Desarrollando a los lideres de Hoy

Mejores

twitter/@MEmpresasMx | facebook/Revista Mejores Empresas

EMPRESAS Desarrollo de competencias para los líderes de hoy Pag. 8

Programa incluyente “Nuestro orgullo” Pag. 12

Turck: Un ambiente de reconocimiento Pag. 13

evolución y desarrollo para

Los líderes de hoy

Editorial

Acciones de éxito

E

n este número nos comparten algunas de sus mejores prácticas empresas socias y sobre todo excelentes ejecutivos que imprimen su sello personal en cada una de sus acciones en pro del bienestar de sus colaboradores, muchas gracias a Xavier Galindo de Magna Powertrain, Arnoldo Bencomo de Delphi CENTEC III y a Rodolfo Ortiz de Turck, empresa del parque Zapalinamé.

Deseo aprovechar este espacio para felicitar a la Empresa GST Autoleather por el reconocimiento recibido a nivel nacional por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social por su Programa de Inclusión “Nuestro Orgullo” y que nos comparten en esta edición; y en especial a Tadeo Carrizales (Ejecutivo del Año ARHCOS 2011) por haber representado a las empresas nacionales que asistieron, con su mensaje durante este reconocimiento.

Incluimos el tema de Manufactura Verde que es un esfuerzo ya de muchas empresas para la preservación del medio ambiente. Gracias a la Universidad Tecnológica de Coahuila por su colaboración y por la organización del “Primer Congreso de Manufactura, El Primer Paso Hacia la Sustentabilidad” que se realizará en el mes de mayo.

Me despido como presiden-

Mejores

EMPRESAS

te de ARHCOS, pero continúo trabajando fuertemente por esta gran asociación, agradezco a Dios por el regalo de mi vida, a ustedes nuestros lectores por su tiempo, a nuestros socios por su amistad y apoyo, y especialmente a mi esposa Ilsa Nely, mis hijos Ilsa María, Jaime Eladio y Jorge Arturo por su gran amor y comprensión y por ser la inspiración de mi existencia.

ARTE y DISEÑO Victor González FOTOGRAFÍA Luis Castrejón Omar Saucedo Héctor García PRODUCCIÓN Andrés Cruz

Jaime Guerra Presidente de ARHCOS

Institución

Curso/Taller

Universidad Autónoma del Noreste

• Maestría en gestión de negocios de manufactura • Maestría en educación • Maestría en impuestos • Maestria en terapia familiar • Maestria en derecho mercantil

Universidad Iberoamericana

Contacto: Marialba Rodríguez email: marialba-rodriguez@uiasaltillo.edu.mx Teléfono: 438 4000 ext. 5036

CONSEJO EDITORIAL Jaime Guerra Pérez Luis Arturo de León Susana Prado Moreno Nepthalí Quiroga Maldonado EDICIÓN Carolina Martínez

AGENDA de capacitación 2013

Contacto: Aracely Aguirre email: aaguirre@uane.edu.mx Teléfono 438 4000 ext. 5036

Publicación bimestral producida por Periódico Vanguardia en asociación con ARHCOS A.C.

• Maestría en Derecho corporativo • Maestría en administración de proyectos • Diplomado en habilidades directivas • Curso de coaching pragmático • Curso de fotografía • Curso taller narrativa

COLABORADORES Luis Xavier Galindo Valdés Jennifer Amozorrutia Arnoldo Bencomo Tadeo Carrizales Rodolfo Ortíz Miguel Angel Leñero Verónica Murillo Juan Carlos Rodríguez Cuahutemoc Reyes Unidad de Oncología del Centro Hospitalario La Concepción VENTAS Tel: (844) 450 1007 Of: Blvr. Venustiano Carranza No. 1918-B Col. República Oriente, CP: 25280, Saltillo, Coah. Mx. ventas@mejoresempresas.mx

® 2013 Todos los Derechos Reservados.

Impreso por Grupo Editorial de Coahuila S.A. de C.V. Distribuido por Repartovan Internacional S.A. de C.V. www.vanguardia.com.mx

Arte original para Pour la France! creado por Federico Jordán.

Adquiera esta imagen en impresión giclée numerada y firmada por el artista en: www.fjordan.com/store

Compártenos tus motivos

www.pourlafrance.com.mx www.facebook.com/PLFrance www.twitter.com/PLFrance Reservaciones: (844) 450-5000 info@pourlafrance.com.mx

Motivo #6:“La terraza y la comida”.

Pamela Tatum

Periférico Luis Echeverria 1416. Zona Dorada. Saltillo, Coahuila. México

Luis Xavier Galindo Valdés Gerente de Recursos Humanos MAGNA PowerTrain

E

gresado de la FCA como Contador Público con Maestría en Administración y con especialidad en recursos humanos, tiene más de 20 años de experiencia en la industria y 13 como gerente de recursos humanos inició siendo muy joven como practicante en un empresa de cárnicos y desde entonces ha trabajado en empresas locales desempeñándose como gerente de área hasta llegar a su actual trabajo con Magna Powertrain.

Powertrain ha tomado como baluarte el cambio y desempeñarse como administrador de Recursos Humanos requiere renovarse y ser perceptivo a las condiciones que el ambiente de trabajo genera en relación con el enfoque multicultural, pues en sus inicios, la empresa estaba conformada por gerentes belgas, austriacos, estadounidenses, españoles, alemanes y mexicanos y esto pedía adaptarse y gestionar cambios en políticas de compensaciones, reclutamiento y capacitación en lo laboral y a hacer un esfuerzo para lograr una adecuada y exitosa administración del capital humano.

La administración de Recursos Humanos logró impactar en los resultados del negocio al incrementar el personal operativo de 300 trabajadores en el 2010 a los mil 300 actuales.

Su capacitación y entrenamiento fue a través del Centro de Formación Integral de PowerTrain en donde se desarrolla al personal en competencias laborales: habilidades, conocimientos y actitudes de los empleados. Además de mantener la motivación para el logro de resultados, pues los indicadores de rotación y ausentismo están muy por debajo de los de la competencia.

En 6 meses se logró transferir una planta en Estados Unidos con más de 20 años operando y que parecía imposible lograrlo, y se hizo mediante un proyecto ganador a la par de que se trabajó con lanzamientos de 5 diferentes clientes, y esto no hubiera sido posible sin el capital humano de nuestra empresa.

En el año 2012, la empresa tuvo más de 100 promociones, esto se traduce que la empresa alcanzó el nivel más alto en la organización, y que significó que el cambio está dando resultados favorables, pues cuando en un inicio habíanfueron 22 extranjeros que nos ayudaron a lanzar los proyectos exitosamente, y que ahora han dejado su lugar a personal mexicano.

Actualmente tenemos a cinco a nivel directivo y algo que nos enorgullece es que tenemos cinco talentos nacionales que ocupan importantes asignaciones en áreas como ingeniería de

6 ME/Febrero 2013

Magna Powertrain

En el cami y la innova Foto: VANGUARDIA / HÉCTOR GARCÍA

producto, finanzas, proyectos y calidad en empresas extranjeras.

En el 2012, el equipo de Mejora Continua obtuvo el primer lugar en el Concurso de Trabajo en equipo del 2012 de la Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo”.

300 a mil 300 trabajadores, con la llegada de nuevos proyectos que significó trabajo exhaustivo y sin duda el crecimiento de nuestra operación tengamos a nuestro personal motivado y comprometido”.

Clima organizacional

“Se llevan a cabo donaciones y apoyo a diferentes escuelas e instituciones sin embargo el evento que más impacto tiene en la comunidad es el que llevamos a cabo en el mes de diciembre y que combina el esfuerzo de nuestros colaboradores con el de la empresa. Consiste en donar un juguete durante la posada navideña. La empresa contribuye con comida, dulces y cobijas en la misma cantidad. El pasado mes de diciembre se logró recolectar más de mil juguetes que fueron entregados a comunidades y al Hospital del Niño de manos de un grupo de 30 empleados voluntarios de diferentes niveles de la organización”.

“El personal motivado logra resultados extraordinarios, y nuestro equipo de Recursos Humanos tiene como tarea principal, lograr que nuestros empleados tengan excelentes condiciones de trabajo; así lo confirma la encuesta de opinión de personal que fue de 86% de satisfacción a nivel planta; 88% fue la evaluación para mi equipo en cuestión de soporte brindado a la gente y 96% de un servidor en el sentido del trato equitativo, sabemos que hay mucho por hacer sin embargo nos motiva que en un ambiente de crecimiento y cambio acelerado de nuestra planta pues crecimos de

Participación en la comunidad

ino del cambio ación Ambiental

“Somos una empresa comprometida con el medio ambiente y con el cuidado del planeta. En abril del año pasado se llevó a cabo la Semana Ambiental, en la que se tuvieron pláticas con diferentes especialistas de la materia, sin duda la actividad que llamó la atención fue el concurso de los hijos de nuestros trabajadores, quienes en un dibujo plasmaron el compromiso y la conciencia sobre el cuidado del medio ambiente .

Es importante mencionar que el año pasado se concluyó la realización de la planta tratadora de emulsiones de aceite, con esto se logró reducir la cantidad de lodo confinado en un 80% y se ha logrado minimizar el impacto ambiental al reusar el agua”.

La percepción de las condiciones del ambiente de trabajo dentro de una empresa multicultural empuja a los trabajadores a cambiar constantemente

Febrero 2013 /ME 7

Foto: VANGUARDIA /HÉCTOR GARCÍA

A Desarrollo de competencias para los líderes de hoy 8 ME/Febrero 2013

pesar de los diversos enfoques y teorías que hablan del concepto de liderazgo, en esencia, se puede considerar como un proceso o relación de influencia sobre el comportamiento de las personas dirigido hacia el logro de los objetivos organizacionales y por lo tanto hacia una mejora continúa.

Como lo describe esta idea central, el liderazgo implica mucho más que “administrar al personal”: se ha convertido en una ventaja competitiva para las organizaciones, y un factor clave en el cumplimiento de la estrategia del negocio. Este cambio de paradigma ha sido impulsado por las transformaciones que se han suscitado a nivel mundial en diversos ámbitos como el social, económico y tecnológico; lo que ha provocado que las dinámicas organizacionales de igual manera se modifiquen.

Los líderes hoy en día se han visto obligados a responder y adaptarse a esta nueva dinámica en el mercado laboral, enfrentando retos importantes: ser capaces de manejar el presente para

Mtra. Jennifer Amozorrutia Great Place to Work® Institute México

poder construir y moldear el futuro de las organizaciones, enfrentando al mismo tiempo riesgos, y gestionando tanto el desempeño como el potencial de los integrantes de sus equipos de trabajo. La complejidad del papel de los líderes es cada vez mayor; su labor debe ser global e innovadora, procurando tener la habilidad de crear y transmitir la visión organizacional inspirando a sus colaboradores, lo que implica tener que moverse continuamente entre lo real y lo esperado.

Como lo dicta esta tendencia, un elemento clave que los líderes de hoy deben generar es la confianza. De esta manera, los líderes establecen alianzas y coaliciones con sus equipos de trabajo, lo que estimula el sentido de cooperación y reciprocidad al mismo tiempo que fortalece la credibilidad y la imparcialidad dentro de la organización. Es decir, que sean capaces de ir desde un plano transaccional (tradicional) a uno donde exista una interacción en el trabajo brindando más de lo esperado o requerido y de esta manera estimule a los colaboradores a actuar de la misma manera, para lograr el bien común (Cultura Giftwork®).

Para ello es fundamental que se desarrollen competencias de liderazgo claves:

1. Comunicación: Se refiere a la capacidad de los líderes para proveer a los colaboradores, no sólo la cantidad y calidad adecuada de información, sino también oportunidades y canales para expresarse, involucrarse, ser escuchados y para fomentar la participación activa. El diálogo abierto y continuo, así como la accesibilidad por parte de los líderes, que impactan directamente en la efectividad organizacional y en el adecuado flujo de la información a través de la organización. Una comunicación efectiva es el vehículo idóneo para promover el apoyo, la colaboración y el compañerismo, ya que al contar con la información correcta, los colaboradores comprenderán mejor el porqué de las decisiones organizacionales y realizarán de mejor manera su trabajo.

2. Congruencia: Se refiere a dos conceptos principales: el que las palabras de los líderes coincidan con sus acciones y que cumplan sus promesas, lo cual representa la percepción de integridad y ética por parte de los colaboradores hacia sus líderes. El que una organización posea líderes congruentes y éticos son factores básicos para generar un clima de consistencia, seguridad, confiabilidad y certidumbre entre los colaboradores, lo cual es sumamente importante, especialmente en tiempos en los cuales se trabaja bajo presión y con cambios constantes. Además, las personas trabajan de mejor manera, participando activamente, colaborando y dando lo mejor de sí mismos, cuando confían y creen en sus líderes.

3. Reconocimiento: Significa el mostrar interés genuino por las personas, por los resultados de sus esfuerzos y de su trabajo, así como del impacto

que éste tiene dentro de la organización. El generar un clima sincero de apreciación es una de las maneras más importantes de demostrar respeto hacia los colaboradores. Está demostrado que el reconocimiento cotidiano del líder tiene un gran impacto en la productividad de los colaboradores, en ocasiones más que los reconocimientos de tipo monetario. El reconocer el trabajo y esfuerzo extra de los colaboradores de manera equitativa, es una forma de darle sentido a su trabajo y de promover su sentido de bienestar y satisfacción laboral. Los colaboradores responderán ante ello con lealtad y compromiso, lo que se traducirá en un clima de cooperación y de productividad.

4. Colaboración: Mediante la cooperación se beneficia a todos los involucrados porque a través de ella se alcanzan de manera más efectiva los objetivos y metas organizacionales. La cooperación se da en primera instancia como resultado de la colaboración y de interacciones sociales constructivas en el lugar de trabajo. Es un deber de los líderes el estimular la creatividad de sus colaboradores, el fomentar su participación en decisiones que puedan afectar su trabajo, y procurar que se comparta información continua a sus equipos.

Estas acciones fomentan la colaboración lo cual generará altos niveles de confianza y de compromiso organizacional.

5. Equilibrio de vida: Se refiere a la conciliación de las dos esferas fundamentales para el ser humano: el trabajo y la familia. Para fomentar dicha conciliación es necesario que exista un continuo diálogo entre el personal y los líderes de las organizaciones, quienes en conjunto deben de compartir la responsabilidad de garantizar que las personas no experimenten un conflicto excesivo entre el trabajo y la vida personal y que los esfuerzos sean orientados hacia la mejora de la calidad de vida. El que los líderes lo fomenten significa mostrar interés genuino hacia las personas y el impacto de los resultados de los esfuerzos de su trabajo en la organización. Representa el reconocer las necesidades de los colaboradores, su dignidad, equidad, libertad, así como su papel como portador y generador de significados y experiencia dentro de la organización.

6. Imparcialidad: Este es un concepto clave para generar confianza en las organizaciones. El trato imparcial proporciona un sentido de justicia, clave para generar un clima de confianza. Un fenómeno que se origina cuando no existe un sentido de imparcialidad es el favoritismo, originado en muchas ocasiones por la falta de transparencia en la toma de decisiones. Las organizaciones que presentan altos niveles de favoritismo es probable que sean ineficientes y que tengan pocas probabilidades de sobrevivir en un ambiente competitivo.

La imparcialidad, en cambio proporciona estabilidad en tiempos inciertos, fomenta el compañeris-

mo y aumenta el compromiso. Entre las diversas formas de promover la imparcialidad se incluye el que los líderes sean capaces de basar su toma de decisiones en hechos objetivos con apoyo de herramientas y procesos transparentes y claros, así como el mantener comunicados a sus colaboradores actuando en concordancia con los valores organizacionales.

7. Empowerment: Significa el delegar responsabilidades y propiciar el involucramiento de los colaboradores en procesos organizacionales y en la toma de decisiones. Más que hacer lo que sus jefes les indican, integra la responsabilidad individual y la autoeficacia. Entre los beneficios se encuentra la creación de ambientes de efectividad organizacional, que hace que los colaboradores se sientan competentes, valorados y que son vitales para el éxito organizacional, (la organización demuestra que confía en ellos) lo cual genera un mayor sentido de pertenencia, lealtad y un mayor compromiso en ellos.

8. Cercanía: Implica que los líderes demuestren un sincero interés en ellos como personas. Se trata del cuidado hacia los colaboradores, el mantener empatía y respeto hacia ellos, fomentar la dignidad, así como proveer un trato humano hacia los colaboradores. De esta manera se toman en cuenta las necesidades personales y profesionales del colaborador para fomentar su bienestar personal y crear un clima de respeto mutuo.

Por otro lado, es importante que desarrollen competencias culturales necesarias para que los líderes sean capaces de crear dentro de sus áreas grandes lugares de trabajo: reclutando y dando la bienvenida, hablando, escuchando, inspirando, agradeciendo, desarrollando, cuidando, celebrando, y cooperando. Dichas competencias tienen como base aquellos valores universales que en su conjunto crean la confianza dentro de la organización, entre los que destacan la Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo (base el Modelo© Great Place to Work®).

Especialmente en tiempos en los cuales se trabaja bajo presión y con cambios constantes, el generar un ambiente de credibilidad, congruencia, confianza y respeto mutuo es sumamente importante. Las personas trabajan de mejor manera, participando activamente, colaborando y dando lo mejor de sí mismos, cuando confían y creen en sus líderes. Un ambiente con estas características contribuirá a mejorar el desempeño y en la efectividad de los procesos, generando mayor productividad, así como en un mayor compromiso y sentido de pertenencia en los colaboradores. Es importante que esto se tome en cuenta; el ignorarlo puede implicar una amenaza a la supervivencia de la organización a largo plazo.

Febrero 2013 /ME 9

10 ME/Febrero 2013

En Delphi

Lic. Arnoldo Bencomo Superintendente de Recursos Humanos Delphi

Pausas para la salud Las rutinas de ejercicios para mantener movilidad dentro de espacios pequeños brindan activación física en los centros de trabajo

FOTO: LUIS SALCEDO

L

a empresa DELPHI en su División Arquitectura Eléctrica Electrónica, se dedica principalmente a la industria automotriz, abrió una planta de producción en el parque industrial Santa María en Ramos Arizpe, Coahuila en el ramo de ensamble de componentes plásticos automotrices, esta planta denominada CENTEC III inició sus operaciones el 25 de octubre del año 2010 siendo inaugurada oficialmente por las autoridades gubernamentales y ejecutivos de Delphi el 25 de enero del año 2011.

Desde ese entonces hasta la fecha Delphi tiene en su planta a mil 100 personas de esta comunidad y a un año 9 meses de haber iniciado operaciones, se han implementado mejores prácticas que ayudan a conservar y mantener la salud y seguridad de sus empleados en conjunto con la eficiencia de sus procesos; considerando a su gente como el recurso más importante.

Una de estas mejores prácticas es la llamada “Pausas para la Salud” que consiste en rutinas de ejercicios de relajación muscular realizados dentro de la jornada laboral y que tienen como propósito el descanso de diversas partes del cuerpo.

La iniciativa de implementar la “Pausa para la Salud” surge como un apoyo a nuestros sistemas ergonómicos ya que es importante realizar ejercicios físicos para que los trabajadores se sientan en un ambiente de bienestar físico y mental dentro del horario laboral, en el que permanecen durante mucho tiempo de pie o sentados.

Todos los días en los diferentes turnos se activa un audio con voz y música amena que indica los ejercicios que deben realizarse y que son diseñados por el departamento de salud y seguridad en coordinación con el departamento médico de la empresa. El trabajador realiza una rutina de 12 ejercicios que activan las extremidades.

Estas rutinas han ayudado a crear un ambiente laboral positivo; a la relajación física y mental de cada trabajador; al apoyo a programas de ergonomía; mayor productividad y en el fomento a la realización de ejercicio en nuestra vida diaria.

“En Delphi tenemos el firme compromiso de que la salud y seguridad de nuestros empleados son la máxima prioridad”

Febrero 2013 /ME 11

Lic. Tadeo Carrizales Gerente de Recursos Humanos GST-Saltillo

Programa incluyente

“Nuestro Orgullo” tiene por objetivo dar una oportunidad igualitaria de trabajo a personas con discapacidad que le permitan desenvolverse en el proceso productivo de GST

L

a planta GST Saltillo fue fundada en 1996 y 10 años después implementó el programa “Nuestro Orgullo” cuyo objetivo es dar una oportunidad igualitaria de trabajo a personas con discapacidad y que le permitan desenvolverse en el proceso productivo, como es el caso de personas con discapacidad auditiva y secuela de polio.

En el año 2011, GST logró la posición número 88 dentro de las 100 mejores empresas para trabajar, según la determinación del Instituto Great Place to Work y en noviembre de ese mismo año ocupó la posición número 22 entre las

12 ME/Febrero 2013

empresas de la región noreste de México.

Estos logros constituyen un compromiso para que el equipo directivo de GST continúe trabajando en crear un clima laboral que le brinde al trabajador con discapacidad un sentido de pertenencia a una empresa que le otorgue responsabilidades y confianza y de la que pueda sentirse orgulloso, además que de sus compañeros reciba muestras de la calidez humana.

Este programa de inclusión de GST fue premiado por parte de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) trabajando para lograr la certificación.

“En cuantas ocasiones hemos pensado que los adultos mayores, las personas con discapacidad, o personas con VIH, no cuentan con las facultades para desempeñar actividades específicas en horarios de 8 horas. En GST contratamos a personas que han cumplido su sentencia penal. Desarrollamos un plan de contratación de habitantes de 12 diferentes ejidos de Arteaga y actualmente contamos con más de 100 colaboradores de estas áreas rurales y se contrató a más de 20 personas con discapacidad.

“Este programa no sería realidad sin el apoyo de todos los colaboradores que se han solidarizado con estas iniciativas”.

Ing. Rodolfo Ortiz

PROMOCIÓN

Gerente general Turck México

Turck: Un ambiente de reconocimiento Proveer de un entorno en que el reconocimiento a la dignidad de los colaboradores genera lealtad y sentido de pertenencia

L

a empresa Turck promueve entre los colaboradores el trato digno, pues ponderan por encima de cualquier cosa el desempeño y la capacitación del empleado y esto tiene que ver con el clima organizacional que impera y fundamentado en valores como la honestidad, el respeto, la lealtad, el trabajo en equipo y el éxito.

Se establecen entre los colaboradores una serie de beneficios como la capacitación y la finalización de estudios truncos de prepa e incluso carrera o postgrado.

En relación con la comunidad y su responsabilidad social se implementó el programa de Bienestar Anual Balance de la vida diaria, “Salud, Trabajo, Finanzas, Comunidad, Social”; Promoción de activación física, de reducción de peso y alimentación sana. Además del interés especial de la empresa por el crecimiento técnico y humano mediante los cursos de la Universidad Turck.

La comunidad de Turck está comprometida también con los sectores más vulnerables como la población con capacidades diferentes del CRIT Saltillo, por lo que promueve el empleo de ellos en áreas en los que puedan desarrollarse y ser productivos.

Turck está interesado en el cuidado del medio ambiente, por ello se puso en marcha el ISO14000 y un programa de concientización anual

para intercambio de lámparas ahorradoras y el programa de liderazgo ambiental en colaboración con Semarnat, para generar conciencia en proyectos de mejora en la organización en la reducción de desperdicios.

El agente principal de la productividad de Turck es sin duda el colaborador y esto se ve reflejado en los resultados que se presentan enseguida: • Crecimiento en productividad en niveles de 15%.

• Reducción de defectos de calidad en niveles mayores al 20%.

• Rotación: Debajo de 3.5%.

• Proyectos de Mejora: 50% reducción de desechables, impacto anual de - 4 ton aprox.

En conclusión el respeto y reconocimiento a la dignidad de los colaboradores y ofrecer un entorno de desarrollo genera lealtad, sentido de pertenencia y evolución de nuestros indicadores de una forma positiva.

Febrero 2013 /ME 13

El desarrollo de la competitividad 14 ME/Febrero 2013

Una empresa será muy competitiva si es capaz de obtener rentabilidad elevada utilizando técnicas de producción más eficientes que sus competidores, permitendo obtener cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de producción menores

Competitividad en Precios o en otros factores Una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento sobre el capital invertido.

Sin embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten entre sí puede variar, y una empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que la competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la imagen o la logística. En estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus productos y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros factores. La competitividad en precios es importante en mercados de bienes y servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores es importante en mercados de bienes y servicios que pueden ser diferenciados por aspectos como la calidad.

FOTO: Shutterstock.com

Ventajas comparativas y competitivas Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relación a los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos naturales, mano de obra o energía. Las ventajas competitivas se basan en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas.

Las ventajas competitivas se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.

Definición de competitividad internacional Esta definición se refiere al análisis de la competitividad económica internacional de un país o región económica. Análogamente al concepto de competitividad aplicado a una empresa, la competitividad de un país se refiere a su capacidad de vender productos o servicios en el mercado internacional, en relación a los otros competidores en el mercado. La competitividad de un país estaría determinada por la suma de la competitividad de las firmas de ese país.

Los conceptos de ventajas comparativas y ventajas competitivas mencionados arriba también se aplican al caso de un país. El estudio de los factores que determinan la competitividad nacional es importante debido a que el estado puede influir en la misma mediante su política económica.

Básicamente existen tres enfoques para en análisis

Ing. Miguel Ángel Leñero Martínez CENDEP / Director General

de la competitividad: el enfoque tradicional, el enfoque estructural y nuevos enfoques.

Enfoque Tradicional El enfoque tradicional de la competitividad se baja en los costos laborales y el tipo de cambio. Estos dos factores determinarían los precios de los productos de un país en el mercado internacional, en relación a los precios de los productos de países extranjeros.

Este enfoque lleva a otorgarle importancia a las devaluaciones y a orientar la política económica en la reducción de costos. Este enfoque tendría mayor validez en mercados de productos con alta elasticidad precio.

Enfoque Estructural Considera a la tecnología como endógena y crucial para determinar las ventajas comparativas dinámicas. Se desprende de este enfoque que se deben concentrar esfuerzos en el aumento de la productividad y la incorporación y desarrollo de tecnología, lo que no siempre se logra mediante la disminución de costos o las devaluaciones.

Otros conceptos Otros conceptos se basan en las condiciones que existen en la economía.

Es decir, una nación será más competitiva si su entorno incentiva a lograr una mayor creación de valor, por ejemplo, mediante innovaciones.

Competitividad versus competencia El bienestar de una nación no depende exclusivamente de su competitividad internacional, más bien de la productividad de sus empresas en los sectores transables y no transables (entre otros factores). Por lo que una política económica que se focalice en el concepto de competitividad internacional puede ser errónea si descuida otros factores.

Las naciones están en una relación de cooperación más que de competencia.

Definición: La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país.

Febrero 2013 /ME 15

Verónica Murillo Enlace Empresarial UTC

Primer Congreso de Manufactura

El primer paso hacia la sustentabilidad

L

o verde está de moda, cada vez son más las empresas que se suman a esta causa y muestran un interés real en la preservación del medio ambiente y lo tienen considerado como parte de sus proyectos y el objetivo de la sustentabilidad.

La manufactura en particular, tiene una gran responsabilidad, pues las empresas jamás consideraron que los desechos generados por sus procesos productivos iban a ser algún día los culpables de un desequilibrio con magnitudes catastróficas.

Ello nos lleva a revisar su pasado en dos direcciones: el proceso y el producto. Durante el proceso de transformación se generan sustancias dañinas para el ambiente y se crean desechos contaminantes. Y en el producto, porque mientras es usado por el cliente final, como en el caso de los automóviles o los empaques, se convierten en un agente perjudicial para la naturaleza. En todo caso, para revertir el daño y garantizar la tan buscada sustentabilidad, la ingeniería cuenta con un razonamiento básico: medir, controlar y mejorar.

Estos tres elementos bien enfocados a acciones concretas permitirán que las empresas se enfrenten al monstruo del daño ambiental.

La manufactura, vista desde un planteamiento de economía verde, busca reducir al máximo el consumo de recursos naturales, con el fin de producir los bienes mediante procesos industriales cada vez más eficientes. De esta forma se pretende disminuir el impacto negativo social y ambiental.

El sector manufacturero tiene un altísimo impacto en la economía mundial, el ambiente y la salud humana. La manufactura es responsable de aproximadamente 35% del consumo eléctrico en el mundo; de más de 20% de las emisiones de CO2 (principal gas de efecto invernadero, GEI) y del 25% de la extracción de recursos naturales primarios.

La industria de extracción de materiales y de la construcción representan más de 23% de los empleos en el mundo.

Lamentablemente a nivel histórico la manufactura se ha centrado en mejorar su productividad, calidad y cantidad; y el impacto socioambiental de las actividades ha pasado a un segundo plano.

16 ME/Febrero 2013

La economía verde supone una transición de las actividades manufactureras en la búsqueda de un desarrollo más sostenible. Evidentemente el tema es extenso y la ruta para alcanzar esto varía dependiendo del sector manufacturero analizado y de factores como el contexto sociocultural, económico y ambiental. A continuación se presentan algunos componentes importantes por tomar en cuenta.

Uno de los mayores cambios de mentalidad que exige la economía verde es la visión de ciclo de vida en un enfoque de ciclo cerrado, con estrategias de reúso, reproceso, reciclaje, etcétera. Esta visión ayuda a direccionar las estrategias que se deben seguir en las distintas etapas del ciclo de vida. Desde el punto de vista manufacturero, el cambio de paradigma puede ir más allá y propone una “manufactura de ciclo cerrado”, por medio del “enverdecimiento” de las cadenas de valor y el agrupamiento de empresas en zonas económicas productivas. Un buen ejemplo de esto son los ecoparques industriales, en donde un clúster de empresas complementarias se ubican geográficamente de manera estratégica para que se impulse el flujo e intercambio de materiales, energía, calor, residuos, entre otros. Este enfoque holístico puede generar sinergias que optimizan el desempeño productivo, ambiental y social de las empresas participantes.

El propósito es diseñar alternativas más sostenibles para los productos y servicios existentes. Para que esto funcione resulta indispensable que el nuevo producto o servicio cumpla verdaderamente con los requisitos del usuario o consumidor, y que sea funcionalmente igual o superior a su alternativa no-verde. El rediseño puede direccionarse también hacia la creación de nuevos modelos de negocio y nichos de mercado innovadores.

La manufactura deberá apoyarse en aquellas nuevas tecnologías que sean más limpias y eficientes. Debido a la alta competencia, el ritmo de investigación, desarrollo e innovación en muchos sectores se ha acelerado. Las nuevas tecnologías permitirán además, sustituir insumos “marrones” por alternativas verdes como la biomasa, energías renovables, etcétera. Los hotspots actuales en tér-

minos de atracción de inversiones son: Internet, biotecnología, energías renovables y reciclaje de productos electrónicos.

El enfoque de manufactura según la economía verde incluye también el mejoramiento de las condiciones laborales y la creación de nuevas oportunidades de empleos verdes en la reparación, reprocesamiento e innovación. La industria manufacturera actual sufre de serias deficiencias en cuanto a trabajo decente, especialmente en países como China e India.

Aunque enverdecer la economía disminuye algunos nichos laborales como resultado de mejores eficiencias en los procesos, es el caso de menores patrones de consumo, también crea nuevos espacios. Mientras que ciertas actividades económicas, como la minería que se reduciría; aumentaría el trabajo en otras como el reciclaje, el reprocesamiento y las reparaciones. Las políticas públicas como la responsabilidad extendida del productor ayudan también a crear más fuentes de empleo.

Si bien las consideraciones anteriores son sólo algunos de los elementos importantes en una manufactura verde, el listado sirve para dimensionar el tamaño de los esfuerzos necesarios para lograr esta transición, así como la gran cantidad de actores involucrados y el reto de coordinar los diversos esfuerzos.

Haciendo un análisis de la problemática actual y con el fin de ayudar al sector industrial se han conjuntado los esfuerzos entre la Secretaría de Medio Ambiente y la Universidad Tecnológica de Coahuila para llevar a cabo el Primer Congreso de Manufactura Verde en la región de Coahuila Sureste donde se expondrán diversos temas relacionados a las buenas prácticas en el uso de energías renovables, legislaciones, incentivos económicos que hay para las empresas que las apliquen, talleres, etc.

Este congreso se llevará a cabo el 23 y 24 de mayo del presente año y recibirá a más de 600 personas relacionadas con el tema, expertos nacionales e internacionales que compartirán sus conocimientos y experiencias con el objetivo de conformar la red de manufactura verde con el propósito de crear el primer clúster verde del país.

Febrero 2013 /ME 17

Clima organizacional

Ing. Juan Carlos Rodríguez

El impacto de los Equipos de Alto Desempeño

Gerente de Operaciones Parker Hannifin Corporation

L

os Equipos de Alto Desempeño (EAD), actualmente se encuentran entre las alternativas preferidas por las organizaciones que tratan de emprender cambios culturales, sin embargo, pocas veces se logra plasmar de manera tangible y objetiva el impacto de dicha estrategia, en este artículo conoceremos un caso real de implementación, que demuestra el valor de dicho esfuerzo, tanto en términos financieros, operativos y humanos, así como los factores de éxito del mismo.

Como la mayoría de las empresas, el lugar en donde se desarrolla este caso, ya había intentado implementar la gran mayoría de las herramientas de moda (ISO, Lean, Six Sigma y demás), pero a través de los años se encontraba con resultados mixtos, y en el peor de los casos, no sostenibles al pasar del tiempo.

El último ingrediente que detonó la urgencia de encontrar e implementar una estrategia que asegurara los beneficios potenciales de todas las iniciativas en marcha, fue la recesión económica mundial del 2009, ya que no sólo se tenía que buscar avanzar en temas de excelencia operativa, sino que era preponderante mantener la viabilidad del negocio mismo.

El cambio más grande nació en una de las sesiones anuales de alineación y despliegue de objetivos, gracias al uso y seguimiento de herramientas como el Mapa de Estrategias y el Cuadro de Mando Integral, de acuerdo a las metodologías de Kaplan & Norton, se llegó a la determinación de la necesidad de definir como prioridad anual de mejora la implementación de los EAD. Lo anterior fue claro, una vez que se llegó al acuerdo que cualquier iniciativa nueva, no podía recaer en un pequeño grupo de implementadores, ya que de nuevo se cometería el error de dejar de aprovechar el enorme potencial y conocimiento que se encuentra en todo el personal de la organización.

Dicha implementación, basada en el modelo de Kimball Fisher, debidamente desplegada y alineada entre todos los miembros de la empresa, tuvo una singularidad, en lugar de solo medir su impacto con indicadores “suaves” (como lo fue la creación de una encuesta para medir el nivel de Facultamiento y Compromiso entre todo el personal) también se definieron indicadores de negocio y operativos (como las ventas por empleado, las partes por millón rechazadas -RPPM- y la proporción de salarios entre ventas) que deberían de mejorarse gracias a la misma.

Ese paso fue crítico, ya que se logró enviar un mensaje claro e inequívoco de la expectativa de la alta gerencia, donde no sólo esperaba que la gente “se sintiera a gusto” en la planta, sino que

18 ME/Febrero 2013

la nueva forma de trabajo en EAD debería de verse reflejada en la mejora radical de indicadores clave, mismos que estaban íntimamente ligados a la competitividad de la organización.

Durante los primeros dos años de implementación de los EAD, se logró, no sin algunos tropiezos, iniciar el cambio cultural, reflejado en la encuesta de Facultamiento y Compromiso, logrando consolidarse como una de las operaciones mejor evaluadas a nivel corporativo en la evaluación más reciente en el 2012.

De la mano con lo anterior, al cierre del año fiscal, se logró reducir a cero su porcentaje de rotación de personal y la reducción de un 50% en la tasa de accidentes registrables.

De manera adicional se logró reducir un 66% sus RPPM; mejorar un 12% su productividad (salarios entre ventas) y un aumento del 13% en sus ventas por persona.

El trabajo no ha terminado, a pesar de llevar a la fecha más de tres años desde el inicio de la implementación de los EAD, el cambio en la cultura deseado no se da por hecho ni por concluido.

La estructura básica de la implementación de los EAD fue Los EAD ahora se han la siguiente: convertido en el vehículo que propicia la mejora 1. Formación del Staff Gerencial. continua de la empresa, así como el despliegue de las 2. Diseño de la estructura de EAD nuevas tácticas y estrategias (definición de equipos naturales de del negocio, y son valorados trabajo) tanto por el personal opera3. Formación de coaches y supervisores tivo, ya que se reconocen a en técnicas de EAD. sí mismos como una parte vital de la empresa, así 4. Documentación de propósitos y como por la alta gerencia, objetivos de los EAD. ya que ve en ellos al hilo conductor que da sentido y 5. Capacitación en herramientas de facilita la implementación trabajo en equipo a los EAD. de los grandes cambios en 6. Capacitación en habilidades técnicas el negocio, así como un (solución de problemas y mejora mecanismo que logra un continua) efecto multiplicador que se traduce fácilmente en 7. Selección, inicio y seguimiento de resultados tangibles. proyectos de mejora en cada EAD.

FOTO: VANGUARDIA / LUIS CASTREJÓN

Obtener una medición de los logros de forma tangible para que valore los cambios culturales dentro de una empresa implica la búsqueda de una estrategia que asegure los beneficios potenciales

Febrero 2013 /ME 19

Lic. Cuauhtémoc Reyes Villalobos Consultor

Competitividad

¿Qué se requiere para hacer a los trabajadores productivos?

Encontrar las mejores estrategias, ahondar en los problemas de los colaboradores y buscarles solución, en ocasiones no es suficiente, hace falta la motivación para que el compromiso con la empresa sea duradero 20 ME/Febrero 2013

U

n trabajador productivo, eficaz, eficiente y rentable es el colaborador que todo empresario sueña para incrementar las utilidades y ganancias no sólo para la empresa para la que se trabaja, sino que con ello se logran mejores niveles de ingreso para el trabajador y por consecuencia la calidad de vida de él y su familia. Pero potenciar la capacidad de los colaboradores puede significar una labor titánica si no hay claridad en el proceso, por eso se aconseja:

ha desempeñado, o se desempeña actualmente. Con esta información ubicarlos en tres aspectos relacionados directamente en sus actividades cotidianas.

1. Realizar una revisión de su plantilla organizacional que requiere hacer un análisis global total de todas y cada una de las personas que se encuentran dentro de la empresa, revisar sus currículos e historial, identificando cuál es su nivel de estudios y su nivel de competencias en la o las áreas en dónde se

Puede Tiene la capacidad, habilidad y destrezas requeridas para el puesto que desempeña.

Sabe pedir ayuda a su equipo de trabajo, a sus compañeros o a su jefe, cuando esto es necesario.

Quiere, puede, sabe Quiere Tiene la actitud, cuenta con la voluntad, disposición y disponibilidad para hacer su trabajo. Tiene la actitud de cooperación y participación que nace de un sentimiento de valía personal (tiene una buena autoestima).

Sabe Tiene los conocimientos conceptuales que requiere el puesto para desempeñar su trabajo con eficiencia y la eficacia requerida.

2. Si “no quiere” y es una persona que nos gustaría conservar, será necesario sostener un diálogo con él, y detectar qué es lo que no le gusta, cuál es su inconformidad, qué es lo que requiere o qué le gustaría que hubiera para hacer su trabajo con una actitud positiva y valiosa. Escuchar al trabajador nos permite identificar qué clase de incentivo o estímulo se requiere para que esta persona tenga y se mantenga con una actitud positiva en la organización, sea leal y permanezca por un mayor periodo de tiempo en la organización, esto nos ayudará a minimizar la rotación de personal en la empresa y contaremos con personal con una mejor actitud y más entregado a alcanzar los objetivos de la organización.

FOTOS: OMAR SAUCEDO

3. Si “no puede”, enseñémosle a que aprenda a pedir ayuda, que se dé cuenta de que no está solo, que tiene un equipo de trabajo, un jefe o jefes que están dispuestos a ayudar a facilitar a cooperar, para que él y todos en sus respectivas áreas de trabajo puedan lograr los objetivos planteados por la dirección general. Enseñarlo a trabajar en equipo.

4. Si “no sabe”, enseñarle, capacitarlo en los conocimientos específicos del puesto ya sean actitudinales, técnicos o conceptuales para que él pueda dar lo mejor de sí, ya que en muchas ocasiones contamos con trabajadores con una vasta experiencia práctica, pero con muy poca preparación académica. Una persona con mucha experiencia corre, pero nunca vuela, una persona con mucho conocimiento teórico vuela mucho, pero casi nunca aterriza. Se requiere que el trabajador cuente con ambos con el conocimiento teórico y el de la práctica, pero sobre todo que sepa cuando, donde y de qué manera aplicarlo. Hecho lo anterior, ahora sí, ver cuáles

son sus habilidades, destrezas, cualidades, conocimientos, virtudes, especializaciones y conforme a los requerimientos de la empresa ubicarlo en donde él pueda hacer su trabajo de manera más eficiente y eficaz para que se sienta como pez en el agua, de esta manera se volverá más productivo, eficiente, rentable y leal a la organización. ¿Por qué escribo esto? Porque en la mayor parte de las organizaciones tenemos técnicos en electricidad como soldadores; o soldadores como mecánico; esto contribuye para que nadie se sienta a gusto haciendo lo que hace, ya que no se desempeñan en lo que estudiaron, lo que aprendieron, se les coloca como “mil usos”, lo que los hace sentirse descontentos, ineficientes e ineficaces, pero como reciben un sueldo, pues se resignan.

Este tipo de situaciones sólo logra un gran desperdicio de sus capacidades, habilidades, destrezas ya aprendidas y genera una actitud negativa en el personal que se siente desvalorado, no aprovechado y sin futuro, por esto en cuanto ven oportunidad en otro lugar por unos pesos más, se van sin sentirse culpables de nada.

La relación empresacolaborador es importante porque el vínculo permite alcances y logros en conjunto para el bienestar económico de la primera y personal de los colaboradores.

Departamento de Check Up Centro Hospitalario La Concepción

Medicina preventiva La cultura de la prevención disminuye el riesgo de contraer una enfermedad y en caso de suceder esto, ayuda a monitorear adecuadamente el estado del paciente

L

Evaluaciones médicas a medicina preventiva es la clave para una vida saludable. Los avances médicos ayudan a anticipar y atender enfermedades aún antes de que afecten a las personas. El Centro Hospitalario La Concepción cuenta con programas de evaluaciones médicas orientadas a identificar, reducir o eliminar riesgos en su salud.

Los programas están diseñados para que un equipo de especialistas, apoyado con rigurosos estudios, análisis de laboratorio e imagenología de diagnóstico detecte oportunamente problemas que puedan afectar negativamente a su salud.

Todas las personas tienen necesidades médicas distintas por eso ofrecemos paquetes acorde a sus necesidades.

Beneficios Sentirse bien, no significa que no podamos tener un problema potencial en nuestra salud.

Por esto, los beneficios de realizar regularmente evaluaciones médicas sobre todo cuando uno está en buenas condiciones de salud, permite a los doctores descubrir problemas. Es ventajoso realizar estos estudios y no esperar a ir al médico sólo cuando uno se siente mal.

22 ME/Febrero 2013

Tiempo Lo que buscamos con nuestros planes de evaluaciones médicas es que tenga una buena calidad de vida. Destinar un corto tiempo para hacerse estos chequeos, de verdad lo vale. Sabemos que tu tiempo es importante, por esto desarrollamos las evaluaciones para que en unas cuantas horas se hagan los estudios necesarios. Durante el lapso de chequeo recibirá un nivel excepcional de atención y cuidados por nuestro equipo de especialistas.

Comodidad El área de evaluaciones médicas está integrada al hospital con áreas exclusivas para mantener siempre su privacidad en cada uno de los estudios. Una vez realizado el chequeo, recibirá un reporte de los resultados y los comentarios de los especialistas que intervinieron en la evaluación.

Sí importa a dónde vayas…