Revista Mejores Prácticas No. 41

REVISTA OFICIAL

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO

SANDRA ZULUAGA

52435 78082

EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN UN FARO PARA GUIAR LA SUSTENTABILIDAD

7

PVP. $68.00

7

41

REGRESA DE HARVARD PARA IMPULSAR NUEVAS TENDENCIAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

ENTRE LOS GRANDES CONSEJEROS P. 84

MAISA DIAS: PROTEGE AL TALENTO P. 74

ITESM: PREVIENE LA EVASIÓN P. 42

ACENTO

E

s lamentable que en México aún exista un panorama de enorme desconfianza en la forma de administrar las organizaciones. Sin embargo, si algo podemos rescatar de esta situación, es que ha dado paso a la implementación de mecanismos que fortalecen la transparencia, la equidad y la colegialidad en el proceso de toma de decisiones. La adopción de una estructura de gobierno corporativo es una fórmula que debemos atender con gran responsabilidad. Apostar por la gobernabilidad corporativa es asegurar la consolidación y la sustentabilidad de nuestras empresas.

Una cuestión fundamental en esta tarea es garantizar la profesionalización constante del consejo de administración, a través de la participación activa de los consejeros independientes. Nuestros empresarios y sus sucesores no tienen por qué dominar todas las técnicas de administración, pero sí están obligados a integrar en sus mesas de consejo a especialistas en la materia. Es imperativo que, como líderes y dueños, fomentemos la inclusión de estos agentes, quienes poseen la capacidad de aportar una visión objetiva e imparcial al analizar los asuntos relacionados con la empresa.

“Tu tarea no es prever el futuro, sino realizarlo” - ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

UNA CUESTIÓN DE

RESPONSABILIDAD

Establecer las reglas y prácticas que formalicen la actividad del consejo de administración contribuirá a evitar conflictos de intereses y fomentará la productividad, la competitividad y la integridad en la actuación del negocio. Para la integración de los consejeros independientes, los accionistas de la empresa deben escoger cuidadosamente los perfiles de quienes los acompañarán en el camino, para atender con responsabilidad las siguientes funciones: de Auditoría, que garantice el control y cumplimiento; Finanzas y Planeación para darle rumbo a la compañía; Evaluación y Compensación para resguardar la ética y potenciar su capital humano; y Comercialización y Marketing para garantizar la efectividad de su estrategia comercial y la construcción de su marca.

Esta es la gran aportación del modelo de gobierno corporativo: analizar y evaluar la información del negocio con anticipación a través de los comités de apoyo —encabezados por consejeros independientes que cubren el perfil y la técnica administrativa de cada órgano del negocio—, para que el consejo de administración entienda y atienda todas sus funciones con responsabilidad. De esta manera florecerán la equidad y el manejo saludable de los recursos, y se garantizará la transparencia ante los accionistas y los terceros legítimamente interesados, aumentando así la atracción de capital.

Esta edición es un exhorto a la profesionalización del consejo de administración y de sus consejeros independientes. Sin lugar a duda, quienes más ganarán con esto son los propios accionistas, al integrar a personas que los acompañen, que aporten conocimiento, técnica, tendencias, análisis de riesgo, diversificación y, sobre todo, transparencia. Pero también ganamos todos nosotros, los terceros interesados, porque en México necesitamos más y mejores empresas y mayores fuentes legítimas de empleo.

Ángel Contreras Moreno Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. acontreras@mejorespracticas.com.mx

Contenido HACER LAS COSAS BIEN ES RENTABLE. LA REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS SE DEDICA A PROMOVER LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LOS NEGOCIOS, CON EL FIN DE DEMOSTRAR QUE SE PUEDE LLEGAR AL ÉXITO POR MEDIOS LEGÍTIMOS

PRAXIS

Las mejores prácticas del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC

28 30

No le temas al error

Las lecciones del Business Model Canvas.

Un cimiento profesional

Responsabilidad legal de los administradores consejeros.

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DOSSIER Profesionalización del consejo de administración,

EL FARO PARA GUIAR LA SUSTENTABILIDAD.

32 34 36 38 40

A limpiar la casa,

antes de instaurar el consejo de administración.

Visión transparente

5 retos del comité de Auditoría.

Estrategia informada

7 funciones del comité de Evaluación y Compensación.

Supervisando el futuro

5 retos del comité de Finanzas y Planeación.

Gestión de voceador

6 ventajas y 4 retos del comité de Comercialización y Marketing.

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PERFILES Después de la institucionalización, SANDRA ZULUAGA busca que las empresas den un nuevo paso hacia la trascendencia.

Noviembre - Diciembre 2016 DOSSIER El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos

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En favor del entorno

Aportación y valor del consejo de administración.

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Árbitros profesionales

El perfil del consejero independiente.

La voluntad de los accionistas por integrar empresarios o ejecutivos calificados como consejeros independientes traerá beneficios importantes para la empresa.

Por eso es indispensable conocer detalladamente el perfil de estos profesionales, pues los consejeros no solo son asesores, sino especialistas capacitados para detectar, analizar y proponer las mejores estrategias para el crecimiento del negocio.

Al regirse mediante un consejo de administración, las empresas dan un gran paso para conformar un mecanismo efectivo de toma de decisiones colegiadas, siempre en beneficio del negocio. Por eso, quienes opten por instaurar el consejo de administración establecerán un diferenciador muy importante entre sus competidores y una plataforma para impulsar su competitividad.

64

¿Y quién aconseja al consejo?

La importancia de los comités de apoyo.

70

Los comités son órganos indispensables para implementar un gobierno corporativo eficiente.

Por eso, una vez que se decide considerar la opinión calificada de un consejo de administración, habrá que definir también a los comités de apoyo que la organización necesitará para mejorar su funcionamiento y reforzar su perspectiva de crecimiento en todos los ámbitos.

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Gestión desde la nube

La era digital en el consejo de administración.

Las nuevas tecnologías han transformado los modelos de negocio, explotado la relación con el cliente y permitido a los proveedores reinventar sus canales de distribución. Esto ha provocado que los líderes empresariales enfrenten un panorama donde las herramientas conocidas parecen obsoletas, pero si el mundo no se está quedando atrás, los consejos de administración tampoco deben rezagarse. Es tiempo de profesionalizarlos a través de la tecnología.

Bolsillo preciso

El enigma de la remuneración a consejeros.

Una de las dudas más comunes de los empresarios es cómo deberían remunerar a sus consejeros. Ese es un tema que no puede pasar desapercibido, pues compensar apropiadamente al consejero garantizará su productividad, el alcance de los objetivos y la sustentabilidad del negocio.

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Checkpoint El rol estratégico de la asamblea de accionistas.

El consejo de administración monitorea y evalúa el trabajo del director general y define la estrategia del negocio. Pero ¿quién se encarga de evaluar al propio consejo? Esta es una de las principales funciones de la asamblea general de accionistas.

BUEN VIVIR Buenas prácticas para después de las horas de oficina

74

90 92

¿Adiós a las redes sociales?

La otra cara del mundo digital.

Humans of New York

Un collage de rostros e historias.

PERFILES De Brasil a México, MAISA DÍAS nos enseña sus claves para empoderar al talento humano.

84

PERFILES Conoce a los CONSEJEROS INDEPENDIENTES más buscados por las empresas mexicanas.

42

PRAXIS Paraíso fiscal,

UNA TÁCTICA RIESGOSA.

Sigue la conversación en redes sociales con los temas de cada una de nuestras secciones #BuenVivir #Dossier #Perfiles #Panorama #Praxis #Reportaje

Los íconos utilizados en los artículos de esta edición fueron creados por Freepik, y descargados del sitio www.flaticon.com

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REPORTAJE

GAMIFICATION,

el juego en la vida real.

www.mejorespracticas.com.mx contacto@mejorespracticas.com.mx

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Ángel Contreras Moreno

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C acontreras@mejorespracticas.com.mx

VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Alonso Ulloa Vélez DIRECTOR GENERAL DE SITI, S.A. DE C.V.

SECRETARIO DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC Héctor Álvarez Fontes SOCIO LEGAL DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C

PRESIDENTE DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO DEL IMMPC Guillermo E. Larrea

RESPONSABLE DE LA PRÁCTICA FCPA EN JONES DAY

PRESIDENTE DEL CAPÍTULO BAJÍO DEL IMMPC Héctor B. Romo SOCIO DE IMPUESTOS EN KPMG ZONA BAJÍO

CONSEJEROS Luz María Franco Ibarra

Eugenio Godard Zapata

APZUSA

IBM CAMPUS GUADALAJARA

Marcela Espinoza Muro

Felipe Jiménez Hernández

REDJAL A.C.

CONTPAQ I

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

José de Jesús Mora Ocaranza

CAMARENA & CAMARENA

HERANZA CONSULTORES

Leonardo Placencia Enríquez

Ricardo Arellano Godínez

MUEBLES PLACENCIA

KPMG

Julián Cuevas Cervantes

Octavio Parga Jiménez

AGAVEFILIA

FOXCONN

Ernesto Ousset Bueno

GRUPO EMPRESARIAL LORSA

José Miguel Zozayacorrea-Kuri CONSEJERO INDEPENDIENTE

Arturo Fernández Díaz González GRUPO GEMSO

Ricardo Martínez Ramírez GRUPO RED FRÍO

CONSEJO EDITORIAL PRESIDENTE DEL CONSEJO EDITORIAL DE GRUPO EDITORIAL MEJORES PRÁCTICAS, S.A.P.I. DE C.V.

José de Jesús Mora Ocaranza HERANZA CONSULTORES

Óscar Barrera Godínez

Azucena Marín Díaz

PWC

CUESTA CAMPOS Y ASOCIADOS

Jorge Bracho

José Luis Sandoval Reynoso

Carlos Cueto Rodríguez

Rogelio Villanueva

CONSEJERO INDEPENDIENTE

MEXICANA DE LUBRICANTES

AGRÍCOLA CUETO

FORZAC CONCRETOS PREMIER

Francisco de la Torre Cuéllar

Juan Carlos Arámbula Aceves

INTEGROUP, S.C.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Jaime Alberto Gutiérrez Garza

Francisco Javier Castañeda Ibarra

PISA FARMACÉUTICA MEXICANA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Fernando Amezcua

Carlos Guillermo Salcedo Gonzalez

ENDEAVOR DE OCCIDENTE

CANADEVI

Olivia Zamora Ibarra AMASFAC

Ulises Javier Serrano Vallejo ANADE

Bernardo José Rivera Castro ARIOAC

Luis Alberto García Sánchez

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA, JALISCO, A.C.

Pedro de la Borbolla Rivero IMEF GUADALAJARA

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Jesús Arturo Ascencio Manríquez GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C.

Sergio Villanueva Varela UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Sandra Zuluaga Rodríguez AXA SEGUROS

Israel Valenzuela Miranda GAM GRUPO ACUÍCOLA MEXICANO

Arturo Salvador Reyes Figueroa GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO, S.A.B. DE C.V

Gabriela Reynaga Vargas GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C.

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN COMERCIAL CORPORATIVA Daniel Gustavo Pérez Monclova dmonclova@immpc.com.mx

DIRECCIÓN EDITORIAL Esteban Muñoz Aguilar EDITORA ASOCIADA Alejandra Valenciano Ortega DIRECCIÓN DE DISEÑO Cristina Guadalupe Mejía Lucatero DISEÑO CORPORATIVO Javier Torres Villalvazo Cristina Vera Martin

COORDINACIÓN EJECUTIVA Triana Castro Camacho tcastro@mejorespracticas.com.mx

EMBAJADOR DE MARCA Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx

ESTRATEGIA DIGITAL Georgina Corona Rivera Juan Manuel Gómez Valle ARTE Y DISEÑO SoulSay Creative Studio www.soulsay.com.mx

DIRECCIÓN DE OPERACIONES Leticia Quezada Loera

FOTOGRAFÍA DE CONTENIDO Fernando Adame Rebolledo Gilberto Torres Cañedo

DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA Miriam Guadalupe Liceaga Carrillo

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Es una publicación bimestral, editada por el Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27 Bimestre noviembre-diciembre del 2016. Editor responsable: Esteban Muñoz Aguilar. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482 Impreso por Compañía Impresora El Universal, S.A. de C.V., Allende no. 176, Col. Guerrero, México, D.F. C.P. 06300, Tel. (55) 5117 0190, Fax: (55) 5772 4551. El Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. El GEMP considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en la revista hasta donde le es posible. Sin embargo, puede haber errores en la exactitud de los datos, por lo que los lectores utilizan esta información bajo su propio riesgo. El GEMP no asume responsabilidad alguna por el uso del contenido editorial.

OFICINAS Y VENTAS: Corporativo: Paseo de la Reforma 222, Torre 1, piso 18, suite 1815 Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc C.P. 06600, México, D.F. Tel. +52 (55) 1253 73 54

Guadalajara: Calle Ostia 2782,cuarto piso, Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 / (33) 3813 2527, e-mail: ventas@mejorespracticas.com.mx

MEJORA LA MOVILIDAD DE TU EMPRESA A TRAVÉS DEL CARPOOLING

C

ompartir automóvil es una alternativa para hacer frente a la contaminación y congestión vial que afecta a las ciudades, problemas

de los que las empresas no pueden desentenderse. Al propiciar la convivencia fuera de la oficina, el carpooling fomenta la cohesión y mejora el ánimo de los trabajadores. Además, al reducir tiempos de traslado, disminuye el estrés y aumenta la productividad de la organización.

Para las empresas que deseen ser parte de la solución exis-

ten apps y softwares que organizan redes eficientes de carpooling. Por ejemplo, Company Carpool establece una ruta con todas las direcciones del personal e identifica los puntos de coincidencia para aquellos empleados que deseen conformar un grupo o contactar a alguno de sus compañeros; también puede compartirse la ruta con otras empresas para formar más grupos de carpool. Otra opción es Comovee, que muestra un mapa con la ubicación de los compañeros de trabajo y permite al usuario contactar a colegas cerca de su ruta; este software también permite administrar viajes compartidos fuera de la ciudad.

Foto de Rick, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

PARA SABER MÁS Prueba Company Carpool http://goo.gl/cj4n6H y Comovee: http://goo.gl/pl53R9

LAS REDES SOCIALES PODRÍAN SER LAS CULPABLES DE TU CANSANCIO PERMANENTE

¿

Te sientes agotado todo el tiempo, incluso en las primeras horas del día o al comenzar la semana, aún después de

haber descansado suficiente? Actualmente esta es el mal que aqueja a muchos profesionistas para los que la fatiga se ha convertido en un estilo de vida. Para Jim Joseph, experto en marketing y profesor de la Universidad de Nueva York, este cansancio infinito se debe al ritmo vertiginoso del mundo digital y a nuestra obsesión por estar siempre conectados.

Los correos nunca dejan de llegar y las redes sociales siempre tienen nueva información: estamos sobreestimulados.

La clave para tener un mejor rendimiento físico y

mental está en invertir nuestra energía de manera más inteligente. Para lograrlo, Joseph sugiere establecer periodos específicos para revisar el correo y las redes sociales en lugar de hacerlo cada minuto; esto nos permitirá enfocarnos en nuestros objetivos y no en las necesidades inmediatas de la red. Además, al terminar el día no nos sentiremos estresados

14

o frustrados por no haber absorbido el mundo de información

PARA SABER MÁS

importante que se generó en la red.

Sigue los consejos de Jim Joseph en goo.gl/tv9yEk

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

CONTROLA TU PRÓTESIS DESDE EL INTERIOR DE LA PIEL

P

otenciar el desarrollo humano a través de la inteligencia artificial es una realidad cada vez más cercana luego de que ingenieros de la Universidad de California desarrollaran

un sensor wifi capaz de monitorear, transmitir la actividad cerebral y, eventualmente, controlar el movimiento de cualquier prótesis del cuerpo. El dispositivo, que tiene el tamaño de un grano de arena y se implanta al interior de la piel (cerca de los nervios), ayudaría a una persona con parálisis a controlar sus movimientos.

El sensor puede ser utilizado por una persona durante toda la vida, a diferencia de

dispositivos similares anteriormente desarrollados que duran apenas dos años. Ahora, los investigadores están trabajando en un sensor capaz de estimular las conexiones nerviosas, que serviría como auxiliar en el tratamiento de enfermedades como la incontinencia urinaria o la epilepsia.

PARA SABER MÁS Conoce más del neural dust en: https://goo.gl/LZZBsf Foto de U.S. Army, utilizada bajo licencia CC BY 2.0 https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

¿CÓMO CREAR UN ECOSISTEMA EMPRENDEDOR DE ALTO IMPACTO EN MÉXICO?

A

unque actualmente México atraviesa por un buen momento en el tema de emprendimiento, aún falta

mucho por hacer. Según el Índice Global de Emprendimiento 2016, nuestro país ocupa el lugar 87 de una lista

de 130 países; México está por debajo de naciones como Chile, Colombia, Argentina, Bolivia y Perú. Para medir la salud del ecosistema emprendedor, el informe analiza las actitudes empresariales, habilidades y aspiraciones de la población local, y los compara con la infraestructura social y económica disponible (calidad de la banda ancha y redes de transporte a los mercados externos, por ejemplo).

Emprendedores mexicanos se reunieron para

discutir los resultados de este informe y concluyeron que la claves para crear startups de alto impacto son: identificar un problema y tener pasión por resolverlo, contar con un equipo talentoso y tener claros los objetivos que se persiguen.

PARA SABER MÁS Consulta el informe completo en: https://goo.gl/5E4ED8

Emprendedores y líderes del sector debatieron las claves para transformar el ecosistema emprendedor del país. Foto cortesía RoninPR

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THERMALTECH, CHAMARRA INTELIGENTE PARA ACALORAR TU AVENTURA

E

mprendedores mexicanos crearon ThermalTech, una chamarra elaborada con tela metálica de acero inoxidable y con un recubrimiento químico que es

capaz absorber la luz solar y artificial del ambiente para convertirla en calor. La prenda, que puede incrementar la temperatura corporal hasta diez grados en tan solo dos minutos, fue diseñada con miras a satisfacer la demanda de un mercado específico y poco explotado: el de indumentaria para deportes invernales y de campismo que, tan solo en Estados Unidos, genera 80 mil millones de pesos al año, y en el que las chamarras representan el 50 % de la ropa que se consume.

En su lanzamiento a través de una plataforma crowfounding, Thermal-

Tech tuvo una gran aceptación por parte del mercado estadounidense y en las primeras semanas recaudó 55 mil dólares.

PARA SABER MÁS Cortesía de ThermalTec

Conoce más de esta innovación en: thermaltechfabric.com

PRODUCEN GAS Y ELECTRICIDAD A PARTIR DE ORINA

L

a orina generada por dos adultos una mañana podría abastecer de gas a una familia de

cuatro personas durante una semana gracias al invento de Gabriel Luna Sandoval, quien desa-

rrolló una tecnología que, a través de electrodos metálicos, extrae el hidrógeno que contiene la orina y lo convierte en biogás o hasta en energía eléctrica.

“Con una celda de estas dimensiones se

puede producir alrededor de 563 mililitros de hidrógeno por minuto, lo cual sería suficiente para hacer el desayuno, la comida y la cena en un hogar de cuatro personas. Además alcanzaría para calentar el agua para que toda la familia se bañe”. El investigador de la Universidad Estatal de Sonora aclaró que el biogás producido por la celda es completamente inodoro e higiénico.

La celda, de aproximadamente 20 centímetros, está hecha de acrílico y contiene electrodos metálicos.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

ALEX OSTERWALDER VISITA GUADALAJARA PARA CONSTRUIR GRANDES MODELOS DE NEGOCIO

E

l pasado 25 de agosto del 2016, diversos empresarios de Guadalajara y otras regiones del país se reunieron

en las instalaciones del Hotel Westin Guadalajara para formar parte del taller “Lessons from the Top”. Esta sesión fue impartida por el emprendedor suizo Alexander Osterwalder, creador del Business Model Canvas (una metodología para diseñar modelos de negocio, utilizada por compañías como MasterCard, Hermes, Microsoft y la NASA) y coautor de los libros Business Model Generation (2010) y Value Proposition Design (2014).

Durante el evento se dieron a conocer testimonios sobre

cómo diversas empresas adaptan sus procesos y estrategias para crear un modelo de negocio que los lleve a generar valor en sus mercados específicos. Este también fue un taller dinámico en el que Alex Osterwalder y los asistentes materializaron sus propios modelos de negocio, en un proceso de experimentación constante para encontrar las alternativas que les permitirían

con una cultura de innovación que promueva y recompense el fracaso y el

desarrollar un producto o servicio exitoso, e incluso mejorar

aprendizaje. “Todas las compañías dicen que innovan, pero lo que realmente

sus propuestas de valor. “El valor principal del Business Model

tienen es un teatro de la innovación”, comentó Alex Osterwalder. “En la mejora,

Canvas es materializar las ideas, hacerlas más tangibles para

el fracaso no es una opción, pero en la innovación es obligatorio para crear

que puedan discutirse y modificarse con facilidad”.

cosas realmente nuevas”.

Otro de los highlights entre las estrategias de Osterwal-

Finalmente, Osterwalder enfatizó que los nuevos empresarios nece-

der fue la necesidad de crear ‘organizaciones ambidiestras’;

sitan desarrollar la habilidad que él llama ‘Design Thinking’ (pensamiento de

es decir, conformar empresas que cuenten con una excelente

diseño); es decir, generar habilidades para crear diversas soluciones a sus

cultura de ejecución para mejorar su operación, pero también

problemas, en lugar de solo elegir entre las que ya conocen.

El sabor mexicano en 30 segundos Para finalizar el evento, el emprendedor mexicano Carlos Ruíz hizo una breve demostración del llamado ‘Nespresso de las tortillas’. Se trata de Flatev, una máquina que utiliza cápsulas de maíz o harina completamente orgánicas para producir una tortilla fresca en menos de 30 segundos y con solo presionar un botón.

Flatev es un desarrollo tecnológico que Carlos Ruíz ha

impulsado desde hace cuatro años, tiempo en el que el proyecto ha recaudado más de 4 millones de dólares en inversión. Incluso, su campaña en la plataforma Kickstarter recaudó más de 59 mil dólares en las primeras tres horas de su lanzamiento.

Aunque los ingenieros de Flatev aún deben ajustar

algunos componentes del producto, el equipo de Carlos confía en que el ‘Nespresso de las tortillas’ estará listo para comercializarse en 2017.

PARA SABER MÁS Conoce más sobre Flatev en flatev.com

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

PRESENTADO POR METROCARRIER TELECOMUNICACIONES

Ofrecemos soluciones y paquetes integrales de telecomunicaciones, diseñados a la medida de cada empresa.

UNA EMPRESA DE

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omos MetroCarrier, la división empresarial de Me-

gacable especializada en brindar el mejor servicio

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de telecomunicaciones e internet para empresas, sector

Nuestra Red está basada en el transporte de datos IP- MPLS Brindamos conectividad a través de más de 71,000 kilóme-

público y educación. Contamos con más de 16 años

tros de red propia, al contar con presencia local en toda la República

proporcionando la última generación en tecnología de

Mexicana. Además, contamos con tres cruces fronterizos a los

telecomunicaciones, para mejorar e integrar todos sus

Estados Unidos que nos conectan con los principales operadores

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NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2016

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PROFESIONALIZA Y CRECE TU EMPRESA CON

S

i hubiera que definir la filosofía de Tored en unas cuantas palabras, estas serían ética, confianza, calidez y

profesionalismo. Estos fueron los principales valores que motivaron la creación de esta firma que no solo ofrece servicios de consultoría a empresas, sino que se adapta a sus características particulares para asesorarlas y acompañarlas en su profesionalización y crecimiento. Es justamente esto lo que distingue a Grupo Tored de otros despachos. Así lo menciona Eduardo Aparicio, cofundador y director general de Grupo Tored: “Nosotros no llegamos

EDUARDO APARICIO, DIRECTOR GENERAL Y COFUNDADOR DE GRUPO TORED “Un buen asesor debe actualizarse y crecer junto con el cliente”.

a vender. No hay soluciones únicas porque cada empresa es diferente; primero vemos qué necesidades tiene el

20

cliente, le decimos cuál es su diagnóstico y le ofrecemos

que potencien el crecimiento ordenado del negocio o la rentabilidad

una solución a sus problemas principales”.

en áreas de oportunidad que el cliente aún no ha detectado.

ASESORÍA CON VALOR

ÉTICA APLICADA CON VALOR

Para Tored, el trabajo de un asesor es valioso cuando

Cuando se trata de asesorar decisiones que tendrán repercusión en

más que decirle a un cliente qué debe hacer, le ofrece una

el patrimonio de terceros —o incluso de gestionarlo— la ética juega

visión integral para tomar mejores decisiones y trabaja

un papel fundamental para conservar la confianza de los clientes y

con libertad y confianza: “No somos el típico asesor que

mantener la reputación profesional de una empresa. No en vano, Ética

te visita para supervisarte y regañarte, o que está todo

aplicada con valor es el eslogan de Grupo Tored, valor que fomenta

el tiempo detrás de ti para saber qué estás haciendo”,

todos los días en su personal y en sus propios clientes a través de

comenta Eduardo. “Queremos que sientas la confianza

estrategias transparentes y estrictamente apegadas a la ley. En este

de platicar con nosotros y juntos, encontrar la solución

sentido, la ética debe estar por encima de cualquier cosa, incluso de

más viable”.

aquel paradigma que asegura que el cliente siempre tiene la razón. Al

Es muy común que las empresas se acerquen a una

respecto, Wendy de la Torre, cofundadora y líder de asesoría legal en

consultoría para solicitar un determinado servicio cuando

Grupo Tored, concluye que “es nuestro deber ético hacerle saber al

en realidad sus necesidades son distintas. Al respecto, un

cliente cuando está en un error. Uno debe ser honesto y comentarle las

asesor también ofrece valor cuando va más allá de lo que

debilidades de su proyecto o informarle de las nuevas disposiciones

el cliente está buscando y se atreve a sugerir alternativas

legales, en caso de que no esté al tanto”.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PRESENTADO POR GRUPO TORED

Eduardo Aparicio y Wendy de la Torre, fundadores de Grupo Tored.

El equipo de Grupo Tored está integrado por expertos comprometidos con la ética de los negocios.

ACOMPAÑAMIENTO PERSONALIZADO De acuerdo con Eduardo Aparicio, un buen asesor debe actualizarse constantemente para evolucionar a la par de los requerimientos de sus clientes y las novedades en la materia, como reformas legales y fiscales. Esta filosofía de ofrecer servicios integrales, personalizados y siempre a la vanguardia, aunada al crecimiento que ha tenido cada uno de sus clientes, ha dictado la pauta para la expansión de Grupo Tored, que ha creado seis empresas hermanas para dar soporte a las necesidades del mercado y sus clientes. “Nuestros clientes tienen diferentes necesidades, y como nosotros no somos ‘todologos’, hemos reflejado esas necesidades en empresas especializadas; cada una tiene su know how y está conformada por profesionales con experiencia que saben cómo hacer su trabajo y dar resultados”.

Actualmente Grupo Tored ofrece servicios de planeación

administrativa, contable, fiscal y legal, así como gestión de capital humano a través de outsourcing integral (capacitación, clima laboral, reporte de indicadores, membresía de beneficios para el trabajador); además, sus empresas hermanas ofrecen servicios inmobiliarios, de comercialización, financiamiento, publicidad y diseño, entre otros.

Tored ofrece asesoría integral a emprendedores, negocios en proceso de crecimiento y empresas consolidadas.

CONOCE MÁS SOBRE GRUPO TORED Además de esfuerzo y capital, emprender un negocio requiere una estrategia integral de administración. Si estás pensando iniciar o ampliar los horizontes de tu negocio, hazlo de la mano de los expertos. Contacta a Grupo Tored y a su equipo de profesionales, quienes te brindarán una asesoría integral: Maurice Bering #116 Colonia Jardines Vallarta C.P. 45027, Zapopan, Jalisco (33) 36113913 (33) 2005 5025, 26, 27 y 29 www.tored.com.mx Como parte de su expansión, Grupo Tored estrenó instalaciones mejor equipadas.

/ToredFiscalSC1

NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2016

21

Segmentar los niveles socioeconómicos nos ayuda a desarrollar una ventaja competitiva basada en el conocimiento de nuestro mercado.

S

omos INMAYE, una agencia especializada en

al que pertenece un hogar en México. Sin embargo, INMAYE detectó

investigación e inteligencia de mercados. Más

que, dada la evolución de nuestra sociedad, la métrica no siempre

allá de los resultados de nuestros estudios, tenemos

resulta congruente con la realidad. Ahora es necesario tomar en

la virtud de dar seguimiento a nuestros clientes en

cuenta variables adicionales a las proporcionadas por la AMAI para

la creación de estrategias, para que los hallazgos de

tener certeza sobre el NSE que se está evaluando. Y debido a esta

las investigaciones se materialicen en acciones que

carencia de información, ha surgido la necesidad de realizar una

produzcan beneficios tangibles en sus empresas.

radiografía socioeconómica en los hogares de la Zona Metropolitana

Es por lo anterior que nos complace compartirles la

de Guadalajara (ZMG).

realización de Segmentum, un proyecto diseñado para aportar gran valor a la inteligencia de mercados y al sector empresarial de Guadalajara.

La importancia de la segmentación real del

mercado ha hecho que la búsqueda de una referencia para saber quién es, qué hace y cómo es la vida de nuestro mercado sea todo un reto. Y nosotros hemos aceptado este gran desafío tomando acción sobre la escasa investigación en el tema de niveles socioeconómicos (NSE) en Guadalajara. ¿QUÉ ES UN NSE? El nivel socioeconómico es la medida en que las necesidades del hogar y la familia están satisfechas. Se divide de la siguiente manera:

Imagen de la colonia Monumental, en Guadalajara, Jalisco.

Un ejemplo claro del contraste de la métrica AMAI y la pro-

•

A/B = Alto

puesta INMAYE surgió en la colonia Monumental (cercana a la Plaza

•

C+, C- y C = Medio

de Toros Nuevo Progreso y el Estadio Jalisco).

•

D+, D y E = Bajo

La regla AMAI calcula que una casa típica de la zona es del

nivel AB, mientras que en la propuesta INMAYE resulta ser un típico ¿CONOCES A TUS CLIENTES?

nivel C. No fue fácil identificar este caso ni muchos otros, sin embargo

Para evaluar la forma actual de medir los NSE, pri-

acompañados por la pasión en la investigación, hicimos más de mil

mero debemos hablar de la Asociación Mexicana de

visitas a las casas de los tapatíos, realizamos inserciones etnográficas,

Agencias de Investigación y Opinión Pública (AMAI)

geomarketing, documentación estadística y análisis de expertos en

que ha diseñado una métrica para identificar el NSE

la materia. Este trabajo nos permitió definir algunas clasificaciones, como las siguientes:

22

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PRESENTADO POR INMAYE MARKETING

LOS 13 TESOROS QUE TE AYUDARÁN A DESCUBRIR CUÁL ES EL NIVEL SOCIOECONÓMICO QUE TE INTERESA CONOCER: 1. ¡Te presento a mi familia! ¿Cómo se compone

7. ¿En qué nos vamos? ¿Cuáles son los NSE que cuentan con au-

el hogar? ¿Cómo es una vivienda típica según el

tomóvil? ¿Cuántos automóviles tienen? ¿Quiénes de ellos tienen

NSE?

modelos recientes?

8. De la moda, lo que te acomoda ¿Con qué frecuencia compran

2. Las mascotas, los compañeros fieles de la familia ¿Cuántas mascotas habitan en una casa?

ropa? ¿En qué tipo de tiendas suelen adquirirla?

9. Mis hijos van a tener mejor educación que yo ¿Qué aspiraciones

¿Qué animales son?

3. ¡Salgamos a comer! ¿Quiénes suelen salir a co-

tienen respecto al futuro de los estudiantes del hogar? ¿Dónde estudian? ¿Cuánto pagan por su educación?

mer? ¿Con quién? ¿Qué tipo de restaurantes vi-

10. El papel de la tecnología ¿Qué tan importante es contar con

sitan?

4. ¡Vamos a dar una vuelta a la plaza! ¿Cuáles son

aparatos tecnológicos para cada NSE? ¿Cuál de ellos tiene celular, computadora o tablet?

los centros comerciales más concurridos? ¿Por

11. Los gastos necesarios ¿Cuáles son los gastos indispensables

qué motivos los visitan?

5. ¡Vamos a hacer la despensa! ¿Dónde hacen la

en un hogar? ¿Cuál es el gasto básico para un nivel alto y cuál

despensa? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién toma

para un bajo?

12. Los lujos que pueden darse ¿Cuáles son los lujos que cada NSE

la decisión de compra?

6. ¡Salgamos de viaje! ¿Quiénes suelen salir de viaje?

puede permitirse? ¿Qué contrastes existen entre los lujos de los

¿A dónde van? ¿Con quién? ¿Cuál es el medio de

niveles altos en relación con los bajos?

13. Los lujos que no pueden darse ¿Cuáles son los gastos que no

transporte que utilizan?

puede permitirse cada NSE? PROYECCIÓN DE VAMOS A DAR UNA VUELTA A LA PLAZA

Visitan plazas

AB

C+

C

C-

D+

D

E

100%

100%

89%

82%

72%

48%

23%

INDEPENDENCIA

CENTRO SUR

INDEPENDENCIA

28%

27 %

OBLATOS

BELENES

16 %

13 %

INDEPENDENCIA

PLAZA DEL SOL

GALERÍAS ANDARES

82 %

Preferencia

ANDARES

39 %

GRAN PLAZA

28 %

38 %

GALERÍAS

71 %

GRAN PLAZA

25 %

GRAN PLAZA

50 %

GALERÍAS

69 %

CENTRO MAGNO

25 %

PLAZA DEL SOL

22 %

ANDARES

CENTRO SUR

23 %

FÓRUM TLAQUEPAQUE

23 %

GALERÍAS

21 %

18 %

CENTRO SUR

16 %

PLAZA DEL SOL

15 %

14 %

13 %

20 %

Mientras más alto sea el NSE, más selectivo será con los lugares que visita; por tanto, la cantidad de centros comerciales que frecuenta será menor.

¿DÓNDE ESTAMOS? PARA SABER MÁS

Te invitamos a conocer Segmentum y a recorrer con

Con diez años en el mercado,

nosotros la perla tapatía para impulsar el valor de tu

INMAYE ha atendido a cor-

marca.

porativos como Chenson, Akron, Hospital San Javier, Nine West y Grupo Aeropuer-

Te mostraremos: •

La ubicación de cada nivel socioeconómico

•

Zonas comerciales (centros comerciales, tien-

tario del Pacífico, entre otros.

Conoce más de su trabajo en: (33) 3123 2226

das de autoservicio, tianguis y mercados) •

El crecimiento de la ciudad

•

Las zonas industriales

www.inmaye.com.mx Mapa de la Zona Metropolitana de Guadalajara

/inmayem @inmayeoficial

NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2016

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PRAXIS

LOS TEMAS DE PRAXIS SE ABORDAN DESDE EL MARCO DE LOS 11 ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DEL

IMMPC. LA BASE DEL MODELO CONSISTE EN LA INSTAURACIÓN DE UN ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO QUE ASEGURA LA SUSTENTABILIDAD Y LA TRASCENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES, EN ESPECIAL LAS DE CARÁCTER FAMILIAR. CONOCE MÁS EN: immpc.org.mx/certificacion-de-empresas

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

30

CUMPLIMIENTO REGULATORIO

32

EMPRESAS FAMILIARES

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SUPERVISIÓN Y MONITOREO

36

CAPITAL HUMANO

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ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

40

COMUNICACIÓN

46

DILEMA ÉTICO

¿Ya probaste tu plan de negocio? ¿Cuáles son las responsabilidades de los consejeros? ¿Tienes lo necesario para implementar un gobierno corporativo? ¿Tu empresa está bien vigilada? ¿Sabes regular adecuadamente a tus empleados? ¿Qué necesitas para definir el rumbo? ¿Cómo empiezas a construir tu marca? ¿Te atreverías a evadir responsabilidades?

PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- DE BOMBERO A ESTRATEGA -

NO LE TEMAS AL ERROR Los mejores líderes saben que la experimentación es un componente clave para triunfar.

D

esarrollar el plan de negocio en las primeras etapas de la operación es un error que muchos todavía cometen. Invierten bastante tiempo para desarrollar y estructurar su idea de negocio creyendo ciegamente que su éxito será infalible. Pero ¿Qué sucede cuando, después de semanas desarrollando el producto o servicio, finalmente este es lanzado al mercado?

Los clientes potenciales ignoran la idea porque realmente no la necesitan.

El 40 % de las compañías en el mundo fracasan porque invierten su tiempo, esfuerzo y capital en construir algo que nadie quiere. Esto no significa que no sean inteligentes, lo que sucede es que están utilizando el proceso equivocado. Cuando tenemos una idea que queremos transformar en un negocio, tradicionalmente pensamos en hacerlo desde un proceso lineal, pero eso no funciona. Más bien, tenemos que aceptar que la creación es desordenada y que debemos retroceder constantemente. No siempre nos gusta, pero tenemos que hacerlo.

Al iniciar un proyecto, la incertidumbre y el riesgo están en un punto máximo de amenaza, porque no sabemos si realmente estamos innovando. Por eso, nuestra principal tarea es reducir la incertidumbre y el riesgo, y esto solo puede lograrse si invertimos pequeñas cantidades de dinero paulatinamente. Por ejemplo, primero invertimos en la retroalimentación temprana del cliente para saber qué le gusta o le disgusta de la idea; después, en la creación de más diseños y prototipos; y luego, en la realización de pruebas de campo. De esta manera se gasta cada vez más dinero, pero también se amasa la suficiente evidencia para diseñar un producto

o servicio exitoso. Mientras más experimentes, más conocimiento generarás. Con este método los empresarios pueden avanzar de manera continua y, simultáneamente, minimizar los riesgos.

Por otro lado, necesitamos entender que siempre habrá cientos de ideas similares a la nuestra y que no existen los remedios únicos. De hecho, los problemas más complejos tienen múltiples soluciones, cada una con sus ventajas y desventajas particulares. Por eso, los líderes modernos no solo deben elegir entre las respuestas que ya conocen, sino crear nuevas alternativas para elegir la mejor solución. Por ejemplo, el arquitecto Frank Gehry es muy bueno al explorar lo que podría ser: observa las opciones que tiene, pero también crea diseños distintos para atender problemas particulares.

Hoy, en un mundo donde la incertidumbre y el riesgo son constantes, no podemos conformarnos con elegir entre A, B y C; también necesitamos diseñar D, E y F para determinar cuál es la mejor respuesta.

Siempre queremos tener la respuesta, pero lo que realmente necesitamos es adquirir distintas herramientas, encontrar una solución entre muchas y determinar la mejor forma de combinarla con nuestras ideas para crear un modelo de negocio práctico. Generalmente ponemos toda nuestra fe en la primera idea de negocio, pues encontramos una oportunidad de mercado o alguna tecnología nueva para explotarla, pero eso no es lo más importante. La parte difícil es encontrar la sinergia adecuada entre canales de distribución, segmentación, costos, recursos, empaques, etcétera, para impulsar nuestra propuesta de valor.

ALEXANDER OSTERWALDER • alexosterwalder.com • Es creador del Business Model Canvas, la metodología de planeación estratégica utilizada por MasterCard, Hermes, Microsoft y la NASA. También es cofundador de Strategyzer y coautor de los libros Business Model Generation y Value Proposition Design.

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PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- HABLANDO DERECHO -

UN CIMIENTO PROFESIONAL

RESPONSABILIDADES LEGALES DE LOS ADMINISTRADORES CONSEJEROS

S

egún la Real Academia Española, administrar es “desempeñar o ejercer un cargo con oficio o dignidad; dirigir a una institución”. El administrador consejero ocupa un puesto de suma importancia dentro de la empresa, por eso es necesario que reciba una capacitación adecuada. Al respecto, gracias a los principios del buen gobierno corporativo, se han adoptado medidas importantes que buscan mejorar las políticas internas de la empresa y que, en consecuencia, potencian tanto la administración como el desempeño general de las organizaciones. En un mundo cada vez más globalizado, la formación y actualización de los administradores consejeros en dichos principios es una tendencia trascendental para llevar a cabo las funciones financieras sobre las estrategias y los riesgos dentro del negocio.

En México, la responsabilidad legal de los consejeros administradores se regula primordialmente por dos ordenamientos: las disposiciones legales, contenidas principalmente en la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM); y los estatutos que rigen a cada sociedad. Estos son algunos de los preceptos fundamentales que regulan su ejercicio: • Se les podrá exigir una garantía que asegure las responsabilidades de su cargo.

• Rendición de cuentas del ejercicio de sus funciones y de las obligaciones derivadas de los estatutos y la LGSM. • Responder por los daños y perjuicios causados a la sociedad cuando, teniendo un interés opuesto a esta, no lo hubiesen manifestado y no se hayan abstenido de deliberar y resolver.

• Preservar la confidencialidad sobre el conocimiento que adquieren, derivado de su cargo de la información y asuntos de la sociedad (cuando no sea información de carácter público y a excepción de cuando sea solicitada por autoridades administrativas o judiciales).

La responsabilidad de los administradores consejeros tiene que ser exigida por acuerdo de la asamblea general de accionistas, que debe designar a la persona indicada para ejercer la acción correspondiente; y por accionistas que representen al menos el 25 % del capital social, siempre y cuando cumplan con los requisitos que se especifican en la LGSM. Asimismo, se debe hablar de la limitación de los consejeros administradores. Esto implica que en los estatutos sociales se prevea la posibilidad de condicionar su responsabilidad por los actos que ejecuten o las decisiones que tomen, siempre y cuando no se trate de actos dolosos que se lleven a cabo con mala fe o sean por su naturaleza ilícitos; en ese caso, su tratamiento es de carácter personal.

Aunque muchas veces se menosprecia la actividad de los órganos de administración de una compañía, la responsabilidad legal de los administradores consejeros tiene una tarea importante dentro de la corporación. Es una manera de incentivar el buen comportamiento adaptándose a los lineamientos de la empresa, y de mejorar el rendimiento de la misma. De esta manera, su correcta implementación dentro de las principales corporaciones es una tendencia que ha demostrado hacer más eficiente el rendimiento de las organizaciones.

JOSÉ MIGUEL ZOZAYACORREA-KURI • Es vicepresidente del Comité de Certificación de Empresas en Mejores Prácticas Corporativas. Se ha desempeñado en la

industria de alimentos, equipo médico, farmacéutico y autopartes, colaborando con diversas empresas en la reestructuración de créditos y en el cumplimiento de acciones legales corporativas relativas a reestructuraciones globales.

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PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- FAMILY BUSINESS -

A LIMPIAR LA CASA,

ANTES DE INSTAURAR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.

A

unque una empresa familiar se distingue por trabajar con familiares o amigos, así como por construir un patrimonio y realizar grandes proyectos, esta iniciativa tiene una gran complejidad. En el mejor de los casos, se buscará armonizar estos beneficios con el objetivo del negocio: la generación de riqueza; sin embargo, con el tiempo, y como consecuencia del crecimiento de la familia y de la empresa, pueden surgir problemas.

Entre los más recurrentes se encuentran la asignación de puestos y altos salarios a familiares que no tienen la experiencia requerida; familiares que no cumplen con sus objetivos; favoritismo hacia grupos particulares; y pago de gastos extraordinarios o no relacionados con el negocio. Dichas desviaciones pueden contrarrestar el resultado de la empresa o erosionarla por completo.

El gobierno corporativo y el consejo de administración son mecanismos que ayudan a evitar estos problemas. Pese a que no todas las organizaciones están obligadas a implementarlos, se recomienda que consideren las siguientes cinco recomendaciones para evitar o atenuar problemas constantes: 1 La falta de ‘reglas del juego’ expone a los miembros de la familia y accionistas a controversias innecesarias. Por eso es indispensable establecer derechos y obligaciones de los accionistas, y las reglas de operación para la toma de decisiones transparentes y equitativas. Estas deben aplicarse de manera general, alinearse con los objetivos y la estrategia del negocio, definir clara y detalladamente las responsabilidades de los accionistas y establecer los casos donde se requiera el consenso de diferentes responsables.

2 Es de suma importancia identificar los riesgos a los que está expuesto el negocio y desarrollar un plan de acción

para afrontarlos. Esto permitirá controlar, aceptar, transmitir o eliminar cualquier situación que pueda afectar el logro de un objetivo, así como monitorear y comunicar resultados para evitar sorpresas.

3 Es necesario establecer un plan de sucesión considerando los criterios para evaluar la continuidad de puestos clave o su remoción. Los principales factores por evaluar en este proceso deben ser el logro de los objetivos y la identificación de posibles candidatos para cubrir dichas posiciones, esto en caso de que el heredero no esté interesado o preparado para la responsabilidad.

4 Para evitar que la organización se convierta en la ‘caja chica’ de los administradores, es muy recomendable definir un esquema de evaluación ligado a resultados con métricas claras y auditables. Los criterios deben ser medibles –evitando temas subjetivos– y el resultado debe armonizarse con la compensación de los colaboradores.

5 Ya sea de manera formal o informal, la empresa debe integrar un consejo de administración y definir claramente el número adecuado de integrantes. En un consejo muy pequeño se corre el riesgo de contar con al menos una persona dominante que trate de tomar las riendas de las reuniones o que tienda a decidir de manera impulsiva.

Por otra parte, en un consejo muy grande se vuelve más complicado lograr consensos. Lo más importante es lograr un balance adecuado de personas que aporten experiencia y conocimiento para impulsar el crecimiento del negocio.

En suma, el consejo de administración juega un rol fundamental en una estructura de gobierno corporativo. Es el elemento que dirige los esfuerzos de la dirección del negocio y supervisa la ejecución de la estrategia. Entrelazar y definir adecuadamente las reglas de estos elementos nos ayudará a vigilar que se cumplan los intereses de los stakeholders.

AGUSTÍN CHONG • Es director de Asesoría, Gobierno Corporativo, Gestión de Riesgos y Sostenibilidad de KPMG en México. Cuenta con 12 años de experiencia asesorando a clientes de diferentes industrias, principalmente del sector financiero, farmacéutico y automotriz.

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PRAXIS

5

RETOS DEL COMITÉ DE AUDITORÍA El comité de Auditoría es una pieza angular para lograr un buen desempeño en el gobierno corporativo de las organizaciones.

E

ntre las funciones relacionadas con el comité de Auditoría destacan la administración de riesgos, la coordinación de auditorías externas e internas, y la supervisión de la implementación y validación del control interno. Estos son mecanismos necesarios para prevenir fraudes, desarrollar planes de contingencia y recuperación de la información, y asegurar el cumplimiento de disposiciones legales y temas fiscales, incluyendo los precios de transferencia así como la calidad de la información financiera, entre otros temas. Este órgano de gobierno debe superar diversos retos para desempeñar cabalmente las funciones anteriores.

1

EL RESPONSABLE. Debido a que el comité de Auditoría abarca muchos aspectos clave de la empresa, el responsable de su gestión debe ser experto en temas contables, fiscales, de control interno y auditoría, y tener un conocimiento general en temas como riesgos, tecnologías de la información (TI) y comercio exterior. Asimismo, debe ser una persona externa a la empresa, ya que su independencia será fundamental para el buen desempeño del comité.

2

LOS INTEGRANTES. Como regla general, el comité debe conformarse por cinco personas, buscando una mezcla adecuada entre la edad y la especialidad de los integrantes. Idealmente, los miembros deberán permanecer tres años en el comité —garantizando así una rotación sana para aprovechar la visión fresca de nuevos participantes— y su desempeño deberá evaluarse anualmente. Si el comité no cuenta con ningún especialista en las áreas que le corresponde vigilar, será necesario invitar a especialistas externos para asegurar el cumplimiento de los objetivos.

3

COMUNICACIÓN Y DECISIONES. Para garantizar avances en su gestión, se requiere una comunicación constante entre los miembros del Comité. Se sugiere que el comité de Auditoría se reúna mensualmente, sin embargo, si existe un tema urgente para revisar o decidir, debe convocarse una junta extraordinaria presencial o tener comunicación por correo electrónico o teleconferencia. El consejo de administración debe

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delegar completamente al comité la toma de decisiones acerca de sus responsabilidades específicas.

4

FUNCIONAMIENTO. El comité debe atender cada tema por su nivel de prioridad y dar seguimiento a cualquier punto no resuelto en reuniones anteriores. Asimismo, los acuerdos tomados deben documentarse en una minuta de sesión, que incluya la fecha y el nombre del integrante que dará seguimiento a cada punto.

Las sesiones deben tener una duración máxima de tres horas y establecerse con anticipación en el calendario del comité; la información a discutir debe enviarse a los integrantes por lo menos cinco días antes de cada reunión. Esto es fundamental para asegurar la asistencia y lograr juntas de comité eficientes.

5

INFORMAR AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. El responsable del comité debe informar al consejo, por lo menos tres veces al año, los avances logrados y las decisiones tomadas. Finalmente, el comité entregará anualmente un reporte formal al consejo de administración con la información completa de su gestión.

Con el gobierno corporativo la organización camina hacia sus objetivos; al instaurar el comité de auditoría empieza a trotar, y si este supera los retos antes descritos, correrá para alcanzar sus metas. Vale la pena invertir recursos, tiempo y esfuerzo para implementarlo, así como convocar a personas apasionados por las actividades que realizarán y que logren satisfacción profesional al impulsar la trascendencia del negocio.

C.P. SANTIAGO PACHECO DEL RÍO

Es socio del despacho de contadores públicos y consultores De la Paz, Costemalle – DFK. Sus áreas de especialidad son auditoría externa, asesoría de empresas familiares, detección y prevención de fraudes. También colabora como consejero y presidente del comité de Auditoría en diversas organizaciones.

PRAXIS

7

FUNCIONES DEL COMITÉ DE

EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN

Para ser sustentable, la empresa debe alinear a todos sus colaboradores a la estrategia con un buen sistema de evaluación y compensación.

L

a labor del consejo de administración es esencial para una empresa, pues define la visión estratégica, vigila la operación y aprueba la gestión del negocio. Y uno de los órganos fundamentales para que el consejo cumpla con sus obligaciones es el comité de Evaluación y Compensación.

La práctica 39 del Código de Mejores Prácticas Corporativas (CMPC) del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), recomienda crear este órgano intermedio e integrarlo por consejeros (de 3 a 7 personas) con experiencia en áreas de desarrollo humano. Asimismo, sus miembros no deben estar involucrados en la operación diaria del negocio para que aporten una visión independiente y se enfoquen a analizar información y proponer acciones.

Entre las principales funciones del comité de Evaluación y Compensación destacan las siguientes:

1

SUGERIR CRITERIOS PARA DESIGNAR, CONTRATAR O REMOVER al director general y a los funcionarios de alto nivel, con base en la experiencia, calidad, reputación y trayectoria profesional. Debe evaluar sus conocimientos de la industria y del mercado, así como de la norma y la estrategia que los rige para cumplir con la misión, visión y objetivos de la sociedad.

2

PROPONER CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN del director general y los funcionarios de alto nivel, alineados al cumplimiento y alcance de objetivos individuales y de la sociedad. Hay que considerar aspectos relacionados con sus funciones, la conducción responsable del negocio y su aportación a la creación de valor; aprobando las métricas de negocios para cada función y posición en la sociedad.

3

RECOMENDAR CRITERIOS PARA DETERMINAR LOS PAGOS POR SEPARACIÓN de la sociedad del director general y los funcionarios de alto nivel con el fin de proteger el patrimonio y evitar pagos excesivos. Esto se realiza revisando previamente las condiciones de contratación y sepa-

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ración, para que sean razonables y se apeguen a los lineamientos establecidos por el consejo

4

RECOMENDAR LOS CRITERIOS PARA LA COMPENSACIÓN DE LOS CONSEJEROS. Hay que establecer mecanismos de evaluación de desempeño y cumplimiento de las responsabilidades y deberes fiduciarios de los consejeros.

5

ANALIZAR LA PROPUESTA REALIZADA POR EL DIRECTOR GENERAL acerca de la estructura organizacional y los criterios para la evaluación y compensación del personal.

6

REVISAR Y PRESENTAR LA MANIFESTACIÓN PARA CONSIDERAR A LA SOCIEDAD COMO SOCIALMENTE RESPONSABLE. Esto comprende los programas anticorrupción, el código de ética, los sistemas de control interno, la capacitación para fomentar el apego a la normatividad y evitar la complicidad, así como el sistema de información de hechos indebidos y la protección a los informantes.

7

EXAMINAR Y PROPONER LA APROBACIÓN DEL SISTEMA FORMAL DE SUCESIÓN del director general y los funcionarios de alto nivel (plan de sucesión y desarrollo de posibles sucesores, planes de vida y carrera, capacitación de los colaboradores), así como verificar su cumplimiento para lograr la estabilidad y permanencia de la sociedad y preservar la inversión de los accionistas y el beneficio de los stakeholders.

KAREN BIBIANA CAMARENA

Es socia fundadora del corporativo jurídico Camarena & Camarena, maestra en Fiscal y Valuación, consejera independiente certificada por el IMMPC y abogada certificada por la Asociación Nacional de Abogados de Empresa.

PRAXIS

5

RETOS DEL COMITÉ DE

FINANZAS Y PLANEACIÓN

La función de finanzas y planeación es crítica para definir el rumbo del negocio, con una toma de decisiones que optimice los recursos y proteja las inversiones.

E

l principal reto de las empresas que desean formalizar el gobierno corporativo e instituir un consejo de administración, es desarrollar una nueva cultura organizacional que sea la tierra fértil donde florezca una nueva forma de gestionar la empresa. En esta tarea fundamental, el comité de Finanzas y Planeación tiene un papel clave y, a su vez, sus propios retos:

1

LA VISIÓN ESTRATÉGICA El comité de Finanzas y Planeación debe liderar, junto con el consejo de administración y la dirección general, el proceso para desarrollar la visión estratégica que mejor defina el sueño a alcanzar por los accionistas del negocio.

Esta no solo debe conciliar los diversos intereses de los socios y los de la empresa, también debe asegurar la sustentabilidad y continuidad dentro de su contexto social. El desarrollo de la organización y los cambios del entorno demandan que la visión sea revisada cada año. Por tanto, el comité de Finanzas y Planeación deberá proveer al consejo la información relevante –tanto interna como externa– para llevar cabo este proceso.

2

FORMULACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA Es responsabilidad del comité asegurar que la planeación incluya las estrategias, iniciativas y planes cuantitativos (presupuestos) que aseguren el logro de los objetivos del negocio.

El principal reto es que toda la organización participe en el proceso para alinear los diferentes niveles del negocio hacia el logro de dichas metas. También son tareas del comité vigilar el cumplimiento de los planes operativos a través de un control presupuestal e informar al consejo sobre el alcance de los indicadores financieros fijados como objetivos.

38

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3

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA Es responsabilidad del comité vigilar la viabilidad financiera de las estrategias de negocio definidas en la planeación, como la expansión a otros mercados, el desarrollo de productos, la adopción de nuevas tecnologías, fusiones y adquisiciones, etc. El reto es generar los análisis financieros que sustenten los planes estratégicos, así como el manejo asertivo de las variables del entorno en ambientes de incertidumbre.

4

SUPERVISIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA Liquidez, solvencia, grado de apalancamiento y rentabilidad son indicadores que el comité debe vigilar, asegurando que se desarrollen las políticas de crédito, financiamiento e inversión y administración de activos que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos económicos de la empresa. El reto es que la gestión genere valor para los accionistas.

5

IDENTIFICACIÓN, REVELACIÓN Y CONTROL DE LOS RIESGOS Otro de los retos clave del comité es identificar puntualmente los riesgos del negocio y medir su impacto en los resultados financieros de la empresa. La adecuada identificación de los riesgos deberá hacerse con la colaboración del resto de los comités; sin embargo, analizar el impacto financiero es responsabilidad única del comité de Finanzas y Planeación, así como desarrollar la propuesta de estrategias para su gestión o minimización adecuadas.

ETNA C. OROZCO PRIEGO

Es directora asociada en el despacho Family Business Associates.

Ha coordinado la función de planeación y control presupuestal en los corporativos AEG-Telefunken, Citibank México y Bancapromex.

PRAXIS

VENTAJAS

6 4

RETOS DEL COMITÉ DE

Y

COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING

E

s poco común que en las organizaciones exista un comité de Comercialización y Marketing. Por eso, quien propone formar dicho órgano debe convencer a los accionistas de que éste es necesario y que aporta valor a la empresa. Para ayudarte a persuadirlos, citaré algunos de los beneficios que este comité aporta a los negocios: 1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. En un entorno cada vez más competitivo, las empresas que sostienen este enfoque logran diferenciarse de sus competidores rediseñando su oferta de valor. Así generan más posibilidades de lograr su permanencia.

2 FORMAR EQUIPOS ENFOCADOS EN INCREMENTAR LOS INGRESOS. Esta mentalidad dirigida puede hacer la diferencia al conformar un área especializada muy importante para la supervivencia del negocio.

3 PROFESIONALIZAR AL ÁREA COMERCIAL. Es muy común que el personal responsable de las ventas no esté profesionalmente preparado para desempeñar su labor. El comité contribuye a su capacitación, aportando significativamente a mejorar los resultados.

4 CONSTRUCCIÓN DE MARCA. Esta puede transformarse en el activo más importante del negocio. Al gestionar esta función, el comité es capaz de incrementar el valor de la organización cada año; este punto adquiere particular importancia si consideramos que la marca puede ganar o perder hasta 10 % de su valor en tan solo 12 meses.

5 REGULAR EL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS Y EL REDISEÑO DE SERVICIOS. Estos son temas que se discuten constante y ordenadamente en este comité, buscando siempre cómo mejorar la experiencia del cliente y acelerar el ritmo de crecimiento.

6 ENFOCAR AL EQUIPO COMERCIAL EN LOS PRODUCTOS QUE GENERAN MÁS VALOR. Así se duplicará el valor de la compañía en un tiempo más corto del usual.

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Pero la tarea no está exenta de retos; algunos de los más comunes al formar este comité son los siguientes: 1 DOCUMENTAR EL ENTORNO DONDE SE DESARROLLA LA EMPRESA Y SU AMBIENTE INTERNO. Esto implica tener certeza de qué valora el cliente, ubicar la posición competitiva del negocio respecto a los otros participantes de la industria y considerar los diferentes procesos del área comercial y la cultura que el personal vive diariamente.

2 DEFINIR LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL COMITÉ, así como sus tareas y responsabilidades.

3 DEFINIR EL PERFIL DE LOS CONSEJEROS QUE CONFORMARÁN EL COMITÉ. El presidente debe conocer de ventas, marketing, recursos humanos e innovación y desarrollo de productos; y dependiendo del tamaño de la empresa y de los objetivos del comité, este puede estar constituido por un presidente y cuatro consejeros (independientes o relacionados).

4 BRINDAR LA INDUCCIÓN ADECUADA A SUS MIEMBROS. Para que realmente puedan aportar algo al negocio, los integrantes de este comité deben conocer el modelo de negocio, la oferta de valor, la personalidad de la marca, el perfil del equipo directivo del área, el entorno competitivo de la empresa, las necesidades del cliente y las motivaciones del equipo comercial.

Si quieres asumir los retos, te invito a que reflexiones si un comité de Comercialización y Marketing es lo adecuado para tu empresa.

ALEJANDRO PÉREZ PADILLA aperez@deltaconsultores.mx

Cuenta con 30 años de experiencia profesional en las áreas de rediseño de procesos, dirección comercial y dirección general, dedicándose a la generación de valor en las empresas. Actualmente preside los comités de Comercialización y Marketing de Grupo Fraiché, Grupo Red Frío y Autolíneas JR.

DILEMA ÉTICO

PARAÍSO FISCAL En colaboración con:

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UNA TÁCTICA RIESGOSA

PRAXIS

“

Basado en el dilema ético “El paraíso” desarrollado por Adriana María Sánchez Lazo, profesora del departamento de Derecho y Relaciones Internacionales del ITESM, campus Guadalajara. Adaptado por José Carlos Vázquez Parra, profesor del departamento de Formación Humanística y Ciudadana de esta misma casa de estudio. Publicado originalmente en el diario El Economista, el 17 de marzo del 2015.

El sabor del Mundo”, ubicado en Uruapan, Michoacán, se dedicaba a la importación y distribución de frutas exóticas. También era el negocio más importante de la región y representaba la principal fuente de empleo.

Al cierre del año fiscal 2010, el contador le mostró al dueño de la empresa, el señor Emilio Garza, la cantidad que pagaron por concepto de Impuesto Sobre la Renta (ISR) derivado de la importación y venta de las mercancías en México. La suma era tal, que podría poner en riesgo la subsistencia de la compañía.

Una vez que revisó los datos, el Sr. Garza llamó a su abogado (especialista en el área fiscal) y le externó su preocupación por el monto que estaba pagando en impuestos y por la reducción de sus utilidades. El Sr. Garza le pidió asesoría y una solución para su negocio.

Después de analizar el problema, el abogado le propuso la siguiente solución: “Usted puede constituir una segunda empresa en un paraíso fiscal de los establecidos en distintas partes del mundo: Suiza, Mónaco, Islas del Caribe, Islas Caimán… Esta nueva empresa compraría los productos que usted necesita, y la cuota para la importación sería mínima o nula. Este negocio podrá venderle los productos a su empresa mexicana a un precio más elevado, y en consecuencia pagar menos impuestos. Sería una operación permitida por el país donde establecería su segunda empresa; además, un paraíso fiscal goza de leyes de confidencialidad y secreto bancario”.

El Sr. Garza pidió a su abogado que le explicara cuáles eran las consecuencias de llevar a cabo este tipo de estrategias, la respuesta fue: “Usted sabe que el pago de impuestos por la introducción de mercancías al país es una obligación. Si acepta mi propuesta, esos impuestos serían menores de lo que en realidad debería pagar. A eso se le llama evasión fiscal; sin embargo, esta acción sí amerita una pena tanto económica como legal, y se llega a castigar con prisión. El riesgo siempre existe, pero es mínimo”.

El Sr. Garza analizó la situación, se preguntaba si debía optar por conformar una segunda empresa en algún paraíso fiscal para mantener su negocio funcionando y seguir siendo un soporte importante en la economía de la región.

NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2016

43

REFLEXIÓN ÉTICA Desarrollado por el maestro José Carlos Vázquez Parra, a partir de las notas de enseñanza de Adriana María Sánchez Lazo, profesora del ITESM campus Guadalajara.

Debemos considerar que el pago de impuestos no solo debe percibirse como una obligación; también es una retribución a los beneficios obtenidos por parte del Estado y una contribución al bienestar social de la comunidad. La evasión fiscal no pone únicamente en riesgo al Sr. Garza y a su compañía, sino que afecta a la sociedad que requiere de dichos ingresos para otorgar servicios como seguridad, alumbrado público, drenaje y alcantarillado, etc. Así, la justificación del bien social que alega el Sr. Garza puede cuestionarse si nos enfocamos en este principio.

VALORES EN JUEGO

Personales y morales: honestidad y responsabilidad.

Sociales: justicia y equidad.

Organizacionales: económicos (rentabilidad).

Políticos: bienestar social.

ANÁLISIS CONSECUENCIALISTA Desarrollado por el profesor José Carlos Vázquez Parra, a partir de las notas de enseñanza de Adriana María Sánchez Cazo.

CONSECUENCIAS POR EVADIR IMPUESTOS

CONSECUENCIAS POR NO EVADIR IMPUESTOS SR. GARZA

Mantener la operación del negocio

Buscar alternativas para mejorar la rentabilidad; de otra forma

Atentar contra la responsabilidad y la honestidad.

tendría que cerrar el negocio.

Arriesgar penas económicas y posible cárcel, si es descubierto.

Tener la tranquilidad de haber actuado correctamente.

COMPAÑÍA Recuperar la rentabilidad y mantener su funcionamiento.

Incrementar el costo de la operación, arriesgando el cierre de la

Arriesgar una pena económica que pondría a la empresa en crisis,

compañía y el despido de los empleados.

si es descubierta.

ABOGADO Arriesgar la seguridad física de su cliente, a cambio de ofrecerle

Cumplir con el principio de responsabilidad, al proteger la inte-

una alternativa económica.

gridad de su cliente.

Atentar contra sus valores profesionales.

SOCIEDAD

44

Conservar empleos.

Pérdida de empleos si la compañía cierra.

Dejar de recibir impuestos que afectan el desempeño óptimo

Utilizar recursos del Estado para buscar el bienestar de los ha-

del Estado.

bitantes de la zona.

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PRAXIS

CERTIFICADO EN ÉTICA PARA LOS NEGOCIOS El Centro Internacional de Casos (CIC) del Tecnológico de Monterrey y el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC) entregarán un Certificado en Ética para los Negocios a los lectores que resuelvan un dilema ético publicado en esta revista al final de la serie, o que desarrollen uno basado en una experiencia real de negocios e incluyan el análisis del mismo.

Consulta las bases en cic.gda.itesm.mx/cic/index.php

REFLEXIÓN DESDE LA ÉTICA PROFESIONAL

PREGUNTAS DETONANTES: ¿Cuál es la decisión que el Sr. Garza debería tomar?

Según el modelo tridimensional de análisis de dilemas éticos del área profesional, es necesario que pongamos la decisión bajo la óptica de tres elementos: Normatividad, profesionalismo y sustentabilidad. Desde este enfoque, la evasión fiscal no solo atenta contra la legislación del país, sino que no responde a los valores profesionales ni del Sr. Garza ni de su abogado, quienes deben velar por los bienes internos (integridad) y no simplemente por aspectos económicos (rentabilidad). Por si eso no fuera suficiente, se afecta el desarrollo de la empresa, pues su decisión, al ser una acción poco responsable, no genera valor para la sociedad que la rodea.

¿Es correcto que su abogado presente la evasión fiscal como una alternativa de actuación?

¿Es la responsabilidad por evasión fiscal exclusiva del Sr. Garza o también de su abogado por recomendar el acto?

¿Consideras que en México las personas pagan impuestos por su razón de ser original (contribuir al óptimo funcionamiento del Estado para promover el bienestar) o simplemente lo hacen por obligación?

¿Crees que la evasión fiscal es una práctica común de los empresarios mexicanos?

¿Dirías que la evasión fiscal en México puede llegar a afectar el óptimo funcionamiento del Estado para combatir problemas como la inseguridad o la pobreza?

CONTACTO Para obtener mayor información sobre el análisis de los casos y orientación sobre bibliografía referente

Tecnológico de Monterrey, campus Guadalajara

a los temas tratados, favor de visitar el sitio web https://cic.gda.itesm.mx/cic/ o comunicarse al Centro

Centro Internacional de Casos

Internacional de Casos del Tecnológico de Monterrey: cic.gdl@servicios.itesm.mx

Av. General Ramón Corona #2514. Col. Nuevo México

Tel.: +52 (33) 3669-30-00 (ext. 2182, 2181 y 2269)

C.P. 45201

Horario: lunes a viernes de 8:00 a 13:00 y de 14:30 a 17:30 hrs.

Zapopan, Jalisco, México

Este dilema ético se elaboró con el propósito de servir como material de discusión; no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas. La información proporcionada es exclusivamente para fines educativos e informativos. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; av. General Ramón Corona No. 2514, Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco, 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra sin autorización por escrito.

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GAMIFICATION,

EL JUEGO EN LA VIDA REAL

Durante la historia, los juegos han evolucionado y se han servido de artefactos tan simples como tableros y dados, hasta las más sofisticadas tecnologías que actualmente se emplean para diseñar videojuegos.

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Alejandra Valenciano / Editora asociada

esde tiempos inmemoriales, el juego ha formado parte de la humanidad y ha sido clave en el desarrollo y organización de su vida en sociedad. Según la mitología griega, en el 1,500 A. C. la región de Lidia (hoy parte de Turquía) fue azotada por una crisis alimentaria que duró 18 años; para intentar olvidarse del hambre, los lidios inventaron algunos juegos y los practicaban sin parar, así no tenían tiempo de pensar en la comida.

Cuando se juega, cualquier meta es alcanzable a través de la perseverancia, la estrategia o el trabajo en equipo, y ningún fracaso parece definitivo, siempre existe una nueva oportunidad de hacerlo mejor. ¿Por qué no enfrentamos con la misma actitud las situaciones de la vida real?

Algunos ejemplos exitosos de gamification: The Fun Theory - goo.gl/kP7xNA Una iniciativa de Volkswagen que convoca a personas de diferentes ciudades del mundo a presentar propuestas lúdicas que resuelvan problemas sociales o fomenten el civismo. Algunos de los proyectos más exitosos fueron la musicalización de escaleras del metro para motivar la actividad física y un tablero de lotería que premia a los buenos automovilistas.

Plantville - goo.gl/BZz3qt En este juego, los usuarios deben mantener el funcionamiento de una fábrica y mejorar la seguridad, calidad y satisfacción de los empleados.

La plataforma fue lanzada por Siemens para simular la experiencia de ser un gerente de planta. Esta es una forma innovadora de posicionar a la marca en el mercado, y además, motivar y comprometer a los empleados.

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REPORTAJE

¿QUÉ PODEMOS APRENDER DEL JUEGO? El término gamification —gamificación o ludicalización en español— se refiere al uso de elementos propios del juego en ámbitos que no están relacionados con la diversión, como el aprendizaje. De acuerdo con la consultora Gartner y su estudio Gamification 2020: What Is the Future of Gamification? Las áreas en las que la ludificación puede generar mejores resultados son: el aprendizaje y desarrollo personal; el desempeño y compromiso con determinada actividad; y en los procesos de innovación.

Aunque el concepto es relativamente nuevo (apareció por primera vez en 2002), su aplicación se extendió rápidamente a diversas disciplinas. Su éxito en áreas de la empresa como Recursos Humanos y Mercadotecnia, se debe a que jugar no es una actividad meramente de entretenimiento, sino que estimula el aprendizaje y la resolución de problemas, e implica una serie de valores y lecciones capaces de potenciar el desarrollo personal y profesional.

Los juegos enseñan y fomentan lo siguiente:

GAMIFICACIÓN EN LAS EMPRESAS: Es útil para: Fidelizar clientes Hacer campañas de marketing más efectivas Implementar procesos Mejorar el clima laboral y el rendimiento de los colaboradores Generar procesos de innovación y compartir conocimiento.

Contribuciones al valor de las empresas:

47% Fidelización de la marca 22% Reconocimiento de marca 15% Motivación laboral 9% Capacitación laboral 7% Participación del usuario

o

Ambición y motivación

o

Deseo de superación

o

Confianza en uno mismo

o

Optimismo y esfuerzo

o

Comunicación y colaboración

o

Compromiso y perseverancia

o

Tolerancia a la frustración

o

Simplificación de conceptos

o

Uso de retroalimentación para mejorar habilidades

o

Separación de metas en corto y largo plazo

o

Trabajar por las recompensas

Entretenimiento

o

Positivizar la incertidumbre

Editorial

Uso de métodos de gamificación por industria:

42%

18% 15% 10%

Bienes de consumo

El objetivo principal de la gamificación es hacer atractiva cualquier actividad a través de la motivación genuina que producen los juegos; solo analizando y entendiendo sus características —qué los hace tan entretenidos y qué lecciones podemos aprender de ellos— lograremos integrarlos a una estrategia de gamificación específica.

Salud y bienestar Finanzas

6%

Comercio minorista Educación

5%

3%

Telecomunicaciones

1%

Fuente: Estudio Gamificación, el negocio de la diversión, de BBVA Bancomer.

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REPORTAJE

SOCIALIZACIÓN Y APRENDIZAJE EN UN SOLO SITIO La Caravana es un recoveco en medio del ajetreo citadino que brinda la oportunidad de explotar la creatividad y la convivencia a través de más de 250 juegos de mesa de diversos países. En palabras de su fundador, José Macías Barba, La Caravana es un espacio que surge del interés por la gamification y luego de haber encontrado en los juegos de mesa (particularmente en los europeos) una muy buena herramienta para trabajar con las personas de manera divertida y estructurada. ¿QUÉ HACE DIFERENTES A LOS JUEGOS EUROPEOS RESPECTO A LOS DE OTROS PAÍSES? Son juegos estratégicos donde lo que sucede en el tablero depende de las decisiones que tú tomas; el azar es limitado y eso los vuelve más divertidos y estratégicos. Además, tienen muy buen diseño; las mecánicas del juego te dan la sensación de que tienes la posibilidad de ganar. Por lo regular estos juegos no tienen eliminación —como sí lo tienen los estadounidenses—, entonces te mantienen concentrado e interesado hasta el final. ¿CUÁL ES EL PANORAMA NACIONAL RESPECTO A LOS JUEGOS DE MESA? Los juegos de mesa europeos tienen una penetración muy importante en Estados Unidos, pero en México y Latinoamérica apenas se está desarrollando una industria, impulsada por proyectos como La Caravana. Ahora solo hay esfuerzos aislados que empiezan a coordinarse para darle forma a una industria. El primer paso es formar un público que quiera jugar más juegos de mesa —de nada sirve crear un juego si no tienes jugadores—, para que a partir de ello surja el interés de querer diseñarlos. Por ejemplo: un juego que en Estados Unidos y Europa vendió 20 mil copias, en México solo vendió 60; por eso aún no figuramos ni como mercado ni como industria. Pero si seguimos trabajando bien, se puede generar mercado.

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¿LOS JUEGOS DE MESA SON UN REFLEJO DE LA CULTURA DE UN PAÍS? ¿PUEDEN REINVENTARSE LOS JUEGOS TRADICIONALES? El juego de mesa es algo que los mexicanos tenemos en la sangre, todas las familias tienen uno.

Están la lotería y el serpientes y escaleras que dan una muy buena experiencia de comunidad y tienen una gran carga de significados culturales.

Esos son juegos tradicionales buenísimos, pero en los juegos de mesa modernos se desvirtúa todo.

Por ejemplo, en Alemania están haciendo juegos de gran calidad, con un diseño industrial y una experiencia de usuario impresionante, mientras que en México los juegos modernos que se están desarrollando dentro de una industria no aportan mucho; sí te dan diversión, pero no de calidad. Hay cientos de mejores opciones con las que, además de divertirte, vas a aprender y a desarrollar algo en tu cabeza. Hay que decir que en México sí hay esfuerzos de juegos modernos muy respetables, pero son pocos. ¿QUÉ ALIANZAS TIENEN PARA GENERAR INDUSTRIA NACIONAL? Estamos vinculados con los otros esfuerzos serios que hay en el país, con otras tiendas y distribuidores que tienen esta lógica de hacer industria, de generar modelos de negocio atractivos y rentables.

Esos proyectos están haciendo este esfuerzo por formar jugadores que están interesados en la gamificación. En nuestro caso, tuvimos oportunidad de estar en Las Vegas, en una convención para distribuidores; también asistimos a Costa Rica a la convención más importante a nivel Latinoamérica; y tenemos buena relación con diseñadores de juegos en Chile. Estamos viendo el proyecto en grande, porque si lo vemos solo a nivel local no podríamos hacer esta industria. Tiene que ir más allá, ser nacional y, eventualmente, necesitamos estar vinculados con Latinoamérica para figurar ante la industria de Estados Unidos y Europa.

ENTONCES, MÁS QUE COMPETIR, ES NECESARIO CONSTRUIR ALIANZAS… Sí, alianzas con quienes tengan espíritu de generar industria. La Caravana no solo es un proyecto de comercialización de juegos, recreación y cafetería; la concebimos como un espacio para conectar a otros sectores con los juegos de mesa. Por ejemplo, estamos preparando un taller de diseño de juegos de mesa; esto es interesante porque se puede hacer una analogía con la empresa y se puede formar a los chavos en temas de emprendimiento e innovación a través de un juego. Diseñar un juego requiere definir un público, un tema, hacer una historia, una propuesta de valor, y luego hacer un prototipo, probarlo, lanzarlo al mercado y recibir retroalimentación hasta llegar a una versión final. ¿CÓMO HA RECIBIDO SU PROYECTO LA COMUNIDAD LOCAL? La respuesta ha sido muy positiva porque el producto es bueno, noble y atractivo.

Apostamos por volver a reunir a la familia, a los amigos; ahí está lo innovador y lo disruptivo del proyecto. Somos una generación de jugadores, nunca habíamos jugado tanto, sobre todo en digital —Pokemon Go es un ejemplo—. El juego análogo es un espacio para volvernos a reunir, y eso es bien valorado por las personas. Entonces, tomando en cuenta esa respuesta positiva, yo creo que hay posibilidades de generar esta industria en México. ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LOS JUEGOS DE MESA EN LA ERA DIGITAL? Es una opción más de entretenimiento, una manera muy estructurada de invertir tu tiempo de ocio, y está teniendo bastante aceptación porque nos vuelve a conectar.

Es una solución al problema del que todos nos quejamos: estamos en una reunión y todos estamos en el teléfono. Con el juego de mesa no sucede eso, brinda un espacio privilegiado para la convivencia de las personas porque te estás divirtiendo y

tienes la mente y las manos ocupadas. Los papás están encantados porque encuentran aquí una opción interesante no solo para entretener, sino para convivir con sus hijos, y como el juego está bien hecho, puede ganar tanto el niño como el papá. ¿CÓMO ACOMPAÑAN A LOS EMPRENDEDORES QUE QUIEREN CREAR SUS PROPIOS JUEGOS? Somos una incubadora de juegos. Si tienes una idea de juego de mesa y la quieres probar, aquí están los expertos. Sabemos bastante de mecánicas de juego y tenemos la visión completa para generar todo el proceso de negocio, desde el diseño hasta la comercialización. El proceso sería que vengan, conozcan mas juegos para que puedan comparar lo que tienen en mente, y generar prototipos hasta lograr una experiencia buena de juego. Después trabajaríamos su idea y modelo de negocio. ¿CUÁL SERÍA LA FÓRMULA PARA LOGRAR UN EMPRENDIMIENTO EXITOSO? Una mezcla de creatividad, pasión, compromiso y trabajo, porque no necesariamente hacer lo que te gusta te va a llevar a la rentabilidad. Tienes que meterle mucha inteligencia y formarte en temas de administración y finanzas para ampliar el espectro del emprendedor. Tienes que hacerte de un buen equipo, porque solo no lo vas a lograr. Existe el cliché de ‘si hago lo que me gusta, nunca voy a tener que trabajar’; al contrario, vas a trabajar mucho, tienes que estar consciente de eso y necesitas la capacidad de promoverte rápido, porque si no generas ventas, pues algo anda mal.

PARA SABER MÁS Conoce más sobre La Caravana Gamelab /lacaravanags/ goo.gl/ydGizD

DOSSIER

EN DOSSIER PRESENTAMOS TEMAS DE NEGOCIOS QUE SON ANALIZADOS POR DIFERENTES ESPECIALISTAS QUE COMBINAN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA. DESDE SU PARTICULAR PERSPECTIVA, CADA UNO OFRECE CONSEJOS DE MEJORES PRÁCTICAS QUE AYUDAN A LAS EMPRESAS A RESOLVER LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN DÍA CON DÍA.

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FILOSOFÍA CORPORATIVA

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SUPERVISIÓN Y MONITOREO

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TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

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CAPITAL HUMANO

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SUPERVISIÓN Y MONITOREO

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo impulsar la sustentabilidad?

¿Quién aconseja al consejo? ¿Cómo incluyes la tecnología en el consejo? ¿Conoces el perfil ideal del consejero? ¿Cómo remunerar a tus consejeros? ¿Quién evalúa al consejo de administración?

DOSSIER

PROFESIONALIZACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN,

EL FARO PARA GUIAR LA SUSTENTABILIDAD Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC

Si se cuida su gestión y mejora continua, el consejo de administración siempre será un ente que promueva la transparencia, productividad, eficiencia operativa y competitividad de las organizaciones.

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D

DOSSIER

e acuerdo con Ángel Gurría, secretario general de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el gobierno corporativo (GC) “no es un fin en sí mismo. Es un medio para consolidar la confianza del mercado y la integridad del negocio”. Y uno de los aspectos más importantes para alcanzar los objetivos planteados a través de una cultura de GC e institucionalización, es la formación del consejo de administración.

Si tu empresa ya cuenta con la estructura de GC —conformada por un consejo de administración, comités de apoyo y consejeros activos—, excelente. Ese el primer paso para garantizar que tu negocio no dependa de una sola persona o de un grupo específico, y que continúe existiendo sin verse amenazado por transiciones generacionales o cambio de accionistas.

Pero, ¿qué sucede cuando el consejo y sus integrantes dejan de preocuparse por mejorar su desempeño, pues consideran que ya alcanzaron la cúspide de su gestión? ¿Cómo evalúas que su administración no se haya estancado en una zona de confort?

Analizando el ejercicio y la profesionalización de tu consejo de administración.

DE LA SUPERVIVENCIA A LA ESTABILIDAD Todo buen GC necesariamente implica la existencia del consejo de administración, pues este es el principal órgano de gestión de las compañías. Cuando elegimos dirigir nuestras empresas a través de un consejo de administración, apostamos por el consenso y por el trabajo en equipo para realizar las siguientes funciones: • Definir la visión estratégica del negocio.

• Aprobar la gestión y vigilar la operación.

• Designar al director general y a los altos funcionarios de la sociedad, evaluando y aprobando su desempeño.

• Asegurar la creación de valor para los accionistas y la permanencia de la sociedad.

• Garantizar la emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la gestión.

• Establecer mecanismos para identificar, analizar, administrar y controlar adecuadamente los riesgos.

• Implementar las políticas necesarias, aprobar las operaciones con partes relacionadas y contratar a terceros expertos que emitan su opinión al respecto.

• Consolidar un plan formal de sucesión para la dirección general y los altos funcionarios.

• Emitir el código de ética de la empresa y sus principios de responsabilidad social.

Alinear las labores del consejo de administración a la estructura del GC integra diversas prácticas y controles que consolidarán la gestión transparente y equitativa, protegiendo así los intereses de la asamblea de accionistas —el órgano supremo del negocio, encargado de nombrar al consejo y de establecer sus atribuciones y responsabilidades— y de los stakeholders.

La profesionalización refleja una filosofía corporativa de mejora continua. Sin embargo, este proceso puede frenarse cuando se considera que la empresa ya alcanzó el éxito deseado. En estos casos, los líderes parecen olvidar que, para seguir desarrollando una gestión y estrategia competitivas, es necesario continuar con la profesionalización de los colaboradores (quienes fueron contratados para potenciar las operaciones) al interior del negocio.

Esta también es una realidad para el consejo de administración y sus integrantes. Aunque muchas empresas han instaurado su consejo de administración, en la mayoría de los casos opera de manera incorrecta y requiere mucho trabajo para formalizarse.

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Lo que no se mide no puede controlarse, y menos, mejorarse. Hace falta más monitoreo para administrar los riesgos:

61 % 47 % 33 % 71 % 61 %

de las empresas del sector financiero, seguros y fianzas, no cuentan con un plan de sucesión para puestos relevantes. de las empresas utilizan un marco de referencia formal para administrar y mitigar sus riesgos. de las empresas con ingresos menores a 501 millones cuentan con un tablero de indicadores para el consejo de administración y sus comités. de las empresas entre 501 y mil empleados no cuentan con mecanismos de evaluación de desempeño. de las empresas miden el retorno de inversión de proyectos estratégicos que desarrollan.

Fuente: Encuesta Gobierno Corporativo en México hacia la institucionalización, elaborada por PwC.

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1. EL CONSEJERO El ingrediente esencial del consejo y sus comités es el componente humano; es decir, la figura del consejero, que aporta (de acuerdo con su experiencia) una visión objetiva e imparcial para que la empresa cuente con elementos suficientes para tomar decisiones efectivas. A saber, los distintos tipos de consejeros que pueden participar en el consejo de administración o sus comités son: 1 Patrimonial. Cuenta con tenencia accionaria de la sociedad.

2 Relacionado. Forma parte de la familia empresaria o pertenece al equipo directivo de la sociedad.

3 Independiente. No tiene relación comercial o familiar con la sociedad; su opinión es libre y objetiva.

Dentro de estas tres categorías pueden nombrarse a uno de los siguientes consejeros:

1 Propietario. Representa a los accionistas.

2 Suplente. Asiste a las sesiones de consejo cuando el consejero propietario no puede hacerlo.

La elección y la participación activa de los consejeros es fundamental para que el consejo de administración y sus comités funcionen adecuadamente. Si a la empresa la hace su gente, es necesario contar con personas capaces de aportar una visión objetiva e imparcial al analizar los asuntos del negocio. Lamentablemente, no siempre conocemos las características que debemos tomar en cuenta para evaluar la pericia y profesionalidad de los consejeros.

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De acuerdo con el estudio Encuesta a Empresas Familiares México 2014 de PwC, 64 % de los negocios nacionales reconocen la importancia de contar con el apoyo de consejeros independientes. Sin embargo, también apuntan que es muy complicado encontrar a especialistas con los mejores conocimientos para agregar valor a sus negocios. No es suficiente que el consejero conozca la teoría de su labor; necesita experiencia que lo respalde, que agregue valor y que contribuya al desarrollo sustentable de las empresas. Por tanto, siempre tendríamos que considerar los siguientes aspectos para determinar si un consejero independiente es profesional: • Conocimiento especializado en caso de que participe en alguno de los comités auxiliares del consejo, para atender las responsabilidades establecidas por el órgano intermedio donde colabora.

• Aptitudes y estudios específicos que validen su participación en el giro de la organización donde colabora y garanticen que su opinión sea la más adecuada.

• Solvencia moral, competencia y experiencia. Ya que los integrantes del consejo de administración se vuelven parte del negocio, y sus actos pueden perjudicar la reputación de la empresa, esta es una característica fundamental en el perfil del consejero.

• Integridad y responsabilidad que se manifiesta en la coherencia que mantienen con los principios institucionales de la empresa y en una trayectoria de actuación ética.

• Madurez, autoconfianza y buen juicio, actitudes que le permiten participar con eficiencia en la discusión de ideas y estrategias, o al momento de evaluar decisiones complejas.

• Actitud proactiva y participativa, junto con flexibilidad y tolerancia para escuchar y respetar otras opiniones.

• Capacidad de respuesta ante situaciones extraordinarias, que requieran una actuación ágil o intensa.

• Historial de logros o éxitos profesionales para asegurar que su participación fue favorable y que su labor tuvo contribuciones significativas en los negocios donde ha participado.

• Deber de lealtad y licitud pues están obligados a maximizar el patrimonio del negocio, antes que el propio. Si existen conflictos de interés, el consejero deberá anteponer el beneficio de todos los socios al suyo.

• Deber de diligencia para actuar con atención a los detalles y ser cuidadosos en el proceso de toma de decisiones. Procuran emitir su voto después de realizar una evaluación suficiente de cualquier situación.

• No participar en causas de incapacidad, prohibición o incompatibilidad conforme a las leyes que rigen su función.

• Evitar conflictos de interés. Para que trabajen con total objetividad, se debe asegurar que los consejeros no trabajen con empresas y personas cuyos intereses entran en conflicto con los del consejo de administración que integran.

• Amplios conocimientos de GC. Para participar en un consejo de administración, el consejero debe dominar los aspectos clave de la institucionalización de una empresa, como los establecidos en el Código de Mejores Prácticas Corporativas y la guía para su adopción, emitidas por el Consejo Coordinador Empresarial; junto con las regulaciones establecidas en la Ley General de Sociedades Mercantiles y la Ley del Mercado de Valores.

Para poder realizar aportaciones valiosas al negocio, los consejeros deben ser personas preparadas que realmente conozcan la empresa, la industria y el entorno. Los consejos de administración profesionales no deben integrarse por amigos o conocidos solo porque son personas de confianza, sino por individuos comprometidos con el crecimiento y la permanencia de la empresa. Abogar por la profesionalización del consejo de administración es un proceso de mejora continua que potenciará la adaptación, fortaleza y sustentabilidad del negocio.

De acuerdo con información emitida por la Bolsa Mexicana de Valores:

742 CONSEJEROS INDEPENDIENTES

13.5 %

participan en más de un

fueron contratados por las

consejo de administración

empresas que operan en la Bolsa

dentro

durante el ejercicio 2015.

de

diferentes

empresas nacionales.

Por otra parte, el Estudio de mejores prácticas de remuneración de consejeros en México desarrollado por Deloitte y HayGroup México

(goo.gl/hNMO3r) analizó 113 consejos y encontró que:

81 %

están

conformados

32 %

por

de los consejeros presiden el

consejeros independientes.

comité de Prácticas Societarias.

7%

50 %

están integrados por consejeros patrimoniales y

de los consejeros cuentan con

relacionados (respectivamente).

estudios de maestría.

42 %

de los consejeros presiden

Consulta otras características de los

el comité de Auditoría.

consejeros

8%

58

•

UN CIMIENTO PROFESIONAL - pág. 30

•

ÁRBITROS PROFESIONALES - pág. 68

de los consejeros tienen un

•

BOLSILLO PRECISO - pág. 70

doctorado.

•

DIEZ EN CONSULTORÍA - pág. 84

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DOSSIER

2. LOS COMITÉS El consejo de administración no está solo en la gestión de estas labores, sino que se auxilia en órganos intermedios que facilitan sus tareas. Estos son los comités de apoyo, dedicados a analizar información y proponer acciones, de manera que el consejo de administración cuente con los elementos suficientes para tomar decisiones efectivas.

He aquí los cuatro comités principales y las funciones prioritarias que cada uno debe atender para garantizar su profesionalismo: 1. FINANZAS Y PLANEACIÓN • Definir y conducir las estrategias para alcanzar los objetivos de desarrollo y la rentabilidad.

• Brindar certidumbre a los stakeholders sobre la conducción honesta y responsable del negocio.

2. AUDITORÍA • Establecer mecanismos de control interno, de calidad de la información y de revelación y administración de riesgos.

• Identificar posibles conflictos de interés entre los accionistas.

• Validar el control interno y el proceso de emisión de los datos financieros, el análisis y la evaluación de las operaciones.

• Asegurar que las auditorías interna y externa se realicen con objetividad e independencia.

3. EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN • Promover los principios éticos de la empresa para fortalecer la filosofía corporativa, la competitividad y la responsabilidad social.

• Presidir el esquema de compensaciones, la administración del desempeño laboral y los planes de sucesión para el director general y otros puestos clave.

4. COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING • Desarrollar la propuesta de valor y mantener su relevancia.

• Diseñar la propuesta comercial del negocio y vigilar su ejecución adecuada.

• Determinar la estructura del portafolio de marcas.

• Preservar el activo más importante: los clientes.

En el caso de estos órganos, se recomienda que cada comité se integre por entre 3 y 7 personas, y que sean presididos por consejeros independientes que tengan una especialidad en su comité respectivo.

Consulta más retos sobre la profesionalización de los comités • AUDITORÍA - pág. 34 • EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN - pág. 36 • FINANZAS Y PLANEACIÓN - pág. 38 • COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING pág. 40 3. EL CONSEJO Si consideramos la falta de profesionalización del consejo de administración como una enfermedad, algunos serían algunos síntomas para detectarla: • Solo está conformado por consejeros patrimoniales.

• Su pertenencia a la entidad no está constatada en actas protocolarias.

• Carece de una agenda clara para la orden del día, o solamente atiende dos o tres puntos clave por sesión (el resto de los temas caen en ‘asuntos varios’).

• No da seguimiento a los acuerdos establecidos ni hay manera de medir si realmente son ejecutados en la organización.

• No cuenta con la información necesaria para hacer un análisis detallado de los temas que discute.

Si identificamos alguna de estas fallas en nuestros consejos, es imperativo que encontremos la cura.

El Consejo Coordinador Empresarial recomienda las siguientes medidas para garantizar la pluralidad y formalidad del consejo de administración:

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• Reunirse por lo menos cuatro veces al año.

• Conformarse por entre 3 y 15 consejeros (si la empresa es pública, la Ley del Mercado de Valores permite hasta 21 consejeros).

• Que 25 % del consejo se componga de consejeros independientes.

• Que 60 % se conforme de consejeros independientes y patrimoniales, en conjunto.

• Evitar, en la medida de lo posible, la inclusión de consejeros suplentes.

• Garantizar la comunicación efectiva entre la sociedad y los accionistas.

• Incluir aspectos relevantes de los trabajos de cada comité en su informe anual a la asamblea de accionistas, para enriquecer la información generada por la sociedad.

• No involucrarse en actividades de la dirección general para transparentar las líneas de autoridad y responsabilidad.

• Mostrar al presidente de la Asamblea de Accionistas una manifestación de cumplimiento de los requisitos de independencia del consejo, garantizando que está libre de conflictos de interés.

Tomando en cuenta las áreas de oportunidad y las recomendaciones anteriores, la lista de atributos que debemos atender para conformar un consejo de administración profesional son las siguientes:

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1 No conformarse por amigos o familiares del dueño, ni por su equipo de dirección.

2 Las reglas de operación de sus funciones y responsabilidades están escritas, garantizando que sus consejeros tengan claro lo que debe atenderse en cada sesión de trabajo.

3 Operar con los comités de Auditoría, Finanzas y Planeación, Evaluación y Compensación, y Comercialización y Marketing para cubrir las funciones relevantes del GC. 4 Los comités presentan informes periódicos con la información importante de sus respectivos monitoreos y hallazgos.

5 Se integra por un 25 % de consejeros independientes, quienes cuentan con el perfil y conocimiento del modelo de GC. 6 Formaliza la aceptación del cargo de los consejeros y los convenios de confidencialidad para proteger al negocio de cualquier filtración de datos sensibles.

7 Define un calendario de sesiones que se programan en periodos razonables, y agenda durante el año todas sus funciones encomendadas.

8 Envía la información a los consejeros para su análisis y comprensión, por lo menos una semana antes de la reunión.

9 Tiene una base de remuneración y evaluación definida para sus consejeros.

10 Cuenta con un programa formal de inducción de los consejeros, para que estos conozcan los aspectos relevantes de la organización.

11 Aclara los asuntos que se someterán a votación en cada uno de los puntos establecidos en el orden del día.

12 Tiene un sistema de votación formal para delimitar su responsabilidad fiduciaria con cualquier asunto que ponga en riesgo el patrimonio de la sociedad.

13 Realiza informes de actividades que presenta a la asamblea de accionistas, acerca de los asuntos que ameritan su aprobación.

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA •

Consejo Coordinador Empresarial (2010). Código de mejores prácticas corporativas.

Disponible en goo.gl/7JwTNE

• Consejo Coordinador Empresarial (2015). Guía para la adopción del código de mejores prácticas corporativas.

Disponible en goo.gl/36Bg1e •

OCDE (2015). Principios de gobierno corporativo. Disponible en goo.gl/ATdCVT

Al cumplir con estos lineamientos, el negocio tendrá un consejo de administración profesional que asegure la eficacia para generar resultados, el cuidado en el uso de los recursos que maneja, y la responsabilidad que asume ante la asamblea de accionistas, los stakeholders y las partes legítimamente interesadas que intervienen en su dinámica.

•

Banco Mundial (2015, enero).

Doing business 2016: Midiendo la calidad y eficiencia regulatoria. Disponible en goo.gl/ HSKkH5

Conoce más sobre la profesionalización del consejo •

• • • • •

A LIMPIAR LA CASA - pág . 32 EN FAVOR DEL ENTORNO - pág . 62 ¿Y QUIÉN ACONSEJA AL CONSEJO? - pág . 64 GESTIÓN DESDE LA NUBE - pág . 66 CHECKPOINT - pág . 72

Instituto de emprendimiento y desarrollo global (2016). Índice global de emprendedores 2016. disponible en goo. gl/15xO6J

• Foro económico Mundial

DE LA ESTABILIDAD A LA TRASCENDENCIA Generalmente se considera que la institucionalización es un proceso que obliga a los empresarios a entregar el poder de decisión o renunciar al control del negocio para dejarlo en otras manos. Ciertamente, escuchar a los consejeros será un ejercicio de humildad, pero eso les permitirá identificar los cambios que deben realizar en su modelo de negocio para impulsar su competitividad y sustentabilidad.

El consejo de administración no menoscaba la autoridad de los propietarios ni es un operador de la compañía. Más bien, es una guía que permite trabajar bajo principios sólidos de ética empresarial. Sin duda, un consejo de administración ordenado y eficiente, apoyado por consejeros y comités imparciales y profesionales, representa una verdadera apuesta por la trascendencia de las empresas.

(2016, enero). Índice de Competitividad Global 20152016. Disponible en goo.gl/ GR9MoG • Deloitte (2013). 5⁰ Estudio anual de mejores prácticas en gobierno corporativo. Disponible en goo.gl/rvfFp6

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EN FAVOR DEL ENTORNO APORTACIÓN Y VALOR DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

E

Al regirse mediante un consejo de administración, las empresas dan un gran paso para conformar un mecanismo efectivo de toma decisiones colegiadas, siempre en beneficio del negocio. n un ámbito donde la competitividad es cada vez más demandante, generar productos o servicios con valor agregado es un reto que invita a la creatividad, la innovación, el análisis y la reflexión para identificar y potenciar aquellas características que nos hacen únicos, que nos diferencian de los demás. El valor agregado es un ingrediente esencial para el crecimiento y la permanencia, pues al estar inmerso en la cultura de una organización, se convierte en un generador permanente de oportunidades para mejorar el desempeño, llevándolo a altos estándares de satisfacción y efectividad.

Los procesos no son ajenos a la aportación de valor agregado. En este sentido, tengo la oportunidad de compartir mi experiencia sobre cómo en el consejo de administración que presido hemos logrado impulsar el crecimiento sostenido de la organización. Esto, a partir de acuerdos gestados dentro de una cultura que ha sido un factor determinante para alcanzar el éxito.

BUENAS DECISIONES AL INSTANTE Por principio de cuentas, el consejo de administración se integra con la representación de todas las participaciones accionarias, tanto las mayorías como los intereses de las minorías. También debe contar con el apoyo de consejeros independientes que dominen aquellos temas en los que ningún consejero patrimonial sea especialista.

Esta estructura obliga a que todas las opiniones ante las decisiones trascendentes sean tomadas en cuenta. Y al

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homologar el peso específico de cada voto —recordemos que los sufragios de todos los consejeros tienen el mismo valor—, se garantiza que prevalezca el bien común del negocio, por encima de cada una de las partes.

El consejero independiente está enfocado en atender sus grandes responsabilidades: la toma de decisiones para cumplir con la estrategia de la empresa y la formulación de nuevos planes estratégicos; sensibilizarse a la dinámica del entorno empresarial para detectar nuevas y mejores oportunidades de negocio, con base en la creatividad y la innovación; y garantizar el buen uso y cuidado de los intereses de los socios.

En una organización como la nuestra, donde los consejeros patrimoniales son amplios conocedores del core business, y además son clientes, es crucial establecer claramente las responsabilidades del consejo de administración. Necesitamos conocer sus límites de acción; y llevarlos a cabo requiere de una gran madurez para no caer en la tentación de dar instrucciones que corresponden a las áreas de Dirección y Operación, generando con-

DOSSIER

QUIENES OPTEN POR INSTAURAR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ESTABLECERÁN UN DIFERENCIADOR MUY IMPORTANTE ENTRE SUS COMPETIDORES Y UNA PLATAFORMA PARA IMPULSAR SU COMPETITIVIDAD

fusión entre las partes. En pocas palabras, se trata de dotar al cuerpo directivo de la autonomía que requiere, por medio de la profesionalización de los consejeros.

Tener delimitadas estas acciones y llevarlas a cabo brinda certeza y seguridad en los roles jerárquicos de mandos, y al momento de revisar resultados se sabe que estos corresponden a la gestión de la organización.

UNA ATALAYA DE VALOR Desde nuestros inicios, el modelo de negocio ha incluido con gran asertividad temas de seguridad y calidad médica; esta siempre ha sido nuestra medida de crecimiento y formación. Con el paso del tiempo y la inserción de consejeros externos, ampliamos nuestra visión empresarial, buscando la expansión en nuevos nichos de mercado para complementar una cadena de valor creciente hacia nuestros servicios. Por ejemplo, la mayoría de nuestros socios son médicos y de ahí proviene su modus

vivendi: son aportadores constantes de pacientes y viven su día a día en la respuesta que la empresa tiene para quienes los necesitan. Ellos son las primeras personas en conocer el grado de satisfacción del cliente y nos dan la oportunidad de que las decisiones que tomamos para mejorar, sean prontas y efectivas.

Esta sensibilidad de nuestros socios ante las exigencias y la demanda de atención de los pacientes, nos ha permitido establecer la siguiente premisa: superar sus expectativas. Para lograrlo, todos nuestros colaboradores han apoyado la realización de inversiones estratégicas necesarias, basadas en un sistema de gestión de calidad orientado a la satisfacción del cliente. Así, esta se ha transformado en la fórmula efectiva de crecimiento y éxito de la empresa. Sin embargo, no dejamos de plantearnos retos constantes para enfrentar el dinamismo de la competencia, sobre todo al buscar cumplir con los estándares de experiencia y satisfacción que nuestros clientes esperan.

Combinamos nuestro modelo de negocio con un consejo de administración sensible y empeñado en crear proyectos de calidad, seguridad y satisfacción del cliente. Gracias a esta sinergia somos capaces de continuar por este camino de mejora continua para tener la aceptación de los socios, de nuestros colaboradores y de los aliados estratégicos requeridos para que una organización como la nuestra sea exitosa. Por eso, quienes opten por instaurar el consejo de administración establecerán un diferenciador muy importante entre sus competidores y una plataforma para impulsar su competitividad.

DR. ALFREDO MACÍAS DELGADILLO

Es médico gineco-obstetra y presidente del consejo de administración del Hospital Country 2000, institución que en 2015 fue reconocida con el Premio Nacional de Calidad.

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¿Y QUIÉN ACONSEJA AL CONSEJO?

LA IMPORTANCIA DE LOS COMITÉS DE APOYO

Los comités son órganos indispensables para implementar un gobierno corporativo eficiente, pues ayudan al consejo a definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión del negocio.

L 64

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as empresas son una expresión humana, entes sociales que deben conservar, por encima de todo, su carácter edificante y trascendente. De la misma manera, el gobierno corporativo es una práctica humana que posee un valor esencial para la trascendencia de las organizaciones: la humildad. El gobierno corporativo está consciente de que solo quienes lo ven desde fuera pueden detectar las áreas de mejora, mismas que para quienes forman parte de la estructura interna sería imposible notar en medio del impulso, las emociones y la adrenalina de su quehacer diario.

Así, una vez que el empresario tomó la madura decisión de considerar la opinión calificada de terceros a través de un consejo de administración, el siguiente paso es definir cuáles serán los comités de apoyo que la organización necesitará para mejorar su funcionamiento y reforzar su perspectiva de crecimiento. Dichos comités son los órganos intermedios que apoyan al consejo de administración en la toma de decisiones más importantes en cada ámbito de la empresa.

DOSSIER

1. COMITÉ DE AUDITORÍA Probablemente este sea el más conocido, pues se considera el de mayor alcance. El comité de Auditoría se encarga de todos

de administración. Sin embargo, el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas ha propuesto atinadamente un cuarto comité que vale la pena ser tomado en cuenta.

los aspectos relacionados con el cumplimiento y el control en áreas como administración de riesgos, indicadores de gestión,

sus funciones a través de la auditoría interna y externa, y su

4. COMITÉ DE COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING

aportación más importante es asegurar el control y la vigilancia

Este cuarto comité tiene especial importancia en una época de negocios

sobre las operaciones que permiten prevenir problemas en

tan vertiginosa. Su función se enfoca en la construcción de marca —basada

la administración de los negocios.

en la constante evolución de la propuesta de valor— y en desarrollar la

marco legal y normativo, control presupuestal y tecnologías de la información, entre otros temas. Este comité lleva a cabo

estrategia comercial en el sentido más amplio; es decir, la base de un

2. COMITÉ DE FINANZAS Y PLANEACIÓN

concepto de marketing y la profesionalización de la labor comercial en

Como su nombre lo indica, este comité se enfoca en aspectos

que realmente pocas marcas mexicanas tengan potencial para competir

de planeación estratégica y finanzas. Una de sus principales

a nivel internacional.

responsabilidades es aprobar el presupuesto anual de la

compañía, pues difícilmente podrían llevarse a cabo aquellas

competencia por precio que ha prevalecido en México y empezar a competir

prioridades que no estén reflejadas en el presupuesto.

por valor, basándose en una propuesta diferenciada. En el mundo del

toda la cadena de valor. Su importancia radica en dar al marketing el lugar relevante que históricamente no ha tenido, lo que ha provocado

El beneficio principal de este comité es eliminar la visión de

Aunque no existe una cifra oficial, se estima que 75 %

marketing digital se habla mucho de vinculación o engagement como uno

de las empresas mexicanas no llevan a cabo un presupuesto

de los principales indicadores de éxito; sin embargo, a veces se omite que

anual de ingresos y egresos; justamente por esta razón es

los seres humanos no nos vinculamos a productos, sino a experiencias,

importante conformar este comité. Por lo anterior, podemos

a conceptos, es decir, a marcas. Las marcas son un activo intangible, el

concluir que el beneficio principal de este órgano es contar

más valioso de las empresas, y actualmente se han transformado en un

con una visión a largo plazo en la empresa, con base en una

indicador de desarrollo de las naciones.

situación financiera productiva y de alta eficiencia.

3. COMITÉ DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN La función de este comité es mantenerse al tanto de temas clave para las empresas; por ejemplo, el capital humano o aspectos esenciales como la ética y la responsabilidad

EL GOBIERNO CORPORATIVO ES UNA PRÁCTICA HUMANA QUE POSEE UN VALOR ESENCIAL PARA LA TRASCENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES: LA HUMILDAD

social. Esto último no debe concebirse como un elemento de marketing, sino como una convicción para que las actividades empresariales maximicen los impactos positivos y disminuyan los negativos, en beneficio de la sociedad.

Otras funciones trascendentales de este comité son

la designación de funcionarios de alto nivel —incluyendo al director general— y el establecimiento de los respectivos planes de sucesión. Sin duda, el beneficio principal de este

Los comités que cada empresa decida implementar de acuerdo a la etapa en la que se encuentre deben contribuir principalmente a que exista una mayor legitimidad. De esta manera, a través de la visión a largo plazo, del desempeño ético, de la constante generación de valor para la sociedad y de la implantación de todas las buenas prácticas, la empresa podrá insertarse de mejor manera en la nueva sociedad globalizada.

Estas son las nuevas reglas del juego llamado competitividad.

órgano es asegurar que la empresa sea gestionada por las personas más talentosas, dentro de un ambiente competente y meritocrático.

Los tres comités anteriores son los que tradicionalmente conforman la estructura básica de un consejo

JULIÁN CUEVAS CERVANTES LinkedIn: Julián Cuevas

Es consejero del Comité Ejecutivo Nacional y del Comité de Innovación y Competitividad del IMMPC. NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2016

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GESTIÓN DESDE LA

NUBE

Si el mundo no se está quedando atrás, los consejos de administración tampoco deben rezagarse. Es tiempo de profesionalizar su gestión a través de la tecnología.

V

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ivimos ‘con el mundo en la mano’. Un dato revelador de las tecnologías de la información (TI) es el que compara a la población mundial (6.8 mil millones de personas), con los 4 mil millones de usuarios de un teléfono móvil y los 3.5 mil millones de cepillos de dientes en venta.

Actualmente, existen más individuos con smartphones que con cepillos de dientes. Pareciera que los dispositivos móviles y las TI son una extensión de nuestros cuerpos; facilitan una infinidad de actividades y han amplificado nuestras capacidades, conocimientos y posibilidades de interacción en tan solo unas décadas.

En el entorno económico, la espiral creciente dentro del mundo digital es imparable. Ahora estamos adoptando los nuevos modelos de negocio online, ilustrados por fenómenos empresariales como Uber, que a siete años de su creación tiene un valor global superior a los 62 mil millones de dólares; todo esto vendiendo servicios de transporte, ¡sin tener un solo vehículo! Uber combinó la inversión privada con los avances tecnológicos para desarrollar una aplicación irresistible que ha conquistado todos los mercados donde ha sido permitida.

La innovación y la disrupción están ocasionando cambios radicales en las industrias, al ofrecer soluciones innovadoras a problemas y necesidades reales, apoyadas en las megatendencias digitales: economía compartida, colaboradores a distancia, consumidores selectivos que establecen nuevos patrones de interacción y demandan empresas sustentables,

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entre otras. En otras palabras, la era digital ha transformado los modelos de negocio, ha explotado la relación con el cliente en múltiples formatos de personalización (generalmente elegida por el consumidor) y ha permitido a los proveedores reinventar sus canales de distribución.

Esto ha provocado que los líderes empresariales, que ayer tenían un sentido relativamente claro de su mercado y de las palancas a su disposición, enfrenten ahora un panorama donde las herramientas conocidas parecen obsoletas. Por eso, los consejos de administración también deben cuestionar cuál es el nuevo centro de mando en una compañía, si están preparados para enfrentar la transformación tecnológica y si tienen las herramientas necesarias para responder a los actuales desafíos del mercado.

EL AHORA ES DIGITAL Una empresa es exitosa gracias a la buena dirección de su consejo y a la efectiva gestión de sus administradores, pero esa continuidad no está garantizada. Hay grandes tendencias basadas en la tecnología que las empresas no pueden ignorar aunque lo intenten; sin embargo, muchos consejos de administración tienen poca información y experiencia al respecto.

En la opinión de expertos, es inaplazable que el consejo deje de pensar que la tecnología es un tema operativo y entienda que, en realidad, es un pilar fundamental de la estrategia corporativa. Por tanto, esta debe ser una prioridad en la agenda del consejo, en cuya esfera de responsabilidad

DOSSIER

ES INAPLAZABLE QUE EL CONSEJO DEJE DE PENSAR QUE LA TECNOLOGÍA ES UN TEMA OPERATIVO Y ENTIENDA QUE, EN REALIDAD, ES UN PILAR FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

recae la sostenibilidad de la compañía. En una época en la que el robo de información ha llevado a la quiebra y a dramáticas pérdidas económicas y de reputación a empresas y personas, el consejo de administración también debe supervisar que existan las condiciones adecuadas de seguridad en los sistemas bajo su cuidado. Así lo confirman las recientes disposiciones normativas del G20 y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que ponen en el centro del buen gobierno los asuntos de administración de riesgos, con énfasis en los de clase cibernética.

Paradójicamente, uno de los eslabones más débiles en la cadena de seguridad de la información es la que se maneja precisamente en los órganos de gobierno. No obstante que se trata de la información estratégica más sensible, en gran cantidad de compañías esta se comparte vía email, a través de archivos no cifrados y sin protocolos de seguridad; por lo que el destino y la manipulación por parte de terceros son temas que quedan totalmente desprotegidos, sin ningún control de la empresa ni del consejero destinatario. La tecnología es un factor vital para aumentar la agilidad del negocio, tanto para responder al mercado como para proteger el valor de sus activos, y este es el mismo criterio bajo el que que debe entenderse la información de los órganos de gobierno.

La buena noticia es que hoy existen soluciones tecnológicas accesibles y muy eficientes para el manejo digital de la información en un ambiente cada vez más expuesto a los ataques cibernéticos. Estas permiten optimizar el tiempo de los consejeros y administradores en beneficio de la estrategia, la supervisión y el control de la compañía, y facilitan el manejo de la información estratégica bajo los más altos estándares de seguridad. Dichas posibilidades pueden mejorar dramáticamente la efectividad del órgano de gobierno, marcando el Tone of the Top en materia de ciberseguridad y siguiendo el Tone of the Time tecnológico del que nadie puede quedar al margen.

FLOR UNDA CARBOT

Es consultora en gobierno corporativo y responsabilidad social en ESCOR, Comunicación Estratégica y Responsabilidad Social; y docente en la Universidad Autónoma del Estado de México.

También funge como consejera en Equipos Médicos Vizcarra, y fue presidenta del Comité Nacional de Gobierno Corporativo del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas.

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ÁRBITROS

PROFESIONALES EL PERFIL DEL CONSEJERO INDEPENDIENTE

Los consejeros no son solo asesores, sino especialistas capacitados para detectar, analizar y proponer las mejores estrategias para el crecimiento del negocio.

U

no de los retos más importantes para los accionistas de cualquier empresa es seleccionar a consejeros independientes que cuenten con las competencias, la experiencia y el prestigio necesario para ejercer tan importante función.

Por ello, resulta indispensable conocer detalladamente el perfil de estos profesionales, ya que su integración es fundamental para garantizar el buen funcionamiento del consejo de administración. ¿CÓMO ELEGIR A LOS MEJORES? Al ejercer sus funciones, los consejeros independientes deben pensar y actuar con autonomía y objetividad, evitando cualquier conflicto de interés. Para garantizar las características anteriores, debe considerarse que el candidato no se encuentre en ninguna de las siguientes situaciones: • Ser empleado o directivo de la institución donde colaboraría.

• Tener una influencia significativa o poder de mando sobre los directivos del negocio.

• Ser socio o empleado de firmas que brindan asesoría o consultoría a la institución o sus afiliadas.

• Ser cliente, proveedor, deudor o acreedor de la institución, o socio o empleado de una sociedad que sea cliente, proveedora, deudora o acreedora importante de la misma.

• Ser empleado de una fundación, universidad, asociación o sociedad civil que reciba donativos considerables de la institución.

• Ser funcionario de alto nivel de una sociedad en cuyo consejo participe el director general u otro miembro

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•

de la alta dirección de la institución.

Ser pariente de alguna de las figuras mencionadas en los supuestos anteriores.

¿QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR? 1. Competencias y habilidades. Conforman las capacidades con las que cuenta el ejecutivo. Las 10 más representativas son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Capacidad de análisis Pensamiento estratégico Visión de negocio Análisis y solución de problemas Manejo de conflictos Orientación a resultados Comunicación Trabajo en equipo Compromiso Buen juicio

2. Conocimientos técnicos. Deben ser amplios, profundos y estar directamente relacionados con las actividades que llevarán a cabo. Es de suma importancia que el consejero sea un referente en la materia, pues su contribución a la organización dependerá, en gran medida, de su grado de especialización. Como ejemplo, cito tres de los conocimientos más relevantes que el consejero deberá poseer, dependiendo del comité donde colabore:

DOSSIER

a. Auditoría I. Dominio de las Normas de Información Financiera.

II. Conocimiento de auditoría de estados financieros.

III. Conocimientos de auditoría interna y sistemas de control interno. b. Finanzas y Planeación I. Dominio de técnicas de planeación estratégica.

II. Conocimientos sobre políticas de inversión, opciones de financiamiento y manejo de la tesorería.

III. Análisis de proyectos de inversión y financiamiento.

IV. Conocimiento sobre elaboración de presupuesto y bases de control presupuestal.

Otro aspecto relevante que debe tomarse en cuenta para que el consejero cumpla con sus funciones a cabalidad, tiene que ver con el conocimiento de la empresa y sus aspectos principales, por ello es recomendable que los consejeros reciban un curso de inducción que les permita familiarizarse con la historia de la empresa, sus procesos y principales retos.

LOS CONSEJEROS INDEPENDIENTES DEBEN PENSAR Y ACTUAR CON AUTONOMÍA Y OBJETIVIDAD, EVITANDO CUALQUIER CONFLICTO DE INTERÉS

c. Evaluación y Compensación I. Conocimiento de métodos de evaluación y compensación integral, especialmente de niveles ejecutivos.

II. Conocimiento de metodologías de desarrollo humano y atracción de talento.

III. Conocimiento de manejo de planes de sucesión.

AHORA, GARANTIZA SU INDEPENDENCIA El compromiso y la voluntad de los accionistas por integrar empresarios o ejecutivos calificados como consejeros independientes traerá beneficios importantes para la empresa, siempre y cuando estén de acuerdo con que el consejero actúe bajo las siguientes premisas:

d. Comercialización y Marketing I. Experiencia en el desarrollo de estrategias comerciales en industrias complejas.

II. Conocimiento de técnicas de administración de ventas para el manejo y control de listas de precio, promociones y descuentos.

III. Conocimiento en identificación y desarrollo de la propuesta de valor, estrategia para la construcción de marca, planes de mercadotecnia y comunicación.

1. Independencia de pensamiento para expresar opiniones, desacuerdos y recomendaciones libres de cualquier presión o compromiso.

2. Capacidad para retar estrategias o decisiones del primer ejecutivo, o bien de los propios consejeros y accionistas, buscando siempre el crecimiento sostenido del negocio.

3. Imparcialidad y objetividad para contribuir a que las acciones del consejo sean adoptadas de acuerdo con los lineamientos de la propia empresa, y que al mismo tiempo se apliquen las normas de gobierno corporativo.

3. Atributos personales. Son las cualidades que el consejero ideal debe tener. Las tres más sobresalientes son: a. Solvencia moral avalada y reconocida b. Integridad y responsabilidad manifiestas por una trayectoria de actuación ética. c. Historial destacado de logros o éxitos profesionales.

4. Requisitos legales. a. Título profesional. b. Contar con más de cinco años de experiencia como em presario o ejecutivo de alto nivel (director general, director de finanzas, director de comercialización, de planeación es tratégica, etc.). c. Honorabilidad personal y profesional: no tener antecedentes penales ni haber participado en prácticas indebidas.

Cada vez hay más empresarios trabajando arduamente por la institucionalización de sus organizaciones; profesionalizar al consejo de administración mediante la selección eficaz de consejeros independientes, permitirá cerrar el círculo de este gran desafío.

FLOR BAUTISTA ALFARO

Es licenciada en Administración de Empresas y está especializada en Recursos Humanos, área en la que se ha desempeñado durante 25 años. Actualmente es directora de Recursos Humanos en Akron; además es vicepresidenta de Desarrollo Organizacional en la ARIOAC y consejera consultora de la carrera de Recursos Humanos de la Universidad Panamericana.

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BOLSILLO PRECISO EL ENIGMA DE LA REMUNERACIÓN A CONSEJEROS Leticia Quezada Loera / Directora académica del IMMPC

U 70

La aportación de los consejeros profesionales brinda una visión objetiva e imparcial, consolida la transparencia y garantiza el alcance de los objetivos y la sustentabilidad del negocio. na de las dudas más comunes de los empresarios es cómo deberían remunerar a sus consejeros. La remuneración puede variar de acuerdo al tipo de consejo, ya sea el que está legalmente constituido y que representa responsabilidad fiduciaria para sus consejeros; o bien, si se trata de un consejo consultivo.

Otros aspectos a tomar en cuenta son el número de consejeros propietarios o suplentes que lo conforman; si su carácter es patrimonial (accionista), independiente (sin relación laboral, comercial, familiar o contractual con la organización) o relacionado (directivos, clientes, proveedores, asesores o prestadores de servicio); y la periodicidad con la que celebran sus sesiones.

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Actualmente, la remuneración de los consejeros debe condicionarse a las competencias personales y técnicas, así como a la aportación de valor de la compañía.

Asimismo, tienen que sujetarse a un sistema de evaluación que asegure la efectividad del consejo de administración.

La remuneración determinada se paga por sesión de consejo y comité; en esta última instancia es donde existe más aportación de valor para el negocio, al analizar de manera detallada y profunda la información relacionada con las funciones de los comités.

Históricamente, ser miembro del consejo de administración se consideraba un cargo honorífico, y en algunos casos no representaba remuneración alguna. Sin embargo, el cargo de consejero es una actividad profesional y de alto valor que debe ser compensada, al tratarse de actividades relacionadas con su calidad de administradores.

DOSSIER

En solo 2 % de las empresas listadas en la Bolsa Mexicana

ALGUNOS DATOS DE INTERÉS

de Valores, la mujer participa como presidenta del consejo

Porcentaje de participación por sector de las empresas listadas en la Bolsa

de administración.

Mexicana de Valores:

6%

La perspectiva femenina en las estructuras de gobierno de las organizaciones seguramente marcará una diferencia

3%

1%

Salud

Tecnologías de la información

en el mercado de los próximos años.

Servicios de

1%

telecomunicaciones

Energía

28 % de las empresas listadas no especifican claramente los emolumentos destinados a sus miembros de consejo y comités.

23 % Industrial

8 % no remunera a sus consejeros.

En estas organizaciones se acepta la renuncia de los miembros del consejo de administración que perciban cualquier emolumento o remuneración por el desempeño

19 %

14 %

Servicios

Servicios y

financieros

bienes de consumo

18 %

no básico

Materiales

15 %

de sus funciones.

5 % destina una compensación anual a sus consejeros.

Esta oscila entre $ 100,000 pesos M.N. y 85,000 USD por consejero.

También destina partidas globales de compensación para todo el consejo; estas oscilan entre los $ 3’000,000 de pesos M.N. y 440,000 USD.

Productos de consumo frecuente 15 % compensa a sus consejeros en metales.

13 % lo hace con dos Centenarios; mientras que 2 % entrega una moneda Azteca o una onza de oro.

Las remuneraciones en Centenarios van de una a cinco

En el Centro de Investigación y Desarrollo (CID) del IMMPC, nos dimos a la tarea de identificar los parámetros de remuneración de consejeros en México. Nuestra investigación se basó en información pública de 144 empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores, con referencia en los acuerdos de la Asamblea Ordinaria Anual 2016.

unidades por sesión.

44% compensa a sus consejeros en pesos y dólares por cada sesión a la que acuden.

Estas remuneraciones oscilan entre $ 5,000 pesos M.N. y 15,000 USD, resultando en un promedio de 60,000 pesos M.N.

Con base en los datos reportados por las empresas públicas, el CID hace la siguiente propuesta de remuneración para los consejeros: TAMAÑO DE EMPRESA

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE O PÚBLICA**

Ingresos anuales* en millones de pesos

4 a 50

50 a 100

100 a 250

Más de 250

Remuneración por sesión en miles de pesos Mínima

$ 4,000

$ 8,000

$ 15,000

$ 25,000

Máxima

$ 10,000

$ 18,000

$ 30,000

$ 100,000

Promedio

$ 7,000

$ 13,000

$ 22,500

$62,500

*Clasificación de la Secretaría de Economía.

**Remuneración de Empresas Públicas.

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CHECKPOINT EL ROL ESTRATÉGICO DE LA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS Mejores Prácticas Corporativas / Redacción

E

n el esquema de gobierno corporativo, la administración, dirección y manejo de los asuntos, bienes e intereses de la sociedad están a cargo de un órgano colegiado denominado consejo de administración.

Para el desempeño de sus funciones, éste se apoya por diversos comités —Auditoría; Finanzas y Planeación; Evaluación y Compensación; y Comercialización y Marketing—, y sus facultades principales son definir la estrategia de la empresa, así como monitorear y evaluar el trabajo del director general. Pero ¿quién se encarga de evaluar el desempeño del consejo de administración y de elegir a los consejeros que lo conforman? Esta es una de las principales funciones de la asamblea general de accionistas, el órgano supremo de la empresa.

GUARDIANES DE LA EMPRESA De acuerdo con la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), la asamblea general de accionistas está facultada para acordar y ratificar los actos y operaciones de la sociedad, y sus resoluciones deberán ser cumplidas por el consejo de administración.

Como lo dice su nombre, este órgano reúne a los accionistas del negocio —los socios que participan en las utilidades de la sociedad, gracias a su aportación de capital— y se clasifica en tres tipos de asambleas:

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DOSSIER

A General Ordinaria, que debe reunirse por lo menos una vez al año para atender los siguientes temas: a) Revisar, modificar o aprobar el informe anual del consejo de administración, donde se establece la marcha de la sociedad en cada ejercicio, las políticas establecidas por el consejo y los principales proyectos del negocio. b) Nombrar a los miembros del consejo de administración. c) Determinar la remuneración correspondiente para los consejeros, si no se ha fijado en los estatutos de la sociedad.

B General Extraordinaria. Que puede reunirse en cualquier momento para atender los siguientes asuntos: a) Prórroga de la duración de la sociedad. b) Disolución anticipada de la sociedad. c) Aumento o reducción del capital social. d) Cambio de objeto de la sociedad. e) Cambio de nacionalidad. f) Transformación de la sociedad. g) Fusión con otra sociedad. h) Emisión de acciones privilegiadas. i) Amortización por la sociedad de sus propias acciones. j) Emisión de acciones de goce y bonos. k) Modificación del acta constitutiva.

C Especial. Son las constituidas por una o varias categorías de acciones cuando el acta constitutiva prevea su existencia.

Salvo que en los estatutos de la sociedad se disponga otra cosa, la asamblea ordinaria debe ser convocada por el consejo de administración, notificando a los accionistas por lo menos 15 días antes de la sesión. Deberá incluir el orden del día y solo será válida si reúne al 50 % del capital social; mientras que las asambleas extraordinarias deben reunir tres cuartas partes del mismo. Las resoluciones de la asamblea ordinaria solo serán válidas cuando se tomen por mayoría de los votos presentes, y en las extraordinarias cuando el voto de las acciones represente la mitad del capital social. En ambos casos, es obligatorio que las asambleas se celebren en el domicilio de la sociedad, pues realizarlas en cualquier otro sitio es causa de nulidad, salvo caso fortuito o fuerza mayor.

LOS PASOS A SEGUIR Junto con las regulaciones establecidas por la LGSM, el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) ofrece las siguientes recomendaciones para celebrar con éxito una asamblea de accionistas:

1. Determinar claramente en el orden del día los asuntos por atenderse. Estos deberán discutirse y analizarse de forma individual, sin agrupar varios temas en un solo punto.

2. Brindar a los accionistas la información necesaria por lo menos 15 días antes de la asamblea, para garantizar una toma de decisiones adecuada.

3. Incluir en la propuesta de integración del consejo de administración, el perfil de los consejeros candidatos para evaluar su categoría y su independencia.

Asimismo, el CCE ofrece las siguientes recomendaciones para garantizar el buen funcionamiento de la sociedad: •

•

• •

•

• • •

Tener actualizados todos los documentos corporativos que comprueben que la sociedad se constituyó y está operando de acuerdo con la LGSM; por ejemplo, el acta constitutiva, libros societarios, títulos accionarios, etc.

Revisar por lo menos dos veces al año el desempeño financiero y operativo de la sociedad, así como los planes para los siguientes años.

Tener certidumbre sobre la transmisión o sucesión del negocio.

Contar con títulos que acrediten la propiedad de las acciones para evitar costos y problemas en procesos legales o de transmisión o sucesión.

Controlar poderes de la sociedad y contar con una evaluación de las responsabilidades y facultades de los funcionarios.

Contar con un cuerpo administrativo profesional, con funciones y responsabilidades bien definidas.

Solicitar rendición de cuentas al consejo de administración y a los funcionarios relevantes.

Separar los asuntos de la familia y los de la sociedad.

El consejo de administración es responsable de garantizar una comunicación efectiva entre la sociedad y los accionistas. La principal herramienta para cumplir con esta responsabilidad es el informe anual, donde el consejo presenta la posición financiera del negocio, los proyectos realizados y los que se planea implementar en el futuro. Es recomendable que el consejo complemente el informe anual con las actividades realizadas por los comités de apoyo.

Una asamblea general de accionistas eficaz protegerá los intereses de sus stakeholders y asegurará el funcionamiento óptimo de su consejo de administración y de sus consejeros, garantizando así la sustentabilidad del negocio.

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Maisa Dias directora de Recursos Humanos en Philips México:

“Mientras más desarrollamos sus habilidades, generamos más responsabilidad y seguridad para dejar que cada empleado se administre solo”.

Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

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PERFILES

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aisa Dias menciona dificultades idiomáticas en su traslado de Brasil a México, sin embargo su motivación le permitió resolverlas, pues su español es bastante bueno, y más sorprendente aún es saber que el inglés es su tercera lengua. Esta es solo una de las habilidades que complementan su constante desarrollo profesional y que le permitió demostrar a Philips su capacidad de asumir una posición de liderazgo en más de una región de América Latina. Hace un año, dispuesta a compartir una cultura de desarrollo profesional, a empoderar al talento humano y a crear un líder en cada empleado, Maisa se convirtió en directora de Recursos Humanos de Philips México. Platicamos unos minutos con ella para conocer las estrategias que ha desarrollado para impulsar a sus colaboradores Esto fue lo que nos compartió: ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RETOS DE ADAPTARSE A LA CULTURA LABORAL MEXICANA? Venir a México desde una cultura diferente tiene muchos desafíos. Una de las cosas que más me ha sorprendido de México, y que es muy diferente del trabajo en Brasil, es la necesidad de los profesionales mexicanos por estar con su familia, por celebrar el Día de la Candelaria o el Día de Muertos, dentro y fuera de la oficina. Entonces, cuando llegué aquí, aprendí que los trabajadores ya no conmemoraban algunas fechas importantes de la cultura mexicana, pero querían seguir haciéndolo. Se acercaban a mí para mencionar que antes podían celebrar el Día de Muertos o el Día de la Madre con pequeños regalos; no se acercaron por temas financieros, sino por una cuestión mucho más personal. En un primer momento, eso me llamó mucho la atención, pero después entendí su gran impacto. ¿QUÉ ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO ENCONTRASTE EN PHILIPS MÉXICO? Philips ya cuenta con buenas prácticas de recursos humanos, tanto en Latinoamérica como a nivel mundial. Por ejemplo, siempre intentamos estar por encima de las prestaciones de ley, y en México ya había muchos beneficios para los empleados en esta cuestión: más vacaciones de las establecidas, aguinaldos más elevados, etc. Pero también encontré varias oportunidades de desarrollo para el país.

Actualmente, Philips México tiene alrededor de 200 empleados, y la mayoría tienen un nivel senior dentro de la organización. Entonces, nosotros detectamos que necesitábamos desarrollar el nivel junior. A partir de esta necesidad creamos un programa de becarios, que busca incluir a los estudiantes en el día a día del negocio. Aunque ya contábamos con becarios en la empresa, la clave fue modificar su perfil: en lugar de buscar personas que solo sean un soporte operacional para aliviar la carga de trabajo, ahora incorporamos a personas que quieran absorber los conocimientos de Philips y desarrollar proyectos específicos para asumir una posición de valor dentro de la empresa.

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¿QUÉ PRÁCTICAS IMPLEMENTA PHILIPS MÉXICO PARA ALINEAR LAS METAS PERSONALES DE SUS EMPLEADOS CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO? Ofrecemos una mezcla de actividades de desarrollo profesional y beneficios enfocados en mejorar la vida personal de los empleados. Realizamos evaluaciones para establecer objetivos y metas anuales, pero ahí también incluimos un plan de desarrollo individual. Este es un acuerdo entre los gerentes y sus empleados para acceder a cursos, entrenamientos o participaciones en proyectos especiales que se enfoquen en el desarrollo de cada empleado, así aprenden qué necesitan para cumplir sus metas y alcanzar sus propios objetivos.

Por ejemplo, una parte de mi plan de desarrollo se enfocaba en poder cumplir mis objetivos de mejor manera, pero en la otra parte yo me propuse incrementar mi networking entre los líderes de Philips en Latinoamérica para vivir nuevas experiencias en otro país. Fue una oportunidad que surgió desde Philips. Yo tenía ganas de trabajar fuera de Brasil, lo demostré a la compañía y me apoyaron para buscar una posición en otra región. Mi motivación fue el desarrollo profesional, y alineé las expectativas de Philips con los objetivos personales que yo quería cumplir.

que todos puedan organizar sus agendas semanales y salir a las tres de la tarde todos los viernes, sin ningún problema.

También extendimos la licencia de maternidad. Tradicionalmente, todas las nuevas mamás cuentan con 15 días, por ley, para estar con sus recién nacidos. Nosotros extendimos este lapso a 90 días después del nacimiento. Y además de pasar más tiempo con su bebé, la mamá regresa al trabajo por cuatro horas durante el primer mes, el segundo mes empieza a trabajar por seis horas, y al tercer mes puede reincorporarse de tiempo completo. Creo que gracias a este beneficio, las mujeres que quieren ser mamás o que ya iniciaron una familia, pensarían mucho antes de irse de Philips, porque les damos la oportunidad y la tranquilidad para estar con sus hijos.

Se trata de brindar autonomía y confiar en las personas, eso es muy importante. En Philips los empleados tienen mucha libertad para manejar sus agendas; no controlamos sus horarios de ingreso, y también implementamos un día home office (trabajo desde casa). No hay un control establecido, nos manejamos a través de la confianza y el respeto para saber qué funciona mejor entre los gerentes y sus equipos. Philips ha cuidado mucho esa parte, y sabe que para enamorar al empleado, es necesario promover este tipo de prácticas.

NO HAY UN CONTROL ESTABLECIDO, NOS MANEJAMOS A TRAVÉS DE LA CONFIANZA Y EL RESPETO PARA SABER QUÉ FUNCIONA MEJOR ENTRE LOS GERENTES Y SUS EQUIPOS HABLANDO DE DESARROLLO, ¿CÓMO ES QUE PHILIPS MÉXICO GARANTIZA EL ENAMORAMIENTO CONSTANTE Y LA RETENCIÓN DE SUS TALENTOS? Este año lanzamos el short friday (viernes corto). Todos los viernes permitimos que los empleados salgan a las tres de la tarde para que recojan a sus hijos de la escuela, estén con sus familias o disfruten su tiempo como ellos quieran. Claro, esto se rige por una política de responsabilidad; por ejemplo, si el viernes deben atender una reunión muy importante, la persona tiene la flexibilidad para elegir si es necesario quedarse más tarde. Hemos divulgado mucho este beneficio para 76

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A VECES, EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS DISMINUYE PORQUE PERCIBEN UN GRAN DISTANCIAMIENTO CON SUS LÍDERES, ¿QUÉ ACCIONES HAN TOMADO EN PHILIPS MÉXICO PARA ACORTAR ESTA BRECHA? Por una parte tenemos las evaluaciones de desarrollo que también miden el desempeño de los líderes. Ahí evaluamos las metas que cumplen y su comportamiento, nos aseguramos de que su actitud esté alineada con los valores de la empresa.

También le preguntamos a los empleados cuál es la relación que los gerentes tienen con ellos, si se sienten felices dentro

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del equipo, etc. Otra práctica que utilizamos es el coaching: en los últimos dos o tres años, la mayor parte de nuestros ejecutivos recibieron apoyo de un coach para mejorar sus habilidades de liderazgo. Y contamos con un curso llamado Leadership Learning (aprendizaje de liderazgo), un portafolio de entrenamientos para desarrollar a todo tipo de líderes; desde la persona que asume una posición de mando por primera vez, hasta el nivel más senior, que maneja equipos multifuncionales.

EN TU OPINIÓN, ¿QUÉ DEBE HACER UN LÍDER PARA ESCUCHAR A SUS COLABORADORES CONSTANTEMENTE, PARA EMPODERARLOS Y DEJAR QUE ELLOS TAMBIÉN SE TRANSFORMEN EN LÍDERES? Philips es una empresa que fomenta mucho la confianza desde el primer día. Los gerentes brindan mucha autonomía a sus equipos para que ellos puedan cumplir con su trabajo diariamente. Mientras más desarrollamos sus habilidades, generamos más responsabilidad y seguridad para dejar que cada empleado se administre solo, para que maneje sus agendas y para que genere relaciones. Por ejemplo, nuestros vendedores administran sus tiempos con autonomía completa para tratar con sus clientes y entregar resultados diarios.

Un factor muy importante para que la gente se sienta segura son los cursos que ofrecemos para impulsar cada momento profesional de los empleados; es decir, cuando escalan a nuevos niveles de liderazgo. En este caso, también contamos con Philips University, una plataforma que ofrece cursos gratuitos en diversos temas, como desarrollo de liderazgo y manejo de equipos. Todo lo que nuestros empleados necesitan hacer es apuntarse y administrar sus tiempos para poder estudiar. ¿CÓMO SE PUEDE TRANSFORMAR A UN LÍDER NOCIVO EN UNO INCLUSIVO Y PROPOSITIVO? Además de las herramientas de coaching y retroalimentación, tenemos un proceso llamado Personal Inducement Plan (proceso de inducción personal). Lo activamos cuando hay un fuerte problema de actitud, no por temas técnicos —en esos casos es muy sencillo solucionar los problemas—. Este

es un plan de hasta 90 días, donde realizamos reuniones semanales y establecemos aspectos específicos que el líder debe desarrollar. Al finalizar el proceso, el gerente y el empleado se reúnen con el área de Recursos Humanos para verificar que sí se logró un progreso en la actitud o definir cuáles serán los próximos pasos por realizar, en caso de que no se haya alcanzado el nivel esperado para impactar en su equipo. Si un líder no puede realizar bien su rol, sí influirá drásticamente en la motivación de sus empleados y en el resultado de los procesos; eso es algo que no permitimos. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROYECTOS QUE TE GUSTARÍA REALIZAR EN PHILIPS MÉXICO, Y QUÉ ÁREAS DE OPORTUNIDAD TODAVÍA DEBEN ATENDER? A los empleados les gustaría tener un plan de carrera más estructurado. En Philips promovemos actividades hechas a la medida entre los gerentes y los empleados, y eso les permite diversificarse; por ejemplo, un analista en cierta área no necesariamente tiene que escalar por el departamento que ya eligió, sino que puede buscar otra área —hay personas que pasaron de marketing a ventas, o de ser agentes de finanzas a líderes de una unidad de negocio—. Entonces, sí hay muchas oportunidades, pero los niveles juniors no tienen esa claridad, y a veces se pierden en su desarrollo profesional. Por eso el papel del gerente es tan importante para guiarlos, y por eso necesitamos establecer una estructura básica para apoyar a los trabajadores de ese nivel en la elección de sus próximos pasos de carrera.

Nuestra ventaja es que trabajamos con equipos pequeños, y como los gerentes no pueden coordinar a tantas personas, necesitan otorgar más autonomía a personas más jóvenes o con poca experiencia, pero que tienen mucho potencial para trabajar. Al final, la independencia que entregamos a nuestros empleados les da la oportunidad de trabajar con distintos grupos, de conocer mucha gente, de realizar un networking muy productivo. Esta oportunidad multilateral que tienen para cambiar de áreas no es algo que suele darse en muchas empresas, pues siempre se busca una experiencia específica de cada persona, avanzando rápidamente.

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SANDRA ZULUAGA, VICEPRESIDENTA DE RECURSOS HUMANOS DE AXA: Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

“Si el consejo no se actualiza, no podrá agregar el valor que la empresa requiere ni podrá dar las opiniones que debería ofrecer”.

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n abril del 2016 la revista Expansión la nombró una de las 100 mujeres más poderosas de México, pero este es solo uno de los momentos más destacados de la carrera de Sandra Zuluaga. Detrás del listado de éxitos hay un arduo trabajo en empresas como Cinépolis, General Electric y Axa Seguros. Además, están sus aportaciones como consejera independiente y su profesionalización constante —un proceso que no termina—, pues ella sabe que la voz, experiencia y conocimiento de los consejeros son elementos esenciales para la consolidación, el crecimiento y la transformación de las organizaciones. Es por eso que Sandra no dudó en unirse al

curso “Comités de Compensaciones: nuevos desafíos, nuevas soluciones”, impartido en la Escuela de Negocios de Harvard.

Ahora, Sandra regresa a México para compartir su experiencia con otros consejeros e instituciones, una labor que ha procurado a lo largo de su trayectoria, y que ahora también ejercerá como presidenta del Capítulo Ciudad de México del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC), a partir del 01 de enero del 2017. A propósito de estas nuevas enseñanzas y retos, nos sentamos a charlar con ella para conocer sus aprendizajes y recomendaciones para conformar un consejo de administración profesional.

LA PROFESIONALIZACIÓN EMPRESARIAL IMPLICA QUE EL NEGOCIO CONSOLIDE SU INSTITUCIONALIZACIÓN, PERO ¿CUÁL ES EL SIGUIENTE PASO? ¿QUÉ SE NECESITA PARA PROFESIONALIZAR EL ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO? Después de institucionalizar una empresa, creo que lo más importante es lograr la profesionalización del propio comité de gobierno corporativo, es decir, del consejo de administración. Ellos son quienes deben formar una visión que atienda el futuro de la organización, pero también necesitan entender cómo están caminando las cosas actualmente. Tienen que formar un ‘sabor’ específico para evaluar si el CEO está bien capacitado para asumir la posición; si la empresa sigue el rumbo correcto; si las compensaciones son adecuadas —tanto para los directivos como para el resto de los empleados— para garantizar el cumplimiento de los resultados y la permanencia de la organización.

Todo este balance tiene que ser medido y controlado por el consejo de administración, y por eso no pueden darle el lujo de trabajar con una visión exclusiva; necesitan desarrollar una visión transversal. Es clave que puedan interpretar la radiografía de los procesos de la empresa —que pueden ver a través del comité de Auditoría—, entender la calidad de la información que reciben. Pero también deben entender y conocer los temas financieros, como la solvencia de la organización a corto y largo plazo. Entonces, los miembros del consejo no pueden concentrarse en atender una sola área; por eso es tan importante que los profesionalicemos: para que entiendan claramente la función que tienen, para evaluarlos adecuadamente y para garantizar su rendición de cuentas y el buen trabajo del equipo. ¿CÓMO PODRÍAMOS FORMAR A CONSEJEROS DE OFICIO? ¿CUÁLES DEBERÍAN SER LAS CARACTERÍSTICAS DE ESA PROFESIÓN? La formación del consejero inicia con la licenciatura académica y con la experiencia profesional. Generalmente los consejeros ya

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han sido empresarios o son grandes expertos en el área donde se desempeñan, esto les permite formar opiniones muy claras sobre su trabajo. Toda esta experiencia es una suma constante de habilidades para asumir una posición en el consejo de administración. Entonces, los consejeros deben ser personas con la madurez suficiente para tener conversaciones serias con el CEO, con el equipo directivo y con los dueños de una empresa.

Cuando deciden dedicarse exclusivamente a la consejería, los individuos deben buscar una educación especializada en las funciones del consejo de administración. Por ejemplo, si una persona solo es experta en un punto determinado y se une a un consejo, no puede hablar exclusivamente de su área de expertise; necesita tener una opinión construida sobre los otros tópicos que se atienden en el consejo. Las personas que convierten la consejería en su profesión actualizan su conocimiento sobre los diferentes retos que las organizaciones enfrentan y evalúan las estrategias de otros consejos de administración.

También se abordan temas de su compensación, pues los consejeros de oficio esperan una remuneración adecuada por sus servicios, y para garantizar un buen desempeño necesitan tener un pago decente. En este caso, hay personas que podrían participar en más de 10 consejos de administración para sumar un buen ingreso.

Pero la realidad es que una persona que lleva más de tres o cuatro consejos ya no es tan eficiente porque no puede dedicarle el tiempo adecuado a cada uno. No puede leer los documentos para cada reunión ni dedicar el tiempo necesario para conocer el negocio o participar activamente en el comité donde se desempeña.

EN SU OPINIÓN, ¿QUÉ FACTORES AMENAZAN LA PROFESIONALIZACIÓN DEL CONSEJO, DE LOS COMITÉS Y DEL CONSEJERO? Hay varios temas que amenazan la profesionalización.

Uno es la evaluación del propio consejo, de su comportamiento y su valor agregado. Creo que los consejos de administración deben detectar claramente sus contratiempos y los puntos en los que no logran sus expectativas, porque necesitan tener un estándar claro de trabajo y de objetivos para garantizar la profesionalización. Otro punto es la falta de actualización; es importantísimo que los consejeros se actualicen periódicamente, que se den la oportunidad de discutir por qué son miembros del consejo, cuáles son sus funciones y los nuevos desafíos que van a enfrentar —económicos, globales, políticos,

LOS CONSEJEROS NO DEBERÍAN INTERESARSE POR GENERAR RESULTADOS A CORTO PLAZO, SINO POR SOSTENER LA PERMANENCIA DEL NEGOCIO EN EL LARGO PLAZO

etc.—, porque todo esto modifica el tipo de competencias que deben desarrollar.

Por otro lado la compensación es un gran tema que afecta la profesionalización, especialmente en el tipo de pago que se realiza. Una discusión que tuvimos en Harvard fue sobre el tipo de compensación que los consejeros deberían recibir: variable (basada en un fondo ligado a los resultados) o fija. Concluimos que no deberían tener remuneraciones variables porque los consejeros no deberían interesarse por generar resultados a corto plazo, sino sostener la permanencia del negocio en el largo plazo. Deben tener la seguridad de mantenerse con un pago periódico para evitar que aceleren temas que podrían entregar resultados en un año, pero que no garantizan la sustentabilidad.

GENERALMENTE, ALGUNOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN SOLO SE ENFOCAN EN GESTIONAR LA OPERACIÓN SIN REVISAR PERIÓDICAMENTE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ¿CÓMO PODRÍA GARANTIZARSE QUE NO SE OLVIDEN DE ATENDER ESTE TEMA CON MAYOR FRECUENCIA? En mi experiencia, he visto que los consejos reciben principalmente los resultados operativos. Por ejemplo, el comité de Auditoría no audita el futuro, sino la implementación de la estrategia en el pasado. Los datos que presentan al consejo de administración son los que ya se ejecutaron y solo revisan que los procesos se lleven a cabo adecuadamente. Eso es lo que suele pasar en los consejos, y si no existe una pista clara sobre la importancia de mantener la profesionalización y la actualización del consejo, es muy sencillo que solo se concentre en la parte operativa y deje la estrategia en manos del CEO. NOVIEMBRE / DICIEMBRE 2016

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UNA PERSONA QUE LLEVA MÁS DE TRES O CUATRO CONSEJOS YA NO ES TAN EFICIENTE, PORQUE NO PUEDE DEDICARLE EL TIEMPO ADECUADO A CADA UNO

Las conversaciones estratégicas no llegan hasta el consejo porque este solo está viendo los resultados de temas pasajeros. Esto propicia que las personas caigan en una zona de confort y que después sucedan cosas que afecten los resultados por falta de visión o planeación.

Caer en la zona de confort es uno de los aspectos que más pueden dañar al consejo, y eso puede suceder al omitir las salidas anuales para revisar la estrategia y discutir dónde quieren estar dentro de 20 años. También es importante exigir actualizaciones periódicas; yo he conocido consejos completos que asisten a cursos en diferentes academias. Adicionalmente, hay temas muy especializados que pueden conocer a través de otros consejeros, porque la falta de capacitación es un tema que las empresas no deben permitir.

HABLANDO DE ASUNTOS QUE NO SE CUIDAN CON TANTA DILIGENCIA, ¿HAY ASPECTOS QUE EL CONSEJO Y LOS CONSEJEROS TEMAN TRATAR EN SUS SESIONES? Los temas más difíciles son los que atiende el comité de Evaluación y Compensación. Se trata de abordar cuestiones complejas como el paquete de compensación del CEO y de los principales miembros del equipo directivo, así como su comportamiento —por ser modelos a seguir para los empleado— tanto dentro como fuera de la organización. En algunas capacitaciones he notado que en México no se interesan tanto por discutir la evaluación y compensación. Se da mucho peso a los comités de Auditoría y de Finanzas y Planeación, pero no al de Evaluación y Compensación.

Un mal comportamiento en cuanto al pago de los principales ejecutivos puede deteriorar el sentido de toda la empresa. Eso no solo debe revisarse a través de la auditoría, sino que deben establecerse planes de 82

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compensación adecuados y garantizar que el sistema sea transparente. Los hallazgos y las recomendaciones del comité de Auditoría deben respaldarse por datos generados por el comité de Evaluación y Compensación; por eso, este debe ser un tema a priori. Y otro tema delicado es la sucesión del CEO. Muchas veces hay cierta desconfianza del propio líder por pensar a quién le está dejando la operación del negocio. Entonces, con tal de cuidar la política y las conversaciones cordiales con el director, se piensa que a veces es mejor no discutir ese tema.

TODAVÍA HAY EMPRESARIOS QUE LE TEMEN AL GOBIERNO CORPORATIVO PUES CONSIDERAN QUE PERDERÁN EL PODER DE SU NEGOCIO ¿QUÉ HERRAMIENTAS TIENEN LOS CONSEJEROS PARA DEMOSTRARLES LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN? Es importante que los consejeros sepan claramente cómo iniciarán su posicionamiento para lograr que la organización adopte la conciencia y la comprensión de su rol en el negocio. Pueden sugerir cursos o certificaciones en funcionamiento del consejo para que entiendan que los consejeros están ahí para buscar la salud de la empresa. De esta forma, las organizaciones pueden formar un mejor oído para escuchar lo que el consejo de administración les recomiende. Ahora, tanto el consejo como los comités y los consejeros deben entender claramente cuáles son sus responsabilidades, pero el CEO y todos los miembros de la organización también deben entender las suyas.

Todo esto ayudaría mucho a mejorar la relación entre todas las partes.

Llevar a la organización al camino de la institucionalización cuesta mucho trabajo, y a veces es tan costoso que la empresa puede decidir que no está lista.

Sin embargo, no creo que lo decida abiertamente, sino que considera que no entiende las recomendaciones del consejero o difiere con el consejo de administración sobre la importancia de ciertas funciones. Entonces, una manera para decir que no está lista es decir que, por el momento, no necesitan un consejo. Al respecto, los consejeros deben tener claridad para determinar si pueden recorrer ese camino con el negocio. Por eso la revisión de la estrategia es clave; como consejeros, tienen que sentarse a definir sus roles claramente, cuáles serán sus objetivos en los primeros meses y cómo agregarán valor al CEO y al negocio.

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EN SU EXPERIENCIA, ¿DIRÍA QUE LAS MUJERES EMPRESARIAS TIENEN CADA VEZ MÁS INFERENCIA COMO CONSEJERAS? Las mujeres ofrecemos nuevas perspectivas en las mesas de negociación.

Definitivamente, el mundo se ha dado cuenta de que incluir a las mujeres en la economía, de manera responsable y seria, reactiva las ganancias.

Para lograr eso, se empezaron a crear programas de sensibilización para que existan más mujeres preparadas al momento de asumir cargos de dirección en las organizaciones. Gracias a esto, actualmente vemos a más emprendedoras y a más mujeres en gerencias. En la dirección, el número de mujeres todavía es muy reducido, pero cada vez se sale a buscar más talentos femeninos para ocupar posiciones altas.

Creo que los consejos y los equipos directivos requieren más mujeres, pero para lograr eso necesitamos más mujeres preparadas.

Ahí sí existe una cuestión de preparación y capacitación que debemos atender. Pienso que esto se resolverá naturalmente porque cada vez hay más mujeres que se capacitan para conocer cómo agregar valor desde el consejo de administración, pero las empresas también tienen que aceptarlas más en sus equipos de consejo. ¿CÓMO PUEDEN CONVENCERSE LOS CONSEJEROS DE LA IMPORTANCIA DE PROFESIONALIZAR SU LABOR Y LA DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN? A nivel interno, si las empresas no se actualizan, si no capacitan a su personal y dejan que las decisiones sean reactivas —solo contratar personal, sin preocuparse por mostrarles cómo se maneja la empresa—, el negocio se deteriorará; se conformarán con hacer lo que les corresponde.

Y será peor si no cuentan con evaluaciones de desempeño, porque si no los miden generarán entropía en el trabajo. La organización solo entiende que debe cambiar cuando interactúa con los clientes, cuando se da cuenta de que la sociedad espera más de su labor, cuando la competencia emula sus productos o servicios rápidamente y necesita mejorar para retener al consumidor. Por eso es necesario mantener al personal actualizado, conociendo claramente sus roles y responsabilidades, entregando resultados y ofreciendo más valor al cliente.

Si la organización tiene que actualizarse, el consejo también.

Tiene que estar al día para conocer los retos que enfrenta la empresa, para definir si necesitan cerrar un área del negocio, para entender si necesitan mantener una relación estrecha con su ente regulador, etc.

Profesionalizar al consejo es clave porque necesita agregar valor constante a la organización y entender las fluctuaciones que pueden afectarla. Al final, los consejeros podrán ser personas brillantes, pero también necesitan cooperar como un equipo. Hay que generar una buena sinergia en el consejo, y para eso debemos capacitar a sus integrantes por lo menos una vez al año. En el mundo, la única constante es el cambio, y si el consejo no se actualiza, no podrá agregar el valor que la empresa requiere ni dar las opiniones que debería ofrecer.

PERFIL SANDRA ZULUAGA RODRÍGUEZ

Conferencista, educadora y líder, cuenta con más de 20 años de experiencia ayudando a mejorar el rendimiento del área de Recursos Humanos en las organizaciones. Es licenciada en Administración de Empresas y maestra en Recursos Humanos por la Universidad de Los Andes, en Colombia. También cuenta con formación en Diseño Organizacional, Liderazgo, Mejora Continua, Equipos, Cultura, Administración del Cambio y Desarrollo de Competencias, por nombrar algunas áreas. Ha coordinado la gestión de Recursos Humanos de Danka para Latinoamérica; en Colombia formó parte de GE International y SC Johnson; y en México ha colaborado con Cinépolis, Alico, Ford y actualmente Axa Seguros. Su gestión se concentra en fortalecer prácticas de aprendizaje, talento, compensación y organización. Durante los últimos años se ha distinguido por liderar cambios en ambientes multiculturales, construyendo capacidades organizacionales que garantizan resultados alineados con los diferenciadores de mercado.

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Diez en consultoría

Conoce a los consejeros más buscados por las empresas mexicanas.

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Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC con la colaboración de Leticia Quezada Loera

os mejores consejeros garantizan una preparación adecuada en el ámbito de los negocios. Además de ser especialistas en determinadas materias —impuestos, legal, fiscal, recursos humanos, etc.—, deben conocer temas financieros, de gestión de negocios, de cumplimiento regulatorio y operativo, entre otros, para aconsejar apropiadamente a los líderes de cada empresa donde colaboran.

Uno de los principales retos de un negocio que decide implementar los principios de gobierno corporativo es incluir a los mejores consejeros. Contar con consejeros profesionales es de vital importancia para las empresas, ya que ellos son un factor clave de éxito en la gestión de negocio bajo los lineamientos de gobierno corporativo. A continuación enlistamos a los consejeros más buscados por las empresas mexicanas debido sus conocimientos, trayectoria y experiencia.:

FERNANDO RUIZ SAHAGÚN Es contador público por la Universidad Autónoma de México y socio fundador de Chévez Ruiz Zamarripa, firma especializada en asesoría y consultoría fiscal de alto nivel. Fue asesor fiscal de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y actualmente es miembro del Colegio de Contadores Públicos de México, del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, y de la Asociación Fiscal Internacional. También ha fungido como presidente de la Comisión Fiscal del Consejo Coordinador Empresarial, y como representante del Consejo de Hombres de Negocios ante la SHCP. Ruiz Sahagún es uno de los consejeros más solicitados del país; participa en diversos consejos de administración o en comités de Auditoría o de Prácticas Societarias de firmas que cotizan en empresas públicas. Algunas de las compañías más destacadas donde colabora son Kimberly-Clark de México, Grupo Financiero Santander, Palacio de Hierro, Cementos de Chihuahua Corporación Scribe, Fresnillo PLC, Grupo México y la Bolsa Mexicana de Valores, entre otras.

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VALENTÍN DÍEZ MORODO Es considerado uno de los principales artífices de la venta de Grupo Modelo a AB InBev en 2013, por 20 mil 100 millones de dólares. Diarios como El Financiero y Excelsior lo clasifican como el consejero por excelencia de las grandes empresas mexicanas, pues su nombre figura en más de 30 consejos de administración, tanto de empresas e instituciones nacionales como extranjeras.

Entre los consejos donde colabora destacan Telefónica, el segundo mayor operador de telefonía celular de México; Zara, el retailer de ropa más grande del país; Grupo Financiero Banamex, donde ha colaborado por más de 28 años; Mexichem, grupo petroquímico con presencia en Europa, Asia, Latinoamérica y Estados Unidos; Kimberly-Clark de México, donde ha sido consejero por más de 30 años; y Grupo Aeroméxico. También participó en el consejo de la constructora OHL México, puesto al que renunció después de los escándalos de corrupción en los que la compañía se vio envuelta en 2015.

Díez Morodo también es propietario del club deportivo Toluca; presidente desde 2004 del Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (Comce); miembro fundador del Consejo Empresarial Hispano Mexicano; y colaborador en el Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco).

FERNANDO SENDEROS MESTRE Es presidente ejecutivo y del consejo de administración de Desarrollo Economico (Desc), que conglomera a Grupo Kuo y Grupo Dine. Senderos se formó como administrador de empresas en la Universidad Anáhuac, pero antes de graduarse ganó diversas competencias de equitación, deporte que continúa practicando. En 1998 fue secuestrado mientras viajaba a la Ciudad de México y estuvo cautivo durante 22 días hasta que se pagó su rescate.

Posteriormente, Senderos encabezó la modernización de Desc a través del impulso tecnológico, la internacionalización financiera, la diversificación y la aplicación del sistema de Calidad Total.

Gracias a sus habilidades estratégicas, Fernando se ha posicionado como uno de los consejeros más buscados del país, colaborando en empresas como Kimberly-Clark de México, Grupo Televisa, Industrias Peñoles, Grupo Nacional Provincial y el Consejo Mexicano de Hombres Negocios.

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ALBERTO BAILLÈRES GONZÁLEZ En 2015 recibió la Medalla Belisario Domínguez, presea que condecora a los mexicanos más notables. Es hijo de don Raúl Baillères, fundador del Instituto Tecnológico Autónomo de México. A los 27 años se convirtió en dirigente de Grupo Cremi (Crédito Minero) y de la Cervecería Moctezuma, esta última propiedad de su padre. Y a los 35 años comenzó a liderar Grupo BAL, que aglomera a empresas como GNP, Industrias Peñoles, Palacio de Hierro, Petrobal, Crédito Afianzador, Casa de Bolsa y Sofom Valmex, Médica Móvil y el ITAM. Gracias a su amplia experiencia y trayectoria, Baillères González es uno de los empresarios con más presencia en las cámaras industriales y en las compañías mexicanas —esta incidencia inició a los 35 años, cuando se convirtió en el integrante más joven del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios—. Actualmente colabora en los consejos de administración de Grupo Televisa, BBVA Bancomer, Grupo FEMSA, Dine y Grupo Kuo, entre otros. También creó la Fundación Mexicana para la Salud, que concentra el apoyo de diversos empresarios mexicanos al mejoramiento de la salud en el país.

ENRIQUE CASTILLO SÁNCHEZ MEJORADA Después de 45 años al frente del consejo de administración de Grupo Financiero Banamex, en junio del 2016 Manuel Medina Mora anunció su salida de esta institución.

Lo sucederán Valentín Díez Morodo como presidente del consejo de administración y Enrique Castillo Sánchez-Mejorada como presidente no ejecutivo del banco.

Algunos empresarios y financieros del país recuerdan a Enrique Castillo como uno de los mejores presidentes de la Asociación de Bancos de México. Inició su trayectoria en Banamex, uniéndose a su consejo de administración en 2015, y también es fundador de Ixe, institución adquirida por Banorte que se convirtió en un elemento clave para su fortalecimiento en el país.

La experiencia financiera de Castillo le ha valido el ingreso y la colaboración en consejos de organizaciones como la telefónica Maxcom (donde funge como presidente del organismo), ALFA, el Banco Nacional de México, la Southern Copper Corporation, Médica Sur, Grupo Herdez y Organización Cultiba. Recientemente fue nombrado miembro propietario independiente del consejo de la corporación Actinver.

RICARDO GUAJARDO TOUCHÉ Junto con otros cinco estudiantes del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Ricardo Guajardo formó parte formó parte del primer programa de intercambio de esta casa de estudios con una universidad extranjera, y visitó la Universidad de Wisconsin por un año. Guajardo adjudica gran parte de su éxito a la preparación académica que obtuvo de su alma mater, misma que más tarde implementó en sus ponencias como director general y presidente de Grupo Financiero BBVA Bancomer, como director general corporativo en FEMSA y como gerente de Planeación Financiera en Banca Serfín (entre otros cargos).

Gracias a esta gran trayectoria y a su formación continua, Guajardo es ahora consejero de instituciones como el Sistema Tecnológico de Monterrey, Grupo FEMSA, Grupo Industrial Alfa, El Puerto de Liverpool, Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR), Grupo Bimbo, Coca Cola Femsa (KOF), Grupo Coppel y Grupo Vitro, por nombrar algunos. También ha sido presidente de Fondo para la Paz, de Fondo Comunitario para áreas de pobreza extrema y de SOLFI, corporación de micro finanzas.

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DAVID IBARRA MUÑOZ Contador por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y doctor en Economía por la Universidad de Stanford, David Ibarra fungió como Secretario de Hacienda durante el sexenio de José López Portillo (1977 a 1982).

Anteriormente fue director de Nacional Financiera, después de su cargo público ejerció como director del Banco Nacional de México y como Asesor Director General de Pemex. En 1958 se unió a la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, el organismo dependiente de la Organización de las Naciones Unidas responsable de promover el desarrollo económico y social de la región.

Es quizá uno de los consejeros con mayor trayectoria y experiencia del país.

Considerado uno de los grandes economistas de México, su asesoría es valorada por decenas de instituciones. Por eso, David Ibarra comparte su conocimiento como profesor en la Facultad de Economía de la UNAM, donde fue secretario de servicios sociales entre 1995 y 1997, así como director de estudios de posgrado en la Facultad de Economía de 1967 a 1969. Actualmente participa en los consejos de administración de Ideal, Grupo Mexicano de Desarrollo, Grupo Financiero Inbursa, Grupo Carso y América Móvil, entre otras empresas.

EVERARDO ELIZONDO ALMAGUER Se ha desempeñado en los sectores privado, público y académico. Es economista por la Universidad Autónoma de Nuevo León, y maestro y doctor en Economía por la Universidad de Wisconsin-Madison. Es fundador de la consultora Index, Economía Aplicada; también colaboró en el Departamento de Estudios Económicos de la Compañía General de Aceptaciones (que posteriormente sería Grupo Serfín) y como director de Estudios Económicos de Grupo Alfa.

Everardo Elizondo reemplazó a Francisco Gil Díaz como subgobernador de la Junta de Gobierno del Banco de México en 1998 y se mantuvo en este cargo hasta el 2008.

También fundó la Escuela de Graduados de la Facultad de Economía en la Universidad Autónoma de Nuevo León, donde ha sido docente de diversas materias.

Ha sido articulista en los periódicos El Norte, Reforma y El Economista. Actualmente es profesor del ITESM en la ciudad de Monterrey, consejero independiente de Grupo Financiero Banorte desde 2010, y también colabora en los consejos de administración de Maseca, Gruma, Compañía Minera Autlán y San Luis Rassini. Además es miembro del Consejo Asesor Externo de la Universidad Autónoma de Nuevo León y del Consejo Asesor de Coca Cola-FEMSA.

ANTONIO COSÍO PANDO Es hijo del empresario Antonio Cosío Ariño, quien es director general de Compañía Industrial Tepeji del Río y Tejidos Puente Sierra, así como propietario de la Plaza de Toros México. Actualmente es director general del Grupo Hotelero Brisas. También colabora en Grupo Financiero Inbursa y Grupo Pando, entre otros negocios. Además de participar en el consejo de administración de Grupo Aeroméxico, colabora junto con su padre en los consejos de Telmex, Kimberly-Clark de México, Corporación Moctezuma y Grupo Carso (por nombrar algunos.

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CLAUDIO X. GONZÁLEZ,

consejero entre los consejeros

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n palabras de Armando Paredes, presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) entre 2007 y 2010, Claudio X. González Laporte: “Ha jugado un papel fundamental en la promoción de leyes que han contribuido a la competitividad del país. [...] Claudio ha estado en el frente de batalla defendiendo los intereses del sector empresarial”. Al hablar de consejeros, pocos nombres vienen a la mente de la Alta Dirección y de los consejos de administración, como el de Claudio X. González Laporte.

Su liderazgo lo ha llevado a ocupar la presidencia del Centro de Estudios Económicos del Sector Privado, del CCE dos veces y del Consejo Mexicano de Hombres de Negocio —el punto de reunión para los ejecutivos de las empresas más importantes del país— en cuatro ocasiones.

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PERFILES

SER EMPRESARIO NO SOLO ES ARRANCAR UNA EMPRESA Y ESTANCARSE. NO, HAY QUE HACERLA CRECER Y EMPUJARLA, Y PARA ELLO HAY QUE HACERLA CAMBIAR. HAY QUE ESTAR LISTOS PARA MEJORAR, NUNCA DEJAR DE APRENDER Y VOLVERSE CADA DÍA MÁS COMPETITIVOS

El consejero originario de Cananea, Sonora, se formó como ingeniero químico en la Universidad de Stanford (en San Francisco, California) y posteriormente cursó la maestría en Administración de Empresas en esta misma casa de estudios.

Inició su trayectoria en Kimberly-Clark de México en 1956; en aquel año, el corporativo multinacional apenas iniciaba sus inversiones en México, y el único producto que el joven Claudio reconocía era Kleenex. Él pensó que, si no tenía éxito, podría quedarse cinco o seis años en la empresa para acumular experiencia. Doce años después (1966), su éxito en esta empresa le permitió asumir la dirección general de la empresa en México, cargo que ocupó hasta 2003.

En 1973 asumió la presidencia del consejo de administración de Kimberly-Clark de México, cargo que ostenta hasta la fecha. Desde entonces, su participación en la vida empresarial del país no ha cesado. Ha sido miembro de los consejos de administración de América Móvil, Alfa, Grupo Televisa, Unilever, General Electric, Home Depot, Kellogg’s y JP Morgan International; y actualmente colabora en los consejos de la Bolsa Mexicana de Valores,

Grupo Alfa, Grupo México, Grupo Financiero Inbursa y Grupo Carso (donde ha participado por más de 35 años).

Además González Laporte ha aportado su experiencia y trayectoria para contribuir al desarrollo político y económico del país. El expresidente Carlos Salinas de Gortari lo denominó “asesor para asuntos empresariales”; fue desde esta posición que formó parte del equipo que gestionó y negoció el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en 1994.

A sus 82 años, el actual presidente del consejo de administración en Kimberly-Clark de México no parece tener intenciones de abandonar esta labor. “Siempre hay algo que falta hacer. Soy inquieto, me gusta estar involucrado. [...] Me gustaría seguir participando y contribuyendo a que nuestro país crezca y que verdaderamente se vuelva un obsesionado del crecimiento, porque través del crecimiento vamos a generar más empleos y oportunidades para que haya más inclusión y menos desigualdad”.

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¿ADIÓS A LAS REDES SOCIALES? Amadas por unos y odiadas por otros, estas plataformas virtuales y sus usuarios están registrando cambios sobre los que vale la pena reflexionar.

Alejandra Valenciano / Editora asociada

S

i bien las redes sociales nos conectan con el mun-

El fin de la epidemia ‘like’

do y han revolucionado la manera en la que nos

Aunque Facebook, la red social creada por Mark Zucker-

comunicamos, también es cierto que con el paso

berg hace 12 años, continúa siendo la que agrupa mayor

del tiempo han complicado nuestras relaciones

número de usuarios —81 % de los adultos con acceso a

interpersonales. Cada vez son más comunes las

Internet en el mundo (sin contar a China, Irán y Norcorea,

historias de personas que lo han perdido todo a

países donde el sitio está bloqueado) poseen una cuenta y

causa de algún infortunio virtual o que han entrado

41 % se consideran usuarios activos—, algunas estadísticas

en profundos estados de enajenación, frustración

señalan un declive en su penetración y en el tiempo que

o depresión debido a la delgada línea que se dibuja

los usuarios le dedican. Por ejemplo, en 2015 los españoles

entre el mundo real y el digital. Estas son solo al-

pasaron ocho minutos menos al día en Facebook; puede

gunas de las razones por las que muchas personas

parecer poco, sin embargo, multiplicado por el número

están planteándose abandonar o moderar el uso

total de usuarios, estamos hablando de dos millones de

de las redes sociales para invertir su tiempo en

horas menos cada semana.

actividades más valiosas.

Un estudio publicado en 2014 por la Universidad

de Princeton pronosticó que, para el 2017, Facebook habría perdido al 80 % de sus usuarios activos —ante-

Abstinencia digital

riormente, la misma institución había analizado el caso de Myspace: la red que tras dominar el mercado mundial

Estas son algunas de las principales razones por las que los más jóvenes

se vio desplazada por la llegada de nuevas plataformas, y

están disminuyendo su presencia en Facebook y que explican la compra

aunque se reinventó, no ha logrado recuperar su poder—.

de nuevas aplicaciones por parte de la empresa de Mark Zuckerberg:

Para llegar a esta conclusión, los investigadores compa-

•

Prefieren plataformas con más imágenes y menos texto, como

raron la evolución de la red social con la expansión de

Instagram o Snapchat.

una epidemia que aparece, alcanza su punto más alto, y

La llegada de los mayores a Facebook; ahora no sólo están sus

finalmente disminuye o desaparece. Y aunque Facebook

papás o sus tíos, sino sus abuelos.

se mofó y desestimó las conclusiones de Princeton por

Uso creciente de las apps de mensajería personal como Whatsapp

considerar que carecían de rigor científico, el mismo año

y Telegram, que pueden usarse a través del smartphone, convertido

de la publicación, David Ebersman, director financiero de

ahora en la auténtica red social de cada uno.

la red social, admitió que estaban perdiendo al público de

• •

entre 13 y 22 años.

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BUEN VIVIR

¿Para qué usamos Facebook?

Uso de las redes sociales en el mundo En promedio, los internautas del mundo tienen perfiles en

los usuarios entrevistados están 68 % de en Facebook para estar al tanto de lo que hacen sus amigos y familiares.

62 % para ver fotos de sus amigos.

ocho redes sociales distintas, el doble que en 2012.

38 % para chatear con amigos.

En México, el promedio es de nueve redes sociales por usuario.

28 % para compartir fotos propias.

Los internautas usan 11 redes sociales en India, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos y Arabia Saudita.

17 % para escribir su estado de ánimo personal.

En Japón, Francia y Australia el promedio es de cuatro cuentas

16 % para leer noticias.

por persona.

14 % para jugar.

Fuente: Global Web Index Fuente: Pew Research Center

Acepta el reto:

99daysoffreedom.com Lee el testimonio de un internauta que lo logró: goo.gl/ZrL740

¿Podrías vivir 99 días sin Facebook?

En el año 2013, Facebook realizó un experimento en el que manipuló los contenidos de la sección de noticias de 700 mil usuarios con el fin de conocer qué efectos tenían en sus emociones. El análisis reveló que las personas que consumieron información triste mostraron afectaciones negativas en su estado de ánimo a través de sus publicaciones, mientras que los que recibieron noticias felices manifestaron una mejor actitud.

Tras revelarse los resultados de la polémica investigación, la agencia de diseño holandesa Just

creó 99 days of freedom, una iniciativa que invita a no usar la red social durante más de tres meses y que sugiere invertir ese tiempo en actividades de voluntariado, aprender una nueva actividad o escribir acerca de cómo es la vida sin Facebook. No se trata de cerrar la cuenta, sino de ausentarse.

El reto es vencer la tentación de saber qué está pasando o cuántos mensajes y notificaciones están acumulándose en nuestro muro.

99 days of freedom también reconoce los aspectos positivos de la red social, por lo que no pretende una ausencia permanente —a menos que así lo decida el usuario—, sino incentivar la reflexión acerca de los efectos negativos que su uso excesivo puede traer a nuestras vidas. Al respecto, Merijn Straathof, director de arte de la agencia, afirma que “Facebook es una plataforma increíble, hay muchas cosas que amar en ella, pero también creemos que hay grandes beneficios en su uso moderado”.

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HUMANS

OF

NEW YORK

Un collage de rostros e historias

Una foto y algunas líneas de texto. Esto es todo lo que Brandon Stanton necesita para conocer a sus vecinos, difundir sus historias en internet y crear el censo artístico más grande de Nueva York.

Mejores Prácticas Corporativas / Redacción

“Vamos a las carreras todo el tiempo. No nos importan los caballos, pero ese es el único lugar donde puedes vestirte bien y tomar champaña antes del mediodía”.

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“Después de que finalmente aprendí los trucos, cambiaron todas las reglas”.

BUEN VIVIR

M

iles de personas han dicho que la ciudad de Nueva York es ‘la capital del mundo’. La calle Wall Street es un centro nervioso para la economía global; el camino de Broadway es sinónimo de música y teatro; el Museo de Arte (MoMA) es un referente cultural para miles de artistas internacionales; y la estatua de la libertad es uno de los símbolos estadounidenses más reconocidos en todo el mundo.

Estos son solo algunos de los atractivos que han influido para que miles de perso-

nas elijan las calles de la Gran Manzana como su hogar. Entre estos ‘peregrinos’ que han buscado fortuna en Nueva York, está el fotógrafo autodidacta Brandon Stanton. Todos los días, este joven captura los retratos de aquellos individuos que viven en una de las urbes más grandes del mundo, contando sus historias a través de Humans of New York.

“Me considero extraña. También me considero una trabajadora social, una metalera, una goth, un poco pagana y quizá una bruja. Pero creo que me considero más una nerd. Los nerd tienen la menor cantidad de reglas. La mayoría del tiempo no les importa nada. Solo se emocionan por las cosas que de verdad les importan y les encanta compartirlo”.

“Hoy en la micromoda…”

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Retratado por Brandon Stanton En 2013, Brandon Stanton publicó el libro de fotografías Humans of New York. Que compila 300 fotografías de su blog, junto a 80 imágenes nuevas que no aparecen en su sitio oficial. El libro fue tan esperado que logró vender 30 mil copias durante su preventa y se mantuvo en la lista de los libros más vendidos del diario The New York Times por más de 28 semanas. Y en octubre del 2015, Stanton publicó una segunda compilación de sus fotografías e historias, titulada Humans. En esta ocasión, el libro encabezó el primer lugar de los títulos de no-ficción del mismo periódico neoyorkino.

Ambos libros pueden adquirirse a través de las tiendas digitales Amazon, Barnes &

Noble e Indiebound.

El censo de la Gran Manzana Brandon se mudó a Nueva York después de trabajar durante tres años como operador de bonos en Chicago Board of Trade. Su pasión por la fotografía le llevó a desarrollar el concepto de un censo fotográfico. Este fue el nacimiento de Humans of New York (HoNY), un proyecto para capturar 10 mil fotografías de las distintas personas que adornan esta urbe con su contexto personal y cultural, para crear un catálogo exótico de sus habitantes.

La estrategia de Stanton era simple: detener a cualquier persona en la calle, tomarle algunas fotografías y

después compartirlas en el blog oficial de HoNY. Sin embargo, este conteo visual de los neoyorkinos no tardó en adquirir un matiz distinto al que Brandon quería plasmar: además de capturar los rostros, Brandon empezó a escribir las pequeñas historias de las personas que fue conociendo en sus recorridos por Nueva York. Así, su blog (y ahora su sitio web) se ha transformado en un estampado de pequeñas vivencias que reflejan la vida diaria y los distintos contextos culturales que caracterizan a esta ciudad.

“Acabo de aplicar a 27 escuelas de derecho. Te podría recitar mi declaración personal, palabra por palabra”.

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“Me enamoré de la literatura. Intento leer una o dos horas por día. Yo solo tengo una vida, pero en los libros puedo vivir mil vidas”.

“No hablaba mucho inglés, pero quería que tomara su foto”.

BUEN VIVIR

Nueva York para el mundo En cinco años, Brandon ha capturado más de 5 mil retratos y ha escrito alrededor de 50 historias neoyorquinas para complementar algunas de las caras que conforman su trabajo. Durante este tiempo, la notoriedad de HoNY solo ha ido en aumento. Actualmente, Humans of New York cuenta con casi 18 millones de seguidores en Facebook y más de

“Tener cuatro años no es nada complicado”.

cuatro millones en Instagram.

Brandon Stanton también ha dejado los caminos

de Nueva York en varias ocasiones para tomar retratos en otros países. Resultado de uno de estos viajes es Humans of New York - Iran, creado a partir de una estadía de dos semanas en este país del medio oriente. Estas fotografías también están disponibles en un apartado de la página oficial de HoNY, junto con las historias que Brandon recopiló.

Otros de los viajes más importantes de Brandon

fueron una ‘gira mundial’ de 50 días, en conjunto con la Organización Mundial de las Naciones Unidas, para recolectar retratos de doce países (entre ellos México); y en 2015 viajó a Europa para capturar y compartir las historias de los refugiados del Medio Oriente, quienes huyeron de sus países debido a la guerra civil.

Cinco años después de tomar su primera fotogra-

fía, Brandon Stanton mantiene un estilo de vida austero que le permite continuar con las caminatas diarias por la

“Mis hijos ya son adolescentes y se están independizando. Lo entiendo, pero es difícil que no duela. Un día te das cuenta de que ya no puedes entrar al cuarto de tu hija, y que tu hijo ya no quiere que le enseñes a hacer algo. La relación va y viene entre ‘ayúdame’ y ‘déjame en paz’ pero, últimamente, ha sido mucho más ‘déjame en paz’”.

Gran Manzana y tomar 10 mil fotografías neoyorquinas.

Con la ayuda de sus seguidores, Brandon espera que HoNY logre convertirse en un proyecto rentable, en el que pueda concentrar su pasión por las personas, sus historias y la fotografía, para compartirlo con los humanos en el resto del mundo.

PARA SABER MÁS Conoce las historias de Humans of New York humansofnewyork.com humansofnewyork @Humansofnewyork humansofny

“Nunca tuve miedo de pelear. Yo era un luchador, un toro. Hasta peleé en el Madison Square Garden, pero me noqueó un año completo saber que mi mamá murió”.

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TODOS PEDIMOS EL CAMBIO Y POCOS SE ATREVEN A INICIAR

¡NOSOTROS YA COMENZAMOS! El cambio inicia adentro: desde el interior de nuestro país, de nuestras organizaciones, de nuestras familias y de nosotros mismos. www.immpc.org.mx