustil pozici zákazníka ABB a stal se jejím zaměstnancem. Měl jsem možnost do té doby firmu docela dobře poznat a nové Operační centrum ABB v Ostravě mi přišlo jako dobrá volba. Zajímavá práce a projekty po celém světě, mezinárodní spolupráce, schopní lidé a dobré podmínky mě přesvědčily, že tady chci pracovat.
Lukáš: Do ABB jsem nastoupil v roce 2008 po dokončení vysoké školy. Dostal jsem několik pracovních nabídek, nicméně mě nejvíce zaujalo právě Operační centrum ABB v Ostravě hned z několika důvodů. Viděl jsem ABB jako velkou technologickou společnost, kde se toho můžu hodně naučit, líbila se mi možnost cestovat po celém světě, navrhovat unikátní pohonné systémy a také využít znalosti z vysoké školy v praxi.
Jaké jsou podle vás klíčové faktory pro to být spokojený v práci?
Petr : Pro mě je důležité pracovat pro společnost, která ví, co chce, umí to jasně vysvětlit a já se s takovými cíli dokážu ztotožnit. Samozřejmě je také velmi důležité pracovat s kolegy, kterých si vážím a které respektuji. Kvalitní zázemí a různé benefity jsou určitě také příjemné.
Lukáš: Určitě je to rozmanitost práce, která není každý den stejná a stereotypní. Možnost podívat se na místa, na která se normálně člověk nedostane, ať už je to ropná plošina v Severním moři, datové centrum několik pater pod zemí, jedna z největších zaoceánských lodí, nebo přístavy celého
světa při uvádění lodních systému do provozu. Dále je pro mě klíčový kariérní růst a v neposlední řadě i ade -
kvátní finanční ohodnocení. V mém případě jsem začal v ABB po studiích jako inženýr automatizace a od té doby si prošel několika pozicemi až na současnou pozici engineering manager.
Na jakých projektech aktuálně pracujete?
Petr: Od roku 2012 pracuji na vedoucích pozicích, kde je mým úkolem práce s lidmi a odpovědnost za výsledky. Můj tým pracuje v současné době na farmaceutických projektech v Irsku, Dánsku a Švédsku, dále na projektech v petrochemii v Německu a Holandsku, ale i na ropných plošinách v Norsku nebo ve Velké Británii. Zajišťujeme inženýrské služby a dodávky po celé Evropě například v oblasti buzení elektrických strojů, ale i digitalizace, jako je datová bezpečnost nebo chytré nabíjení elektromobilů.
Lukáš: Jelikož mám na starosti tým pracující pro námořní průmysl, jsou to převážně lodě různého typu. Od trajektu čistě na elektrický pohon přes luxusní a supermoderní jachtu až po zaoceánskou loď, která má pojmout přes 7000 pasažérů.
Zajímavá práce a projekty po celém světě, mezinárodní spolupráce, schopní lidé a dobré podmínky mě přesvědčily, že tady chci pracovat.
Jan Mühlfeit, který stál řadu let po boku nejvyššího vedení Microsoftu, v loňském roce představil spolu s Pavlem Pumprlou knížku Budování
úspěšnýchtýmů , která je dle jeho slov na českém trhu unikátním pohledem člověka, který uspěl v globálním businessu, a člověka, který uspěl jako vrcholový sportovec.
Co jsou podle vás hlavní principy, kterých by se měl každý „teamleader“
držet při budování
úspěšného týmu?
Jan Mühlfeit Globální stratég, autor bestselleru
The Positive Leader a kouč manažerů, umělců a olympijských vítězů
Základem je, aby se snažil o to, aby každý člen týmu podával optimální výkon, tedy aby maximálně využil své přirozené talenty. Tým by měl být také složený tak, aby talenty jednoho překrývaly slabiny druhého a obráceně. V neposlední řadě by měl teamleader tým inspirovat vizí.
Když se ohlédnete zpátky, využíval jste těchto principů například při vedení evropské části Microsoftu, nebo jste postupoval jinak?
Ano, rozhodně jsem je využíval. Když jsem přebíral mezinárodní tým složený z 2 000 lidí, před tím, než jsem ho přebral, byl řekněme průměrný až podprůměrný, ze 13 regionů na světě bývali i desátí. V momentě, kdy jsme každému člověku umožnili, aby využil své talenty, najednou byl tým čtyři roky po sobě nejlepším regionem na
světě, nejen v hospodářských výsledcích, ale i ve spokojenosti partnerů, zákazníků a zaměstnanců.
Jaké schopnosti a dovednosti by měl mít člověk, který může úspěšný tým sestavit a vést?
Musí zejména rozumět sám sobě, protože jen tehdy dokáže porozumět ostatním lidem. Musí mít také poměrně vysokou emoční inteligenci, aby poznal, jestli bude chemie v týmu fungovat.
V neposlední řadě musí člověk v týmu rozpoznat ty, kteří mají větší vliv než ostatní, a snažit se je mít na své straně, tak, aby mohli tým pozitivně ovlivňovat.
Práce z domu nebo hybridní systém práce jsou relativní novinky. V čem je rozdíl při budování týmu v těchto podmínkách?
Myslím si, že je práce z domu dobrou alternativou, ale zároveň je vhodné, aby se lidi scházeli a z domu pracovali jen částečně. Některé věci je
Základem je, aby každý člen týmu využil své přirozené talenty.
lepší dělat v klidu z domu, ale zase jsou jiné věci, kdy je dobré, že se tým sejde a všichni jsou spolu.
S Pavlem Pumprlou jste sepsali rady a tipy pro budování úspěšných týmů. Co vás k tomu vedlo?
Koučuji jednoho z nejlepších českých basketbalistů Martina Kříže. Když Pavel Pumprla odešel jako kapitán reprezentace, začal dělat podcast a Martin Kříž mě požádal, abych k němu přišel jako host. Pavel se mi líbil, tak jsem mu nabídl, že bychom mohli učit semináře spolu. Začalo to tedy semináři a skončilo u knížky.
Firmy dnes čelí mnoha výzvám, a tak potřebují nalézt co nejefektivnější způsob práce zaměstnanců, podporovat je během ekonomické krize a zároveň zajistit co nejlepší talenty s novými dovednostmi pro budoucnost. To znamená změny v řízení lidí, které ale také zahrnují změnu v myšlení a jednání manažerů. Je zřejmé, že pro to, aby firmy dokázaly objevovat a maximalizovat příležitosti v krizích, musí lídři inovovat své kompetence. Z predikcí světových odborníků i zástupců HR pak vyplývají následující potřeby.
Nové formy vedení lidí
Eva Hejlová Viceprezidentka a výkonná ředitelka PMF
Hybridní práce zůstane součástí pracovního světa. Je nutné rekvalifikovat manažery na řízení hybridní práce, aby se namísto sledování vstupů (jako odpracované hodiny) zaměřili na výstupy, které zahrnují výsledky projektů i perspektivy zaměstnanců. Vzdejte se kontroly a umožněte lidem, aby si vybrali, jak budou pracovat. Zároveň jim poskytujte podporu, když o to požádají. Efektivní řízení multigeneračních týmů – na trh práce nastupuje Generace Z, ale firmy potřebují i znalosti a zkušenosti seniorních zaměstnanců. Neváhejte je propojit a ukazujte jim smysl jejich práce.
Personalizované vzdělávání
Personalizovaný a škálovatelný model učení, který bere v úvahu každého zaměstnance, zaměřuje se na jeho individuální schopnosti a podporuje je tak, aby přinášely hodnotu všem zúčastněným stranám. Rekvalifikujte zaměstnance na budoucí povolání a podporujte ve firmě kulturu učení. Zaměstnanci tak budou angažovanější a produktivnější.
Zajistěte, aby zaměstnanci měli dovednosti potřebné k analýze a využívání dat ve svých rolích, aby lépe rozuměli své práci.
Strategická práce s talenty Strategické budování kariéry zaměstnanců, vytvoření kariérních cest, které nejsou nastaveny jen jedním směrem. Připravujte nové lídry, sdílejte s nimi informace, přenechávejte jim odpovědnost.
Správná firemní kultura
Začlenění strategie rozmanitosti, rovnosti a inkluze (DEI) společně s udržitelností do firemní kultury. Závazek společnosti k DEI a udržitelnosti je pro kandidáty při výběru zaměstnavatele čím dál tím důležitější a také zvyšuje hodnotu firmy pro její majitele. Získávejte zpětnou vazbu od zaměstnanců o jejich zkušenostech z práce. Je zapotřebí porozumět zaměstnancům, více s nimi spolupracovat a vytvářet na pracovišti takovou kulturu, která uznává jejich potřeby a hodnoty a oceňuje jejich talent.
Leadership code 3.0
A jaké jsou tedy aktualizované kompetence úspěšných lídrů, které Dave Ulrych popisuje ve svém LeadershipCode3.0? Úspěšní lídři utvářejí budoucnost, provádí změny, zapojují dnešní talenty, budují další generaci lídrů a investují do sebe – rozvíjejí své dovednosti.
Junior Brand Manager společnosti Danone Lukáš Hlaváček, který buduje značku Actimel a pracuje na její komunikaci směrem ke klientům, si s námi povídal o tom, co zahrnuje práce pro společnost
Danone, proč by zaměstnání neměnil, i o tom, co ho baví na marketingu. Více se dozvíte v následujícím rozhovoru.
Do společnosti Danone jste před lety nastoupil jako čerstvý absolvent. Jaké byly vaše začátky?
Po dokončení vysoké školy jsem měl štěstí a dostal jsem příležitost pracovat v Danone na pozici Marketing Trainee. Navázal jsem tak na obor, který jsem studoval, a propojení vzdělání s praxí v reálném businessu pro mě bylo velkým přínosem. Vzhledem k tomu, že se jednalo o startovní pozici, byl od prvního dne kladen důraz na patřičné zaškolení a poznání toho, co mě čeká a jak fungují i další oddělení napříč firmou. Po několika týdnech onboardingů jsem byl připraven samostatně se věnovat náplni práce spojené s mojí pozicí.
Jakou pozici aktuálně zastáváte a co je náplní vaší práce?
Momentálně pracuji na pozici Junior Brand Manager pro Českou a Slovenskou
republiku. Starám se o budování značky Actimel a její komunikaci. Dále se podílím na vytváření marketingové strategie Actimelu a s tím spojeným dlouhodobým plánováním. Moje práce je opravdu pestrá, žádný den není stejný. Actimel je úspěšná globální značka, což v praxi mimo jiné znamená i úzkou a častou spolupráci s kolegy z CEE regionu.
Čeho byste chtěl v Danone dosáhnout?
Marketing je neustále se vyvíjející a dynamická disciplína, která mě naplňuje.Je plná výzev, a to mě baví. Proto bych i v horizontu několika následujících let rád zůstal v tomto odvětví a posouval se dále.
Jedná se o obor s mnoha příležitostmi, které bych rád poznal a využil.
Co vás na práci baví nejvíce?
Nejvíce mě baví sledovat nákupní chování našich spotřebitelů.
Jak se nám díky marketingovým aktivitám daří naplňovat jejich přání a potřeby, ale také ovlivňovat trh, analyzovat spotřebitele a tím vším dosahovat kvalitních výsledků. Samozřejmě to není jen o mně. V Danone mám štěstí na skvělé kolegy. A díky týmové práci, odhodlání a nasazení, které jsou pro mě motorem, není nic, co bychom společně nezvládli. Baví mě různorodost marketingu, každý den je plný nových výzev, které rád zdolávám.
Doporučil byste práci v Danone vašim známým?
Ano, práci v Danone bych určitě doporučil, dokonce jsem i tak několikrát učinil. Danone je úžasný zaměstnavatel. Nabízí mnoho různých možností profesního i osobního rozvoje. Je to firma, která stojí pěvně na jasně definovaných hodnotách a nabízí celou řadu příležitostí pro ty, kteří jsou jim otevřeni.
V Danone mám štěstí na skvělé kolegy. A díky týmové práci, odhodlání a nasazení není nic, co bychom společně nezvládli.
Jaké vlastnosti by měl mít ideální uchazeč o práci v Danone?
Správný uchazeč by měl mít pozitivní přístup k práci a ochotu učit se novým věcem. Pokud k tomu dokáže hravě zdolávat překážky, být týmovým hráčem s tahem na branku a na rizika bude nahlížet jako na příležitost, je tím pravým člověkem pro Danone.
I letos pořádá studentská organizace AIESEC projekt s názvem YouthSpeak Forum, který je úzce spjatý s cíli udržitelného rozvoje. Tentokrát bude diskuze zaměřena na následující témata: rovnoprávnost mužů a žen, důstojná práce a ekonomický růst, odpovědná výroba a spotřeba.
YouthSpeak Forum je projekt pořádaný hlavně s cílem přiblížit problematiku udržitelného rozvoje mladé generaci. Studenti dostávají prostřednictvím této platformy šanci diskutovat s velkými firmami, ale i s malými organizacemi o tom, jak s cíli udržitelného rozvoje pracují právě oni a jak přispívají k jejich naplňování. Účastníci se mohou těšit na celodenní program složený z panelových diskuzí a krátkých vstupů našich řečníků. Program je také obohacen o tvoření skupinových projektů. Tyto projekty budou následně hodnoceny naší porotou. Účastníci tedy získají cennou zpětnou vazbu přímo na místě a ty nejlepší projekty budou dokonce odměněny.
Témata letošního ročníku
Každý ročník je zaměřen na tři různé cíle udržitelného rozvoje. Proto je každý jedinečný a dává prostor organizacím z různých odvětví prezentovat to, jak právě oni s těmito tématy pracují. Výběr více témat dává také možnost účastníkům najít si to, co je zajímá a o čem by se chtěli více dozvědět.
Jako letošní témata jsme
vybrali:
SDG 5:
Rovnoprávnost mužů a žen Ženy tvoří polovinu lidstva, ale množství příležitostí, které jsou pro ně dostupné ve srovnání s těmi pro muže výrazně pokulhává. Budeme se tedy
bavit o tom, jaká je aktuální situace u nás a jak s touto problematikou pracují velké i malé společnosti.
SDG 8: Důstojná práce a ekonomický růst Míra nezaměstnanosti mladých lidí je stále vyšší než před pandemií. Globálnímu ekonomickému vzestupu brání rostoucí inflace a válka na Ukrajině. Budeme se tedy bavit o tom, co mladí lidé mohou udělat pro to, aby měli vyšší šance uspět na trhu práce, a jaký dopad má ekonomická krize na firmy.
SDG 12: Odpovědná výroba a spotřeba Populace na naší planetě právě přesáhla číslo 8 miliard, pokud bude tímto tempem růst dál, v roce 2050 budeme potřebovat minimálně 3 planety Země, abychom mohli udržet náš současný životní styl. Co tedy můžeme udělat pro to, aby se
neplýtvalo jídlem? Jak pracovat s přírodními zdroji? O tom všem budeme diskutovat.
Jak se projektu zúčastnit? Akce se koná 14. dubna 2023 v Praze. Pro účast stačí vyplnit pouze náš registrační formulář a následně zaplatit účastnický poplatek. Více informací o samotné akci pak naleznete na sociálních sítích YouthSpeak Fora a také na facebookové události.
a povzbuzuje zaměstnance, aby si kladli vysoké nároky a byli na svou práci hrdí. Vytváří pro ně také příležitosti ke vzdělání a kariérnímu růstu.
Firemní kultura v Mondi Štětí je v mnohém unikátní. Na čem ji zakládáte?
Neustále zlepšujeme procesy a povzbuzujeme zaměstnance, aby si kladli vysoké nároky a byli hrdí na svou práci. Dále vytváříme skvělé pracovní prostředí. Podporujeme růst, o lidi pečujeme a rozvíjíme přátelskou atmosféru. Vytváříme inkluzivní prostředí, v němž každý může projevit svůj talent. A v neposlední řadě ctíme integritu. Hrajeme fér, jsme zodpovědní, pečujeme o bezpečnost a zdraví, staráme se o komunitu a region kolem nás.
Přijímáme lidi, kteří vyznávají podobné hodnoty jako my, jsou pracovití, ochotní se učit a jsou dobrými parťáky nebo parťačkami v týmu.
Dle jakých kritérií si vybíráte zaměstnance?
Přijímáme lidi, kteří vyznávají podobné hodnoty jako my, tedy jsou pracovití, ochotní se učit a jsou dobrými parťáky nebo parťačkami v týmu. Podstatným faktorem je potenciál k dlouhodobému růstu, protože na pracovištích s unikátní kvalifikací si na vyšší pozice musíme lidi vychovat. A pro manažerské pozice je nutná znalost angličtiny, protože náš kolektiv je mezinárodní.
Jaké možnosti rozvoje nabízíte nově příchozím, ale i stálým zaměstnancům? Studentům a absolventům VŠ nabízíme vstup formou Future Leaders programu. Kromě poznání komplexity našeho provozu získají cenné kontakty, a hlavně možnost rozhodnout se o budoucí profesi na základě vlastní zkušenosti. Dále kromě odborného a osobnostního vzdělávání zprostředkováváme možnosti multifunkcí, kdy si člověk přibere další placenou kvalifikaci, anebo rotací, což je přestup z jedné pozice do druhé.
Jak dlouho pracujete v Mondi a co vás nejvíc na vaší práci baví?
V Mondi pracuji necelé dva roky, aktuálně na pozici coater technologa papírenského stroje.
Nejvíc mě baví možnost měnit věci a testovat nové nápady. Cítím v tom určitou volnost a svobodu.
Prošla jste programem Mondi Future Leaders. Jak jste se o něm dozvěděla a jak probíhal pohovor?
O programu Future Leaders jsem se dozvěděla na internetu. Po podání přihlášky jsem byla pozvaná na první kolo pohovoru, který probí-
hal on-line. Následně jsem postoupila do druhého kola, které bylo přímo ve firmě, a sice s vedoucím oddělení výroby vlákna. Vzal mě do výroby, kde jasně a přímo odpověděl na všechny mé otázky.
V čem vidíte největší přidanou hodnotu tohoto projektu a co vás naučil?
Prošla jsem čtyřmi odděleními a naučila se hodně věcí o technologiích, plánování investičních projektů a jak to v provozu funguje. Díky rotování ve firmě jsem také poznala lidi na ostatních úsecích, kteří mě naučili porozumět i jejich pracovišti.
David Čechlovský Business Development Manager
Působíte jako manager u firmy Dr. Max – největší lékárenské sítě u nás. Jaké byly vaše kariérní začátky a co vás dovedlo až sem?
Začalo to na všeobecném gymnáziu. To člověka konkrétně nenasměruje, ale mě bavily biologie a chemie. Starší brácha šel na medicínu a já nechtěl jít v jeho stopách. Proto jsem medicínu vyloučil. Zvažoval jsem chemicko-technologickou nebo přírodovědeckou fakultu. Ale nejvíce mě zaujala Farmaceutická fakulta UK v Hradci Králové. Vůbec jsem nevěděl, co čekat, protože rodiče jsou oba strojaři. Během studia jsem byl hodně aktivní ve Spolku českých studentů farmacie.
Ten je činný i mezinárodně. To se vás také týkalo? Nejdříve jsem jen pomáhal s drobnými úkony. Pak jsem vedl zajištění mezinárodního studentského kongresu v Praze. Nakonec jsem získal pozici Chairperson of Professional Development v mezinárodní federaci studentů farmacie, kde jsem vedl tým studentů z celého světa. Lékárenství je nádherný obor a komunikace s pacienty mě bavila, ale díky těmto zkušenostem jsem přestával svou budoucnost vidět za tárou v lékárně.
Po škole jste tedy místo v lékárně nehledal…
Moje první pracovní uplatnění bylo jako produktový manažer ve farmaceutické firmě.
Pravděpodobně bych tam vydržel, ale z důvodu reorganizace jsem byl bohužel ze dne na den propuštěn. Tato zásadní nepříjemná pracovní změna mě potkala v době, kdy byla manželka v pokročilém stadiu těhotenství. Tehdy mladý a naivní jsem byl z takového jednání velmi v šoku. Naštěstí mě bývalá šéfová doporučila na pohovor do centrály Dr. Max.
To musela být celkem napínavá doba… Byla, ale naštěstí šlo všechno hladce. Slovo řetězec nemusí u každého vzbuzovat sympatie, ale já překonal své předsudky získané na vysoké škole (Dr. Max tam nemá dobrou pověst) a nastoupil jsem s otevřenou myslí. Setkal jsem se s Hankou Bambulovou a Lubošem Korbelářem, kteří na mě udělali výborný dojem. Působili na mě velmi příjemně, a zároveň i profesionálně. Dohodli jsme se na pracovní náplni a předsudek, který se ještě donedávna jevil jako velká bariéra, zmizel během několika týdnů.
Pracuji u firmy, která rozvíjí
lékárenství, ale přitom má vždy pacienta na prvním místě.
Jak své rozhodnutí hodnotíte zpětně?
Už jsem u Dr. Max šest let a svého nástupu jsem nikdy nelitoval. Mám možnost spolupracovat s mnoha skvělými lidmi ve firmě i mimo ni a každý den se tak těším do práce. Přesto mám ale i čas na rodinu. Pracuji u firmy, která rozvíjí lékárenství, ale přitom má vždy pacienta na prvním místě – poskytuje mu maximální komplexní péči a podporuje ho na cestě k lepšímu zdraví. Osobně si myslím, že není přínosné ohlížet se do minulosti a držet se starých principů. Naopak je důležité hledět dopředu. Doba se mění a musíme na to reagovat, protože zákazníci vyžadují vymoženosti moderní doby i v lékárenství. Moje dennodenní práce je tak velice různorodá a dynamická, a to má jen jedinou nevýhodu: strašně při tom letí čas.
Společnost Nexen Tire patří k velkým mezinárodním hráčům na poli výroby pneumatik. Zakládá si na plné automatizaci výroby, a to díky využití moderních technologií a inovací.
Nexen Tire je významnou mezinárodní společností. V jakém odvětví působí a jaká je její vize?
Michal: Nexen Tire se zabývá výrobou pneumatik pro osobní automobily a SUV. Pneumatiky produkujeme na automobily s konvenčními palivy, ale i pro elektromobily. Vnímáme naše technologické přednosti, které chceme využít k vybudování silné značky na trhu, a etablovat tak naši značku u evropských výrobců automobilů. Naší vizí se prolíná inovace s důrazem na rozvoj zaměstnanců.
Na čem stojí firemní kultura vaší společnosti?
Linda: Naše firemní kultura stojí na pilířích tři-C: Challenge – Dosažení vynikajících výsledků díky naší vášni a odvaze čelit různým výzvám a nikdy se nebát neúspěchu. Creativity – Nikdy se nespokojíme se stávajícím. Novými nápady myslíme na budoucnost. Cooperation – Podněcujeme úzkou spolupráci mezi zaměstnanci a různými společnostmi k dosažení lepších výsledků.
Technologie a inovace jsou součástí DNA společnosti Nexen Tire. Jakým způsobem ovlivňují práci zaměstnanců?
Michal: Abychom byli konkurenceschopní na trhu pneumatik, musíme splňovat všechny požadavky trhu současného. Vysoká efektivnost a inovativnost, které u nás fungují díky vysokému stupni automatizace, nám přinesly množství ocenění. Konkurence je ohromná a spokojenost zákazníků je naší prioritou a environmentální požadavky a udržitelnost jsou jeho součástí.
Linda: Náplň práce všech zaměstnanců v naší společnosti, která disponuje jedním z nejmodernějších závodů v Česku, Evropě, ale také na světě, je pro všechny obrovskou výzvou. Zvládnutí plně automatizovaných výrobních procesů a vysoké úrovně inovací je základním předpokladem pro výběr zaměstnanců. U kandidátů klademe důraz na chuť se neustále rozvíjet a vzdělávat se.
Na jaké benefity mají vaši zaměstnanci nárok? Linda: Benefity u nás odráží firemní kulturu. Plošně nabízíme hlavní jídlo zdarma, které nám poskytovatel denně připravuje přímo v našich prostorech. Nesmíme opomenout podporu dopravy do zaměstnání. Tím, že jsme alokovaní v průmyslové zóně daleko od měst, mají zaměstnanci pracující v nepřetržitém provozu nárok na dopravu do zaměstnání naší svozovou dopravou. Kdo nedosáhne na autobusový spoj, náleží mu finanční podpora. Chváleným benefitem je i nově poskytovaná karta s částkou 4 800 Kč ročně a rodinné benefity při dosažení různých životních událostí ve formě finančních příspěvků. Všichni zaměstnanci mají také nárok na roční odměnu ve výši jedné své základní mzdy. Pro naši společnost je důležitá soudržnost. Podporujeme proto různé teambuildingové aktivity. Zaměstnanci si sami určí, jak spolu chtějí strávit čas – ať je to večeře s bowlingem, nebo opékání jídla u ohně. Sami máme velice rádi jednu neobvyklou aktivitu. Jsou jí Nexen kluby. Máme fotbalový, běžecký, čtenářský klub či klub stolního tenisu. Každý zaměstnanec může založit takový klub s kolegy a angažovat se v místní komunitě. Wellbeing zaměstnanců je pro nás důležitý, proto provozujeme i vlastní sportoviště s venkovním workout hřištěm a tenisovým kurtem.
Naší vizí se prolíná inovace s důrazem na rozvoj zaměstnanců.Ing. Linda Kostrůnková HR Manager
Při přemýšlení o flexibilitě práce je potřeba být především flexibilní. To nezní nijak překvapivě, že? Přesto existuje množství firem, které jsou ve svém přístupu k flexibilitě konzervativní.
Celá problematika flexibilní práce je ale podstatně složitější. Flexibilita práce by totiž neměla patřit mezi zaměstnanecké benefity. Kam tedy s ní? Ideálně by měla být implementovaná do celkové firemní strategie. Pokud chce být jakákoli firma úspěšná, potřebuje dostat do svého týmu ty správné lidi a na ta správná místa. Nebude-li flexibilní v tom, jak a kde zaměstnance hledat a co jim nabídnout, nebude v náboru tak úspěšná jako jiná společnost, pro kterou je samozřejmé, že hledá lidi i mimo region nebo stát a společně s nimi pak nastavuje způsob spolupráce.
Flexibilita jako benefit pro celou firmu Uvažování o flexibilitě buď jako o benefitu pro zaměstnance, nebo jako o benefitu pro celou firmu hraje zásadní roli v tom, jak daleko jsme v její implementaci ochotni zajít. Každý člověk v nějaké životní fázi potřebuje flexibilní přístup. Ať už jsou to studenti, rodiče (malých) dětí, lidé se zdravotním omezením, „sendvičová“ generace nebo lidé v důchodovém věku. Zároveň si každá z těchto skupin pod pojmem flexibilita představí něco diametrálně odlišného. Což nás vrací k první větě tohoto článku. Pokud chce být zaměstnavatel skutečně flexibilní, neomezovat se v náboru a těžit z diverzity, musí o flexibilitě uvažovat široce a s těmi, kterých se to týká. Odměnou mu budou produktivnější, loajálnější a spokojenější zaměstnanci.
Příklady dobré praxe
Jsem ráda, že mezi členy Business Leaders Fora jsou společnosti, které o flexibilitě přemýšlejí inovativně a jsou vzorem pro ostatní. Ot evíráme s nimi taková témata, jako je například zaměstnávání lidí ve výkonu trestu. Řešíme zaměstnávání lidí se zdravotním nebo sociálním znevýhodněním. Čím dál tím častěji také společnosti zakládají firemní mateřské školky nebo vedou programy, které pomáhají rodičům sladit práci a péči o děti.
Flexibilita a work-life balance jako priorita V České republice máme v této oblasti ovšem stále velký prostor k inovacím. Například částečné úvazky u nás využívá 6 % lidí, oproti tomu v Německu to je přes 27 %. Uvidíme, jak právě tohle změní novela zákona o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti.
Populace stárne, v roce 2050 bude třetina lidí v důchodovém věku. Je proto nutné tomu přizpůsobit trh práce. Další změnou je, že do práce nyní nastupuje Generace Z a z průzkumu společnosti Ipsos jasně vyplývá, že právě flexibilita v práci a work-life balance je pro ni prioritou číslo jedna. Jak se k těmto výzvám společnosti postaví, bude do velké míry určovat jejich úspěšnost.
Jak vytvořit ještě úspěšnější firmu? Podle Petra Hovorky musí značka stát na pevných základech, strategii. A pak je třeba zapojit do jejího budování zaměstnance. Protože ve spolutvoření je ukryto veškeré nadšení a energie.
Začal nový rok. A my jsme jako vždy plni očekávání, jaký bude. Trh a byznys se vlní zase o něco rychleji, ale na to jsem si ve firmách v posledních letech už zvykli.
Petr Hovorka Partner a koordinátor týmu BrandBakers Advisory & WinWinJob
Co jsme se naučili v minulém roce? V minulém roce se někdo naučil lépe zvládat krizi, někdo digitalizovat procesy, někdo snižovat náklady nebo naopak najímat nové motivované zaměstnance či spolupracovat s lidmi na dálku. Home office už není sprostým slovem, někde se stal dokonce standardem a obdobným benefitem, jako jsou stravenky.
Jak motivovat zaměstnance?
Jedna výzva však s firmami zůstává dál.
A možná se ještě umocnila. Jak lidi nadchnout pro společnou cestu? Jak zajistit, aby je práce bavila a firmy mohly inovovat, růst a vzkvétat?
Všemožné „uplácení“ zaměstnanců ve formě rozšiřujících se benefitů, luxusních kanceláří, příspěvků na cokoli, se paradoxně na motivaci zaměstnanců podepsalo negativně. Nadšení lidí si za peníze nekoupíme.
Jak z toho ven?
Je to pozoruhodně jednoduché, a proto možná pro mnohé firmy tak obtížně dosažitelné. Na začátku stačí přijmout myšlenku, že se lidé nedají motivovat. Lze je pouze kontextovat. Chápete? Teprve tehdy se můžeme vydat na cestu k vytváření kontextu, který je pevně začleněn do firemních strategií propojujících lidi, byznys a kulturu v celek.
Celostní strategie
Taková celostní strategie obsahuje 6 částí: příběh vzniku firmy, důvody, proč existuje, dlouhodobý cíl, pravidla, podle kterých se hraje, jakou jedinečnou hodnotu dodává zákazníkům a jakou zaměstnancům. Poté zbývá zvolit správnou cestu, jak do tohoto kontextu uvést všechny zaměstnance. Ve větších firmách, které mají více úrovní řízení, začíná práce v managementu a pokračuje přes střední management ke všem ostatním zaměstnancům. A to je Employer Branding 2.0, budování značky zaměstnavatele, která stojí na pevných základech. Značky, která je o lidech, byznysu a kultuře. Je to cesta, jak vytvořit úspěšnější firmy, a to právě díky lidem, udržitelně a dlouhodobě. Nehledě na to, jestli se trh vlní rychleji nebo pomaleji.
Naše nápady propojujeme se zajímavými klienty a našimi kampaněmi oslovujeme přesně definovanou cílovou skupinu čtenářů. Nejlépe umíme kominukovat zdraví, business a lifestyle
Pojď s námi vytvářet nadupané kampaně, jako je ta, kterou právě čteš. Budeš mít možnost spolupracovat s předními influencery, odborníky, celebritami a naučíme tě vše, v čem sami excelujeme.
