Revista Mejores Prácticas No. 60 by Grupo Editorial Mejores Prácticas

UN PUENTE QUECONECTA CON EL FUTURO Ángel Contreras Moreno

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

s lamentable que en México aún exista un panorama de enorme desconfianza en la forma de administrar las organizaciones, la falta de consenso y transparencia en la toma de decisiones ha tenido consecuencias devastadoras: estos vicios han derrumbado el bienestar y el patrimonio de millones de empleados, negocios, inversionistas, instituciones bancarias, proveedores y demás entes relacionados. Sin embargo, si algo podemos rescatar de esta situación, es que ha dado paso a la implementación de mecanismos que fortalecen la transparencia, la equidad y la colegialidad en la administración de los negocios. La adopción de una estructura de gobierno corporativo es una fórmula que debemos atender con gran responsabilidad. Apostar por la gobernabilidad corporativa es asegurar la consolidación y la sustentabilidad de nuestras empresas, pues las empresas que no apuesten por consolidar su estructura de gobierno corporativo, no lograrán su desarrollo sustentable. Una cuestión fundamental en esta tarea es garantizar la profesionalización constante del Consejo de Administración, a través de la participación activa de los consejeros independientes. Nuestros empresarios y sus sucesores no tienen por qué dominar todas las técnicas de administración, pero sí están obligados a integrar en sus mesas de consejo a especialistas en la materia. Exhortamos a las empresas familiares a adoptar esta nueva forma de administrar sus negocios, puesto que son, precisamente, estas últimas las

que requieren de mayor transparencia, promover la eficiencia de sus procesos y evitar el conflicto de interés que pudieran generar los propios miembros de la familia. En el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas hemos creado e impulsado el Programa de Desarrollo de Consejeros Independientes, donde se definen el perfil, las funciones y las responsabilidades que deben asumir el Consejo de Administración y sus consejeros, así como las mejores prácticas que estos últimos deben proponer a las organizaciones para impulsar su crecimiento y alcanzar su consolidación. A partir de enero del 2021 se desarrollaron 5 especialidades en Gobierno Corporativo para perfilar a los Consejeros que integraran sus comités de apoyo y atender de manera profesional los temas de Finanzas y planeación, Auditoria, Evaluación y Compensación, Comercial y marketing, y sobre todo Negociación y resolución de conflictos. Con los egresados de nuestros programas se conforma nuestro Banco Nacional de Consejeros, mismo que tenemos disponible para la comunidad empresarial de nuestro país. Dicho banco garantiza que sus miembros sean individuos que cuenten con la alineación técnica, el conocimiento, la seriedad, y con un alto grado de compromiso con la ética y la responsabilidad social. Ésta es nuestra aportación, éste es nuestro compromiso con la trascendencia de nuestras empresas e instituciones; ésta es la forma como nos sumamos para cambiar a México.

CONTENIDO OTOÑO || 2021

SCOOP 06

FORMACIÓN DE EXCELENCIA UN COLABORADOR ESTABLE ES UNA EMPRESA RENTABLE VISTIENDO CON TRANSPARENCIA EL FUTURO DE TUS PRENDAS

62 LITERATURA COMPRAR UNA IDEA

CUANDO LA TECNOLOGÍA ALCANZA AL ARTE

PRAXIS 14

LA INNOVACIÓN CON EL GOBIERNO CORPORATIVO POR GUILLERMO PÉREZ

SPOT EVALUACIÓN Y RATIFICACIÓN DE LOS CONSEJEROS DE ADMINISTRACIÓN LA IMPORTANCIA DE UNA EVALUACIÓN

10 ETHOS

EL VALOR DE LA SALUD MENTAL TU MENTE ES IGUAL DE IMPORTANTE

START UP SEMILLERO DE TALENTO UNA SINERGIA EN BUSCA DE IMPACTO

PELIGRO Y OPORTUNIDAD POR OMAR ROJAS

50 REPORTAJE INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN MÉXICO

RECONFIGURACIÓN DE LA ECONOMÍA

UN CONSEJO QUE VALE

UNA APERTURA COMERCIAL QUE VA EN AUMENTO

EL EMRRENDIMIENTO COMO TENDENCIA EN TIEMPOS DE CRISIS

UNA REMUNERACIÓN JUSTA

42 SOBREMESA EN POCAS PALABRAS

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA A TRAVÉS DE LOS AÑOS

PERFIL

IGNACIO ALDANA “SOLTERO” VISIÓN ABSTRACTA

65 SUPLEMENTO 65

HABLEMOS DE BOLSA

PRÁCTICAS GLOBALES

EN PORTADA

SUPLEMENTO BURSÁTIL DE LA BMV

SUPLEMENTO GLOBAL PRACTICE MÉXICO

DOSSIER

GOBIERNO CORPORATIVO HAY QUE BUSCAR ENTRA A LA ZONA DE ANOTACIÓN

DOSSIER SECUNDARIO GOBERNANZA BAJO LA ÓPTICA DEL SUR

LA PLANEACIÓN EN EL ÁREA TÉCNICA ES LA QUE MARCA LA DIFERENCIA

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO MEJORESPRACTICAS.COM.MX

EDITORIAL@MEJORESPRACTICAS.COM.MX

@MPRACTICAS MEJORES PRÁCTICAS

Guadalajara: Calle Ostia 2782, piso 4. Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 contacto@immpc.com.mx

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN GENERAL

Diego Verdín

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Ángel Contreras Moreno

Alonso Ulloa Vélez

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

DIRECTOR GENERAL DE KINEOS, VISIÓN ESTRATÉGICA

CHIEF CONTENT OFFICER

SECRETARIO

PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO

Jesús Ordoriqo

Alejandro Guerrero Bautista

Sandra Zuluaga Rodríguez

GPI GLOBAL PRACTICE MÉXICO

DIRECTORA DE BESTEAM

CONTENT EDITOR

Ignacio Torres Jennifer Maciel Samantha Alatorre ANIMACIÓN Y MULTIMEDIA

Esteban Michel EMBAJADORES DE MARCA

Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx

Carmen Contreras Moreno

CONSEJEROS

Arturo Fernández Díaz González

Sebastián Figueroa Gasque

Luz María Franco Ibarra

Azucena Marín Díaz

Hugo Alejandro Pérez Padilla

Marcela Espinoza Muro

Ernesto Ousset Bueno

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

Octavio Parga Jiménez

Eugenio Godard Zapata

Leonardo Placencia Enríquez

GRUPO GEMSO

GRUPO FULLGAS

CUESTA CAMPOS ABOGADOS

APZUSA

DELTA CONSULTORES

GRUPO EMPRESARIAL LORSA

REDJAL A.C.

ANADE JALISCO

CONSEJERO INDEPENDIENTE

FOXCONN

Soyla H. León Tovar

MUEBLES PLACENCIA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

ccontreras@immpc.com.mx COORDINACIÓN EJECUTIVA

Maribel Quezada Rios mquezada@immpc.com.mx

COMUNICACIÓN, ARTE Y DISEÑO

CONSEJEROS INVITADOS PROMOCIÓN INSTITUCIONAL

CERTIFICACIÓN

Gustavo Contreras Moreno

Héctor Álvarez Fontes

FORTANE

SOCIO LEGAL DE GPI. GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

Julián Cuevas Cervantes

Jesús Arturo Ascencio Manríquez

AGAVEFILIA

SoulSay Creative Publishing

COMITÉ DE DESARROLLO DE CONSEJEROS

BRAND MANAGER

Cristina G. Mejía Lucatero COMMUNITY MANAGER

Pedro Carrillo AUXILIAR DE DISEÑO

Melissa Serrano

CAPÍTULO CIUDAD DE MÉXICO

María Paula Calvo de Zocco

Rafael Vázquez Muñoz

Cristina Huerta Sobrino

ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EJECUTIVAS

GRUPO BOLSA MEXICANA DE VALORES

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

Juana Ramírez Bustos

Mariano Arredondo Brun

Carlos Sedano

José Claudio Treviño Serrato

Luis Roberto Palomino Rodríguez

Roberto Parra Gurza

ACSE ASESORES DE NEGOCIOS

GRUPO SOHIN

KPMG CÁRDENAS DOSAL

EDITORIAL / VISUAL DESIGNER

Emmanuel Martínez Sofía Mejía

RPG INICIATIVAS

CLUSTER DE TRANSFORMACIÓN EXPONENCIAL

Ana Paula Nacif

Paulina Mejía

IBM DE MÉXICO

GRUPO BOLSA MEXICANA DE VALORES

CONSEJO EDITORIAL REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Es una publicación trimestral, editada por Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27. Edición especial 2021. Editor responsable: Jesús Ordorica. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482. Soulsay Creative Studio, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones y plumas invitadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de GEMP y quedan bajo responsabilidad de los autores. Todos los datos publicados en la revista provienen de fuentes confiables verificadas hasta donde es posible. Algunos de los recursos gráficos utilizados en esta edición fueron descargados de los sitios Freepik.es, Flaticon.com y Unsplash.com. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización de GEMP. Todos los derechos reservados © 2021 Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V.

Raúl Rafael Carreon Argudin

Gustavo Contreras Moreno

Guillermo Cambero Quezada

Lina Vázquez

Ignacio Javier Aceves Monayo

Martha Gabriela Reynaga Vargas

IMEF GUADALAJARA

ASOCIACIÓN MEXICANA DE MUJERES EMPRESARIAS

Ismael Osornio

FORTANE

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

ANADE

ISACA, CAPÍTULO GUADALAJARA

Mauro Garza Marín

Juan Alberto Porras Brambila

AMASFAC

Francisco Javier Castañeda Ibarra LABORATORIO SOPHIA

Antonio Leaño

Gonzalo Méndez Dávalos (nacional)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Francisco Wilson Loaiza

Juan José Gutiérrez Limón

CANADEVI

AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE, CAPÍTULO GUADALAJARA

COPARMEX JALISCO

CAREINTRA

ARIOAC

Rodolfo Servín Gómez

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA

Rubén Masayi González Uyeda CCIJ

Xavier Orendáin de Obeso CANACO

CONSEJERO DELEGADO

Luis Roberto Arechederra Pacheco BURSAR

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC DIRECTORA DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Rocío González Ornelas INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

VENTAS SUSCRIPCIONES SERVICIO AL CLIENTE 01 800 PRACTIK (7722845) ventas@mejorespracticas.com.mx

Juana Ramirez Bustos

Claudia Patricia Alatorre Hernández

Guillermo Pérez Castillo

María del Pilar Fernández Ruíz

Ma. Cristina Huerta Sobrino

Omar Guillermo Rojas Altamirano

SOHIN

GRUPO LA PARROQUIA

RED DE CARRETERAS DE OCCIDENTE

IBERO

ITESO

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

[ AGENTESDECAMBIO ] que están transformando a México GALARDONADOS DE MEJORES PRÁCTICAS 2021

T R AY E C TO R I A E M P R E S A R I A L

JOSÉ ANTONIO DÍAZQUINTANAR CEO de Café del Pacíﬁco SAPI de CV con marca CAFFENIO

M É R I TO E M P R E N D E DO R

SEBASTIÁN FIGUEROAGASQUE Director General de FullGas

LABOR PERIODÍSTICA

LOLITAAYALA Periodista, emprendedora, ﬁlántropa y amante de los animales

T R AY E C TO R I A I N S P I R A DO R A

MARÍA LORENARAMÍREZ

Corredora de fondo y ultrafondo

C A M PA Ñ A I N S T I T U C I O N A L CO N I M PAC TO S OC I A L

“HÉROES X LA VIDA”

de Telcel | Fundación Carlos Slim

ARTE Y CULTURA

IGNACIO ALDANA‘SOLTERO’ Artista Plástico

CONSIGUE TUS BOLETOS EN: R E S P O N S A B I L I DA D S OC I A L

FUNDACIÓNGANFER Fundación dedicada a construir un mundo incluyente

MQUEZADA@IMMPC.COM.MX

E M P R E N D I M I E N TO S OC I A L

MARIOLÓPEZ Y JORGECASTRO Fundadores de RENOVARE

(33) 3615 0047

IMMPC.ORG.MX/CONGRESO

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

POR EMMA COHEN

FORMACIÓN DE EXCELENCIA

LAS REGLAS DEL JUEGO

2 de cada 10 empresarios A DETALLE

buscan que sus colaboradores esten atentos a su productividad para que su equipo sea proactivo.

17% de los empleados citan que la motivación en un factor principal para realizar actividades laborales.

70% de los resultados

dentro de una empresa depende del clima laboral y se determina por el estilo de dirección de su jefe innmediato.

31% de los colaboradores buscan sentirse reconocidos como personas y empleados con diversas necesidades, no únicamente como alguien que va a la oficina a cumplir horarios.

n buen líder no es el que se impone agresivamente y es temido por quienes están bajo su cargo, es aquel que logra entender que todos son engranajes de un mismo reloj, que es importante darle el cuidado adecuado a cada parte del mismo para que el mecanismo fluya y no se detenga. Es importante aclarar que, liderazgo no tiene porqué ser sinónimo de hacer todo el trabajo, por lo que es muy importante rodearse de equipos calificados y capaces de realizar las actividades que se les asignan, claro está, sin depender todo el tiempo de un guía por lo que es muy importante: • Evaluar las capacidades de cada colaborador: Cuando un líder tiene claras las fortalezas y debilidades de su equipo —por ejemplo quién tiene mejor respuesta ante situaciones estresantes, quienes son mejores para tareas analíticas o quién es más hábil en tareas prácticas— Puede delegar de manera más sencilla responsabilidades o asignaciones inesperadas. • Una buena comunicación efectiva: Este punto es crucial pues, de una

buena comunicación dependerá un trabajo bien hecho por lo que se debe ser conciso al momento de transmitir las necesidades de cada proyecto, solucionar dudas y hacer preguntas para asegurarse que todos tengan una dirección correcta, siempre siendo respetuoso con horarios, tiempos y espacios de los colaboradores. También es importante asegurarse de escuchar y no solo ser escuchado por los demás, recordando que no todos piensan de la misma forma por lo que tener la mente abierta siempre será una buena opción. • Apoyar cuando se necesite: Crear un buen equipo es una tarea que llevará tiempo por lo que será necesario ayudar al equipo a solucionar situaciones que están fuera de su alcance, pero será aún más importante el asegurarse que estas personas aprendan a solucionar estos inconvenientes, de lo contrario siempre estarán dependiendo de otros para salir a delante y jamás se tendrán colaboradores autosuficientes.

• Establecer metas claras: Una persona difícilmente podrá desempeñar una actividad si desconoce qué es lo que debe hacer por lo que contar con herramientas para gestionar equipos de trabajo por ejemplo Miro o Asana, solo por mencionar algunas, podría ser un buen inicio. Estas permiten fijar objetivos claros y visibles para todos los que conforman el equipo, externar dudas y proporcionar material de apoyo. • Cuando lo amerite, reconocer un buen trabajo: Si bien en un trabajo se paga por realizar alguna actividad, nunca estará de más reconocer cuando alguien ha superado las expectativas. Existen diferentes formas de hacerlo, la mas común suele ser hacer mención verbalmente pero, si se quiere ir más allá el incentivo pudiera ser económico, con algún bono o gratificación monetaria sería más que suficiente aunque, actualmente, también es común escuchar de los «Incentivos emocionales» donde se le permite al colaborador llegar tarde algún día de la semana, salir temprano o, en caso de ser posible, otorgar un día libre.

OTOÑO

2021

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

POR JENNIFER MACIEL

VISTIENDO CON TRANSPARENCIA

SEGUNDA VUELTA

664 mil 470 millones de dólares fueron recabados a nivel mundial De 7 a 10 usos se le dan a algunas prendas antes de ser desechadas.

10% de las emisiones de CO2 en el mundo, es provocado por la industria textil.

A DETALLE

en la industria de la moda en 2020.

Solo el 5% de la ropa es reciclada.

n la actualidad hablar de transparencia es un tema cada vez más común y de suma importancia pues esta se ha vuelto en el indicador de calidad para multiples organizaciones e inclusive para los gobiernos al rededor del mundo. Los tiempos han cambiado y la sociedad exige una mayor claridad en los asuntos que a todos compete, desde conocer los procesos y los agentes involucrados, hasta las políticas que desarrollan en empresas o industrias. La transparencia es un tema al que muchas empresas se enfrentan, ya sea de manera positiva o negativa y la industria de la moda no es la excepción pues los consumidores desconocen lo que existe detrás de los procesos de elaboración de las prendas que adquieren y en ocasiones se ven cegados ante la idea de la existencia de la explotación laboral o cuánto daño se ocasiona en el medio ambiente. Conocida como una de las industrias más contaminantes del mundo, la moda ha ido transformándose cada año para atender a las peticiones de la sociedad. El 2013 fue un parteaguas para los derechos de los trabajadores del sector,

luego de que en Bangladesh una fábrica textil se derrumbara, dejando sin vida a más de mil empleados. Conforme avanzaron los años, aumentó la divulgación de las condiciones a las que los colaboradores del sector textil son sometidos para el empleo, ya que muchas asociaciones que velan por los derechos exigen mejorar el entorno laboral y erradicar los abusos que se han presentando en esta industria desde décadas anteriores. Al permitir una evaluación, las empresas están expuestas al rastreo de las operaciones que no suelen estar a la vista de todos, como la subcontratación no autorizada, o el incumplimiento de normas en materia ambiental. Sin embargo, al rankear las operaciones de las empresas, no se informa qué marcas son amigables con el medio ambiente, o si la conducta ética es favorable o no, solo se evalúa cuánta información muestran al público. Actualmente existen herramientas como el Índice de Transparencia de la Moda en México (ITMMx) que promueve la claridad en la información de marcas o empresas de moda, desde las políticas hasta los compromisos ambientales. Esto

bajo el propósito de hacer de la industria de la moda un sector que aporte a la conservación y restauración del ambiente, al igual que dar dignidad al arduo trabajo de los colaboradores. También trabaja en conjunto con la organización Arlenica, cuya misión es disminuir la normalización de la violencia por medio de la consolidación de actitudes prosociales y democráticas en esta industria. Adaptándose a la época post covid, este año los indicadores del ITMMx fueron modificados para evaluar las medidas, tanto de salud como de seguridad que las empresas han implementado desde la llegada de la pandemia hasta el momento de la evaluación. Es importante que las diversas industrias comulguen con la idea de hacer de la transparencia un requisito para la permanencia y así reflejen las acciones que se implementan: desde la extracción de la materia prima hasta la venta del producto final, para que así consumidores, provedores y la industria puedan crear un entorno que beneficie tanto al medio ambiente como a la disminución de la violencia laboral.

OTOÑO

2021

EL VALOR

de la

SALUD MENTAL

POR JENNIFER MACIEL AVILA

esde tiempo atrás, el estrés laboral ha sido un tópico con el que varios organismos defensores de la salud de los colaboradores han trabajado; ya sea implementando nuevas normas y reglas de sana convivencia o creando nuevas leyes y compromisos, solo por mencionar algunos. Sin embargo, todas estas acciones se vieron en la necesidad de ser modificadas o creadas para un escenario en el que, la mayoría de las compañías —por no mencionar que todas—, no estaban preparadas para laborar en medio de una crisis mundial. En México, son escasas las organizaciones que cuentan con un control de los riesgos laborales en ámbitos psicosociales. Es aquí cuando la implementación de una estrategia para la promoción de la salud psicológica de los colaboradores puede generar una buena ejecución en la realización de las actividades diarias. En la mayoría de las empresas que presentan un bajo rendimiento, es común que el problema provenga desde el capital humano, ya que, este resiente cuando en la organización se está presentando un factor desfavorable para la condición psicosocial, es decir, comienza una aparición de conductas o comportamientos inapropiados que afectan tanto en la vida personal como en la profesional. Con la transición hacia el llamado Home Office, se presentaron muchos cambios en lo

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

que a la salud mental respecta. Por ejemplo, el confinamiento por la pandemia mundial, causó un mayor estrés en los colaboradores, también se presentaron depresión, burnout, ansiedad, impaciencia, frustración, desmotivación, y vulnerabilidad El mudar el trabajo a casa, la prohibición de concurrir a lugares de esparcimiento y el desconcierto de la situación por la pandemia, afectó mentalmente a los trabajadores; la Organización Mundial de la Salud explica que «el aislamiento significa la pérdida de la rutina habitual. Ya sean actividades del hogar, el trabajo y la escuela, así como actividades físicas y de esparcimiento. Con esto, hay pérdida o reducción de la interacción social con la familia y amigos, y sin duda, la limitación del contacto físico con las demás personas que nos rodean». Expertos exponen que las empresas deberían tener la responsabilidad de tratar temas humanos e involucrarse con el colaborador para dar pie al diálogo, aprovechar que en la actualidad existen organizaciones que imparten talleres emocionales para, de esta manera fungir como un apoyo psicológico y mejorar la comunicación interna en la empresa.

RIESGOS PSICOSOCIALES Existe una incertidumbre a la que los trabajadores están expuestos en su área

OTOÑO

2021

laboral, la cual combinada con la situación económica actual, produce desgastes psicosociales que, en términos contables llega a tener un efecto recesivo del Producto Interno Bruto de cada país. El desgaste profesional causado por un agotamiento mental, emocional y físico es conocido actualmente como síndrome de burnout, el cual se presenta en los trabajadores por jornadas agobiantes, estrés arraigado o, en ocasiones, insatisfacción laboral. Sin embargo, el regreso al trabajo en una oficina presencial es un factor de estrés por la vulnerabilidad que representa retomar las actividades post pandemia, lo que ha generado un padecimiento llamado síndrome de la caverna, donde el miedo a incorporarse a la sociedad está latente entre los colaboradores. Una investigación titulada «Estrés en Estados Unidos» reveló que el 50% de los ciudadanos hispanoamericanos no se sienten cómodos con la idea de interactuar con otras personas en las oficinas.

SEMÁFORO PREVENTIVO Actualmente no existe una medida estandarizada para medir el riesgo psicosocial dentro de los centros de trabajo, sin embargo se pueden detectar una serie de red flags que podrían afectar de forma directa la salud mental de quienes laboran en un mismo lugar: • Estrés crónico: este puede identificarse mediante la sensación recurrente de no poder afrontar una situación fuera de lo habitual en el espacio de trabajo. • Violencia laboral: aunque la violencia se puede presentar de múltiples formas, comúnmente se puede evidenciar en la forma como una persona posicionada utiliza un lenguaje no profesional, que puede incluir insultos, alzamientos de voz o incluso llegando a ejercer un abuso de poder sobre una persona o grupo de personas. • Acoso laboral: es una consecuencia del mal ambiente laboral dentro

¿CÓMO IDENTIFICAR SI PADECES DEL SÍNDROME DE BURNOUT?

En 2019 la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró al Síndrome de Burnout como un problema oficial que afecta a la salud de los colaboradores. AGOTAMIENTO

EXTREMO DISTANCIAMIENTO Y RECHAZO AL TRABAJO DISMINUCIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL IRRITABILIDAD CON LOS CLIENTES O COMPAÑEROS

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

TRASTORNOS

DEL SUEÑO INSATISFACCIÓN POR LOS LOGROS OBTENIDOS AISLAMIENTO CON LA

FAMILIA Y AMIGOS MOLESTIAS FÍSICAS CONSTANTES E INEXPLICABLES

de la empresa, muchas veces es ocasionada por la disparidad de género, posición dentro de la organización, diferencia de edad o simplemente el querer demostrar poder. • Incertidumbre laboral; se genera a raíz de la falta de una buena comunicación interna, una mala organización de las estrategias o la carencia de una cultura corporativa que lleve a los colaboradores a una inestabilidad psicológica. • Conflicto personal-laboral: en ocasiones las personas no logran desprender los problemas personales/familiares de su vida profesional, lo que puede provocar un desgaste tanto físico como emocional que llega a repercutir en su desempeño laboral. PANORAMA GLOBAL Existen varios países que han optado por trabajar en el fortalecimiento de la salud mental de los ciudadanos, ya que la pandemia mundial pudo provocar un deterioro

psicológico en la sociedad que repercutió directamente en el desempeño de las actividades laborales. Australia y Nueva Zelanda cuentan con iniciativas dirigidas al cumplimiento del Objetivo de Desarrollo Sostenible, lo que implica que exista mayor atención a personas que padecen de trastornos, con esto se planea que para el 2030 haya una reducción de la mortalidad prematura causada por el estrés laboral, ya que se trabajará en fortalecer y promover la cultura de salud mental. También, hay grandes empresas como Google, Intel o Shell donde a los colaboradores se les imparten dinámicas de meditación para fortalecer tanto la salud mental, como la integración entre los compañeros. En 2020 la Organización de las Naciones Unidas, comprometida con la salud de los trabajadores, reconfiguró la ISO 45003, una norma internacional que guía en la práctica del manejo de la salud mental en el lugar de trabajo y preside en la gestión de los riesgos psicosociales que pueden presentarse en una empresa. Cada día son más las empresas que implementan actividades físicas o brindan asistencia psicológica para el bienestar de sus colaboradores, lo cual vislumbra un panorama empresarial optimista con respecto a la salud mental que al mismo tiempo podría favorecer a la trascendencia de las organizaciones.

OTOÑO

2021

GUILLERMO PÉREZ

Académico del ITESO en asignaturas: Innovación y emprendimiento, consultoría organizacional. Brinda asesoría, capacitación y servicios especializados en Innovación, estrategia y desarrollos dirigidos a diversos sectores a nivel nacional.

stemos seguros de algo, la posibilidad de sobrevivir y sobresalir depende de las decisiones y acciones que las empresas lleven a cabo para organizarse y formalizarse, así como para transformarse y adaptarse. Deben ser sólidas y confiables, al mismo tiempo flexibles y creativas. Formalizar y profesionalizar la gestión empresarial es algo que postergamos regularmente. Puede deberse a autocomplacencia o soberbia, así como a estar bien instalados en nuestra zona de confort, incluso a enfrentar el conflicto de reducir o ampliar nuestro margen de libertad que se genera en nosotros cuando decidimos hacer «lo que queremos» a capricho o sentirnos dependientes o sometidos al hacer lo que se debe. Por otra parte, avanzar en la autorregulación, comprometernos a trabajar con orden y sistema, no significa burocratizar sino reinventarse. El autogobierno no significa volverse rígido. Hay una gran posibilidad de institucionalizar los procesos de cambio, que son dinámicos y evolutivos para la

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

empresa, al gobernar se resguarda la vida y el desarrollo del negocio. Debemos incluir el ADN de la innovación en la configuración de nuestro gobierno corporativo. Institucionalizar la empresa no quiere decir repetir el pasado sin sentido. Lo que se institucionaliza es algo mayor a las costumbres: más bien se trata de instaurar el propósito, los anhelos, las creencias, los valores y los rasgos profundos de identidad. Se resguarda y asegura aquello que hemos perseguido desde la fundación y a lo largo de la historia: el legado y la diferencia que le venimos a agregar al mundo. Para prevalecer y trascender exitosamente debemos utilizar la espada de la innovación, abriendo camino a la empresa en su búsqueda de permanencia y consolidación. Entendamos profundamente que para permanecer hay que cambiar, veámoslo en nuestra vida como seres humanos. El cambio no se da por el puro deseo de cambiar, detrás de ello hay un sentido, un propósito o un motivo. En el caso del gobierno corporativo se busca

LA INNOVACIÓN CON EL GOBIERNO CORPORATIVO

PARA EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS TIENE QUE HACERSE EVIDENTE UNA GRAN BRECHA –PERCIBIDA Y SIGNIFICATIVA– ENTRE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LA DESEADA PARA ENTENDER Y ASUMIR AL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA INNOVACIÓN

principalmente la prevalencia, la estabilización y, en algunos casos el impulso al crecimiento. Sabemos de los enormes beneficios que genera la innovación, por lo mismo podría esperarse que las empresas le entren decididamente a la innovación como un modo de proceder sistemático y constante, como si se tratara de su estrategia crucial, como una filosofía de vida y como garantía de vida. Sin embargo, la implementación de la innovación como cultura o como sistema ocurre en muy contadas ocasiones. Es evidente que en la mayoría de las empresas existe falta de conocimiento y comprensión acerca de la innovación y sus bondades. Pero, en las empresas que saben del tema, se tienen igualmente reservas o resistencia a involucrarse en esto por dudas o temor ante el alcance y el tamaño de sus impactos pero, sobre todo, por el compromiso y disciplina que exige, traducidos éstos en tiempos, recursos y esfuerzos, adoptar la innovación como un sistema de prácticas que debe ser gestionado profesionalmente.

OMAR ROJAS

Profesor investigador, miembro del Sistema Nacional de Investigadores y Director del Doctorado en Ciencias Empresariales de la UP. Posee un doctorado en Matemáticas y especialidad en Antopología y Ética. Ha publicado más de 50 artículos científicos y asesorado en temas relacionados con innovación, transformación digital y métodos científicos.

as crisis vienen acompañadas, claramente, de peligros, ya sean económicos o de salud; sin embargo, también traen consigo oportunidades, de cambio, de mejora, de reflexión. Así lo transmite la palabra crisis en chino (Wei Ji), la cual está formada por los caracteres peligro pero también oportunidad. Hablemos de algunas de las oportunidades derivadas de las crisis, sobre todo de aquellas relacionadas con la innovación. De la crisis financiera del 2008 nacieron y crecieron los modelos de economía colaborativa digitales, plataformas como Uber y Airbnb, que brindaron la oportunidad de compartir ciertos bienes y servicios, entre diversos actores de la red. El 31 de octubre de ese mismo año fue cuando Satoshi Nakamoto publicó un artículo donde presentaba, por vez primera, el Bitcoin, del cual muchos hablan hoy. Sin embargo, lo verdaderamente sorprendente, a ojos de muchos, incluido yo,

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

no es el concepto de moneda digital que se presenta en el documento, sino la estructura sobre la cual está construido el Bitcoin, la cadena de bloques o blockchain, la cual es quizás una de las grandes innovaciones tecnológicas de los últimos años y que cambiará de muchas formas en las que almacenamos información, la compartimos y la consultamos. Una blockchain es, esencialmente una red entre pares descentralizada que permite realizar transacciones, confirmaciones y transferencias de propiedad, sin una autoridad central o intermediaria. Nos permite, por ejemplo, mandar dinero entre personas a cualquier distancia, en cuestión de minutos, sin necesidad de un banco. Entre sus principales características están la seguridad, transparencia e inmutabilidad. En la actualidad se ha utilizado en diversas aplicaciones, además de las criptomonedas, para brindar seguridad y transparencia

PELIGRO Y OPORTUNIDAD

UN ATISBODE ESPERANZA DESPUÉS DEL SUFRIMIENTO Y DEL PELIGRO QUE VIVIMOS DURANTE UN AÑO.

a diversos procesos, como lo son las cadenas de suministro, la compra venta de bienes y servicios, el registro y consulta de documentación legal, así como en el gobierno corporativo de las empresas, el cual presenta una aplicación natural de tal tecnología, dado que ambos buscan una rendición de cuentas transparente hacia todos los actores de la red, así como equidad y transparencia de los procesos e intercambios de información, ya sea un proceso de votación o la distribución de acciones entre los diversos actores. De la crisis que vivimos actualmente, me gusta pensar que también encontraremos nuevas oportunidades, que lograremos mayor eficiencia de ciertos procesos, que implementaremos mejores prácticas, más seguras y transparentes, quizás utilizando la prometedora cadena de bloques o blockchain; con esta idea, soñemos que podemos construir un mundo mejor.

Evaluación y

RATIFICACIÓN DE LOS CONSEJEROS DE ADMINISTRACIÓN

POR MTRA. ROCÍO GONZÁLEZ ORNELLAS

Centro de Investigación y Desarrollo IMMPC

La importancia de realizar una evaluación

oy en día es necesario que las empresas se preparen para enfrentar la situación económico- financiera que está teniendo nuestro país, no solo en caso de contingencias sino para incrementar el valor de la empresa a largo plazo, solucionando los problemas urgentes y atendiendo las situaciones que lo garanticen. Por ello, es importante que las empresas cuenten con estructuras de gobierno sólidas, por medio de su Consejo de Administración y sus comités de auditoría, con el fin de asegurar que las decisiones estratégicas que se tomen sean más objetivas, en beneficio de la empresa, cuidando siempre los intereses de los accionistas. De acuerdo con esto, es muy importante considerar el perfil del Consejero de Adminis-

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

tración y su comité ya que su experiencia, capacidad y su prestigio profesional serán fundamentales para cada una de sus opiniones en los diferentes temas a tratar en las agendas de trabajo, con el fin de contribuir en la toma de mejores decisiones, por lo tanto es importante evaluar su desempeño durante un periodo anual, de esta manera poder medir el cumplimiento de los objetivos establecidos, su participación y presencia en cada sesión. LAS MEJORES PRÁCTICAS Y PROCESO DE EVALUACIÓN Es importante tener en cuenta que el gobierno corporativo no es un tema exclusivo de las grandes empresas que cotizan en las bolsas, ya que va vinculado a establecer las mejores prácticas corporativas que contribuyan a mejorar la integración y el funcionamiento del Consejo de Administración y sus comités.

El Consejo de Administración, tiene el deber de vigilar la gestión y conducción de la sociedad y el desempeño de los directivos relevantes; para lograrlo se apoya en el Comité de Prácticas Societarias. Se busca, por medio de la evaluación, obtener retroalimentación de la labor realizada durante un periodo determinado de tiempo, desde el punto de vista de las responsabilidades del Consejo y los comités, para conocer el desempeño de los consejeros y proponer su ratificación en el cargo o, de así ameritarlo, su destitución. Este ejercicio ayuda también a los órganos de gobierno y a los consejeros a identificar sus fortalezas y áreas de oportunidad, para poder trabajar en ellas. En cuanto a la alta dirección, su evaluación contribuirá a identificar los logros y las áreas de oportunidad, con el fin de tener elementos suficientes y objetivos para la aprobación de los componentes variables de la compensación de los funcionarios. Previo a iniciar el proceso de evaluación colegiada e individual de los órganos de gobierno, a cargo del Comité de Prácticas Societarias, el cual se apoyó en un tercero, experto en el tema, se debe tomar en cuenta:

1. La disposición por parte de los consejeros. 2. Definir los objetivos del consejo y los comités. 3. Establecer los principales aspectos a evaluar. En lo colegiado se puede enfocar a temas específicos como: • Estructura. • Participación e involucramiento. • Funciones y responsabilidades. • Desarrollo de las sesiones. • Logros significativos. El cuestionario de evaluación en lo individual se puede enfocar a: • Participación y contribución en las sesiones. • Conocimiento de la empresa. • Responsabilidades y funciones. BENEFICIOS ADICIONALES DE REALIZAR UNA EVALUACIÓN Todas las empresas requieren definir metas y programas de trabajos específicos, indicadores de medición y un código de ética que permitan guiar y evaluar la contribución de los órganos de gobierno colegiadamente y sus miembros en lo individual. En medida en que los programas de evaluación a los miembros de los órganos de gobierno funcionen, se tendrán a los consejeros más adecuados para

OTOÑO

2021

estar en las empresas, aportando y contribuyendo a lograr los objetivos establecidos por los accionistas. Los resultados de las evaluaciones sirven para capitalizar las oportunidades de cada persona y convertirlas en fortalezas y así lograr el óptimo desempeño en la empresa, a través de: 1. Incorporar a consejeros independientes, con los perfiles adecuados a la empresa. 2. Redefinir agendas de trabajo de los órganos de gobierno. 3. Facilitar el logro de los objetivos estratégicos. 4. Identificar las oportunidades para mejorar la comunicación con directivos y entre los mismos miembros del consejo y comités. El objetivo es lograr el balance y asesoría de los consejeros, que tienen por objeto fortalecer la administración del negocio, monitoreando y retroalimentando las acciones que se emprenden, con el fin de minimizar los riesgos y lograr los objetivos del negocio. Que se garantice un ambiente de armonía con la administración, así como un alto nivel de contribución del consejo.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

POR EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

Con mayor o menor impacto y nivel de conocimiento, el Gobierno Corporativo es un elemento del que se habla constantemente, lo que habla de su importancia y de la preeminencia que ganará a futuro puesto que no solo se trata de cuestiones corporativas en cuanto a lo administrativo sino del cumplimiento y vigilancia de un actuar ético.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

EN PORTADA

uando escuchamos el concepto de Gobierno Corporativo en algún foro, conferencia, o en algún medio de comunicación, el enfoque más común es tratar de convencer que es una buena idea, que es un paso obligado para la organización, que, si no lo hago, algo malo le pasará a mi empresa. Los conocedores del Gobierno Corporativo se empeñan en convencernos, como si fueran vendedores de productos milagros, o como si se tratara del predicador de una nueva religión que desconocíamos, pero hoy vamos a cambiar ese discurso, hoy les voy a decir «el Gobierno Corporativo no es para ti o tu empresa»

«Entonces sí es para mí, porque sí quiero eso, solo que tal vez no lo tenía tan claro».

Fue hace apenas unos meses cuando usé por primera vez esta frase de «El Gobierno Corporativo no es para ti o tu empresa» sucedió justo después de una reunión con un empresario al cual le dimos una explicación detallada de lo que era el Gobierno Corporativo, a lo que él respondió algo más o menos así: «mira muchacho, he estado al frente de esta compañía casi desde antes de que tú nacieras, la he visto pasar de facturar 0 pesos y tener solo un empleado, a ser una de las empresas líderes en su ramo, fuente de empleos y riquezas más importantes de su región, no veo a nadie más que pueda tomar mejores decisiones por mi negocio que yo, no veo quién pueda tener un mejor control del mismo, no veo quién pueda devolverle a este negocio esos años de gloria, simplemente el negocio llegó a donde tenía que llegar, a su límite. Y hoy la cosa se trata solo de sobrellevarla y hacerla subsistir lo más posible y de la mejor manera.» Y fue después de esto que respondí, «entonces el gobierno corporativo no es para ti, ni para tu empresa» procedí a intentar despedirme, entonces me detuvo y me dijo, ¿cómo que no

es para mi? Como si se tratara del clásico juego de adulto-niño de la psicología inversa; Mire, le dije, el Gobierno Corporativo no es para usted por que esta forma de gestión de negocios es para ayudar a las empresas a trascender, a abrir nuevos horizontes, a retarlas y reconstruirlas si es necesario para lograr su crecimiento exponencial, es cambiar totalmente el ADN de la misma para garantizar su continuidad, es abrirla a nuevos horizontes, nuevas ideas, es dejar que camine de forma independiente, es hacer una empresa lo suficientemente madura para que no dependa de una sola persona… acto seguido me interrumpió y me dijo, «entonces sí es para mi, porque sí quiero eso, solo que tal vez no lo tenía tan claro.» Y es que el Gobierno Corporativo es para ti, si como empresario estás comprometido con los principios lógicos en los que se basa, que son: la equidad, la solidaridad, la honestidad y la justicia, si estás dispuesto a que la administración de la empresa se lleve a través de un Consejo de Administración que defina la visión estratégica, vigile la operación y apruebe la gestión. Con un Director General y equipo directivo que tenga a su cargo la gestión, conducción y ejecución de los negocios, sujetándose a las estrategias y lineamientos aprobados por el Consejo de Administración, lo que implica cambiar por completo la forma de gestión del negocio, romper paradigmas y estar conscientes de que no se trata de un accesorio más, se trata de un cambio radical que requiere convencimiento, compromiso y esfuerzo de todos los involucrados. Si todo lo anterior hizo sentido, lo que comúnmente sigue es ese ímpetu de decir, entonces « Quiero un Gobierno Corporativo» a lo cual generalmente respondo, « que bueno que ya estás convencido que es para ti ¿si cuentas con las herramientas de implementación, no? »

«Es cambiar totalmente el adn de la empresa para garantizar su continuidad».

OTOÑO

2021

El Gobierno Corporativo es el ingrediente culminante de la institucionalización. Muchos implementadores denominamos al gobierno corporativo como « la cereza del pastel», aunque no se trata de un adorno, sino de una parte integral de la repostería institucional, sin la que no se puede obtener la riqueza completa del pastel. Para tener una noción muy clara del Gobierno Corporativo, voy a iniciar con una serie de conceptos erróneos sobre el tema: • Menoscaba la autoridad de los empresarios. • Burocratiza la toma de decisiones. • Son las reglas de familia en una empresa, que brinda solución a los conflictos. • Es profesionalizar la empresa para definir políticas y procedimientos que formalizan su sistema de control interno. • Es exclusivo para corporativos grandes, negocios transnacionales u organizaciones públicas. Nada de lo anterior es correcto. Más bien, podemos definir al gobierno corporativo como el conjunto de normas, principios y procesos que regulan la estructura y el funcionamiento de una empresa. Establece las relaciones entre el Equipo Directivo, el Consejo de Administración, la Asamblea General de Accionistas y los terceros legítimamente interesados, para tomar decisiones que generen valor. Mi definición personal es un poco más sencilla: son las reglas que pautan cómo debe operar el Consejo de Administración para lograr que la empresa le genere valor a los accionistas, empleados y terceros relacionados. Sin embargo, de acuerdo con la definición propuesta a través de la Revista Mejores Prácticas; el Gobierno Corporativo debe ser una herramienta útil en la implementación de las Mejores Prácticas en la empresa, a continuación explicaré

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

las etapas que considero para su correcta implementación. El momento ideal para implementar el gobierno corporativo tiene mucho que ver con los recursos humanos y tecnológicos disponibles; el tiempo al que la empresa está expuesta para instaurarlo; y lo que el negocio quiere lograr con su implementación (entre otras condiciones específicas). Ahora, el principal cambio del Gobierno Corporativo es que la gestión del negocio será tarea del Consejo de Administración. Para cumplir con sus responsabilidades, este órgano debe solicitar información, reportes, indicadores y la existencia de mecanismos suficientes que le ayuden a realizar su función. La empresa deberá estar lista para responder a estos requisitos; de lo contrario, no se llevará a cabo de manera eficiente ya que el Consejo pide los activos que necesita para trabajar, y el equipo directivo se distrae de sus propias tareas para crear y entregar esos documentos. La manera más sencilla que tengo para explicarlo es comparándolo con una carrera pedestre. Imaginemos a ‘don Perezoso’ (o don Pere, de cariño), hombre de 40 años con 30 kilos de sobrepeso, que trabaja nueve horas diarias como programador informático. Es fan de la comida chatarra y fuma unos ocho cigarros diarios. Le gusta jugar videojuegos en su tiempo libre, y no practica ningún deporte desde hace diez años. Un día, de la nada y sin explicación, don Pere decide correr un maratón, el mes que viene. Yo te pregunto: ¿es posible que complete la prueba? Si lo logra, ¿será dentro del tiempo máximo permitido? ¿Podría sufrir alguna lesión leve, o grave? ¿Arriesgaría su salud y hasta su vida? Ahora pensemos en una empresa familiar: Industrias Fidel, está fundada, dirigida y controlada por don Fidel, desde hace 30 años. Él toma todas las decisiones del negocio, que solo cuenta con cinco productos (y en los que no se ha innovado desde su creación).

EN PORTADA

Es una ‘empresa de excelencia’ porque sus datos están registrados y verificados en Excel, pero carece de cualquier sistema de gestión adicional. Solo don Fidel conoce el plan estratégico de la organización; solo don Fidel revisa y audita números (a su manera). De sus subordinados principales, todos son operadores del negocio que iniciaron con él, y que están hechos ‘a su medida’. Un día, de la nada y sin explicación, don Fidel decide implementar su Gobierno Corporativo en un mes. Yo te pregunto: ¿es posible que complete el reto? Si lo logra, ¿será dentro del tiempo que la empresa lo necesita para sobrevivir? ¿Podría sufrir pérdidas de valor leves, o graves? ¿Arriesgaría su continuidad? Las respuestas y recomendaciones de ambos casos son similares: • Prepárate – Repasa las responsabilidades del Consejo de Administración y considera si el negocio tiene material suficiente para que su gestión tenga éxito. • Coloca las bases – Si detectas cosas que todavía faltan, genera un plan para incorporarlas y capacita a tus colaboradores para que asuman el reto. • Realiza pruebas – Implementa un Consejo Consultivo, o algunos comités de apoyo, e involucra a con-

sejeros independientes de manera gradual. Mientras la gestión operativa sea más sólida, y el grado de preparación previa sea mayor, será más fácil y rápido que la empresa se adapte al Gobierno Corporativo. Por consiguiente, el éxito del mismo crecerá exponencialmente. Cuando hablamos de conformar el Consejo de Administración y definir sus responsabilidades, nos damos cuenta del gran reto que sus integrantes asumirán. Esa mesa será el órgano de gestión de la sociedad; de ahí provendrán todas las decisiones estratégicas de la empresa. Entonces, ¿a quién elegir para conformarlo? «Esa mesa será el órgano de gestión de la sociedad; de ahí provendrán todas las decisiones estratégicas de la empresa.» La teoría establece las tres clases de consejeros que ya discutimos en el capítulo anterior: patrimoniales, relacionados e independientes. CONSEJERO PATRIMONIAL Es un accionista del negocio que decide colaborar en el Consejo de Administración. Aunque todos los accionistas pueden participar (si lo deciden), se recomienda que un Consejo de Administración solo incluya de 3 a 15 consejeros patrimoniales. Y en caso de que sean numerosos, hay que

Bueno

Iniciar proceso de implementación de Gobierno Corporativo

Malo

Plan de Implementación de prácticas pendientes

Diagnóstico de grado de madurez de la empresa

Implementar consejo consultivo

Implementar consejo de administración

OTOÑO

2021

buscar un ejercicio donde todos los accionistas estén representados por un miembro en el consejo. CONSEJERO INDEPENDIENTE Es ajeno al negocio, por lo que sumará su expertise sin generar conflictos de interés. Se sugiere que al menos 25 % de los integrantes de un Consejo de Administración sean independientes. Hay que seleccionarlos de acuerdo con las habilidades que deban reforzarse, o con base en las necesidades específicas de la organización. CONSEJERO RELACIONADO Puede ser un empleado, proveedor o familiar, y esa cercanía con la organización causaría que sus aportaciones generen posibles conflictos de interés. Aunque no se recomienda su participación, será necesario que algunos directivos se presenten al Consejo de Administración para brindar información, explicar situaciones y aportar análisis. Y en caso de ser incluidos, como miembros del consejo, hay que cuidar que no voten aquellas decisiones donde exista un claro conflicto de interés. ¿Qué piensa un empresario que opera como Administrador General Único cuando le dicen que su organización podría ser dirigida por un Consejo de Administración, que se reuniría cada tres meses? Usualmente reacciona con incredulidad o enojo; la idea le parece absurda y piensa que lo están engañando. Tal vez lo vea así porque se olvida mencionar lo siguiente: una parte fundamental de la gestión del Consejo de Administración radica en sus comités de apoyo. Estos son órganos auxiliares, encargados de valuar, cuestionar y recabar toda la información necesaria para que los consejeros puedan tomar decisiones informadas. El número de Comités recomendado varía, de acuerdo con las metodologías consultadas y las necesidades de cada empresa. Por ejemplo, el Código de Principios y Mejores Prácticas en Gobierno Corporativo del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) sugiere cuatro comisiones auxiliares: • Auditoría – Supervisa que las operaciones del negocio se realicen de acuerdo con los parámetros definidos por el Consejo de Administración; coordina las funciones de auditoría interna y externa; establece un sistema

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

•

de control interno; recopila y verifica la información financiera que le llega a los consejeros; e identifica conflictos de interés y operaciones con partes relacionadas. Finanzas y Planeación Estratégica – Vela por la definición del plan estratégico, garantizando que empate con la parte financiera. También da seguimiento a los principales indicadores estratégicos, financieros y de gestión. Evaluación y Compensación – Define y regula la compensación del Consejo y los directivos relevantes; evalúa su desempeño profesional; y es responsable de la gestión estratégica del capital humano. Riesgos y Cumplimiento – Gestiona los riesgos que amenazan al negocio, el cumplimiento regulatorio, y da seguimiento a los temas legales. Comercialización y Marketing – Está recomendado por el IMMPC. Su función es alinear la estrategia comercial con los objetivos financieros, la estructura y propuesta de valor, para consolidar la marca del negocio. Prácticas Societarias – Es un comité adicional en las empresas públicas, responsable de la nominación y compensación, y del mane-

jo de las operaciones relevantes con partes relacionadas. Crear un Comité auxiliar dependerá de las actividades específicas de cada organización. Eso sí, antes de instaurarlo, el negocio tiene que cuidarse de no violar uno de los principales mandamientos del gobierno corporativo: el Consejo de Administración y sus órganos intermedios deben conocer y entender los límites de sus funciones. No se involucran en actividades del equipo directivo, por lo que nunca deben asumir las responsabilidades de la dirección general. «El Consejo deAdministración y sus órganos intermedios deben conocer y entender los límites de sus funciones.» Siempre debe cuidarse el equilibrio y respeto entre estos órganos, manteniendo las líneas de autoridad y responsabilidad con objetividad e independencia. Para entenderlo mejor, a continuación describo los deberes que le tocan a cada parte: • El Consejo de Administración asegura que la empresa genere resultados positivos, gestionando bien sus recursos, y rinde cuentas

RESPONSABILIDADES GENERALES DE LOS COMITÉS DE APOYO AUDITORÍA • Información financiera • Indicadores operativos • Control Presupuestal • Auditores Internos y Externos • Cumplimiento Regulatorio • Administración de riesgos • Planes de continuidad y recuperación de la información • Sistema de Control Interno • Sistema de Denuncia EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN • Estructura organizacional. • Sistema de atracción y retención de talento. • Sistema de Evaluación y Compensación. • Medición del clima laboral. • Planes de capacitación y desarrollo. • Planes de sucesión de funcionarios clave. • Indicadores operativos de R.H. • Políticas relacionadas.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

• • • • • •

• • • •

FINANZAS Y PLANEACIÓN Planeación estratégica Presupuesto Operativo y de Capital Planeación de tesoreria Información Financiera Indicadores Financieros Políticas relacionadas

RIESGOS Y CUMPLIMIENTOS Evalua la identificación, análisis, administración y control de riesgos. Entiende la gestión desde la dirección y desde el consejo de administración Conoce las disposiciones legales a que está sujeta la empresa y supervisa su estricto cumplimiento Da seguimiento a los asuntos legales pendientes

EN PORTADA

ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

Comité de Auditoría Auditoría Externa

Consejo de Comité de Finanzas Administración y Planeación (3 a 15)

Auditoría Interno

Comité de Comercialización y MKT

Comité de Evaluación y Compensación

Comité de Riesgos y Cumplimiento

Director General Asistente

Dirección General

Dirección de Operaciones

Dirección de Administración y Finanzas

ante sus grupos de interés. Cuenta con el apoyo de consejeros independientes, quienes pueden aportar una visión externa y objetiva para mejorar los procesos de la organización. • La dirección general conduce y ejecuta los negocios, con base en las estrategias y rutas aprobadas por el Consejo de Administración. En otras palabras, el director general y el equipo directivo atienden los temas relacionados con la operación y la ejecución de la estrategia corporativa. OPERATIVIDAD, GESTIÓN Y CONTROL Como ya mencioné, el CCE (Consejo Coordinador Empresarial) recomienda integrar de 3 a 15 consejeros en el Consejo de Administración, y que al menos 25 % sean independientes. En cuanto a su operación, tiene que celebrar cuatro sesiones al año (como mínimo); mientras que los comités de apoyo se reunirán cada mes. También hay que cuidar los siguientes puntos: • Es primordial que alguien coordine al Consejo para convocar las sesiones, manejar los aspectos operativos, y enviar la información necesaria para que los con-

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Mercadotecnia

sejeros puedan trabajar (antes y después de cada sesión). • Contar con todos los documentos que formalicen la operación del Consejo y sus comités: formatos de convocatoria, actas de sesiones, controles de acuerdos, planes de trabajo y convenios de confidencialidad. • Asegurarse de que los consejeros conocen el negocio, sus responsabilidades profesionales y las reglas de operación del gobierno corporativo — todo esto se documenta en una « Carta de Aceptación del Cargo». • Llevar un control documental que registre la evaluación del Consejo y la compensación de los consejeros. Nuestro país requiere de empresas profesionales e institucionales, empresarios que digan «El Gobierno Corporativo sí es para mí» que acepten el reto y que se preparen para este cambio de gestión, hoy más que nunca debemos fortalecer las empresas, así como crear un buen cimiento que se vea reflejado en su crecimiento y madurez, impulsándoles a crecer y adquirir una visión a largo plazo concretando sus grandes metas.

OTOÑO

2021

POR IGNACIO TORRES

Aunque aún hay quienes tienen varias excusas a la mano para postergar la conformación del órgano de Gobierno Corporativo, es un tema que cada vez gana más terreno en Latinoamérica. La existencia de institutos y asociaciones en Colombia, Chile, Brasil y Argentina, por mencionar solo algunos países de la región, da cuenta de la toma de conciencia respecto a que un organismo rector no es cuestión de tamaño, sino de visión a futuro

tica, organización, disciplina, autorregulación, balance… son solo algunos de los conceptos que es posible encontrar en textos sobre Gobierno Corporativo o escuchar en quien ha trabajado el tema directamente en las empresas de su país. La importancia de la ética, por su relación con todas las buenas prácticas empresariales, destaca en el documento Gobierno Corporativo en América Latina. Importancia para las Empresas de Propiedad Estatal, publicado en 2012 por el Banco de Desarrollo de América Latina. El texto se enfoca en las compañías que forman parte del Estado pero sirve de guía también para las empresas privadas que, al igual que las estatales y paraestatales, tienen una amplia influencia, no solo en la economía de sus ciudades, regiones y países, sino en la vivencia de un actuar corporativo que sea responsable socialmente. El reporte del Banco de Desarrollo de América Latina forma parte de Políticas Públicas y Transformación Productiva, una serie de documentos orientados a difundir las experiencias y

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

SECUNDARIO

los casos exitosos en Latinoamérica para la generación de conocimiento, así como la implementación de mejores prácticas en materia de desarrollo empresarial y transformación productiva. Además de sus lineamientos y análisis para las Empresas de Propiedad Estatal (EPE), la institución cuenta también con revisiones y recomendaciones dirigidas a compañías privadas, principalmente familiares, que son las que tiene mayores problemas de trascendencia en el tiempo: se sabe que menos del 13 por ciento de las pequeñas y medianas empresas (pyme) familiares alcanzan a sobrepasar la tercera generación. «No es una cuestión de tamaño», dijo Alejandra Mastrangelo, consultora en identidad y Gobierno Corporativo radicada en Argentina. «Es casi una cuestión filosófica y fundamentalmente depende de la actitud proactiva de los miembros a cargo del liderazgo de la organización y de cómo deciden hacer las cosas». Certificada en 2008 como directora profesional por el Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública de Argentina, y cocreadora de la Cátedra PWC de Gobierno Corporativo del IAE Business School, de la Universidad Austral Argentina, Mastrangelo ha estado ligada al tema desde hace más de dos décadas mediante su participación en la formación de la identidad corporativa de diferentes empresas. Pasar de la identidad al Gobierno Corporativo fue un paso natural, puesto que para que la primera sea verdadera y trascendente, requiere de mecanismos que aseguren un alineamiento entre lo que se proyecta y lo que, en esencia, se es. Ahora, como catedrática de la Universidad Austral, trabaja en torno a tres pilares: formación de personas y equipos para participar en un directorio, investigación sobre gobierno corporativo en la región y difusión de las mejores prácticas. POR LEY En Argentina la Ley de Sociedades Comerciales, también conocida como Ley 19.550, marca que las empresas deben contar con un aparato de gobernanza interna que se conoce como directorio.

OTOÑO

2021

En el artículo 255 de ese ordenamiento legal se indica: «La administración está a cargo de un directorio compuesto de uno o más directores designados por la asamblea de accionistas o el consejo de vigilancia, en su caso». Se establece también que la asamblea de accionistas puede tener la facultad de determinar el número de directores que integrarán al directorio. Además, el director titular es reelegible, pero su designación puede ser revocada si la asamblea lo decide.

El directorio es un instrumento clave del gobierno corporativo y debe ser consciente de cuánto contribuye a desarrollar al máximo el potencial de la organización.

«Cada directorio tiene una composición única y debe tener la disposición y la voluntad de hacer las cosas bien», indicó Mastrangelo. «Este es un tema de ética, y diría también, de autodisciplina. En este sentido, el directorio agrega o desagrega valor, por eso es bueno que nos preguntemos regularmente, ¿para qué estamos los directores en esta compañía? ¿Cuál es nuestro aporte a la organización?». La experta indicó también que, actualmente, aumenta el número de compañías argentinas que toman conciencia del valor que tiene el gobierno corporativo. «Tienen que contar, por ley, con un directorio profesional. Por un lado, las empresas cotizantes están a la cabeza en tendencias en cuanto a buenas prácticas en gobierno corporativo a partir de la regulación de CNV (Comisión Nacional de Valores). La incorporación de BYMA (Bolsas y Mercados Argentinos) al mercado de las cotizantes sumó un gran aporte a la calidad del gobierno corporativo en las empresas que cotizan en Argentina», apuntó Mastrangelo. Este marcar tendencia que menciona la experta coincide con lo asentado por el Banco de Desarrollo de América Latina que define al Gobierno Corporativo como «la correcta asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la administración y los propietarios de una empresa». Lo anterior indica que la gobernanza no se trata únicamente de dar ejemplo mediante un conjunto de reglas, sino del deseo, por parte de quienes dirigen la compañía, de mantener una relación estable y productiva entre sus grupos de interés: accionistas, propietarios, colaboradores internos, clientes, proveedores y sociedad en general.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Cada vez cobra más importancia la idea de que el gobierno corporativo, ligado a la transparencia y a la rendición de cuentas, es más que un mero ejercicio de cumplimiento y, en cambio, se convierte en ingrediente esencial de una buena gestión empresarial. Sin embargo, hablar de leyes, cotización en la Bolsa y de una asamblea administrativa, sigue pareciendo, para muchos empresarios, algo muy lejano, fuera de su alcance o ajeno al interés de su ejecución cotidiana. De lo anterior es consciente Alejandra Mastrangelo puesto que lo ha escuchado de primera mano. «El principal argumento o excusa de muchos directores para autoengañarse y no hacer nada es: «El Gobierno Corporativo es para grandes empresas». Segundo en el ranking de excusas está el clásico: «Acá siempre hicimos las cosas así y nos fue bien. ¿Por qué arreglar algo que no está roto?». «La gobernanza», añadió la experta, «interpela la manera en que se realizan los procesos en la cima de la organización, entre los accionistas, en el directorio y en la alta dirección. Por eso promueve un cambio de hábitos en la forma de liderar, supervisar y controlarla para cuidar la sustentabilidad». La tercera excusa más frecuente, comentó, es la falta de recursos económicos: «No tenemos dinero suficiente para contratar profesionales, tenemos que seguir haciendo las cosas nosotros, los miembros de la familia». Pero, aunque esos tres argumentos tienen cierto fundamento para la realidad particular de esas compañías que los esgrimen, aferrarse a ellos «se convierte en un riesgo que hay que mitigar con herramientas específicas que nos brinda la gobernanza», dijo Mastrangelo. —¿Cuál diría que es el momento pertinente para que una empresa empiece a considerar la formalización del gobierno corporativo? El mejor momento es en el inicio de una sociedad anónima. Conformar un directorio profesional es un trabajo que lleva tiempo de pensa-

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

miento estratégico, autoconocimiento, debate y dedicación. Y si bien en el inicio podría tener una funcionalidad incipiente, es desde el comienzo cuando deben gestarse los principales lineamientos que el directorio irá estableciendo paulatinamente a medida que la empresa crece en tamaño y/o en complejidad. El proceso de formalización es una decisión que compromete a accionistas, directores y alta dirección, y cuando no se ha establecido profesionalmente desde el comienzo, requiere la valentía de desandar usos y costumbres que perjudican a la organización. —¿Cuáles son los pasos o etapas a seguir que usted recomienda una vez que la empresa ha decidido formalizar su gobierno corporativo? No hay una respuesta única. En cada caso los pasos a seguir son diferentes. Lo primero que recomiendo es pensar para qué lo queremos hacer. No es lo mismo preparar una empresa para venderla, que prepararla para una transformación cultural o un proceso de sucesión en una empresa familiar. Saber claramente qué queremos hacer implica también comunicarlo claramente a los diferentes grupos de interés. Luego, el siguiente paso es establecer roles e involucrarlos para que se adueñen de la parte que les corresponde y cada uno opere proactivamente desde su rol. Lo que sigue es un proceso de mejora continua que parte de la alta dirección y se irradia en toda la organización. Esta mejora continua es iterativa, para generar un crecimiento sostenido de corto, mediano y largo plazo. —¿Cuál diría que es el principal beneficio de formalizar la gobernanza empresarial? El orden que establece la buena gobernanza corporativa es el factor clave que va a determinar la sustentabilidad de la empresa, que en definitiva es el principal beneficio para todos los stakeholders. Con mi equipo creemos firmemente que en el

SECUNDARIO

directorio está toda la potencialidad de una empresa. La primera de las leyes del liderazgo de Maxwell, la “Ley del tope”, establece que una organización no puede crecer más alto que su líder, o en este caso, de su cúpula, lo que en compliance llamamos tone at the top. LOS RETOS Tanto los vaivenes económicos, como algunas cuestiones culturales —como no saber o querer delegar trabajo y con ello poder— dificultan en la región la implementación de buenas prácticas empresariales, entre ellas la implementación del directorio o equivalente, para la gobernanza de la compañía.

«Iniciar un proceso de institucionalización es como abrir una caja de sorpresas», dijo Mastrangelo. «Una vez que se inicia empiezan a surgir imponderables, oportunidades de mejora, temas emergentes y otras situaciones que esperaban ser resueltas y que, como no estaban a la vista, no figuraban entre las prioridades. No es una cuestión de cronología, lo que sucede es que una vez que salen a la luz, cambian de estatus».

El Banco de Desarrollo de América Latina consigna lo anterior como sigue: «Si bien la implementación de prácticas de Gobierno Corporativo constituye un reto importante para cualquier país, la necesidad de su aplicación trasciende las ideologías políticas y el nivel de desarrollo económico». El organismo indica que el Gobierno Corporativo es un instrumento que fortalece la dirección operativa tanto de las EPE, como de las compañías privadas, pues se convierte en una herramienta que garantiza la transparencia, tanto al interior, como al exterior de la compañía. Pese a todo esto, la institucionalización del Gobierno Corporativo es un paso que, tarde o temprano, debe darse si la empresa desea no solo crecer y alcanzar su mayor nivel de desarrollo, sino asegurar su permanencia más allá de las primeras generaciones, en el caso de las compañías familiares.

OTOÑO

2021

La pandemia por COVID-19 no ha terminado, sin embargo, empiezan a vislumbrarse avisos de su final. Aun así, los efectos de su aparición están lejos de pasar. La recuperación económica tardará al menos un lustro, si no es que más, y algunos cambios en el día a día empresarial —como el home office— llegaron para quedarse. Esta tormenta global, que particularmente se ensañó con Latinoamérica por las deficiencias generales que ya cargaba la región, también tuvo un fuerte impacto en la manera de dirimir cuestiones de Gobierno Corporativo. A decir de Alejandra Mastrangelo este coletazo de realidad ha sido un enorme reto, pero también una bendición disfrazada que ha obligado a la toma de acción. «La pandemia encontró a muchos directorios ‘dormidos al volante», dijo la experta en gobernanza. «La irrupción del COVID-19 produjo una transformación drástica en algunos órganos de gobierno, los obligó a incrementar el tiempo dedicado a liderar la crisis, aceleró la velocidad de la toma de decisiones, puso la gestión del riesgo en primer plano, impactó en el funcionamiento del directorio, en los roles del directorio y cambió radicalmente el vínculo con la alta dirección». Otra situación derivada, añadió, fue la puesta en evidencia de la falta de preparación de muchos de los altos directivos cuando se trata de asumir riesgos de este tipo de disrupciones, no solo inesperadas, sino de magnitudes globales. «Los integrantes de esas organizaciones han sufrido en carne propia la falta de herramientas que les habrían aportado las buenas prácticas de Gobierno Corporativo. De este mo-

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

do, tuvieron que pasar a la acción de una manera abrupta sin precedentes y, posiblemente, muchos estén replanteándose el haber subestimado las herramientas de orden que les habría aportado el contar con una buena gobernanza». Mastrangelo compartió el testimonio de primera voz que le dio recientemente un director de empresa: «Mi sillón de director se convirtió en una silla eléctrica. Veo que estamos atrasados, hoy necesito discutir a fondo en qué debemos enfocarnos para tener un directorio que funcione bien, entender el alcance de nuestros roles, saber qué temas tratar en cada órgano de gobierno, a los que hasta ahora no hemos sabido diferenciar claramente: si vamos a actuar como accionistas, como directorio o como comité ejecutivo. No podemos hacer todo eso a la vez. Hoy veo más que nunca lo importante que es tener claras la gestión del riesgo y las responsabilidades de nuestras funciones como directores para ejercer plenamente el rol encomendado por los accionistas.» La empresa dijo que el directorio, como instrumento fundamental para la buena gobernanza corporativa, atraviesa a toda la compañía con sus lineamientos estratégicos. «La pandemia puso en la agenda nuevas dimensiones y dejó al desnudo el inconveniente de sostener prácticas que solo cumplen con la formalidad legal, en vez de hacerlas en pos de la sustentabilidad real de la empresa. En este sentido, aquellas compañías que contaban desde antes de la pandemia con un directorio sólido, funcionaron asertivamente y, en la actualidad, están abocadas a profundizar sus modelos de gobernanza».

SECUNDARIO

La Ley 19.550 de Argentina regula el accionar de las sociedades. ¿Qué dice este ordenamiento legal? Aborda el contenido y la forma en que debe operar el directorio, y establece su diligencia como la máxima responsabilidad a cumplir. En el artículo 59 se indica: “Los administradores y los representantes de la sociedad deben obrar con lealtad y con la diligencia de un buen hombre de negocios. Los que faltaren a sus obligaciones son responsables, ilimitada y solidariamente, por los daños y perjuicios que resultaren de su acción u omisión.” El documento también contempla aspectos básicos del directorio en una sociedad anónima, tales como: convocatoria, orden del día, reglamento, asunción del director suplente, presencia de asesores, reuniones en el extranjero, videoconferencias, capacidad de los directores y actas, entre otros temas relevantes para su operación. Además, distingue las siguientes funciones del directorio: gestión en los negocios sociales, representación, contabilidad y participación en los actos de funcionamiento, disolución y liquidación

de la sociedad. La ley también regula la composición del órgano de gobierno, la elección de los miembros, condiciones y requisitos legales para poder ser director, duración del mandato, reemplazo, renuncia, monto y sistema de remuneración, elección por categoría y por acumulación de votos, prohibiciones e incompatibilidades, remoción del director inhabilitado, carácter personal del cargo, reuniones y convocatoria, quórum, representación de la sociedad, incompatibilidad de intereses, mal desempeño, responsabilidades generales y penales. Con todo ello se establecen a detalle tanto los deberes como los derechos de los directores y las demandas básicas para su actuar cotidiano. Todos estos elementos mencionados en la ley deben tomarse en cuenta una vez que la empresa ha determinado institucionalizar su órgano directivo, puesto que se requiere poner por escrito, en el manual de gobierno corporativo particular, las reglas y prerrogativas que resulten pertinentes a la compañía.

Algunos organismos de gobernanza en América Latina:

El futuro nos presenta cambios significativos que alterarán la manera de vivir en el planeta. El cambio climático es el próximo desafío global que debemos asumir, el liderazgo mundial debe reforzar el compromiso con los criterios Enviroment, Society and Government (ESG), es decir, gobernanza ambiental, social y corporativa, para realizar inversiones éticas y sustentables. El gobierno corporativo tiene mucho crecimiento por delante, falta tantísimo por hacer, lo ideal sería simplificar la adopción de prácticas a medida que ayuden a implantar el orden en cada organización. Es nuestro desafío como profesionales y como países: facilitar el acceso a las buenas prácticas y hacer tomar conciencia a los empresarios sobre los beneficios de una gobernanza corporativa de calidad

-Alejandra Mastrangelo, Experta en gobierno corporativo

Colombia. Instituto Colombiano de Gobierno Corporativo

2. Costa Rica. Instituto de Gobierno Corporativo de Costa Rica 3. Perú. Instituto de Riesgos y Gobierno Corporativo 4. Guatemala. CentraRSE 5. Chile. Instituto de Auditores Internos de Chile 6. Panamá. Instituto de Gobierno Corporativo-Panamá 7.

Argentina. Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública de Argentina

8. Brasil. Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa

OTOÑO

2021

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

VISIÓN

ABSTRACTA IGNACIO ALDANA«SOLTERO»

El reconocimiento va más allá de un nombre o de una firma, se trata de crear un lenguaje propio como un verdadero artista, el cual logra transmitir al plasmar la esencia de él mismo en sus pinturas. La visión que tenía para su talento despegó en diversas direcciones, nombrándose a sí mismo un pintor de calle, de galerías y muralista. Ignacio Aldana “Soltero”, es un artista multifacético que convertiría sus dos grandes pasiones en su trabajo diario: la música y el expresionismo abstracto. Sin embargo, el trabajo en conjunto es una constante en su vida laboral, ya que busca que en la escena artística exista la sana competencia, la cooperación entre el gremio y el apoyo a los artistas emergentes.

OTOÑO

2021

PINTANDO LAZOS

Mejores Prácticas: ¿De qué manera impactó el año 2020 en tu trabajo? Ignacio Aldana: En realidad fue muy benefactor, tenía varios años trabajando para exposición tras exposición, galerías, exposiciones colectivas e individuales; y para mí el cierre me vino bien porque tuve la oportunidad de empezar a crear piezas que quería intentar, como probar con nuevos colores, nuevas técnicas, nuevos lienzos y no lo podía hacer porque llevaba una agenda que no me permitía explorar. Por lo que para mi fue un año muy enriquecedor por las nuevas creaciones.

MP: ¿Qué les dirías a las personas que ven el arte como un accesorio? IA: Me ha tocado que me pregunten si mis piezas son decorativas o de galería, pero eso ya depende de cada quien. Yo creo que el arte no se puede definir si es de galería o decorativa, todo el arte es válido, no demerito a un artesano de Tonalá o a uno que está en una galería, yo siento que es lo mismo porque es trabajo, solo depende de a dónde quieres llevar tu trabajo.

Yo, por ejemplo, empecé haciendo murales urbanos, pintando en la calle, buscando espaMP: ¿Qué tan receptiva es la escena cios para poder hacer mi expresión artística artística con los jóvenes pintores como tú? como yo quería. Después me decían «entonces IA: Si hablamos de la esceeres pintor de calle». Entonna artística en Guadalajara, ces empecé a hacer cuadros «HAY MUCHÍSIMO creo que está en un cambio, y ahora decían que era un arreinventándose culturalmentista decorativo porque no TALENTO PERO HAY te, hay mucha creatividad. Peexponía. Yo creo que el camiPERSONAS QUE ro nacionalmente, creo que el no te lo vas haciendo tú y yo entorno en cuanto al acercaNO VISUALIZAN no le veo nada de malo si es miento con los artistas emerdecorativo, artístico o arteLA CAPACIDAD DE gentes o los más nuevos se ha sano, a fin de cuentas es arte. visto muy padre, porque entre SU TALENTO PARA todos nos apoyamos para teMP: ¿Cuál sería tu postuLLEGAR A SER LO ner el mismo impacto. ra frente al mercado del QUE EN REALIDAD arte? Yo recuerdo que hace unos 8 IA: Yo lo que intento es que QUIEREN SER.» años me decían que el círcuel arte de galería o el que lo de los pintores era muy peyo produzco esté al alcanqueño y que batallaron muchísimo, pero ahoce de todos. Si no pueden adquirir algunas rita con el impulso de los jóvenes ya se tienen de mis piezas, pues espero que las puedan las herramientas para crear lo que se quiera al ir a ver. Siempre intento que sean galerías o alcance de una computadora, entonces la comexposiciones abiertas para todo el público y petencia se ha hecho más amigable porque si en lugares que no se usan mucho. Por ejemnos ayudamos todos, para todos hay. Yo soy plo, he organizado exposiciones en casas del una de las personas que cree que si se trabaja centro que rento y le abro las puertas al púen conjunto, se llega más lejos que en individual. blico que quiera entrar. Yo siento que el arte es para todos. MP: ¿Tienes una definición propia del arte? IA: En mi rama, lo que es el arte abstracto, que MP: ¿Cómo es vivir del arte? a mi me gusta decirle expresionismo abstracIA: Es un gran reto, a mi me ha servido muto, porque en realidad en mi trabajo no les escho escucharme a mí mismo, a ver lo fuertoy diciendo que vean, más bien que sientan te que soy para dar mis propios pasos, pacon los colores que les presento. Y para mi eso ra ser mi propio jefe, ponerme mis horarios, es el arte, que más allá de decirle a una perlevantarme temprano para trabajar, ponersona qué ver, es que los haga sentir. me a pintar, hacer tareas, contestar emails…

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Cuando uno piensa que ya terminó su día y que hizo un avance, te acuestas en la cama y tu cabeza sigue pensando en todo lo que sigue por hacer, porque no tienes nada seguro. A mí me gusta mucho el sentimiento, y me doy cuenta que hay muchísimo talento pero hay personas que no visualizan la capacidad de su talento para llegar a ser lo que en realidad quieren ser. No se animan a dar ese paso y terminan siendo godinez o algo así, aun sabiendo el talento que tienen.

MP: ¿Cuál ha sido tu mayor logro en tu carrera? IA: A la mayoría de mis cuadros no les ven la firma porque se las pongo en los costados para que los cuadros los puedan manipular y que no tengan un sentido determinado. Lo que me impresiona es que mucha gente me manda fotos de que vieron mis cuadros en algún sitio y me dicen «oye, no tienen firma pero sé que es tuyo». El ya tener un lenguaje propio siento que es lo más importante para un artista. Eso lo pongo por arriba de todos los museos y exposiciones, porque no hay nada como un lenguaje propio.

Sé que no es fácil y sé que es una batalla contigo mismo para saber si sí o si no, y optar por un trabajo seguro. A mi se me hace muy divertido dar estos ejemplos a los artistas que vienen.

MP: ¿Qué te motiva a seguir creando? IA: Me llama mucho la atención poder dejar así como una huella de mi trabajo y ser un digno representante de México.

cuando eres tu propio jefe, es más responsabilidad porque de ti depende todo.

OTOÑO

2021

#HacerloBien Comparte las buenas noticias

Contra corriente Durante la pandemia la crisis económica hizo historia, sin embargo, algunas aplicaciones y productos sobresalieron por el beneficio que implicó. ●

Zoom

●

Tiktok

●

Watch

●

iCloud

●

Uber eats

Streaming cafetero ¿Cómo fue la primera webcam del mundo? En los 90 ‘s investigadores tecnológicos notaron un “problema” en la oficina: cuando se levantaban de sus lugares para llenar su taza de café, tenían que caminar a otra habitación, y muchas veces la cafetera estaba vacía. Así que solucionaron esto colocando una cámara que tomaba fotos cada minuto y estas eran enviadas a las computadoras. Con el paso del tiempo empezaron a realizar streaming por Internet y miles de personas alrededor del mundo se conectaban para ver la transmisión.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

En la Red Cada día hay mayor presencia de usuarios en las redes sociales, sin embargo Facebook es sin duda la plataforma con más activos a nivel mundial. Facebook

2 millones 740 usuarios

YouTube

2 millones 291 usuarios

2 millones de usuarios 1 millón 300 usuarios 1 millón 221 usuarios

Facebook Messenger Instagram

Tecnología en el tiempo La computación en la nube o Cloud Computing, surgió en 1997 por el mismo creador del lenguaje de programación LISP, John McCarthy. Google fue creado en 1998, sin embargo para los 2000 ‘s era el buscador de preferencia de los usuarios de internet. MSN era una plataforma de mensajería instantánea creada por Microsoft en 1999, pero en 2005 fue descontinuada y reemplazada en la actualidad por Skype. Apple en el 2001 empezaría a dominar el mercado de los reproductores MP3 con la creación de los iPods. Los teléfonos móviles Blackberry llegaron para el año 2002, estos tenían la capacidad de mandar mails, mensajería instantánea, fax y navegación web. El GPS en los celulares es algo tan común hoy en día, pero esto fue una tecnología con la que no se contó hasta principios del 2009.

OTOÑO

2021

Interconectados

Usuarios en Internet

De acuerdo a la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares, el 93% de los usuarios de internet pasan la mayor parte del tiempo dentro de la red para comunicarse con otras personas, mientras que el 91% lo utiliza para la búsqueda de información, seguido del 90% que pasa su día en las redes sociales. Vivimos en la era de la interconexión, en donde es una realidad la existencia de vehículos,los autónomos, robots que aspiran y dispositivo por lo que, el estimado de dispositivos conectados a Internet, para el año 2025, será de aproximadamente 41.600 millones.

Leyes informales de internet Aunque no son oficiales estos fundamentos, estas leyes están basadas en la observación de algunos los usuarios de Internet:

Ley de Poe: Sin un emoji u otra expresión que indique que algo es una parodia, es muy difícil distinguir a un comentario serio.

Ley de Cunningham: Aunque parezca increíble, la manera más fácil de conseguir una respuesta correcta en Internet es publicando una respuesta equivocada y no haciendo la pregunta.

Efecto Streisand: Cuando alguien intenta censurar y ocultar información, comúnmente, se genera una mayor divulgación por Internet. 44

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

«Hay otra cara en México de la que muchas veces no se habla y corresponde a la gente que está intentando cambiar las cosas» —Maurits Montañez, CEO de Kernaia, plataforma para preservar lenguas indígenas

«Cuando eres emprendedor le estás apostando a algo nuevo. Y encontrar gente que confíe en ti es el más grande reto» —Ana Eliza Zaragoza, líder de Clean Brands

«Nunca dudo que puedo hacerlo, y esa determinación es lo que me ha llevado a donde estoy» —Tatiana Calderón, Super Fórmula Japonesa

«Hubo una época en que nos decían que éramos una secta, porque estábamos convencidos de lo que podíamos hacer, y convencíamos a tanta gente. Nacimos con una visión: apuntalar la competitividad» —Blanca Treviño, Softtek

El internet de las cosas

En los últimos años se ha tenido un avance importante en la tecnología que se utiliza en la vida cotidiana, alrededor del 60% de la población mundial está conectada a internet y tan solo en el 2020, según el portal OpenMind de BBVA, en las tendencias de internet se encontraron: la interfaz de usuario por voz (VUI), la inteligencia artificial como componente del IoT, al igual que un incremento de la seguridad por medio de blockchain.

Lee más en: mejorespracticas.com.mx OTOÑO

2021

POR MTRA. ROCÍO GONZÁLEZ ORNELAS

ORIGEN DEL MODELO TRIPLE HÉLICE

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

INNOVACIÓN

l modelo de innovación y vinculación de Triple Hélice propuesto por Etzkowitz y Leyersdorf (1997) enfatiza las interacciones entre la Academia, Gobierno e Industria y la función social que cada uno de ellos debe desempeñar desde su rol: en el caso de la universidad, generando conocimiento e investigación; la industria generando bienes materiales, aportando valores económicos; y en cuanto al gobierno, regulando la cooperación entre ambas. Este modelo pone un especial acento en el cambio, culminando en procesos de innovación basados en el conocimiento científico. De acuerdo con Villaveces (2006), las primeras vinculaciones entre la academia y su entorno se plantearon bajo un esquema denominado modelo lineal o modo 1, en el que se propone de una forma un tanto ingenua que el conocimiento se desarrolla en el ámbito académico y pasa de él al ámbito industrial, con una intermediación del Estado. En ese modelo, de carácter jerárquico, las formas de organización se rigen por las normas de la ciencia y no hay responsabilidad social, sino que se satisfacen intereses académicos y disciplinarios (CastilloHernández, Lavín Verástegui & Pedraza Melo, 2014). Posteriormente, el modelo dinámico o modo 2 planteó una transferencia de conocimiento más transdisciplinaria y heterogénea, en la que predomina la aplicabilidad y la utilidad social de la

investigación realizada alrededor de un problema (Villaveces, 2006). Este modelo enfatiza el papel central de la empresa en el origen de los procesos de innovación y las interacciones entre la ciencia y la tecnología en dichos procesos. El planteamiento de este segundo modo dio paso al desarrollo de modelos más concretos de relación entre universidades, empresas y Estado, como el modelo del triángulo de Sábato y Botana, el de sistemas de innovación y el de la Triple Hélice (Castillo-Hernández, Lavín Verástegui, & Pedraza Melo, 2014). En concreto, el modelo de Triple Hélice de Etzkowitz y Leydesdorff (2000) propone una interpretación de la dinámica de la innovación que supera las fronteras nacionales y en la que se plantean múltiples esquemas de interacción para sus integrantes, universidad-industria-gobierno, denominados actores o esferas institucionales. En esta triada, las universidades contribuyen a tres funciones: la producción de conocimiento, la transmisión y la transferencia del mismo, además de contar con sus funciones sustantivas, como la formación, la investigación y la extensión. Por su parte, el Estado funge como regulador y apoya en el financiamiento de la investigación, promoviendo la interdisciplinariedad, la diversidad de tipos de conocimiento y la desaparición de fronteras institucionales, además de generar políticas y estrategias de vinculación. Por su parte,

Estado (Gobierno)

GESTIÓN DEL DESARROLLO

Estructura Productiva (Empresarios)

Estructura Científico-tecnológica (Universidad)

OTOÑO

2021

El modelo pretende que la universidad sea un creador del conocimiento, que juega un papel primordial entre la relación empresa y gobierno y cómo estos se desarrollan para crear innovación en las organizaciones como fuente de creación del conocimiento. Chang (2010)

El objetivo del modelo de Triple Hélice es conseguir sinergia entre la universidad, la industria y el gobierno responder a intereses conjuntos a través de la creación de conocimiento y del desarrollo de procesos de innovación a nivel social y económico de impacto.

el sector empresarial juega un rol muy importante en el desarrollo de la economía, puesto que es el generador de riqueza, empleo e inversión, sin olvidar que tiene también un compromiso con la sociedad y con el desarrollo económico del país en el que se encuentra. A este respecto, el modelo de Triple Hélice no solo representa la relación que debe existir entre la universidad, el gobierno y las empresas, sino que además plantea una transformación interna de estos tres entes, de tal forma que la relación entre ellos sea más eficiente y aporte resultados tangibles. Para ello, es importante aclarar que el término de vinculación académica es entendido como un proceso de gran relevancia que tienen las instituciones de educación superior hoy en día para poder dar sentido a la propuesta curricular y a los modelos educativos que ofertan, es decir, se ocupa de qué tan pertinentes están siendo dichas propuestas en conjunto con las metodologías para el desarrollo social y económico de cada país. Por ello, podemos observar que existen diversas estrategias para llevar a cabo un equilibrio entre la teoría, la práctica y la investigación con el objetivo de que los futuros profesionistas sean capaces de integrarse, al igual que desarrollar proyectos en el mercado laboral: «Se deben establecer vínculos que permitan intercambiar el conocimiento académico y las experiencias sociales consolidando con esto la base estructural formativa; para lograr esto se debe poner al estudiante en contacto con el escenario en el cual se desenvolverá a partir de su egreso de la universidad» (Gaitán y Moreno, 2013, p. 1). La Triple Hélice toma la innovación como una unidad de interfaz, donde se presenta

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

la triada academia–gobierno–industria dentro de un contexto local, que fomenta el crecimiento económico; lo que ha llevado a un estado de transición y revaluación de la misión de la universidad en la sociedad (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000). Para Etzkowitz y Klofsten (2005), el modelo de la Triple Hélice se basa en los siguientes tres elementos: 1. Requiere otorgar un papel más prominente a la universidad en la innovación, a la par de la industria y el gobierno en una sociedad basada en el conocimiento. 2. Establecer relaciones de colaboración entre las tres esferas institucionales en las que la política de innovación es cada vez más un resultado de la interacción y no de una «receta de gobierno». 3. Además de cumplir con sus funciones tradicionales, cada ámbito institucional también asume los roles de los demás que operan en el eje y de su nuevo papel. Una universidad empresarial, que asume algunos de los roles tradicionales de la empresa y el gobierno, se constituye así en la institución central de una región innovadora. En términos generales, siguiendo a Etzkowitz, «La Triple Hélice expresa la relación universidad-industria-gobierno como una asociación entre iguales, relativamente independientes, de esferas institucionales que se traslapan y toman el papel de las otras». Estas relaciones triádicas entre academia-industria-gobierno están surgiendo a partir de diferentes puntos institucionales de partida en diversos lugares del mundo, pero con el propósito común de estimular el desarrollo económico basado en el conocimiento.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

De frente a la inversión directa en México: el papel que desempeña por los factores institucionales, y el clima de violencia

éxico es uno de los países emergentes más abiertos a la inversión extranjera directa. Un paso decisivo en el proceso de apertura a la IED tuvo lugar en diciembre de 1993, cuando se aprobó la “nueva Ley de Inversión Extranjera”, para dar paso a la llegada del Tratado de Libre Comercio de América del mediante el cual se da un trato preferente a la IED proveniente de Canadá y EE. UU.

macroeconómicas determinantes de la IED recibida por México, los estudios que además de factores macroeconómicos incorporan el papel desempeñado por la calidad de las instituciones y el clima de violencia son más escasos, además de que todos miden la relación de las variables explicativas con la IED para cada uno de los 32 estados de la república, dentro de un marco de datos de panel.

Posteriormente, en el año 1999, se abrió el acceso de los capitales extranjeros a la mayoría de los servicios financieros, al sistema ferroviario y a la red de gas del país. Y dos años después, en 2001, México se posicionó como el mayor receptor de IED de América Latina con la compra de Banamex por parte de CITICORP, logrando que durante el sexenio del presidente Vicente Fox (2001-2006) se logrará un aumento del 55% de los flujos de IED con respecto al sexenio anterior. Durante el mandato de Felipe Calderón se impulsó el plan de desarrollo 2007-2012, que tenía como uno de sus objetivos principales continuar con la apertura comercial del país mediante la reducción de los aranceles. De igual modo, el plan de desarrollo 2012-2018 impulsado por Enrique Peña Nieto se ha basado en promover el libre comercio y la movilidad de capitales mediante la negociación de nuevos acuerdos comerciales o la actualización de los ya existentes.

Es por eso por lo que se elaboró un estudio, en el que se seleccionaron aquellas variables institucionales que podrían afectar en mayor medida a los inversores extranjeros sobre decidir establecer su inversión en México; tomando como variables como la efectividad del gobierno, calidad de la regulación, regla de ley y la corrupción.

Si bien existen numerosos los trabajos empíricos en los que se analizan las variables

La efectividad del gobierno se refiere a la percepción que existe sobre la calidad del trabajo de los funcionarios, su independencia ante presiones políticas, el compromiso del gobierno con las políticas que ha decidido implementar, la calidad de la burocracia, etc. La calidad de la regulación mide la percepción existente sobre las regulaciones que establezca el gobierno para facilitar el desarrollo de la iniciativa privada. La regla de ley mide la percepción de confianza que tienen los agentes en cuanto a que se respetan los derechos de propiedad, el cumplimiento de los contratos, la independencia del poder judicial y la ausencia de actividades delictivas y crimen organizado y el indicador

OTOÑO

2021

corrupción mide la percepción existente sobre si el poder público se ejerce en beneficio privado, si hay sobornos, pagos irregulares, se desvían ilícitamente fondos públicos.

real. La variable dependiente es el stock de IED recibida por México, expresado en porcentaje del PIB para, de este modo, recoger el tamaño del mercado.

Por lo que respecta a las variables asociadas al clima de violencia, se elaboraron dos indicadores sintéticos de diversos delitos. Por un lado, un indicador que se denominó violencia construido a partir de los datos de homicidios, lesiones dolosas y robos con violencia, ya que estos eran los ítems que presentaban las cifras más elevadas dentro de los denominados “delitos de fuero común” por la legislación mexicana. Por otro lado, un indicador llamado narcotráfico, construido como un indicador sintético de los delitos de comercio de narcóticos y de su producción.

Después de contrastar empíricamente si los factores institucionales, asociados al clima de violencia y macroeconómicos son relevantes para la IED recibida por México a través de una estimación a través de mínimos cuadrados ordinarios, se encontró que de las variables institucionales, ninguna de ellas resulta estadísticamente significativa, a excepción de la regla de ley, para la que se obtiene un signo positivo, mientras que la corrupción, la calidad de la regulación y la efectividad del gobierno no parecen haber ejercido ningún efecto, por lo que cuanto más se respeten las “reglas del juego” en términos del cumplimiento de los contratos, los derechos de propiedad, mayor ha sido la entrada de IED.

En cuanto a las variables macroeconómicas de control, se seleccionaron las más habitualmente utilizadas en la literatura empírica sobre los posibles factores determinantes de la localización de la IED. Se eligieron la apertura comercial, el capital humano, los impuestos sobre las empresas, las infraestructuras, el tipo de interés real, los recursos naturales, los salarios y el tipo de cambio

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

En cuanto a las variables violencia y narcotráfico, no resultaron ser estadísticamente significativas. El que las variables destinadas a recoger el clima de violencia en México no hayan resultado significativas podría deberse a que en nuestro análisis utilizamos datos de

delitos agregados para todo el país, y es posible que los estados que reciban más IED sean los que menos niveles de violencia presentan. Analizando las variables macroeconómicas, el grado de apertura comercial presenta signo positivo, por lo que la mayor apertura comercial favorece la entrada de IED. Los impuestos presentan un coeficiente negativo y estadísticamente significativo en todos los casos, de modo que cuanto mayor sea la tasa impositiva aplicada a las empresas del país, menor es el incentivo de los inversores extranjeros a la hora de decidir establecerse en México. Las infraestructuras inciden positiva y significativamente, en cambio los recursos naturales inciden de forma negativa sobre la inversión extranjera, justificando el signo negativo encontrado en el hecho de que depender en gran medida de los recursos naturales puede provocar volatilidad en el tipo de cambio y, por esta vía, desincentivar la entrada de inversión extranjera. Por su parte, los salarios presentan un coeficiente negativo, lo que indica que las empresas extranjeras se ven incentivadas a invertir en la economía mexicana cuanto

menores sean los salarios, ya que así ven reducidos sus costes de producción. En cuanto al tipo de cambio, teniendo en cuenta que tal y como está definido un aumento indica una depreciación del peso mexicano, el signo positivo obtenido indica que cuanto más débil esté la moneda mexicana mayor es la entrada de IED en el país y el capital humano no resultó significativo, salvo en una de las especificaciones y solo al 10%. De igual modo, el tipo de interés real tampoco parece haber desempeñado un papel destacado a la hora de atraer inversión directa en México. Se concluye que las variables asociadas al clima de violencia y las variables institucionales no desempeñan un papel significativo en la explicación de la IED recibida por México, a excepción de “regla de ley” y son las variables macroeconómicas son las que mayormente determinan la atracción de IED a México.

POR SERGIO MACIAS MTRO. EN ECONOMÍA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

OTOÑO

2021

Reconfiguración de

LA ECONOMÍA

POR JENNIFER MACIAS AVILA

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Una solución a los problemas económicos, el desempleo o simplemente la pasión por los negocios: el emprendimiento se vuelve una práctica que día con día es más común entre las personas que deciden dejar de lado la estabilidad económica por seguir un objetivo empresarial.

on tantos emprendimientos en la actualidad, no nos hemos tomado el tiempo de buscar la procedencia o el significado de la palabra «Emprendimiento», el cual se remonta a su origen francés Entrepreneur, cuyo concepto hace referencia a ser pionero, tener la capacidad y la destreza de alcanzar un objetivo, o ser una persona que está lista para la toma de decisiones e iniciar un negocio. Pero, ¿cómo se inició el emprendimiento? En América Latina, esta práctica podría deber su origen a la deficiencia en las oportunidades de trabajo, por lo que existiría la necesidad de crear un negocio informal. Sin embargo, con el transcurso de las décadas, sigue siendo una alternativa para combatir la desigualdad y el desempleo, aunque en crisis, tanto nacionales como mundiales, también es un factor óptimo para el crecimiento económico y la mejora de la calidad de vida. El emprendimiento ha sido un tema del que se ha hablado mucho durante los últimos años, pero a raíz de la pandemia generada por Covid-19, un alto porcentaje de personas en todo el

mundo iniciaron un negocio propio como consecuencia del cierre de actividades y el paro de labores, generando millones de desempleos y una disminución considerable en la paga a los trabajadores. La ola de emprendimiento se dio de manera internacional, por lo que en el Festival Virtual de Emprendimiento del 2020, mencionaron «Las grandes crisis son oportunidades para el emprendimiento, siempre y cuando sepamos entender los cambios que generan y actuemos de forma rápida», mencionó Aarón Rodríguez durante el festival. En la actualidad el 41% de los emprendedores inician con una falta de entendimiento en el mercado, y carecen de conocimiento sobre cómo se pondrá en marcha su propio negocio. El objetivo de este emprendimiento es recuperar el equilibrio en sus finanzas. Por otro lado están los emprendedores que vieron una oportunidad de negocio y tomaron la iniciativa de invertir sabiamente su dinero. Emprenden por conveniencia y dejan a un lado la necesidad económica.

OTOÑO

2021

FECHA DE CADUCIDAD Muchos de los emprendimientos tienen fecha de caducidad, es decir, una duración de muy corto plazo. Se trata de una oportunidad de negocio dentro de una situación, un ejemplo claro fueron todos los pequeños negocios que se dieron en la pandemia. Corto plazo • E-commerce • Servicios de videojuego en streaming • Productos de salud como desinfectantes, guantes, mascarillas, etc.

Las mujeres en México generan trabajo a más de dos millones 904 mil personas.

Largo plazo • Servicios de entrenamiento virtual • Servicios de nutrición • Servcios de formación para adultos • Apoyo educativo para niños Hay ciertos negocios que lograron tener un posicionamiento fuerte, y aunque fue-

ron novedosos para la sociedad, sin duda son considerados como servicios y productos que se irán expandiendo con el paso del tiempo, por ejemplo: • Seguros de vida y gastos médicos • Telemedicina • Herramientas, productos y servicios para el home office Expertos en el emprendimiento aseguran que los negocios o empresas que surgen en medio de crisis económicas significativas tienen más probabilidad de permanecer en comparación con las empresas que son creadas en épocas donde el crecimiento económico es venturoso. EMPRENDIMIENTO VIRTUAL Hace unos pocos años las predicciones sobre el negocio de la tecnología, dadas por Microsoft, suponían que para el 2020, aproximadamente el 85% de las empresas

¿Cómo vencer en

EL EMPRENDIMIENTO?

INICIAR TU NEGOCIO, al principio, no es una manera de ganar dinero, sino un proyecto a futuro.

Ofrece algo que satisfaga una NECESIDAD o SOLUCIONE un problema para las personas.

Cuantifica tu proceso para COMPARAR mes con mes TU CRECIMIENTO. Tu PRIORIDAD debe ser tu producto y los usuarios que te consumen.

CAPACÍTATE para disminuir tus errores en el negocio. MONITOREA constantemente a la competencia, esto hará que con frecuencia busques NOVEDADES en tu producto o servicio.

EMPRENDE INNOVANDO.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX MEJORESPRACTICAS.COM.MX

a nivel internacional transformarían su manera de trabajar y pasarían a utilizar la Inteligencia Artificial. La búsqueda de una consolidación de la marca y el tener mayor presencia en el mercado, está suscita a que el marketing de contenido y el manejo de redes sociales esté en un constante crecimiento. En la actualidad, las herramientas digitales se convierten en una estrategia de negocio fundamental para conocer los hábitos y comportamientos de los clientes; asimismo cuando se trata de un nuevo emprendimiento, lo digital se convierte en un recurso casi único para consolidarlo, desde los proveedores, los clientes y las estrategias de comunicación, hasta las aplicaciones para el envío de la mercancía. QUIÉNES EMPRENDEN Hace tan solo algunos años, en 2017, México encabezaba la lista de países en América Latina en donde la participación de las mujeres, cuando se trataba de emprendimiento, era mayor a la de los hombres, de esta forma, poco a poco el progreso de las fundadoras de negocios ha ido en incremento. En la actualidad se tiene registrado que son los hombres los que tienen una mayor tasa de emprendimiento. Las mujeres lideran el 36.6% de los establecimientos con menos de 100 colaboradores. Lo anterior indica un avance de 0.8% en la última década. Pero, ¿qué lleva a las mujeres a emprender un negocio propio? Un informe realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE) señala que el claro aumento de la participación de las mujeres, con respecto al emprendimiento, se origina por una significativa reducción de la disparidad de género en el ámbito laboral. Especialistas en emprendimiento colocan a las empresas creadas por mujeres como las más rentables y con un margen de ganancia mayor a las dirigidas por hombres, es decir que hay una diferencia de 1.8 mil millones de dólares a nivel mundial. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR Uno de los atributos más importantes para el perfil del emprendedor es la pasión por el negocio a iniciar, este sentimiento es una intensa exaltación del ánimo que genera la realización de actividades de una mejor manera; el blog hotmart menciona que hacer las cosas con entusiasmo proporciona calidad de vida y satisfacción, no solo en el ámbito profesional, sino personal. • Creatividad e innovación • Capacidad de aforntar y asumir riesgos • Capacidad de adaptarse a situaciones • Saber priorizar • Habilidades comunicativas • Tenacidad y persistencia • Flexibilidad y optimismo

Emprendimientos liderados por mujeres logran hasta 20 por ciento más ingresos que por hombres

El emprendimiento ha sido un soporte que está llevando a la reconfiguración del mundo, gracias a esto, durante el cierre de negocios la ola del emprendimiento se desbordó de manera que se convirtió en la reactivación de la economía y el sustento de muchas familias de manera internacional.

OTOÑO

2021

POR CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

as compensaciones apropiadas garantizan la productividad de nuestros aliados, así como el alcance de los objetivos y la sustentabilidad del negocio. Una de las dudas más comunes de los empresarios es cómo deberían remunerar a sus consejeros. El método más utilizado es el pago por sesión de consejo a la que asistan, y en algunos casos, por cada comité en el que participan. Esta remuneración puede variar de acuerdo al tipo de consejo; por ejemplo, en consejo de administración o consejo consultivo debe tomarse en cuenta lo siguiente: el número de consejeros que lo conforman; si son propietarios o suplentes; si su carácter es patrimonial (accionista), independiente (sin relación laboral, comercial, familiar o contractual con la organización) o relacionados (directivos, clientes, proveedores, asesores o prestadores de servicio); y la periodicidad con la que celebran sus

sesiones y más allá de estas variables, para determinar las contraprestaciones de los consejeros, actualmente se contemplan la eficiencia, capacidad técnica, productividad y rentabilidad, entre otras aptitudes. Históricamente, ser miembro del consejo de administración se ha considerado un cargo honorífico, es decir, no representa remuneración. Sin embargo, actualmente algunos consejeros reciben compensaciones en metales como Centenarios (moneda de 50 pesos en oro), Aztecas (moneda de 20 pesos en oro) Hidalgos (moneda de 10 pesos en oro), entre otros. A continuación se presenta los hallazgos de un estudio realizado por el Centro de Investigación y Desarrollo donde principalmente se ha encontrado que: • La tendencia global de remuneraciones es hacia los pagos anuales; sin embargo, en México el 30% de los casos tiene aún como forma de pago por reunión.

Porcentaje de participación por sector de las 69 empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores 12

100% 90% 80% 70% 60% 50%

10 8 6 4

Salud

Hostelería

Farmacia

Automotriz

Tecnología

Ferroviaria

Energía

Educación

Construcción

Materiales

Comercio

Manufactura

Alimentos

Industrial

Servicios

Banca Financiera

2 0

40% 30% 20% 10% 0%

OTOÑO

2021

• En este Estudio se contó con los datos de 69 Empresas con actualización en su registro en la Bolsa Mexicana de Valores 2020- 2021 correspondiente a diversas industrias, tales como manufactura, servicios, alimentos, energía, comercio, construcción entre otras.

• 12 % compensa a sus consejeros en pesos y dólares por cada sesión a la que acuden. • Estas remuneraciones oscilan entre $7,000 pesos M.N. y 18,000 USD.

ANTIGÜEDAD DE LAS EMPRESAS

Del total de participantes en el Estudio, considerando tanto presi24% dentes como Miembros del Consejo Más de 100 años reportados, tenemos: • 13% de participación femenina. • La perspectiva femenina en las estructuras de gobierno de las organizaciones seguramente marcará una diferencia en el mercado de los próximos años. • 21% de las empresas listadas pagan 18% con emolumentos (equivalente a 1 De 50 a 100 años o 3 monedas de oro) centenarios.

Menos de 10 años

54% De 10 a 50 años

Con base en estos hallazgos, el Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC hace la siguiente propuesta de remuneración para los consejeros:

TAMAÑO DE EMPRESA

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE O PÚBLICA**

Ingresos anuales* en millones de pesos

4 a 50

50 a 100

100 a 250

Más de 250

Remuneración por sesión Mínima

$4,000

$8,000

$15,000

$25,000

Máxima

$10,000

$18,000

$30,000

$100,000

Promedio

$7,000

$13,000

$22,500

$62,500

*Clasificación de la secretaría de Economía

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

**Remuneración de Empresas Públicas

POR IGNACIO TORRES

UNA IDEA La venta por casi 70 millones de dólares de una pieza de arte digital validada con NFT, revolucionó la percepción de esta manera de autenticación y coleccionismo de las piezas de creadores digitales. Sin embargo, esta revolución no está libre de controversia y han planteado debates no solo respecto a lo que se considera arte sino a su viabilidad a futuro tanto tecnológica como ecológicamente

er revolucionario en el mundo del arte es realmente difícil. Con los siglos de avance en el tema en cuanto a técnicas y el abordaje de temas históricos, cotidianos y hasta oníricos, ¿qué más se podría hacer o decir? Entre finales del siglo XIX e inicios del XX surgieron vanguardias como el impresionismo, expresionismo y cubismo, por mencionar solo algunas, que cambiaron la forma de ver, concebir y plasmar la obra: con atención a la luz, con atención a lo interno o con atención a las formas más básicas. Luego llegó Marcel Duchamp y planteó la idea de que el artista no tiene manos, es decir, artista no es el que hace sino el que propone que un objeto lo es, y él decidió proponer que un mingitorio y un escurrebotellas lo eran y, por lo tanto debían exhibirse en una galería. En marzo pasado, más de 100 años después de que Duchamp creara el ready made, mediante una subasta millonaria se puso en el mapa otra ruptura

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

que está por revolucionar lo que se concibe como arte: los tokens no fungibles (NFT por sus siglas en inglés). Una cadena de código digital, única e irrepetible, que valida la autenticidad de imágenes hechas en computadora. Se podrían imprimir cientos o miles, sin embargo, solo la que tiene ligado un NFT es original. EL MEDIO El planteamiento de los NFT ligados a obras de arte ha ocasionado controversia puesto que, de manera general, el consumidor está acostumbrado a llevarse algo a casa luego de una transacción económica. Quiero llevarme puestos los lentes que acabo de comprar… quiero usar esa agenda y la compro… ese nuevo traje lo usaré en mi siguiente fiesta… lo tangible completa el deseo. ¿Qué pasa entonces con algo que no puedes tocar? Los NFT son similares en su constitución a las criptomonedas (como Bitcoin o Ether), sin embargo, no fueron concebidos como tal, de ahí el «no fungi-

bles» puesto que no se pueden gastar por un producto de otro tipo. Su funcionamiento está enfocado no el intercambio sino en la autenticación y el valor ligado a esta. Los tokens no fungibles se podrían definir como activos digitales únicos cuya información está contenida en la tecnología blockchain, que es una estructura de datos que permite crear un libro mayor de estos y compartirlo entre una red de partes independientes. El blockchain le da a los NFT que contiene, la particularidad de que cada uno es distinto, tiene características únicas y representa algo diferente. Planteamiento muy distinto al de las bitcoins en las que cada token es igual al otro y por lo tanto el valor es el mismo, además de poderse dividir. Los no fungibles, en cambio, son vistos como un todo. Explicado así, bien podría hacerse una analogía entre cada NFT y las pinceladas de un artista que pinta en caballete. Así como estas últimas retienen rasgos de unicidad que, en conjunto, hacen a la pieza, cada token es una pequeña parte de esa obra digital auténtica. Debe aclararse, sin embargo, que el artista no usa los tokens para pintar. Realiza la obra en cualquier otro software y la validación mediante NFT se ejecuta de manera posterior, y es, en efecto, el NFT lo que se comercializa. EL GRAN MOMENTO El pasado 11 de marzo la casa de subastas Christie’s marcó un hito en el mercado del arte al vender un NFT por más de 69 millones de dólares, lo que lo convierte en la obra de arte digital más cara de la historia, al menos hasta el momento. La obra es un collage titulado Everydays – The First 5000 Days del artista digital Mike Winkelmann que firma como Beeple. Se trata de una serie de 5 mil imágenes que Beeple comenzó a realizar, una diaria sin falta, en mayo de 2007 y que fue compartiendo en sus redes sociales, lo que dio al proceso creativo una suerte de interactividad con sus seguidores que, con el paso de los años, crecieron exponencialmente para ver el dibujo del día. Las obras tienen composiciones y presentan temas que podrían resultar provocativos o hasta ofensivos, con figuras famosas al desnudo o mezclas

grotescas entre cuerpos humanos y animales. Sin embargo, en cada una se puede ver un toque de cuestionamiento a asuntos como la sobreexplotación de los recursos naturales o la relación entre las personas y la tecnología digital. También se pueden ver en algunas ecos del surrealismo. En la página de Christie’s se señala sobre la obra de Beeple: «Nombradas individualmente como Everydays, de manera colectiva las piezas que conforman Everydays – The First 5000 Days, son uno de los cuerpos de trabajo más únicos que han emergido en la historia del arte digital». Beeple, entrevistado poco después de la venta millonaria en la subasta, comentó que nunca se imaginó vender su trabajo de esa manera y, mucho menos, a esos montos. «¿Es una burbuja? Podría serlo», aceptó en una charla. «No me gusta el término de artista porque me parece pretencioso», dijo sobre su nuevo calificativo del artista digital vivo más cotizado del mundo, pese al que no ha dejado su trabajo regular como diseñador gráfico para marcas como Nike y Apple. Consciente de que, de manera general, el comprador quiere algo más que una idea y una cadena de código que existe solo en lo digital, Beeple decidió que tanto el collage millonario como todas las piezas que vendió previo a esa subasta y de manera posterior, se entreguen en una caja que incluye la blockchain grabada en una placa, además de un dispositivo que la proyecta de manera permanente. Así logra dotar de cierta fisicalidad a sus piezas que realiza en la pantalla. DE ALTO IMPACTO La controversia con los NFT no solo se ha quedado en los precios alcanzados sino en lo que plantea para la eterna pregunta sin respuesta: ¿qué es arte? La propuesta del historiador polaco, Wladyslaw Tatarkiewicz, sea quizá uno de los intentos de respuesta más ecuánimes al respecto y que, a su vez, podría dar a cabida a conceptos como el de los tokens no fungibles: «Una obra de arte es o bien una reproducción de las cosas, o la construcción de formas, o una expresión de un tipo de experiencias que pueden deleitar, emocionar o conmocionar». Al dejar fuera de su concepto palabras co-

OTOÑO

2021

mo «técnica», «medio» o «soporte», pareciera haberse adelantado a su tiempo para abrir la puerta a obras sin soporte físico, como los NFT. Sin embargo, el punto de escándalo en torno a estas va más allá de cuestiones conceptuales y filosóficas en torno al arte, también tienen un alto impacto ecológico. Las transacciones con NFT requieren una gran cantidad de electricidad, lo que tendría un impacto directo en el calentamiento global. Actualmente no se tienen datos exactos del consumo energético de la tecnología blockchain pero sí de la red Bitcoin, que es, en esencia, muy similar. De acuerdo con el índice de consumo eléctrico que tiene la Universidad de Cambridge, esta criptomoneda consume en un año la misma energía que todo Noruega. Lo anterior, sin embargo, es un cálculo aproximado, la dificultad de dar datos exactos radica en el

CARACTERÍSTICAS DE LOS NFT •

No se pueden intercambiar entre sí porque no hay dos iguales

•

Son indivisibles, existen como un entero

•

Son indestructibles

•

Se puede rastrear al creador, lo que elimina la necesidad de un tercero para su validación

BLOCKCHAIN

La blockchain, o cadena de bloques, es un sistema de igual a igual sin una autoridad central que gestione flujo de datos. Una de las formas clave de eliminar el control central mientras se mantiene la integridad de los datos es tener una gran red distribuida de usuarios independientes. Esto significa que las computadoras que componen la red están en más de una localización. Esos equipos distribuidos se denominan «nodos completos».

Es una práctica surgida con Marcel Duchamp en 1915, que consiste en dotar de sentido artístico a objetos producidos industrialmente. Al descontextualizarlos, es decir, al colocarlos en ámbitos en los que resultan ajenos o absurdos —como un mingitorio en el centro de una galería artística— se convierten en arte. La idea de Duchamp era que arte es lo que se denomina como tal.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

hecho de que las redes de todas las criptomonedas, incluida la de los NFT, están descentralizadas, es decir, hay la red está diseminada en todo mundo y su funcionamiento radica en el hecho de que las computadoras que la integran se mantengan conectadas todo el día. Además, está también la especulación en que se cree que las frenéticas compras actuales de NFT han corrido a cargo no de coleccionistas con experiencia sino posiblemente de corredores o algunos otras figuras involucradas en el mercado del arte, para generar mayor interés y con ello incrementar aún más las ganancias. Tanto las criptomonedas como los NFT son activos de inversión de alto riesgo, habrá que esperar para ver si los segundos logran posicionarse como una nueva forma para la venta y coleccionismo de arte, o quizá, explote la posible burbuja. El tiempo lo dirá.

PROVENIENCIA

De funcionar a largo plazo, los NFT, también llamados criptocoleccionables, podrían reformar lo que se entiende por coleccionismo. Al emular la propiedad física, por estar soportados en códigos únicos, un NFT puede ser vendido o subastado tantas veces como se desee, sin embargo, para hacerlo es necesario generar un nuevo eslabón en la cadena que marque la transacción. Esto facilitaría la trazabilidad o proveniencia de las obras, algo que para las piezas en el mundo físico resulta en un gran reto para historiadores del arte. El blockchain, al ser escalable en cuanto a la información que se le añade con cada compra y venta, mantiene claro el origen y el camino seguido por la pieza.

READY MADE

La historia representada

en una insignia

Por Comunicación Corporativa Bolsa Mexicana y S&P Dow Jones Indices.

La Bolsa Mexicana de Valores, a sus más de 125 años de existencia, ha escrito y formado parte de innumerables sucesos históricos. Desde su nacimiento en el corazón de la Ciudad de México, hasta la época actual en la que se ha convertido en uno de los principales centros bursátiles de Latinoamérica. Dentro de sus metas, siempre ha estado presente el factor significativo de la innovación de sus productos y sus servicios, al igual que su imagen hacia el exterior e interior, la cual ha mantenido su esencia y ha formado parte de su historia de más de un siglo. A mediados de los años 70, en la Ciudad de México se vivía un ambiente de modernidad que iba en auge, entonces se podían ver desde entonces grandes obras de infraestructura y diseño que hoy son referentes culturales de la era moderna de México. La primera sede de la Bolsa Mexicana de Valores, ubicada en el número 68 de la antigua calle de Uruguay, trabajaba en encontrar una imagen que reflejara el sentido de identidad que representara el entorno financiero de la época. Las mentes brillantes detrás de la imagen de la BMV, fueron Gonzalo Tassier, un joven diseñador y publicista quien se ha convertido en un influyente de la historia del diseño mexicano; y Franciso Teuscher otro gran creativo y entusiasta del Diseño Industrial. Ambos conocidos por su gran lazo de amistad y porque han transformado cientos de alegorías de identidad de empresas mexicanas. En 1975, fue presentado el logotipo de la Bolsa Mexicana de Valores. El cual incorporaba una serie de rasgos de modernidad y adaptabilidad; detrás de todo un esfuerzo de análisis y prospectivas para que el diseño sobreviviera a través del tiempo.

66 66 MEJORESPRACTICAS.COM.MX MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Este logotipo alude a: • Las figuras que plasman un cuadrado representan que la Bolsa se ubicó en el Centro de la Ciudad de México, en la antigua calle de Uruguay (hoy Madero). • Las curvas que se desprenden del cuadrado representan la letra “B” de la palabra Bolsa. • El triángulo en el centro de la imagen representa las otras iniciales, “M” de México y la “V” de Valores.

BMV

Este primer logo de 1975 se caracterizó por ser de color dorado, acompañado de la leyenda “BOLSA MEXICANA DE VALORES”, mismo que se utilizó y perduro por muchos años, incluso cuando fue inaugurado el nuevo edificio en Reforma 255 en 1990. La BMV ya representaba más que solo ese logotipo, pues desde su creación hasta el año 2010, ya había pasado un lapso de 35 años en el que se crearon diversas dependencias financieras, las cuales conforman a lo que hoy conocemos como el Grupo BMV, por lo que se necesitaba darle una nueva imagen, pero manteniendo su esencia y demostrando con esto el claro ejemplo de cómo la obra de Tassier y Teuscher era completamente adaptable, como ellos lo planearon desde sus inicios. En el año 2011, el logotipo cambio de color dorado a una serie de tonalidades azules, pues tenía el propósito de integrar una personalidad renovada, manifestando con él más confianza y unidad hacia el exterior. Este nuevo logo incluye un pequeño pero trans-

cendental símbolo verde en la parte posterior, lo que se acopla muy bien a la imagen de la Bolsa de México, porque en ese mismo año lanzó su primer índice verde, lo cual es trascendente para los mercados, porque desde entonces el fortalecimiento del mercado verde es una de las prioridades de la Bolsa. Esta la razón por la cual los logos de sus dependencias: Valmer, MexDer, Asigna y la Escuela Bolsa Mexicana, mantienen un pequeño signo individual pero característico, que le dan a cada uno su identidad en lo particular. Y en colectivo, conforman la insignia que se personaliza hasta el día de hoy como: Grupo BMV. Con esta explicación, queremos recordarte que más allá de las acciones y los logros de una empresa, a través de su identidad gráfica se pueden representar los rasgos de su historia al paso de los años. Reconociendo que detrás de todos los momentos de éxito de la Bolsa Mexicana de Valores, hay mentes de gran tamaño creativo que buscarán siempre plasmar su naturaleza e identidad, en un papel, un edificio o en toda una vida.

OTOÑO

2021

INICIOS DEL INSTITUTO PARA EL DEPÓSITO DE VALORES Por Comunicación Corporativa

Anteriormente hemos platicado sobre la historia de las empresas que conforman al Grupo Bolsa Mexicana de Valores (Grupo BMV), hoy, queremos hablarte acerca de la historia del Instituto para el Depósito de Valores (Indeval), la cual tiene como función custodiar y registrar las transacciones de documentos, respecto de los cuales se realiza una oferta pública de valores. En el año de 1978, el Gobierno Federal propició la creación del Instituto para el Depósito de Valores (Indeval), con la misión de prestar al sistema financiero los servicios de interés público de guarda, custodia, administración, compensación y liquidación de valores. En un ámbito de máxima confianza y seguridad, para asegurar que las necesidades de los clientes fueran cubiertas mediante servicios efectivos. El primer Depósito de Valores, se constituyó legalmente en México el 28 de abril de 1978, bajo la denominación de «Instituto para el Depósito de Valores», como organismo con personalidad jurídica y patrimonio propio. Iniciando su operación en octubre de 1979, año en que recibió su primer título en depósito. El 21 de julio de 1987 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la privatización de los servicios del Depósito de Valores. Un mes más tarde, el 20 de agosto, el «Instituto para el Depósito de Valores» se constituyó legalmente como sociedad anónima, cambiando su denominación a «S.D. Indeval, S.A. de C.V.», y comenzó a operar el 1º de octubre de ese mismo año. Hasta 1994, era el único responsable de las transferencias de valores, ya

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

que, en 1995 con la supervisión y apoyo de Banco de México, se implementó el Sistema Interactivo para el Depósito de Valores (SIVD), el cual permitía la liquidación de operaciones sobre la base de entrega contra pago. Durante 1996 se incorporaron los títulos de deuda gubernamental, que se colocan entre el público inversionista, para cubrir sus necesidades de financiamiento; más tarde en 1997, se crea el Programa de Préstamo de Valores, que consiste en una operación financiera a través de la cual se transfiere la propiedad de los valores por parte del titular, conocido como prestamista, al prestatario. Para el año 2000 se crea VALPRE para Sociedades de Inversión, como una herramienta de Indeval para concertar Préstamos de Valores y sustentar el mercado financiero mexicano. Cuatro años más tarde, en 2004, se implementa el Sistema de Administración y Valuación de Reportos Colateralizados e Implementación de Reportos de los Sistemas de Pagos. En 2007 se establece como canal de comunicación el Protocolo Financiero Indeval, basado en el ISO 15022, entre Indeval y sus participantes; el cual surgió como respuesta a la necesidad de adoptar estándares internacionales para mejorar la interoperabilidad y ayudar a reducir la complejidad de la ejecución de instrucciones financieras. Durante el 2008 se renovó completamente el sistema del INDEVAL e inició operaciones el Sistema de Depósito Administración y Liquidación de Valores (DALI), para el depósito, administración y liquidación de valores.

BMV

Indeval

Antecedentes

2013 Incorporación de la operación Protocolo Financiero Indeval en Internacional

2011 Proyecto Retiro a Chequera Nacional

2010 En el año 2010, obtuvieron el Premio Fanz Edelman Award por la Implementación de investigación de Operaciones en el sistema de Liquidación de Valores; y, en abril del 2011, se liberó el proyecto Retiro a Chequera Nacional, que ofrece diversos beneficios a los participantes, dentro de los cuales se incluyen una seguridad robusta, siendo una operativa sencilla y eficiente, así como la oportunidad de efectuar pagos ágiles y directos al beneficiario. El Protocolo Financiero Indeval internacional se incorporó en 2013, el cual permite a sus participantes acceder a los servicios de administración de valores, de pre-liquidación, compensación y liquidación. Para ello, se utilizan instrucciones financieras a través de un mecanismo de procesamiento automatizado de principio a fin. Tiempo después, en diciembre del 2018, la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) e Indeval, impulsando el acceso a inversionistas a los valores internacionales para seguir desarrollando el mercado local de capitales, nombraron a Citi como el proveedor de servicios de custodia e impuestos para los bienes en Estados Unidos del Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC) de Indeval. La importancia del Indeval, radica en ser la institución que les brinda a los inversionistas acceso a los valores internacionales, para seguir desarrollando el mercado local de capitales, siempre conjuntamente con la Bolsa Mexicana de Valores, buscando impulsar el crecimiento y ampliación del Sistema Financiero Mexicano.

Implementación de Modelo de Atención a Participantes GALA Obtención de premio “Franz Edelman Award” por la implementación de Investigación de Operaciones en el Sistema de liquidación de Valores

2008 Liberación del Nuevo Sistema de Liquidación DALI

2007 Implementación y Protocolo FInanciero Indeval, basado en ISO15022

2005 VALPRE Fecha Valor

2004 Sistema de Administración y Valuación de Reportes Colateralizacdos

2003 Modelo 3 de liquidación con algoritmo de optimización

2000 VALPRE para sociedades de Inversión y Especializado

1997

1999 Sistema de Compensación de Operaciones

Programa de Préstamo de Valores (VALPRE)

1995

1996 Incorporación de títulos de deuda gubernamental

Modelo Esquema Contrapago DVP

1993 Incorporación a la ANNA

1991 Transmisión de mensajes SWIFT

1987 Privatización del Depósito Central de Valores (S.D Indeval S.A de C.V)

1990 Custodio y administrador del mercado bancario de dinero

1978 Se crea el Depósito Central de Valores

OTOÑO

2021

FINANCIAMIENTO DE LA BMV Ofertas públicas en el mercado de capitales. Por Comunicación Corporativa

La Bolsa Mexicana de Valores (BMV) cuenta con 145 empresas (nacionales y extranjeras) listadas en el mercado de capitales local, empresas llamadas públicas por tener acciones en circulación que pueden ser sujetas de compraventa por el gran público inversionista mexicano. Las empresas que llegan al mercado de capitales suelen hacerlo tradicionalmente a través de una Oferta Pública Inicial (OPI). Este tipo de Ofertas Accionarias son aquellas en que, por primera vez, una empresa privada decide colocar en el mercado cierto porcentaje de su capital social a través de una emisión de acciones que serán adquiridas por inversionistas institucionales o minoristas. Por medio de esta operación, las compañías obtienen financiamiento de capital, sin incurrir en incrementar sus pasivos por medio de créditos o emisión de deuda, sino al vender acciones de la propia compañía. Tras la operación, las empresas se listan en el mercado de capitales y comenzarán a cotizar con un valor de mercado inicial que fluctuará en el tiempo en función de diversos factores corporativos y del propio mercado. En México, para que una empresa realice una OPI se requiere cumplir con requisitos de institucionalización y gobierno corporativo, tamaño de la empresa (historial de operación, capital contable, inversionistas), gobierno corporativo, acciones mínimas en flotación, divulgación de información financiera. En México, para que una empresa realice una OPI se requiere cumplir con requisitos de institucionalización y gobierno corporativo, tamaño de la empresa (historial de operación, capital contable, inversionistas), gobierno corporativo, acciones mínimas en flotación divulgación de información financiera.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

La colocación de acciones a través de una Sociedad Anónima Bursátil (SAB) no es la única alternativa para que una empresa pueda acceder al mercado bursátil. Al igual que en otras Bolsas en el mundo, en México existen alternativas para que las empresas se listen en el mercado de capitales con acciones obteniendo la flexibilidad en los requisitos de listado y mantenimiento.

ALTERNATIVAS EN EL MERCADO DE CAPITALES. SAPIB

SPAC

La Sociedad Anónima Promotora de Inversión Bursátil es una gran alternativa para que las empresas medianas puedan obtener financiamiento a través del mercado de valores realizando un IPO en Bolsa con menores requisitos de listado y mantenimiento. Esta alternativa permite a empresas de menor tamaño poder levantar capital con ingresos inferiores a del resto de las empresas, y con menores requisitos, entre los que se considera mantener una menor base de inversionistas y un menor historial de operación vs una SAB.

Los Special Purpose Acquisition Companies (SPACs) son vehículos de inversión listados en Bolsa con el único propósito de levantar capital para posteriormente adquirir o fusionarse con otra empresa en un periodo determinado. Estos vehículos cuentan con características especiales y si bien sí recaudan fondos, es necesario invertirlos durante el periodo de vida del vehículo. Al realizar la adquisición o fusión con otra empresa, el SPAC desaparece y en su lugar comienza a cotizar en bolsa la empresa que adquirió. En México, hasta el momento se han emitido dos SPACs: Vista Oil & Gas y Promecap. El segundo se fusionó el año pasado con la desarrolladora inmobiliaria Acosta Verde, la cual se listó en la BMV en septiembre de 2020 producto de la combinación de negocios.

Esta alternativa permite a empresas de menor tamaño poder levantar capital con ingresos inferiores a del resto de las empresas, y con menores requisitos, entre los que se considera una menor base de inversionistas y un menor historial de operación.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

FINANCIAMIENTO VERDE EN LA BMV. ¿Qué son los bonos etiquetados?

l cambio climático es uno de los desafíos más grandes que enfrentan las economías mundiales y México no es la excepción. Los eventos climáticos extremos, como sequias, inundaciones y huracanes son cada vez más frecuentes y nuestro país es mas vulnerable debido a su posición geográfica. Se requiere acciones concretas y urgentes para dirigir recursos a soluciones climáticas, las cuales pueden estructurarse como activos de inversión.

BONOS VERDES El primer tipo de Certificados consiste en colocar recursos que sean utilizados para reducir la huella de carbono, esto a través de transporte limpio, energías renovables, y más iniciativas para combatir el cambio climático. Son la clasificación más relevante en cuanto a monto colocado a nivel global, y de acuerdo con Climate Bonds Initiative al cierre de 2019, el valor de su mercado ascendió a casi 250 mil millones de dólares provenientes de casi 500 emisoras.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Durante los próximos años, y como consecuencia de los acuerdos internacionales y los marcos legales adoptados, México necesitará financiar grandes proyectos de infraestructura resiliente al cambio climático, infraestructura urbana a largo plazo y proyectos sociales en beneficio de todos los mexicanos (transporte limpio, eficiencia energética, manejo de agua, desechos, entre otros.) Por lo anterior, en el 2016 la Bolsa Mexicana Valores lanzó los Bonos Etiquetados los cuales son instrumen-

tos de deuda mediante los cuales se obtienen recursos del gran público inversionista cuyo uso es exclusivo para financiar o refinanciar proyectos que sean parte de los sectores elegibles. La International Capital Market Association (ICMA) reconoce y define tres clasificaciones, mismas que instituciones financieras internacionales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)2 utilizan al día de hoy, siendo éstas las siguientes:

BONOS SOCIALES Se derivan de la guía voluntaria de los Principios del Bono Verde (GBP) emitida por la ICMA (Asociación Internacional de Mercados de Capital) en 2014, la cual extendió su alcance en junio de 2016, para incluir la Guía del Bono Social (SBP), que promueve la integridad y transparencia en el desarrollo del Mercado de Bonos Sociales. Es un instrumento con características financieras similares a las de un bono tradicional, con la salvedad de que los proyectos buscan apoyar o mitigar causas sociales específicas y/o buscan generar resul-

tados sociales positivos. Algunos de los sectores elegibles en donde se pueden destinar los recursos son en Infraestructura básica asequible (por ejemplo, agua potable, alcantarillado, saneamiento, y transporte). Acceso a servicios esenciales (por ejemplo; salud, educación y formación profesional, asistencia sanitaria, financiamiento y servicios financieros), vivienda asequible, generación de empleo a través del efecto potencial del financiamiento de las PyME’s y las microfinanzas, entre otros.

BONOS SOSTENIBLES En la Cumbre para el Desarrollo Sostenible, que se llevó a cabo en septiembre de 2015, los Estados Miembros de la ONU aprobaron la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que incluye un conjunto de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para poner fin a la pobreza, luchar contra la desigualdad y la injusticia, y hacer frente al cambio climático; siendo algunos de estos los más destacables y que están directamente relacionados con las guías voluntarias de los Principios del Bono Verde (GBP) y la Guía del Bono Social (SBP) emitidas por la ICMA (Asociación Internacional de Mercados de Capital). El mercado de Bonos Sustentables está integrado por dos tipos de emisiones: Bonos Verdes y Bonos Sociales, la di-

ferencia entre ambas emisiones radica en el tipo de cartera que es fondeada con los recursos captados por cada emisión. Las principales características de algunos de estos proyectos elegibles son edificios inteligentes, proyectos que mejoren la eficiencia del uso y distribución del agua, financiamiento de PYMES en zonas económicamente desfavorecidas, proyectos de energía renovable en PYMES, compra de espacio “verde” con el objetivo de conservación, transporte público limpio, entre otros. En el primer semestre del 2021 el mercado de los bonos etiquetados en la Bolsa Mexicana ha tenido un crecimiento potencial sumando más de 25 emisiones con un monto superior a los $58,000 millones

de pesos financiados. Esto representa una gran alternativa para las empresas que desean reforzar su compromiso con la sostenibilidad y marcar el rumbo de su estrategia, además de abrir la puerta a nuevos inversionistas mejorando su imagen institucional. La Bolsa Mexicana de Valores junto con Climate Bonds Initiative se dio a la tarea de formar el Consejo Consultivo de Finanzas Verdes (CCFV) cuyo objetivo es desarrollar el mercado de finanzas verdes y sustentables en nuestro país así como movilizar capital con objeto de que se transforme a una economía más limpia y sustentable.

DESARROLLO SUSTENTABLE La sostenibilidad se define como la capacidad de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin atentar contra las necesidades de las generaciones futuras. A través de 17 objetivos universales, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) ha convocado al mundo a poner fin a la pobreza, proteger la Tierra, y garantizar que la población goce de paz y prosperidad para 2030. Los Objetivos de Desarrollo Sos-

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

tenible (ODS) buscan alcanzar la sostenibilidad medioambiental, económica, y social, poniendo especial atención y prioridad en el progreso de los países más atrasados. Como parte del plan de acción hacia la Agenda 2030, se necesitan enormes cantidades de recursos financieros para conseguir los ODS en cada contexto. Los bonos etiquetados llegan entonces a jugar un papel clave en el sector financiero bursátil.

BMV

LA UNA BOLSA SUSTENTABLE. Por Promoción y emisoras.

El Grupo Bolsa Mexicana de Valores, en la búsqueda de contribuir al desarrollo sustentable en México, busca sumar al fortalecimiento de las prácticas de gestión y reporteo de empresas emisoras, con la finalidad de ofrecer información oportuna y relevante sobre los criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG) a inversionistas, accionistas y grupos de interés, con el fin de apoyar la toma de decisiones. Derivado de esto y tomando en cuenta que hoy en día los inversionistas toman decisiones más allá de la calidad crediticia, y más bien basándose en otro tipo de criterios como pueden ser la responsabilidad social y ambiental que asumen las empresas, el gobierno corporativo, ética y responsabilidad en los nego-

cios que representa un valor determinante, creo en 2011 el “Índice de Precios y Cotizaciones Sustentable” (IPC Sustentable). Adicionalmente, en agosto de 2014 la BMV firma su adhesión a la Incitativa de Bolsas de Valores Sustentables, plataforma que busca trabajar junto con inversionistas, reguladores y empresas para mejorar la rendición de cuentas de las emisoras, mejorar la comunicación en materia ASG, así como promover inversiones responsables de largo plazo. Uno de los compromisos adquiridos por el Grupo BMV fue el de crear una guía que apoyara a las empresas en la implementación de sus estrategias de sustentabilidad y de comunicación sobre su desempeño en la materia.

la guía de sustentabilidad nació con 3 objetivos

ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DEL IPC SUSTENTABLE SON LOS SIGUIENTES: Posicionar al México, como un

Fomentar en las emisoras mexi-

país cuyo mercado bursátil

canas la adopción de políticas y

está comprometido con la

sistemas de medición

responsabilidad ASG.

en materia ASG.

Proyectar de manera internacional

Monitorear el rendimiento bursátil

a las emisoras mexicanas que han

del portafolio de emisoras sus-

adoptado un compromiso en materia

tentables.

sustentable y están destacando por ello.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Facilita el camino para las emisoras en el diseño de sus estrategias de sustentabilidad.

Contribuir para que la comunicación con inversionistas y grupos de interés sea respecto a temas relevantes que puedan impactar operaciones y resultados de la empresa.

Orientar en la generación del reporte voluntario de sustentabilidad.

BMV

La Guía tiene dos elementos principales para su aplicación, el primero es un proceso de sustentabilidad compuesto por seis etapas, las cuales no necesariamente se tienen que atender en estricto orden, y un Modelo de Madurez, el cual, describe cada una de estas etapas y las actividades que se sugieren cumplir para poder avanzar en el tema de mejores prácticas. El modelo de madurez es explotado por las emisoras hoy en día para conocer los requisitos mínimos establecidos por las mejores prácticas internacionales en cada una de las etapas del proceso de sustentabilidad, así como para evaluar el nivel en el que se encuentra la empresa en cada uno de los seis procesos establecidos. Dicho modelo fue diseñado en un inicio con cinco horizontes, el primero, el nivel básico llamado “cumplimiento”, hasta el nivel avanzado llamado “integrado”, en el que la sustentabilidad está completamente relacionada con la estrategia, operaciones y resultados financieros de la organización. Posterior, el 21 de junio del 2020 la BMV lanzó el S&P/BMV Total Mexico ESG Index el cual tiene como objetivo proporcionar a los inversionistas una amplia representación del Mercado accionario de alta capitalización de México con un perfil ESG mejorado. Este índice utiliza criterios basados en principios ESG (por sus siglas en inglés: Environmental, Social y Governance). Y hace referencia a un amplio compuesto de acciones y FIBRAS listados en la Bolsa de México. De esta manera, la Bolsa de México, desde hace ya 8 años ha trabajado en del desarrollo y mejora del tema sustentable en las compañías emisoras y no emisoras con operaciones en México.

A continuación te compartimos la lista completa de componentes del

S&P/BMV Total Mexico ESG Index tras el rebalanceo. Las nuevas empresas que se incorporaron están destacadas.

Alfa SA A

Alpek S.A.B. de C.V.

Alsea SA

América Móvil SAB de CV L

Arca Continental SAB de CV

Banco Santander México B

Cemex SA CPO

Coca-Cola Femsa SAB de CV UBL

Controladora Vuela Compañía de Aviación S.A.B. de C.V.

Corporativo Inmobiliaria Vesta S.A.B. DE C.V.

Crédito Real S.A.B de C.V.

Fibra Uno Administración S.A. de C.V.

Fomento Económico Mexicano S.A.B. de C.V.

Genomma Lab Internacional SA de CV

Grupo Aeroportuario del pacífico, S.A.B. de C.V.

Grupo Aeroportuario del Sureste SAB de CV B

Grupo Bimbo S.A.B.

Grupo Elektra S.A.B. de C.V.

Grupo FInanciero Banorte O

Grupo Rotoplas S.A.B. de C.V.

Grupo Televisa SAB CPO

Kimberly Clark de México S.A.B. de C.V. A

Macquarle México Real Estate Management S.A. de C.V.

Nemak S.A.B. de C.V.

Orbia Advance Corporation SAB de CV

Prologis Property México S.A. de C.V.

Qualitas Controladora S.A.B. de C.V.

Regional S.A. de C.V.

Walmart de México SAB de CV

OTOÑO

2021

Qué hace a un

EXCELENTE CONSEJERO

n México aún no está regulado por alguna ley o norma cuáles deben ser las características de un excelente Consejero, por lo tanto, solo es posible remitirse a algunos lineamientos a manera de recomendaciones. Lo anterior no es malo, de hecho, sería difícil dictar particularidades para un excelente Consejero ya que cada caso, empresa, situación o problemática de las organizaciones es muy diferente y requiere un enfoque generalista u holístico más que de una sola especialidad. No basta con reflejar números sólidos, llevar una estrategia metódica, ser equitativo, lograr un buen manejo de conflictos o adherirse al cumplimiento de los deberes de lealtad y diligencia. Ser un excelente Consejero y crear o formar parte de un Consejo de Administración óptimo es una tarea ardua y que requiere mucha voluntad. Sin embargo, nada es imposible. Si bien es complicado buscar al Consejero ideal, sí hay características que considero indispensables y que se deben procurar en quienes ocupamos este tipo de cargos en las empresas u otro tipo de órganos públicos y privados, estas son:

Socío de Consultoría César Arias carias@ globalpractice. com.mx

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Involucramiento: Es preocupante ver cuando algunos Consejeros no dominan el Core Business, la historia de la compañía o la operación general de la empresa que asesoran por la idea de que pueden perder un enfoque global del negocio. Esto no es cierto. Para ser un buen asesor se deben intercam-

GPI

biar puntos de vista con el equipo directivo, aportar ideas prácticas y de fácil implementación, innovar y, de vez en cuando, tener alguna sesión de trabajo con la dirección o gerencia de un área en particular. Aunque coincido en que siempre se debe guardar independencia y objetividad, no se debe llegar al exceso de la desconexión. Es mejor que todas las cosas tengan un balance perfecto. Comunicación: Pensemos por un instante en que el Consejo define la mejor Planeación Estratégica que la empresa ha tenido en años pero fallamos en comunicarla, monitorearla o bajarla a todos los colaboradores. Si esto pasa, nuestro esfuerzo habrá sido en vano. Por ello, resulta primordial nuestra habilidad para comunicar de manera clara y concisa lo que esperamos, así lograremos ir todos, con certeza, hacia la misma dirección. Actualización: La preparación continua, como en cualquier otro aspecto de la vida, es muy importante. Deja mucho que desear cuando en un Consejo se tratan asuntos relativos con Ciberseguridad, Big Data, AI, Data Mining, Machine Learning, Trend Techologies o Metodologías Agiles y uno o más Consejeros desconocen de qué se está hablando. Tomando en cuenta que vivimos en una época disruptiva y de cambio constante, debemos ser extremadamente dinámicos y con una probada capacidad de reacción. Los integrantes del Consejo deben exceder las expectativas y estar a la vanguardia en todo tipo de conocimientos. Diversidad: Ya lo dijo Walter Lippmann: «Cuando todos piensan igual es que ninguno está pensando», por ello es que un Consejo debe estar nutrido por varios perfiles con experiencias variadas con el objetivo de no llegar siempre a la misma conclusión. Si no hay debate o diferencias

las ideas y la creatividad perecen. Un Consejero debe ser humilde y aceptar que no todos percibimos las cosas de la misma forma y adoptar conceptos que antes quizá no le parecían novedosos. Nada más enriquecedor que los Consejeros adoptando, aceptando y promoviendo la diversidad de género, edad y formación profesional, entre otras. Visión: Es importante que un Consejero no se enfoque únicamente en los temas numéricos. Recordemos que una empresa tiene otro tipo de reportes, métricas o factores que la afectan o benefician, no todo está en los Estados Financieros. Hay una gran variedad de conceptos que un Consejero debe apuntalar, por ejemplo: talento humano, tecnologías de la información, estrategia comercial, entorno político, temas ambientales y ética o responsabilidad social. Disponibilidad: Una de las cosas que más se pide a un Consejero es que tenga el tiempo suficiente para dedicárselo a la empresa que asiste. La labor de un Consejero no se reduce a lo que dura la junta trimestral, hay mucho trabajo previo de estudio y otro tanto para dar seguimiento a los acuerdos tomados, eso sin tomar en cuenta que, muy frecuentemente, la Dirección General o el Equipo Directivo nos buscan directamente para resolver algún tipo de inquietud o intercambiar puntos de vista. Si me permiten ser más específico, diría que se trata de experiencia técnica probada en Consejos. No es lo mismo el hecho de tener conocimientos por una licenciatura, posgrado y/o vida laboral, que debatir, soportar, conciliar o cabildear una idea entre un grupo de gente especializada en sus giros respectivos. Un Consejero se asume como alguien que domina los tópicos para los cuales fue invitado.

OTOÑO

2021

Imparcialidad: Esta particularidad puede ser difícil de encontrar ya que se busca un Consejero que conozca y tenga amplia experiencia en el giro de la empresa, sin embargo, se debe cuidar que no tenga relación con nuestros pares o competidores más cercanos, es decir, es necesario asegurarse de que no haya conflictos de interés. Si se trata de un buen Consejero de nicho los accionistas lo quieren solo en su sala de juntas y no en la de al lado también. Networking: Esto se basa en su capacidad para relacionarse y desarrollar vínculos profesionales con accionistas, clientes, proveedores y/o terceros interesados. También, de preferencia, el Consejero debe ser una persona respetada en su medio y estar afiliada a institutos o colegios profesionales de renombre, inclusive contar con una certificación en gobierno corporativo. Capacidad de análisis y de síntesis: El Consejero dispone de información hoy más que nunca. Recibe varios reportes de la empresa, puede o debe consultar ciertos datos de empresas listadas en las bolsas de valores o entes reguladores, vigilar tendencias financieras, operativas y de cumplimiento, prácticamente puede enterarse hasta de si un factor meteorológico en otro continente puede afectar positiva o negativamente alguna

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

de sus recomendaciones o la continuidad de la compañía, por ello es que en esta posición observar y retroalimentar en tiempo y forma se vuelve crucial. Por último, pero no menos importante: la honestidad. Quizá esté de más mencionar esta característica por ser obvia, pues no concibo otra más relevante y primordial para desempeñarse como buen Consejero. Este conjunto de características, aptitudes y actitudes es lo que personalmente imagino cuando mencionamos la excelencia en un Consejero. No obstante, también hay que agregar a la fórmula objetividad, voluntad, integridad, transparencia, compromiso, pasión, respeto, discreción y firmeza al defender posturas, pero a la vez, estar dispuesto a cambiar de opinión si se nos presentan datos que no conocíamos y que ayudarán al bien común y a la trascendencia empresarial. Como verán, tratar de ser un excelente Consejero requiere de mucha pasión y sobre todo de extrema dedicación en el desempeño de nuestras funciones. Es una labor ardua, precisa, delicada y con un sinfín de repercusiones, buenas y no tan buenas. Yo creo firmemente que vale mucho la pena el esfuerzo.

GOBIERNO CORPORATIVO:

HACIENDO EL CAMINO MÁS FÁCIL «

Probablemente tu amigo empresario no sea un mal Consejero pero quizá te esté diciendo lo que tú quieres escuchar y no esté siendo lo suficientemente objetivo.

M »

ucho se habla en el sector empresarial sobre Gobierno Corporativo pero la realidad en nuestro país es que existe muy poca adopción del modelo. Aunque tenemos como guía con el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo, redactado por el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) —que se basó en los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20— siguen existiendo mitos en torno al concepto, por ejemplo, que está diseñado solo para empresas grandes o que resta autoridad de los dueños, entre otros que desmentiremos en futuras ocasiones. En México aún predominan los Consejos de Administración tradicionales en los que se invita a participar como consejeros a los amigos del dueño. Estos organismos, por lo regular, ope ran sin comités de apoyo y sin la integración de Consejeros Independientes —libres de conflicto de interés— que aporten una visión objetiva e imparcial a la toma de las decisiones más importantes para el negocio. Por otro lado, existe un grupo muy selecto de empresarios que, guiados por su firme convicción de gestionar de manera distinta sus negocios, ha optado por profesionalizar la operación de su Consejo de Administración bajo los lineamientos de las mejores prácticas.

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

La realidad es que quien pone a prueba este concepto —que es para algunos «todavía muy nuevo»— termina convencido de que la receta para la trascendencia de las empresas definitivamente lleva entre sus ingredientes la implementación de un Consejo de Administración bajo el modelo de Gobierno Corporativo. SABEMOS QUE NO ES UN CAMINO FÁCIL, PERO TAMPOCO ES IMPOSIBLE Administrar un negocio a través de un Consejo de Administración no es cualquier cosa. La realidad es que representa un reto mayúsculo para el que, además de requerir el convencimiento real de los accionistas, se necesita de un cambio de mindset en el equipo directivo además de establecer un plan formalmente detallado con miras a que el proyecto llegue a buen puerto y agregue valor real a la empresa. Una cosa está clara: «No podemos correr sin antes caminar». En las empresas sucede lo mismo, no podemos esperar que el Consejo de Administración opere de manera óptima sin

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

antes haber recorrido algunos pasos previos. Algunos aspectos a considerar en la implementación del modelo de Gobierno Corporativo: 1. Definir las etapas que formarán parte del modelo desde su puesta en marcha hasta llegar a un escenario ideal e indicar el tiempo aproximado que durará cada una. (Por ejemplo: una etapa inicial con una duración de «x» número de meses, una etapa intermedia contemplada para «x» número de meses y la etapa ideal a partir del mes «x»). 2. Definir los comités de apoyo con los que contará el Consejo de Administración (auditoría, finanzas y planeación, evaluación y compensación, riesgos y cumplimiento, etcétera) y seleccionar los perfiles de los Consejeros Independientes (por ejemplo: etapa inicial: solo un comité, a partir de la etapa intermedia: dos comités, y así sucesivamente según las necesidades). 3. Definir la periodicidad con la que se re-

GPI

unirán los órganos de gobierno, tomando a consideración la recomendación del CCE: que el Consejo se reúna cuando menos cuatro veces al año, es decir, de manera trimestral. En el caso de los comités la reunión será cuando se requiera, ya sea mensual o bimestral. 4. Establecer la formalidad que se le dará a cada etapa del modelo. La recomendación es comenzar la etapa inicial sin asignar responsabilidad fiduciaria para los Consejeros y dar legalidad al Consejo hasta llegar a la etapa ideal. Esto no quiere decir que se operará informalmente sino que se requiere dejar una ventana temporal para la adaptación a la nueva forma de administrar el negocio. 5. Establecer el enfoque principal en cada etapa sin perder de vista que el Consejo debe ser estratégico. En la etapa inicial, durante la que la organización no presenta un nivel de profesionalización elevado, se recomienda que el Consejo apoye de manera más operativa al di-

rector general y su equipo, pero sin caer en conflictos de interés que dificulten una adecuada toma de decisiones. Esto va cambiando gradualmente hasta llegar a una etapa ideal en la que el enfoque del Consejo será 100 por ciento estratégico. Conociendo estos elementos es posible decir que solo faltan establecer los principales hitos a cumplir en cada etapa para pasar a la siguiente. Para esto es fundamental realizar evaluaciones periódicas al Consejo de Administración y sus comités de apoyo, estas servirán como guía para saber cuándo es posible evolucionar entre una etapa y otra. Tomando estos elementos como base y adaptándolos a las necesidades y características específicas de cada organización, se puede definir un modelo de Gobierno Corporativo que permita tener una mayor probabilidad de éxito en la implementación del Consejo de Administración.

Director Ejecutivo de Global Practice México Julio Mayoral jmayoral@ globalpractice. com.mx

OTOÑO

2021

LA IMPORTANCIA DE UN ADECUADO

COMITE DIRECTIVO ¿QUÉ ES EL COMITÉ DIRECTIVO?

Uno de los grandes retos que están enfrentando las empresas, es la correcta operación de un Comité Directivo, debido que se ha cruzado la línea de tener reuniones efectivas del equipo directivo a una serie de juntas en las que no se tiene claro los alcances, integrantes, frecuencia, duración y seguimiento, lo cual no permite cumplir con los objetivos de manera efectiva. Sin embargo, la realidad es que en muchas empresas, este concepto de Comité Directivo se adopta solo por el simple hecho de que esté presente el Director General, y en algunos casos cuando se tiene uno o más miembros del equipo directivo; lo importante debería ser, que se tendría que tener claro… ¿Cuáles son las funciones de un Comité Directivo? Socío de Consultoría Oswaldo Ochoa oochoa@ globalpractice. com.mx

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Un Comité Directivo es el órgano de mayor autoridad dentro de una empresa; conformado por el principal equipo directivo y/o gerencial, en el cual se toman en cuenta dos factores, el principal: el estratégico y el segundo, los aspectos operativos.

GPI

El Director General, es quien frecuentemente toma las decisiones de la empresa, sin embargo, tener un Comité Directivo le permitiría «rebotar» y compartir sus ideas sobre la operación y el rumbo al que quiere llevar la empresa, con lo cual puede asegurarse de que comparte la visión con su equipo, que la entienden y que puede obtener otros puntos de vista, al final siempre tendrá el voto de decisión, aunque siempre será importante escuchar a su equipo.

Las actividades operativas son: • Evaluar el desempeño de la empresa • Cumplir con los objetivos asignados. • Realizar propuestas acerca de nuevas metodologías de trabajo. • Solución de problemas de impacto general o que involucre diversas áreas. • Problemas con afectación directa al cliente.

Las actividades estratégicas del comité directivo: • Difundir la filosofía y cultura empresarial. • Diseñar las iniciativas que apoyen a cumplir el plan estratégico. • Evaluar propuestas de inversión y de mejora. • Apoyar en la generación de información al Director General para el rendimiento de cuentas hacia el Consejo de Administración.

¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MAS FRECUENTES AL IMPLEMENTAR UN COMITÉ? En el día a día de la operación hemos identificado los siguientes aspectos: Desconocimiento de la estrategia: Las reuniones, si bien su enfoque principal debe ser la conducción u operación de la empresa, es importante que conozcan el rumbo de la empresa para con ello tomar acciones alineadas a sus objetivos. Agendas sin rumbo: No se clarifica la agenda, frecuencia y tiempos de la sesión, así como los responsables de cada punto a tratar, con lo cual en ocasiones se llega a tener más de una sesión semanal y en donde no se tiene claro que se espera de cada punto como pudiera ser: solo de manera informativa, toma de decisiones o plan de implementación. Objetivos no alineados: Es importante definir los objetivos operativos y la interrelación con cada uno de los departamentos, su nivel de colaboración y aportación. Es común que en estos Comités se interponga el cumplimiento personal o de su equipo, y en ciertas ocasiones sobre de-

OTOÑO

2021

fender ciertas posturas y no sobre qué es lo más conveniente para la empresa. Falta de involucramiento: Algunas veces con el afán de evitar los conflictos, no se expresan o se escuchan los puntos de vista de todos los miembros, por lo cual se debe retar de manera propositiva a todos los integrantes. Falta de seguimiento y liderazgo: No se suelen generar planes de contención, los cuales son «remedios» para el corte plazo y no con una visión a mediano o largo plazo en el cual se evite caer nuevamente en las mismas situaciones; asi mismo, estos planes no son «afinados» entre los involucrados al no tomar un liderazgo sobre la estrategia de aplicación. ¿QUÉ VENTAJAS SE OBTIENEN DE HACER LAS REUNIONES DELCOMITÉ MÁS EFECTIVAS?

•

• •

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Mejorar la comunicación del equipo directivo, así como su participación e involucramiento en el diseño de la estrategia Mayor compromiso con los proyectos e iniciativas de la empresa Involucramiento en la toma de de-

• •

cisiones primordiales del negocio Creación de una cultura participativa Mejorar la comprensión y el ejercicio de la función directiva.

Una vez que el Comité Directivo trabaja de manera sistemática, esto le permitirá al Director General, presentar con mayor agilidad la información que solicité el Consejo de Administración y en su caso los comités de apoyo. Dichos comités podrán estar en contacto con el equipo directivo para la revisión de información clave que les permita validar la veracidad e integridad de la misma. El tener estas dinámicas de Comités Directivos llevadas de manera adecuada, les permitirá ser mas eficientes en las sesiones de presentación de resultados en los Comités de apoyo del Consejo, ya que se crea una cultura de propuestas, transparencia y mejora continua. Cuando todos reciben el mismo mensaje, se evita la distorsión y el cuestionamiento de las decisiones estratégicas, con lo cual se refuerza el valor que aporta el equipo directivo, proporcionándoles mayor liderazgo en sus equipos y orientación a resultados.

GPI

LAS EVALUACIONES DEL

CONSEJO EN EL MODELO DE GOBIERNO CORPOR ATIVO

no de los factores más importantes del modelo de gobierno corporativo, sin duda, son las evaluaciones a los órganos de gobierno, es decir, al Consejo de administración y sus comités de apoyo, así como, a sus miembros que lo integran, Consejeros Patrimoniales, Independientes y Relacionados, sin embargo, en las empresas es un asunto que no siempre se le da la importancia que requiere Recordemos la frase de Lord Kelvin para concientizar sobre la importancia de medir el desempeño de nuestro Consejo de Administración «…lo que no se mide, no se puede mejorar…» en este caso, no podemos mejorar si no realizamos estas evaluaciones. Objetivos de las evaluaciones de los órganos de gobierno: Dentro de los principales objetivos de realizar evaluaciones se encuentran los siguientes: • Fortalece la gobernanza en la organización al validar que se estén cumpliendo con las responsabilidades que fueron otorgadas por la Asamblea. • Ser parte de un modelo de mejora continua para asegurar que se está siguiendo el modelo

« Lo que no se

define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre. - Sir William Thomson, Lord Kelvin

MEJORESPRACTICAS.COM.MX

Socio Fundador de Global Practice México Ángel Contreras Moreno

GPI

de gobierno corporativo implementado. • Mejora la eficiencia del Consejo de Administración y sus comités. • Ayuda a tomar decisiones sobre ratificar o sustituir Consejeros. DESIGNACIÓN Y SUSTITUCIÓN DE CONSEJEROS: Es importante recordar que la responsabilidad de designar consejeros recae sobre la Asamblea General de Accionistas, y por lo tanto, también la de sustituirlos, estas responsabilidades son asignadas al propio Consejo de Administración, quien a su vez, las delega al Comité de Evaluación y Compensación, en caso de existir, este comité es quien propone los criterios con los que habrá de realizar estas evaluaciones para cumplir con los objetivos antes citados. DURACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS CONSEJEROS: También es importante que la Asamblea defina el periodo máximo de permanencia de los Consejeros, sobre todo de los Consejeros Independientes y además la forma de realizarlo, es decir, si se optar á por una renovación total del Consejo o se realizará de forma escalonada. Antes de decidir si se realiza una renovación total o escalonada debemos identificar el nivel de madurez de nuestro modelo de gobierno corporativo, si, por ejemplo, tenemos mecanismos que garanticen un correcto seguimiento de los acuerdos del

Consejo y sus comités y se han documentado las actas de las sesiones, no existirá ningún problema en realizar esta sustitución total. ¿POR DÓNDE COMENZAR? A continuación, una guía rápida para comenzar a evaluar los órganos de gobierno de tu organización. Paso 1: Si nunca se han realizado evaluaciones, comunica la intención de hacerlo con los integrantes de tu Consejo de Administración. Paso 2: Define los criterios que quieres medir, una buena práctica es incluir indicadores cuantitativos (ligado a los objetivos del propio Director General) e indicadores cualitativos (manejo de las sesiones de comités y consejo, cómo puntualidad, asistencia, organización, seguimiento a los acuerdos, cumplimiento de responsabilidades delegadas, etc.). Paso 3: Establece los tipos de evaluaciones, por ejemplo: evaluaciones 360° e individuales, así como, los tiempos en los cuales se habrán de realizar dichas evaluaciones. Paso 4: Define al responsable de coordinar la evaluación, si bien, el Comité de Evaluación y Compensación es el responsable, se puede delegar esta aplicación en el Coordinador del Consejo. Paso 5: Una vez realizadas las evaluaciones establece planes de acción para mejorar la eficiencia de tus órganos de gobierno e informa sobre los resultados, primero a los evaluados y posteriormente a la Asamblea. Sin duda alguna tener un proceso claro sobre cómo vamos a realizar las evaluaciones a nuestro Consejo y sus comités nos ayudará a obtener mejores resultados y contribuir con la mejora continúa en el modelo de gobierno corporativo, es por eso que, como accionista tenemos la responsabilidad de garantizar que nuestro órgano de administración esté realizando estos ejercicios constantemente e informando sobre sus resultados.

OTOÑO

2021