Revista Mejores Prácticas No. 58 by Grupo Editorial Mejores Prácticas

LA NUEVA NORMALIDAD

ACENTO

Ángel Contreras Moreno

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

xisten dos valores que destacan en a luchar por nuestros objetivos en cualquier el estilo de liderazgo de un emprenivel y reconfigura esta nueva normalidad. sario ejemplar, su resiliencia y su Desde la perspectiva de negocios, los compromiso social. La resiliencia tiempos adversos prueban el valor más profundeslumbra a cualquiera, al demosdo de nuestros empresarios, y en particular su trar una capacidad de afrontar la adversidad, compromiso social, ya veremos quien comulga levantarse ante cualquier tipo de crisis con lo que profesa con sus colaboradores y la socieentereza, optimismo y adaptarse ante los camdad, privilegiando la salud sobre la economía de sus empresas. bios para reinventar su modelo de negocio, lo En esta edición resaltamos el valor del cual, incluso, inspira confianza en todos sus capital humano ante la adversidad, la vigencia grupos de interés. de nuestros negocios y el nivel de compromiAl respecto, esta edición se gestó en medio de la peor crisis humanitaria y financiera so social como empresarios, en un contexto jamás vista, en la que una de colaboración, en el que pandemia originada por el Solo hay algo peor que se propicie un entorno de virus COVID-19 paralizó formar a tus empleados bienestar laboral, que apoye a a más del 50% de la po- y se vayan. No formarlos uno de los sentimientos funblación mundial, colapsó damentales de cualquier ser y que se queden las cadenas de suministro humano, su felicidad y por y reestructuró las dinámicas consiguiente su realización. Y es este prefijo, CO, el que debe marde trabajo de casi todas las industrias. car el ritmo y del que partan estrategias que La rutina diaria nos confinó y el disgaranticen derechos básicos de un salario que tanciamiento social imperó, primero por 40 días y después de manera indefinida. Esto, por permita una vida digna tomando en cuenta primera vez, brindó la oportunidad de bajarnos competencias y condiciones de mercado, así de la vorágine que representaba, hasta ese mocomo condiciones de trabajo seguras, saludables mento, una realidad en la que las horas ya no y no degradantes para la dignidad humana. alcanzaban y los objetivos no se reflexionaban Debemos ser muy hábiles en atraer, desaa conciencia. Trabajar por trabajar. rrollar y retener talento que le permita a la emHemos tenido que replantear la manera presa garantizar su crecimiento y consolidación. en que nos conducimos, en lo personal y en Estoy convencido que debemos capilo profesional. Y nos vimos en una posición talizar las crisis para reconocer nuestra vulde introspección, ¿por qué hacemos lo que nerabilidad y la capacidad que tendremos hacemos? ¿Qué nos motiva a levantarnos de para redefinir nuestros modelos de negocio, la cama día a día? La respuesta trasciende la mismos que denoten nuestro compromiso filosofía y toca fibras muy personales, pero a social; cuando el enfoque es por convicción, nivel sociedad, es el sentido de colaboración, las utilidades son una consecuencia, un prinde convivencia y de aspiración lo que nos lleva cipio de justicia.

CONTENIDO PRIMAVERA || 2021

SCOOP 06

CONQUISTAR AL COLABORADOR LAS VENTAJAS DEL EMPLOYER BRANDING ESTIGMAS DEL OUTSOURCING MITOS Y REALIDADES

54 REPORTAJE ENEMIGO INTERIOR

LA CULTURA DEL ODIO COMO ALGO SOCIALMENTE ACEPTADO

MÉXICO Y CLIPPERTON

LA PASIÓN POR LA DERROTA

SPOT FACTOR CLAVE

LA RECOMPENSA POR EL COMPROMISO A LARGO PLAZO

PRAXIS 12

SER EL CAMPEÓN POR KARINA TRÁPAGA

34 AVANT

10 ETHOS DIGITALIZACIÓN DE LA PROPIEDAD

PROPIEDAD INTELECTUAL ANTE EL AUGE DE LA IA

66 REPORTAJE REPENSAR EL LUJO

UNA NUEVA REALIDAD RECONFIGURA EL SIGNIFICADO DE LA OPULENCIA

58 REPORTAJE

58 62

PERFIL

JAVIER GONZÁLEZ:

HEROÍSMO ANIMADO

PAULINA CHÁVEZ: EN EL HAMBRE Y EN LA ENFERMEDAD

EVA HUGHES:

LÍDER DE SÍ MISMA

TODO SUCESO ES CONSECUENCIA DE UNA PREGUNTA

DRESS FOR SUCCESS

LA IMPORTANCIA DE LA IMAGEN PÚBLICA EN EL TRABAJO

65 SUPLEMENTO

42 46

CUESTIÓN DE HABLAR

GRUPO BMV

PRÁCTICAS GLOBALES

BOLSA MEXICANA DE VALORES

GLOBAL PRACTICE MÉXICO

EN PORTADA

DOSSIER

FRENTE COMÚN

RESILIENCIA Y NUEVAS REALIDADES ANTE ESTE ESCENARIO POST APOCALÍPTICO

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO MEJORESPRACTICAS.COM.MX EDITORIAL@MEJORESPRACTICAS.COM.MX

@MPRACTICAS MEJORES PRÁCTICAS

Guadalajara: Calle Ostia 2782, piso 4. Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 contacto@immpc.com.mx

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN GENERAL

Diego Verdín CHIEF CONTENT OFFICER

Xulio Guillén CONTENT EDITOR

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VICEPRESIDENTE

Ángel Contreras Moreno

Alonso Ulloa Vélez

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

DIRECTOR GENERAL DE KINEOS, VISIÓN ESTRATÉGICA

SECRETARIO

PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO

Héctor Álvarez Fontes

Sandra Zuluaga Rodríguez DIRECTORA DE BESTEAM

SOCIO LEGAL DE GPI. GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

CONSEJEROS

Ana Cecilia Valenzuela Jennifer Maciel

Arturo Fernández Díaz González

Hugo Alejandro Pérez Padilla

Leonardo Placencia Enríquez

Azucena Marín Díaz

Ignacio Castellanos González

Luz María Franco Ibarra

ANIMACIÓN Y MULTIMEDIA

Ernesto Ousset Bueno

Esteban Michel EMBAJADORES DE MARCA

GRUPO GEMSO

CUESTA CAMPOS ABOGADOS GRUPO EMPRESARIAL LORSA CONSEJERO INDEPENDIENTE

Sebastián Figueroa Gasque

BONANZA GLOBAL FRESH

ZOZAYACORREA ABOGADOS

Cristina G. Mejía Lucatero COMMUNITY MANAGER

Pedro Carrillo

GRUPO RED FRÍO

Soyla H. León Tovar

ANADE JALISCO

GRUPO FULLGAS

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

CONSEJEROS INVITADOS PROMOCIÓN INSTITUCIONAL

CERTIFICACIÓN

Gustavo Contreras Moreno

Alejandro Guerrero Bautista

Julián Cuevas Cervantes

Jesús Arturo Ascencio Manríquez

FORTANE

COMUNICACIÓN, ARTE Y DISEÑO

BRAND MANAGER

FOXCONN

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GPI GLOBAL PRACTICE MÉXICO

AGAVEFILIA

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REDJAL A.C.

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José Miguel Zozayacorrea-Kuri

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COORDINACIÓN EJECUTIVA

MUEBLES PLACENCIA

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DELTA CONSULTORES

COMITÉ DE DESARROLLO DE CONSEJEROS

CAPÍTULO CIUDAD DE MÉXICO

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GRUPO BOLSA MEXICANA DE VALORES

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

Rafael Vázquez Muñoz

Rodrigo Aguilar Franco

GRUPO BOLSA MEXICANA DE VALORES

I2DS

TECNOLÓGICO DE MONTERREY

Mariano Arredondo Brun

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ACSE ASESORES DE NEGOCIOS

RPG INICIATIVAS

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ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EJECUTIVAS

José Trujillo Zúñiga

KPMG CÁRDENAS DOSAL

IBM DE MÉXICO

CLUSTER DE TRANSFORMACIÓN EXPONENCIAL

EDITORIAL / VISUAL DESIGNER CONSEJO EDITORIAL PRESIDENTE

Jesús Ordoriqo

José de Jesús Mora Ocaranza HERANZA CONSULTORES

Raúl Rafael Carreon Argudin

Gustavo Contreras Moreno

Guillermo Cambero Quezada

Lina Vázquez

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IMEF GUADALAJARA

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Es una publicación trimestral, editada por Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27. Edición especial 2021. Editor responsable: Xulio Guillén. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010-062113560600102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482. Soulsay Creative Studio, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones y plumas invitadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de GEMP y quedan bajo responsabilidad de los autores. Todos los datos publicados en la revista provienen de fuentes confiables verificadas hasta donde es posible. Algunos de los recursos gráficos utilizados en esta edición fueron descargados de los sitios Freepik. es, Flaticon.com y Unsplash.com. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización de GEMP. Todos los derechos reservados © 2021 Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V.

ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EMPRESARIAS

Ismael Osornio Francisco Javier Castañeda Ibarra

ISACA, CAPÍTULO GUADALAJARA

Mauro Garza Marín

LABORATORIO SOPHIA

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Francisco Wilson Loaiza

Juan José Gutiérrez Limón

CANADEVI

AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE, CAPÍTULO GUADALAJARA

COPARMEX JALISCO

CAREINTRA

Gonzalo Méndez Dávalos (nacional)

ARIOAC

Rodolfo Servín Gómez

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA

Rubén Masayi González Uyeda CCIJ

Xavier Orendáin de Obeso CANACO

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Rocío González Ornelas INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

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EDIFICACIONES METÁLICAS Y CUBIERTAS

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Mohanad A. H. Al-Madi

Gabriela Paredes Ruiz Velazco

José Miguel Zozayacorrea-Kuri ZOZAYACORREA ABOGADOS

Roberto Torres Padilla

CLAREMONT GRADUATE UNIVERSITY

Gabriela Reynaga Vargas

Jorge Alberto Scoria

Rodrigo Aguilar Franco

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

01 800 PRACTIK (7722845) ventas@mejorespracticas.com.mx

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

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AMASFAC

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THE OD CONSULTING GROUP HOLISTICS GRC

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JOSÉ CUERVO

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SUSTENTABILIDAD TECNOLOGÍAS EMERGENTES

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

RECURSOS HUMANOS

INNOVACIÓN

MODELOS DISRUPTIVOS DE COMERCIALIZACIÓN

CONTACTO:

GOBIERNO CORPORATIVO Y SUCESIÓN

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(33) 3615 0047

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POR EMMA COHEN

CONQUISTAR AL COLABORADOR

UNA MARCA A LARGO PLAZO

46% de las empresas a nivel mundial cuentan con una estrategia sólida 19% de los empleados en una empresa siente que las prácticas y la

imagen de la misma es congruente con lo que se promueve públicamente.

75% de la fuerza laboral prevista para 2025 será millennial, una generación que no busca generar antigüedad en las empresas.

A DETALLE

de Employer Branding.

69% de los nuevos colaboradores

a nivel mundial se siente más atraído a formar parte de una empresa si esta asume el Employer Branding.

traer, fidelizar y retener al mejor talento, en tiempos en los que «generar antigüedad» no es el fin de un colaborador, es el actual desafío de toda empresa; uno que se asume cada vez más a través del Employer Branding. Esta práctica es estratégicamente relevante en las actividades de un CEO, entre los líderes de recursos humanos y el área de marketing, pues hace sinergia con conceptos como el salario emocional, la marca institucional y la satisfacción laboral. Ser un buen empleador en tu ámbito atrae de forma orgánica a los mejores, por lo que es necesario tener clara una metodología de engagement, partiendo de la propuesta de valor de la empresa. Un diagnóstico rápido puede lograrse a través de preguntas dirigidas a los líderes, las cuales reflejarán la reputación de la empresa al interior, con sus colaboradores, y al exterior, con proveedores, clientes y competencia. A nivel mundial, solo 46% de las

empresas cuentan con una estrategia sólida de Employer Branding, de acuerdo a una encuesta realizada por Employer Brand International. En términos financieros, la contribución principal del Employer Branding está en la reducción de costos en los procesos de selección y contratación; su costo-beneficio trasciende el salario de una vacante en constante rotación y disminuye el daño a la moral del colaborador, además de que abona a la imagen pública para atracción de más talento. El Employer Branding debe construirse sobre los pilares estratégicos de la compañía, impulsado por su cultura corporativa. Esto obliga a que la marca tenga clara y actualizada su misión, visión y valores que resulten en su propuesta de valor. Otro aspecto a cuidarse en la planeación de un correcto Employer Branding es el Marketing de Contenidos, con el que se garantiza el tipo de presencia de la marca en el terreno digital, a partir de contenidos relevantes que se distribuyen de manera omnicanal.

Cabe señalar que el Employer Branding se puede ejecutar en cualquier tipo de empresa, por lo que pequeñas, medianas y grandes tendrían que tomar a conciencia los cuatro pilares que refuerzan una estrategia de marca a partir del colaborador. 1. Cuenta tu historia • Crea un sitio profesional, atractivo y dinámico. • Planea actividades que propicien interacción con el público objetivo. 2. Explota el talento • Identifica los tipos de roles que más se necesitan en tu empresa. • Utilízalos como estandartes identitarios para comunicar los valores de la empresa. 3. Construir compromiso • Comunica las prioridades comerciales de manera oportuna en los diferentes niveles de la organización. 4. Empoderar a los empleados • Apuesta por la mejora continua y sé transparente con las opciones de crecimiento.

PRIMAVERA

2021

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POR ANA CECILIA VALENZUELA

ESTIGMAS DEL OUTSOURCING

VISIÓN REAL DEL OUTSOURCING

A DETALLE

2Empleo millones de personas generado por el outsourcing en México. 6ValorMMD del outsourcing en las distintas industrias.

2Ciframil empresas de distintas industrias que echan mano de este servicio.

Top 5 en México Ciudad de México, Baja California Sur, Quintana Roo, Nuevo León y Coahuila destacan en outsourcing.

ercerizar el reclutamiento, la contratación y las tareas operativas y de soporte ha sido un tema de diálogo y debate desde hace más de 40 años, cuando el outsourcing llegó a México. El tema divide opiniones y muchas veces se estigmatiza la práctica por la maña con la que se ejerce. Sin embargo, la subcontratación o externalización de procesos de negocios —como también se le conoce al outsourcing— es una buena alternativa de contratación que auxilia en cualquier área, ya sea en tareas primarias o secundarias, así la empresa puede concentrarse de lleno en el cumplimiento de objetivos esenciales. Existen diferentes tipos de outsourcing, uno de ellos es el de procesos empresariales, divididos en dos categorías: back-office, aquellos de funciones comerciales internas, y front-office, los relacionados directamente con el cliente. El outsourcing suele ponderarse hacia lo negativo dadas las malas prácticas que muchas empresas ejercen para evadir las responsabilidades patronales, como no registrar al colaborador con el

sueldo real, dividir la nómina con bonos (y pagar impuestos reales), no declarar sueldo altos, entre otras. Bien efectuado, el outsourcing, al compartir responsabilidades con la empresa, puede mejorar el panorama laboral en materia de prestaciones y beneficios. Ayuda al patrón a bajar la prima de riesgo, ahorra gastos asociados a la inversión en infraestructuras y aumenta la productividad al focalizar un proyecto mediante empresas especializadas; así también, adopta una posición estratégica en un mercado competitivo. El outsourcing se incluye formalmente en la Ley Federal del Trabajo (LFT) desde 2012. Una de las reformas hechas fue el anexo del artículo 15-A que establece claramente las características del régimen de subcontratación, lo que detonó que la modalidad Así, desde 2013, las actividades que en mayor medida absorbe el outsourcing están relacionadas con Capital Humano, Procesos Fiscales, Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC),

Administración y Control de Proyectos, y Auditoría Interna. Esta práctica se fortalecerá cada vez más a futuro en la medida que se cumplan los requisitos establecidos en la ley y se garantice: • Ciberseguridad. El desempeño de funciones de externalización debe cuidar cómo y dónde resguarda la información. • Buenas prácticas. Velar por la satisfacción del cliente a través de acciones que den congruencia a la misión y visión de la empresa. • Evitar co-dependencia con el proveedor. Saber delegar solo las tareas que no forman parte de la base en la que el nuestro negocio se sostiene. • Control sobre procesos. Debe existir una buena relación entre ambas empresas, para que la retroalimentación sea clara. • Cumplimiento de objetivos. Ser claros con los deadlines y con el impacto que tendrá sobre estos cada punto de retroalimentación.

PRIMAVERA

2021

POR ANA CECILIA VALENZUELA

El futuro de la PI ante el auge de la inteligencia artificial y las prácticas tradicionales del área legal

o hay visión seria de lo que se necesitaría para reformar el Derecho de Autor y el Sistema de Patentes ante una nueva lógica virtual, pero expertos en el ramo urgen en revisar las políticas que respaldan dichas leyes, pues la Propiedad Intelectual es hoy uno de los campos con un papel pronunciado frente a las nuevas tecnologías. «En particular en el tema de Inteligencia Artificial (IA) es sumamente relevante, así como en las estructuras digitales que automatizarán procesos de registro de patentes para bienes económicos y culturales», mencionó Mladen Vukmir, vicepresidente de ECTA (European Communities Trade Mark Association). Con la tecnología permeando este rubro, los profesionales de la industria legal serán afectados, al compartir —si no es que ceder— sus labores y actividades con la IA, la cual asumirá el diseño de estructuras legislativas sin margen de error en cuanto a contradicciones internas en la ley. Esto, a su vez, facilitará a los abogados el incorporar elementos morales y éticos al

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motor de la IA que garanticen resultados deseables en un futuro donde estos sistemas prácticamente tomen todo el control. La Unión Europea ya ha dado los primeros pasos para prepararse ante los cambios de la Propiedad Intelectual, pero se necesitará una mayor preparación en materia de regulación al fusionarse la Inteligencia Artificial con el desarrollo científico, dos grandes cuerpos tecnológicos para el futuro de la PI. EL DEBATE PÚBLICO EN TORNO A LA PI El papel de la moral y la ética será primordial en una dinámica digital, una que superará el papel del estado de derecho en las sociedades del futuro. No serán solo los abogados responsables de esta estructura, y esta es la razón por la que debe modificarse el enfoque en la educación STEM, pues los técnicos también deben entender las artes y las humanidades, puntualizó Mladen Vukmir. La noción misma de la creatividad ha cambiado desde el siglo 19, desde que en París y Berna se firmaron convenios, y si bien se ha determinado que la creatividad

es el resultado de la inspiración, existe una idea romántica que solo un individuo inspirado y talentoso puede crear algo. La comprensión actual de la creatividad es hacia una actividad diaria, casi rutinaria, basada en el conocimiento de la que el futuro depende. Desde la firma de los convenios entre París y Berna en el siglo 19, los cambios en el sistema de PI, fueron sólo una etapa densa para que llegaran las mejoras de varios aspectos prácticos del sistema pero, durante los últimos 140 años nuestras sociedades han cambiando una y otra vez y los principios de los convenios de París y Berna, operan contextos sociales muy diferentes a los que originalmente se habían previsto. También, en el siglo 19, las jurisdicciones soberanas y la protección de la territorialidad (de París y Berna), estaban en desacuerdo directo con el comercio globalizado sin fricción, estos son lo que los negocios necesitan hoy en día para poder prosperar, principalmente las PYME (pequeñas y medianas empresas) que son los principales y más grandes usuarios de la PI. Por lo que, las actuales jurisdicciones hacen que sea complicado para las PYME y que choquen con la forma en la que se percibe el funcionamiento del mercado global. Además, desde que existe el dominio digital y el

mundo del Internet, hacen que el principio de territorialidad sea más desfavorable. EL FUTURO Y LA PI La creación de las próximas tecnologías serán lideradas por blockchain, la ciencia y la Inteligencia Artificial darán lugar a muchos nuevos modelos comerciales y sociales, pero serán mal atendidos por los viejos sistemas abiertamente complejos y menos eficientes. «No tengo muchas dudas de que estos sistemas de IP fueron algunas de las contribuciones más monumentales para su bienestar en la historia de la humanidad», mencionó Mladen. Se requieren cambios significativos para alinear el sistema de PI actual, con las nuevas necesidades y tecnologías existentes. Se deben considerar, explorar y elaborar las mimas más a fondo, mientras se discute con mucho mayor detalle los alcances del impacto. «Incluso sin eso, puede servirnos para representar la tormenta perfecta que se forma en el horizonte. Por lo tanto, sociedades y asociaciones especializadas, como ECTA, se encuentran dentro del contexto de la propiedad intelectual, y necesitan pensar de manera proactiva, con gran agilidad, coraje e imaginación para buscar y ofrecer soluciones a los desafíos que surgen a nuestro alrededor».

SABÍAS QUE...

ECTA es una comunidad que promueve el conocimiento y la profesionalidad de la Propiedad Intelectual en los campos de marca, diseño, derechos de autor y otros derechos de PI, dentro de la Unión Europea y celebra su 40 aniversario en 2020. Si bien comenzó como la Asociación de Marcas Comerciales de las Comunidades Europeas, creció con las sucesivas oleadas de las ampliaciones europeas y ha simplificado su nombre a ECTA.

PRIMAVERA

2021

KARINA TRÁPAGA MARTÍNEZ

NeuroMidas Head Coach, Psicóloga clínica y Psicoterapeuta, Maestría en Orientación Psicológica, Especialista en Trastornos de Déficit de Atención e hiperactividad y en trastornos generados por tecnologías digitales.

a imitación es limitación, algo que trunca el desarrollo de competencias y las posibilidades de alcanzar el éxito genuino. Hay quienes emulan lo que otros asumen, haciendo en vano el esfuerzo, sin objetivo estratégico más allá de la pretensión. Y dado que no es fácil imitar, —ya que se requiere de investigación, análisis y réplica—, ¿por qué no aspirar a un mérito propio con las competencias que nos distinguen?

es vital para mantener la calma contra la presión en los momentos clave. Él reconoce que sus éxitos se deben a la suma de su disciplina, experiencia y al equilibrio emocional y psíquico con el que enfrenta sus desafíos, Esto eleva la tolerancia a la frustración y nunca cambia sus metas.

El éxito debe inspirar y motivar a otros líderes. El triunfo extraordinario debe marcarnos el camino hacia la grandeza y darnos respuestas a preguntas que antes no pensábamos cuestionarnos, tales como, ¿qué hacen los deportistas de alto rendimiento para trascender en su ámbito que pueda yo implementar en mi día a día?

Llegar a este punto requiere también de un equipo que respalde tu visión y objetivos. En el caso de Hamilton, el psicólogo y coach deportivo Ceri Evans (contratado por la escudería Mercedes para mejorar el rendimiento del equipo completo de Fórmula 1) potenció sus fortalezas y trabajó sus áreas de oportunidad en materia de comunicación oportuna, dinámicas grupales y salud mental mediante el Peak Performance, con el cual se fortalece el temple frente a cualquier imprevisto.

Lewis Hamilton, piloto inglés de la Fórmula 1, encuentra en la paciencia la resiliencia a todo lo que pudiera afectar su desempeño. La concentración

Peak Performance, por medio de Neurofeedback, es una técnica que entrena al cerebro en competencias como concentración, atención focali-

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SER EL CAMPEÓN

zada, control de impulsos, toma de decisiones, mente analítica, planeación, organización y jerarquización de funciones.

¿POR QUÉ NO ASPIRAR A UN MÉRITO PROPIO CON LAS COMPETENCIAS QUE NOS DISTINGUEN?

Hamilton pudo haber imitado a sus ídolos en su ámbito y abrirse camino bajo el ejemplo de otros, pero en cambio decidió invertir y trabajar en sí mismo para crear sus propios récords, algo que cualquiera puede aprender al trazar su camino. Es importante aceptar la dirección de un coach que permita establecer metas concretas, técnicas para desarrollar competencias y dirigir acciones conscientes al equilibrio emocional y al alto desempeño. El Peak Performance suele asociarse con perfiles de alto rendimiento, como directivos y altos mandos, sin embargo a una escala menor, la telepsicología ayuda a entrenar la mente de los colaboradores, bajo los mismos objetivos. Cualquier organización debe prestar atención a las posibilidades del poder de una mente sana y concentrada para lograr metas de largo aliento.

LA RECOMPENSA POR EL COMPROMISO A LARGO PLAZO El modelo «Hombre Clave» garantiza la estabilidad de una compañía ante accidentes, enfermedad o muerte prematura de sus líderes, y crea un círculo virtuoso entre el asegurado y la empresa. El modelo no solo garantiza ante accidentes sino también es esquema de retención para ejecutivos clave a largo plazo.

Conservar el talento y garantizar puestos directivos de largo aliento es el gran reto de las empresas en una dinámica laboral donde la rotación está a la orden del día. Aunque generar ganancias es el punto prioritario de cualquier empresa, para lograrlo, es importante que sus colaboradores cumplan con un rendimiento óptimo al que se llega solo si la empresa genera estrategias que garanticen la permanencia.

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En ese sentido, el dinero es un factor ponderante cuando se trata de reducir el riesgo de fuga. Hay modelos de retención basados en la promesa de una ganancia económica atractiva para altos rangos, uno de ellos es el «Hombre Clave», que se basa en un contrato de bonificación a cambio de un periodo de dedicación profesional. De acuerdo a la Organización Internacional de Directivos de Capital

Humano (DCH), el 37% de las empresas consideran crucial capacitar a su personal para aumentar la productividad de la compañía, y el 28% busca propiciar entornos colaborativos, con liderazgos menos jerárquicos. Estas tendencias, que se imponen sobre el lujo de espacios físicos de trabajo y la salud financiera per se, necesitan de una figura estable y comprometida con la cultura laboral para que se pueda mantener el ritmo en la mejora continua, la permanencia en el tiempo y el impacto positivo en la planificación estratégica a futuro. De ahí la relevancia de estipular un seguro en una persona que resulte indispensable para la estrategia de la empresa. «Puede que contrates un seguro de Hombre Clave a 10 años y llegues a un acuerdo con el colaborador por un bono de lealtad al final del plazo. En este sentido, el seguro permite que tanto empresa como colaborador se beneficien», comentó Luis Gutiérrez Aceves, director comercial de una conocida aseguradora a nivel nacional. El ‘Hombre Clave’ es un seguro adquirido que también sirve de protección ante el fallecimiento o incapacidad de personas esenciales en la organización, cuya ausencia pueda causar desequilibrios importantes, o incluso el cierre de actividades, considerando que en México, entre 75 y 85% de las empresas son familiares y dirigidas por su fundador. El objetivo es mantener la productividad y continuidad de

la empresa, además de garantizar los flujos necesarios para hacer frente a contingencias. Entre los beneficios que da el modelo «Hombre Clave» también destacan beneficios fiscales (la prima de seguro es deducible al 100%) y la compensación monetaria una vez cumplido el plazo del seguro, a través de una cláusula de recuperación. Esto permite que, de no haber sido necesario, la empresa recupere parte de la inversión en el seguro creando así un círculo virtuoso, ya que puede invertir ese dinero en la ampliación de su producción, en bonos a colaboradores, papelería o maquinaria. ASPECTO LEGAL El Artículo 27, fracción XII, de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, menciona que si se trata de resarcir al contribuyente de la disminución que en su productividad pudiera causar la muerte, accidente o enfermedad, de técnicos o dirigentes, la deducción de las primas procederá siempre que el seguro se establezca en un plan en el cual se determine el procedimiento para fijar el monto de la prestación, y se satisfagan los plazos y los requisitos que se fijen en disposiciones de carácter general. Sin embargo, las especificaciones están marcadas claramente en el artículo 51: I.

Los contratos de seguros serán temporales a un plazo no mayor de veinte años y de prima nivelada.»

PRIMAVERA

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II. El asegurado deberá tener relación de trabajo con la empresa, o ser socio industrial en el caso de sociedades de personas o en comandita por acciones. III. El contribuyente deberá reunir la calidad de contratante y beneficiario irrevocable. IV. En caso de terminación del contrato de seguro, la póliza será rescatada y el contribuyente acumulará a sus ingresos el importe del rescate en el ejercicio en que esto ocurra.

55% de las empresas en México no ha previsto acciones en caso de que algún directivo clave falte, por lo que la inesperada ausencia de uno de ellos representaría una inminente crisis en el corto plazo.

Para efectos prácticos, las empresas suelen contratar este tipo de seguros a cinco, 10 ó 15 años, ya que prefieren renovarlo una vez que su plazo venza. Su costo depende del historial médico del colaborador asegurado, así como de su edad, además del tipo de servicios solicitados. El seguro puede proteger a la empresa si el «Hombre Clave» sufre un accidente, cae enfermo o tiene muerte prematura. Si llegara a renunciar a la empresa en el periodo en el que está asegurado, esta puede pedir el valor de rescate, que se valuará de-

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pendiendo de la antigüedad y la temporalidad de su póliza. GOBIERNO CORPORATIVO En México existe muy poca previsión al respecto, tanto a nivel personal como empresarial. De acuerdo a las principales aseguradores, muchos empresarios aún ven el tema de los seguros como «gasto». Dado que no todas las empresas cuentan con un comité o con un modelo de Gobierno Gorporativo, este tipo de seguros refuerza su estructura y ayuda continuar la operación cuando un líder se ve impedido de realizar su trabajo. Para Luis Gutiérrez, el seguro «Hombre Clave» y el Gobierno Corporativo no son excluyentes entre sí. De existir ambos en una empresa sería la mejor manera de protegerla de los embates que puedan surgir con la ausencia del colaborador que sea asignado con el seguro. «Son las empresas que tienen Gobierno Corporativos y Consejos bien establecidos las que son más abiertas a obtener este tipo de servicios pues saben que es muy conveniente para sus empresas».

PRIMAVERA

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La nueva normalidad que ha establecido la crisis generada por la pandemia de Covid-19 pareciera extraída de narrativas distópicas y terrores para un mundo real, por lo que la unión y la resiliencia son clave para la trascendencia.

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EN PORTADA

ollywood tiene la culpa. Con su interminable lista de películas sobre catástrofes mundiales homologó el sentido sobrecogedor alrededor del término «pandemia», entre distintas generaciones. El 2020 fue el protagonista de las más temibles pesadillas en materia de ‘fin del mundo’, pues cifras alarmantes en mortalidad a causa de un virus, paralizó a inicios del año pasado sociedad, gobierno e industrias, como nunca antes había sucedido.

En enero 2020 la crisis sanitaria en Wuhan, China, aún se veía como algo lejano a México. Pero, conforme avanzaron los meses, eso que parecía el guion de otra película, trascendió la idea de una ficción hasta envolver al planeta entero en una crisis sanitaria, y como si se tratara de una proyección en 4D, seríamos parte de una incertidumbre que bajaría todos los telones y encendería las sirenas de cientos de ambulancias.

PRIMAVERA

2021

A casi un año del inicio del confinamiento en el país, y con el concepto de una ‘nueva normalidad’ en marcha, es evidente que lo que se vivió fue histórico y marcó un antecedente en el tema de contingencia mundial; sin embargo, ni héroes ni milagrosas curas encontradas en laboratorios subterráneos revertieron los efectos que azotaron la cotidianidad. La vacuna contra el COVID-19 está ya en desarrollo pero será necesario esperar aún varios meses para que se distribuya para todos y aplique de manera eficiente. La realidad, transformada en una lucha épica contra un pequeño virus (el SARS-CoV2 mide entre 50 y 200 nanómetros), se ha traducido en grandes pérdidas económicas que siguen afectando a todos los sectores productivos. Ahora, los involucrados en ellos continuan buscando –unos con más suerte que otros– la manera de reinventarse para mantener su viabilidad financiera y relevancia para la nueva normalidad. Actividades laborales que se desarrollan en oficinas y se dirimen principalmente en una computadora o dispositivo móvil, pudieron migrar a un entorno digital con relativa facilidad. Las juntas se convirtieron en videollamadas y los reportes diarios se registraron en herramientas en la nube que permiten revisar los avances en tiempo real. «Las personas descubrirán que no necesitan estar en el edificio para lograr ciertas cosas. Las organizaciones probablemente también aprenderán que no se necesita estar en la sala de reuniones para decidir algo o hacer un trabajo», indicó Barry Vorster, jefe de tecnología y prácticas culturales de recursos humanos en PricewaterhouseCoopers (PwC). Sin embargo, también es cierto que la comunicación efectiva, pilar fundamental para el trabajo en equipo, se tornó en desafío al reducirse el contacto humano directo. Además, la motivación in situ suele ser un factor de importancia para el capital humano. Para hacer frente a esto y asegurar un regreso seguro ahora que la reapertura está en marcha, existen opciones como Work.com desarrollada por Salesforce. Se trata de una plataforma digital que permite monitorear en tiempo real toda la información especializada y de noticias sobre los contagios de COVID-19 a nivel nacional e internacional, acompañada por aplicaciones específicas para revisar el estado de salud de los colaboradores, los contactos que estos tienen y el manejo de turnos de trabajo escalonados para evitar la concentración en las oficinas. La tendencia, al parecer, continuarán siendo los esquemas mixtos: una operación más centrada en lo digital, para mantener la sana distancia, con actividades presenciales eventuales y estrictamente programadas para cumplir con los protocolos dictados por las autoridades de salud.

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EN PORTADA

Lo anterior parece reforzarse con el hecho de que las ventas en línea en México se incrementaron en 40% desde el inicio del confinamiento. Si para algo tan táctil, como elegir frutas y verduras, se ha optado por una opción a distancia, ¿por qué no habrían de digitalizarse otras actividades y experiencias? Y aunque el 80% de los usuarios del e-commerce ya eran constantes en esta forma de consumo, Oliver Aguilar, gerente de Investigación, Consumo y Telecomunicaciones de International Data Corporation (IDC), cree que la tendencia a la alza se mantendrá. «Esto es duradero, los pasos que se den en comercio online definitivamente van a tener un impacto mucho más fuerte en el consumo y van a ser duraderos sobre la forma en la que se relacionan los comercios y los consumidores», señaló. Sin embargo, el e-commerce es un puente que facilita la obtención de un bien tangible, ya sea la despensa para la semana, un libro o un medicamento, se paga y se obtiene algo. La percepción parece cambiar cuando se trata de desembolsar para obtener una experiencia que irremediablemente se relaciona con lo presencial, principalmente las opciones de

Incrementaron las ventas online de despensa, abarrotes y frutas y verduras.

Aumentó el gasto familiar promedio en México durante el confinamiento.

educación, como clases, capacitaciones y mentorías, y de entretenimiento como acudir a un concierto, ver una obra de teatro, visitar un museo o presenciar la premier de una película. En esos casos mantener la distancia se ve como algo que se debe tolerar, por impedir la «vivencia real», y no como una ventaja. Actividades como ejercitarse o salir a comer también se vieron severamente afectadas al dificultárseles esa migración casi total a un entorno digital, pues en ambos casos la esencia es justamente salir de casa para vivir una experiencia corporal y sensitiva. De acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Gimnasios y Clubes el 30% de estos establecimientos cerró definitivamente y se perdieron 2 mil millones de pesos al mes durante el confinamiento estricto. Para los restauranteros el panorama es adverso también. Según información de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac), el 15% de los restaurantes, a nivel nacional, están ya en quiebra. El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), señaló que el 46.9% de las empresas del país esperaba una disminución en sus ingresos

De las empresas en México instrumentaron paros técnicos o cierres temporales durante el confinamiento.

De las empresas que cerraron temporalmente lo hicieron por 21 días o más.

PRIMAVERA

2021

5.1%

en actividades comerciales

44.0 %

en servicios y gobierno.

los próximos seis meses, por lo que, ante la falta de un héroe solitario y ejemplar, como los que presenta Hollywood, el reto ahora es hacer un frente común y encontrar la manera de extender las opciones de migración y transformación general, ya sea a esquemas digitales o cualquier otro que permita mantener activa la economía mientras se cuida la salud colectiva. AMENAZADOS POR EL CONFINAMIENTO Aunque la economía mexicana se compone de 72 ramas en los sectores primario, secundario y terciario, es en este último que descansa su principal soporte. El de servicios, que forma parte del terciario, aporta más de la mitad del Producto Interno Bruto (PIB) del país, por lo que un escenario en el que no se puede hacer turismo o siquiera salir de casa, resulta en catastrófico económicamente. El sector primario se refiere a las empresas que extraen o generan materia prima (agricultura o minería, por ejemplo); el secundario incluye a las que se encargan de procesarlas (como el trabajo de joyería o las plantas de alimentos enlatados); mientras que el terciario abarca turismo, comercio, comunicaciones, servicios de alimentación y hotelería así como transporte, entre otros. De acuerdo con datos de la Encuesta

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23.8%

en actividades secundarias

27.1%

en actividades comerciales

Los negocios que más pérdida de trabajos reportaron fueron los micronegocios de hasta cinco trabajadores, que representaron el 67.2%; así como los negocios sin un local disponible, al no poder pagar la renta, con un porcentaje de 53.1%. La mayor parte de los trabajos temporalmente perdidos (91.5%) no contaban con acceso a servicios de salud por parte de sus empleadores. Fuente: INEGI

sobre el Impacto Económico generado por COVID-19 (ECOVID-IE) realizada por el INEGI, el 93.2% de las 4,920 empresas consultadas (entre grandes y MiPymes) registró al menos un tipo de afectación debido a la contingencia sanitaria por COVID-19. La principal fue la disminución de los ingresos, con mención en el 91.3% de las compañías encuestadas. Le siguió la baja en demanda de sus productos o servicios, con menciones del 72.6%. Lo anterior llevó también a la pérdida de trabajos. De los 13.6 millones de Población No Económicamente Activa (PNEA) disponible para trabajar que reporta el INEGI, 42.3% espera retomar sus actividades laborales una vez que se afiance la nueva normalidad y se permita la reapertura de todos los sectores productivos. De los trabajos temporalmente perdidos, 46.1% fue de trabajadores subordinados y remunerados y 52.9% de trabajadores independientes. ESENCIAL Y NO ESENCIAL Aunque para todos es esencial generar recursos económicos para subsistir, y más ante un panorama de crisis sanitaria a nivel mundial, el gobierno mexicano debió marcar una diferenciación clara, al inicio del confinamiento, para determinar a cuáles actividades permitiría operar.

EN PORTADA

En el Diario Oficial de la Federación (DOF) del 31 de marzo de este año, se declaró así: «Se establece como acción extraordinaria, para atender la emergencia sanitaria generada por el virus SARS-CoV2, que los sectores público, social y privado deberán implementar las siguientes medidas: se ordena la suspensión inmediata, del 30 de marzo al 30 de abril de 2020, de las actividades no esenciales, con la finalidad de mitigar la dispersión y transmisión del virus SARS-CoV2 en la comunidad, para disminuir la carga de enfermedad, sus complicaciones y la muerte por COVID-19 en la población residente en el territorio nacional». En el documento se aclara que las actividades esenciales son las que se encargan de atender directamente la emergencia sanitaria,

es decir, toda la rama médica, paramédica y administrativa del sector salud. Así como las que participan en el abasto de sus necesidades, como el sector farmacéutico y las empresas que manejan residuos peligrosos biológicos-infecciosos. También clasificadas como esenciales están: seguridad pública, impartición de justicia, defensa nacional, recaudación tributaria, gasolineras y gaseras, además de la industria alimentaria básica, como mercados, supermercados y distribuidoras de agua potable. Así como servicios médicos privados y las agencias funerarias. Las no esenciales incluyen a los oferentes de bienes y servicios que, como ya se vio, soportan buena parte del PIB nacional, es decir, son del sector terciario: cines, teatros, museos, plazas comerciales, tiendas departamentales, mueblerías, jugueterías y spas, por mencionar solo algunos.

ENTRETENIMIENTO

Una de las medidas que más se resintieron entre la población general fue el cierre de espacios de esparcimiento. Principalmente parques acuáticos, que perdieron la Semana Santa y la temporada veraniega –ambas fundamentales para sus ingresos anuales–, así como salas de conciertos y cines. Tan solo en los complejos de proyección fílmica se han perdido entre 1,500 y 1,700 millones de pesos al mes. La respuesta fue casi inmediata: buscar llevar la experiencia a casa. Los streamings de conciertos y obras de teatro, así como la entrega de los productos de dulcería por parte de las principales cadenas nacionales de cines, fue la manera de llegar al cuando inició la reapertura. La recuperación económica será lenta, al menos eso hace pensar el hecho de que todos estos espacios debieron reiniciar operaciones con aforos reducidos hasta en un 50%, lo que bajó sus ingresos considerablemente. Esto con la posibilidad latente de un posible rebrote que ocasionara un nuevo cierre. Buscar una manera de generar ingresos complementarios bajo los parámetros de la nueva normalidad se convirtió en una necesidad.

DEPORTE

Las gradas llenas en estadios a reventar de aficionados son ya prácticamente una imagen nostálgica que no cambiará hasta que el COVID-19 deje de ser una amenaza para espacios de alta concentración de personas. Deportes de contacto como básquetbol, béisbol, box, rugby y voleibol, entre otros, se han visto afectados por las medidas de sana distancia. En el caso del fútbol, un negocio que mueve alrededor de 1,150 millones de euros por temporada, tan solo en aquella región, la pérdida se vislumbra aún mayor. En México, es una de las industrias que más dinero genera (más de 100 mmdp al año), y de acuerdo con un estudio del Grupo de Economistas y Asociados (GEA), representa el 54% del PIB que genera toda la actividad deportiva en el país, así como el 25% del PIB de la industria del entretenimiento. Ante la crisis, Yon de Luisa, presidente de la Federación Mexicana de Fútbol, aseguró que la FIFA apoyará a sus asociaciones miembro con un millón y medio de dólares. De momento, los partidos de fútbol se juegan sin público. Si bien ya se han realizado ensayos con un 25% de audiencia y separación de asientos entre aficionados como en cines y teatros, aún falta algo de tiempo antes de volver a gozar de la euforia en las tribunas.

PRIMAVERA

2021

ARTE Y CULTURA

Los recintos artísticos y culturales, como galerías, museos y teatros, fueron de los más afectados por el cierre de actividades desde el inicio del confinamiento. Y aunque ya se ha dado una reapertura paulatina y controlada, tanto en la Ciudad de México como en otros estados, las pérdidas económicas han sido graves y la recuperación, lenta. El sector cultural presentó grandes pérdidas el año pasado, donde más de 300 eventos fueron cancelados, por lo que el presupuesto para este 2021, tendrá un recorte de 120 millones de pesos en todas las entidades federativas según artículos publicados por Expansión. Desde el gobierno federal se implementó el programa Contigo en la Distancia, concentrado en un sitio web de acceso libre, en el que se ofertan recorridos por museos y zonas arqueológicas, películas, conciertos, conferencias, documentales y obras de teatro. Migrar a lo digital ha sido la respuesta y nuevamente el streaming se convirtió en la principal herramienta. Tanto espectáculos y foros, como los recintos con apoyo gubernamental, se volcaron a crear contenido en línea para mantener activa a la industria y subsanar la generación de ingresos que depende prioritariamente del boletaje vendido por función. Se espera que la reapertura de estos espacios sea con accesos controlados y aforos reducidos durante este 2021.

ACERO

La logística de la industria del acero fue de los primeros indicadores de la magnitud que tendría la pandemia de COVID-19. Desde inicio de año se empezaron a resentir los cortes en la cadena de suministro conforme distintos países iban entrando en inactividad para resguardar a sus fuerzas de trabajo. Y aunque en México aeropuertos, puertos y ferrocarriles se decretaron como espacios de actividad esencial, el efecto negativo está en el horizonte. «Estamos esperando producir 16 millones de toneladas, es decir tener una caída entre 10 y 15%, y una de las causas es por el COVID-19», declaró Daniel Riojas de la Garza, subdirector de ventas de Altos Hornos de México (AHMSA). Por difícil de creer que parezca, también las herramientas digitales entraron en juego para responder a la crisis. La empresa Calderys indicó a la revista Steel Insights: «Las iniciativas digitales como el seminario web y la inspección remota para los procesos sin contacto, son las estrategias para ofrecer productos y servicios a nuestros clientes». En México, el 61% de la producción de acero se destina a la construcción y el 22% a la industria automotriz, con lo que la recuperación de los tres estará ligada.

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RESTAURANTES

De acuerdo con datos de la Canirac, al inicio del confinamiento nacional el 95% de los restaurantes cerró en todo el país para acatar la orden de las autoridades sanitarias. Si se sabe que este sector genera 300 millones de pesos al año, es fácil calcular la magnitud de las pérdidas durante cada mes de inactividad: 25 millones de pesos. Aunque ya inició la reapertura y se mantienen muy activos los servicios de comida a domicilio, este rubro únicamente cubre los gastos operativos de un restaurante, la pérdida económica por la falta de consumos en sitio hizo que un 15% de estos establecimientos no retomara actividades. Se estima que el 10% de los restaurantes a nivel mundial desaparecerán y más del 20% pasarán por un proceso de reestructuración, según la firma consultora Aaron Allen & Associates. Para retomar las labores, las autoridades mexicanas implementaron certificaciones de buenas prácticas para asegurar procesos higiénicos y medidas sanitarias estrictas, sin embargo, los aforos permitidos por ahora siguen siendo reducidos, lo que impacta en la recuperación financiera.

ENVÍO Y LOGÍSTICA

Debido al paro general en la manufactura a nivel mundial la industria de envío y logística a gran escala casi se descarriló al inicio del confinamiento. Sin embargo, gracias al incremento del e-commerce y las aplicaciones de entrega a domicilio, este sector económico debió adaptarse rápidamente y se ha mantenido a flote, al menos en cierto nivel. Paul Sarrapy, socio de la Asociación de Operadores Logísticos de México (AOLM), dijo que pasaron de 40 a 200 clientes que empezaron a ofrecer ventas en línea. Además, la disminución de actividad en puertos, hizo que se incrementara la demanda de espacios de almacenamiento para materias primas y productos terminados, como automóviles, que debido a la baja demanda necesitaban un resguardo seguro. En estos espacios, y de manera general, se empiezan a implementar formas de trabajo que involucran cada vez más herramientas digitales. El transporte de productos agroalimentarios sí se vio afectado al inicio del confinamiento, por la dificultad de producirlos bajo los parámetros de distanciamiento social implementados de manera general. Este sector, sin embargo, se mantiene optimista y prevé una recuperación relativamente rápida debido al stock de mercancías que se tienen en los almacenes, listas para su comercialización.

EN PORTADA

TEXTIL

SALUD

El cierre de las tiendas de ropa con el objetivo de evitar aglomeraciones y con ello la propagación del coronavirus, trajo consigo una crisis para la industria textil en general, desde los fabricantes de telas hasta los vendedores de líneas de ropa para tiendas y centros comerciales. Según datos de la Cámara Nacional de la Industria Textil (Canaintex), el sector registró una caída de ventas de un 80%, lo que llevó a varias empresas en la cadena a un paro de actividades. «Los ingresos de la industria de la moda se contraerán de 27 a 30% en 2020, aunque se podría tener un crecimiento positivo de 2 a 4% en 2021», aseguró Achim Berg, de la consultora McKinsey & Company. Con la reapertura gradual de tiendas departamentales se reactivó poco a poco la venta, además, el sector optó por un esquema híbrido para seguir funcionando. Por ejemplo, el Retail Forum 2020, en España, migró a un formato completamente digital, mientras que para la edición 73 de Intermoda, en Guadalajara, optaron por medidas de distanciamiento y protección como mamparas de acrílico, uso de cubreboca, visitas en horarios reducidos y desinfección constante de los espacios. Al parecer, la adaptación es lo que viene en tendencia.

La industria de la salud es la principal afectada por la pandemia debido a que tiene que enfrentarla desde la primera fila, sin embargo, hay ciertos rubros en ella que se han beneficiado económicamente. Si bien es cierto que los servicios médicos especializados han padecido un decremento del 30% en sus ingresos en comparación con 2019, también lo es que las farmacias han incrementado sus ventas en 50%. También las consultas han echado mano de las nuevas tecnologías. La telemedicina ha mostrado un incremento en lo que va del año. Este servicio, que ofrece consultar a distancia con un profesional de la salud, reporta grandes ganancias. Eric Eskioglu, vicepresidente y director médico de Nova Health, comentó en una conferencia de la exposición virtual Omnia Health Live: «En un inicio solíamos recibir más de 150 consultas de telemedicina al año, ahora recibimos 6 mil cada día. El COVID-19 transformó los sistemas de atención médica». La tendencia en este sector, como en la mayoría, radica en la adaptabilidad de sus servicios a las plataformas y herramientas digitales. Al parecer, las videoconferencias y el registro y monitoreo de síntomas en apps, serán parte de la nueva normalidad.

ENERGÉTICO

TURISMO

El panorama para el petróleo en particular no era alentador desde un inicio. El precio del crudo había caído por la disputa entre Arabia Saudita y Rusia, lo que afectó directamente a la economía nacional, que depende enormemente de la venta de esta materia prima. Si a lo anterior se le suma la baja en la movilidad debido a la crisis sanitaria mundial, todo empeora. De acuerdo con José Arosa, presidente y CEO de la compañía energética AES México, se estima que el sector energético a nivel mundial se contraerá hasta en 45%. La producción de combustibles y de electricidad en particular, ha probado ser indispensable durante el confinamiento y posterior reapertura. Era necesario mantener a los sectores esenciales en movimiento y la energía eléctrica sin fallas para garantizar continuidad en el trabajo tanto en hospitales como en proveedores de Internet, servicio básico para la realización del home office. Y aunque a nivel mundial la tendencia es inclinarse por las energías renovables o de menor impacto ambiental, y en Europa esperan llegar a cero emisiones en las siguientes décadas, la política nacional en este rubro sigue enfocada en el petróleo.

Con la indicación simple y clara de quedarse en casa fueron las vacaciones, nacionales e internacionales, lo primero en posponerse o cancelarse. Aunque México no cerró sus fronteras sí lo hicieron muchos otros países. La Unión Europea, por ejemplo, hasta julio del año pasado mantenía la restricción de ingreso a mexicanos cuyo viaje no fuera por alguna actividad esencial. El sector turismo, integrado en las actividades terciarias, fue de los primeros en resentir los estragos de la crisis. Este representa el 8.7% del PIB y en abril pasado se desplomó un 97% en comparación con 2019, es decir, una pérdida prácticamente total. Carlos González, director de Visit México, declaró a la agencia AFP que los números son negativos en todo el mundo y que en el mediano plazo no se recuperarán los niveles de ocupación hotelera previos a la crisis sanitaria, «pero podemos regresar a estándares de buena afluencia en un año o año y medio. Con una vacuna podría ser antes». Con ocupación hotelera permitida reducida en los destinos que ya reabrieron, es necesario vigilar el cumplimiento estricto de las normas sanitarias para evitar más brotes y mantener la prevista recuperación gradual este 2021.

PRIMAVERA

2021

INMOBILIARIO

La industria inmobiliaria enfrenta una crisis más extensa después de la de 2009. Según el informe Situación Inmobiliaria en México, de BBVA Research: «Menores costos de financiamiento y la disposición de líneas de crédito no serán suficientes para la recuperación del mercado ante la incertidumbre y la falta de empleo». Ante esta inseguridad financiera, aunada a la pérdida de empleos, que conllevan a una baja en la liquidez, se espera aún para inicios de este año una menor demanda en créditos hipotecarios bancarios, luego del crecimiento que se había tenido en ese rubro durante el año anterior. Gonzálo Méndez Dávalos, presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (Canadevi) urgió a la creación del Instituto Nacional de Fomento a la Vivienda para los Trabajadores sin Seguridad Social, con lo que captarían a los 32.9 millones de personas que trabajan en la informalidad y no tienen vivienda propia, esto, indicó, permitiría dinamizar la economía nacional para hacer frente a la contracción económica a nivel nacional e internacional que se prevé para los meses siguientes. De momento, algunos promotores inmobiliarios también implementaron nuevas herramientas como recorridos virtuales y realidad aumentada, para mantener el interés de sus clientes potenciales.

El confinamiento estricto a nivel mundial y el paro técnico de actividades económicas, cambiaron los comportamientos sociales, cada vez más orientados hacia las nuevas tecnologías: Entre el trabajo en casa, los estudiantes recibiendo clases en línea y las teleconsultas médicas, las plataformas digitales y los dispositivos para acceder a ellas, por medio del Internet, tomaron relevancia y protagonismo de cara a una nueva normalidad. Sin embargo, de acuerdo con un estudio de International Data Corporation (IDC), se esperaba que la venta de teléfonos inteligentes tuviera un decremento de entre 10 y 15% y la de tabletas de entre 17 y 20% en comparación con 2019. Lo anterior debido a la baja en la producción de las fábricas, reducida hasta en un 70%, y a la contracción económica del público general que, pese a necesitar estos dispositivos, no pudiera comprarlos. Alma González, analista Senior de Computadores Personales y Tablets de IDC para Latinoamérica, pronosticó que, a pesar de este escenario, las tabletas tendrán mayor demanda en empresas, especialmente en industrias de salud, servicios profesionales y consumo. Pese a las proyecciones, generalmente negativas, este sector tiene la ventaja de que justamente la digitalización ha permitido la subsistencia de buena parte del mercado mundial.

AUTOMOTRIZ

AGROPECUARIO

Ya desde el enero anterior se preveía un mal año para la industria automotriz en el país. La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) esperaba una contracción por el debilitamiento de la demanda de automóviles, y con la llegada del COVID-19 el panorama no mejoró: el 80% de las empresas automotrices preveían un impacto en su ingreso anual, mientras el 78% pasaba por una crisis de personal para operar las líneas de producción. El decremento en el ritmo de operación a partir de la reapertura bajo los protocolos de la nueva normalidad, hace que la recuperación sea lenta. Pese a que en países como China se ha visto un aumento en la demanda de automóviles, la realidad económica de México hace difícil un auge en la compra de estos bienes. «Con esa caída de ventas, la capacidad industrial que tenemos en México nos va a quedar sobrada, empezando por la gente. Entonces, vamos a vivir unos meses de reajuste. Las empresas van a tener que evaluar cómo siguen, con qué siguen y luego a esperar cómo va a responder el mercado», comentó Manuel Montoya, presidente de la Red Nacional de Clusters Automotrices de México. Es necesario tener paciencia.

TECNOLOGÍA

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La declaratoria gubernamental del sector agropecuario como esencial ha permitido que sea de los mejor librados e incluso de los que han dado buenas noticias pese a la pandemia. Entre enero y abril 2020, las exportaciones se incrementaron en 6.4%, en comparación con 2019, según datos de la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (Sader), lo que se traduce en siete mil 324 millones de dólares (mdd). «El sector alimentario va a ser uno de los mejor librados, en especial frente a otros que han tenido que parar», dijo Juan Carlos Anaya, director general del Grupo Consultor de Mercados Agrícolas (GCMA). Pese a lo anterior, ante una posible escasez alimentaria, el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, estableció un plan para que la producción y distribución de alimentos se garantizara entre Costa Rica, República Dominicana, Guatemala, Honduras, Panamá, El Salvador, Nicaragua y México. Y aunque el panorama es alentador, debe cuidarse el estado de otros sectores de la cadena, como el de distribución. «Aunque mantengas la actividad normal en el sector primario, tenemos el problema de que no tenemos la velocidad de desplazamiento», recordó Octavio Jurado Juárez, gerente general de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Agropecuario (AMSDA).

Las compañías dedicadas al ejercicio se vieron afectadas desde el inicio del confinamiento pues, al no ser esenciales, debieron parar actividades. Gimnasios en todo el mundo, debido a la propia dinámica que involucra la concentración de personas en un lugar cerrado, no pudieron prestar sus servicios durante meses. La digitalización también fue la respuesta. Para continuar con la impartición de rutinas y clases, se utilizaron apps y videos que se mandaron a los usuarios inscritos. Sin embargo, no todos renovaron sus membresías y el sector fitness perdió más de mil 100 millones de dólares en todo el mundo. La reapertura de gimnasios inició con los debidos protocolos sanitarios para garantizar la higiene y la sana distancia, sin embargo a la actualidad, aún no operan al total de su capacidad, lo que los ha mantenido en números rojos: «Hoy en día se pierde más dinero y capital humano, déficit estimado en 400 millones de pesos al mes, por lo que los empresarios de grandes y pequeños gimnasios se han visto en la necesidad de buscar créditos y alternativas para evitar la quiebra total de sus negocios», dijo en un comunicado Carlos Jiménez, gerente de Alianzas y Nuevos Negocios de Fitness Consulting.

Desde el inicio de la pandemia se interrumpieron grandes cadenas globales de producción y suministro esenciales para el sector manufacturero, en consecuencia, se vivió una disminución de la demanda a gran escala. Las jornadas de trabajo se redujeron y los despidos aumentaron por la falta de actividad. Según estadísticas del INEGI, el indicador mensual de la actividad Industrial marcó que, tan solo al inicio de contingencia sanitaria, la actividad manufacturera del país tuvo una caída del 38%. Por ejemplo, en la región occidente del país (Michoacán, Jalisco y Nayarit), los ingresos de las compañías manufactureras bajaron un 18%, mientras que las ubicadas en el centro de México perdieron 28%. Una desventaja para este sector es que no es posible implementar el trabajo remoto, por lo que la correcta implementación de las medidas de seguridad marcadas por la nueva normalidad fue esencial. Konfío, empresa de tecnología financiera, menciona en su sitio web que, para mantenerse a flote y empezar a avizorar la recuperación económica, el regreso a la producción debe basarse en proteger a la fuerza laboral y gestionar riesgos para garantizar la continuidad del negocio e impulsar la productividad de la empresa con alianzas estratégicas.

EDITORIAL

CONSTRUCCIÓN

Antes de la pandemia y el confinamiento, 96% de las ventas de la industria editorial se realizaba en librerías, por lo que el cierre afectó gravemente a estos negocios. Según datos de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana (Caniem), en la penúltima semana de abril 2020 las ventas de libros impresos se desplomaron 50%, una tendencia que se ha mantenido. Juan Luis Arzoz, presidente de la Caniem, señaló que hay varios sellos editoriales en riesgo de quebrar. «Al no tener ventas y ser frágiles en sus finanzas, incluso las editoriales no tan pequeñas la están pasando mal». «Hay librerías que desafortunadamente cerrarán y editores que no van a volver; en España la estimación es que de las 3 mil 800 librerías independientes que había, en torno a 100 puedan cerrar de forma definitiva», comentó David Pemán, ejecutivo de Nielsen Bookscan México. La respuesta del sector se ha alineado con varios otros: digitalizarse. Tanto el e-commerce para la venta de ejemplares físicos, como la promoción de ebooks, les permitió mantenerse a flote. Campañas de la Caniem como #CómpraloALaMexicana y #YoLeoEnCasa, buscaron propiciar la adquisición de ejemplares durante el confinamiento.

MANUFACTURERA

FITNESS

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El sector de la construcción esperaba tener un mejor año en 2020 luego de una pérdida anual del 5% en 2019, según el INEGI. Sin embargo, la llegada de la pandemia dio un revés a estos planes. Durante el confinamiento estricto y con la nueva normalidad, las compañías constructoras vieron mermados sus ritmos de trabajo y sus ganancias y para diciembre esperaban se registrara una pérdida general del 10%. En marzo y abril, cuando fue necesario detener toda actividad no esencial, la mayoría de las constructoras detuvieron operaciones, lo que llevó a una pérdida del valor de producción en un 19% tan solo en el segundo mes mencionado. Ya desde julio empezaron a reabrir las obras pero con capacidad reducida, entre un 50 y 70%, como dictan las normas de regreso seguro al trabajo. En un ámbito en el que es difícil digitalizar la labor principal, se espera un incremento económico para salvar la situación. «Las dos líneas de inversión, pública y privada, se tienen que alentar, buscar los mecanismos para que los recursos se traduzcan en inversiones en infraestructura», dijo Eduardo Ramírez, presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC).

EN PORTADA

CAPITAL HUMANO

TELECOMUNICACIONES

Según datos de la Encuesta Telefónica de Ocupación y Empleo (ETOE), realizada por el INEGI, hasta mayo pasado se habían perdido en México 12.5 millones de puestos de trabajo. La población económicamente activa pasó de 55.7 millones en marzo a 45.4 millones en abril, con una afectación mayor a los empleos informales, de los que se perdieron 10.4 millones. La respuesta que dieron numerosas empresas para mitigar la situación fue mantener operaciones a distancia, principalmente las labores de oficina. Desde marzo y hasta mayo, según se decidió, el trabajo se realizó en casa bajo un esquema en el que, nuevamente, las herramientas digitales se convirtieron en la base. Videollamadas y herramientas de seguimiento en la nube permitieron revisar los avances. La nueva normalidad plantea que los trabajos remotos son ahora una realidad deseable. El estudio La tecnología y el cambiante mundo laboral, realizado por Lenovo, encontró que el 63% de los encuestados se sienten más productivos trabajando desde casa. El reto ahora es encontrar la manera de mejorar la comunicación a distancia, capacitar a quienes no son muy diestros con gadgets y aplicaciones, y enfocarse en los objetivos y no únicamente en las horas laborales.

De acuerdo con el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT), 33 millones de hogares cuentan con televisión y 19.48 millones con un radio, lo que ha colocado al sector como otro de los protagonistas de la pandemia al ser el medio para difundir información sobre el desarrollo de la crisis. Algunas compañías de cable, como las afiliadas a la Asociación de Telecomunicaciones Independientes de México (ATIM) ofrecieron a sus suscriptores un plan de emergencia para que no se quedaran desconectados en caso de que perdieran su capacidad de pago. Mientras que compañías como ADS Mobile, Bait —Bodega Aurrera Internet y Telefonía—, Grupo Inten, Megacable, Retemex y Vasanta, entre otros, ofrecieron un plan con llamadas, mensajes ilimitados y 10 GB para navegación en Internet con un costo de 100 pesos mensuales. Pese a esto, la consultora Analysys Mason, indicó que la pandemia dejaría una disminución de 40 mil millones de dólares en los ingresos para los operadores de los 32 mercados de más desarrollo en el mundo (entre los que no está México), así como una caída de 3.4% en 2020. La recuperación total, esperan, será en 2022. Por ahora siguen trabajando a marchas forzadas para mantener la conectividad general.

FINANCIERO

CALZADO

La incertidumbre en los mercados internacionales por la paralización general de los diversos sectores, ocasiono pérdidas en las bolsas de valores y una reconfiguración en el manejo de las finanzas en todos los niveles. De acuerdo con la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef), al tercer trimestre de 2019 las quejas por fraudes cibernéticos crecieron un 38% respecto de 2018. Lamentablemente, con la llegada de la pandemia y la recomendación de pagar con tarjeta para evitar el uso de efectivo y reducir los contagios, la tendencia a la alza se mantuvo. El Banco de México, determinó que las entidades financieras no realizaran cobros del pago mínimo por disposiciones de tarjetas entre abril y julio; y tampoco podrían cobrar, de ese período, comisiones por incumplimientos en el pago de montos mínimos referidos o intereses moratorios relacionados con el incumplimiento. Con el cierre de sucursales bancarias al inicio de la pandemia y el posterior regreso con una dinámica de espera para ingresar a ellas, el reto del sector continua siendo promover la digitalización de la mayor parte de sus servicios pero también garantizar la seguridad de las transacciones realizadas mediante sus plataformas y aplicaciones.

De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria del Calzado (Canaical), el sector acumuló entre abril y mayo del 20202una pérdida de 2 mil 800 millones de pesos. El cierre de las operaciones en este sector clasificado como no esencial, provocó que cerca de 30 millones de pares de zapatos se dejaran de producir. Lo anterior impacta en las exportaciones de ese producto (25 millones de pares al año), que caerían, según proyecciones, hasta un 90%. Ante la imposibilidad de realizar trabajo remoto por el uso de maquinarias específicas y procesos estandarizados, la prioridad de la industria se tornó en garantizar la seguridad y bienestar de sus trabajadores con el objetivo de evitar un posible brote de COVID-19 en sus centros de trabajo y con ello otro paro de actividades. La Canaical trabajó en conjunto con la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG), durante la segunda quincena de mayo, en la capacitación de trabajadores de 720 compañías micro, pequeñas y medianas de ese estado, para el regreso bajo lo que marca la nueva normalidad, en la que el uso de mascarilla, careta, botas y guantes es la constante.

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Si el Director General de Calidad es —hoy más que nunca— clave para la buena marcha de las empresas, el equipo que encabeza, y con el que cuenta para sacar adelante a la compañía, debe estar a su nivel y requiere contar con un variado conjunto de habilidades técnicas. Tanto de desarrollo propio y de los demás, como de inclusión. El diseño de puestos, junto con el de la misma organización, cobra una fuerza impresionante en la actualidad, pues los contextos y ecosistemas de cada compañía llevan a tener perfiles únicos, más que en lo técnico, en los atributos personales. Como mínimo, se requieren en el personal habilidades como: 1. Liderazgo incluyente: capacidad de integrar diversidad de personas en un ambiente sano y de respeto. 2. Resiliencia en situaciones estresantes: habilidad para sobreponerse y ayudar a otros a enfrentar situaciones de estrés, exigencia y dificultad, a fin de evolucionar y prosperar. 3. Compromiso con el crecimiento de la gente: responsabilidad por educar y acompañar en el crecimiento a todos los miembros del equipo, compartiendo conocimiento y formas de aplicarlo. 4. Gestión del talento: capacidad de compartir y evolucionar las habilidades de otros. 5. Anhelo de superación personal: pasión por mejorar para mantenerse vigente. 6. Capacidad estratégica: sensibilidad por entender y gestionar las necesidades de sus grupos de interés. 7. Optimismo: tendencia a creer que el futuro será positivo. 8. Ejecución: capacidad para convertir en realidad los planes y proyectos. Este conjunto de fortalezas debe funcionar en beneficio tanto del individuo como de la organización. Por supuesto, partiendo siempre de un conocimiento técnico que es indispensable para la evolución del trabajo de equipo. Es muy importante considerar que muchas creencias sobre el liderazgo están erradas. Nicolai Chen Nielsen, socio de McKinsey, es coautor —con Claudio Feser y Michael Rennie, ejecutivos de esa empresa consultora— de Liderazgo a escala: mejor liderazgo, mejores resultados. De acuerdo con Nielsen, hay muchas y variadas definiciones de lo que

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hace a un líder, pero en la mayoría están presentes dos elementos: tiene algo de mentalidad, así como de resultados. Para él y sus colegas, el liderazgo es un: «conjunto discreto de comportamientos observables que dependen mucho del contexto. Lo que funciona en una organización puede estar muy mal para otra». Para los autores de este libro, la comprensión actual sobre el liderazgo es: «Limitante. La gente a menudo cree que las cualidades de liderazgo son innatas, que no se les puede enseñar. Si eso fuera cierto, habría un número finito de líderes». Un punto importante en la propuesta de «liderazgo a escala» es que las empresas, por ningún motivo, deben limitar los liderazgos potenciales, en cambio, deben ayudar a construir un conjunto importante de líderes. Una ventaja inherente a las organizaciones que han creado una masa crítica de líderes, es que tienden a ser mejores que las enfocadas en liderazgos concentrados. Bajo la visión de estos expertos, el liderazgo a escala pretende potenciar a líderes de equipos, jefes de departamentos y divisiones, para que mejoren su capacidad de liderazgo y sean más efectivos. Consecuencia natural de esta estrategia es una mayor eficiencia en las empresas, que son a fin de cuentas: «La suma del comportamiento de sus integrantes». Comparto la visión de estos autores sobre crear un programa de transformación, invirtiendo en desarrollar estos liderazgos, para duplicar las probabilidades de éxito de las compañías. La falta de inversión en las personas va limitando y deteriorando de forma paulatina la capacidad de las organizaciones para gestionar su ecosistema, puesto que pierden de vista su contexto. Puede sonar extraño, pero no todo mundo quiere cambiar. Toca a los líderes explorar las razones de la resistencia de algunas personas. En muchos casos, este rechazo tiene que ver con habilidades o la mentalidad de la gente, que en ocasiones está temerosa de cambiar o simplemente es escéptica. Y si el propio líder tiene fallas, como el escepticismo, simplemente el cambio y la evolución encontrarán un puerto de comodidad al limitar el entendimiento de porqué y para qué cambiar. El liderazgo de las organizaciones puede echar mano de cuatro elementos. Primero, crear comprensión y convicción. Es decir, que la gente esté consciente de lo que se espera de ella, esté de

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acuerdo y desee hacerlo. En segundo lugar, reforzar, a partir de mecanismos formales, los cambios en la mentalidad y comportamiento esperados de los trabajadores. En un tercer término, aumentar la confianza y las habilidades. Hacer que la gente esté consciente de tener las habilidades y espacios seguros para ejercitar pensamiento y acción de la nueva manera. Crear contextos. Y por último, está el modelo en el que las personas observan a sus líderes y compañeros más respetados para adoptar el ejemplo de cómo pensar y actuar de la nueva manera. A fin de cuentas, una estrategia exitosa depende de la debida comprensión de las personas: lo que las motiva, lo deseado y sus creencias. Uno de los secretos en la vida y los negocios es saber reconocer lo que uno puede controlar y lo que no. Se requiere sabiduría y experiencia para entenderlo y actuar en consecuencia, sobre todo en un mundo cada vez más complejo e impredecible. Aquí es clave considerar cómo integrar el talento para construir los resultados de la organización con perspectivas amplias, integradas y renovadas. LA CLAVE PARA EL BUEN TRABAJO Sin importar el tipo de trabajo que desarrolla, ni el tamaño de su empresa u organización a la que pertenece, aquí y en China el personal necesita supervisión y acompañamiento. Un elemento fundamental para que puedan dar buenos resultados es que las personas tengan un seguimiento y control efectivos, pues no todo mundo puede trabajar independiente, como si nada, sin rendir cuentas, sin ser supervisado y guiado. Las organizaciones pueden, y deberían, ser calificadas de acuerdo con las características de su gestión, lo que influye de forma determinante en la calidad de su liderazgo y la guía de su personal. Se pueden extraer muchas lecciones sobre el potencial de mejora de productividad para los líderes en todas partes. Como en todo, hay variaciones y grados; así se observan más empresas mal manejadas en ciertos países, como México en comparación con Estados Unidos. Llama la atención que firmas multinacionales resaltan como más productivas, sin impor-

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tar su origen o áreas geográficas en las que operen. Este tipo de empresas dedican más recursos a la mejora del liderazgo, de los talentos y habilidades de su personal, lo que trae un efecto benéfico a sus economías en cuanto estos empleados lleguen a cambiar de trabajo, e incluso a emprender por su cuenta. Por otra parte, dada la feroz competencia en los mercados, las compañías locales necesitan hacer mejoras sustanciales en su capacidad de producción, buscando ofrecer precios competitivos y entregando una oferta más variada a sus clientes. Siguiendo con el estudio mencionado, otro de sus descubrimientos, que resulta muy sorprendente, es la falta de conciencia entre los líderes acerca de la productividad o la efectividad del manejo de sus propias organizaciones. Una de las propuestas de los investigadores es «trasplantar» prácticas entre países mediante líderes clave rotativos, no solo dentro de las compañías sino incluso fuera de su ámbito. Y es aquí donde considero que podemos ayudar mucho a las organizaciones en nuestro país: en intercambios viables de liderazgo. En tiempos de incertidumbre sobre el futuro de nuestros centros de trabajo o empleos, adquiere mucha relevancia la rotación en las organizaciones. Es decir, oxigenar con la experiencia y conocimiento de gerentes productivos, prácticas, políticas, sistemas para elevar eficiencia y productividad en las empresas. Ya sabemos que no todas las compañías ni todos los puestos de trabajo van a sobrevivir a la crisis sanitaria del COVID-19 y sus efectos en la economía. El contar con un liderazgo fresco, con talento y capaz de brindar la debida supervisión y guía del personal, es uno de los factores de supervivencia y éxito para las empresas. Así ha sido siempre y ahora adquiere más relevancia.

POR SANDRA ZULUAGA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS & SPEAKER | CEO EN BESTEAM | EXPERTISE EN ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO

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POR ROSY MERCADO / INTERNACIONALISTA

éxico es una nación poco habituada a competir, pero muy familiarizada con la derrota. En 1931, el laudo arbitral del Rey Víctor Manuel III de Italia, a favor de la República Francesa, marcó el último fracaso mexicano en disputas por territorios. Desde entonces, la Isla de Clipperton, ubicada 1,250 kilómetros al suroeste de Acapulco, ondea una sola bandera tricolor: la perteneciente a la tierra de la libertad, igualdad y fraternidad. Veintidós años después de que Porfirio Díaz solicitara al Rey de Italia ser árbitro en la disputa entre México y Francia por la soberanía de la Isla de Clipperton, llegó la noticia de que el laudo arbitral1 no le favorecía, y como en repetidas ocasiones en el pasado, tenía que asumirse perdedor. ¿Cuáles son las bondades de Clipperton que llevaron a los gobiernos de Francia, Reino Unido, México y Estados Unidos a reclamar derechos sobre esta pequeña isla en el Océano Pacífico de apenas 6 km² de superficie? A simple vista se trata de un atolón2 remoto, carente de grandes recursos capaces de despertar el apetito colonial de potencias internacionales; sin embargo, para México representa un permanente recordatorio en el mapa del último cercenamiento territorial de su historia. ¿QUÉ REVISTE EL DESEO POR CLIPPERTON? Para tener más elementos de análisis del caso de Clipperton, es importante hacer una breve aproximación a sus características vigentes. Según Vivianne Solís —Doctora en Oceanografía Biológica y líder de la expedición científica de la Universidad Nacional

Autónoma de México a la isla— el atolón se encuentra rodeado de dos cinturones de corales que vuelven el abordaje muy peligroso, por lo que se tiene que llegar en embarcaciones muy bajas y en marea alta. Una vez en tierra, los elementos característicos de la isla podrían simplificarse a: una extraordinaria cantidad de cangrejos, arena, una importante colonia de pájaros bobos y una laguna de agua ácida estancada hace más de un siglo. De acuerdo a la experiencia de la Dra. Solís, con todo y que en tierra hay muy pocas especies dominantes, Clipperton es un laboratorio a cielo abierto en tierra y un lugar lleno de oportunidades en aguas profundas. La isla destaca también por su gran valor científico-ecológico y su potencial económico, desde el punto de vista pesquero, al tratarse de una zona rica en atún tropical; también cuenta con gran potencial minero submarino, al ser un depósito importante de nódulos polimetálicos (sedimentos autigénicos formados por capas concéntricas de hidróxidos de hierro y manganeso), de gran valor para la industria electrónica actual. Debido a la profundidad en que se encuentran dichos nódulos, actualmente no son fuente de explotación, pero representan un recurso latente de riqueza. Aunque podrían enumerarse estos elementos para fundamentar el interés de cuatro naciones en poseer Clipperton, la realidad es que muchas de estas características permanecían ocultas hasta la segunda mitad del siglo 20, razón por la cual, la inclinación de los gobiernos antes mencionados en obtener la soberanía podrían

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explicarse en dos principales ramos: geopolítica y la explotación económica derivada del aprovechamiento de los depósitos de guano fosfático. En cuanto al primero, Miguel González Avelar, en su libro Clipperton, isla mexicana (1992), menciona que el interés de Francia por la Isla podría haberse alimentado con la pretensión gala de abrir una ruta marítima en el istmo centroamericano, en la que Clipperton sería un punto estratégico y determinante cuando quedara concluido el Canal de Panamá. En tanto que el guano —excremento parcialmente descompuesto, de origen animal, principalmente de pájaros, murciélagos y focas

ta, en diciembre de ese mismo año, el Gobierno de México ordena una expedición comandada por un buque de guerra a fin de comprobar el estatus de la isla. Al llegar, los tenientes mexicanos encontraron que Clipperton se encontraba ocupada por tres empleados de la compañía estadounidense «Oceanic Phosphate Company», que estaban allí para explotar el guano y lo hacían periódicamente. Tan solo en esa expedición, los reportes mexicanos señalan que se encontraron aproximadamente 12 mil toneladas de guano almacenadas y listas para embarcar. De igual manera, en el informe del comandante del buque de guerra, se reporta que, a su llegada, los mexicanos encontra-

«No obstante los derechos casi indiscutibles que México cree tener sobre la Isla de Clipperton, el Gobierno de la República Francesa desde hace algunos años se ha creído en posesión también a la soberanía de la Isla; y como no era fácil que México renunciara a esta parte integrante del territorio nacional, cuando el Ministro de Francia propuso someter la cuestión al arbitraje, creí prudente acceder a esa solicitud». Porfirio Díaz (1909) al Rey de Italia.

que es utilizado de forma pura o en mezcla con otras materias primas como fertilizante agrícola— fue un recurso de notable valor a finales del siglo XIX y motivó la presencia de expediciones en el atolón. LA SOBERANÍA DE LA ISLA EN JUEGO En agosto de 1897 el Herald de Nueva York publica una nota que destaca la llegada del vapor «Navarra», procedente de la Isla de Clipperton, advirtiendo de la posibilidad de pronto ver izada la bandera del Reino Unido en la isla, a pesar de la supuesta soberanía de México sobre ella. En respues-

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ron izada la bandera de los Estados Unidos, se puso de manifiesto la soberanía de México sobre la isla y se invitó a arriar su pabellón nacional3, lo que hicieron sin resistencia alguna. Hacia 1898 llega a la Legación4 de México en Londres Lord Stanmore, Presidente la compañía «The Pacific lsland Company» argumentando que en octubre de 1897 su empresa, celebró un contrato con «Oceanic Phosphate Company», por medio del cual, adquirió los derechos de la Isla, sin embargo, al enterarse de la disputa por la soberanía del lugar, ofreció a México pagarle 75 centavos por cada tonelada de guano

que se exportara, para obtener la concesión de la exportación. El Gobierno de México aceptó el trato con la condición existente de que, en caso de se decidiera que Clipperton no pertenecía a México, regresarían el dinero que la compañía inglesa hubiera depositado hasta ese momento. Por su parte, el gobierno estadounidense negaría haber otorgado concesión alguna a «The Pacific lsland Company» y declararía no tener intención de reclamar la soberanía de Clipperton. Así, Estados Unidos y Reino Unido se deslindaban de la labor de justificar la posesión histórica de la Isla, quedando México y Francia como responsables de evidenciar a qué nación podía atribuirse el descubrimiento del atolón. PUGNA POR DEMOSTRAR EL ORIGEN DE SU DESCUBRIMIENTO En 1898, Francia asegura poseer los derechos de la isla, argumentando que el 17 de noviembre de 1858 el Lugarteniente de Navío Víctor Le Coat de Kerveguen, Comisario del Gobierno Francés, fue enviado a la isla, levantando un acta a bordo del navío mercante L’Amiral, declarando que tomaba posesión de la Isla. Posteriormente, el documento es presentado ante el consulado francés de Honolulu. Por su parte, México argumenta que la Isla Clipperton –llamada así porque se presume que el marino y pirata inglés John Clipperton solía refugiarse en ella a principios del siglo XVIII-, no es otra que la Isla de la Pasión, descubierta por Álvaro de Saavedra en el siglo XVI. Por tanto, al obtener México el reconocimiento de su independencia por parte de España en 1836, formaban parte de la nueva nación todos los territorios e islas que comprendía en su jurisdicción la Nueva España, donde estaba incluida Clipperton. Al no

poder llegar a un acuerdo, en 1906 el Gobierno de Francia propone resolver el tema a través del arbitraje, proposición a la que México accedió y resultaría vencido años después. La pérdida de la Isla representa una importante lección acerca de la defensa de los territorios insulares mexicanos. Pese a que el Gobierno de México envió en 1906 un destacamento de aproximadamente 11 hombres y sus familias para poblar la Isla y hacer valer la soberanía mexicana, más tarde, el estallido de la Revolución borraría a Clipperton de la lista de prioridades, escribiendo así un lastimoso desenlace para el destacamento. Quizá sería ineficaz imputar totalmente por el arrebato de Clipperton al juicio arbitral y su laudo 22 años después; tal vez el fallo habría sido distinto con un contexto internacional menos complejo; probablemente el gobierno mexicano debió solicitar la resolución en un periodo más corto de tiempo…ahora, la cartografía es cómplice y será testigo de la pequeña isla que fue mexicana y ahora florece al ritmo de La Marsellesa.

El laudo es la resolución dictada en el procedimiento arbitral, con eficacia equiparable a las sentencias judiciales, que dirime el conflicto surgido entre las partes por efecto del compromiso por el que estas acordaron atribuir la resolución de sus controversias a dicho procedimiento. Isla coralina en forma de anillo en cuyo centro se forma una laguna con salida al mar. Denominación que recibe la bandera que indica nacionalidad en los buques. Una legación era una oficina de representación diplomática de rango inferior a una embajada.

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JAVIERGONZÁLEZ

HEROÍSMO ANIMADO E

s bien sabido que todo villano necesita un héroe, aunque a veces es mejor que sea una heroína quien le plante cara. Javier González, diseñador mexicano, fue muy consciente de ello y decidió crear a un personaje femenino, ni más ni menos, para darle batalla al Covid-19 y contribuir a que la población del país tomara conciencia de la dimensión de esta pandemia, pero de una manera ingeniosa y divertida. Esa fue parte de la génesis de Susana Distancia, la superheroína que con herramientas sencillas pero muy efectivas, se ha encumbrado como referencia obligada cuando se habla de la nueva normalidad. Ahora, Susana Distancia está invitada a ser parte de cualquier interacción social, por corta que sea, y seguramente estará presente en muchas fiestas de cumpleaños, conciertos y exposiciones por venir. Entre referencias a heroínas clásicas y guiños al feminismo y al activismo, la mezcla entre ingenio, humor y seriedad ha llevado a este personaje a abonar también a la cohesión social. Además, mediante la inclusión de temas como la salud mental, la lactancia materna y la violencia de género, Susana y su escuadrón buscan un impacto mayor.

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INNOVACIÃ&#x201C;N

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HEROÍSMO A LA MEXICANA

Mejores Prácticas: ¿Cuáles fueron tus referendespués. Me mandaron una nota de Holanda doncias para crear a Susana Distancia? de hablaban sobre la estrategia del gobierno para Javier González: Lo primero que se me vino a la crear conciencia en la población. También el Wasmente fue crear a una niña que pudiera lograr una hington Post sacó una publicación. cierta empatía con los ciudadanos, para que llegaMis amigos me etiquetaron en publicaciones ra el mensaje de la mejor manera. y en memes, porque para eso México es número un Los superhéroes, al final de una película o Me etiquetaron también en las noticias de de un cómic, traen esperanza. Combaten el mal, Japón. En Japón son los reyes del anime y muchas salen adelante, victoriosos, porque hacen que la de las estrategias publicitarias son con este tipo de humanidad esté libre de todos los males que hay animación. Y que se den unos minutos para hablar alrededor. acerca de la estrategia del gobierno mexicano, de Pensé en hacerla una heroína, me puse a cómo manda los mensajes a la población, es algo ver todas las que conozco, obviaque debemos mencionar. mente hay muchísimas de todo el «LA VERDAD NUNCA MP: Susana Distancia es universo de Marvel, DC Comics y hasta de Disney. Hay muchas referencia clara hacia ME LO ESPERÉ PERO una referencias. No puedo decir que el empoderamiento femeniESTÁ INCREÍBLE, fue una en específico la que me no. ¿Tuvo que ver que el teinspiró, porque realmente fue ir ma maternal para que al fiSOBRE TODO tomando cosas de todos lados, nal haya sino una mujer y no APORTAR ALGO es como ir armando tu propia niña? Históricamente ha sipropuesta. PARA MI PAÍS Y QUE do la mujer mexicana la que tiene este rol de poner orden PUEDA AYUDAR MP: Este personaje es funday educar. mental para la nueva normaJG: El pueblo mexicano es maPARA LLEGAR A lidad, ¿esto generó algún senchista, desgraciadamente. PeTODA LA GENTE tido de responsabilidad en ti? ro dentro de los núcleos famiJG: Sí, por supuesto. Al final de liares, por lo menos dentro de CON UN MENSAJE cuentas tenemos un reto impormi contexto, el núcleo de la faDE CONCIENCIA tante a nivel salud y a nivel global milia es la mamá. Hay matriarpara controlar esta enfermedad cado en nuestro país, es una Y RESPETO.» que no respeta sexo, género, ni cuestión cultural de cómo hereligión. Le puede dar a quien sea. mos crecido como mexicanos. En algún momento la gente decía que era Las mujeres están viviendo tiempos de muuna enfermedad de los ricos porque eran los que cha violencia y es algo que se tiene que erradicar, podían viajar y son los que trajeron el virus. Pero porque tienen los mismos derechos que los homuno nunca sabe, al final si nosotros como ciudabres. Tienen que poder salir a la calle sin tener miedanos no ponemos de nuestra parte con las medo de no regresar o de que les pase algo. didas para protegernos, difícilmente va a descenSusana Distancia sirve para decir que las der el número de contagios. mujeres son fuertes y que tienen superpoderes. Yo siempre he dicho que las mujeres tienen un MP: ¿El personaje tuvo eco internacional? superpoder: dentro de ellas se puede formar una JG: Sí, en cuanto se presentó Susana Distancia en vida, y eso es increíble. Entonces, ¿por qué no la conferencia vespertina, justo acabando, me haempoderarlas? blaron y preguntaron: «¿Tú creaste una cuenta en Twitter de Susana Distancia?». Les dije que no y me MP: Susana Distancia ha sido vinculada con respondieron que ya había tres perfiles. otras iniciativas, ¿cierto? Se hizo trending topic ese día. No esperábaJG: Susana tuvo un impacto tanto a nivel de la mos que fuera a tener el impacto que tuvo. ciudadanía como a nivel interno, en la SecretaTuvo repercusión internacional una semana ría de Salud.

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INNOVACIÓN

En el Centro Nacional para la Prevención y Control del VIH/SIDA (Censida) prepararon publicaciones por el día del orgullo LGBTTTI y la directora nos solicitó que la apoyáramos con un marco para Facebook y unos stickers con Susana Distancia, para hablar del #orgulloLGBTTTI. Si es un personaje que ha tenido aceptación por parte de la población, que también ayude a fortalecer otras campañas, como contra la hepatitis C o la violencia de género, por ejemplo. Tenemos que ver la manera de que este personaje ayude a la gente a comprender mejor todos los mensajes que queremos mandar. MP: Desde tu perspectiva como creador del personaje que lidera la nueva normalidad, ¿cómo consideras que la ciudadanía ha acatado o desobedecido las normas?

JG: Estamos haciendo un gran esfuerzo para hacer que la población entienda. Yo entiendo que algunas personas no tienen un ingreso fijo, no pueden hacer home office y tienen que salir diario a trabajar porque dependen de algún negocio en particular. Si no salen diario no venden y pues realmente no tienen cómo llevar sustento a su casa. Es complicado porque la situación laboral del país es difícil. Ha habido mucho desempleo, han cerrado muchos lugares.... la mayor parte de la gente, y muchos de mis amigos, están emprendiendo porque la situación no es fácil. Lo decía Hugo López Gatell: esto no se va a acabar de un día para otro. Puede bajar ahorita (los contagios) y puede subir al otro. No depende del gobierno como tal, es una acción conjunta de todo el país para que podamos salir adelante.

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PAULINACHÁVEZ

EN EL HAMBRE Y EN LA ENFERMEDAD S

egún datos de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) el continente americano es de los más afectados por la pandemia de COVID-19. Con un ritmo diario —y alarmante— de 79 mil 129 casos y 2 mil 252 muertes. Si a lo anterior se le suma que Latinoamérica es una de las regiones económicamente más vulnerables, el panorama no es alentador. Lo anterior, combinado con un escenario de enfermedad grave, complica aún más la situación. Los hospitales son zonas de alto contagio (más del 80% de las muertes por COVID-19 en México y Estados Unidos se han dado entre trabajadores de salud), ¿pero qué hacer cuando evitarlos no es opción? Cuando, además, no se tienen los medios económicos para comer o procurarse un espacio seguro mientras se esperan noticias de un familiar. Desde hace más de 20 años fundación Galilea 2000 busca responder a esas preguntas. Su labor principal es dar alimento a personas en situación de pobreza que acuden a atenderse, o a acompañar a un familiar, a alguno de los hospitales de tercer nivel de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Paulina Chávez Zepeda coordina los programas con que, mediante acompañamiento emocional, médico y nutricional, la fundación busca mitigar este panorama.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

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UN ESFUERZO INTEGRAL

Mejores Prácticas: ¿Qué personas son atendidas en la fundación? Paulina Chávez: Tenemos varias líneas de acción. Una de ellas es atender pacientes con cáncer, pacientes renales, otra son los pacientes infantiles. Y tenemos una cuarta línea de acción que es para pacientes que no cubren los requisitos mencionados, les llamamos pacientes generales.

dicamentos de un lugar a otro, la importación y el movimiento, se ha complicado. Antes del Covid, no se nos acercaba nadie de la ZMG a solicitar apoyo alimentario. Actualmente, hay personas solicitando el apoyo en la ZMG. Tenemos un promedio de 700 mensajes por semana de solicitud de despensas. Sabemos que no tenemos alcance y que algunas personas no cubren los requisitos porque no MP: ¿Cuáles son sus programas? están en situación extrema, pero muchos de los que PC: Uno de ellos es ‘Vida Saludable’ en el cual tenemos solicitan el apoyo ni siquiera cuentan con el capital dos comedores especializados y damos alimentación para tomar el camión y venir por la despensa. No avalada por el Instituto de Nutrición estamos hablando de poblapara soportar y mejorar el estilo de viciones aledañas, estamos ha«NECESITAMOS da de los pacientes y de los familiares blando de colonias que están Hay otro proyecto, suspendentro de la ZMG. RECORDARLE A LAS dido por Covid, se llama ‘IntegraEMPRESAS QUE LAS lia’. Todos los días se ingresaba a los MP: ¿Cuáles parámetros inhospitales de tercer nivel a entregar dican un nivel extremo de DONACIONES SE artículos de higiene personal, necepobreza? PUEDEN DEDUCIR. sidad primaria y alimentos. PC: La pobreza extrema irraPara mí es muy importante TODOS TENEMOS QUE dia cuando estamos hablando decirles que nuestro programa más de hambre. Por datos que tePAGAR IMPUESTOS, exitoso, en cuanto a números econónemos compartidos con otras micos, es el de Cáncer. Los padrinos PERO ENTREGÁNDOLO organizaciones sabemos que que hemos tenido nos han permitido hay cinco familias compartienA UNA FUNDACIÓN apoyar a más personas. do una despensa para poder También está ‘Compartacomer una comida por semaTIENES MAYOR mos’, en el que hemos trabajado na, cada familia. CERTEZA DE A DÓNDE por más de 8 años. Consiste en enEstamos tratando de actregar despensas a las personas que ceder a ellos, el problema es Y EN QUÉ SE GASTA han venido a Guadalajara a atenderque lo único con lo que contaTU DINERO.» se, y que una vez que regresan a sus ban como capital es un celular, casas no van a tener qué comer pory ya no podemos comunicarque no generaron recursos mientras estuvieron aquí. nos porque lo empeñaron o lo vendieron. Es prácticamente nula la comunicación con estas familias. MP: ¿Cuánto ha aumentado la pobreza a raíz de Están ganando 3 pesos con lo que sea, arriesla contingencia? gándose a morir de Covid porque es mejor morir de PC: Se dice, con datos del Consejo Nacional de EvaCovid que de hambre. La realidad está golpeando a luación de la Política de Desarrollo Social (Coneval), nuestro estado, a nuestro país y a nuestro continente. que después de este año tendremos 12 millones de nuevos pobres. Pero desde antes de iniciar la panMP: ¿Cómo se presenta esta carencia en el tedemia los cambios en las políticas de salud empema médico? zaron a golpear. Por ejemplo: PC: El tema médico ya fue rebasado por el tema Un paciente con insuficiencia renal no contadel hambre. Muchos de los que venían usualmente ba con servicios de salud gratuitos, y para nosotros por sus tratamientos médicos ya no tienen el capiera un 30 o un 40% más costoso que un paciente con tal para venir a Guadalajara a seguirlo. cáncer. Actualmente la inversión de los pacientes con Las trabajadoras sociales tratan de dar seguicáncer ha aumentado de un 15 a un 20%. miento y los pocos con quienes han podido comuY ahora con el tema del Covid, trasladar menicarse les dicen que es porque no tienen trabajo y

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

no tienen la capacidad de venir. Dejan su tratamiento médico al abandono porque primero está comer que cualquier otra necesidad. MP: ¿Hay algún protocolo nuevo para prevenir una afectación mayor para el paciente? PC: El protocolo de sanidad aumentó en el tema del lavado de manos al entrar a cualquiera de nuestras áreas. Tenemos lavabos, jabón antibacterial y todo el tiempo contamos con gel antibacterial. Todo nuestro cuerpo de voluntarios, prestadores de servicio social y talleristas, está externo desde que arrancó la pandemia. Nadie puede estar en nuestras instalaciones porque no podemos garantizar de dónde a dónde se mueven todos los días y el cuidado que están teniendo. Internamente nuestro equipo de trabajo se está haciendo exámenes de salud una vez al mes o cada 15 días.

No tenemos ningún dato, hasta el momento, de alguno de nuestros beneficiarios que se haya contagiado de Covid. No significa que no pueda pasar, pero nos está hablando de que, si nadie se ha contagiado hasta ahora, nuestro protocolo ha tenido un alto índice de seguridad. MP: Con las limitaciones de interacción social, ¿cómo se da la recaudación de donaciones? PC: Para nosotros son muy importantes las nuevas estrategias digitales, capacitarnos en nuevos métodos de recaudación y en la generación de fondos a través de fundaciones nacionales e internacionales. Realizamos un evento en el que se recaudó lo mismo que se recaudaba en un evento presencial. Este evento digital nos generó un flujo muy importante etiquetado para despensas. No sabemos si lograríamos lo mismo con un evento presencial en estas condiciones.

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EVAHUGHES

LÍDER DE SÍ MISMA S

i algo ha sabido hacer Eva Hughes es forjarse un camino. Pensó en aplicar como becaria en una revista en Miami pero le ofrecieron ser la directora, de ahí pasó a Vogue en español y años después subió a CEO de Condé Nast, una de las casas editoriales más influyentes del mundo. Pese al frenesí que parece su carrera en el mundo editorial de la moda, siempre ha buscado avanzar a su ritmo. Con ello en mente, ahora se reinventa como emprendedora, una aptitud que sabe suya desde siempre y que ahora la explota como líder de su propia empresa consultora, Adira Consulting, dirigida a ejecutivos, pero también como Advisory Board Member del Instituto Marangoni Miami, e incluso en las nuevas plataformas de comunicación, a través de su podcast «Eva Talks». Con su nuevo camino, Eva valida lo que cree firmemente: la eficacia en el liderazgo debe medirse con un nuevo parámetro, aquel también se dirige a uno mismo.

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OPORTUNIDAD EN LA CRISIS

Mejores Prácticas: ¿Cuáles son los retos que te no hacía lo que que la gente consideraba que «soy desafían a diario? buena haciendo». Es entendible que aún me perciEva Hughes: Uno de mis mayores desafíos ha sido bieran como una directora editorial en vez de ver a volver a reinventarme luego de mi partida de Conuna mujer ejecutiva que lideró equipos y estrategias dé Nast y frente a la crisis del COVID-19. Hace ya dos de negocio que permitieron incrementar drásticaaños que trabajo desde mi hogar y no sentí el impacmente el revenue de una compañía y posicionarla to de cambiar de environment. Pero para alguien que como líder en la región. es public speaker montada en un avión diez veces Siempre digo en mis programas de Executive al año, imagina el impacto económico. Coaching que reinventarte o crear una marca perYo siempre me he mantenido positiva, activa y sonal, es realmente ingrato y complicado, porque en búsqueda de oportunidades. Lo hacía cuando estaes cambiar la percepción que la gente tiene de ti. ba en Selecta, luego en Vogue, también lo hice como Es muy probable que si estás pensando en CEO de Condé Nast. Creo que todos reinventarte tengas momentos debemos hacerlo en todos los ámde miedo intenso y con frecuen«TÚ ERES LÍDER bitos de la vida: tú no sabes dóncia sientas una gran angustia. No de estarán las oportunidades, ni a te preocupes, es parte del proCUANDO TE dónde te llevará el camino. Debeceso porque estás cambiando LEVANTAS POR mos, sobre todas las cosas, ser los la manera en que piensas cada líderes de nuestra vida. Creando, cosa que haces. Harán falta granLA MAÑANA, TE siempre que esté a nuestro alcandes dosis de humildad y coraARREGLAS Y SALES ce, oportunidades para los demás. je para empezar de nuevo, pero crecerás interiormente. POR LA PUERTA. MP: ¿Cómo fue tu proceso de EL LIDERAZGO reinvención y cuáles dirías que MP: ¿Cuál es el principal camson tus objetivos al decidirte a bio que debe hacer quien EMPIEZA NO POR crear tu propio negocio? inicia su marca personal o LIDERAR PERSONAS, negocio? EH: A veces la vida te obliga a reinventarte, y otras veces decides haEH: Muchos ejecutivos SINO POR CÓMO cerlo por decisión propia. En mi y emprendedores en TE LIDERAS A caso, hubo muchos procesos de Latinoamérica viven su día a reinvención por mis desafíos prodía «apagando incendios». Los TI MISMO.» fesionales, pero la reinvención que emprendedores enfrentando me hizo replantearme quién era yo crisis de crecimiento o y en quién me quería convertir, vino de la búsqueda repensando cómo volverse más competitivos. Los de un balance de vida personal y profesional. ejecutivos, intentando cumplir objetivos ambiciosos Se cree que para dejar huella y construir un y dando mentoring a sus equipos. Por ello, muchas legado necesitas alcanzar la gloria. En mi mayor moveces la figura de un coach o un Advisory Board, se mento de éxito, cuando todo el mundo pensaba que vuelve clave para planificar estratégicamente su había alcanzado mi gloria, no era feliz. plan de crecimiento. Tras 20 años en el mundo editorial decidí Para muchas personas es casi imposible haque debía soltar el poder y el posicionamiento que cerse el tiempo necesario para replantearse porqué había alcanzado para descubrir mi verdadero pohacen lo que hacen, cómo quieren hacer su trabajo tencial como emprendedora al frente de una firy cuál es el propósito que los impulsa a seguir consma con mis valores, motivaciones, objetivos y tatruyendo camino. lentos. Así fue que decidí lanzar Adira Consulting, El Executive Coaching Program es una inspara ofrecer Executive Coaching personalizado y tancia de formación, entrenamiento y acompañatrabajar con ejecutivos y marcas comprendiendo miento de ejecutivos y marcas, con la misión de sus necesidades y objetivos, así como sus áreas de proporcionar una orientación empresarial centrada oportunidades y desarrollo. en tres módulos: estrategia de negocios, liderazgo Al principio fue difícil posicionarme, porque y marca personal.

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LIDERAZGO

La verdadera clave del éxito de este programa ha sido ayudar a que las personas identifiquen los «superpoderes» que las hacen únicas, así como las debilidades y amenazas que deberán mitigar para lograr sus objetivos. MP: ¿Qué importa más para un liderazgo efectivo, las capacidades o las habilidades? EH: Para ser un líder no existe una fórmula secreta. Lo más importante son nuestras vivencias y experiencias, positivas y negativas. El liderazgo es algo que cada uno construye. Tú eres líder cuando te levantas por la mañana, te arreglas y sales por la puerta. Tú eres líder de tu propia compañía. La que no existe, la que tú no ves, pero que eres tú. Entonces el liderazgo empieza no

por liderar personas, sino por cómo te lideras a ti mismo. Luego de haber alcanzado el éxito profesional sin graduarme de la universidad y haber trabajado con cientos de personas, diré que los mejores líderes que he conocido son aquellos que cada día dejan todo por crear oportunidades de crecimiento para sus equipos, porque tienen la determinación de impactar positivamente en los demás. Es uno de los momentos más emocionantes de mi vida porque significa la posibilidad de impactar en la nueva generación de líderes, transmitiéndoles mis experiencias, confiando que aquellos que construirán el mañana son quienes se animen a pensar en grande y a hacer las cosas con dignidad, ética y empatía.

PRIMAVERA

2021

POR ANA CECILIA VALENZUELA

Aunque la pandemia por el COVID-19 tomó por sorpresa a todos por igual, es innegable que el segmento económico al que se pertenece agrava o suaviza el impacto. Mientras algunas personas debieron cancelar bodas o viajes internacionales, muchísimas otras han perdido su trabajo. Ante esta situación global, ¿qué es necesidad y qué es mera ostentación?

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odo comenzó en Wuhan, China, ya se sabe, y el virus rápidamente alcanzó escala mundial. Resulta casi una broma cruel que la génesis de la actual debacle sanitaria y económica se diera en el país que es el responsable del 35% de las ventas mundiales de la industria del lujo. Si la realidad cotidiana es la posibilidad de comprar artículos de Louis Vuitton sin tener que ahorrar meses para ello, o endeudarse durante varios más con compras a crédito, indudablemente la paralización de las marcas de lujo, durante el primer trimestre del 2020, resultó en un revés importante. Analistas de Bain y de Boston Consulting Group, declararon que las ventas de esta industria pudieron caer un 35% en 2020, lo que se traduciría en una recaudación menor en 600 millones de dólares, respecto a la del 2019. Y aunque en realidad las marcas y servicios de lujo apelan a un mercado reducido, no se desentendieron de la situación global y buscaron la manera de modificar sus estrategias para, fieles a su tono, mantener la generación de emociones en sus consumidores. En este caso apelaron a la empatía y la solidaridad. Ayudaron a gobiernos e instituciones de salud con la producción de productos de protección, como máscaras faciales y gel desinfectante, que en ciertos momentos empezaron a escasear. Además, ajustaron sus canales de comunicación para reforzar campañas en plataformas digitales y realizar también en ese ámbito la mayoría de sus eventos y ventas, mientras era posible regresar a sus brillantes y exclusivas tiendas físicas. La división fundamental de la industria del lujo es dual: el sector élite y la clase media. Para el primero, el lujo es un hecho, es cotidiano, una parte natural de su día a día. Para la segunda, se trata de un elemento aspiracional, un regalo o una recompensa a su esfuerzo por obtener el estatus y la exclusividad que van adheridos al logotipo. Y aunque la pandemia mundial ha generado miedo e incertidumbre en todas las clases sociales —incluidas las élites—, es en la clase media, y todas las que le siguen, en la que se han frenado los deseos de obtener una recompensa aspiracional ante un panorama económico poco alentador que limita productos y servicios más apremiantes.

LA MARCA DEL 2020 Mientras grandes sectores poblacionales piensan qué hacer para complementar sus ingresos o requieren de organizaciones caritativas para solucionar sus necesidades alimentarias básicas, el pequeño porcentaje que tiene acceso a las marcas de lujo no ha detenido sus hábitos de consumo. Según datos de Los Angeles Times, Tesla vendió un número récord de automóviles en China durante marzo y Hermés rompió récord con 2.7 millones de dólares en ventas en su segunda tienda insignia más grande, tan solo el día que reabrieron. Además, el grupo Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) informó un aumento del 50% en las ventas de sus principales marcas en China durante abril; mientras que en Cruise Compete los cruceros de lujo tuvieron un aumento del 40% en sus reservaciones para 2021, en comparación con 2019. ¿Será la clase media planeando darse una recompensa tras la pandemia? ¿O la élite feliz de imaginarse, dentro de unos meses, fuera de sus mansiones? Ya se verá. De acuerdo con Jean-Jacques Guiony, director financiero de LVMH, las ventas de junio fueron significativamente mejores que las del resto del trimestre. En China continental se incrementaron un 100% durante algunas semanas, particularmente para las marcas Louis Vuitton y Dior, esto se explicaría porque los clientes chinos repatriaron las compras que normalmente habrían hecho durante sus viajes al extranjero. Guiony añadió que las marcas más grandes del consorcio también mostraron buenas señales en Estados Unidos y Japón durante el mismo mes, con las ventas de Vuitton «aplanadas» y Dior volviendo al crecimiento en ambos países. La recesión del 2008 ya demostró que el lujo no es reactivo a las recesiones, al menos no mayormente, quizá por el hecho de que obras de arte y joyas, e incluso la alta costura, son refugio para inversiones y retienen su valor una vez sorteada la inestabilidad.

Si el 2020 probó algo es que estaba lleno de sorpresas. Entre ellas están los indicadores de que la industria del lujo es resistente a prácticamente cualquier crisis.

¿GENERARÁN INMUNIDAD? El miedo por la salud, la incertidumbre económica,

PRIMAVERA

2021

la incapacidad de salir y la interrupción en el suministro de bienes ahora esenciales como gel antibacterial, alcohol y mascarillas, han hecho que la clase media, y subsecuentes, repiensen sus deseos y necesidades. Ahora que todo empieza a reactivarse y se habla, ya en presente, de la nueva normalidad, ¿cómo será la relación de la clase media, principalmente, con las marcas que ofrecen la exclusividad y el estatus del lujo? Sin duda resultará en un reto impresionante trasladar a un espacio digital la sensación de unicidad que da el entrar a una tienda deslumbrante y climatizada, en la que la atención central está en hacer sentir al cliente para guiarlo a la compra. ¿Cómo lograrán las marcas del sector esta conexión? Sus acciones actuales permiten ver la prueba y error del proceso. LAS REACCIONES ANTE LA PANDEMIA NADIE VIAJA COMO ANTES La frase: «Quédate en casa», y todas las similares, no son algo que resuene bien con el turismo, uno de los sectores más afectados por la pandemia. De acuerdo con la Organización Mundial del Turismo (OMT) de la ONU, este año el sector se reducirá entre 60 y 80%. La incertidumbre sobre cuándo será la fecha correcta para volver a viajar de manera segura se ha apoderado de los turistas al momento de realizar una reservación para su próximo viaje. Las agencias están sufriendo pérdidas importantes en sus ventas y han tenido que reconfigurar su plan de negocios para ayudar a sus clientes a cambiar los planes e itinerarios proyectados para este año. Como en todos los sectores, los turistas que se atrevan a viajar bajo los parámetros de la nueva normalidad se convertirán en clientes más exigentes. Las agencias, aerolíneas y cualquiera que sea parte de la cadena, tendrán que adaptarse a las nuevas necesidades de los viajeros que buscan lujo y confort. El deseo de experimentar exclusividad involucrará ahora la calidad de los productos que ofrecen seguridad sanitaria durante los traslados y el cuidado en los procesos de desinfección.

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Como respuesta, el sector hotelero y de aerolíneas se ajustó a los cambios de fechas y a crear una nueva política de cancelación para que sus clientes mantengan sus vínculos con la marca durante y después de la crisis por la pandemia. Además, en algunos hoteles ofrecen ahora room office, la posibilidad de realizar la jornada laboral en una de sus habitaciones, un espacio exclusivo y con baño privado. Otras maneras de adaptarse han sido convertirse en sedes para hospedar o aislar a los médicos que enfrentan a la pandemia; ofrecer vuelos privados en costo reducido a cambio de que el viajante se hospede con ellos; o bien, reconfigurar sus espacios de interiores a exteriores para ajustarse a una máxima de la nueva normalidad: ventilación. DEL ACEPTO AL NO SÉ Desde la extracción y trabajo de las gemas, hasta su venta, las empresas involucradas en este sector quedaron estancadas desde el inicio de la pandemia. De acuerdo con datos del Consejo de Promoción de Exportaciones de Joyas y Gemas, las importaciones de diamantes en bruto cayeron de 1,500 millones de dólares en febrero a solo 1 millón de dólares en abril. Además, dada la logística propia de su trabajo, en espacios reducidos y con poca oportunidad de ventilación, las empresas mineras debieron bajar su nivel de actividades por la poca demanda de joyería a nivel mundial. Por los precios y el valor sentimental que generalmente se le da a una pieza de joyería de alto nivel, la industria ha tenido una respuesta muy baja al e-commerce. ¿Cómo lograr en digital el mismo efecto de ver fulgurar a un diamante bajo la luz cegadora de la tienda? Courbet implementó videos en 3D y de realidad virtual en sus plataformas para emular el proceso íntimo y personal de elegir un anillo en una tienda física. Mientras que De Beers, el mayor productor de diamantes en el mundo, depositó su confianza en su marca Lightbox, que exhibe diamantes sintéticos. Pandora, en cambio, buscará reducir su huella de carbono y anunció que utilizará únicamente oro y plata reciclados. «El impacto comercial sin precedentes de esta crisis ha hecho que salga a la luz lo poco preparadas que

estaban algunas marcas de lujo para la venta online», indicó Eva Hughes, ex CEO de Condé Nast para México y Latinoamérica, y fundadora de Adira Consulting. «Creo que la crisis que ha generado el COVID-19, es un llamado de atención que obligará a que las marcas tomen medidas para adaptar su estrategia digital y de e-commerce, más allá de los esfuerzos a corto plazo que han hecho durante estos últimos meses».

Durante los primeros meses de la pandemia la industria de la alta moda prácticamente perdió su sentido con las pasarelas canceladas y las tiendas cerradas.

LA NUEVA TENDENCIA No hay mayor evidencia de que el mundo de la moda y la alta costura está en plena transformación que ver una foto de Anna Wintour en pants. La famosa editora de la revista Vogue, referente global del fashion, fue captada con esa prenda mientras hacía home office. ¿Será que ahora lo exclusivo es la comodidad? El exceso de inventario a causa del confinamiento ha generado un debate sobre el momento óptimo de retomar actividades y el ritmo de las temporadas de ahora en adelante. ¿Tiene sentido diseñar y producir nuevas temporadas cuando la mayoría de las tiendas están cerradas o se apuesta por la conciencia con la reutilización de prendas? Los diseñadores de Giorgio Armani, Gucci, Moncler e Yves Saint Laurent ya dieron la respuesta: decidieron eliminar las temporadas y solo presentarán colecciones anuales. En cambio, Chanel tiene poco interés en cambiar el sistema y seguirá con el programa de presentaciones para primavera-verano y otoño-invierno. A la tendencia de modificar los procesos de producción —tanto en la alta moda como en el fast fashion— con el objetivo de disminuir su huella de carbono, se sumarán los esfuerzos de afianzar las ventas en línea y reconfigurar hacia la tecnología digital un proceso de compra que apela principalmente a la emoción. Por su parte, GAP y Gucci empezaron a hacer pruebas con probadores virtuales y Realidad Au-

mentada con el objetivo de ofrecer una experiencia casi táctil, sin la necesidad de que el cliente ingrese a los vestidores y reduzca el tiempo de compra. UN ALTO CASI TOTAL Otra de las sorpresas de este año ha sido el aumento en la compra de coches por parte de los ciudadanos chinos. Aunque pareciera que la bicicleta es el medio que finalmente va tomando ventaja, la desconfianza de estar en espacios públicos y la concentración de personas en el transporte público, han incrementado este deseo de tener un medio de transporte lo más «hermético» e individual posible. Por supuesto, no se trata de un incremento para marcas de élite como Maserati o Rolls Royce, pero parece que para quien puede aspirar a comprar un auto —sin importar la marca— este se ha convertido en un elemento necesario para evitar un posible contagio. Al inicio de la pandemia la movilidad debió reducirse al máximo, cuando no por completo, lo que llevó al paro de los productores de automóviles. Tesla, debido al cierre de la fábrica de Shanghai, retrasó el lanzamiento del Modelo 3. Las plantas de Volkswagen que funcionaban en asociación con la marca china SAIC, también cerraron. Estas afectaciones durante el primer trimestre del año se han traducido en la lucha de los fabricantes por su supervivencia debido a una crisis general de liquidez y ante la imposibilidad de trasladar a un espacio digital una prueba de manejo. Sin embargo, BMW, Volkswagen, SAIC, Mercedes Benz, Audi y Tesla, han recurrido a herramientas como la realidad virtual y el streaming para mantener su conexión con los clientes y estimular el proceso de ventas. Además de mantener sus espacios aspiracionales de cara al sector de la clase media.

PRIMAVERA

2021

POR ANA CECILIA VALENZUELA

El odio hacia los demás se ha vuelto socialmente aceptable en los últimos años, separar a los amigos de los enemigos ya es una práctica cotidiana de supervivencia; demostrar que los demás están equivocados por pensar diferente es ahora el principal enfoque de la cultura de odio.

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urante los últimos años, junto con el cambio de la tecnología, el odio pasó a ser parte de la dinámica de una sociedad inmersa en la era digital. Las noticias, las redes sociales y el silenciar pensamientos opuestos han formado parte de este sentimiento, convirtiendo el odio en una emoción intrínseca de la autodefensa, muchas veces injustificada. Los autores que han escrito sobre el odio están de acuerdo en que es un poderoso fenómeno emocional negativo (Aumer-Ryan y Hatfield, 2007; Royzman et al., 2005; Sternberg, 2003), aunque no todos lo defienden como una emoción. Al odiar, las personas se creen autoritarias y poderosas, generando una cultura de odio que se caracteriza por la intolerancia y la aversión a lo diferente al individuo, a la cultura o a las mismas ideologías. Según una investigación por la psicóloga Agneta Fischer, el odio implica una evaluación y juicio de valor de que una persona o grupo es supeditado a la cultura desde la que se mire y se relaciona con otras emociones negativas como lo es la ira y el desprecio. La ira es cuando el odio involucra a todo individuo y no a un aspecto en particular, y el desprecio es la versión fría del odio, se trata de sentir no merecer atención de los demás. También, existen niveles de odio y estos pueden pasar de un interpersonal a un intergrupal. No necesariamente se necesita conocer a las personas para odiarlas, es posible odiar a grupos por lo que representan. El odio hacia los grupos no requiere una conexión personal con un miembro o una experiencia directa con ellos, basta la mera percepción que se tenga para crear un sentimiento en torno a lo que representa. ODIO COLECTIVO El odio tiene diversas raíces psicológicas, pero cuando se habla de la pertenencia a un grupo de odio, la aceptación es un factor importante. Gran parte del odio que genera un individuo o un grupo se basa en el miedo, mencionó el

Dr. A.J. Marsden, profesor asistente de psicología en el Beacon College en Leesburg, Florida. «Básicamente, miedo a lo desconocido, miedo a lo que pueda suceder y miedo a cualquier cosa que sea diferente a usted o que esté fuera de su definición de lo que supone que es normal». Existe un estudio de las prisiones de Philip Zimbardo en la Universidad de Stanford a principios de la década de 1970. El psicólogo aclara que se debería prestar atención a las dinámicas de grupo y sus roles particulares para entender mejor cómo una persona que puede parecer razonable, puede comportarse como un monstruo en ciertas circunstancias. Zimbardo menciona que demonizar a las personas por su mal comportamiento no te lleva muy lejos en su comprensión. Observar el clima social del que forma parte el individuo, sus factores de presión y expectativas para comportarse de manera particular, ayuda a apreciar el comportamiento individual y grupal. La teoría de la comparación facial menciona que al observar cómo se comportan las personas que nos rodean, es una justificación para comportarse de manera similar. La violencia y la agresión pueden aumentar fácilmente cuando ocurren en entornos sociales grandes donde las personas son testigos de cómo otros se comportan agresivamente. También, existe una difusión de responsabilidad en los grupos, ya que los individuos se sienten parte de una secta y se sienten menos responsables de sus acciones individuales. «El odio solo se combate rechazando su invitación al contagio. Quien pretenda hacerle frente con más odio ya se ha dejado manipular, aproximándose a eso en lo que quienes odian quieren que nos convirtamos. El odio solo se puede combatir con lo que a ellos se les escapa: la observación atenta, la matización constante y

La sobreinformación ha abonado a la poca tolerancia, lo que complica cada vez más ser políticamente correcto en una dinámica social en el que existe el constante desafío entre pensar diferente que los demás, con argumentos reales, sin desacreditar o insultar los distintos puntos de vista que nos rodean.

PRIMAVERA

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NIVEL 5:

GENOCIDIO NIVEL 4:

VIOLENCIA NIVEL 3:

DISCRIMINACIÓN NIVEL 2:

El genocidio, significa actos cometidos con la intención de destruir un grupo, incluyendo daños físicos y mentales. La discriminación se convierte en un movimiento social. Los discriminadores atacan propiedades o lugares sagrados e incluso pueden convertirse en asesinatos o actos terroristas. Este nivel implica la discriminación intencional y limitación de ciertas posibilidades a las personas que pertenecen a un grupo en particular que es odiado por el discriminador.

ACTOS INDIVIDUALES DE PREJUICIO

En este nivel los actos comienzan a afectar a la otra persona.

NIVEL 1:

El prejuicio se manifiesta a través de bromas, burlas y críticas. Es inofensivo pero puede pasar rápidamente al siguiente nivel.

SESGO

LA JERARQUÍA DEL ODIO La pirámide del odio es conocida por un ejercicio poderoso y es usada por diversas organizaciones para generar conciencia y para demostrar que la intolerancia puede convertirse en un peligro real en la mente de los demás.

el cuestionamiento de uno mismo», menciona Emcke Carolin, autor del libro Contra el odio. CULTURA LABORAL TÓXICA Existe una gran cantidad de malos comportamientos en el trabajo que se justifican cuando se supone que otra persona tiene la culpa. El odio en el lugar de trabajo es malo, tanto como para la moral y la estabilidad emocional de los colaboradores, como para las metas finales de una organización. Cuando un colaborador o un grupo de colaboradores son agresivos o abusivos con otros, generan una baja autoestima y reduce su productividad, pero el odio en el lugar de trabajo cae en un espectro y lo insignificante pasa a tener un precio alto en la empresa. Son los ejecutivos y el departamento de recursos humanos quienes establecen el tono y las normas de comportamiento aceptable. Los directivos deben demostrar una cultura amable y respetuosa desde el inicio de ingreso de cada colaborador a la empresa. Pero, la amabilidad no solo tiene que venir desde los directivos, todos deben formar parte de la solución a la cultura laboral tóxica y desempeñar un papel en cambiarla.

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El problema con la cultura laboral tóxica es que esta situación puede ser la ideal para un colaborador pero el infierno para otro. Si bien, cada ambiente y cultura laboral son distintas, las reglas y normas cambian en cada industria y en cada empresa pero sin duda, si existe una cultura laboral positiva, los colaboradores atraerán un trato positivo hacia los demás. Las verdades del odio: Existen verdades interpersonales universales, útiles para tratar situaciones donde el odio es parte de la relación: Reducción del odio. Cuando los colaboradores alcancen el objetivo de eliminar el odio, deberán recordar que la cultura de la comunidad laboral o el líder, elaboran guías específicas para la liberación constructiva del odio. En algunos casos, mitigan el comportamiento emocional y lo mantienen dentro de los límites. Confianza. Es la garantía de que el líder o un subgrupo de la comunidad laboral, se comporte de manera consciente con todos los interesados de manera que otros colaboradores confíen lo suficiente como para asegurarse de un buen comportamiento en el futuro.

Asignación de tareas. Los líderes efectivos saben las limitaciones de los colaboradores y asignan tareas en las que saben que ellos pueden trabajar de manera correcta de acuerdo a los planes y metas de la empresa.

La cultura de odio representa el lado oscuro del poder democratizador de las redes sociales. En la nueva cultura de medios, los empresarios anónimos pueden llegar a audiencias masivas con poco control de calidad, las posibilidades para aquellos que compiten por convertirse en celebridades Conocimiento y conciencia del poder de las emociones. digitales es exponencial, pero las posibilidades para las maEl autogobierno, el control de los las prácticas, como difundir juicios sentimientos y las disposiciones odiosos y violentos, con poca eviTENER LA RAZÓN: personales son cruciales para midencia, experiencia o conocimienLa equivocación paraliza la comprensión. Kathryn Schultz, autora de Being Wrong, identificó tres nimizar las actividades relacionato, son infinitas. suposiciones de creer tener la razón: das con el odio. Los líderes de«La cultura de odio di1. Suposición de ignorancia: se cree que la otra ben enseñar los valores del grupo gital tiene el propósito político persona no tiene educación o carecen de y luego actuar consistentemende cambiar las normas culturainformación, por eso están equivocados. te para apoyar el principio de les y dar forma al debate públi2. Suposición de idiotez: La otra persona tiene la autogobierno. co, lo que ha creado un espamisma información que la otra pero no son tan inteligentes y por eso están equivocados. cio para que los usuarios formen 3. Suposición malvada: Se opera bajo la Cuidado genuino. El líder dealianzas contingentes para depremisa de conocer siempre la verdad pero be fomentar un clima de trabajo batir la cultura política y apordistorsionadamente. Se equivocan a propósito, donde el cuidado mutuo sea una tar su ideología en nuevos esquieren causar el mal. prioridad. El cuidado incluye acpacios. La cultura de odio está ciones que demuestran preocuunida por una política compartiLo correcto e incorrecto están en un constante viaje a través del tiempo y de las perspectivas individuales. Los seres pación por los colegas del trabajo da de negación contra el liberahumanos se han convertido en expertos y manipuladores y que ayuden a sus necesidades lismo, igualitarismo y la correcde la información para validar una verdad, se han dedicado personales y profesionales. ción política, más que cualquier a enfocarse en escuchar e identificar información que otra ideología consistente». confirme sus creencias e ideales. Administración. Los colaborado(Ganesh, B. (2018). The Ungores deben ser entrenados para vernability of Digital Hate Culconsiderar los bienes de la comunidad laboral y los activos ture. Columbia SIPA). de la comunidad en términos de prioridad, luego la destrucSe puede trabajar para detener esta situación obción o daños a sí mismos u otros a través del odio, ya que se servando más de cerca las acciones diarias y evaluar si estas considera maltrato de los bienes personales de un individuo. generan un impacto perjudicial en los demás. Se recomienda abstenerse de publicar o compartir material de odio en EL ODIO DIGITAL línea con la conciencia de que no por ser virEl Internet y las redes sociales juegan un gran tual es menos dañino que si fuera real. papel en la proliferación del discurso de odio. El método CARE creado por la Dra. MiLas redes sociales se centran en las prácticas chele Borba explica cómo abordar la publicaculturales del odio digital, debido a que todos ción en línea con mayor empatía y compasión. pueden convertirse en jueces y comentaristas. Esta dinámica virtual ha generado incluC = Llamar la atención a la indiferencia. Si so una ansiedad por querer responder a toda notaste un comentario ofensivo en la puopinión, por querer validarse mejor que los deblicación de alguien y si fue hecho por ti, más, creerse expertos y generar información hablar al respecto. falsa con tal de destacar. A = Evaluar cómo la indiferencia afecta a Hoy en día, el nuevo poder de la prenlos demás. sa ha llevado a que los lectores aporten su R = Reparar el daño y requerir reparación. participación personal. Las redes sociales juegan un papel Disculparse con la persona afectada y tratar, si se pueimportante en la política nacional e internacional. Los code, eliminar el daño. mentaristas e investigadores en las redes sociales elogian E = Decepción y expectativas de cuidado del estrés. Tola capacidad para igualar el campo de juego político, dando dos somos humanos y vamos a cometer errores, lo que voz a grupos marginales y actores. aprendemos de ellos es lo que importa.

PRIMAVERA

2021

POR ESTHER ALVARADO

Todo suceso es consecuencia de una pregunta. Hay tantas preguntas como ideas en este mundo, pero solo dos tipos de impacto se generan con ellas. Depende del «qué preguntar» y el «cómo hacerlo» para lograr un determinado objetivo, pues el rol de una interrogante será tan importante como la manera en la que se exprese. Hacer preguntas no solo ayuda a saciar la curiosidad o resolver problemas, también impacta en el autoestima, la imagen personal y el pensamiento disruptivo. De hecho, una primera impresión siempre estará condicionada a la manera en la que nos comunicamos, por lo que hay que tomar conciencia del arte que representa el correcto hablar, el cuestionar y el escuchar.

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La habilidad para realizar preguntas de manera correcta parte del conocimiento de la situación, de la cultura general, del genuino interés, del análisis del lenguaje y la curiosidad del individuo; ejecutado de forma natural será la base de un diálogo fluido.

EL ARTE DE PREGUNTAR Cuestionar o preguntar, ¿qué es mejor? Ninguna. Para muchas personas, cuestionar significa poner en duda algún argumento, idea o sugerencia. Muchos Gerentes y Directores, en un difícil ejercicio de su función como líderes, cuestionan a partir de innumerables preguntas sobre el mismo tema, buscando que su interlocutor re-examine su discurso, caiga en contradicciones y al final cambie su punto de vista a favor de lo que otros desean oír. La diferencia entre preguntar y cuestionar, desde la perspectiva de consultoría organizacional, psicología clínica y psicoterapia, reside en que hacer preguntas bien formuladas, claras y sin intencionalidad provocan una mayor toma de conciencia en el otro y amplían el conocimiento para quien pregunta. Quien responde podrá dar respuestas con seguridad aún cuando su punto de vista no sea válido, pues la pregunta, por su naturaleza neutra, ha establecido confianza en la interacción. Retomemos en este sentido la famosa mayéutica socrática: preguntar para conocer. Por tanto, al preguntar es importante tomar en cuenta: • Generar rapport y confianza • Formular preguntas claras • Evitar los sesgos o tendencias • Hacer contacto visual y mantener un lenguaje corporal apropiado y congruente • Evitar el uso del «por qué». En este sentido, el «por qué» genera respuestas que tienden hacia la justificación excesiva, explicaciones largas, además de que distrae el punto al que se quiere llegar y genera estrés en todas las partes.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Para mucha gente preguntar se da de forma natural, dada su tendencia inquisitiva —inteligencia inquisitiva—. La Inteligencia Emocional (IE), que incluye la habilidad para «leer» en forma precisa a los demás, incluyendo sus reacciones, también es una característica de los buenos interlocutores: saben dialogar, se interesan por el otro, perciben con facilidad sus respuestas y son capaces de interpretarlas adecuadamente. Por ejemplo, perciben si quien escucha está aburrido, enojado, ansioso, inquieto, contento o emocionado. Esta capacidad de percepción interpersonal es una cualidad que cualquiera puede desarrollar si se ocupa en ello. Al respecto, dice y recomienda Dale Carnegie en «Cómo hacer amigos e influenciar sobre las personas», que «debemos hacer preguntas que las otras personas disfruten responder». En este sentido, escucho frecuentemente el comentario de inconformidad de muchos, que después de reuniones de cualquier tipo, se quedaron con la sensación de que sus interlocutores no preguntaron más, no inquirieron, no se interesaron por saber cómo está el otro, qué necesita y qué requiere. Recordemos la siguiente ecuación: a mayor interés en preguntar, mayor empatía y vínculo emocional. Sin embargo, hay que asumir con estrategia esta fórmula, ya que no se trata de abrumar con preguntas, ni quiere decir que entre más preguntas, una interacción sea mejor. Sino que se debe cuidar el momento, el tipo de interrogantes, el tono, la secuencia y el lenguaje corporal concomitante. Las buenas preguntas requieren un proceso creativo (Gamestorming: A

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Playbook For Innovators, Rulebreakers, And Changemakers. O’Reilly Media. 2010) pues ayuda a entender mejor —y no perder de vista— el objetivo de la interacción. • Preguntas de apertura. Su propósito es la mayor producción de ideas. • Preguntas para navegar. Toman el pulso de la conversación. • Preguntas para inspeccionar. Dan seguimiento a un tema, para la observación y el análisis. • Preguntas para experimentar. Parten de las ideas que hayan surgido durante la charla. • Preguntas de cierre. Buscan provocar el pensamiento divergente, que deben servir para la convergencia y selección de las mejores ideas. EL ARTE DE ESCUCHAR Así como preguntar es un arte, escuchar también lo es. La dificultad para escuchar se relaciona con la necesidad imperiosa de hablar que deriva en el interés de ser aprobado, reconocido, sentirse importante para el otro. Es un arte escuchar porque requiere establecer una atención genuina, apagar todos nuestros otros sentidos para conectar con el interlocutor y entender lo que desea decirnos. Sin enjuiciar, sin la necesidad de dar nuestras opiniones, sin dar consejos o decir al otro lo que debe hacer. Poco se acostumbra a escuchar sin emitir un juicio, ni a guardar silencio mientras el otro habla, muchas veces la intervención —interrupción— se da para complementar una historia con anécdotas similares, lo que acaba restando im-

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portancia al discurso del otro. Se concatena lo dicho en este párrafo con el arte de preguntar: si sabemos escuchar y hacer preguntas pertinentes a lo que se nos comunica, podremos construir la mayéutica socrática. COMUNICACIÓN Y VÍNCULO En cuántas reuniones sociales, interacciones de uno a uno y reuniones familiares impera el vacío en las conversaciones y la falta de moraleja tras las mismas, no hay aprendizaje o recuerdo significativo más que el de la buena bebida y comida. ¿Qué tanto nos vinculamos de forma afectiva o emocional cuando nos relacionamos? Y no en un sentido dramático que solo lleva al desgaste, a la aflicción o alegría excesiva, sino a la capacidad de conectar a través de un vínculo genuino con el otro. La sociedad moderna ha desgastado este sentir hasta tal punto que lo único importante es estar, no estar en, tomando, si se permite, una comparación con el famoso estar-en-el-mundo de Heidegger. Así, la comunicación puede clasificarse bajo los siguientes estilos: El clarificador. Aquel que tiende a aclarar todo lo que uno dice, porque solo él y únicamente él tiene la razón. El aburridor. Verborreico, no da opción de interpelar, abunda en detalles y todo, prácticamente todo, tiene que ver con él. El narcisista. Sólo pide retroalimentación o hace preguntas cuando desea aprobación sobre su punto de vista, que es finalmente el único válido. Son capaces inclusive de bostezar, ver el reloj y el celular cuando es turno del interlocutor para hablar.

La comunicación es vital, pero también el contexto del diálogo, por lo que los factores que condicionan una conversación pueden controlarse a través de la forma en la que nos comunicamos.

El cotidiano. Le encanta dar santo y seña sobre su día a día que solo interesa a él. El detallista. Forzosamente debe dar detalle exhaustivo sobre todo el relato: quién le dijo qué, qué contestó él, qué replicó el otro a lo que él contestó, y ad infinitum. El consejero. No puede conversar sin tener la necesidad de brindar opinión o «sabio» consejo a todo lo que se le dice, claro, sin habérselo solicitado. También hay mártires, filósofos, optimistas, evasivos… Existen también conversadores agradables, empáticos, sensibles, con un balance entre saber preguntar y responder, que estimulan, que permiten aprender. La reflexión, en este sentido, sería: ¿con cuál estilo me identifico más?, ¿en qué foros o contextos tiendo a presentar tal o cual estilo y qué he obtenido con ello? ¿SE APRENDE O SE HABILITA? Ambas. Se aprende desde los patrones de comunicación en casa. La forma en que los padres conversan entre ellos mismos, con los hijos, la apertura o inhibición para comunicar los afectos, el tono, el lenguaje corporal, etc. Todo ello afecta en el aprendizaje de lo que se permite o no se permite decir, pero también determina el estilo que se transfiere al resto de las relaciones. La pauta para mejorar el estilo de comunicación es tomar conciencia de cómo se hace, escucharse a uno mismo, cambiar

lo que no ha funcionado. Término como «Inteligencia Conversacional» son más pertinentes que nunca, pues parten del «Yo» — que provoca menor confianza hacia los demás— a diferencia del «Nosotros» —que provoca mayor confianza hacia los demás—. EL LENGUAJE CORPORAL El lenguaje corporal abona al impacto de una comunicación. Mucho se ha escrito sobre esto, hay incluso programas de televisión que muestran expertos leyendo a otras personas solo a través de sus gestos para así determinar si mienten o no. El lenguaje del cuerpo siempre estará empatado con el ser, con la forma en la que los individuos se vinculan y con los sentimientos frente a los demás. • A menor autoestima, mayor tendencia a ponerse a la defensiva. Los gestos, el uso de las manos, los brazos y la postura en general manifestarán desagrado, distancia y lejanía. • A mayor autoestima, mayor interés por los demás aunque tengan ideas diferentes, se muestra un lenguaje corporal amable, con gestos cálidos, mayor contacto visual y una postura física de cercanía. Una breve introspección que repase todos los puntos anteriores ayudará a ubicar la situación del individuo respecto a sus habilidades de comunicación. Incluso, te comparto el siguiente modelo que ha servido a algunas personas a tomar conciencia de cómo interactuamos con los demás.

PRIMAVERA

2021

La relación con la ropa es compleja. Su evolución refleja el mindset del ser humano. La influencia que tiene tanto en la vida cotidiana como en el ámbito empresarial es innegable, lo que se usa siempre comunica algo, también habilidades y prácticas.

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POR ANA CECILIA VALENZUELA

a vestimenta es elocuente, puede comunicar tradiciones y preferencias pero también sentimientos y pensamientos. Es parte de la comunicación no verbal, por lo que un atuendo adecuado habla de seguridad, lo que capta la atención. «Tenemos un gran poder dentro de nosotros y con ello debemos crear un mejor mundo interior que nos haga sentirnos mejor, que ayude a aceptarnos y querernos para después irradiarlo. La autoridad que la ropa ejerce sobre los demás nada tiene que ver con el lujo, sino con trabajarte, mirarte y quererte», comentó Lucy Lara, autora de los libros El Poder de la Ropa (Oceano) y Estilo y Poder (Aguilar). COMO TE VEN... Las expresiones «vestirte bien te da poder» y «cuando te ves bien, te sientes bien», pueden parecer trilladas, sin embargo, hay evidencias científicas que las respaldan. Existe una correlación entre la forma de vestir y la capacidad de pensar de manera estratégica. La Universidad de Negocios de Columbia realizó en 2016 un estudio múltiple, codirigido por el profesor Michael L. Slepian, para evaluar el impacto que tiene la vestimenta formal en los procesos cognitivos. En el estudio se realizaron reuniones de negocio en las que algunos participantes vistieron casual y otros formal. Como resultado, los atuendos formales impactaron positivamente en la confianza personal y en el nivel de pensamiento abstracto. Por lo que se concluyó que la vestimenta realmente ayuda a sentirse poderoso y profesional. Por supuesto, la ropa no es un indicador de inteligencia pero actúa como refuerzo de confianza y moral tanto en la vida cotidiana como en el mundo corporativo. Lo que se elige para vestir afecta el comportamiento y el estado de ánimo debido al significado simbólico que la sociedad le ha atribuido. LA IMPORTANCIA DEL COLOR Aunque aún sigue muy presente el juego binario de:

azul para los niños, rosa para las niñas, la sociedad comienza a liberarse de estos anacronismos y tanto hombres como mujeres utilizan cualquier color para expresar su personalidad. La manera en que un color es percibido es un rasgo único e individual que cada persona percibe de manera distinta y que cambia constantemente por una infinidad de variables ––como la edad o la cultura en que se desenvuelve––. Los colores afectan inconscientemente el estado de ánimo de una persona, por lo que elegir los correctos ayudará a mejorarlo e irradiarlo. Por ejemplo, de manera general el negro comunica poderío, el gris practicidad, el amarillo felicidad y el rojo intensidad, el secreto está en una combinación adecuada. IDENTIDAD CORPORATIVA En los negocios la ropa se vuelve símbolo de poder. Vestir de manera formal empodera el discurso y las acciones mientras reconfigura la percepción de los demás. Un estudio de The Wall Street Journal, realizado en 2006, mostró que en ámbitos competitivos llevar un atuendo formal comunica éxito, confianza y dominio sobre lo que se hace. Existen ciertos códigos de vestimenta con los que se empodera la imagen de la empresa, pero también la personalidad de los empleados, de acuerdo a su puesto. Lo anterior se relaciona con el concepto de power dressing, desarrollado por la industria de la moda para reafirmar que

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vestir de manera inteligente contribuye e impulsa en el ámbito laboral pues el atuendo puede funcionar como una «armadura» de empoderamiento individual. La semiótica, encargada del estudio de los signos, indica que todo comunica, incluida la ropa. «La manera en la que produces tu vestimenta está reflejando quién eres, además de condicionarte a comportarte en cierta forma. Al vestirte debes preguntarte: ¿todos los elementos de mi apariencia física son coherentes? ¿Están enviando el mismo mensaje? ¿Ese mensaje es el que quiero transmitir? Si las respuestas son positivas ¡póntelo!», indicó Álvaro Gordoa, asesor de imagen y autor de libros como La Biblia Godínez e Imagen cool. EL ESTILO AHORA El trabajo ha cambiado. Ahora se puede trabajar desde casa o en espacios compartidos, donde los códigos de vestimenta no se aplican. Incluso en los entornos corporativos hay formas de expresar la individualidad de estilo, lo que ha llevado a la resignificación del power dressing. Antes, todo parecía más simple para quien trabajaba en oficina: trajes formales para hombres y faldas por debajo de la rodilla para mujeres. Ahora estos entornos son una mezcla entre mezclilla, zapatillas y zapatos deportivos con los, cada vez mas raros, trajes tradicionales. De acuerdo con un informe de la firma de personal, OfficeTeam, el 86% de los profesionales y el 80% de los gerentes dijo que la elección de la ropa afecta las posibilidades de ascenso. Además, 44% de los líderes de empresa ha tenido que hablar con algún empleado sobre alguna corrección respecto a su elección al vestir. Lo anterior otorga a los códigos de vestimenta un poder que, combinado con el power dressing, puede salvarnos de momentos embarazosos en juntas o cualquier evento laboral. «El código de vestimenta se ajustará a tu tipo de profesión.

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Cada profesionista debe comunicar con coherencia lo que hace, y el código de vestimenta es una herramienta muy poderosa para enviar estímulos visuales a clientes, proveedores, o compañeros de trabajo», dijo Rosella Ciscomani, fundadora de Posiciónate Imagen Pública. Algunos de los códigos más conocidos por su casi probada infalibilidad son:

• El business formal, que marca para los hombres el uso de un traje formal con corbata, chaqueta deportiva de lujo con corbata, siempre con camisa de negocios. Zapatos de cuero y accesorios del mismo material, como maletines y carteras. Para las mujeres, trajes de falda o pantalón con blusas formales, medias, zapatos cerrados de tacón y joyería sutil. • El business professional consiste en chaqueta deportiva con corbata, camisa de botones, pantalón de vestir y zapatos de cuero para los hombres. Y para las mujeres, chaqueta o suéter, pantalón o falda, blusa, camisa o cuello de tortuga, zapatos de vestir y joyería sutil. • Mientras que el business casual recomienda para hombres: pantalones caqui, camisas o polos con cuello, suéter, chaleco y, ocasionalmente, una chaqueta y corbata informal, con zapatos y accesorios de cuero. Para las ejecutivas, pantalón o falda, blusa, suéter, chaleco y una chaqueta informal, con zapatos a juego con el atuendo, sin que estos sean muy llamativos. • En el casual los hombres pueden usar jeans, camisas con o sin cuello, suéter, chaleco, sudadera y zapatos casuales, incluidos los tenis deportivos. Y para las mujeres se recomiendan pantalones casuales, falda o jeans, con blusa, top, suéter o sudadera. Se permiten zapatos casuales incluidas las sandalias y los tenis deportivos.

Hay empresas o profesiones que demandan el uso de un uniforme y, aunque en ocasiones puede parecer una imposición, lo cierto es que facilita las mañanas antes de salir a trabajar, además de dar una imagen homologada y de mayor seriedad a la empresa.

La ropa de trabajo se ha vuelto más informal que nunca. Sin embargo, la tendencia no ha simplificado la manera en que la moda es vista en la oficina, aún hoy se hacen juicios sobre los demás en función de lo que visten.

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Cotizar EN BOLSA Aspecto legal Es necesario que los emisores tengan su información legal y contable en orden, siendo consistente con los requisitos estipulados por las autoridades y la BMV para listar sus valores.

Transición Al margen del proceso de colocación, este due diligence también prepara a la emisora para que al momento de convertirse en una empresa pública, conozca y se familiarice con la información que deberá entregar a los inversionistas y a la autoridad en forma trimestral y anual, después de hacer su oferta pública.

CONCIENCIA PLENA

José-Oriol Bosch

Director General del Grupo Bolsa Mexicana de Valores (BMV)

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Hace 126 años, en un periodo post-independentista, nació la Bolsa Mexicana de Valores, trascendiendo históricamente, pasando por revoluciones, crisis, guerras mundiales y transformaciones tecnológicas profundas. Desde su origen siempre tuvo una misión: que las empresas de México tuvieran acceso a los recursos para hacer crecer sus negocios. Si bien es cierto que mantenemos esa misión, a lo largo de los años y de las

Inversionistas Una vez conformado el prospecto de colocación y después de ser aprobado todo el trámite por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y por la BMV, la oferta pública puede llevarse a cabo, obteniendo así las posturas de demanda de los distintos inversionistas.

décadas, la Bolsa Mexicana de Valores se ha transformado en muchos sentidos: en la propia operación, en la innovación de instrumentos, desarrollo de nuevas plataformas e impulsar el mercado de valores a través de la educación financiera. Tenemos el compromiso de que las empresas mexicanas encuentren en nosotros los productos y servicios para trascender en el tiempo, asegurándose de la institucionalización como el único camino para lograrlo. En la Bolsa Mexicana de Valores sabemos con precisión cuál es el importante

BMV Emisor-intermediario La relación emisor-intermediario colocador no termina ahí; continúa a lo largo de la vida pública de la emisora, con operaciones subsecuentes y con el asesoramiento continuo durante la evolución de la empresa, que naturalmente querrá explorar nuevas herramientas del financiamiento bursátil.

papel que jugamos en el crecimiento económico del país, entendemos con claridad cuál es el lugar que tenemos, por todo lo anterior, y por mucho tiempo más, seremos La Bolsa de México. La mayoría de las personas consideran que la BMV es solo un espacio para inversionistas y para colocar acciones, pero también es una fuente de financiamiento para las empresas. La BMV es una Sociedad Anónima Bursátil que cuenta con concesión de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para facilitar las operaciones bursátiles.

Transparencia Aunque la Ley del Mercado de Valores y la Circular Única de Emisoras establecen claramente la información que debe hacerse pública (así como la veracidad que debe caracterizarla), la labor del intermediario colocador es registrar cualquier otro dato relevante para que el inversionista tenga más elementos para tomar una decisión informada.

Realmente, la BMV funciona como cualquier otro mercado, en el que compradores con excedentes de recursos se encuentran con vendedores que tienen necesidad de dinero. Las modalidades más tradicionales de intercambio son las Acciones y la Deuda, pero también contamos con otros instrumentos que las empresas pueden aprovechar. En 2009 se crearon los Certificados de Capital de Desarrollo (CKD) destinados a financiar proyectos a largo plazo; en 2011 se conformaron los Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces (FIBRA) para impulsar el financiamiento en el sector

inmobiliario; y en 2015 nacieron los Fideicomisos de Inversión en Energía e Infraestructura (FIBRA E) para financiar proyectos en el sector energético y de infraestructura; así como los Certificados de Proyecto de Inversión (CERPI), una alternativa a los CKD para que los inversionistas institucionales apoyen diversos proyectos de los sectores productivos. Nuestra tarea es proporcionar la infraestructura necesaria para que la transacción de valores ocurra, impulsando el desarrollo del mercado, su expansión y competitividad. PRIMAVERA

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Bolsa Mexicana de Valores:

MÁS QUE UNA BOLSA «Hacemos posible el funcionamiento del Mercado de Valores en México»

«Ser catalizadores del progreso económico por nuestra innovación experiencia y excelencia en el servicio»

ace 126 años, el 31 de octubre de 1894, la Bolsa Mexicana de Valores inició su historia como una Sociedad Anónima Bursátil. Desde entonces, la meta siempre ha sido otorgar rendimientos superiores a sus accionistas, explorando la creatividad e ingenio para ofrecer mejores soluciones a sus clientes. Para el año 1999, uniéndose a la internacionalización, el mercado implementó un sistema electrónico para una negociación accionaria, acelerando e incrementando las operaciones de la Bolsa Mexicana con gran volumen en comparación con las sesiones de remates que se hacían con anterioridad, dando paso a una nueva era tecnológica que no se detendría. La BMV no sólo ha sido reconocida como una de las bolsas de valores más rápidas en el mundo: además se ha colocada como una de las principales dentro de la operación bursátil. El grupo está conformado por varias empresas con las que se realizan diversas operaciones como corretaje de valores y derivados OTC. Empresas como MexDer, Sif ICAP, Indeval, CCV, Asigna y Valmer, trabajan siempre en conjunto con los servidores de la Bolsa Mexicana en sus 4 líneas de negocio: • Listados: se refiere a cuando una empresa quiere obtener financiamiento a través del mercado de valores para el cual se tiene que hacer un proceso de listado con la Bolsa Mexicana para poder poner sus valores en el mercado. Esta línea de negocio se hace a través de BMV. • Operación: se refiere a la compra - venta de valores. Este proceso es completamente electrónico y se realiza por medio del SISTEMA MONET. La parte de operación está a cargo tanto de la Bolsa Mexicana, como de Mexder y SIF. • Post Negociación: esta línea implica cobrar lo invertido, liquidar los valores. Indeval, CCV y ASIGNA son las empresas que se encargan de realizar estas operaciones y velar por los derechos de cada uno de los miembros.

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• Información y Valor Agregado: toda la información que recibe la bolsa de parte de los inversionistas, junto con la información financiera que en la base de datos de la BMV, se encuentra en esta línea de negocio. En resumen, el Grupo Bolsa Mexicana de Valores tiene a su disposición varias empresas que trabajan en conjunto para realizar las operaciones de las líneas de negocio, por ejemplo, MexDer, cuyo propósito es brindar servicios para que se coticen y negocien contratos derivados. El Sif ICAP, que es el organismo encargado de liquidar a los miembros y accionistas, por supuesto es parte fundamental de la BMV. También la empresa Indeval, en su función como depósito central de valores, trabaja junto con otras Bolsas por el registro que lleva, mejor dicho un market data; o la Cámara de Compensación de Valores: una empresa que protege y hace cumplir las obligaciones del mercado de valores hacia los miembros, midiendo los riesgos y protegiendo a los inversionistas. Una de las empresas más importantes de BMV es ASIGNA, ya que cuenta con el papel de ser un fideicomiso de administración y pago; en pocas palabras, es el encargado de liquidar los derivados bursátiles. SIBOLSA es una plataforma en la que se puede observar cómo opera el mercado en tiempo real, desde cómo están las posturas, hasta cuánto se está vendiendo, esto funciona para que el accionista vea el comportamiento de su inversión. Y por último, en el rubro de tecnología, se encuentra la empresa Valmer, que funge con la valuación de precios, la administración de riesgos y la innovación. Todas estas empresas forman parte del Grupo Bolsa Mexicana de Valores, y se complementan en las cuatro líneas de negocios; es importante saber cómo cada una vela por los inversionistas y el capital invertido. Es debido a este complejo y eficiente proceso de operación que podemos afirmar: la Bolsa Méxicana es un medio, no un fin.

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CRECER AL PAÍS ¿QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONAN LOS MERCADOS FINANCIEROS? La definición corresponde a un tipo de mercado de capitales en donde se opera sobre la renta variable y fija, a través de la compra y venta de valores negociables. Esto permite la canalización de capital de inversionistas y accionistas en medio y largo plazo. El proceso se lleva a cabo a través de la emisión, colocación y distribución de valores, ya sea de renta fija o variable, y aquí es donde entra la Bolsa Mexicana de Valores como agente económico, junto con inversionistas, intermediarios y emisores. Unas de las características principales del mercado de valores son la rentabilidad, la seguridad y la liquidez. A diferencia de otro tipo de mercados, en el de valores se espera que estén presentes estos tres requisitos: • Rentabilidad: se espera obtener rendimientos derivados de inversiones, a través del cobro de dividendos o como plusvalía de la compra o venta. • Seguridad: al invertir en un mercado de valores, se conlleva un riesgo por la volatilidad del valor, por lo que en muchos casos, la recomendación para obtener rentabilidad es en títulos de largo plazo. • Liquidez: se conoce como la capacidad de obtener dinero en efectivo y poder cubrir costos o ganancias en el corto plazo. También es la facilidad en la que un activo se puede convertir en dinero en efectivo.

La Bolsa Mexicana de Valores impulsa la economía de un país a través del financiamiento y la inversión, ya que ayuda a las empresas a fondearse y con ello a expandir su negocio; además de que constituye una opción válida para los agentes económicos al ofrecer mejores rendimientos financieros que los de las entidades bancarias y financieras, dada la variedad de productos que permite al ahorrista acceder a inversiones rentables de grandes empresas. Estos instrumentos generan ingresos pasivos, que retornan dinero sin dedicar tiempo trabajando en su inversión. Una de las maneras de poder incrementar el ahorro de las personas o de las empresas es a través de la inversión en activos, o bien, la colocación de valores para que otros agentes puedan adquirir una parte de su valor en forma de una acción. En México, la institución que hace esto posible es la Bolsa Mexicana de Valores. El objetivo primario del mercado de valores es la participación en el movimiento de capitales, contribuyendo así en la estabilidad financiera del país. De esta manera, la Bolsa Mexicana de Valores es un agente económico que facilita la transparen-

cia y libre proceso de compraventa de valores. Es el lugar en donde se llevan a cabo las operaciones que realizan las casas de bolsa. Los inversionistas compran y venden acciones e instrumentos de deuda a través de intermediarios bursátiles, también conocidos como casas de bolsa. ¿CÓMO SE ACOMPAÑA UNA EMPRESA? En un país donde las empresas familiares representan entre 70 y 90% de los negocios, es fundamental consolidar un acercamiento con dichas organizaciones, pues tienen un rol preponderante en la estructura económica de la nación. Criterios para listarse en la Bolsa Mexicana de Valores: • Al menos tres años de operación • Ventas superiores a 200 millones de pesos anuales • Información financiera auditada • Principios de Gobierno Corporativo Desde el 2005, el área de Promoción de la Bolsa Mexicana ha acompañado a las empresas para incursionar en el Mercado de Valores a través de Capitales o Deuda. Con el objetivo de desarrollar el mercado bursátil y brindar las mejores condiciones de financiamiento para las empresas, impulsando expansión y competitividad.

SABÍAS QUE... El Mercado de Valores es uno de los motores de los países con altos niveles de desarrollo económico ya que, a través del mismo, el ahorro se transforma en inversión y esta a su vez genera el crecimiento económico necesario para el desarrollo. Países como Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, dependen en parte importante de las operaciones bursátiles.

LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE LA BMV SE BASAN EN:

El establecimiento de instalaciones y mecanismos que facilitan las relaciones y operaciones entre la oferta y demanda de valores, títulos de crédito y documentos que estén actualmente inscritos en el Registro Nacional de Valores.

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Prestar los servicios necesarios para la realización de procesos de emisión y colocación de dichos valores.

Proporcionar y mantener a disposición del público toda la información relativa a los valores inscritos y los listados en el Sistema Internacional de Cotizaciones.

Establecer medidas necesarias para que las operaciones que se realicen en la Bolsa Mexicana de Valores, hechas por casas de bolsa, estén sujetas a disposiciones aplicables.

Promover normas con estándares internacionales cuyo objetivo es el crecimiento del mercado.

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¿TENEMOS TODOS ACCESO A LA INCLUSIÓN FINANCIERA EN MÉXICO?

¿Alguna vez te has preguntado sobre el desarrollo de la infraestructura financiera a nivel nacional? De acuerdo con un estudio publicado por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), el pasado 20 de diciembre, en México la inclusión financiera es un sinónimo de inclusión social y actualmente a nivel nacional existe una marcada dimensión geográfica, por esta razón es fundamental analizarla con una perspectiva espacial. Dicho estudio lleva por nombre: «La geografía de la inclusión financiera» y forma parte de una serie de publicaciones sobre el tema, pero es el primero en su tipo, ya que lee y analiza este fenómeno con lentes geoespaciales, enfocándose principalmente en identificar a la población y las localidades que se encuentran a un radio de 2 km, 4 km y 7 km de al menos un punto de infraestructura financiera (sucursales, cajeros, corresponsales, así como terminales de punto de venta o TPVs). La inclusión financiera engloba a todos los segmentos de la población, por ello a nivel mundial, funciona como un «ingrediente» central del desarrollo y funciona como un medio importante para la prosperidad. Es un facilitador clave para fortalecer la resiliencia y aliviar la pobreza, ya que contribuye a que existan mejores opor-

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tunidades, abre posibilidades y busca liberar potencial no aprovechado. La inclusión financiera tiene una marcada dimensión geográfica y por esta razón resulta fundamental analizarla. El objetivo principal de este estudio es impulsar la inclusión en el país, a partir de un mejor entendimiento del territorio, promoviendo acciones focalizadas, basadas en evidencia y datos específicos de cada región. Además, en el estudio encontramos 30 mapas digitales, que muestran las localidades estudiadas, lo que facilita la observación de los desafíos y oportunidades de las regiones estudiadas. En el caso de las localidades sin infraestructura, se generaron mapas que visualizan a su población. Estas visualizaciones espaciales digitales contribuyen a la investigación previa en el tema, brindándole al lector herramientas que lo convierten en usuario ya que pueden ver, acceder e interactuar con datos geoespaciales. El estudio encontró que el 80% de la población vive en localidades con

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COBERTURA DE INFRAESTRUCTURA FINANCIERA DE LOCALIDADES EN RADIOS DE 2 KM, 4 KM Y 7 KM.

2 km

4 km

7 km

+ de

2 de cada 10

+ de

4 de cada 10

+ de

6 de cada 10

Localidades tiene al menos un punto de infraestructura financiera a 2 km.

Localidades tiene al menos un punto de infraestructura financiera a 4 km.

Localidades tiene al menos un punto de infraestructura financiera a 7 km.

Fuente: Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV)

al menos un punto de infraestructura financiera (sucursal, corresponsal o cajero) en un radio de 2 km. Este número crece a 87% y 93% en los radios de 4 km y 7 km, respectivamente. El porcentaje de localidades cubiertas con al menos un punto de infraestructura fue 22%, 42% y 65% en los mismos radios. La mayoría de las localidades con infraestructura tienen entre 1 y 10 puntos en todos los radios, 54% (2 km), 55% (4 km) y 45% (7 km). Sin embargo, existen también localidades con más de mil puntos. A pesar de haber encontrado porcentajes entre el 80% y 90% de la población cubierta dependiendo de los radios analizados, cerca de 21 millones de personas (19% de la población) no cuentan todavía con infraestructura en un radio de 2 km, 14 millones (13%) en un radio de 4 km y 7 millones (6%) en un radio de 7 km. Además, 68 mil localidades (77%) del país no cuenta con infraestructura financiera, en un radio de 2km, 50 mil (57%) y 30 mil (34%) en los radios más amplios. Es decir, todavía hay trabajo por hacer y es impor-

tante desarrollar soluciones para hacer frente a los déficits y cerrar las brechas espaciales. La mayoría de las localidades sin infraestructura financiera se encuentran en los estados del sur del país: Chiapas, Veracruz, Oaxaca y Guerrero. De acuerdo con la CNBV, este estudio suma de manera distintiva ya que por primera vez es posible identificar diferencias entre localidades en cuanto a la disponibilidad de infraestructura financiera en los distintos radios. Además, provee perspectivas sobre aspectos importantes como diferencias poblacionales entre las localidades. Para la Bolsa Mexicana de Valores resulta relevante analizar esta información y darle difusión, ya que somos conscientes de que en la medida en que las personas tengan acceso a una infraestructura financiera favorable, de cualquier tipo: cajeros, sucursales bancarias, etc., la población tendrá mayor posibilidad de conocer e interesarse por el mercado de valores; tanto las empresas que buscan financiamiento como las personas físicas que pueden interesarse en ser inversionistas.

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RESPONSABILIDAD

CORPORATIVA (ASG) Por Gerardo Aparicio Yacotu

Director de la Escuela Bolsa Mexicana

omprometidos con el comportamiento legal y ético, la Bolsa Mexicana de Valores impulsa un programa de cumplimiento corporativo en el que desarrolla el primer índice de Sostenibilidad en México y el segundo en América Latina. Al listar bonos verdes, sociales y sustentables, fortalece la cultura financiera en México.

MEDIO AMBIENTE

• BMV es parte de la Iniciativa de Bolsas de Valores Sostenibles y tiene un rol activo en proyectos que permitan fortalecer las Finanzas Verdes. • MEXICO2, la plataforma de Carbono de Grupo BMV, desarrolla mercados ambientales por medio de iniciativas encaminadas a cumplir las metas de reducción y mitigación de dióxido de carbono, a través de bonos de carbono, comercio de emisiones, certificados de energía limpia, bonos verdes, entre otros. • Desde 2011, generamos el Índice de Sostenibilidad donde Bolsa A forma parte de la muestra. • En 2019, desarrollamos la Estrategia Ambiental, la cual apunta a 5 objetivos: Manejo de residuos, neutralización de emisiones, ahorro de agua, eficiencia enegética y ser un ejemplo en el mercado.

SOCIAL

• En 2020, seguimos fortaleciendo la Cultura Financiera en México, a través de: » Escuela Bolsa Mexicana – Educación en línea. » Conferencias gratuitas cada quincena impartidas por expertos en sus campos en el Auditorio de Grupo BMV, lo que este trimestre se tradujo en 400 asistentes, y posterior al confinamiento, todos los recursos se encuentran disponibles en nuestro canal de YouTube. • Fundación BMV. » BMV apoya el arte y la cultura a través de la promoción del trabajo creativo de artistas emergentes. • Nuestros colaboradores son nuestro activo más importante. » Constantemente buscamos ofrecer las mejores condiciones de trabajo, plan de carrera y capacitación. La cultura de Grupo BMV es aquella donde los empleados se sienten empoderados para ser ellos mismos e imprimir su marca personal en sus funciones del día a día. Además, estamos compro-

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metidos con seguir avanzando en temas de equidad de género. » En 2020 lanzamos Linked In Learning, donde nuestros empleados pueden tener acceso a miles de cursos que permitirán fortalecer sus habilidades para su plan de Carrera. • Programas sociales: » Programa de Voluntariado para empleados. » Participación en eventos deportivos. » Conferencias gratuitas en escuelas públicas y privadas: 43% y 57% hombres.

GOBIERNO CORPORATIVO

• Grupo BMV se rige por un fuerte Gobierno Corporativo, ética y mejores prácticas. » Nuestro Consejo de Administración es diverso en género y tiene una estructura del 60% de miembros independientes. » Tenemos medidas para prevenir conflicto de interés con empleados y proveedores. » Organizamos el evento «Ring the Bell for Gender Equality», con Pacto Global y BID Invest, con la finalidad de crear conciencia sobre la importancia de la equidad de género en las organizaciones. • Políticas y lineamientos. » Política de tratamiento de documentos e información electrónica del Grupo BMV. » Política de cumplimiento regulatorio y corporativo. » Política para el tratamiento y la protección de datos personales. » Política contra la corrupción y lavado de dinero. » Política que establece los mecanismos de un buen gobierno corporativo para las infraestructuras de mercado. » Medidas para prevenir conflictos de interés en la prestación servicios de la Bolsa Mexicana de Valores. » Manual para la prevención e identificación de operaciones con recursos de procedencia ilícita. » Manual de operaciones con valores. • Fuerte campaña de comunicación con los colaboradores sobre la ética en los negocios y valores institucionales. » Innovación, Servicio al Cliente, Excelencia, Trabajo en equipo, Transparencia e Integridad.

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VOLUNTARIADO

GRUPO BMV

ajo una visión más sustentable e incluyente con la comunidad, en noviembre de 2016 se creó un Comité de Voluntariado integrado por colaboradores de diferentes áreas del Grupo BMV, cuya finalidad es crear iniciativas que favorezcan entre otros factores, al medio ambiente y la comunidad, además de involucrar la participación de todo el personal, fomentando el incremento de sentido de pertenencia organizacional. El Programa de Voluntariado de Grupo BMV pretende brindar a los colaboradores, a la institución y a la comunidad, un canal único de generación de confianza, crecimiento y desarrollo; con la finalidad de incrementar el Capital Social que favorezca al desarrollo y el bien común. Los principales campos de acción de las iniciativas son: • Medio ambiente. Por medio de acciones que contribuyan a la mejora del medio ambiente y se genere conciencia ambiental dentro de la organización. • Derechos Humanos. Promoviendo la toma de conciencia sobre temas sociales, ambien-

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tales y de salud, por medio de campañas de difusión o pláticas educativas. Todo esto se puede lograr generando sinergias entre los colaboradores y diversas causas, en beneficio de grupos o personas en situación difícil o vulnerable. El Programa de Voluntariado inició con una «Colecta» de fin de año cuyo objetivo fue recaudar con los colaboradores del Grupo BMV ropa y juguetes nuevos o en buen estado, así como artículos de limpieza y alimentos no perecederos. Esta campaña estuvo destinada a apoyar a niños, adolescentes, adultos y personas de la tercera edad en situación de calle, vulnerabilidad y pobreza extrema. Resultando todo un éxito, logrando apoyar a 5 instituciones conformadas por casas hogar, asilos y un centro comunitario. Desde entonces la participación de los colaboradores ha sido vital para sentar las bases del programa y por medio de desde la creación de este Comité, la Bolsa ha cumplido más de 300 deseos de niños, jóvenes y adultos mayores.

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TENDENCIAS DE RH

n cuestión del balance entre vida y trabajo, México se encuentra en el penúltimo lugar de los miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). Es por esto que en Global Practice fomentamos las mejores prácticas y tendencias en materia de recursos humanos. Buscamos que las empresas las adopten para impulsar la economía a la par del bienestar de sus colaboradores.

PLANES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO En nuestro país solo el 55% de las Pymes capacitan a sus colaboradores. Esta situación puede colocar tanto a la empresa, como al colaborador, en una desventaja competitiva ante el mercado además de poner en riesgo su crecimiento y, en algunos casos, el control de sus operaciones con impactos económicos desfavorables. Al respecto, es necesario promover una cultura de autoaprendizaje en la que los colaboradores desarrollen todas las competencias que requiere su puesto. Es necesario que colaboradores y empresarios definan planes de capacitación y desarrollo como el mejor camino para seguir evolucionando. RECOMPENSA Y MOTIVACIÓN Un tema desatendido por muchas organizaciones es la identificación de los motivadores y las recompensas a las que sus colaboradores otorgan valor. Esto hace imprescindible diseñar un sistema de evaluación y compensación a la medida de la organización para atender las motivantes reales de los colabora-

dores y con ello aumentar su productividad, mejorar sus capacidades, lograr objetivos y, sobre todo, incrementar el trabajo en equipo de alto desempeño. EQUIDAD DE GÉNERO En México, la brecha salarial entre hombres y mujeres es del 13% según la OCDE. Esta estadística resulta preocupante pues en todas las organizaciones tanto hombres como mujeres aportan a la creación de valor en igual medida. Es de suma importancia que los empresarios asuman el compromiso de compensar a sus colaboradores en función de sus competencias, no de su género. Otro dato de inequidad en México es sobre la participación de la mujer en los Consejos de Administración: solo el 6.5%, de acuerdo con un estudio realizado en 2018 por la firma Deloitte. Es de suma importancia elevar este porcentaje para tener diversidad de ideas e incluir nuevas perspectivas en la dinámica de los Consejos. SENTIDO DE PERTENENCIA Uno de los desafíos al que se enfrentan nuestras organizaciones es lograr el sentido de pertenencia de sus colaboradores: que hagan suya la visión y apoyen en la consolidación de la

MODERNIZACIÓN PARA

LA TRASCENDENCIA

E Angel Contreras

Fundador Global Practice International

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l ciclo natural de nuestras empresas y sus productos es nacimiento o introducción, crecimiento, madurez o consolidación y su inminente declive. Para hacer frente a este proceso y mantenernos en las fases de crecimiento y consolidación, es necesario modernizarnos, gestionar la innovación, desarrollar nuevos productos y

servicios y, en un nivel más avanzado, diversificarnos. La propuesta del padre de la administración, Henri Fayol, hoy más que nunca cobra vigencia. Este teórico francés argumentó que el proceso administrativo se fundamenta en la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. Una visión aplicable a todas nuestras empresas, actividades o proyectos. El problema radica en que, muchas veces, la creación de nuestras empresas o el lanzamiento de nuestros proyectos o productos no sigue este proceso. En muchas ocasiones se eje-

GPI

misión empresarial. Lo anterior, si no se atiende, implica una alta rotación de personal con un consecuente gasto mayor en contratación y capacitación. Sin mencionar los retrasos en la ejecución y control de la operación, con una incidencia negativa en el costo. Elevar el nivel de retención del personal obliga a las organizaciones a incluir en sus objetivos estratégicos encontrar la mejor manera de alcanzar el sentido de pertenencia para evitar que los colaboradores sientan la necesidad de buscar oportunidades en otros lugares, ya sea por salario, bienestar emocional o por condiciones de trabajo más favorables y justas. INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y AUTOMATIZACIÓN EN LOS TRABAJOS Según el Foro Económico Mundial, en 2018 el

cuta bajo el popular refrán: «Tú échale a la carreta, en el camino acomodamos». Estoy convencido de que esa es una manera práctica de emprender y que además está alineada con el ADN del emprendedor, quien, partiendo de una idea, va adaptando sobre la marcha su proyecto a las circunstancias o necesidades del mercado. Sin embargo, con esta lógica de operación tenemos un grave problema en nuestras empresas: en ese afán de subsistir no existe conciencia de en qué momento se pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y consolidación, y no prevemos la necesidad fundamental de

grado de automatización en los trabajos era del 29% y se estima que para el 2025 será del 52%. Esto nos indica que los trabajos tradicionales irán evolucionando para aumentar la productividad en las empresas. Sin embargo, siempre existirán tareas que requieran de intervención humana y es en ellas en las que nos debemos preparar. Por lo anterior, es de suma importancia que las empresas se comprometan con el desarrollo de sus colaboradores para que vayan a la par de su crecimiento y adaptación a las nuevas tecnologías de la industria 4.0. Atender con responsabilidad estos temas, que abonan a la salud emocional y al bienestar de nuestros colaboradores, nos ayudarán en su desempeño diario y aumentarán tanto la productividad como la competitividad de la empresa.

contar con un equipo de trabajo calificado que soporte esas fases del desarrollo de la compañía. En muchos casos, los empresarios privilegian la lealtad de sus colaboradores por encima de las competencias profesionales, bajo la premisa de que las competencias se desarrollan y los valores no. En nuestra experiencia hemos encontrado grandes empresas hechas a pulso por sus fundadores y sostenidas por su ingenio y trabajo incansables, apoyados con colaboradores que, sin embargo, no tienen las competencias técnicas requeridas para sus posiciones.

Se encuentran empoderados por la lealtad y fidelidad con los accionistas, pero lamentablemente su falta de conocimiento especializado representa el principal obstáculo para la modernización o crecimiento ordenado de la empresa. En Global Practice México apoyamos a las organizaciones en este gran desafío: Desarrollar estrategias que maximicen el talento a través de la atracción, compensación, retención y desarrollo de personal leal y capacitado, como el activo más importante con el que cuentan para lograr su crecimiento y consolidación. PRIMAVERA

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LOS RIESGOS EN LA GESTIÓN

DEL CAPITAL HUMANO Por Jesús Ascencio

Socio de la firma Global Practice

omo responsables de la gestión de una organización, se convierte en nuestra responsabilidad el establecer mecanismos para la identificación, análisis, administración, control y adecuada revelación de los riesgos estratégicos por lo que, el hablar de riesgos supone una de las grandes preocupaciones y con frecuencia uno de los dolores de cabeza para el consejo de administración o el responsable de la gestión. Si bien, en materia de riesgos podemos encontrar de todo tipo y en todas las áreas y procesos de la organización, el día de hoy vamos a hablar de los principales riesgos en lo que corresponde a la gestión del capital humano, ya que, en muchos de los procesos, la diferencia para que un riesgo se materialice o no, tiene que ver con la actuación del responsable del proceso. Dicho lo anterior, la gestión adecuada del capital humano resulta de suma importancia para una adecuada contención de los riesgos. De forma general el proceso de gestión del capital humano, y para efectos prácticos de la identificación de los principales riesgos, lo dividiremos en 3 grandes etapas: RECLUTAMIENTO E INTRODUCCIÓN DEL PERSONAL

En este punto hay varios elementos clave para cuidar a las organizaciones de los diferentes riesgos a los que está expuesta. Lo primero viene en el reclutamiento, y aquí hay dos temas a los cuales poner atención: a quien queremos en cuanto a perfil técnico y a qué persona queremos, de acuerdo a su filosofía y valores. El primer tema se soluciona con la elaboración de una descripción y perfil del puesto, donde tengamos todo el detalle de la persona requerida y queden de manera general establecidas cuáles serán sus funciones, interacciones y qué habilidades deberá tener para cumplir con todo esto. El segundo tema es que la persona que requerimos de acuerdo con su filosofía y valores, es un poco más compleja de atacar, ya que se trata de alinear el perfil de esa persona que está por formar parte de la organización, con los valores y objetivos de la empresa como tal. Es de suma importancia entender que en este proceso de reclutamiento podemos hacer un filtro de quien entra a nuestra organización, ya que desafortunadamente, la mayor parte de los fraudes y los de mayor cuantía suceden desde adentro de las organizaciones, ejecutados por personas que en su momento filtramos

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y que se alineaban a los valores de la empresa.

CAPACITACIÓN Y GESTIÓN

Dice una frase un tanto trillada: «si usted cree que la educación es cara, pruebe con la ignorancia» y aunque parece algo obvio y sencillo de entender, la realidad en las organizaciones, en muchas ocasiones, es que la capacitación como tal a los miembros de la organización, pasa a ser un tema secundario, algo que se hace por cumplir con la norma, o que se ejecuta solo para que se aprendan las habilidades necesarias básicas para ejecutar el proceso, o peor aún, es un proceso que se da de forma empírica, sin ninguna atención o cuidado en el mismo. Muchos de los riesgos que se materializan en las organizaciones tienen que ver con fallas en la ejecución de un proceso, por lo que nuestra responsabilidad es asegurarnos de que el empleado cuenta con la capacitación suficiente para evitar en la medida de lo posible estas fallas.

SALIDA

Hablar de la salida de un empleado debe ser visto desde diferentes ópticas, ya que no se trata necesariamente de un despido, puede tratarse de una separación voluntaria, o en el mejor de los casos una jubilación. En el proceso de salida de un colaborador existen 3 temas medulares a tomar en cuenta: la parte de accesos y controles, la parte de operación y gestión y la parte legal. Debemos identificar todas las facultades, accesos y controles que tenía en su poder esta persona, para poder cambiarlos y dejarlos en manos de los nuevos responsables. En el tema de operación y gestión, se debe, en la medida de lo posible, llevar a cabo un proceso ordenado de entrega - recepción, donde no existan afectaciones a la operación de la empresa y se de una operación fluida por el nuevo responsable a cargo. En cuanto a lo legal, es un tema de suma importancia, ya que se debe identificar qué tipo de salida es la que se está llevando a cabo y atender todos y cada uno de los requerimientos legales que le apliquen, lo cual se recomienda siempre que se vea con un especialista en la materia.

Más allá de los temas técnicos de gestión de riesgos en materia de capital humano, es importante entender que estamos gestionando personas, con ideologías y valores propios, con situaciones personales y todo un entorno con ellos, por lo que dependerá de nuestra habilidad de liderazgo y gestión del personal, el éxito de nuestra organización.

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LA TECNOLOGÍA EN

LOS PROCEDIMIENTOS JUDICIALES Por Alejandro Guerrero Socio de Litigo

Jorge Luis Aguas Abogado Senior

a tecnología ha generado grandes cambios en nuestra vida diaria, modificando la forma en que se imparte la educación, la justicia, las operaciones comerciales de las empresas, la forma de trabajar, en nuestro país, derivado de la Pandemia declarada por COVID-19, que fue la causante de potencializar obligatoriamente el uso de nuevas tecnologías. Esta nueva modalidad de operar en las empresas al igual que la «tradicional», genera disputas entre las partes contratantes por la falta de formalidad, interpretación, incumplimiento, arbitrariedad, entre otras, generando la existencia natural de controversias, mismas que deben ser atendidas conforme a nuestra legislación. Por lo que surgen diversas interrogantes que debemos de atender previo a buscar el acceso a los Tribunales, para poder justificar la procedencia de lo reclamado y contar con los medios de prueba idóneos; ¿Cuáles son las reglas para probar la existencia de documentos digitales? ¿Cómo compruebo las contrataciones celebradas por medios digitales (correo electrónico, WhatsApp, zoom)? ¿Cómo puedo comparecer ante un Juez a demostrarle que compramos ciertos productos por internet y no se cumplió? ¿Qué tan vulnerables son los servidores de mi empresa? ¿Que procedimiento de validación de la información utiliza la empresa? Ante la implementación forzada de la tecnología, la Jurista Mexicana Anselma Vicente Martínez, propone el surgimiento de una nueva rama jurídica: EL DERECHO PROCESAL INFORMÁTICO. Y lo define como el conjunto de actos provenientes del Estado que regulan las pruebas digitales que aportan las partes y terceros ajenos a Juicio, a fin de demostrar los hechos controvertidos en el mismo y la veracidad del material. La justificación de la Doctora Anselma se basa en los avances científicos y tecnológicos, así como el desarrollo de la economía digital, que han dado lugar a la creación por el derecho de un nuevo medio probatorio: los documentos digitales. Para poder demostrar la veracidad, confia-

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bilidad e integridad de estos documentos digitales, es claro que se necesita a un experto en materia informática para saber si fueron alterados, modificados o si jamás fueron enviados. Estas pruebas digitales, de acuerdo con nuestras leyes, tienen valor probatorio pleno y por ende, produce los mismos efectos que la ley le otorga a los documentos de papel y firma autógrafa, sin embargo, no sería viable aplicar el procedimiento tradicional, pues al ser documentos digitales deben ser tratados de manera distinta y ponerse a disposición de los Jueces de una manera especial, a fin de evitar que la Justicia sea engañada. Además, se intensifica dicha problémica con la situación actual que vemos en los Tribunales, al ser los propios Juzgadores quienes se cuestionan la validez probatoria de los acuerdos y documentos que obran en documentos digitales y se acrecienta el problema por el retraso tecnológico que tenemos en el Poder Judicial de nuestro país, ya que los funcionarios al día de hoy no cuentan con la capacitación o preparación técnica respecto de las nuevas tecnologías, dejando como consecuencia la dificultad de entender, trabajar y resolver controversias que deriven de documentos digitales. Desde nuestra óptica, concordamos con la necesidad de regular el Derecho Procesal Informático, derivado del cambio que estamos viviendo, será poco funcional el desahogar procedimientos judiciales en la forma que «tradicionalmente»se llevaban a cabo, debiéndose adoptar criterios y procedimientos novedosos que permitan obtener resoluciones que atiendan a las circunstancias reales suscitadas entre las partes. Por ello, recomendamos a todas las empresas y comerciantes, que implementen las medidas jurídicas y tecnológicas necesarias para poder blindar las contrataciones que se celebran por medios digitales, ante la falta de herramientas y actualización en nuestro sistema de impartición de justicia.

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UN COMITÉ DE EVALUACIÓN

Y COMPENSACIÓN QUE AGREGA VALOR Por Julio César Mayoral Gerente de Consultoría

omo bien sabemos, los temas que debe atender el Consejo de Administración resultan ser tan extensos que debe apoyarse de órganos intermedios que pre-evalúen la información y le propongan acciones en concreto. Dentro de estos órganos destaca el Comité de Evaluación y Compensación, una de las cuatro propuestas que nos presenta el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) en su Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo desde su primera emisión. El Comité de Evaluación y Compensación tiene dentro de sus funciones y responsabilidades las siguientes: • Sugerir los criterios para la designación, evaluación, compensación y remoción del Director General y a los funcionarios de alto nivel. • Garantizar que la estructura organizacional con la que opera la empresa esté alineada al plan estratégico aprobado. • Definir el perfil, la contratación, la evaluación del desempeño y la compensación de los consejeros. • Aprobar los criterios presentados por el Director General para compensar y evaluar al personal. • Garantizar la existencia de un código de ética, así como el sistema de información de hechos indebidos. • Proponer al Consejo el plan de sucesión para el Director General y el equipo directivo. NUESTRA REALIDAD EN MÉXICO El Comité de Evaluación y Compensación resulta trascendental, no solo porque nos ayuda a cuidar el activo más valioso de nuestras organizaciones, «sus empleados», sino que también atienden uno de los temas que más causan conflicto en las empresas familiares como lo es la evaluación y compensación de familiares que trabajan en la empresa, sobre todo cuando no se tienen definidas las reglas dentro de un Protocolo Familiar y/o convenio entre accionistas. A pesar de esto, el Comité de Evaluación y Compensación en México es uno de los menos adoptados.

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Lo anterior se debe, en gran medida a que los accionistas (ya sean familiares o no) como tomadores de decisiones en la implementación del Modelo de Gobierno Corporativo, no tienen como prioridad apostar por el desarrollo y la retención de su talento, y no solo hablando del principal equipo directivo, sino de la totalidad de sus empleados. Henry Ford alguna vez dijo la siguiente frase «Sólo hay algo peor que formar a tus empleados y se vayan… es no formarles y que se queden». El mayor reto de las organizaciones está en apostar por el desarrollo de los empleados que los ayude a lograr mejores resultados, así como obtener una ventaja competitiva respecto de sus competidores y es aquí donde el Comité de Evaluación y Compensación toma total relevancia. En nuestra experiencia como consultores implementando Consejos de Administración bajo el Modelo de Gobierno Corporativo en empresas de distintos giros de negocio, hemos identificado cuales son las claves para garantizar una correcta implementación, sin embargo, cuando hablamos del Comité de Evaluación y Compensación tendremos que hacer énfasis en las siguientes:

1. SELECCIONAR EL CONSEJERO INDEPENDIENTE QUE CUMPLA CON EL PERFIL REQUERIDO: La principal clave se encuentra en la selección del Consejero Independiente que presidirá el Comité de Evaluación y Compensación. No solo se trata de tener conocimiento de los distintos temas del capital humano, como atracción y retención del talento, metodologías de evaluación y compensación del personal, diseño organizacional, entre otras, también debe conocer el Modelo de Gobierno Corporativo y sobre todo, tener conocimientos de información financiera, ya que este Consejero también participará en las sesiones del Consejo donde no solo se tratan asuntos relacionados a su Comité. 2. EVITAR EL CONFLICTO DE INTERÉS DE PARTE DEL CONSEJERO INDEPENDIENTE: El primer requisito para considerar a un Consejero Independiente es

estar libre de conflicto de interés, y en la «mejor práctica 12» del Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo emitido por el CCE, se establece como conflicto «Ser asesor de la sociedad, socio o empleado de firmas que funjan como asesores o consultores de la sociedad o sus afiliadas…» Por lo tanto, en medida de lo posible se debe buscar que el Consejero Independiente no preste ningún servicio adicional a la Consejería. 3. ASIGNAR AUTORIDAD AL COMITÉ PARA CONTRATAR ASESORES O CONSULTORES EN LOS TEMAS DE SU COMPETENCIA: Con el objetivo de que el Comité de Evaluación y Compensación cumpla cabalmente con todas sus funciones y responsabilidades delegadas por el Consejo, una buena práctica es asignarle autoridad para contratar a expertos en los distintos temas de su competencia, ya sean asesores o consultores, siempre y cuan-

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do cumplan con requisitos mínimos como la justificación de la contratación del servicio y se contrate al más capacitado siempre buscando lo mejor para la organización. 4. DOCUMENTAR FORMALMENTE LAS REGLAS DE OPERACIÓN DEL COMITÉ: Una de las reglas básicas de una correcta implementación del Comité de Evaluación y Compensación, es formalizar sus reglas de operación y darlas a conocer a todos sus integrantes, ya sea a través de un Manual de Gobierno Corporativo, o bien, mediante un Reglamento individual; dentro de estas reglas deberán establecerse el propósito y autoridad de este órgano, quiénes lo integran, cuáles son sus principales funciones, sus periodos de sesión, cómo se toman las decisiones y cómo informan sus resultados ante el Consejo de Administración. 5. GARANTIZAR UNA ADECUADA OPERATIVIDAD DEL COMITÉ: Para garantizar la operación óptima del Comité de Evaluación y Compensación

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es fundamental que se sigan las reglas básicas de las sesiones, es decir, se defina una agenda al inicio de año para que los integrantes del Comité y los principales directivos que interactúan con dicho órgano se programen con anticipación, así mismo, es importante conocer con días de anticipación los temas a tratar en el orden del día y proporcionar la información para su análisis previo y por último garantizar un adecuado seguimiento a los acuerdos. En conclusión, si ya decidiste apostar por el activo más valioso de tu empresa, el Comité de Evaluación y Compensación es el órgano que te ayudará a lograrlo (o si en tu empresa ya lo tienes implementado), estas recomendaciones además de permitirte operar bajo un marco de mejores prácticas; te permitirán atraer talento de manera eficaz, desarrollar a tus empleados y por lo tanto disminuir el índice de rotación y por consecuencia estar mejor preparados en caso de una posible sucesión de algún puesto clave, pero sobre todo a obtener resultados más exponenciales dentro de tu organización.

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VÍA REMOTA

PERO AÚN MÁS CERCA Flor Bautista Alfaro, directora de recursos humanos del grupo Akron, está convencida de que es posible generar aún Mejores Prácticas a partir de la nueva normalidad. Su compromiso es con la gente, pues la considera el centro de una nueva estrategia de Capital Humano.

iene bajo su responsabilidad al personal de cuatro empresas: Mexicana de Lubricantes, Vetterol, Olstor y Gasolineras Akron. Y así como los productos y servicios de todas ellas facilitan el cuidado de un elemento patrimonial de miles de mexicanos, el automóvil, Flor Bautista se asegura de que la maquinaria de su compañía esté en las mejores condiciones. Sin embargo, la directora de recursos humanos del grupo Akron, no trabaja con partes metálicas, cadenas o filtros sino con elementos mucho más delicados aún: los colaboradores. «Estoy reconfigurando la estrategia de recursos humanos y uno de los pilares que estoy tomando en cuenta es el bienestar físico y emocional de los trabajadores», dijo en entrevista. El grupo ya se encontraba en la planeación de una implementación integral de la NOM-035 Factores de riesgo psicosocial en el trabajo, pero la llegada de la pandemia por la COVID-19 les cambió el panorama y marcó otro ritmo para hacerlo. «Estamos considerando un profesional de la salud que, eventualmente, pudiera estar atendiendo situaciones emocionales que a los colaboradores les cuesta trabajo expresar. Hoy el estrés y la ansiedad son las principales enfermedades. Yo lo tenía considerado, pero hoy, con este tema de la pandemia y con este nuevo modelo de horarios flexibles y home office, me parece indispensable». «Personalmente creo que la estabilidad emocional de un colaborador, en cualquier nivel que esté, impacta de manera importante en sus resultados. Y creo que es un aspecto que las empresas tenemos la obligación y la responsabilidad de cuidar», añadió. CAMBIO DE PANORAMA A inicio del año nadie hubiera pensado cuánto cambiaría la forma de hacer cosas tan simples como ir al supermercado o realizar el trayecto al trabajo. Ahora, a varios meses de esta nueva realidad, ya resultan cotidianos conceptos ligados a esta transformación como: home office, horario flexible, protocolos de limpieza y salud mental. ¿Cómo atenderlos todos en un grupo

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que se conforma por varias empresas que, ni en la planta de producción, ni en ventas. «Nuestros distribuidores y personal lograademás, tiene plantas de producción? «Fue un desafío la implementación ron coordinarse muy bien y adaptarse a esde los cambios de horarios. Justamente yo ta nueva realidad». El alcance del plan generado a raíz estaba en el proceso de establecer un modelo de trabajo flexible y la pandemia me lle- de la pandemia —que incluye un comité vó, de manera obligada, a implementarlo que monitorea el tema; una brigada anticovid, con capacidad de de manera muy rápida», coPara mí, el reacción ante crisis; la immentó Bautista Alfaro. plementación de protoLa directora y su bienestar para mitigar riesgos equipo debieron enfocaremocional y el colos de contagio y la capacitase en atender lo urgente sin bienestar físico ción—fue integral: las cuadescuidar las normas y las formas: analizaron los puesson clave para tro empresas y sus gruinterés (proveedores, tos que podrían realizarse la productividad pos distribuidores y futuros en home office para hacery el desarrollo colaboradores). les la propuesta, determi«Llegamos a los pronar sus nuevos protocolos de la gente. veedores que tenían que cotidianos y generar convenios; pero también debieron mediar entre acudir a las instalaciones o alguna de nuesquienes no pudieron adaptarse a ese nue- tras plantas; llegamos a distribuidores, porvo esquema y determinaron con cuál otro que también había algún tema que no se colaborador en oficina podrían intercam- podía abordar en videoconferencia; a los futuros colaboradores… el alcance fue intebiar lugar. «Quizá el mayor reto de hacerlo to- gral. Tuvimos que comunicar nuestro plan a do rápido fue identificar a las personas vul- toda persona que tenía la necesidad de tenerables. Sí teníamos estadísticas de hiper- ner una relación presencial con alguno de tensión, diabetes y los padecimientos que nuestros ejecutivos o colaboradores». Estas acciones, dijo Flor Bautista, son están en el cuadro de vulnerabilidad. Debimos identificarlos a nivel nacional, hacer su deseables y replicables en todas las empreficha médica para saber cómo los íbamos a sas. «Recomiendo un plan de capacitación controlar y darles seguimiento, mandarlos muy orientado al tema Covid, porque esto a su casa y reorganizar las áreas que se que- nos tomó por sorpresa y generaba pánico en daron sin gente por esta vulnerabilidad. Eso algunas personas que no sabían cómo reacsí representó todo un desafío que afortuna- cionar cuando un colaborador les decía que su papá o que ellos mismos habían resultadamente sacamos adelante», dijo. Akron, catalogada como empresa do positivos. Sin duda el comité, la brigada esencial, no paró operaciones y gracias a la y la capacitación, fueron cruciales y fundarápida respuesta del departamento dirigi- mentales en esta etapa. Creo que es impordo por Flor Bautista, no tuvieron problemas tante que se tengan estos elementos».

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Incluso debieron actualizar el código de ética y conducta de la empresa para incluir posibles escenarios de discriminación a raíz de que algún colaborador hubiera sido positivo a la COVID-19. «Nos anticipamos porque cumplimos con una serie de revisiones de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social. Revisamos todos nuestros reglamentos y modificamos todo aquello que tenía relación con el tema. Encontramos que el que no lo contenía era el código de ética y conducta. Cuando sí se presentó un caso de rechazo a un colaborador hicimos uso del código», dijo. Por ello, insistió, es importante una capacitación que genere, además, concientización en los trabajadores. «Deben seguir las normas sanitarias no solo en su centro de trabajo sino también en su entorno, en su hogar. De poco sirve que aquí usen el cubreboca si cuando salen se lo quitan. Nosotros hicimos toda una campaña de concientización para que las mismas medidas que tomaban aquí las llevaran también a su hogar». Estas capacitaciones y campañas, comentó, han tenido como principales aliadas a plataformas digitales como Zoom o Webex, que les han permitido no solo mantenerse en comunicación, sino realmente cerca, y ahorrarse una cantidad considerable de tiempo en procesos administrativos. «Ya hasta tuvimos una revisión de contrato colectivo de trabajo de manera virtual. Para mí era impensable que se pudiera hacer esa negociación de esta forma y nos fue muy bien. Eficientamos el tiempo. Mientras que cuando iba a la Ciudad de México lo hacía en dos días, ahora lo hice

en cuatro horas», indicó. Pero además de ser estratega también da el ejemplo de aprovechamiento respecto a estas nuevas formas de comunicación. «Creo que usándolas yo es como he logrado que la gente de mi área, y de otras áreas, utilice las mismas herramientas y obtenga el mismo beneficio que yo he obtenido en términos de eficiencia en el tiempo». Sin embargo, anotó, no para todos es sencillo. Depende mucho de la generación (baby boomers, millennials o centennials) el grado de adaptación a esta realidad de trabajar sin el contacto cotidiano con los compañeros de trabajo. «La convivencia es importante. Me parece que es algo que hay que tomar en cuenta, ¿cómo le voy a hacer para mantener integrada a la gente? Para cuidar su parte emocional. Que no se sienta aislada de la organización». «Necesitamos desarrollar un plan de comunicación adaptado a estas nuevas condiciones, permanente, y un programa de integración que nos permita mantener a la gente identificada y con ese sentido de pertenencia, que hoy tienen a la organización pero que podría verse mermado por ese distanciamiento». El panorama a partir de ahora, dijo, es aprovechar estos cambios como ventajas competitivas de los nuevos puestos de trabajo que ofrezca el grupo: posiciones laborales con horarios flexibles o home office que permiten ahorrar tiempo y recursos económicos tanto al trabajador como a la misma empresa.

Flor Bautista Alfaro Directora de recursos humanos de grupo Akron

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Revista Mejores Prácticas No. 58

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