La Ola de la rotación

Mejores

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EMPRESAS Delicado eslabón entre jefe y colaborador la relación clave en la disminución de la rotación de personal

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Daños colaterales CÓMO CUANTIFICAR EL COSTO DE LA ROTACIÓN

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¿Discapacitado? ya no es una barrera para integrarse al sector laboral

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MERCADO DE VACANTES

Sorteando la ola de rotación Enfrenta el fenómeno de la pérdida del capital humano aprendiendo de los expertos de Mejores Empresas

Editorial

Estimados socios y lectores:

C

uando escuchamos que es anunciada una nueva empresa en la región, inmediatamente queremos saber cuántas vacantes o plazas va a ofertar, de qué especialidades y grados de preparación.

Es importante mencionar que actualmente la mayor parte de las vacantes existentes se deben al crecimiento y expansión de las empresas ya instaladas, por el aumento en la demanda de los productos que se generan en esta región, puesto que estamos en una que es reconocida internacionalmente por su productividad, calidad del capital humano y el estable ambiente laboral.

En este número incluimos artículos relacionados con el tema de la rotación, experiencias vividas por colegas y planteamiento de estrategias como la renovación del Comité Oferta y Demanda y el Convenio para mantener y mejorar la competitividad de la región, que aunque no han sido suficientes, han aportado grandes beneficios, pero seguiremos con estas y otras nuevas iniciativas.

Los invito a reflexionarlas y to-

marlas en cuenta para sus próximas decisiones.

La rotación es un problema de toda la organización y no sólo del área de Recursos Humanos, como suele pensarse. Requerimos de acciones y esfuerzos de todas las áreas, soluciones y las mejores prácticas para retener a nuestros colaboradores.

El considerar a personas con capacidades diferentes puede ser una excelente opción para el problema de rotación, pues sabemos que por lo difícil que les resulta obtener un empleo, una vez contratados, son ejemplo de constancia y sentido de pertenencia.

La “Red de Vinculación para la Integración Social y Laboral de Grupos Vulnerables del Estado de Coahuila”, te puede apoyar fuertemente en la selección, evaluación y capacitación de este personal.

Es importante que desarrollemos ejercicios para obtener el costo real de esto y verdaderamente hagamos algo excepcional para aminorar este problema.

El invertir en el desarrollo de personal además de generar mejores resultados eleva el sentido de

Mejores

EMPRESAS

pertenencia de nuestros colaboradores.

Empresas como Comimsa se ocupan de mantener este tema en su agenda diaria, al ser para ellos pilar fundamental el crecimiento personal y profesional de su capital humano.

Esperamos con este número sensibilizar a todos aquellos responsables de la administración del recurso más valioso de cualquier organización, para emprender prácticas y decisiones acertadas en esta materia, el equipo que trabajamos para ustedes, Grupo VANGUARDIA, editorialistas y articulistas de nuestra asociación que desinteresadamente aportan su tiempo, estamos convencidos que la unión y los objetivos comunes nos ayudarán a hacer mejores nuestras empresas.

Continuaremos con esta gran iniciativa y buscando siempre aportar nuestro granito de arena en este proceso de ser mejores cada día y de heredar un mejor futuro para nuestro hijos.

Reciban un fuerte abrazo.

Jaime Guerra

Publiación bimestral producida por Periódico Vanguardia en asociación con ARHCOS A.C. CONSEJO EDITORIAL Jaime Guerra Pérez Luis Arturo de León Susana Prado Moreno Nepthalí Quiroga Maldonado EDICIÓN Antonio Santos ARTE y DISEÑO Victor González FOTOGRAFÍA Luis Castrejón PRODUCCIÓN Andrés Cruz COLABORADORES Jennifer Amozorrutia José Antonio Lazcano Ponce Luis Arturo de León Elsa Falcón Nepthalí Quiroga Unidad de Cardiología Centro Hospitalario La Concepción

Presidente de ARHCOS

AGENDA de capacitación Evento

Fecha

Lugar

Contacto

Teléfono

Email

Maestría en Administración y Alta Dirección

Agosto

Universidad Iberoamericana

Lic. Ma. Alba Rodriguez Lic. Irma Martinez

430-2222 Ext. 114

Marialba-rodriguez@uia.com.mx Irma-martinez@uia.com.mx

Maestría en Administración de Proyectos

Agosto

Universidad Iberoamericana

Lic. Ma. Alba Rodriguez Lic. Irma Martinez

430-2222 Ext. 114

Marialba-rodriguez@uia.com.mx Irma-martinez@uia.com.mx

Maestría en Desarrollo Humano

Agosto

Universidad Iberoamericana

Lic. Ma. Alba Rodriguez Lic. Irma Martinez

430-2222 Ext. 114

Marialba-rodriguez@uia.com.mx Irma-martinez@uia.com.mx

Maestría en Calidad

Agosto

Universidad Iberoamericana

Lic. Ma. Alba Rodriguez Lic. Irma Martinez

430-2222 Ext. 114

Marialba-rodriguez@uia.com.mx Irma-martinez@uia.com.mx

Clínicas gastronómicas: -Alimentación sana -Cocina española

Agosto

Universidad Tecnológica de Coahuila

Lic. Luis Gerardo Castañeda

288-3842

lcastaneda@utc.edu.mx

Foro mundial de Recursos Humanos 2012

11 y 12 de Eriac Octubre

Club Industrial

(81) 8115-8181

informes@eriac.com.mx

II Congreso Veracruzano de Recursos Humanos

6 y 7 de Agosto

Salón de ConLourdes Urbano venciones Hotel Galería Plaza, Boca del Rio, Veracruz

Of: 989 0471 Cel: 2291 612281

lurbano@asrehuver.com.mx

47° Congreso Internacional de Recursos Humanos

5 y 6 de Sep.

WTC de la Cd. De México

5140-2210

lduran@amedirh.com.mx

Lía Duran

VENTAS Tel: (844) 450 1000 Of: Blvr. Venustiano Carranza No. 1918-B Col. República Oriente, CP: 25280, Saltillo, Coah. Mx.

® 2012 Todos los Derechos Reservados.

Impreso por Grupo Editorial de Coahuila S.A. de C.V. Distribuido por Repartovan Internacional S.A. de C.V. www.vanguardia.com.mx

“PEB Test es un examen estandarizado, confiable, imparcial y preciso, que revela lo que una persona comunica en Inglés, tanto hablado como escrito, dentro del ambiente de trabajo”.

Alfonso Labastida Arzate, director comercial de PEBTest©.

¿Cómo funciona?

Más que en los conocimientos de Inglés, PEB Test se concentra en la comunicación que las personas efectivamente tienen en Inglés en situaciones de trabajo. Los resultados que expresa cubren dos áreas básicas con cuatro variables cada una: COMUNICACIÓN ESCRITA:

COMUNICACIÓN ORAL:

-Estructuración.

-Escrito corto.

-Preparación de reportes.

-Escrito libre

-Hablar de un tema conocido.

-Improvisar.

-Socializar.

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El desarrollo de la Inteligencia Colectiva para la Sustentabilidad; una tarea de democracia y complejidad El sistema socio-humano ha llevado un crecimiento físico exponencial, único en el escenario de la vida terrestre.

D

esde la aparición de la agricultura, hace unos 11 mil años, las necesidades que en condiciones primitivas demandaron gran astucia y uso de fuerza para sobrevivir indujeron un proceso de concentración de materia y de poder.

Así, la inteligencia alcanzó para la especie humana el máximo nivel en la pirámide ecológica, logrando eliminar casi cualquier oponente biológico, geológico o físico. La tecnología la colocó más allá de las fronteras de sus enemigos.

La naturaleza ha sido vencida, según la visión de la sociedad occidental actual. Sin embargo, ahora sabemos que el proceso que nos llevó arriba posiblemente nos conduzca de nuevo hacia abajo, y es entonces que nos preguntamos: ¿Será ésta la última oportunidad de escapar del atractor del crecimiento, para reorientarnos hacia nuevos horizontes? ¿Nuestra inteligencia colectiva será capaz de volver los ojos a la vida, a tiempo como para evitar la sexta extinción masiva? ¿Podrá la democracia dejar el modelo de concentración de poder político y económico, para conducirnos hacia la búsqueda de la sustentabilidad real?

Luego se asentó formando pequeños núcleos de población donde cada vez más, el hecho de contar con sus prójimos, le ofrecía una potencialidad que estaba ausente como individuo solitario.

La ventaja fue evidente y se generó el crecimiento de la especie.

La concentración del poder y la riqueza

Una vez que habían sido vencidas las principales amenazas naturales, el hombre creó modelos que le permitieron aumentar su dominio. Éste es un proceso que paradójicamente es natural. Según los ecólogos, toda especie que se encuentre en un medio favorable y sin depredadores tiende a crecer exponencialmente (Mc. Naugthon y Wolf, 1973).

Es ahí donde el modelo de expansión encuentra el lazo de retroalimentación que le conduce a concentrar cada vez más el poder y la riqueza, dejando un saldo de desigualdad, enfermedad y pobreza. La riqueza sólo desea más riqueza, como si se tratara de una droga, de la cual no se puede escapar, lo mismo que del poder.

Sin embargo, en la naturaleza nada crece ilimitadamente (Meadows, D., 1992).

Inteligencia prehistórica

La necesidad de fuerza para vencer a los enemigos obligó al hombre primitivo a concebir una forma de inteligencia que sin saberlo, tomó de la propia naturaleza.

Las grandes manifestaciones de poder son sumas inmensas de pequeñas fuerzas que a nivel molecular logran inducir fenómenos de efectos devastadores. Los huracanes, los tsunamis, los terremotos, los cambios en el polo magnético de la tierra son todos efectos de sumas gigantescas de fuerzas infinitesimales que se ajustan a nivel molecular o aun más pequeño.

El aprendizaje natural llevó al hombre primitivo a agruparse para sumar sus pequeñas fuerzas individuales. Formó familias, grupos, clanes y tribus siendo cazador recolector. Este proceso generó una sinergia. Contar con sus semejantes asociados no sólo produjo nuevos lazos sino que creó en él una perspectiva de sí mismo que indujo a una visión de conjunto, formando lo que podríamos llamar la inteligencia colectiva prehistórica.

Lee el artículo completo:

© Honorato C. Teissier Fuentes, UA de C/ Facultad de Sistemas/ Ponencia al 50ª. Conferencia de ISSS.

En memoria de nuestro amigo y guía organizacional Honorato Teissier

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5 tip´s Es ideal que las estrategias de retención de personal se generen dentro de un punto de vista sistémico, alineado con la estrategia organizacional como, por ejemplo, un modelo por competencias.

TIP 1/ Atracción, selección e integración de personal efectivo Es importante reclutar y atraer personal que encaje no solo en el puesto, sino en la cultura y valores organizacionales, que dicho proceso sea amigable, creativo y de valor para las personas. Para terminar de asegurarlo es necesario dar atención a la integración y bienvenida del colaborador, para que reciba el “feedback” y la información necesaria para afianzar su inclusión.

TIP 2/ Formación y desarrollo del talento Es una estrategia efectiva de retención, ya que les brinda la oportunidad de potencializar sus habilidades, lo que genera un sentido de pertenencia y lealtad hacia la organización, dentro de esta estrategia deben incluirse procesos de capacitación y entrenamiento, así como planes de carrera y de sucesión.

TIP 3/ Procesos internos de trabajo Asegure que existan tareas delimitadas y variadas, así como objetivos alcanzables y retadores, para generar un compromiso y estimulación hacia su trabajo diario. Esto también puede fomentarse a través del trabajo en equipo y colaboración con otras áreas, lo que también refuerza la cohesión grupal, la socialización y el compañerismo.

TIP 4/ Liderazgo Los líderes son clave para considerar dentro de la estrategia, ya que muchas veces se dice que los colaboradores no se van de la empresa, sino que huyen de sus jefes. Es necesario que se trabaje con los líderes habilitándolos en competencias relacionadas a la gestión de personas, trabajo en equipo, comunicación y reconocimiento constante hacia su personal. Por otro lado es fundamental que se evalúe a los líderes perieodicamente por medio de encuestas, entrevistas u otros métodos de observación.

TIP 5/ Compensación competitiva y equitativa A pesar de que el dinero en sí no es un motivador primario por excelencia, es importante que exista un paquete integral y atractivo de compensaciones, beneficios y recompensas, elaborado de manera justa y equitativa. También, es importante que dicho paquete sea comunicado a cada colaborador para que no existan percepciones de inequidad o poca transparencia, y cuidar que sean informados de cualquier cambio.

Mtra. Jennifer Amozorrutia

6 ME/Agosto 2012

Great Place to Work® Institute México

Lic. Hilda Samaniego RH Lagermex

Estrategias

El delicado eslabón entre jefe y colaborador La relación entre supervisor y subordinado toma un papel importante en la disminución de la rotación de personal, el no contar con una comunicación clara y objetiva con nuestro equipo puede provocar una alta rotación

D

esde hace varios años una de las preocupaciones de las diferentes empresas sin importar su tamaño o número de colaboradores ha sido la rotación de personal.

Este problema que frecuentemente se presenta en las empresas se refiere a la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas, ya que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de la vacante, es decir, cuando es un puesto técnico o muy especializado.

También se torna difícil cuando hay una sobreoferta de posiciones como es el caso actual en la Región Sureste de Coahuila. Donde tenemos gran cantidad de posiciones para personal operativo,

más no se cuentan con los candidatos suficientes para cubrirlos.

Y menciono que no contamos con la cantidad suficiente para cubrirlos, porque cada proceso particular de reclutamiento y selección de personal cuenta con “n” número de filtros dependiendo, del tamaño, proceso productivo, habilidad requerida del puesto, políticas de la empresa, etc.. que sugiere que al contratar personal operativo existan empresas que ven desde 5, 7, 12 o hasta 20 o más candidatos para contratar una sola plaza.

Por años se han enumerado diversas causas de rotación de personal, desde desajuste entre el empleado y el jefe directo, el salario, el entrenamiento incorrecto del empleado condiciones de

trabajo, poco desarrollo, trato injusto, las políticas de la organización que debilitan la satisfacción por el trabajo (reconocimiento, evaluaciones de desempeño, asuntos de vacaciones, etc.) problemas familiares y personales, entre otras.

Las personas son, sin duda, el recurso principal de cualquier organización, es por ello que en todo momento se deben estar ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinación, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas.

Las estrategias de retención de personal son diversas para atacar este problema, sin embargo, creo que hay una fuerza que estamos dejando de lado y que puede mejorar en gran medida ese

indicador que se ha vuelto nuestro dolor de cabeza.

La relación entre supervisor y subordinado toma un papel importante en la disminución de la rotación de personal, el no contar con una comunicación clara y objetiva con nuestro personal, provoca poca precisión y por ende poco compromiso con la empresa.

Las encuestas de salida hablan de falta de comprensión o poco entendimiento con el jefe inmediato, éstas incluyen en ocasiones falta de respeto, poca habilidad para relacionarse con su gente, falta de desarrollo, promoción y/o capacitación.

El reto hoy es que se puedan crear vínculos con cada uno de ellos para lograr las metas de la empresa y motivar a los mismos trabajadores, así se creará un círculo de confianza que beneficia a todos.

El medio para lograrlo deberá ser fortalecer la comunicación del supervisor con sus subordinados, siendo sensibles a sus necesidades e inquietudes. Esto proporciona un panorama de hacia dónde dirige sus acciones y motivaciones el trabajador, permite crearle una carrera en las posibilidades de la empresa.

Y los esfuerzos de la empresa no serán vanos, ya que se cuenta con la retroalimentación de los supervisores en relación a qué esperan de la empresa.

Foto: VANGUARDIA / LUIS CASTREJÓN

Agosto 2012 /ME 7

Comimsa = Poder humano La Corporación Mexicana de Investigación en Materiales cuenta con infraestructura física, laboratorios e instalaciones de primer nivel, sin embargo, el factor fundamental para lograr la imagen de calidad y profesionalismo ante los diferentes sectores con los que se vincula se debe a la calidad, profesionalismo y compromiso de su capital humano M.C. José Antonio Lazcano Ponce Director General de Comimsa

E

n Comimsa hablar de gestión de tecnología e innovación es hablar de vanguardia, de historias de éxito, de esfuerzos y dedicación, de retos alcanzados y superados, pero principalmente es hablar del trabajo que desarrolla cada uno de los empleados de esta institución día a día a lo largo y ancho de nuestro País.

La Corporación Mexicana de Investigación en Materiales, como Centro Público de Investigación del Conacyt, ha mantenido desde su creación un modelo de gestión tecnológica e innovación apoyado en su vinculación con la industria, instituciones y Gobierno, lo que le ha permitido a parte del conocimiento adquirido de las necesidades de los diferentes sectores, desarrollar proyectos tecnológicos en beneficio del sector de la ingeniería, la industria y de nuestra sociedad.

La imagen de competitividad y calidad de Comimsa ha sido forjada a través de muchos años de preparación, trabajo en equipo y esfuerzo del personal. La necesidad de generar sus propios recursos financieros, al ser una entidad paraestatal no apoyada, ha generado una importante vigilancia e inteligencia del entorno para aprovechar tecnologías de punta, adaptar y desarrollar las propias para ser aplicadas en proyectos y servicios tecnológicos que generen los recursos económicos que permitan cerrar ese círculo virtuoso de implantación de la

8 ME/Agosto 2012

innovación.

Desde el reclutamiento e introducción de empleados, ingenieros, tecnólogos e investigadores a Comimsa se inculcan los valores y la cultura de compromiso a la honestidad, profesionalismo y dedicación que se requieren para sacar adelante los proyectos y los resultados de la institución y se capacita de acuerdo a los requerimientos de conocimiento en las áreas específicas, para formar la masa crítica de capital humano e intelectual que garantice el desarrollar creatividad y capacidad para ser parte de la estructura académica, administrativa y productiva de la entidad.

Se potencializa la capacidad para manejar y generar información confiable y de alta calidad que apoyen a maximizar los resultados de proyectos, desarrollos y transferencia de conocimiento de los diferentes proyectos hasta generar redes de expertos en las diferentes áreas de conocimientos de la institución. Se busca de forma permanente que los procesos de enseñanza y aprendizaje fomenten el conocimiento creativo que se requiere para generar, asimilar y transferir conocimiento útil a los diferentes sectores empresariales, institucionales y gubernamentales.

Damos seguimiento al desarrollo humano de nuestro personal y tratamos que opere dentro de un ambiente agradable y propicio para su buen desarrollo personal y profesional.

Agosto 2012 /ME 9

Foto: CORTESÍA / COMIMSA

Daños colaterales

E

¿Cuánto cuesta a una empresa perder a sus técnicos especialistas?, ¿cuáles son los efectos negativos de la rotación de personal calificado?, ¿a cuánto asciende el impacto económico por la pérdida de trabajadores especializados?

Nepthali Quiroga RH Vanguardia

l costo de perder técnicos especialistas dentro de un periodo de 12 meses en nuestra planta sobrepasa por mucho el total de las compensaciones y prestaciones anuales de los empleados.

Mejores Empresas tuvo acceso al informe de una empresa de la región en donde se detalla la cuantificación de los costos en que incurre una planta productiva cuando es asediada por otras del mismo giro y despojada sistemáticamente de su mano de obra calificada, se omiten cifras e identidades de los involucrados a fin de cuidar la confidencialidad de la empresa, el objetivo de este ejercicio es evidenciar el resto del iceberg de costos de la rotación.

Costo que generan la renuncia de un empleado: Costo de la persona que cubre mientras la posición está vacante. Incluye costos de tiempo extra.

En productividad se pierde por lo menos el 50 por ciento del costo de la compensación y beneficios de la persona que ocupa cada semana la posición vacía.

El costo de llevar a cabo una entrevista de salida, incluyendo el tiempo de la persona que la realiza, el tiempo de la persona que renuncia, los costos administrativos de operación de la nómina, deducciones de prestaciones, registro de las prestaciones, y el costo de los diversos formatos necesarios para llevar a cabo el proceso de renuncia de un empleado.

Costo del entrenamiento que nuestra empresa invirtió en el empleado saliente, en promedio cada empleado cumple una meta personal de al menos 220 horas anuales de capacitación interna además de un programa externo de 80 horas.

El impacto en la productividad del departamento derivado de la persona que se va. ¿Quién cubrirá la labor?, ¿quien realizará el trabajo pendiente del que se va?, ¿qué fechas límite del departamento no se cumplirán o se retrasarán?

Muchas veces se pierden también otros técnicos que el empleado se lleva o surge un costo adicional para retenerlos.

Costos de Reclutamiento El costo de la publicación de los anuncios necesarios para reclutar nuevos candidatos.

El costo de nuestro departamento de reclutamiento para comprender los requerimientos de la posición, desarrollar estrategia de identificación de fuentes de reclutamiento, revisar el historial de prospectos (bolsa de trabajo), preparación de entrevistas, realización de entrevistas, preparación de evaluaciones de los candidatos, verificación de referencias, ofertar al nuevo empleado y notificar a los candidatos no exitosos. Todo esto puede variar entre 30 y 100 horas por posición.

Costo de exámenes físicos, chequeo educativo y de referencias de carácter judicial, especialmente de candidatos externos.

Costos de entrenamiento El costo que se incurre durante el tiempo que dura la inducción en términos de salario de los nuevos empleados, además del costo de la persona que conduce la orientación y el material que conlleva.

Costo de la persona que realiza el entrenamiento e inducción al puesto durante las primeras 4 a 6 semanas.

Foto: VANGUARDIA / LUIS CASTREJÓN

10 ME/Agosto 2012

G

erardo se le ve siempre activo, física e intelectualmente sus comentarios son llanos, sin buscapiés, es un emprendedor nato y un veterano en cuestión de gestión de recursos humanos, como dice el argot de selección: alto empuje y alta influencia.

El estilo de Gerardo Rodríguez Sánchez, Director de GR Consultores, y su modelo de trabajo, lo han llevado a posicionar su empresa, incluso fuera del estado de Coahuila.

Hoy nuestra reunión está encaminada a descubrir que hay detrás del fenómeno de rotación que vive la región sureste de Coahuila y para eso tomamos como caso de estudio una experiencia similar que sucedió hace más de 10 años en la ciudad.

La historia inicia en 1998. La alta demanda de autos en el mercado obligó a las armadoras locales a diseñar una estrategia en la que toda su proveeduría debe mantenerse dentro de un radio específico alrededor de sus instalaciones.

Derivado de esta resolución, varios fabricantes de partes automotrices deciden instalar sus plantas productivas lo más cercano posible a sus clientes, la región sureste de Coahuila.

En poco tiempo en Saltillo, Arteaga y Ramos Arizpe arrancan diversas construcciones de naves industriales y edificios de oficinas que albergaran a la maquinaria y los trabajadores - tema principal de nuestra plática- también surgen proyectos de manufactura esbelta, entregas justo a tiempo y reducción de costos que ahora son un rasgo elemental de la cultura empresarial de la región.

En ese tiempo Gerardo se desempeñaba como gerente de Recursos Humanos de una de las plantas más grandes de la región con una plantilla laboral de casi 4mil trabajadores, las condiciones eran duras pero las prestaciones y la estabilidad laboral lo compensaban, señala con orgullo.

“En su momento no lo vi venir”, dice Gerardo, la alta demanda de personal de estas nuevas empresas mermaba poco, pero de forma constante la plantilla de personal, el fenómeno creció rápidamente no sólo en la planta que él gerenciaba sino también en algunas plantas hermanas del corredor industrial más reconocido de la ciudad, pronto las mantas de “solicito” empezaron a ser parte del paisaje que pintaba de bonanza la ciudad, cada empresa con acceso a las avenidas principales

12 ME/Agosto 2012

invariablemente tenía un anuncio de “solicito personal operario”. Sin duda este incremento en las contrataciones de personal desencadenó un círculo virtuoso en la sociedad de Saltillo, pero también puso en jaque a más de dos empresas.

La empresa para la que trabajó Gerardo no fue la excepción, en cuestión de meses la rotación se incrementó sustancialmente, ya no sólo se iba el personal operario, también lo hacían los técnicos especializados, plantillas de mantenimiento, metrología, manejo de materiales y especialistas se vieron diezmadas por las prácticas de reclutamiento llevadas a cabo en ese momento, perifoneo afuera de las empresas, publicación de salarios, contrataciones en cadena, contrataciones de un día para otro, fue la nueva realidad.

“Te imaginas la rotación de un 12 por ciento de una plantilla de 4 mil, quiere decir que de un mes para otro se iban cerca de 500 personas, ¿cuántas personas tienes que entrevistar para cumplir con este número?, además del número que pedía ingeniería de planta para arrancar los nuevos proyectos”, explicó Gerardo.

Estas prácticas furtivas definitivamente comprometieron la estabilidad operacional de algunas empresas, pero sin duda trajeron oportunidades de mejores trabajos para muchas personas.

Hoy en día ese fenómeno se presenta, no de igual forma y tampoco en las mismas circunstancias, pero peligrosamente con algunas características similares, los nuevos ejecutivos de RH vuelven a caer en las mismas situaciones que se repitieron hace años, por falta de experiencia, falta de memoria o ausencia de ética.

La experiencia de Gerardo no ha sido en vano. Durante muchos años ha visto cómo este fenómeno de rotación se repite en diferentes ciudades del País y hoy nos comparte su aprendizaje, él define este proceso en cuatro etapas todas igual de complicadas y todas igual de predecibles en aquellas empresas que aprenden.

Primera etapa-Inconsciencia y desesperación:

1.

Síntomas: No sabes por qué tienes tanta rotación, lo único que sabes es que se van, sin embargo, la misma urgencia por conseguir más colaboradores te impide analizar a fondo las causas reales de la salida de los actuales, tus entrevistas de salida son superficiales y te limitas a apuntar lo que el colaborador te quiere decir, incluso sólo llenas un pequeño formulario, muchas veces por mero trámite y para tener completo el expediente.

RH se vuelve el cuello de botella de toda la organización, es el responsable de la rotación, incluso te responsabilizan de la mala operación de la planta, los que antes eran tus amigos de la operación hoy te empiezan a ver con cierto dejo de duda, el tiempo extra aumenta dramáticamente, se terminan los planes de integración y la comunicación formal e informal pasa a segundo término.

Reacción natural: Incrementas tus esfuerzos en reclutamiento, la creatividad e iniciativa de tu equipo los hace pensar en diferentes estrategias desde el perifoneo hasta ir a la casa de los prospectos para entrevistarlos, tiendes a relajar los filtros de contratación, si antes solo pedías secundaria para ciertos puestos ahora estas dispuesto a contratar aunque sea con primaria o al menos que sepa leer, piensas que es un problema de dinero y tiendes a aumentar tu salario de contratación, estableces jornadas de 12 horas para contrarrestar el aumento de las horas extras, quienes pagan los platos rotos son las empresas que son menos competitivas que la tuya, ya que ahí están tus nuevos objetivos de reclutamiento.

Segunda etapa-Prueba y error:

2.

Síntomas: Te vuelves crítico con tu equipo, puntualizas las fallas de tus subordinados, pero no te das cuenta de su esfuerzo, te dedicas de tiempo completo a resolver el problema de rotación ahora parece que vives en la empresa y vas a tu casa.

Tu director difícilmente te entiende, no está consciente del tamaño del problema, se termina tu vida pública, te olvidas de las juntas en la asociaciones y cámaras empresariales, inicias una campaña de concientización, pones tu mira en jefes y supervisores, los haces corresponsables del problema.

Reacción natural: Defines estrategias para cuidar al personal, te das cuenta que no conoces a los trabajadores y eso te lleva a realizar entrevistas profundas de salida además de indagar con los trabajadores que aún te quedan, buscas estrategias financieras para darle más flujo de efectivo al trabajador, conservando su mismo nivel de prestaciones, em-

Estrategias

Más sabe el diablo por colmilludo, que por diablo El boom de nuevos empleos genera ola de rotación, ante esta realidad, hay que aprovechar las experiencias vividas y las lecciones aprendidas por los expertos, quienes nos pueden ayudar a diseñar soluciones perdurables y de fondo Por Nepthali Quiroga / Fotos Marco Medina

prendes las acciones necesarias para mejorar las condiciones de trabajo así como áreas de servicio, evaluando los servicios de comedor, transporte y baños.

Tienes muchas acciones y poco análisis.

Tercera etapa-Consolidación:

3.

Síntomas: Tú director y colaterales entienden el problema y te apoyan, retomas actividades de Recursos Humanos y sistemas participativos, sensibilizas al resto de la organización para cuidar juntos a los colaboradores, te interesas en capacitar e integrar a los nuevos empleados.

Reacción natural: Cierras filtros de selección, buscas mejoras en liderazgo y comunicación con jefes y supervisores, un experto para cada problema, identificas claramente las necesidades que tiene cada puesto, implementas nuevas, metodologías como equipos de trabajos, buscas trabajar con lo que tienes, regresas a los valores y principios organizacionales que la distinguen, inviertes en la maquinaria que requieres para ser más competitivos.

Cuarta etapa-Control:

4.

Síntomas: Retomas las disciplinas que hacen cultura en la organización orden y limpieza, equipos de trabajo, modelos de aprendizaje. La organización completa está sensible y está al pendiente del trabajador, incluso se mantiene propositiva en temas de beneficios, los supervisores cuidan su gente y colaboran en la retención del talento, buscas el beneficio y la comodidad de los trabajadores.

Mejoran los indicadores de productividad, mides el desempeño, estableces reglas claras para ganar más. La capacitación se vuelve prioridad.

HACE TIEMPO… Si le pagas bien al trabajador y lo tratas mal, a lo mejor aguanta.

Si le pagas mal y lo tratas bien, a lo mejor aguanta.

Pero si le pagas mal y lo tratas mal, seguramente se irá.

HOY EN DIA… Tienes que pagarle bien y tratarlo bien y aún así, quién sabe si aguante.

Reacción natural: Estableces programas continuos de mantenimiento y mejoramiento de condiciones de trabajo, defines planes de desarrollo y una estructura que soporte el crecimiento, buscas darle certeza al colaborador que al quedarse con la empresa tendrá desarrollo profesional, cuidas los presupuestos, analizas con mayor detalle las decisiones, promueves en tu equipo una cultura de atención inmediata a las quejas y sugerencias de los trabajadores.

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Retenga a su personal y erradique la rotación Los mejores lugares de trabajo ponen en práctica estrategias sistémicas orientadas a diversos conceptos que tienen una correlación negativa con la rotación de personal

L

a retención de personal es una cuestión crítica dentro de las organizaciones y significa hoy en día todo un desafío.

El mercado laboral es cada vez más cambiante, por lo que muchas organizaciones dedican esfuerzos para tener la habilidad de ser más competitivas. Estos esfuerzos se basan en la premisa que considera a los colaboradores como factores clave para asegurar su supervivencia y éxito organizacional, principalmente porque son los portadores del conocimiento y el “know how” interno.

Por esta razón las estrategias de retención de personal son consideradas como estratégicas.

Las organizaciones que no cuentan con esta visión o que actualmente no elaboran estrategias de retención pueden enfrentarse a graves consecuencias. En primer lugar, los costos asociados con la rotación de personal son grandes.

De acuerdo a diversas investigaciones se tiene evidencia de que los costos asociados a la separación y al reemplazo del colaborador fluctúan entre el 90 al 200 por ciento de su salario anual. Por otro lado se cae en el riesgo de que, cuando los niveles de rotación de voluntaria se disparan, ocasionan que el flujo de entrada/salida de colaboradores se desequilibre, impactando de manera directa en indicadores organizacionales como el clima laboral, en la moral colectiva, la productividad y en el compromiso, además de la incertidumbre que puede generarse en los colaboradores, generando percepciones de brechas en su contrato psicológico.

Por otra parte, la fuga de talento hace que se ponga en riesgo el capital intelectual de la organización, o peor aún, que los colaboradores que decidan desvincularse encuentren oportunidades laborales en la competencia directa y transfieran información sensible al nuevo lugar de trabajo.

Para evitar este tipo de situaciones es importante, primeramente, cuidar el equilibrio organizacional, es decir, preservar un grado de equidad entre lo que el colaborador aporta con su trabajo y las oportunidades o retribuciones que se le brinden. Esto no quiere decir que la remuneración sea el factor más importante para la retención de personal.

Es cierto que la remuneración económica es uno de los principales medios para garantizar la satisfacción de necesidades básicas, sin embargo, no es la única razón por la que las personas deciden permanecer en

un trabajo. Muchos autores señalan que el nivel de pago o la satisfacción en el pago no son antecedentes significativos que determinen la rotación laboral.

Más que la cantidad en sí, es necesario que exista un nivel de equidad interna en la remuneración y beneficios.

Independientemente de la remuneración económica, es importante que la organización realice, dentro de un marco estratégico, un diagnóstico de su propia situación por medio del monitoreo constante de sus indicadores de rotación, de manera interna y en comparación con otras organizaciones de su giro, identificar en su personal las razones por las cuales los colaboradores se van o se quedan en la organización de manera voluntaria, además de analizar los costos que la rotación ha tenido para la organización. De esta manera se podrá determinar, de manera ideal, una estrategia integral que se ajuste a sus propias necesidades.

Sin embargo, esto no significa que no puedan ponerse en práctica estrategias sistémicas generales que han funcionado como ejemplos de mejores prácticas en las organizaciones.

Los excelentes lugares de trabajo ponen en práctica estrategias sistémicas orientadas a diversos conceptos que tienen una correlación negativa con la rotación de personal; es decir, mientras más fortaleza exista en estas características, se presentará una menor rotación. Entre ellas figuran la claridad del rol, oportunidades de promoción, óptimas relaciones de los colaboradores con sus líderes y compañeros de trabajo, cohesión grupal, comunicación e involucramiento de los colaboradores en la toma de decisiones, sentido de equidad, satisfacción organizacional y satisfacción laboral.

Las mejores empresas cuidan a sus colaboradores por medio de diferentes tipos de estrategias. Se preocupan por fortalecer las relaciones de trabajo internas, ya que de esta manera crece la confianza a través de la organización.

Muy pronto esto no será algo ideal o deseable dentro del mercado laboral, sino será algo imperante el procurar y fortalecer el capital intelectual para que las organizaciones puedan soportar los constantes cambios y puedan evolucionar convirtiéndose en organizaciones inteligentes.

Implica un reto, pero vale la pena llevarlo a cabo.

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14 ME/Agosto 2012

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E

l trabajo tiene un significado importante en nuestra vida. Incluso, para muchos de nosotros, el trabajo le da significado a nuestra vida. Todos queremos creer que nuestro trabajo es importante para alguien más, especialmente para

nuestro jefe.

Como jefes, la herramienta que tenemos para mostrarle a nuestra gente que su trabajo nos importa, es el reconocimiento. Pero hay de reconocimientos a reconocimientos, no todo reconocimiento tiene el mismo efecto ni en la persona, ni en la organización.

El impacto del reconocimiento en el compromiso de nuestros colaboradores aumenta cuando este es específico, asociado a una acción o comportamiento, y es dado a tiempo, es decir, inmediatamente después de observada la acción.

Eso implica que hay que estar atentos a lo que hacen nuestros colaboradores: “sigue echándole ganas” no es lo mismo que “la presentación de los resultados del mes ante la dirección fue extraordinaria gracias a esas gráficas que incluiste sobre los esfuerzos de alineación estratégica, te felicito por tu iniciativa”.

Una de las palancas más importantes de la cultura organizacional son los valores. Cuando son vividos por todos, los valores se convierten en una de las fuerzas vitales de la empresa. Pero vivir los valores declarados por la empresa no es cosa fácil.

Normalmente los líderes invierten meses en definir los valores que quieren ver reflejados como parte de la cultura de su empresa. Después hacen una gran campaña de comunicación para anunciarlos, asegurándose que lleguen a todos y cada uno de sus colaboradores, todo para descubrir –al cabo de unos años- que la gran mayoría de su gente no los practica.

Conectar el reconocimiento con los valores organizacionales permite tener claridad sobre el tipo de comportamientos y acciones que son apreciados por la organización, y por los jefes. Y nos ayuda a tener un frente más para el fortalecimiento y vivencia de los valores.

16 ME/Agosto 2012

La Red de Vinculación Especializada para la Integración Laboral y Social de Grupos Vulnerables en el Estado de Coahuila está integrada por diversas comisiones y estos son sus objetivos e integrantes: 1.- Sensibilización y Relaciones Públicas (Primera visita) Objetivo: dar a conocer el Programa Abriendo Espacios, su proceso y alcances.

Integrantes: SNE, Delegación del Trabajo, SEDESOL y DIF Saltillo.

2.- Interinstitucional (Segunda visita) Objetivo: conocer las áreas ejecutivas, administrativas y de proceso de producción de la empresa, y determinar los puestos

de trabajo sujetos a ofertarse a Grupos Vulnerables.

Integrantes: SNE, SEDESOL, Educación Especial (estatal y federal).

3.- Promoción a la Capacitación Objetivo: capacitar y Sensibilizar al personal que tendrá contacto con los Grupos Vulnerables, así como a los propios solicitantes de trabajo en sus áreas laborales.

Integrantes: SNE, Educación Especial (estatal y federal).

4.- Seguridad e higiene Objetivo: ayudar a la detección de adecuaciones generadas por las nuevas contrataciones.

Integrantes: Delegación del Trabajo, Representantes de las Cámaras.

Colaboración: Lic. Humberto Salas Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Foto: VANGUARDIA / LUIS CASTREJÓN

5.- Difusión y Comunicación Social.

Objetivo: apoyar en la búsqueda con los medios masivos de comunicación la difusión del trabajo de la Red así como la promoción de la nueva cultura de integración laboral y el respeto a los derechos de los Grupos Vulnerables en la sociedad.

Integrantes: CRIT, Policía Municipal, UA de C, Pensiones de Estado y DIF Coahuila.

6.- Prereclutamiento Objetivo: proveer de buscadores de empleo al Programa Abriendo Espacios para su Colocación o alternativas de trabajo.

Integrantes: SNE, DIF Estatal, DIF Municipales, IEEA y Presidencias Municipales (bolsas de trabajo).

7.- Empleadores Objetivo: multiplicar las acciones realizadas por la Red en sus ámbitos de competencia y lograr la inserción de los Grupos Vulnerables.

Integrantes: CANACINTRA, ARHCOS y UA de C. 8.- Proyectos Especiales Objetivo: Planear y realizar eventos que impulsen los objetivos de la Red (Congresos, Foros y Conferencias).

Integrantes: SNE, Educación Especial, ICOPAM, INAPAM, COECyT, IEEA y Pensiones del Estado.

9.- Jurídico Objetivo: atender las inquietudes y dudas que en el proceso de inserción se presenten, tanto en empleados como empleadores.

Integrantes: SNE, IMSS y Delegación del Trabajo.

10.- Transporte Objetivo: tender puentes de comunicación entre los gremios sindicales que operan el transporte público, con la finalidad de brindar un trato digno a los usuarios y concientizar al personal a su cargo, así como contar con unidades adecuadas.

Integrantes: Dir. Para Promover la Igualdad y Prevenir la Discriminación, Transporte Municipal, COECyT, Congreso del Estado y Policía Municipal.

El plan de trabajo de la Red para el 2012 es realizar: -Un Diplomado en materia de inclusión laboral.

-Una Campaña de Sensibilización.

-Seguimiento al programa Saltubús.

-Ferias de Empleo dirigidas.

Agosto 2012 /ME 17

Foto: VANGUARDIA / ARCHIVO

Colaboración: Ing. Luis Arturo De León C.

Premio Vinculación 2012

Becados y vinculados por ser excelentes

- Alejandra Hernández Martínez.

-Humberto Iván Aguirre Galván

El pasado 14 de junio se entregaron los Premios Vinculación 2012 a 13 talentosos estudiantes universitarios de instituciones locales y de la región

C

on la intención de alcanzar una competitividad internacional a través de la inclusión de nuevas tecnologías y de la actualización y desarrollo del recurso humano, buscando asegurar la expansión y crecimiento de la región Coahuila, Sureste, se creó el 3 de febrero de 1998 el Consejo de Vinculación.

Año tras año se entrega el Premio Vinculación, que cumple plenamente con la Misión del Consejo, que es la de coadyuvar al desarrollo integral de la comunidad, basándose en la formación de profesionistas de clase mundial.

Por ello el comité de difusión, valores y reconocimiento a los mejores estudiantes, coordinó este 2012 la entrega anual de este estímulo.

El Premio de Vinculación se instituyó en 2004. La del pasado 14 de junio fue la novena edición.

En los primeros ocho eventos se han entregado participantes 97 becas por las universidades.

La respuesta de los estudiantes en los años anteriores ha sido muy positiva, ya que han participado más de 770 alumnos que han enviado su documentación curricular.

En esta ocasión participaron 50 alumnos que enviaron su documento curricular, resultando 13 estudiantes ganadores. Se entregaron reconocimientos a destacados alumnos, tanto en el campo académico, como en actividades

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Con los máximos honores

-Andrés Enrique Arzola Peña.

-David Uresti Cruz.

de liderazgo social, cultural, deportivo y/o artístico de las instituciones de educación superior que conforman el Consejo de Vinculación Universidad-Empresa, Coahuila, Sureste.

El premio consiste en que cada universidad autoriza una beca del 100 por ciento del costo de los estudios de maestría para cursarla en su institución de procedencia.

Comimsa otorgo una beca para que el alumno mejor calificado disfrute una beca del 100 por ciento del costo de los estudios de posgrado.

En esta ocasión el Centro Empresarial Coahuila Sureste, Coparmex, ofreció tres laptops que fueron sorteadas durante el evento.

Al evento asistieron el Presidente del Consejo de Vinculación, los Rectores y Directores de las instituciones educativas, empresarios representantes de Cámaras y organismos empresariales, alumnos homenajeados con el Premio Vinculación de años anteriores, empresarios y ejecutivos, maestros y funcionarios de las universidades y familiares de los alumnos ganadores.

La experiencia indica que los alumnos homenajeados han tenido un desarrollo exitoso, aprovechando la beca para realizar sus estudios de posgrado y habiéndose colocado en organizaciones públicas y/o empresas, o emprendiendo su propio negocio.

-Olivia Monserrat Ramírez Garza.

-Gabriel Alejandro Mendoza Zárate.

-Jesús Alejandro Gualajara Borjas.

-Daniela Alejandra de la Rosa Rojas.

-Elba Araceli de la Rosa Rojas.

-Iris Saraí Sánchez Leyva.

-Sonia Yaneht Osoria García.

-Grecia Carolina Hernández Soto.

-Gabriel Ernesto Orsua Martínez.

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facebook/Revista Mejores Empresas

Colaboración: Lic. Elsa Falcón Manpower

¿Discapacitado?... ¡estás contratado!

Las discapacidades no debeN ser una barrera para la integración al sector laboral

E

n cualquier país del mundo y en todos los niveles socioeconómicos, existen personas con alguna discapacidad que desean ser productivas, autosuficientes y útiles para la sociedad, sin embargo, las diferentes culturas con todas sus creencias y paradigmas, impiden la incorporación y el desempeño laboral de quienes tienen algún tipo de discapacidad, independientemente de sus habilidades, conocimientos y experiencias.

De acuerdo con el documento de la Organización de Naciones Unidas (ONU) sobre “Igualdad para las personas con discapacidad”, la ignorancia, el abandono, la superstición y el miedo, son factores sociales que a lo largo de la historia han aislado a las personas discapacitadas y han retrasado su desarrollo.

En las empresas existen trabajos de todo tipo en donde las personas discapacitadas se pueden desempeñar exitosamente sin correr ningún peligro ni poner en riesgo su integridad física y la de sus compañeros. Los empleadores cuya voluntad está encaminada a promover acciones de inclusión laboral sin discriminación deben analizar cuidadosamente los requerimientos y características de los puestos que pueden ocupar las personas según su discapacidad (trastornos

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de movilidad, del habla, visuales, auditivos, etc.), ya que éstas pueden ser o no compatibles con el perfil del puesto.

Y además, deben saber que el clima organizacional se mejora significativamente ya que los demás empleados sabrán que si quedan discapacitados por alguna razón, la empresa no los discriminará.

Es importante mencionar que muchas empresas abren sus vacantes con una verdadera convicción de inclusión laboral hacia los discapacitados, pero en muchas ocasiones estas personas no cuentan con la experiencia, los conocimientos o las habilidades que los puestos requieren.

En algunos casos, las instituciones educativas y sus familiares los discriminan y los privan de la oportunidad de estudiar, pensando que no habrá futuro laboral para ellos. Esto indica que en muchas ocasiones, no es la discapacidad la que está dejando fuera del mundo laboral a las personas, sino la falta de acceso a una educación formal y a un desarrollo de habilidades necesarias para ocupar los puestos de trabajo que ofrece el mercado.

En Manpower, la filosofía a favor de la igualdad de oportunidades para todas las personas, ha hecho posible que desde 2001 la Fundación Manpower a través de su programa “Caminemos Juntos”, haya logrado colocar en un empleo a

aproximadamente 2 mil personas con discapacidad y adultos mayores en más de 200 empresas.

Es claro que la solución está en manos de todos: empresarios, familias, sociedad y Gobierno deben hacer todo lo posible para erradicar prejuicios en contra de las personas con alguna discapacidad e impulsarlas para que sean buenos estudiantes y ciudadanos responsables; y así estar en posición de dar una respuesta consciente a los problemas sociales y económicos que aquejan a la humanidad.

Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y República Dominicana en la página regional: www.manpower.com.mx

Foto: VANGUARDIA / LUIS CASTREJÓN

Empresas incluyentes

Colaboración: Servicio de neumología del Centro Hospitalario La Concepción Dra. Alejandra Carolina Moncada López Especialista

Enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC) en el adulto mayor

L

a EPOC es una enfermedad de presentación frecuente en el adulto mayor, se caracteriza por limitación al flujo aéreo, en los bronquios y tejido pulmonar, de curso progresivo y se asocia con una respuesta inflamatoria anormal de los pulmones a partículas o gases nocivos, fundamentalmente el tabaco.

Representa 29 por ciento del total de enfermedades respiratorias, siendo la segunda causa de muerte. Anualmente, fallecen entre mil 500 y mil 700 personas por EPOC y en la mayoría de ellas, la muerte ocurre sobre los 65 años de edad. Las causas más frecuentes en nuestro medio son el tabaquismo (activo y pasivo), así como la exposición a humo de leña, sin importar la cantidad de tiempo que haya pasado entre la exposición y el inicio de síntomas.

La EPOC tiene 2 formas de presentación: Bronquitis crónica: tos con flema más de 3 meses al año por más de 2 años consecutivos, siempre que se hayan descartado otras causas; y el enfisema pulmonar, cuyo diagnóstico es clínico y radiológico principalmente. Los síntomas más frecuentes son: tos crónica (puede ser intermitente o diaria), expectoración (flema), disnea (sensación de falta de aire) e intolerancia al ejercicio. El paciente puede además presentar aumento de tamaño del tórax, cianosis (coloración violácea en labios y/o uñas), sibilancias (“pillido”), en fases más avanzadas hay datos de afección cardiaca.

Para diagnosticar EPOC, se necesita una buena historia clínica, exploración física, mediante inspección general y dirigida al tórax. Se pueden solicitar estudios paraclínicos complementarios como Radiografía de tórax, Espirometría, Biometría hemática, gasometría arterial, Tomografía computada de tórax (TAC), electrocardiograma. Esto con el fin de

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obtener precisión diagnóstica, conocer el estadio de la enfermedad, y diferenciarla de otras enfermedades con síntomas parecidos (insuficiencia cardiaca, neumonía, tuberculosis, asma, cáncer pulmonar).

Es necesario educar al paciente y su familia sobre la importancia de su enfermedad, insistir en abandono de tabaquismo (cuando es activo), proporcionar recomendaciones dietéticas y de actividad física, orientar sobre vacunación (antiinfluenza y antineumocócica), señalar cuando debe acudir a consulta (fiebre, tos persistente, mayor cantidad de flema, falta de aire mayor a lo normal), apoyo psicosocial y familiar.

El tratamiento médico se basa principalmente en broncodilatadores inhalados. El médico elegirá el que mejor se ajuste a la necesidad del paciente. Es importante explicar de manera adecuada como administrarlos ya que en ocasiones esto impide que llegue la cantidad óptima de medicamento al tejido pulmonar. Otros broncodilatadores se presentan en tabletas, cápsulas o jarabe. En las fases más avanzadas de EPOC, el paciente puede requerir apoyo con oxígeno domiciliario, esto mediante indicación precisa del médico tratante.

Otra opción terapéutica, si bien poco utilizada, es la cirugía de reducción de volumen pulmonar, o bien, trasplante pulmonar (limitado en nuestro medio por carencia de donantes, infraestructura, presupuesto, etc).

Finalmente, conociendo la importancia y frecuencia de la EPOC en la población de adultos mayores, así como el impacto en su funcionalidad y entorno familiar , queda claro la necesidad de diagnosticarla de manera oportuna, para brindar un manejo óptimo. Si bien la entidad no es curable, se puede lograr un excelente control de la misma, mejorando así la calidad de vida en estos pacientes.