Revista Mejores Prácticas No. 42 by Grupo Editorial Mejores Prácticas

REVISTA OFICIAL

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO

INTER- NA CIO NAL IZA CION 52435 78082 7

PVP. $68.00

TRASCENDIENDO F RO N T E R AS

GALARDONES A LAS LORENZO SERVITJE JULIO FRENK EL CHICO PARTÍCULAS HÉCTOR AGUILAR CAMÍN

MEJORES PRÁCTICAS

P. 74

DANIEL GÓMEZ ÍÑIGUEZ CREANDO FAMILIAS DONDE NO LAS HAY RAFA MÁRQUEZ TRINO

ACENTO

LAS FRONTERAS NOS ESPERAN

omo empresarios, nuestro principal error es creer que las fórmulas que nos trajeron al éxito serán las mismas para proyectarnos en el futuro. Es urgente comprometernos con la productividad y la eficiencia en todos nuestros proyectos, prepararnos nosotros y a nuestros sucesores y comprometernos verdaderamente con la institucionalización y profesionalización de nuestras empresas. Esto creará un efecto multiplicador que contribuirá a la sostenibilidad de nuestra economía. El reto para todos los que nos responsabilizamos de la gestión es buscar fórmulas para lograr la trascendencia empresarial. El entorno de negocios ha cambiado. Ahora nos desenvolvemos en un contexto competitivo global; y la era digital rompió fronteras para permitirnos comunicarnos en tiempo real a cualquier parte del planeta. Esto representa un enorme reto porque las empresas tienen que buscar esquemas de comercialización, producción y distribución que respondan a las necesidades del mercado mundial. La internacionalización es uno de los temas más retadores de la agenda de nuestras organizaciones, al vernos en la necesidad ya no solo de tener colaboradores bilingües, sino biculturales, que nos ayuden a establecer lazos de interacción real con quienes integran nuestra cadena de valor. Pareciera que este es un tema lejano, ajeno a la mayoría de nuestras empresas, pero seguramente ya hay competidores globales pensando incursionar en el mercado que actualmente atendemos. Entonces, ¿debemos esperar a que vengan o damos el siguiente paso para competir? Nuestro Instituto nace a finales de 2009 y desde entonces tenemos una visión muy clara: convertirnos en un organismo reconocido internacionalmente. A siete años de

“Apostar por la trascendencia es el riesgo que asumimos para lograr la consolidación y la permanencia de nuestras empresas. De lo contrario, perdemos todos”.

nuestra constitución, iniciamos el proceso de internacionalización de esta propuesta de cambio. Todos los que impulsamos este proyecto estamos contribuyendo a su posicionamiento global, evaluando propuestas en países que quieren adoptar cambios en su cultura empresarial y sumarse a nuestra intención transformadora. Finalmente, en esta edición celebramos a los actores que se han sumado a propagar una cultura de mejores prácticas. Hay historias de éxito que merecen ser divulgadas, pues nos inspiran y nos impulsan. Es por eso que nuestra comunidad de mejores prácticas nominó y seleccionó a ocho perfiles excepcionales, que hemos identificado como agentes de cambio y a los que honramos con la entrega de los Galardones a las Mejores Prácticas 2016. A través de su labor, cada uno de estos galardonados ha contribuido para modificar el rostro de México. Ellos son modelos en los que podemos apreciar el reflejo de un gran país que avanza hacia un mejor futuro. Estamos seguros de que sus acciones inspiran y fortalecen la trascendencia de la nación. Igual que muchos otros mexicanos que viven y trabajan incansablemente todos los días por este país, personajes como ellos nos motivan a demostrar que podemos tener un impacto trascendente desde nuestra zona de influencia. Para construir un México mejor, necesitamos gente de empuje que nos demuestre que el cambio ya está construyéndose y no va a detenerse.

Ángel Contreras Moreno Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. acontreras@mejorespracticas.com.mx

Contenido HACER LAS COSAS BIEN ES RENTABLE. LA REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS SE DEDICA A PROMOVER LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LOS NEGOCIOS, CON EL FIN DE DEMOSTRAR QUE SE PUEDE LLEGAR AL ÉXITO A TRAVÉS DE MEDIOS LEGÍTIMOS

DOSSIER TRASCENDIENDO FRONTERAS

El camino hacia la internacionalización empresarial.

PRAXIS

Las mejores prácticas del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC

26 28 30 32 34

Prepárate para triunfar en nuevos mercados. No te olvides de los

impuestos internacionales. ¿Hermanos o socios?

Empresas familiares de segunda generación.

4 controles a larga distancia

para gestionar la internacionalización.

PANORAMA

Cumplimiento a medias

Las 5 omisiones más riesgosas en la auditoría.

El IMMPC apuesta por la trascendencia desde su

IV CONGRESO EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS.

GALARDONES A LAS MEJORES PRÁCTICAS 2016 Los agentes del cambio para México.

TRAYECTORIA EMPRESARIAL Lorenzo Servitje,

EMPRENDIMIENTO SOCIAL Cristóbal García Jaimes,

MÉRITO EMPRENDEDOR Daniel Gómez Íñiguez,

TRAYECTORIA INSPIRADORA Rafa Márquez,

CAMPAÑA INSTITUCIONAL CON IMPACTO SOCIAL “Creando familias donde no las hay”,

LABOR PERIODÍSTICA Héctor Aguilar Camín,

RESPONSABILIDAD SOCIAL Dr. Julio Frenk,

ARTE Y CULTURA Trino,

fundador de Grupo Bimbo.

fundador y CEO de Solben.

de Aldeas Infantiles SOS y Grey México.

exsecretario de Salud y creador del Seguro Popular.

fundador de Ciencia Sin Fronteras, A.C.

futbolista y creador de la Fundación Rafa Márquez.

escritor, historiador y periodista.

monero y humorista.

Enero - Febrero 2017 DOSSIER El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos

Relaciones de larga distancia

El sólido noviazgo de las franquicias.

Franquiciar un negocio es un reto que se vuelve titánico cuando se hace a nivel internacional. Establecer criterios puntuales para salvaguardar los procesos, el nombre y los activos intangibles de nuestra marca, así como tropicalizar nuestra propuesta de valor de acuerdo al territorio donde incursionamos, garantizará una relación exitosa y duradera con nuestros franquiciatarios extranjeros.

Prácticas de anticorrupción internacional.

No hay que ir a ciegas

Lamentablemente, la corrupción es un problema que no conoce límites geográficos. Sin embargo, no podemos permitir que sea un impedimento para impulsar la rentabilidad del negocio en el ámbito internacional. Suma a tu estrategia de expansión un plan anticorrupción internacional; las empresas que sobreviven a esta experiencia desarrollan una ventaja competitiva para enfrentar retos similares en nuevos territorios.

Los beneficios de las alianzas internacionales.

No siempre las empresas tienen la infraestructura o el capital necesario para dar el gran salto transnacional, pero eso no significa que no puedan hacerlo. Las alianzas son una gran alternativa para ingresar a un nuevo mercado, pues cuentas con socios que ya conocen el panorama económico y comercial de la región.

Fusiones y adquisiciones,

un matrimonio en 6 actos.

Las fusiones y adquisiciones son aquellas operaciones por las que un negocio explotado, en la mayoría de los casos, a través de una sociedad mercantil, es transmitido a otra persona. ¿Conoces el proceso legal que debes seguir cautelosamente para garantizar una transacción exitosa? Te lo explicamos de manera sencilla en seis pasos.

Aterrizaje perfecto

gracias al marketing internacional. Un lanzamiento en un nuevo mercado que no tiene el impacto suficiente en los consumidores le restará posibilidades de éxito a la operatividad del negocio; pero una operatividad con ciertas deficiencias, respaldada por un excelente mercado, generará un margen de tolerancia para corregir el rumbo del negocio en el exterior. Por eso, la mercadotecnia debe formar parte de los primeros pasos del desarrollo de la estrategia de internacionalización.

Terra ignota El dilema de los expatriados en las empresas. Muchos colaboradores cambian su lugar de residencia para impulsar la competitividad del negocio en entornos internacionales; sin embargo, un alto porcentaje de corporaciones multinacionales fracasan en sus iniciativas de expatriación. Conoce los motivos y las estrategias que pueden implementar las empresas para asegurar el bienestar de los expatriados y sus familias durante este complejo proceso.

DOSSIER El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos

Expertise local Cómo sobrevivir a la incursión internacional. Es común que las empresas locales tiemblen ante la llegada de una multinacional, pero la historia demuestra que estas no siempre tienen el éxito garantizado, ya que las fórmulas que funcionan en una región, fracasan en otra. Si conocemos nuestras ventajas competitivas y las fortalecemos constantemente, podremos mantener nuestro mercado y estar un paso adelante de la competencia internacional.

PRAXIS

DIFÍCIL DECISIÓN

¿Sobrevivir o ser fiel a la misión institucional?

BUEN VIVIR Buenas prácticas para después de las horas de oficina

Bushido en la oficina

Filosofía marcial para líderes.

PANORAMA COLOMBIA, EPICENTRO TECNOLÓGICO

de América Latina.

REPORTAJE Sigue la conversación en redes sociales con los temas de cada una de nuestras secciones #BuenVivir #Dossier #Perfiles

#Panorama #Praxis #Reportaje

Fe de errores En nuestra edición 41, publicada en el bimestre noviembrediciembre 2016, hubo una imprecisión de contenido en la página 76, correspondiente a la entrevista con Maisa Dias, directora de Recursos Humanos en Philips México, quien habló de sus buenas prácticas para la retención de talento. Esta es la información correcta: “Extendimos las licencias de paternidad y de maternidad. Todo nuevo papá tiene 15 días hábiles después del nacimiento para estar con su hijo. Y la licencia de maternidad la extendimos a 112 días en total después del nacimiento del bebé”.

Algunos íconos utilizados en los artículos de esta edición fueron creados por Freepik, y descargados del sitio www.flaticon.com

INFOXICACIÓN

Cómo sobrevivir al alud de información.

REPORTAJE

ELEGANTEMENTE SENCILLO

La (re)evolución del servicio al cliente.

www.mejorespracticas.com.mx contacto@mejorespracticas.com.mx

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Ángel Contreras Moreno

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C acontreras@mejorespracticas.com.mx

VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Alonso Ulloa Vélez DIRECTOR GENERAL DE SITI, S.A. DE C.V.

SECRETARIO DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC Héctor Álvarez Fontes SOCIO LEGAL DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C

PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO DEL IMMPC Sandra Zuluaga Rodríguez CONSEJERA INDEPENDIENTE

PRESIDENTE DEL CAPÍTULO BAJÍO DEL IMMPC Héctor B. Romo SOCIO DE IMPUESTOS EN KPMG ZONA BAJÍO

CONSEJEROS Luz María Franco Ibarra

Eugenio Godard Zapata

APZUSA

IBM CAMPUS GUADALAJARA

Marcela Espinoza Muro

Felipe Jiménez Hernández

REDJAL A.C.

CONTPAQ I

Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

José de Jesús Mora Ocaranza

CAMARENA & CAMARENA

HERANZA CONSULTORES

Leonardo Placencia Enríquez

Ricardo Arellano Godínez

MUEBLES PLACENCIA

KPMG

Julián Cuevas Cervantes

Octavio Parga Jiménez

AGAVEFILIA

FOXCONN

Ernesto Ousset Bueno

GRUPO EMPRESARIAL LORSA

José Miguel Zozayacorrea-Kuri CONSEJERO INDEPENDIENTE

Arturo Fernández Díaz González GRUPO GEMSO

Ricardo Martínez Ramírez GRUPO RED FRÍO

CONSEJO EDITORIAL PRESIDENTE DEL CONSEJO EDITORIAL DE GRUPO EDITORIAL MEJORES PRÁCTICAS, S.A.P.I. DE C.V.

José de Jesús Mora Ocaranza HERANZA CONSULTORES

Óscar Barrera Godínez

Azucena Marín Díaz

PWC

CUESTA CAMPOS Y ASOCIADOS

Jorge Bracho

José Luis Sandoval Reynoso

Carlos Cueto Rodríguez

Rogelio Villanueva

CONSEJERO INDEPENDIENTE

MEXICANA DE LUBRICANTES

AGRÍCOLA CUETO

FORZAC CONCRETOS PREMIER

Francisco de la Torre Cuéllar

Juan Carlos Arámbula Aceves

INTEGROUP, S.C.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Jaime Alberto Gutiérrez Garza

Francisco Javier Castañeda Ibarra

PISA FARMACÉUTICA MEXICANA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Fernando Amezcua

Carlos Guillermo Salcedo Gonzalez

ENDEAVOR DE OCCIDENTE

CANADEVI

Olivia Zamora Ibarra AMASFAC

Ulises Javier Serrano Vallejo ANADE

Bernardo José Rivera Castro ARIOAC

Luis Alberto García Sánchez

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA, JALISCO, A.C.

Pedro de la Borbolla Rivero IMEF GUADALAJARA

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Jesús Arturo Ascencio Manríquez GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C.

Sergio Villanueva Varela UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Sandra Zuluaga Rodríguez PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO DEL IMMPC

Israel Valenzuela Miranda GAM GRUPO ACUÍCOLA MEXICANO

Arturo Salvador Reyes Figueroa GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO, S.A.B. DE C.V

Gabriela Reynaga Vargas PRESIDENTA DE ISACA, CAPÍTULO GUADALAJARA.

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN COMERCIAL CORPORATIVA Daniel Gustavo Pérez Monclova contacto@mejorespracticas.com.mx

DIRECCIÓN EDITORIAL Esteban Muñoz Aguilar EDITORA ASOCIADA Alejandra Valenciano Ortega

VINCULACIÓN INSTITUCIONAL Maribel Quezada Ríos mquezada@immpc.com.mx

DIRECCIÓN DE DISEÑO Cristina Guadalupe Mejía Lucatero DISEÑO CORPORATIVO Javier Torres Villalvazo Cristina Vera Martin

COORDINACIÓN EJECUTIVA Triana Castro Camacho EMBAJADOR DE MARCA Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx

ESTRATEGIA DIGITAL Georgina Corona Rivera Juan Manuel Gómez Valle ARTE Y DISEÑO SoulSay Creative Studio www.soulsay.com.mx

DIRECCIÓN DE OPERACIONES Leticia Quezada Loera lquezada@immpc.com.mx

FOTOGRAFÍA DE CONTENIDO Fernando Adame Rebolledo MACDUTAGLE PHOTOGRAPHY & CINEMA

DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA Miriam Guadalupe Liceaga Carrillo mliceaga@mejorespracticas.com.mx

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Es una publicación bimestral, editada por el Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27 Bimestre enero-febrero del 2017. Editor responsable: Esteban Muñoz Aguilar. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482 Impreso por Compañía Impresora El Universal, S.A. de C.V., Allende no. 176, Col. Guerrero, México, D.F. C.P. 06300, Tel. (55) 5117 0190, Fax: (55) 5772 4551. El Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. El GEMP considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en la revista hasta donde le es posible. Sin embargo, puede haber errores en la exactitud de los datos, por lo que los lectores utilizan esta información bajo su propio riesgo. El GEMP no asume responsabilidad alguna por el uso del contenido editorial.

OFICINAS Y VENTAS: Corporativo: Paseo de la Reforma 222, Torre 1, piso 18, suite 1815 Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc C.P. 06600, México, D.F. Tel. +52 (55) 1253 73 54

Guadalajara: Calle Ostia 2782,cuarto piso, Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 / (33) 3813 2527, e-mail: ventas@mejorespracticas.com.mx

El IMMPC apuesta por la trascendencia desde su

n 2013, el afamado futbolista y exdirector del Real

esencia del Instituto y de sus integrantes cubre tres necesidades:

Madrid, Jorge Valdano, dijo a la revista Mejores

crecer profesionalmente, relacionarnos y unirnos para, juntos,

Prácticas Corporativas: “Nos hemos hecho trampa

generar un cambio. Esta es la única manera de generar una trans-

a nosotros mismos a lo largo de la historia, pero

formación radical y perenne en la cultura empresarial de nuestro

finalmente, la gente termina reconociendo dónde está la

país: nos involucramos todos, nos responsabilizamos todos”.

excelencia, y termina fascinada por aquellos que hacen pie

en las cosas”. ¿Cuál, entonces, debería ser esa excelencia

de Jalisco, Hugo Alberto Michel Uribe, exhortó a las entidades

moral que los líderes mexicanos necesitamos alcanzar?

empresariales y de gobierno a continuar sumando esfuerzos

Esto es lo que el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas

para impulsar el crecimiento del país: “La sinergia que tanto

Corporativas, A.C. (IMMPC) demostró nuevamente en su IV

empresarios como funcionarios debemos mantener en nuestras

Congreso en Mejores Prácticas Corporativas, los días 27 y

actividades públicas y privadas es una cuestión ineludible. No

28 de octubre del 2016, en la ciudad de Guadalajara, Jalisco.

podemos comprenderlas como esfuerzos aislados, sino que

Por cuarta ocasión, el IMMPC recibió a la comunidad

requieren una compenetración constante para que ambas

empresarial de México en las instalaciones del Hotel RIU Plaza

coadyuven al desarrollo económico y social de México”.

Guadalajara para promover la cultura de mejores prácticas

corporativas en los negocios y buscar fórmulas para forjar a la

mando a la generación que puede cambiar a México”, el Con-

generación que puede cambiar a México. Así lo explicó el C.P.C.

greso fungió como un espacio de propuestas y discusiones —por

Ángel Contreras Moreno, presidente del Consejo Ejecutivo

medio de diversas ponencias, entrevistas, dinámicas de trabajo

Nacional del IMMPC durante la inauguración del evento: “La

y actividades de networking— sobre las alternativas que los

Por su parte, el subsecretario de Finanzas del Estado

Bajo el lema “Una apuesta por la trascendencia: For-

mexicanos tenemos para impulsar el crecimiento de la nación.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Presídium de inauguración. De izq. a der.: Hugo Michel, Karime Ramos, Ángel Contreras y Gabriela Reynaga.

CONFERENCIAS MAGISTRALES Mercadotecnia social Actualmente, uno de cada tres hogares en México vive situaciones de violencia intrafamiliar y abuso infantil; más de 20 mil niños crecen en orfanatos, albergues o instituciones de asistencia social; y tres millones de infantes deben trabajar, pues se encuentran en situación de pobreza. ¿De qué manera, entonces, se puede crear conciencia para que los mexicanos ayudemos a que el futuro de estos pequeños no se quede en el pasado? Aldeas Infantiles SOS y la Agencia Grey México hablaron de cómo una alianza entre instituciones sociales y agencias de mercadotecnia es capaz de generar acciones con impacto social, a través de campañas como “Creando familias donde no las hay”. Este proyecto ha demostrado que la publicidad no siempre requiere de grandes presupuestos para ser efectiva; solo se necesitan las personas y las voluntades adecuadas para generar un cambio duradero y probar que, si cambiamos las circunstancias de un niño, podemos modificar su destino y determinar el éxito de su futuro.

De izq. a der.: Alethya Herás Ortiz, quien asistió como representante de Agencia Grey México; y Diana Rosales Espinosa, directora de Desarrollo de Fondos en Aldeas Infantiles SOS.

Del periódico a las redes sociales Casi estamos en el fin de los tiempos para los moneros. Así es como José Trinidad Camacho (mejor conocido como Trino) explicó la transformación de la labor artística, debido al auge de Internet y las redes sociales, que ofrecen nuevas posibilidades creativas y de publicación inmediata. En su conferencia, el reconocido caricaturista explicó las dificultades que enfrentó al cambiar del modelo tradicional en los medios impresos, al digital: “Lo que sigue es buscar nuevos medios para publicar el trabajo y hacerlo viral: blogs, animaciones, doblajes, series… A los moneros nos están ganando los memes y la inmediatez, por eso debemos adecuarnos a los tiempos”.

José Trinidad Camacho, "Trino"

ENERO / FEBRERO 2017

DINÁMICAS GRUPALES Innovación ¿Cuánto inviertes en innovación por semana? A través de una dinámica poco convencional, Jorge Cuevas motivó a su audiencia a ‘quitar los ojos del ombligo’ (dejar de concentrarse en la operación del negocio) para desarrollar el pensamiento innovador e impedir que la búsqueda de soluciones creativas sea una actividad exclusiva de la sala de juntas.

Jorge Cuevas, speaker y coach disruptivo, creador del concepto ‘Inteligencia innovadora’.

Emprendimiento social ¿Qué tenemos en común con los emprendedores sociales? La capacidad de apasionarnos por algo e intentar materializarlo, sin importar los fracasos que se presenten en el camino. Este fue el mensaje de la charla “Nuevos Paradigmas empresariales para transformar positivamente nuestra realidad”, de Ana Paula Barragán, donde los asistentes aprendieron algunos insights para transformar ideas en acciones que generen impacto. Ana Paula Barragán, fundadora y CEO de Aurora Global.

Precios estratégicos En marketing, la percepción es realidad. No importa qué tan bueno sea un producto, si los clientes creen que es ‘malo’, solo estarán dispuestos a pagar un precio menor o simplemente no lo comprarán. Este es el paradigma que la dinámica “Precios estratégicos” advirtió a los empresarios, quienes aprendieron a detectar qué aprecian más los consumidores para así ofrecerles un valor agregado relevante para ellos, evitando así el desperdicio de recursos. Daery Olguín, fundadora y directora de INMAYE Marketing.

Maximizando el talento Es fácil decir que el talento es el activo más importante de las empresas, pero no siempre se trabaja para que este principio realmente se respire en el negocio. En la charla “Maximizando el talento”, las expertas de EVC Consultores ofrecieron algunas técnicas para que los empleadores detecten qué es lo que sus colaboradores necesitan mejorar y cómo pueden potenciar sus habilidades para incrementar su productividad. De izq. a der.: Evila Villaseñor y Rosario Madrid, de EVC Consultores.

Expo Mejores Prácticas

Un espacio donde los aliados del IMMPC presentaron sus proyectos a los asistentes del Congreso. La Expo Mejores Prácticas también fue una oportunidad para que los empresarios realizaran actividades de networking con emprendedores y líderes experimentados, con el fin de fortalecer sus organizaciones a través de una base de negocios sólida.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

FORO DE DISCUSIÓN ¿Qué factores amenazan la sucesión empresarial y la profesionalización del consejo de administración, de los comités y del consejero? ¿Hay aspectos que la familia empresaria y los consejeros teman abordar en sus sesiones? ¿Cómo pueden demostrarse las ventajas de la institucionalización? Estas son algunas de las cuestiones que se discutieron en el panel “Los retos de la sucesión y la profesionalización del consejo de administración”.

Moderado por Sandra Zuluaga, Presidenta del Capítulo Cd. de México del

IMMPC, los panelistas invitados comentaron la importancia de profesionalizar a las empresas familiares de la agroindustria mexicana; la naturaleza única del modelo de gobierno corporativo para cada familia y situación empresarial; la necesidad de establecer reglas claras para no trasladar los conflictos familiares a la compañía; y el valor del consejero independiente profesional como aportador de experiencia, conocimiento y networking del exterior del negocio.

El foro contó con la participación (de izq. a der.) de Servando Calderón, director general de Casa Sauza; Flor Unda Carbot, consultora independiente en Estrategias de Gestión y Comunicación Estratégica; José Miguel Zozayacorrea-Kuri, vicepresidente del Comité de Certificación de Empresas en Mejores Prácticas Corporativas; y Gustavo Flores, socio de Gobierno Corporativo en KPMG México.

CIENCIA SIN FRONTERAS Cada joven que continúa estudiando es una doble ganancia para el país: un soldado menos para el narcotráfico y la violencia, y uno más para el buen desarrollo de la nación. Ese fue el mensaje que Cristóbal García Jaimes explicó al público del Congreso. En su ponencia, el Chico Partículas expuso la gran labor de Ciencia Sin Fronteras, una fundación que creó para cambiar el destino de cientos de jóvenes de zonas marginadas de México a través de la educación, la tecnología y la cultura.

El también ganador del Premio Nacional de la Juventud 2014 y creador del

acelerador de partículas más barato del mundo (hecho con tan solo mil pesos) concluyó que los empresarios tienen muchas alternativas para apoyar causas de responsabilidad social, lo principal es tener ganas de ayudar y no buscar un beneficio personal. Incluso, dijo, pueden donar computadoras viejas que Ciencias Sin Fronteras pueda restaurar Cristóbal García Jaimes, fundador de Ciencia Sin Fronteras.

para educar a más niños en situación vulnerable.

FINANCIAMIENTO BURSÁTIL “Comúnmente se cree que solo las grandes compañías transnacionales pueden cotizar en el mercado de valores, y eso es falso”, aseguró el expositor Juan Manuel Olivo, director de Promoción y Emisoras de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), en la conferencia “Paradigmas y nuevas generaciones en el financiamiento bursátil”. A través de su charla, Juan Manuel Olivo examinó algunos de los mitos que detienen a las empresas en sus ambiciones por gozar los beneficios del mercado bursátil.

Juan Manuel Olivo, director de Promoción y Emisoras de la Bolsa Mexicana de Valores.

ENERO / FEBRERO 2017

ENTREVISTA MEJORES PRÁCTICAS Probablemente dos de los temas más complejos para los empresarios sean diseñar estrategias adecuadas para impulsar la productividad y determinar sistemas de compensación adecuados. Es por eso que Ángel Contreras y Sandra Zuluaga tomaron el escenario para explicar cómo maximizar el talento humano de las empresas y lograr así su trascendencia.

Con más de 20 años de experiencia ayudando a mejorar el rendimiento del

área de Recursos Humanos en las organizaciones, Sandra compartió diversos insights para fortalecer al negocio en prácticas de aprendizaje, talento, compensación y organización para liderar cambios multiculturales que garanticen resultados alineados con los diferenciadores de mercado. Ángel Contreras y Sandra Zuluaga.

TALENTO FEMENINO Por cada 100 hombres que conforman los consejos de administración en las empresas, hay solo seis mujeres. Este fue uno de los datos contundentes que María Paula Calvo, vicepresidenta ejecutiva de Operaciones en AXA Seguros y una de las 100 mujeres más influyentes de México, según la revista Expansión, compartió en la conferencia “Liderazgo empresarial femenino”.

María Paula expuso el creciente papel de las mujeres como líderes

empresarias y recordó que incluirlas en la economía, de manera responsable y seria, ofrece nuevas perspectivas en las mesas de negociación. . María Paula Calvo, vicepresidenta ejecutiva de Operaciones en AXA Seguros.

Una nueva generación de consejeros

El IMMPC reconoció a la primera generación de consejeros egresados del Seminario de Institucionalización de Empresas Familiares, así como a la nueva generación de Consejeros Independientes que se graduaron del Seminario de Gobernabilidad Corporativa, quienes se suman a la comunidad de consejeros profesionales que el Instituto ha formado durante cuatro años.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

BIEN BAJADO ESE BALÓN En su experiencia como periodista y promotor del networking, Pablo Latapí ha descubierto que el mejor tema de socialización es el fútbol. Es así como el reconocido comunicador decidió crear la conferencia “Bien bajado ese balón”, un espacio que a través de analogías del balompié, expone prácticas cotidianas sencillas para mejorar nuestra salud y calidad de vida.

El mensaje de Pablo fue contundente. Para transformar un país como el nuestro

—que presenta cifras económicas, políticas y sociales muy preocupantes—, tenemos que empezar a hacer cosas por nosotros mismos: por ejemplo, crear hábitos a largo plazo que, conforme se consoliden, nos cambien.

Pablo Latapí Ortega, conductor del noticiario “Hechos Noche” en TV Azteca Jalisco, del noticiario matutino de Zona 3 y colaborador del diario El Informador.

GALARDONES A LAS MEJORES PRÁCTICAS Como cierre al Congreso, la revista Mejores Prácticas Corporativas celebró su cena de gala anual para honrar a los Galardones a las Mejores Prácticas 2016; el evento tuvo lugar en el Instituto Cultural Cabañas, emblema arquitectónico de Guadalajara y Patrimonio Cultural de la Humanidad. 1.

TRAYECTORIA EMPRESARIAL DON LORENZO SERVITJE - PÁG. 76

MÉRITO EMPRENDEDOR – DANIEL GÓMEZ ÍÑIGUEZ - PÁG. 78

CAMPAÑA INSTITUCIONAL CON IMPACTO SOCIAL “CREANDO FAMILIAS DONDE NO LAS HAY” - PÁG. 80

RESPONSABILIDAD SOCIAL DR. JULIO FRENK - PÁG. 82

EMPRENDIMIENTO SOCIAL EL CHICO PARTÍCULAS - PÁG. 84

TRAYECTORIA INSPIRADORA RAFA MÁRQUEZ - PÁG. 86

LABOR PERIODÍSTICA HÉCTOR AGUILAR CAMÍN - PÁG. 88

IV Congreso en Mejores Prácticas Corporativas demostró

ARTE Y CULTURA TRINO - PÁG. 90

necesitamos garantizar la confianza y la transparencia

7. 8.

Como un espacio diseñado para focalizar la intención

transformadora del IMMPC y de sus aliados en México, el que, para alcanzar la victoria moral en el juego de la vida, con nuestros grupos de interés; comprometernos con la productividad y eficiencia de nuestras empresas; y crear

México necesita modelos que reflejen un país que aspira a un mejor

fórmulas nuevas para proyectar y compartir nuestro éxito en

futuro, que nos demuestren que el cambio no va a detenerse. Los Galardones

el futuro. De esta manera aseguraremos la supervivencia de

a las Mejores Prácticas son un gran ejemplo de la capacidad que tenemos

nuestros negocios y contribuiremos al desarrollo sustentable

para crear un impacto trascendente desde nuestra zona de influencia.

de nuestra economía.

ENERO / FEBRERO 2017

COLOMBIA,

EPICENTRO TECNOLÓGICO DE AMÉRICA LATINA Alejandra Valenciano Ortega / Editora Asociada

decidieron cambiarle la cara a su país

LA ECONOMÍA DIGITAL CRECE Y NECESITA PROGRAMADORES

para que dejara de ser un referente

Actualmente, la industria del software es una de las más deman-

ace varios años que los colombianos

mundial de narcotráfico y violencia.

dantes de talento humano, y la tendencia va en aumento. Para

Una parte medular de este cambio fue el impulso a

2018, tan solo en Colombia se requerirán 50 mil programadores.

la tecnología, el emprendimiento y la economía digi-

Y a pesar de que la industria de las Tecnologías de la Información

tal. Es gracias a esto que en la actualidad Colombia

(TI) ofrece salarios competitivos e interesantes oportunidades

se posiciona como uno de los destinos favoritos en

de desarrollo profesional, los jóvenes latinoamericanos aún no

Latinoamérica para invertir en tecnología, debido a

están muy interesados en estudiar carreras relacionadas con las

la creatividad de su talento humano, la calidad de

TI, principalmente por su aversión a las matemáticas y la falta

sus desarrollos y sus precios competitivos respecto

de referentes exitosos en ese campo: “Siguen pensando que las

a países como India o Estados Unidos.

personas exitosas son los abogados, los administradores o los

Reconociendo a Colombia como un ejem-

contadores, aunque en realidad estas son áreas que están sobre-

plo de innovación y resiliencia en América Latina,

demandadas”, apuntó Alexánder Cadavid, director ejecutivo de

Mejores Prácticas Corporativas viajó hasta aquel país

Parquesoft, el clúster más grande del sector TI de Colombia, que

para conocer de primera mano las características

además de empresas agrupa a instituciones educativas y guber-

del ecosistema emprendedor y las iniciativas tec-

namentales. “No tienen como referente de calidad de vida a los

nológicas que están solucionando las necesidades

ingenieros o la gente que se desarrolla en el mundo del software”.

sociales y empresariales, no sólo de Colombia, sino

de otras naciones a las que exportan y en donde

a largo plazo. Desde hace 10 años Colombia comenzó a intervenir

replican sus ideas de negocio.

el sistema educativo —desde preescolar hasta la universidad—

Formar talento propio es un trabajo arduo y con resultados

para desarrollar el talento de niños y jóvenes por medio de tres principios fundamentales de enseñanza: reconocer las diversas 18

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PANORAMA INTERNACIONAL DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

desasociar la escuela con el fastidio y los regaños. También están

IMPULSA TU COMPETITIVIDAD CON TECNOLOGÍA Y A TRAVÉS DE ALIANZAS

alineando los planes curriculares a las tendencias tecnológicas y

Para mejorar su competitividad, las empresas deben perderle el

capacitando a los docentes para darles más herramientas lúdicas

miedo a la tecnología, que es un sector transversal que impacta

e interactivas para educar a las nuevas generaciones. Guatemala,

positivamente en todas las áreas del negocio.

República Dominicana y Panamá ya están replicando las caracte-

rísticas de este modelo educativo.

para crecer, sobre todo en ecosistemas locales compuestos

Otra iniciativa de Parquesoft para encauzar a esos ‘muchachos

por pymes que, de manera aislada, no serían capaces de

inquietos’ que no tienen cabida en los colegios, es la Escuela para el

hacer frente a grandes demandas de productos o servicios

Emprendimiento y Preparación para la Industria del Software, que da a

de empresas extranjeras. Cuando no hay alianzas, las opor-

los jóvenes las bases para madurar una idea de negocio y los orienta

tunidades de negocio se van a otro país. Sin embargo, “a los

para elegir una carrera en el área de las TI. Al respecto, Alexánder

latinoamericanos, nos cuesta hacer trabajos asociativos porque

Cadavid apunta: “Cuando llegamos a trabajar con ellos, la mayoría

sentimos que nos van a robar la idea o que nos van a robar el

no quiere entrar a la universidad, y no por razones económicas, sino

cliente”, concluyó Alexánder Cadavid. “Esa es la primer frontera

sociales, no están interesados en seguir estudiando. Sin embargo,

que hay que pasar”.

formas de aprendizaje de los alumnos, incentivar su curiosidad y

Las alianzas corporativas también son fundamentales

después de este proceso en nuestra escuela, se enamoran de la industria y ven que es posible encontrar oportunidades en ella; así que el 90 % va a la universidad y el resto emprende”.

Colombia 4.0 Colombia 4.0 es uno de los eventos de contenidos digitales más importante de América Latina. En su sexta edición, llevada a cabo del 12 al 14 de octubre de 2016, participaron 246 conferencistas provenientes de 26 países, quienes a través de charlas y talleres compartieron con los 60 mil asistentes las últimas tendencias en animación, videojuegos, desarrollo móvil, publicidad digital, monetización, medios digitales, música y emprendimiento. Además, se llevaron a cabo ruedas de negocios en las que los emprendedores tuvieron la oportunidad de presentar sus proyectos directamente a inversionistas interesados en el mundo de la tecnología.

Las imágenes son cortesía del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTic).

ENERO / FEBRERO 2017

Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo, las industrias creativas aportan 3 % al Producto Interno Bruto de Colombia, superando así al 0.6 % que representa el sector cafetero.

4 CONSEJOS DE EMPRENDEDORES COLOMBIANOS PARA QUE TU IDEA PROSPERE 1. Antes de levantar capital, entiende a tu mercado y valida tu hipótesis. Para financiar tu emprendimiento, los inversionistas querrán

3. La solución no está en el dinero, sino en el acompañamiento.

ver un modelo de negocios claro que les diga cómo y cuándo

La base de un ecosistema emprendedor de alto impacto es el

retornará su dinero. Antes de acudir con ellos, cerciórate de

conocimiento. Uno de los errores más comunes que cometen

que tu producto realmente resolverá un problema, pues podría

los gobiernos de Latinoamérica al impulsar a los emprendedo-

ser solo una percepción personal. Si ese es el caso (aunque

res es creer que solo se trata de financiamiento. Así, invierten

parezca difícil), sé humilde; admite el feedback e inmediata-

grandes sumas económicas pero no brindan asesoría ni dan

mente haz los cambios necesarios para que tu producto sea

seguimiento a los proyectos; tampoco fomentan el empren-

funcional. Validar tu idea antes de buscar inversión te ayudará

dimiento desde la educación o lo difunden entre la población

a desarrollar un mejor producto; así, además de reducir el

para que pase de ser un tema de nichos a uno de alcance

riesgo de fracaso, tendrás más posibilidades de que sean los

nacional que permita a cada persona resolver problemáticas

inversionistas quienes te busquen a ti. Consigue inversión no

locales y replicar esas soluciones en otras geografías.

para validar, sino para acelerar tu negocio.

2. Equivócate las veces que sea necesario, pero reacciona rápido.

4. Voltea al intraemprendimiento. Emprender o innovar no tiene que ser sinónimo de crear algo desde cero. Hay grandes oportunidades —sobre todo

Según la Universidad de Stanford, 90 % de las startups sólo

en países en vías de desarrollo— en las necesidades básicas,

viven tres años. Entonces, considera al fracaso como un paso

giros de negocio tradicionales y compañías ya existentes.

prácticamente inevitable en el proceso de emprendimiento.

Piensa cómo, a través de la tecnología, puedes mejorarlas o

No tiene por qué ser tan malo; la clave está en cómo lo asimi-

hacer más eficientes sus procesos o servicios. Incursionar en

las y lo utilizas para seguir avanzando. No saber enfrentarlo

un mercado ya validado y reducir el riesgo de fracaso son solo

puede acabar con las más grandes ideas. Es válido cambiar tu

algunas ventajas de los intraemprendimientos.

modelo de negocio las veces que sea necesario, sin embargo el objetivo debe ser el mismo.

Ruta N es un centro de negocios ubicado en la ciudad de Medellín que apoya a startups de ciencia, tecnología e innovación. Brinda, además de asesoría, la posibilidad de hospedarse hasta por dos años dentro del complejo, para que los emprendedores cuenten con un espacio de trabajo de calidad en tanto maduran su idea negocio. El edificio destaca por ser ecológico y completamente autosostenible. Foto cortesía de Ruta N.

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PANORAMA INTERNACIONAL DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

LAS STARTUPS MEXICANAS ESTÁN AL NIVEL DEL MERCADO GLOBAL

A sus 30 años, Freddy Vega ha logrado consolidar su empresa de educación online y figurar entre los latinos más influyentes en el mundo de la tecnología. Foto utilizada bajo licencia CC BY 2.0 https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/legalcode

Algunas soluciones del mercado colombiano para las empresas mexicanas

El mundo ama México y su cultura, y los negocios mexicanos que abren en otros países triunfan, por eso las empresas emergentes

• WebColegios. Una plataforma en la nube que atiende las

de tecnología de este país deben pensar más allá del mercado

necesidades de docentes, personal administrativo, alumnos y

nacional, opinó el colombiano Freddy Vega, cofundador y CEO

padres de familia al permitir digitalizar procesos, ver tutoriales,

de Platzi, la empresa de educación online que ofrece cursos de

votar para elegir profesores, crear y consultar horarios, revisar

programación, diseño, marketing y negocios,y cuenta con más

calificaciones, tareas, avisos y comportamiento del alumnado,

de 300 mil usuarios.

entre otras funciones. En su segunda etapa, WebColegios

generaría big data que contribuya a elevar el nivel educativo

“México es un país increíble por su número de habitantes,

extensión territorial y su cercanía con Estados Unidos, pero todavía

de cada país.

está en un cambio completo de su economía. Muchas startups

PARA SABER MÁS

mexicanas piensan sólo en el mercado nacional, cuando desde

Conoce más: https://goo.gl/oHnGqK

el primer día podrían lanzar sus negocios de manera global. No piensen en Latinoamérica como una región desconectada entre

•

Fluid. Estos son los únicos hackers que querrás tener cerca.

países, sino como una cultura única, porque internet hace que

Fluid es un laboratorio de pruebas de seguridad que analiza

no seamos mexicanos, colombianos, peruanos o venezolanos,

el software y hardware de tu compañía para encontrar las fallas

hace que seamos latinos y que podamos crear una economía de

técnicas que hacen a tu sistema susceptible a los ataques

tecnología superior a cualquier otra allá afuera”.

maliciosos.

En enero de 2016, Platzi, recaudó $2.1 millones de dólares

PARA SABER MÁS

en capital semilla de inversionistas de Silicon Valley, además logró

Conoce más: https://goo.gl/vCJ7iM

que ejecutivos de las empresas inversionistas se convirtieran en profesores de su escuela online.

•

Simple Agri. A pesar de ser uno de los pilares fundamentales

Y a los jóvenes que están escépticos acerca de estudiar

para la supervivencia de la humanidad, el mercado de la agri-

programación, este emprendedor les dice: “No existe en este

cultura es uno de los que menos innovación presenta. Esta es

momento un mercado más rentable que el de la programación,

una plataforma para administrar los cultivos en el campo y sus

no existe tal cosa como un programador desempleado. La pro-

costos, así como para controlar, en la medida de lo posible, las

gramación es uno de los negocios en el que más demanda hay

plagas y amenazas de la naturaleza. Está diseñado tanto para

por talento, y va a seguir siendo así por mucho tiempo, porque

agricultores independientes como para grandes compañías,

todas las industrias, si no tienen en este momento software, van

incluso puede utilizarse sin conexión a Internet.

a tener software, en su ADN, en su núcleo. Hay un déficit impresionante de programadores en todo el planeta. La programación está definiendo el futuro de la civilización, todo lo que hacemos

PARA SABER MÁS Conoce más: https://goo.gl/GzHu3I

corre sobre software, es inevitable”. ENERO / FEBRERO 2017

PRESENTA LOS HALLAZGOS DE

A LA COMUNIDAD EMPRESARIAL

• Daery Olguín, directora de Inmaye, compartió • El estudio es una respuesta a la escasa investigación de niveles Segmentum, radiografía socioeconómica de la socioeconómicos en la perla tapatía. Zona Metropolitana de Guadalajara.

l jueves 20 de octubre del 2016, diversos empre-

LOS RETOS DE LA SEGMENTACIÓN

sarios se reunieron en la Terraza Mediterránea

Como una agencia especializada en investigación e inteligencia de

del World Trade Center Guadalajara para celebrar la

mercados, INMAYE asumió el gran desafío de realizar una radiografía

presentación de Segmentum, radiografía socioeco-

socioeconómica en los hogares de la ZMG, conformando así una

nómica. Este es un proyecto diseñado y ejecutado por INMAYE Marketing que aporta gran valor a la inteligencia de mercados y al sector empresarial de la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG).

segmentación real de la población tapatía para saber quién es, qué

hace y cuáles son las características del mercado local. Durante el evento para ahondar al respecto, INMAYE invitó a cuatro de sus aliados más importantes a formar parte del foro “El reto de segmentar”, moderado por Pedro Lara Vargas, director de Lara Empresarial. Cada uno de los participantes expuso al público las ventajas competitivas que obtuvieron al realizar un proceso de segmentación.

“Al segmentar aprendemos el lenguaje de nuestros clientes; eso nos permite comunicarnos mejor con el consumidor”. De izq. a der.: Hugo Ochoa, de Akron; Rosalina León, de Hospital San Javier; Sandra Barrera, de GOC Make Up; Daery Olguín, de INMAYE Marketing; Héctor Béjar, de Sección Amarilla; y Pedro Lara Vargas, de Lara Empresarial. 22

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Hugo Ochoa, gerente de Mercadotecnia en Akron

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PRESENTADO POR INMAYE MARKETING

“Segmentum profundiza en las tendencias de los consumidores tapatíos y en sus niveles socioeconómicos, para que las empresas sepan a quién deben dirigir sus estrategias, permitiéndoles ser más competitivas”.

Daery Olguín, directora de INMAYE Marketing

RADIOGRAFÍA PARA CONOCER A LOS TAPATÍOS

La velada continuó con una presentación de los prin-

“A los pacientes les preocupa el servicio, el trato que les

cipales hallazgos de Segmentum, impartida por Daery

ofrecen los médicos. Quieren saber cómo garantizamos

Olguín, quien se encargó de exponer las áreas de opor-

su seguridad y su estancia. Sin una buena segmentación,

tunidad que los líderes empresarios de la ZMG deben

no tendríamos forma de saber eso ni de atenderlo. La

atender para impulsar su competitividad.

segmentación te da una línea de acción, un camino”.

¿CONOCES TU MERCADO?

Rosalina León, directora de Comercialización y Mercadotecnia en Hospital San Javier

Por sí solo, el ingreso económico no determina el estilo de vida ni el nivel socioeconómico (NSE) de una familia,

“Cuando determinamos claramente quiénes eran

sino que se define con base en los siguientes factores:

realmente nuestros clientes y los consumidores que

• Hogares, porque ahí es donde empieza el bienestar

nos interesaban, logramos que nuestro presupuesto

familiar. • Observaciones cuantificables, porque necesitamos elementos por cuantificar y evaluar al determinar

generara más rendimiento porque teníamos una ‘flecha’ mucho más dirigida para atenderlos”.

Sandra Barrera, directora de Marketing en Fashion Group

un NSE. • Satisfacción de necesidades, porque el NSE es

“La segmentación nos permite mantenernos actualizados

la medida en que las necesidades del hogar y la

y estar a la vanguardia para atender las necesidades de

familia están satisfechas.

los nuevos consumidores y tomadores de decisiones”.

Héctor Béjar, gerente de zona de Sección Amarilla ¿CÓMO LO HICIMOS?

Visitamos más de mil casas, efectuando las siguientes actividades:

¿A QUIÉN TE DIRIGES?

• Geomarketing para recorrer, investigar y analizar la distribución de la ZMG e identificar zonas de acuerdo con su NSE. • Desk research para documentar la situación de vivienda, educación, transporte y costo de vida de cada NSE. • Inserciones etnográficas para observar el comportamiento familiar e identificar la forma en que interactúan y el rol que cada integrante desempeña. • Entrevistas cara a cara, a jefes de familia para conocer la composición de su vivienda, estilo de vida y hábitos de consumo. • Entrevistas one on one en 14 domicilios de todos los NSE para profundizar en el estilo de vida, entorno, comportamiento familiar, actividades, gastos, etc.

Para conocer qué quieren los clientes, necesitamos saber a quién podrán hablarle las empresas en sus campañas. El mercado es muy diverso; por eso queremos generar reflexión sobre la naturaleza de los consumidores, para que las empresas no desperdicien tiempo, costos y esfuerzo en dirigirse a clientes que no van a adquirir sus servicios o productos. Segmentum busca generar ventajas competitivas al investigar al mercado jalisciense para conocer sus variables e identificar sus necesidades específicas. Para esto, INMAYE invita a los directivos y ejecutivos de marketing a integrarse al Club de Estrategias Segmentum, que está formándose para lograr que las empresas tapatías incrementen su nivel de competi-

PARA SABER MÁS Conoce más hallazgos de Segmentum (33) 3123 2226 inmaye.com.mx /inmayem contacto@inmaye.com @inmayeoficial

tividad estratégica. ENERO / FEBRERO 2017

PRAXIS

LOS TEMAS DE PRAXIS SE ABORDAN DESDE EL MARCO DE LOS 11 ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DEL

IMMPC. LA BASE DEL MODELO CONSISTE EN LA INSTAURACIÓN DE UN ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO QUE ASEGURA LA SUSTENTABILIDAD Y LA TRASCENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES, EN ESPECIAL LAS DE CARÁCTER FAMILIAR. CONOCE MÁS EN: immpc.org.mx/certificacion-de-empresas

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CUMPLIMIENTO REGULATORIO

EMPRESAS FAMILIARES

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

CUMPLIMIENTO REGULATORIO

DILEMA ÉTICO

¿Sabes competir en nuevos mercados? ¿Conoces las imposiciones foráneas? ¿Hermanos o socios? ¿Tienes controles a larga distancia? ¿Sabes escuchar a la empresa? ¿Sobrevivir o ser fiel a la misión?

PRAXIS

SESIÓN DE CONSEJO

- DE BOMBERO A ESTRATEGA -

PREPÁRATE PARA TRIUNFAR EN NUEVOS MERCADOS

¿Estás consciente de los retos que implica expandir los horizontes comerciales de tu empresa?

n una época dominada por un mercado global y caracterizada por grandes avances tecnológicos y acceso a la información, emprender un negocio es de por sí un gran reto. El desafío aumenta cuando se trata de incursionar en nuevos territorios donde tu producto o empresa aún no tiene renombre. Tomar en cuenta las siguientes recomendaciones antes de instalarnos en mercados internacionales, reducirá el impacto económico y la inversión de tiempo que implica un proceso de internacionalización:

1 Valora tu competitividad. Rompe con la idea preconcebida de que las empresas provenientes de países en vías de desarrollo ofrecen productos o servicios de menor calidad. Existen múltiples ejemplos de compañías latinoamericanas que han incursionado en países remotos del primer mundo y han demostrado ser altamente competitivas. 2 Enfrenta con tenacidad a las grandes compañías. Desde las trasnacionales hasta aquellas locales con renombre y tradición en el mercado a incursionar. Uno de los principales retos será hacerle saber a tus potenciales clientes que puedes ofrecer el mismo servicio o producto, con igual o mejor calidad que la competencia. 3 Ten disposición para recibir talentos diversos. Los equipos de trabajo de los nuevos emprendedores están conformados por personas muy jóvenes que cuentan con grandes conocimientos en su área y que aportan propuestas frescas para crear productos innovadores. Sin embargo, en muchas ocasiones su talento es desaprovechado por empresarios que consideran que estos profesionales no tienen experiencia suficiente para desempeñarse en la compañía.

4 Demuestra tu poder como emprendedora y abre camino. En un mercado dominado por hombres, además de cumplir con los objetivos contemplados en los planes de expansión, las mujeres debemos asumir el reto de demostrar a nuestros compañeros las capacidades intelectuales y de negociación que nos hacen valiosas para cualquier equipo en vías de internacionalización. 5 Derriba las barreras idiomáticas. El idioma no puede seguir siendo un obstáculo para la expansión comercial. Para llegar a mercados en nuevos continentes, es imperativo dominar varios idiomas o al menos el inglés, poniendo énfasis en el vocabulario técnico y de negociación. 6 Adéntrate sin tapujos en la cultura de la región. Desconocer las tradiciones, costumbres o incluso los modismos del lenguaje, puede entorpecer o arruinar una negociación. Llegar a nuevos mercados no es imposible, solo requiere de un gran esfuerzo, compromiso y dedicación al interior de la compañía, así como de planeación e inversión de capital en planes de mercadeo. En estos elementos está la clave para lograr una expansión exitosa.

CAROLINA HURTADO LÓPEZ • Es gerente general y socia de Grupo JAD, empresa colombiana con 10 años de experiencia en desarrollo de software y apps para la agroindustria. Ha implementando proyectos en Australia, Honduras y Tailandia. Como emprendedora trabaja en SimpleAgri, una plataforma para la administración, seguimiento y costeo de los cultivos en el campo.

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SESIÓN DE CONSEJO

- HABLANDO DERECHO -

IMPUESTOS INTERNACIONALES ¿Conoces los principales factores en materia impositiva en la internacionalización de negocios?

as empresas que pretenden expandirse o reubicarse para establecer sus negocios fuera de México y transformarse en multinacionales, deben elegir con base en un estudio de mercado y asesoría profesional el mejor lugar para instalarse, no sólo en términos geográficos o comerciales, sino también un sitio que, desde la perspectiva fiscal, les permita ser un detonante de crecimiento y generador de riqueza. Por eso, es muy importante que cuenten con un análisis fiscal que les ayude a encarar los retos del negocio en el ámbito internacional. Para ello, es indispensable definir una estructura acorde a sus necesidades y que considere factores como tasas impositivas, impuestos fiscales y comerciales, impuestos relativos a la fuerza laboral, la existencia de convenios internacionales para evitar la doble tributación y los convenios de intercambio amplio de información, por mencionar algunos. Tampoco debe olvidarse que, a la fecha, 87 jurisdicciones han firmado el acuerdo internacional de intercambio de información automática, denominado Estándar para el Intercambio Automático de Información sobre Cuentas Financieras en Materia Fiscal (CRS, por sus siglas en inglés), emitido por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Un segundo aspecto que debe tomarse en cuenta —atendido tanto por el G20 como por la OCDE— es la Erosión de la Base Imponible y el Traslado de Beneficios (BEPS, por sus siglas en inglés); esta es una práctica que algunos países han buscado evitar al modificar sus disposiciones fiscales, pues debe ser considerada por las multinacionales para no realizar actos que se encuentran fuera de las disposiciones fiscales y cumplir a cabalidad de acuerdo con el marco legal correspondiente, para evitar efectos negativos en perjuicio de sus negocios. Al respecto, KPMG International realizó un estudio* para evaluar la competitividad de 51 ciudades con población mayor a 2 millones de habitantes, en 10 países del mundo. La investigación comparó la carga fiscal total que asumen las empresas, incluyendo los impuestos sobre la renta, sobre el capital, ventas, predial, los impuestos comerciales locales diversos y costos laborales legales. Entre otros resultados, el reporte muestra a los países que tienen los me-

nores impuestos totales debido a sus bajos costos laborales, legales y otros impuestos corporativos. La investigación compara el costo fiscal entre países y ciudades con una puntuación del Índice Fiscal Total (TTI, por sus siglas en inglés) para cada ubicación. Esta medida expresa el porcentaje de los impuestos totales pagados por las empresas en un lugar determinado; por ejemplo, Estados Unidos tiene un TTI de 100 % que representa el punto de referencia para calificar a las demás urbes y naciones. Entonces, una puntuación menor, representa costos fiscales menores para hacer negocios. País

TTI

Canadá

52.4 %

Reino Unido

64.5 %

Países Bajos

68.2 %

México

68.5 %

Australia

95.7 %

Alemania

97.9 %

Estados Unidos

100.0 %

Japón

108.2 %

Italia

110.5 %

Francia

136.6 %

Sin duda, la toma de decisiones para la expansión o reubicación internacional debe considerar los costos fiscales, pues conocerlos y analizarlos es un factor primordial para detonar la competitividad y promover el crecimiento y la generación de riqueza.

* Focus on Tax, KPMG’s guide to international tax competitiveness. Disponible en goo.gl/Y6CCEt RICARDO ARELLANO GODÍNEZ • Es socio líder de Impuestos y Legal de KPMG región Bajío. Ha sido presidente de la Comisión Fiscal de los Colegios de Contadores Públicos de Aguascalientes y Guadalajara, y de la Comisión Fiscal del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP).

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SESIÓN DE CONSEJO

- FAMILY BUSINESS -

¿HERMANOS O SOCIOS? EMPRESAS FAMILIARES DE SEGUNDA GENERACIÓN

n los último cinco años, más del 65 % de las familias que he asesorado son empresas de hermanos (de segunda generación), donde el fundador sabiamente dio un paso atrás con la esperanza de que sus herederos trabajaran juntos para alejar al proyecto de las dramáticas estadísticas de continuidad empresarial. Sin embargo, cuando hablamos de empresas de hermanos tenemos que ser muy conscientes de que la complejidad del sistema familiar incrementa exponencialmente las posibilidades de conflicto. Las relaciones fraternales están directamente influenciadas por la historia, las etiquetas familiares, el orden de nacimiento, el número de hermanos y el género; pero sobre todo por la dificultad de convivir con socios que no eligieron libremente, que pueden tener capacidades distintas y visiones dispares sobre la mejor decisión para cada momento. Eso es lo que los miembros de la segunda generación deben aprender a gestionar cuando deciden involucrarse en la empresa de sus padres. Primero debemos reflexionar: ¿Las empresas de segunda generación están formadas por hermanos o por socios? Aunque siempre habrá visiones orientadas hacia una u otra posición, mi conclusión —a la que he llegado después de años de trabajo como asesor— es que los equipos de hermanos exitosos no se inclinan por una posición u otra y casi siempre reconocen que en algunos casos se ven como hermanos y en otros como socios. A partir de aquí creo que lo más interesante es saber qué factores le permiten a un sistema familiar desarrollar la capacidad para entender cuándo deben actuar como socios y cuándo como hermanos. En mi experiencia, las familias que han desarrollado un sistema de comunicación directo y eficaz tienen más capacidad de llegar a acuerdos.Y otro aspecto que me ha llamado la atención es el papel que desempeñan los padres: en un gran porcentaje de casos, cuando a los hijos adolescentes se les otorga mayor autonomía en sus decisiones, los hermanos desarrollan mejores

habilidades para negociar y llegar a acuerdos con quien se convertirá en su socio. También es importante resaltar la capacidad de ciertas familias para relativizar cuando necesitan resolver un tema donde los hermanos no están de acuerdo. En estos casos, mi conclusión es que la familia entiende que el conflicto es consustancial a las organizaciones, y cuando aceptan esto, pueden aprender a gestionarlo para resolver las cuestiones que surjan a través del diálogo, la negociación y el sentido común. Aunque no se puede sintetizar en un decálogo, seguro que los lazos de afecto, el pasado compartido y la pertenencia son factores importantes en el proceso. Mi consejo es que siempre que un equipo de hermanos deba resolver un conflicto, se pregunte si el problema debería atenderse por el lado de la familia o por el del negocio. Esta raíz les ayudará a ver las cosas con más claridad para determinar cuándo deben actuar como socios y cuándo pueden ser hermanos. Finalmente, solo me atrevería a recomendarles que dediquen más tiempo a su familia, que fomenten las reuniones asiduas, no para hablar del negocio, sino para determinar cuál es el nivel de confort que cada hermano tiene con la situación que vive. Esto abrirá un abanico de posibilidades que les permitirá gestionar exitosamente los conflictos, definir las reglas del juego y comprometer a todos en su respeto y cumplimiento.

MARIO DE GANDARILLAS MARTOS • Es consultor de Empresa Familiar y socio director en De Gandarillas Mora & Asociados. Dirige una red internacional de profesionales en España, México y Sudamérica que ofrece servicios de asesoría y consultoría a familias empresarias.

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CONTROLES A LARGA DISTANCIA

PARA GESTIONAR LA INTERNACIONALIZACIÓN Controlar un negocio local es un reto, pero hacer que ese control opere a distancia es un enorme desafío.

no de los grandes retos para las empresas es consolidar el control interno; aquel conjunto de políticas y procedimientos que permiten minimizar riesgos, cumplir los objetivos del negocio y prevenir fraudes. Con esto, la organización podrá alcanzar el anhelado propósito de ‘crecer sin desbordarse’. Si el control interno es un reto para las empresas que buscan crecer en una región específica, el desafío es mucho mayor para aquellas organizaciones que buscan internacionalizarse. En mi experiencia, la clave del éxito reside en tropicalizar los controles tomando en cuenta los factores que detallaremos a continuación:

ENTORNO LEGAL. Sin duda, la cuestión jurídica es una de las principales jaquecas para quienes inician operaciones en un nuevo país. Mi recomendación es hacer un barrido de los aspectos legales en materia laboral, contractual, marcaria y fiscal que aplican en el país de origen de la empresa, y posteriormente, consultarlos también con un experto del país donde se pretende hacer la expansión. Esto nos dará una idea específica de los temas a tomar en cuenta de acuerdo con la legislación de cada nación y cómo estos modificarán los controles establecidos.

TECNOLOGÍA. Es uno de los grandes aliados de los sistemas de control interno, pues la automatización de los procesos fortalece la operación de la empresa. Sin embargo, no en todas las regiones geográficas es posible operarlos. Por ejemplo, existen zonas que no tienen cobertura o una señal óptima; husos horarios que complicarán la supervisión; o softwares o hardwares de configuraciones completas que harán de la implementación de sistemas uno de los principales retos por atender.

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GEOGRAFÍA. Influye en la mayoría de los factores que se mencionan en este artículo, por eso es muy importante considerarla entre los retos de logística que implicará iniciar operaciones internacionales. De igual forma, se deben tomar en cuenta todas las barreras no arancelarias que nuestro producto o servicio pueda tener.

CULTURA. La cultura de cada región define en gran medida el comportamiento de los individuos, y si en muchas ocasiones los controles descansan en personas, podemos concluir que la cultura es un factor clave para el éxito de los controles. Por tanto, debemos identificar el perfil de quienes estarán sujetos a los controles establecidos: el personal interno, los clientes y terceros interesados. Lo que para un país puede representar un control habitual, para otro puede significar una falta de respeto o un mecanismo que invade la privacidad del empleado. Si bien detallamos algunos aspectos a considerar en la implementación de controles para un proyecto con expectativas de internacionalización, existen un sin número de factores adicionales que se pueden presentar en el camino. Iniciar operaciones en otro país es un proyecto que tiene muchos conceptos desconocidos que solo pueden descubrirse en la operación diaria y a través de la supervisión constante. El gran reto de las empresas será mitigar esos riesgos, implementando controles a larga distancia. JESÚS A. ASCENCIO MANRÍQUEZ jascencio@globalpractice.com.mx

Es socio de Consultoría, Asesoría en Riesgos de Negocio y Gobierno Corporativo en la firma Global Practice International; además es presidente del Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC.

PRAXIS

OMISIONES MÁS RIESGOSAS EN AUDITORÍA

Démosle a la supervisión el valor que realmente tiene.

os primeros auditores surgieron en la antigua Grecia. Su trabajo consistía principalmente en entrevistar a aquellas personas que ejecutaban actividades encomendadas por el pueblo para después emitir un juicio con base en dicha investigación. Es así como nació la palabra ‘auditor’, que significa “aquel que escucha”. Desde entonces, es imperante que los auditores cuenten con información suficiente para entender los hechos de manera objetiva y estar en condiciones de opinar sobre el tema que indagan. Por eso es necesario que conozcan la mayor cantidad de datos posible y recopilen los elementos suficientes para emitir un juicio imparcial. Bajo esta óptica, más de alguno creerá (con toda razón) que hay un alto riesgo en confiar ciegamente en lo que dice el entrevistado. Por este motivo, un auditor debe ser escéptico y siempre buscar la evidencia necesaria para corroborar el testimonio del auditado. Es aquí donde inicia el reto práctico de este “sencillo” proceso. Si buscas que tus revisiones sean exitosas, te invito a leer los errores más comunes al identificar la información que los auditores debemos atender:

MALA PLANEACIÓN. Además de que es un requisito del Marco Internacional para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna en su Norma 2010, es indispensable definir y tener claro el objetivo, el alcance y los entregables de la auditoría. Se trata de una práctica simple que nos evitará muchos reprocesos y dolores de cabeza.

COMPROMISO EXCESIVO. Recuerden que “por la boca muere el pez” y ningún auditor debería abarcar más responsabilidades de las que puede atender. Por eso es fundamental medir las capacidades personales y profesionales, así como el perfil técnico de los miembros del equipo de auditoría.

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FALTA DE PATROCINIO. No necesitamos que se ordene tajantemente a los empleados atender al auditor. Es mucho más provechoso que los líderes nos ayuden a convencer al negocio de los beneficios de la auditoría, para que esta fluya más rápido y se mejore la calidad de la investigación y la información obtenida, detectando así los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de objetivos.

MALA COMUNICACIÓN. De nada sirve un excelente trabajo de campo, recabar la evidencia más contundente y los papeles de trabajo más completos, si no se elabora una observación suficientemente clara que transmita la importancia de los hallazgos. Es de suma importancia revisar la redacción de cada observación, ya que un resumen incompleto o que no refleje el enfoque que se quiere transmitir, puede representar que aquel riesgo de alto impacto sea mitigado por el entendimiento inconcluso de la alta dirección.

FALTA DE SEGUIMIENTO. Si una orden no se supervisa de forma oportuna, puede que no se adopte adecuadamente. Es fundamental que cada observación contenga el nombre y apellido del responsable de implementarla, así como el acuerdo de una fecha de cumplimiento para que al menos de esta forma, el responsable entienda claramente que este plan de acción será cabalmente implementado. Un muy buen comienzo para prevenir estas fallas es contar con un equipo de profesionales comprometidos con el trabajo y dispuestos a aprender de los errores para documentarlos y evitar que se repitan. JORGE BUSTAMANTE MENDOZA

Es contador público y maestro en Administración con eje de gestión en Competitividad. Tiene más de 20 años de experiencia en Auditoría, Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos y Control. Actualmente es director de Auditoría Interna y secretario del Comité de Auditoría en Grupo Pueblo Bonito.

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DIFÍCIL DECISIÓN ¿SOBREVIVIR O SER FIEL A LA MISIÓN INSTITUCIONAL? En colaboración con:

Basado en el dilema ético “Electrónica del Golfo: outsourcing” desarrollado por José Mario Rizo Rivas, director de la oficina de Guadalajara de Salles, Sainz-Grant Thornton, S.C. Adaptado por José Carlos Vázquez Parra, profesor del departamento de Formación Humanística y Ciudadana de esta misma casa de estudio. Publicado originalmente en el diario El Economista, en 2015.

lectrónica del Golfo, S.A. de C.V. era una empresa veracruzana dedicada a la manufactura y comercialización de componentes electrónicos. Fue fundada en 1990 por cinco empresarios locales, y desde entonces, el Sr. Lorenzo Nava se desempeñaba como director general. Originalmente, la empresa surgió por la preocupación de sus fundadores “por crear empleos y contribuir al desarrollo económico de la zona”. En el año 2000 la compañía se institucionalizó con la creación de un Consejo de Administración, integrado por los socios y tres consejeros externos. Para 2008, la Electrónica del Golfo operaba con una planta laboral de 400 personas y vendía sus productos en 10 estados del centro y sureste del país. En 2010, Electrónica del Golfo tuvo la obligación de dictaminar sus estados financieros y contrató los servicios de una firma de contadores líder en Veracruz, representada por el contador Augusto Lozano, socio de Auditoría, quien atendía directamente a la compañía, respecto de su contabilidad.

ENERO / FEBRERO 2017

Tras la revisión preliminar a la información financiera de la empresa para emitir una opinión respecto a los estados financieros del 2010, la firma auditora observó que para disminuir la carga fiscal y laboral, el Consejo había tomado la decisión de contratar los servicios de una empresa de outsourcing, a partir de marzo del 2010. De acuerdo con el Consejo, “este esquema de pago de nóminas representaba un ahorro mensual aproximado de 25 % sobre el monto de los sueldos nominales. Por lo tanto, con esta medida se mejorarían sustancialmente las utilidades de la empresa, dándole viabilidad para continuar como negocio en marcha”. Al cambiar la empresa a un esquema outsourcing, a los trabajadores se les liquidó su antigüedad y prestaciones acumuladas a la fecha del cambio. A partir del 1 de abril del 2010, el personal pasó a formar parte de la empresa Administradora de Recursos Humanos, S.A. de C.V. Este negocio facturaba 100 % de la nómina que pagaba directamente Electrónica del Golfo, con solo cobrar el Impuesto al Valor Agregado y una comisión de 2 % por manejo de nómina. Desde entonces, el sueldo para efectos del Infonavit, IMSS e ISR quedó “topado” a dos salarios mínimos de su zona geográfica, y el complemento para llegar a su sueldo nominal anterior se empezó a liquidar con la previsión social de alimentos, a través de una sociedad contratada por la Administradora; por lo que los empleados recibían 5 % más en su nómina actual. Debido a lo anterior, el equipo de Auditoría encabezado por el contador Lozano consideraba importante señalar la responsabilidad del contribuyente respecto a la correcta revelación de esta medida, y las repercusiones para los empleados a corto, mediano y largo plazo. De esta manera, la administración de Electrónica del Golfo solicitó al contador Lozano que, para efectos de su dictamen e informe de la situación fiscal del contribuyente, omitiera mencionar que Administradora de Recursos Humanos había contratado a otra empresa para pagar a los empleados la previsión social de alimentos, y se limitara a señalar que los servicios de nómina los prestaba un tercero.

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PRAXIS

CERTIFICADO EN ÉTICA PARA LOS NEGOCIOS En nuestras publicaciones anteriores, cada dilema ético fue complementado con la solución pertinente, evaluando todas las variables presentadas en el caso. Ahora es tu turno. Siendo el final en nuestra serie, te ofrecemos la oportunidad de resolver el dilema ético “Difícil decisión”.

¿Consideras que el auditor debería revelar claramente esta situación en su informe sabiendo que con lo anterior

podría generar un problema a Electrónica del Golfo? ¿O debería sólo hacer un comentario, como le solicitó la Administradora de Recursos Humanos, para no causar problemas y garantizar así la permanencia de Electrónica del Golfo como cliente de la firma? Además, ¿crees que esta medida realmente era acorde con los sentimientos y la misión que originaron la creación de Electrónica del Golfo? Si la supervivencia de la compañía como negocio en marcha dependiera de la implantación del outsourcing, ¿estaría justificada la medida?

El Centro Internacional de Casos (CIC) del Tecnológico de Monterrey y el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas

Corporativas, A.C. (IMMPC) entregarán un Certificado en Ética para los Negocios a los lectores que resuelvan el dilema ético anterior, “Difícil decisión”, o que desarrollen su propio dilema, basado en una experiencia real de negocios e incluyendo el análisis del mismo.

Asimismo, la resolución o el dilema ganador será publicado en la próxima edición de la revista Mejores Prácticas

Corporativas. ENVÍANOS TU RESPUESTA El Centro Internacional de Casos (CIC) del Tecnológico de Monterrey y el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. (IMMPC) entregarán un Certificado en Ética para los Negocios a los lectores que resuelvan el dilema ético anterior, “Difícil decisión”, o que desarrollen su propio dilema, basado en una experiencia real de negocios e incluyendo el análisis del mismo.

Los análisis deberán enviarse al CIC antes del 03 de marzo del 2017, y la resolución o el dilema ganador será

publicado en la edición mayo-junio de la revista Mejores Prácticas Corporativas. Consulta las bases en cic.gda.itesm.mx/cic/index.php

CONTACTO Para obtener mayor información sobre el análisis de los casos y orientación sobre bibliografía referente

Tecnológico de Monterrey, campus Guadalajara

a los temas tratados, favor de visitar el sitio web https://cic.gda.itesm.mx/cic/ o comunicarse al Centro

Centro Internacional de Casos

Internacional de Casos del Tecnológico de Monterrey: cic.gdl@servicios.itesm.mx

Av. General Ramón Corona #2514. Col. Nuevo México

Tel.: +52 (33) 3669-3000 (ext. 2182, 2181 y 2269)

C.P. 45201

Horario: lunes a viernes de 8:00 a 13:00 y de 14:30 a 17:30 hrs.

Zapopan, Jalisco, México

Este dilema ético se elaboró con el propósito de servir como material de discusión; no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas. La información proporcionada es exclusivamente para fines educativos e informativos. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; av. General Ramón Corona No. 2514, Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco, 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra sin autorización por escrito. ENERO / FEBRERO 2017

INFOXICACIÓN,

CÓMO SOBREVIVIR AL ALUD DE INFORMACIÓN

Alejandra Valenciano Ortega / Editora asociada

EN TIEMPOS DONDE SE GENERA MÁS INFORMACIÓN DE LA QUE EL CEREBRO ES CAPAZ DE PROCESAR, DEBEMOS CONVERTIRNOS EN GESTORES DEL CONOCIMIENTO.

E 40

n los años 60, un ciudadano promedio tenía acceso a 18 estaciones de radio, cuatro canales de televisión y 4500 revistas. En la actualidad, las personas pueden acceder al menos a 18 mil títulos de revistas, 20 millones de sitios en internet y 2400 millones de estaciones de radio online —además, todos los días se crean dos millones de páginas web—. Según la Universidad de California, entre los años 1970 y 2000 se produjo la misma cantidad de información que los humanos originaron durante todo el periodo de la prehistoria. Estos son solo algunos datos para dimensionar la avalancha inmanejable de información a la que

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estamos expuestos todos los días, y a la que habría que sumar los correos electrónicos, tweets, mensajes privados, videos y fotografías que cada uno de nosotros recibe a través de las redes sociales. “Información infinita es igual a información cero. El exceso de información provoca amnesia’’, aseveró en una ocasión el escritor italiano Umberto Eco. Y es que la información empodera, pero ¿qué sucede cuando esta nos sobrepasa y el cerebro es incapaz de absorberla? ¿cuando en lugar de ser útil, nos causa estrés y entorpece nuestras habilidades de concentración y decisión?

REPORTAJE

AHOGO DE CONOCIMIENTO El término ‘infoxicación’ fue acuñado por Alfons Cornella en el año 2000 para referirse al envenenamiento o intoxicación por exceso de información. En un discurso pronunciado también en el año 2000, el experto en ciencia, tecnología e innovación pronosticó: “El problema de la angustia de la información, esta angustia de que tengo más información de la que puedo manejar, y por tanto yo no tengo tiempo para absorberla toda, es un problema no sólo tecnológico, sino de orden cultural, sociológico o psicológico. Por mucha tecnología que definamos o que construyamos en los próximos años para resolver este problema del exceso de información, probablemente no lo resolveremos, porque la información se multiplicará de manera mucho más rápida que la capacidad que tenemos de generar tecnología para manejar este flujo de información en exceso”. Y tenía razón; aunque las tecnologías para almacenar información cada vez son más sofisticadas y accesibles —cada 12 meses se multiplica la cantidad de memoria que podemos conseguir por el mismo precio—, poco ha evolucionado la manera en que los humanos seleccionamos y procesamos el conocimiento disponible. Aunque el término es reciente y la infoxicación comenzó a estudiarse como problema social en la época contemporánea, algunos investigadores apuntan que no se trata de un fenómeno nuevo, sino de uno que comenzó a gestarse a partir de la llegada de la imprenta moderna (año 1444) y se ha agravado de manera exponencial con el auge de la informática. Por ejemplo, ya en 1830 era tal el alud de información que se publicaba en el mundo, que ningún científico podía pretender estar al día de todo lo que se generaba sobre su campo de interés.

Internet ha democratizado la producción, publicación y acceso a información; sin embargo, de acuerdo con Jorge Franganillo, profesor de la universidad de Barcelona, el problema es que la llegada Internet también flexibilizó los filtros de calidad que antaño permitían publicar información significativa. “Como resultado, hoy abundan los contenidos irrelevantes, confusos e imprecisos”, apunta el académico. “Es una niebla tóxica que hace difícil ver con claridad. Esta niebla nos intoxica porque en ella estamos inmersos y no nos deja distinguir entre información valiosa y ruido informativo”. UNA AUDITORÍA A LA INFORMACIÓN De acuerdo con Alfons Cornella, librarnos de la infoxicación es fundamental para mejorar nuestra productividad y alcanzar el éxito profesional. Para lograrlo, debemos gestionar la información de manera consciente y crear nuestros propios filtros para no atiborrarnos de datos inútiles. “De la misma forma que dedicas un tiempo a reuniones, tendrías que dedicar un tiempo a manejar, gestionar y metabolizar información”, asegura Cornella, quien ofrece algunas recomendaciones para hacerlo: 1. Define tu información crítica. Acéptalo. Por más que quieras y lo intentes, es imposible que te mantengas al día de todos los temas. Para sobrevivir al exceso de información hay que definir cuál es nuestra “información crítica”, es decir, todo aquello de lo que no podemos no estar informados. Elige máximo cinco temas fundamentales; puede parecer poco, pero sé realista y recuerda el objetivo: estar bien informado de aquello que resulta imprescindible para el ejercicio de tu profesión. Podrías elegir más áreas de interés, pero lo más probable es que termines mal informándote de cada una de ellos.

Algunos síntomas de infoxicación: Agobio y estrés debido a la inmensa cantidad de datos que deben comprenderse. Ansiedad por querer consumir toda la información que se nos cruza fortuitamente durante el día, y posterior frustración por la imposibilidad de la hazaña. Desconcierto e incapacidad de generar ideas propias después de haber consumido demasiada información sobre un determinado tema. Disminución de la capacidad para resolver problemas. Pérdida de atención y memoria.

ENERO / FEBRERO 2017

REPORTAJE

2. Aprende a buscar. Además de delimitar nuestras áreas de interés, es preciso consumir contenidos confiables y de mayor calidad que nos provean la información que necesitamos. Podremos hacer más con poca información útil, que consultando decenas de fuentes de mediana calidad. Entonces, tenemos que aprender a buscar y crear un proceso basado en las preguntas: ¿Dónde y cómo buscar? ¿Cómo gestionar la información que nos encontramos por casualidad? ¿Cómo filtrarla de acuerdo a nuestros intereses? y finalmente ¿Cómo vamos a aplicarla en nuestras tareas diarias? Puede que al principio parezca un poco entorpecedor cuestionarse esto, pero con el tiempo será un hábito para nuestro cerebro y poco a poco definiremos un método de búsqueda y captación de información que se adecúe a nuestras necesidades. 3. Dile adiós al just in case. Tendemos a almacenar todo aquello que nos encontramos por casualidad mientras navegamos en internet, “por si algún día lo necesitamos”; pero ¿realmente destinamos parte de nuestro tiempo diario a consumir esa información que guardamos? Lo más probable es que no. Por tanto, debemos eliminar esta práctica, porque actualmente, gracias a internet y otras tecnologías, podemos acceder a la información cuando realmente la necesitamos. MALOS HÁBITOS En ocasiones, en lugar de ser víctimas de la ola de información que se genera cada minuto, son nuestros propios hábitos los que propician la infoxicación. Estos datos, provenientes de diversas encuestas estadounidenses recopiladas por Harvard Business Review, ilustran la manera en que los profesionistas gestionan la información actualmente: El correo electrónico • 40 % admite que le provoca estrés. • 31 % cree que empeora su calidad de vida. • 46 % se considera adicto. • 26 % desearía borrar todos sus mensajes y “volver a comenzar”. • 60 % checa su e-mail mientras están en el baño; 15 % lo hace en la iglesia; y 11 % ha sido sorprendido revisándolo mientras habla con su cónyuge u otro familiar. • Algunos lo actualizan hasta 100 veces al día. • Tardan hasta 25 minutos en reanudar la actividad que dejaron para revisar un mail que recién llegó. • Visitan alrededor de 40 sitios web al día. • Cambian de tarea cada tres minutos La baja productividad a causa de la infoxicación cuesta a la economía estadounidense 900 mil millones de dólares al año.

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¿Cuánta información genera internet en 60 segundos?

horas de video en Youtube

nuevas canciones en Spotify

204

millones de correos electrónicos

347

entradas de Wordpress

3600

571

fotos en Instagram

mil post en Facebook

nuevos sitios web

ELEGANTEMENTE

SENCILLO

LA (RE)EVOLUCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE Esteban Muñoz Aguilar / Dirección Editorial

CON MÁS DE 60 MIL CLIENTES EN EL MUNDO —8 MIL DE ELLOS EN AMÉRICA LATINA—, ZENDESK BRINDA A LAS EMPRESAS HERRAMIENTAS FLEXIBLES PARA ESCUCHAR A SU PÚBLICO, ACTUAR CON EFICACIA Y CONCENTRARSE EN LA INNOVACIÓN DE SERVICIOS PARA IMPULSAR SU CRECIMIENTO.

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REPORTAJE

oy, la comunicación con el mercado ya no es unilateral. Las Tecnologías de la Información (TI) han impulsado la interacción de los clientes con sus marcas preferidas. Ahora, el consumidor tiene una voz que necesita ser escuchada y que espera una respuesta rápida a sus necesidades; y si no obtiene el servicio deseado, no dudará en buscar otra marca que llene sus expectativas. Esto es algo que Zendesk, una proveedora de software basado en la nube para servicio al cliente, entiende claramente. Esta compañía se ha dedicado a diseñar aplicaciones que faciliten y mejoren la relación entre las empresas y sus marcas con los clientes. Algunas de las innovaciones de Zendesk son plataformas diseñadas para recibir, procesar y responder cualquier petición de la clientela; una interfaz donde los clientes pueden responder sus propias dudas sin necesidad de un asesor; un servicio para conectar a los empleados con el área de Recursos Humanos; y una app para que los consumidores mantengan comunicación directa con sus empresas preferidas. Sin embargo, el camino de Zendesk está lejos de concluir, pues la sofisticación de los consumidores y el ingreso de la generación millennial al mercado, han generado nuevos retos que las empresas deben atender para mejorar su servicio e impulsar su valor entre los consumidores. Alex Barrera, vicepresidente de Zendesk para Latinoamérica, nos compartió un poco de la visión que tienen para asegurar que sus aliados cuenten con las herramientas necesarias para superar y transformar las expectativas del cliente en la era digital. ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES EL SERVICIO AL CLIENTE ENTRE LOS COMPONENTES DE LA MERCADOTECNIA? ¿CUÁNTO INFLUYE PARA PRESERVAR LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR HACIA UNA MARCA? Hace 20 años el mundo percibía el customer service como una experiencia impersonal, como un centro de costo. No pensaban que podía ser un medio para consolidar la relación con el cliente. Creo que faltaba incluir la noción de que todos somos humanos y queremos soluciones sencillas. Esto está cambiando gracias a las marcas que están naciendo en esta época, que encuentran un sector con gran necesidad de cambio en el servicio, y eso les permite generar un gran impacto. Lo más interesante es que las diferencias entre las áreas de mercadotecnia ya no están tan divididas como antes. Hoy ya no hablamos de ventas y de customer service por separado. Ahora, varios grupos pueden denominarse digital marketing e interactúar mucho con el servicio al cliente; o un gerente de marketing puede coordinar el servicio al cliente directamente. Entonces, estas áreas ya están trabajando de forma muy cercana y en algunos casos hasta se fusionan. ¿CUÁL ES EL GRAN VALOR QUE ZENDESK BRINDA PARA QUE SUS ALIADOS MEJOREN SU CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE? Nosotros nacimos durante el inicio de la tecnología software basado en la nube, y cuando las tendencias de experiencia (customer engagement) y servicio al cliente (customer service) empezaron a transformarse. En ese momento, también surgieron negocios como Groupon, Uber y Airbnb, que fueron pioneros en las nuevas prácticas del customer service. Estas son tendencias que muchas pymes ya están adoptando; y las grandes empresas ya reconocen este cambio crítico en el servicio, entienden que necesitan implementarlo para evolucionar y mantenerse a vanguardia del mercado. ENERO / FEBRERO 2017

Alex Barrera, vicepresidente de Zendesk para Latinoamérica.

En nuestro ADN valoramos que un producto sea elegantemente sencillo, pero que también sea lo más robusto posible. Y por otro lado nos consideramos agentes de cambio; por eso tenemos una metodología clara de mejores prácticas para definir la calidad del customer service. Para algunas empresas grandes ha sido difícil hacer esta transición y prefieren quedarse con soluciones más antiguas. Sin embargo, algunas ya están entendiendo que no pueden quedarse atrás y por eso invierten en nosotros como agentes del cambio, quieren que les ayudemos a cambiar sus procesos y a crear una cultura de customer service. Un ejemplo de eso es Latam Airlines, a quienes les estamos ayudando a reestructurar su cultura de centros de llamada, proporcionándoles a dos mil agentes. Ellos ya entienden que necesitan cambiar para diferenciarse de sus competidores, ser relevantes en el mercado y una marca que atraiga a las personas.

Lo que más necesitan los clientes es conectar con las marcas, y si no logran esto, buscan otra opción. Como consumidor, yo busco marcas que me conozcan, que entiendan lo que me gusta. Las empresas deben averiguar cómo interactuar con los clientes de una forma más humana, cálida y directa, para que se sientan apoyados por la marca. Para los negocios es muy difícil darle la mejor expectativa al consumidor todo el tiempo; por eso, lo más importante es hacerlo bien y mantener un servicio consistente. Además, actualmente los consumidores tienen muchas opciones para escoger. Por eso las empresas necesitamos trabajar en su relevancia y evolucionar; es importante que, como marcas, no nos quedemos satisfechos, que entendamos constantemente las expectativas del consumidor y conozcamos sus medios de comunicación. Y lo mejor también es tener la capacidad de sorprendernos con cosas nuevas, que son relevantes y encajan con sus intereses.

EN EL SERVICIO AL CLIENTE, LA PROMESA DE VENTA ES UN PROCESO QUE NO DEBE REPETIRSE NI EMULARSE, SINO QUE DEBE REINVENTARSE DIARIAMENTE. ¿QUÉ ACCIONES REALIZA ZENDESK PARA APOYAR ESE PROCESO DE RENOVACIÓN? El customer service no es igual para todas las empresas; algunas pueden utilizar chats o telefonía —aunque actualmente se busca minimizar este medio, para reducir costos—. Nosotros somos una solución omnicanal; es decir, nos ajustamos y adaptamos a las tendencias. Actualmente estamos aliados con Facebook para integrar su servicio Messenger con nuestro chat. De esta manera, el cliente puede enviar preguntas a su marca favorita a través de Facebook, pero la empresa recibe los comentarios en nuestro chat. Se trata de adaptarse continuamente a los canales de comunicación; lo más importante es ser proactivo y tener la visión de que siempre habrá nuevos componentes en la omnicanalidad.

SI UN CLIENTE YA CONOCE TODO LO QUE LA MARCA PUEDE OFRECERLE, ¿CÓMO PODEMOS EXCEDER SUS EXPECTATIVAS PARA EVITAR QUE EL INTERÉS Y LA LEALTAD DESAPAREZCAN? Siendo proactivos. Como marca, Zendesk no está satisfecha con lo que tenemos actualmente, sino que realizamos una búsqueda constante de nuevas tecnologías y tendencias. La diferencia de las empresas más vanguardistas y las marcas más populares es que mantienen la consistencia, pero también ofrecen empoderamiento. Actualmente, los clientes quieren encontrar la respuesta rápidamente; entonces, la primera manera para crear un ambiente de inmediatez es el autoservicio, porque no hay mejor sensación que encontrar la respuesta que buscas por ti mismo. Y en caso de no encontrarla, pueden acceder al chat de ayuda rápidamente. Entonces, no solo se trata de tener las opciones, sino de desarrollar una cultura de servicio con los canales a disposición del negocio, donde el cliente tenga el control.

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REPORTAJE

LO QUE MÁS NECESITAN LOS CLIENTES ES CONECTAR CON LAS MARCAS, Y SI NO LOGRAN ESTO, BUSCAN OTRA OPCIÓN

¿QUÉ EXPECTATIVAS TIENE ZENDESK RESPECTO A LOS CONSUMIDORES MILLENNIALS? La movilidad. Los milénicos no van a querer salirse del ambiente digital para resolver sus dudas, pero también quieren una aproximación digital más humana y al mismo tiempo mantener ciertos niveles de control, profesionalismo, seguridad, investigación, etc. Esto es muy notorio en el e-commerce: ahora las personas prefieren comprar por internet y eso está ocasionando el cierre de varias tiendas. En América Latina, el cambio todavía no es tan drástico como en Estados Unidos, pero la tendencia sí está llegando y las empresas tradicionales tiene que adaptarse a este nuevo modelo, al estilo de vida smartphone. Se trata de mantener la relevancia. La generación millennial está buscando cosas nuevas constantemente, productos y servicios que ofrezcan algo mejor, más ágil, más sencillo y que atienden rápidamente sus necesidades. Creo que ese es el reto principal para todas las empresas: preservar nuestra relevancia por medio de la investigación y el conocimiento del mercado actual, y realizando predicciones del mercado, para anticiparnos a las tendencias que vendrán después.

¿CÓMO PODEMOS CONOCER MEJOR A LOS CLIENTES SIN LIMITARNOS A ESTUDIAR LA FACETA DEL CONSUMIDOR? Las marcas como Uber y Airbnb han demostrado que los clientes quieren respuestas y soluciones rápidas y consistentes. Ahora las empresas tradicionales, que cambiaban sus modelos con mayor dificultad, se están preguntando qué sucede en el e-commerce, en el retail y en las nuevas industrias del servicio. Necesitan adaptarse, cambiar y deshacerse de las ideas preconcebidas del servicio al cliente. El cliente de un banco es un ser humano que busca la misma atención que encontraría en una tienda local, donde compra unas sandalias. Esta es una gran ventaja para Latinoamérica. Los latinos tenemos una cultura de conectividad muy fuerte. Somos una comunidad mucho más cercana, nos gusta interactuar y conectar más con las personas, y actualmente, las tendencias de servicio buscan eso. Creo que esto está impulsando mucho la necesidad de proveer un mejor servicio al cliente y de adoptar las nuevas tendencias del customer service en México y en América Latina. Quizá las empresa todavía no saben cómo transformarse y reestructurar los procesos, pero lo entienden y saben que tienen que hacerlo.

¿CUÁL ES LA PRINCIPAL DIFERENCIA ENTRE EL SERVICIO AL CLIENTE QUE ESPERAN LOS MILLENNIALS Y EL QUE SE OFRECE A GENERACIONES ANTERIORES? Siempre hay riesgos, pero actualmente todos utilizamos y necesitamos la tecnología; entonces, los servicios ya no son solo para los jóvenes. Las generaciones anteriores usan servicios, marcas y productos actuales. Hoy corremos menos riesgos porque todo está integrado con el servicio al cliente, y si no lo usan es porque no les interesa. Hay personas que no usan Uber porque prefieren conducir o viajar en taxis, pero esa tendencia es cada vez menor, porque conocen el customer service que esta empresa les ofrece y se vuelve más relevante para ellos.

¿CUÁL ES LA VISIÓN A FUTURO QUE ZENDESK Y ALEX BARRERA TIENEN ACERCA DEL SERVICIO AL CLIENTE? Queremos continuar siendo pioneros y líderes en las nuevas tendencias de customer service, y ser agentes del change management. Ese es nuestro objetivo principal por cumplir en los próximos años. Siempre nos preocupamos porque nuestros productos sean elegantemente sencillos para que nuestros aliados tengan una experiencia positiva. Queremos ayudarle a las empresas a ser marcas y proveedores preferidos y diferenciados. Estamos muy orgullosos de los clientes que quieren evolucionar adoptando nuestra tecnología y nuestras mejores prácticas. ENERO / FEBRERO 2017

DOSSIER

EN DOSSIER PRESENTAMOS TEMAS DE NEGOCIOS QUE SON ANALIZADOS POR DIFERENTES ESPECIALISTAS QUE COMBINAN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA. DESDE SU PARTICULAR PERSPECTIVA, CADA UNO OFRECE CONSEJOS DE MEJORES PRÁCTICAS QUE AYUDAN A LAS EMPRESAS A RESOLVER LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTAN DÍA CON DÍA.

INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CUMPLIMIENTO REGULATORIO

COMUNICACIÓN

CAPITAL HUMANO

EMPRESAS FAMILIARES

¿Tienes la ‘pareja’ ideal?S ¿Cómo proteges tus fronteras? ¿Dónde están los mejores aliados? ¿Cómo lograr una fusión exitosa? ¿Ya planeaste el aterrizaje? ¿Qué hay de los expatriados? ¿Cómo enfrentas a los grandes?

DOSSIER

Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC

TRASCENDIENDO FRONTERAS EL CAMINO HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

Incursionar en nuevos países se ha convertido en una necesidad de las empresas que buscan garantizar la sustentabilidad e impulsar su competitividad al ritmo de la globalización.

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n el año 1271, el explorador veneciano Marco Polo inició su famoso viaje por Europa y Asia para presentarse ante el emperador Kublai Khan —último líder del Imperio Mongol y primer emperador de la dinastía Yuan, en China—, a través de la Ruta de la Seda. Desde el siglo I a. C. hasta el siglo XIV, este camino conectó a Europa, África, el Medio y el Lejano Oriente, posibilitando la interacción comercial y cultural entre decenas de naciones. Este camino histórico es uno de los primeros ejemplos de interconectividad global y el precursor de una realidad en la que diversos actores comerciales ingresan en territorios desconocidos para potenciar su rentabilidad a nivel internacional. El ingreso de compañías extranjeras a tu región no solo representa nuevas oportunidades para ellas, sino más competidores para tu negocio. Quizá pienses que no te afectará mucho, que estás bien posicionado en el mercado de tu país y que un competidor foráneo no podría ganarte el terreno que ya conquistaste ¿Estás seguro? Tal vez tu producto o servicio tenga mejores cualidades, pero también es cierto que necesita renovarse y buscar nuevos clientes que se enamoren de el. Por eso, debemos retomar la Ruta de la Seda y buscar fortuna en territorios desconocidos. UN MUNDO, UN CAMINO La internacionalización es el proceso que permite la expansión de las empresas en mercados extranjeros. Se efectúa al adoptar estrategias para diseminar los procesos de negocio en territorios distintos (puede ser para reducir costos, incrementar la competitividad o aprovechar las políticas regionales), tomando en cuenta las capacidades de la organización, así como las potenciales oportunidades y amenazas que deben atenderse en el proceso. El auge de la internacionalización llegó en la segunda mitad del siglo XX, después de que los estragos de la Segunda Guerra Mundial propiciarán la creación de instancias para regular las relaciones internacionales, como la Organización Mundial de las Naciones Unidas (ONU), la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y el Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés). Este último organismo quizá sea el principal promotor de la internacionalización, pues fomenta el libre comercio y la circulación de capitales y factores productivos a través de negociaciones entre los países miembros para reducir aranceles. La internacionalización promueve la participación directa de las empresas en otros países, fortaleciendo la integración de las naciones a la economía global y fomentando su productividad. De esta manera, las empresas nacionales pueden establecer un brazo comercial en el extranjero para posicionar sus productos y servicios en nuevos territorios. Estas son las principales ventajas que obtienen las empresas que deciden internacionalizarse, según Business Go On, consultora especializada en estrategia empresarial internacional y negocios a nivel global:

DOSSIER

En México, la entidad gubernamental encargada de promover la exportación y la inversión internacional es ProMéxico, quien apoya la internacionalización de empresas mexicanas a través de los siguientes pasos:

1 Evitan la extinción. Previene la desaparición de las pymes y las fortalece para impedir que sean adquiridas por grandes corporativos multinacionales. 2 Se convierten en gigantes. Impulsa la expansión del negocio, haciéndolo hasta cuatro veces más grande en comparación con las compañías locales o que no exportan ni invierten en el extranjero; y dos veces más grande que las organizaciones sólo enfocadas en la exportación. 3 Aumentan su competitividad. Generan índices de productividad más elevados y obtienen un volumen de negocio 50 % superior a los negocios exclusivamente nacionales. 4 Se blindan contra las crisis. Diversificar su inversión les permite crecer, incluso en épocas de recesión económica. 5 Reajustan sus procesos para crecer. Pueden aprovechar la economía de escala al trasladar ciertas actividades o áreas completas de la operación a localidades donde serán más competitivas. De esta manera incrementan sus recursos y adquieren mayor conocimiento del panorama socioeconómico y cultural de cada región. 6 Logran ventas integradas. Obtienen un sistema de ventas homogéneo, capaz de adaptarse a los requisitos económicos, culturales, de industria y de los consumidores en las localidades donde operan. 7 Posicionan su marca. Ser internacionales les permite desarrollar y consolidar la imagen del negocio, así como la de sus productos o servicios para generar una interacción rápida, efectiva y leal con los nuevos consumidores. 52

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1 Oportunidad. Reconoce o contacta a empresas que tienen posibilidades de expandir sus actividades en el extranjero. 2 Candidato. Verifica el interés del negocio por internacionalizarse y da seguimiento a la validación del proyecto por parte de la Oficina de Representación de ProMéxico en el extranjero. 3 Negociación. Inicia negociaciones entre la empresa y la Oficina de Representación de ProMéxico en el extranjero, para instalar operaciones en el país seleccionado. 4 Cierre. Envía la carta para confirmar que el negocio ha establecido una filial en la nación de su interés, reconociendo el apoyo de ProMéxico en el proceso. 5 Seguimiento. Recaba datos que permitan a la empresa replicar su modelo de internacionalización en otros territorios. Aunque el proceso no está exento de riesgos, la internacionalización es un gran medio para consolidar la sustentabilidad del negocio, al incrementar su participación y fomentar su competitividad en la economía global. De acuerdo con ProMéxico, algunas de las principales razones por las que una empresa debería internacionalizarse son: Conquistar nuevos mercados o conservar aquellos de exportación. Acceder a nuevas tecnologías. Superar las barreras proteccionistas del Estado. Estár más próxima a sus clientes extranjeros. Tener presencia en bloques regionales. Producir bienes, componentes o servicios en mercados de destino (como alimentos, cemento y telecomunicaciones) y ahorrar así gastos de traslado. Diversificar sus riesgos. Beneficiarse de la economía de escala.

¿CUÁL ES LA MEJOR RUTA? Pensar globalmente, entender distintas culturas y estrategias de negocio, innovar constantemente y comprometerse con la responsabilidad social adaptándose a las circunstancias del entorno, son algunos de los aspectos que cualquier emprendedor interesado en internacionalizarse debe conocer. No puede lanzarse al reto impulsivamente; antes, necesita evaluar todas las variables que influyen en su proceso de expansión. En primer lugar, el plan de internacionalización requiere lo siguiente: • Disponer de un producto o servicio altamente demandado y con calidad suficiente para comercializarse en el mercado internacional. • Adaptabilidad de la empresa al nuevo mercado ¿Son economías similares? ¿Qué tan geográficamente cerca estará de la matriz? ¿Puede emular su estrategia de distribución local? ¿A qué competidores se enfrentará? • Designar a una persona que conozca de primera mano el nuevo mercado, para llevar a cabo la transición. En su libro La ventaja competitiva de las naciones, el economista y estratega empresarial Michael Porter desarrolló el Modelo Diamante, que analiza las ventajas de localización de las organizaciones y el porqué algunas industrias pueden competir en territorios determinados. El análisis toma en cuenta los puntos que definimos a continuación: 1 Factores de condición. Recursos humanos, físicos, intelectuales, capitales y de infraestructura que pueden beneficiar al negocio en su expansión. 2 Factores de demanda. Condiciones que le permiten al negocio crear una ventaja competitiva en el nuevo territorio y diseñar mejores productos que los de la competencia. 3 Industrias relacionadas y de soporte. Estas ofrecen los recursos necesarios para impulsar la expansión y la innovación. 4 Estrategia, estructura y rivalidad. Al contar con nuevos competidores, la empresa potencia el desarrollo de estrategias de innovación en nuevos mercados. 5 Gobierno. Es un factor de influencia en los puntos anteriores, pues su grado de intervención afectará las características de mercado, los medios de producción y las condiciones de demanda. 6 Oportunidad. Son los eventos que no pueden ser controlados por la empresa y que pueden afectar su ingreso o capacidad para competir. Estos pueden ser intervenciones de gobierno, inestabilidad política o recesiones económicas. Recientemente, el modelo de Porter incluyó la actividad multinacional como un séptimo factor por considerar en la internacionalización. Esta evalúa la capacidad de las empresas para sustentar su propuesta de valor en otros territorios y a largo plazo, a pesar de la competencia internacional.

DOSSIER

MÉTODOS DE INGRESO Para ingresar al nuevo territorio es necesario elegir el método que más se

•

La franquicia además de autorizar el uso de la

adecúe a las necesidades del negocio, a sus riesgos de expansión y al alcan-

propiedad intelectual, provee de un sistema es-

ce deseado por la empresa. Estos métodos pueden ser la exportación, los

tandarizado de procesos (operaciones, marketing,

acuerdos de cooperación contractual o la inversión directa.

etc.), así como asistencia técnica para desarrollar y supervisar la gestión de la empresa en cada

EXPORTACIÓN

país. Este es el caso de empresas de comida rá-

Pueden ser indirectas (pasivas) o directas (activas). Este es el método más

pida como McDonalds o tiendas como 7-Eleven,

tradicional y sencillo para iniciar la internacionalización. Implica la venta de

que mantienen la homogeneidad de su imagen,

productos en territorio extranjero por medio del traspaso de fronteras y la

procesos y publicidad en todos los territorios.

realización de trámites de aduana. Hay que adaptarse al tipo de cambio, idioma, legislación y entorno económico de otro país. •

Las modalidades más comunes son la empresa conjunta

dos en el país de origen de la exportadora) que se encargan del manejo

(joint venture) y las subsidiarias propias (filiales). Ambas se

logístico de la mercancía y de realizar los trámites de aduana, aperturar

realizan por medio de acuerdos de cooperación acciona-

la carta de crédito (u otra forma de pago) y asegurar el cumplimiento

riales; su principal diferencia con los pactos contractuales

de las obligaciones del comercio exterior. Este intermediario también

es que implican la adquisición de acciones por uno o más

puede actuar como consejero en temas como distribución, marketing,

de los socios que participan en el acuerdo.

finanzas o negociaciones. •

INVERSIÓN DIRECTA

La exportación indirecta utiliza intermediarios independientes (ubica-

• Un joint venture o empresa conjunta implica la

La exportación directa consiste en la creación de alianzas con

unión de una empresa extranjera y una local para

intermediarios o compradores extranjeros, quienes se encargan de

conformar un negocio nuevo en el mercado del

resolver los aspectos logísticos, financieros y legislativos para llevar

socio local. Aunque comparten la propiedad y el

a cabo las exportaciones. Este proceso implica buscar la ayuda de

control, las empresas reparten las aportaciones

expertos en comercio internacional para consolidar las alianzas y, en

que cada una realizará en el nuevo negocio. Por

ocasiones, conformar un área de Exportación en el negocio, si es que

ejemplo, el aliado extranjero puede inyectar capi-

el volumen de productos exportados incrementa.

tal, tecnología y productos, mientras que el socio local, además de capital, aporta su know-how y

ACUERDO DE COOPERACIÓN CONTRACTUAL Sus modalidades más frecuentes son la franquicia y la licencia. Este es un

Las filiales o subsidiarias propias son entidades

convenio entre dos o más empresas para unificar o compartir sus capacida-

controladas por la empresa que busca internacio-

des y recursos. No implica intercambiar acciones o invertir en el capital de

nalizarse (en este caso se le llama holding company

algún negocio.

[compañía padre]). De esta manera, las compa-

•

La licencia es una concesión por la que la empresa de origen le da

ñías pueden realizar procesos de producción

derecho a un negocio extranjero de usar su propiedad intelectual

(manufactura, empaquetado, etc.) conforme a las

(patentes, marcas comerciales, diseños, etc.) a cambio de una contra-

regulaciones e impuestos de cada país. Nike, por

prestación. Esta puede ser un pago inicial fijo o uno periódico (como

ejemplo, realiza sus actividades de producción en

un porcentaje de ventas). Un buen ejemplo es Lacoste, que fabrica

distintos países asiáticos, mientras que el diseño

sus prendas en cada uno de los países donde opera, pero mantiene

de sus productos se hace solo en Estados Unidos.

el diseño y el control de calidad de la casa matriz.

canales de distribución. •

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¿TIENES LO NECESARIO? Cuando pensamos en internacionalizarnos es natural diseñar un plan que considere las ventajas y los riesgos externos: tendencias de mercado y de economía, Producto Interno Bruto, aumento de empleos y la demanda de nuevos productos, pero ¿Qué hay de los factores internos? ¿Están la compañía, los empleados y los directivos preparados para dar el primer paso? En 2016, la revista Harvard Business Review publicó una herramienta de diagnóstico llamada Seventudes (siete actitudes). Estas son las áreas internas que los negocios deben atender antes de iniciar su proceso de internacionalización: ACTITUD 1

Priorizar la expansión global del negocio al reevaluar las iniciativas de internacionalización constantemente. También deben asegurarse de que la alta dirección esté convencida de realizar la transición y de que los principales actores comprendan la responsabilidad del proceso.

APTITUD Asegurarse de que el negocio cuente con las habilidades necesarias para asumir el reto, por medio de capacitación y desarrollo de habilidades de adaptación cultural. También deben promover la sinergia entre el equipo de internacionalización y los expertos en la administración interna del negocio. MAGNITUD 3

Alinear el alcance de las oportunidades en el extranjero con las metas y las capacidades del negocio. Esto requiere que el personal interno entienda los objetivos por cumplir y las pruebas por realizar en el proceso, y ajustar el plan de expansión a las necesidades geográficas del exterior. LATITUD 4

Modificar sus estrategias de mercadotecnia. Esto se logra al capacitar a la alta dirección en la necesidad de atender al nuevo mercado, adaptándose a las diferencias culturales del país de destino.

DOSSIER

RECTITUD 5

Asegurarse de que sus prácticas de ética, legalidad y responsabilidad social pueden adecuarse a los mercados externos sin atentar contra sus estándares de cumplimiento. Esto se logra evaluando limitantes y prácticas corporativas del nuevo territorio, así como discutiendo los factores que pueden amenazar sus objetivos.

EXACTITUD 6

Procurar que la cultura corporativa se prepare ante incertidumbres financieras y del mercado, pues hay que reconocer que las expectativas pueden variar al ingresar en nuevos territorios y que el éxito inicial no tendrá un impacto significativo para la empresa.

FORTITUD 7

Afirmar que la compañía está comprometida con la iniciativa global, comunicando su estrategia internacional a los empleados y directivos, y evitando las ‘reprimendas públicas’ en actividades que no tendrán el éxito esperado para proteger la motivación del negocio.

Conoce tu capacidad para internacionalizarte en www.seventudes.com

6 CASOS DE INTERNACIONALIZACIÓN A LA MEXICANA CEMEX En 1992, Cementos Mexicanos, S.A. de C.V (CEMEX) comenzó su expansión internacional. El primer paso fue la adquisición de Cementos Sansón y Valenciana de Cementos. Con esta compra, CEMEX se posicionó dentro del mercado dominante de España y logró acceder a fuentes de financiamiento internacional. Su siguiente gran paso lo llevó al resto de Europa, y también a Egipto, Asia y Sudamérica. En 1996 adquirió Cementos Diamante y Samper de Colombia, movimiento que consolidó a la compañía mexicana como un competidor líder tanto en mercados maduros (como los de Europa y Estados Unidos) como en los emergentes (en Latinoamérica, África y Asia).

En 1999 CEMEX empezó a cotizar sus acciones en la bolsa de valores de Nueva York; en 2004 puso la mira en Reino

Unido, donde adquirió la cementera multinacional RCM Group plc, incrementando su participación en el mercado europeo. Así, Cementos Mexicanos consolidó su presencia en cuatro continentes.

En 2014 contaba con

54 635 EMPLEADOS.

Ofrece sus servicios a clientes y comunidades en

MÁS DE 50 PAÍSES.

Produce

97 MILLONES

de toneladas anuales de cemento y clínker, ocupando el

TERCER LUGAR en ventas

de estos productos en el mundo.

En 2014 generó ingresos de

15 100 MILLONES DE DÓLARES.

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Fabrica

77 MILLONES

de toneladas anuales de concreto premezclado.

GRUPO BIMBO Después de consolidar su presencia nacional, la compañía fundada en 1945 por Lorenzo Servitje miró al exterior en 1984, cuando ingresó al mercado norteamericano. Pero su gran expansión internacional sucedió en la década de 1990. En 1989 se conformó Bimbo Centroamérica, y dos años después nació Bimbo Argentina, que en 1995 inauguró su segunda planta en aquel país; mismo año en que llegó a Chile.

Posteriormente Bimbo adquirió la panificadora estadounidense Mrs. Bair’s y la

empresa Weston Foods; así como las brasileñas Plus Vita y Pullman, entre 1997 y 2002. En 2007 logró presencia en Asia a través de la adquisición de la panificadora Panrico, en Beijing, expandiendo sus operaciones al viejo continente. Pero los movimientos que consolidaron su puesto como la panificadora más importante a nivel mundial fueron la compra de Alimentos Fargo (en Argentina) y de Sara Lee Corporation (en España y Portugal) en 2011.

Cuenta con

129 000 COLABORADORES. Recorre más de

52 000 RUTAS en su red de distribución. Cuenta con

2.5 MILLONES de puntos de venta.

10 000 PRODUCTOS BAJO 103 MARCAS de gran prestigio.

Fabrica más de

Cuenta con

165 PLANTAS PRODUCTORAS, TRES COMERCIALIZADORAS Y OCHO ASOCIADAS ESTRATÉGICAS. Tiene

1700 CENTROS DE VENTA en 22 países. Posee

3 % DEL

MARKET SHARE GLOBAL en ventas de pan. En 2014 generó ingresos por

14 064 MILLONES

de dólares.

CINÉPOLIS Alejandro Ramírez Magaña se incorporó a Organización Ramírez, S.A. (fundada por su abuelo en 1947), en un momento delicado para los cines mexicanos: las salas sufrían de gran deterioro, no existía personal capacitado para mantener las instalaciones y los competidores extranjeros ingresaban al país con mejores ofertas para las audiencias. En solo cuatro años (de 1996 a 2000), Alejandro reinventó la imagen de Organización Ramírez le dio un comienzo fresco restaurando los complejos cinematográficos con el formato “multiplex” (salas más pequeñas, con instalaciones y servicio de primera calidad) bajo la nueva marca de Cinépolis.

2006 marcó un nuevo periodo de innovación para Cinépolis, al implementar tecnología de vanguardia como las salas

IMAX (que permiten proyectar negativos de 70mm, con mayor calidad y nitidez en la imagen); proyecciones en 3D (o tercera dimensión); en 4DX (una innovación coreana que implementa efectos como movimiento en los asientos, aromas y viento para crear una experiencia más realista); y el concepto de salas VIP, del que fueron pioneros a escala internacional. Gracias a esta gestión, Cinépolis ha logrado potenciar su competitividad para no solo posicionarse dentro del país, sino en los mercados extranjeros.

CUARTA empresa cinematográfica MÁS IMPORTANTE del mundo.

Es la

Tiene presencia en

12 PAÍSES DEL EXTRANJERO. Opera

MÁS DE 300 SALAS en 97 ciudades. Cuenta con más de

27 000 EMPLEADOS.

KIDZANIA Empezando por el Centro Comercial Santa

Fe, en 1996, KidZania y Xavier López Ancona

comienzo internacional de la empresa mexicana que ahora tiene presencia en

La tercera ciudad KidZania se inauguró en 2006, en Tokio. Este fue el

(un emprendedor calificado por algunos

más de 20 países (incluyendo Japón, Reino Unido, Filipinas, Brasil, los Emiratos

como el Walt Disney mexicano) han permi-

Árabes Unidos, Rusia e Indonesia). Este crecimiento explosivo se debe a la

tido que millones de niños alrededor del

estrategia de franquicias en cada país donde incursionan —a diferencia de

mundo emulen a sus padres con mínimas

los establecimientos en México, que son propiedad privada— adoptada por

restricciones.

Xavier y el equipo de KidZania.

Cuenta con más de

6500 EMPLEADOS. PRIMER AÑO atrajo casi 800 000 VISITANTES.

En su

Hoy, sus ‘minicuidades’ cuentan con

ENTRE 100 Y 150 PROFESIONES

para representar.

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Cada niño puede trabajar en

8 o 10 OCUPACIONES por día.

En 2015 registró una afluencia de casi

10 MILLONES DE NIÑOS.

DOSSIER

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA •

Quackenbos, D., Ettenson, R., Roth, M. S., & Auh, S. (2016, abril 11). Does your company have what it takes to go global? Harvard Business Review. Disponible en hbr.org/2016/04/does-your-company-havewhat-it-takes-to-go-global

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Bush, M. L. (2016, octubre 13). Executives need to know how trade deals shape their markets. Harvard Business Review. Disponible en hbr. org/2016/10/executives-need-to-know-how-trade-deals-shape-theirmarkets

•

Molinsky, A., & Moriarty, R. (2016, octubre 07). Adapting your organizational process to a new culture. Harvard Business Review. Disponible en hbr.org/2016/10/adapting-your-organizational-processes-to-a-newculture

HACIA EL HORIZONTE En 2014 la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO por sus siglas en inglés) denominó a la Ruta de la Seda como un Patrimonio Cultural de la Humanidad. Mientras que en 2013, el presidente chino Xi Jinping propuso un plan para crear la nueva Ruta de la Seda, un camino que facilite el movimiento de mercancías y de pasajeros desde China hasta Europa. Este es un esfuerzo para retomar la eficacia de las relaciones comerciales del pasado y ofrecer alternativas para que las empresas actuales y venideras continúen compitiendo activamente en un entorno mundial. La globalización ha roto barreras económicas, y gracias a las tecnologías de la información, las empresas pueden conocer inmediatamente las fluctuaciones económicas o estrategias que deben implementar. Actualmente, los cambios no son rápidos, sino inmediatos. El nuevo entorno internacional requiere que las organizaciones sean capaces de competir en diversos mercados y conformen un mapa que les permita explorar, crecer y coexistir exitosamente en tierras desconocidas.

•

ProMéxico (n.d.) Internacionalización. Disponible en promexico.gob. mx/es/mx/internacionalizacion

•

ABC. (2015, noviembre 02) Las principales ventajas de la internacionalización empresarial. Disponible en abc.es/economia/20140208/ abci-internacionalizacion-empresas-decalogo-201402071911.html

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Leandro, A. A. (2009). El proceso de internacionalización de empresas. TEC Empresarial. Disponible en revistas.tec.ac.cr/index.php/tec_empresarial/ article/view/653

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Peris-Ortiz, M., Rueda-Armengot, C., & Benito-Osorio, D. (2013) Internacionalización: Métodos de entrada en mercados exteriores. Universidad Politécnica de Valencia. Disponible en riunet.upv.es/bitstream/ handle/10251/31217/Internacionalizaci%C3%B3n_submissionb. pdf?sequence=5

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Jordá, J. M., & Grande, J. M. (Eds.). (2013). Internacionalización empresarial: Argumentos y estrategias para el directivo. Navarra: Fundación CEDE. Disponible en iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-275.pdf

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Cano, M. J., & B. B. (2010). Estrategias y plan de internacionalización. Escuela de Organización Industrial. Disponible en api.eoi.es/api_v1_dev. php/fedora/asset/eoi:67016/componente67014.pdf

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Sarmiento, S. (2014). Estrategias de internacionalización y globales para países en desarrollo y emergentes. Dimensión Empresarial. Disponible en scielo.org.co/pdf/diem/v12n1/v12n1a10.pdf

ENERO / FEBRERO 2017

RELACIONES DE LARGA DISTANCIA

EL SÓLIDO NOVIAZGO DE LAS FRANQUICIAS Las mejores franquicias son como un noviazgo largo: tienen más posibilidades de convertirse en un matrimonio duradero.

uestro proceso de internacionalización no ha sido sencillo, pero la estrategia para realizarlo siempre fue muy clara: perfeccionar el concepto de la Ciudad de los Niños operando, desarrollando e invirtiendo en nuestros propios parques de ‘eduentretenimiento’ en el país —donde podemos probar actividades, conceptos y sistemas nuevos— y expandirnos fuera de México a través de un sistema de franquicias. Esto nos ha permitido acelerar nuestro crecimiento sin realizar inversiones directas del negocio. Ahora somos uno de los conceptos infan-

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tiles más ingeniosos, operamos en 19 países y tenemos 24 ubicaciones. Sin embargo este crecimiento no estuvo exento de contratiempos. EXPERIENCIA El primer reto de la expansión radicó en el desconocimiento de nuestro equipo acerca del desarrollo y la exportación de franquicias. La solución implicó estandarizar nuestros procesos, para asegurarnos de que pudiéramos implementarlos en todos los parques de México y que cumplieran con las regulaciones internacionales requeridas. Posteriormente nos asesoramos con expertos, asociaciones y consultores con experiencia en el desarrollo de franquicias.

DOSSIER

MONITOREO CREDIBILIDAD Otro desafío importante es saber cómo controlar a los franSi bien “la Ciudad de los Niños” —el nombre con el que quiciatarios, porque si ofrecen un mal servicio o cometen lanzamos nuestro concepto en 1999— fue un éxito en Méerrores, dañarán la reputación de nuestra marca. Por eso, xico, no teníamos forma de saber si funcionaría en otros un elemento esencial de nuestra expansión consiste en países. Además, era una marca “en español” y un concepto asegurarnos de que los lineamientos que establecemos sean “mexicano”, desconocido en otras fronteras —en ese tiempo no existía ninguna otra compañía inviolables. Por ejemplo, nuestro o marca mexicana que exportara primer contrato de licencia de servicios o conceptos de entrefranquicia (en Japón) solo tiene 27 páginas, mientras que el más tenimiento—. Para resolverlo, LA COMPETENCIA SIEMPRE desarrollamos simultáneamente reciente tiene 236. Durante estos dos proyectos: la construcción en 10 años de internacionalización, ES BUENA PORQUE NOS Monterrey del segundo centro del hemos aprendido que para proteIMPULSA A SER MEJORES país y la consolidación de nuestra ger nuestra marca es imperativo primera franquicia, en Tokio. La tener un contrato estricto que clave fue sobreinvertir, expandir y profesionalizar a nuestro canos permita controlar el diseño, la experiencia y la propital humano, así como crear una marca universal: KidZania. piedad intelectual. TROPICALIZACIÓN Aunque el concepto de juego de rol es universal, teníamos que pensar en una forma ideal de que las actividades a realizar en las ‘miniciudades’ fueran reconocidas fácilmente por los niños de otros países. El reto no solo implicó adecuar nuestro concepto a culturas, idiomas y formas de vida diferentes, sino adaptarnos a la manera de hacer negocios de otros países, a su legislación, políticas y regulaciones. Por ello, una de las prácticas que más recomiendo en el proceso de internacionalización es seleccionar muy bien a los franquiciatarios y a los socios locales, pues ellos conocen el know how y el know who de su territorio mejor que nadie. Con ese conocimiento local, son los franquiciatarios quienes nos permiten garantizar que todos los procesos estén a tono con la cultura y legislación local. Quizá nuestra mejor clave para atraer a los niños de otras culturas es incluir —junto a las profesiones que existen en todo el mundo— productos, servicios, actividades y oficios relacionados con la industria local. Por ejemplo, en Mumbai (India) incluimos el sistema de reparto de comida “Dabbawala”, que solo existe en aquel país. Consiste en, minutos antes de la hora de la comida, pasar por las casas de los trabajadores ya sea a pie, en bici o en tren, para recolectar alimentos calientes en recipientes especiales, llevarlos a las oficinas y, finalmente, regresarlos vacíos a los domicilios. Esta tropicalización permite que los niños se relacionen fácilmente con el concepto, al interactuar con marcas que ya conocen y en las que confían.

COMPETENCIA Nuestro desafío más reciente es el surgimiento de competidores que han copiado nuestro concepto. Igual que una hamburguesería no puede evitar que se inauguren otros restaurantes, nosotros no podemos impedir que otras empresas hagan ciudades a escala donde los niños puedan usar billetes y jugar a ser bomberos. Afortunadamente, sí podemos registrar algunas características clave que definen nuestro concepto y negocio: como marcas, logotipo y personajes. Junto con esta fuerte protección de nuestra propiedad intelectual, también intentamos ser los primeros en cada mercado nuevo, por lo que debemos continuar creciendo rápidamente. La competencia siempre es buena porque nos impulsa a ser mejores. Si continuamos con una operación tan detallada, podremos enriquecer nuestra marca con la ventaja de economías de escala que nos permiten invertir en otros formatos de entretenimiento y ofrecer un mejor servicio. Todo esto nos dará la oportunidad de enfrentar a nuestros competidores con éxito y por mucho tiempo.

XAVIER LÓPEZ ANCONA

Es presidente y director ejecutivo de KidZania, empresa dedicada al 'eduentretenimiento infantil', un concepto en el que los niños juegan a ser adultos dentro de una pequeña ciudad en la que pueden trabajar, administrar su dinero y comprar bienes y servicios.

ENERO / FEBRERO 2017

ANTICORRUPCIÓN

INTERNACIONAL

No permitamos que la corrupción sea un impedimento para la rentabilidad y la ética en un entorno de negocios mundial. in duda, existen retos importantes cuando se hacen negocios más allá de las fronteras tradicionales de la empresa. Uno de ellos es la corrupción. Ante este panorama, ¿qué puede hacer la empresa para reducir al máximo el riesgo de corrupción cuando ha decidido iniciar actividades a nivel internacional?

siglas en inglés) son las directrices de mayor alcance internacional y las que los organismos reguladores aplican con mayor determinación. Asimismo, Son las dos leyes que la mayoría de las organizaciones globales utilizan como estándar para implementar y operar sus programas anticorrupción, y que consultan para poner en marcha controles, procedimientos y actividades de entrenamiento en la materia.

1. CONOCE LA LEY LOCAL… Y GLOBAL Aunque diversas naciones ya promulgaron leyes anticorrupción, la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero y la Ley Anticorrupción del Reino Unido (FCPA y UKBA, respectivamente, por sus

2. EXPORTA EL PROGRAMA ANTICORRUPCIÓN Primero, la empresa debe asegurar la correcta implementación de un programa anticorrupción, y después necesita extenderlo a los países donde busca operar. Este sistema se conforma por los siguientes elementos:

Infraestructura de cumplimiento efectiva con autonomía de la administración. Desarrollo y aplicación de políticas, procedimientos y sanciones.

Gobierno anticorrupción Aplicación, remediación y revelación

Desarrollo de políticas bajo la dirección del Oficial del Cumplimiento y del Comité.

Políticas, procedimientos y sistemas de control interno Evaluación continua de riesgos internos y externos.

Plan de respuesta a incidentes y políticas de investigación.

Investigación

RESPUESTA

PREVENCIÓN

Evaluación y due diligence

DETECCIÓN Actividades de evaluación del cumplimiento de obligaciones.

Comunicación y capacitación

Auditoría y monitoreo

Difunsión de políticas y procedimientos.

Líneas de denuncia Mecanismos para el reporte anónimo.

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Basado en las Directrices Federales de Sentencia y las opiniones del Departamento de Justicia de Estados Unidos; el Manual para la Anticorrupción, la Ética y el Cumplimiento de la OCDE; y la experiencia de KPMG.

DOSSIER

No obstante, quizá el aspecto más crucial para comenzar es fortalecer la infraestructura ética. A fin de cuentas, quien corrompe lo hace después de realizar un análisis de costo-riesgo-beneficio; y lamentablemente, la mayoría de las personas perciben que la corrupción cuesta poco: la posibilidad de ser sorprendido es muy baja y, en caso de detectarse, es posible que no se sancione. Las empresas pueden contribuir diseñando e implementando cursos de entrenamiento en Ética de los Negocios que prevengan a sus empleados sobre los efectos de la corrupción. También pueden adoptar un Código de Ética y poner en marcha una Línea de Denuncia Anónima para prevenir y disuadir los actos de corrupción. 3. EVALÚA LOS RIESGOS La evaluación de riesgos permitirá identificar cuáles son las mecánicas y los esquemas de corrupción a los que el negocio está sujeto por la forma en la que opera y dado su entorno de control. Asimismo, arroja un conocimiento detallado sobre la solidez de los controles establecidos para prevenir actos de corrupción, detectarlos rápidamente y responder ágil y coordinadamente cuando ya surgió una situación de esta naturaleza. También permite conocer mejor el entorno internacional, pues cada país tiene sus propias formas y mecánicas de hacer negocios y operar, desde el punto de vista burocrático. 4. MONITOREA EL PROGRAMA Después de implementar el programa con éxito, los esfuerzos deben enfocarse en asegurar el cumplimiento del mismo, sobre todo en áreas y procesos donde se identificaron altos riesgos. Todo esto puede implicar auditorías, revisiones o el uso de procedimientos analíticos y de minería de datos; sin embargo, dicho monitoreo es absolutamente crucial para garantizar la efectividad del programa y evitar que solamente subsista en el papel.

5. DILIGENCIA DEBIDA Conforme las empresas adquieren nuevos negocios o continúan expandiendo sus operaciones, deben contar con un programa y proceso anticorrupción robusto, que incluya un elemento de due diligence anticorrupción. Esto comienza con un ejercicio para entender aspectos relacionados con la cultura, la estructura organizacional y el modelo de negocio. También incluye el análisis de la postura gerencial hacia temas de ética y transparencia en las prácticas operativas y del denominado ‘tono gerencial’: la actitud y filosofía de la alta dirección hacia temas de fraude y corrupción. También resulta indispensable entender cómo está estructurado el negocio y conocer el ámbito de control interno y la fortaleza demostrada para mitigar los riesgos. Algunas preguntas que surgen en este entorno son: 1. ¿La empresa cuenta con un programa anticorrupción que contemple el entrenamiento y la capacitación del personal, la existencia de políticas y procedimientos enfocados en áreas y procesos clave, el monitoreo y la auditoría de procesos y controles, y la definición de la gestión comercial con entidades públicas y privadas? 2. ¿El modelo comercial incluye el uso de intermediarios, agentes y gestores? 3. ¿Cómo participan en procesos de licitación gubernamental? 4. ¿Cuáles son los puntos de contacto que tienen con entidades de gobierno? 5. ¿Cómo identifican sus terceras partes de alto riesgo y qué tratamiento les dan? Las respuestas obtenidas suelen revelar gran parte del nivel de riesgo inherente ante posibles incumplimientos en materia de corrupción. Si los negocios globales fueran fáciles, cualquiera los haría. Operar en países con un alto índice de corrupción puede ser difícil y frustrante, incluso peligroso. No obstante, las empresas que sobreviven a la experiencia pueden desarrollar una ventaja competitiva que les beneficiará cuando enfrenten retos similares en otros territorios. JOSÉ CLAUDIO TREVIÑO SERRATO

Es socio de Advisory Forensic en KPMG México. Se dedica a asegurar el cumplimiento de políticas, controles y sistemas anticorrupción y antisoborno, y la investigación de crímenes de cuello blanco. ENERO / FEBRERO 2017

HAY QUE

IR A CIEGAS

Si descubres la necesidad, también encontrarás a los socios adecuados para atenderla.

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eníamos una visión: ofrecer un canal de televisión dedicado a la transmisión y difusión de deportes extremos. Pero invertir en equipo, producciones, distribución y conectividad, e ingresar en mercados foráneos hizo que nos tambaleáramos un poco. Sin embargo, probamos que había una demanda, pues entendimos que nuestro servicio no solo se necesitaba en México, sino en toda América Latina. Desde el inicio logramos una difusión rápida en varios países, y muy pronto los seguidores empezaron a solicitar contenidos locales —cobertura de eventos en Colombia y Argentina, por ejemplo—. Sin embargo, invertir en traslados y

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producciones continuas en distintas locaciones no era rentable. Por eso, elegimos buscar oficinas y socios en las distintas regiones donde más nos solicitan, y lo hicimos a través de alianzas estratégicas. ANTES DE COMPETIR, COMPLEMENTA Desde nuestro punto de vista, las alianzas son el modelo de expansión más rápido y ofrecen la mejor forma de asegurar contenido de calidad. No hay mejor manera de ingresar a un nuevo mercado, pues cuentas con socios que ya conocen el panorama económico de la región. A continuación te compartimos los elementos esenciales que nosotros consideramos al conformar alianzas:

DOSSIER

Calidad

Lo primero que hicimos fue realizar un estudio de mercado exhaustivo para analizar la calidad de las compañías locales; después, iniciamos relaciones produciendo un primer contenido para determinar si las compañías realmente podían entregar lo que prometían, con la calidad que requerimos y los estándares que manejamos: duración del contenido; el número de cuadros por segundo necesario para realizar videos en alta definición; el tipo de equipo que utilizan para grabar; la nitidez en imágenes y sonido; el conocimiento del deporte que cubren, etc. Otro elemento importante es el cuidado que le dan a la imagen. Debemos supervisar hasta la clase de comentarios que realizan en las producciones, ya que ellos están representando la marca en cada región. Un comentario mal dirigido no recae en cada una de las productoras locales, sino en la marca, pues nosotros estamos difundiendo el contenido.

Rentabilidad

Después de garantizar la calidad, debemos evaluar la rentabilidad, pues la idea del negocio es que sea económicamente viable, y este aspecto siempre es indispensable para mantener una buena relación entre los aliados. Independientemente de tener el contenido regional necesario, también necesitamos asegurar que éste tendrá la audiencia y el rating suficiente para atraer a las marcas que patrocinarán el proyecto y para generar beneficios a las partes involucradas.

SIEMPRE ESTAMOS ABIERTOS A HACER CASO DE LOS SOCIOS, PORQUE ELLOS SON QUIENES CONOCEN EL MERCADO LOCAL En caso de que las transmisiones no generen muchos ingresos, también tomamos en cuenta la rentabilidad desde el punto de vista publicitario; es decir, la viabilidad para que la alianza nos permita difundir nuestros servicios en más regiones, a más audiencias y a través de nuevos aliados. Y por último consideramos el apoyo, por medio de patrocinios, a los nuevos atletas. Al impulsar su potencial y brindar un canal a sus seguidores, podemos consolidar su imagen y la nuestra entre más consumidores.

Legalidad

Antes de distribuir, nos aseguramos de no tener algún problema de propiedad intelectual en los mercados donde incursionamos. Para lograr eso, es crucial que seamos propietarios de todos los derechos de distribución. Además, contamos con la ayuda de un despacho especializado en propiedad intelectual que tiene alianzas a nivel mundial para asegurar que cualquier producto, marca o contenido que produzcamos esté registrado adecuadamente.

También realizamos un primer filtro con ayuda de nuestros aliados, pues ellos conocen la legislación de sus países mejor que nadie. Pero de cualquier forma nosotros debemos supervisar todos estos procesos, pues somos la imagen final y cualquier problema repercutirá directamente en nosotros.

Comunicación

La parte más complicada de las alianzas es el primer acercamiento. Para empezar, es importante anunciarse y dejar que te conozcan. Por ejemplo, nosotros vamos a muchos eventos para conocer a las casas productoras indicadas; después realizamos el estudio pertinente, verificamos la calidad, revisamos contratos y estipulamos las cláusulas que establecen las responsabilidades de cada parte. Una vez que se formó bien ese principio, ya no es tan complicado mantener el seguimiento. Por último, es muy importante mantener una actitud de apertura. Como en toda unión, habrá temas en los que las partes estén en desacuerdo, sin embargo siempre estamos abiertos a hacer caso de los socios, porque ellos son quienes conocen el mercado local. Habrá fricciones, pero si hay buena voluntad y disposición, todo puede resolverse. CONOCIMIENTO PROFUNDO Para minimizar los riesgos de fracaso, es fundamental hacer un estudio de mercado que te permita analizar exhaustivamente tu producto y su precio adecuado, el mercado donde quieres incursionar y las empresas que serán tu competencia. Al final, no hay una estrategia única para conformar alianzas, estas se logran a través del tiempo, la constancia, las relaciones públicas y la paciencia hasta encontrar al partner indicado.

ALEJANDRO Y ÓSCAR MERCADO

Son el director general y el director de operaciones de Primero Action Sports (Px TV), el único canal en Latinoamérica dedicado a la transmisión de deportes extremos. En 2015 recibieron el Eutelsat TV Award al mejor canal independiente de deportes.

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FUSIONES Y ADQUISICIONES UN MATRIMONIO EN SEIS ACTOS

Pocas veces sabemos qué hay detrás del telón de las fusiones y adquisiciones. Rompamos hoy el cuarto muro y conozcamos la historia detrás del acto.

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as fusiones y adquisiciones son aquellas operaciones por las que un negocio explotado —en la mayoría de los casos— a través de una sociedad mercantil, es transmitido a otra persona. Esto puede realizarse con diferentes métodos: compra de acciones o partes sociales; compra de activos; intercambio de acciones del negocio a adquirir por acciones de la empresa que lo adquirirá, entre otros. Para entender esta familia de operaciones sin entrar en los detalles de cada elemento, imaginemos que una fusión y adquisición es como una obra romántica dividida en seis actos...

DOSSIER

PRIMER ACTO: COQUETEO Si el dueño del negocio objetivo (vendedor o target) es quien inicia el coqueteo, normalmente contactará a un asesor financiero para realizar una estimación de valor y encontrar prospectos de venta. Pero si es el adquirente (o comprador) quien empieza a coquetear, recurrirá a su departamento de Adquisiciones o se aliará con un asesor financiero para buscar a las empresas más atractivas, en función de sus planes de crecimiento. En este acto, la función del asesor es clave, ya que fungirá como casamentero entre las partes. SEGUNDO ACTO: CARTA DE INTENCIÓN Una vez que se eligió al prospecto de compra o venta, se realiza el acercamiento y se inician las pláticas. En ocasiones, estas pueden extenderse por años, pero si existe interés genuino entre las partes, el proceso concluirá con la redacción de una carta donde se establecen los términos generales en que se realizará la operación. Este documento resume los elementos básicos de la fusión o adquisición y normalmente no es vinculante —en caso contrario, estará sujeto a condiciones suspensivas. Los elementos más destacados de este acto son la confidencialidad del documento y de las negociaciones, y el periodo de exclusividad establecido en la carta, donde el vendedor (y en ocasiones el comprador) se compromete a no entablar pláticas ni negociaciones que compitan con las del comprador. En nuestra obra, este documento equivaldría a los esponsales: ya nos comprometimos a casarnos, pero cualquiera puede decir que no hasta antes de llegar al altar, y la ‘novia’ aún no puede salir a presumir el compromiso. También es el acto donde el abogado entra en escena, para participar en el resto del proceso. TERCER ACTO: AUDITORÍA En esta etapa, el comprador investiga a fondo la situación del negocio. Analiza los aspectos financieros, contables, fiscales, corporativos, laborales, contractuales, ambientales, regulatorios, etc. para que no le den “gato por liebre”. El resultado de este proceso bien puede determinar lo siguiente: cancelar la operación (una acción rarísima) o reducir el precio ofrecido. El vendedor debe compilar la información relevante en un “cuarto de datos”. No obstante, hay que tener cuidado con quién observa, qué se revela (pues aún no hay completa garantía de que la operación se consume y el comprador puede ser un competidor del vendedor) y cómo (la revelación debe hacerse previo convenio de confidencialidad para que deje rastro y podamos saber qué se revisó y en qué contexto se hizo). CUARTO ACTO: NEGOCIACIÓN Al revisar contratos y demás formatos legales, es común que se redacten decenas o cientos de documentos. Por eso es útil

mantener un mapa de la operación que nos guíe hacia el objetivo final. En este mar de documentos, el contrato medular será el de compraventa de acciones (stock purchase agreement) o de activos (asset purchase agreements), del que conviene destacar algunas peculiaridades: En la sección de declaraciones, el vendedor testifica sobre el estado que guarda en una infinidad de ámbitos —financiero, fiscal, contractual, laboral, social, etc.— Si algo no se incluye como excepción y se descubre una declaración falsa o inexacta, el vendedor estará obligado a indemnizar al comprador. Dicha responsabilidad se regula en la sección de indemnización, donde se establece que todo lo que suceda antes del cierre será responsabilidad del vendedor, y él debe responder por ello. Si una declaración es falsa y se genera la obligación de indemnizar, el comprador puede echar mano del escrow: su depósito de garantía para la operación. Y bajo la cláusula de no competir, el vendedor se compromete a no realizar ninguna actividad que compita con el negocio adquirido después del cierre. QUINTO ACTO: CIERRE La negociación y la firma de contratos no necesariamente implica el cierre de la operación. Es común que primero se firme y que el cierre se realice meses después. Eso sucede, por ejemplo, cuando es necesario obtener autorización de la Comisión Federal de Competencia Económica (COFECE), pues los contratos quedan sujetos a la condición suspensiva de que la COFECE autorice la concentración en cuestión. SEXTO ACTO: PERIODO DE GARANTÍA Mientras el escrow o las cláusulas de indemnización o de no competir sigan vigentes, la puesta en escena continúa. Incluso, me atrevería a decir que es en el último acto cuando la obra se transforma de un romance a un misterio, pues ¿quién sabe si pasará algo que detone la obligación de indemnizar? Como puede verse, la venta o compra de una empresa es una operación muy compleja, y este artículo apenas ofreció una visión muy elemental. Pero puedo asegurarles que con la asesoría adecuada y con realismo, es un proceso muy interesante y divertido, que deja muchísimo aprendizaje a todos los involucrados. SANTIAGO GONZÁLEZ LUNA

Es socio de González Luna Abogados, miembro de la American Bar Association y maestro en Derecho por la London School of Economics and Political Science, con especialidad en Derecho Mercantil Internacional. ENERO / FEBRERO 2017

ATERRIZAJE PERFECTO GRACIAS AL MARKETING INTERNACIONAL El mercadeo es la gallina de los huevos de oro o el tiro de gracia para cualquier empresa en proceso de internacionalización.

n los últimos 60 años, el mundo se ha globalizado a un ritmo vertiginoso. Gracias a esto, las empresas expanden sus operaciones de manera más inmediata y a un menor costo. Actualmente, la expansión internacional es un paso casi natural para muchas organizaciones, sin embargo es común que la estrategia de marketing constituya la fase final de este proceso. Contrario a lo que muchos imaginan, la estrategia de mercadotecnia debe concebirse y desarrollarse paralelamente al plan de internacionalización. Un marketing efectivo en el mercado de destino es el aterrizaje que le permitirá a la empresa llegar al cliente final; sin ese ‘desembarque perfecto’, puede que el vuelo para conquistar nuevos territorios no alcance el destino deseado. ANTES DE DESPEGAR El proceso de internacionalización suele ser dispendioso en cualquiera de sus niveles. Requiere considerar una gran cantidad de variables e invertir muchos recursos del negocio para establecer la viabilidad y ejecución del proyecto. Por eso, en esta planeación no siempre queda capital humano y financiero para realizar un buen trabajo de marketing. Y si a lo anterior incluimos los altos costos de penetración en el mercado, la falta de mercadotecnia no es un escenario alentador para quienes no la desarrollaron desde el inicio.

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Un lanzamiento que no tiene el impacto suficiente en los consumidores del nuevo mercado, restará posibilidades de éxito a la operatividad del negocio; pero una operatividad con ciertas deficiencias, respaldada por un excelente mercado, generará un margen de tolerancia para corregir el rumbo del negocio después de consolidar su entrada en el exterior. Por eso es tan importante que la mercadotecnia figure, desde el inicio, en el desarrollo de la estrategia de internacionalización, para que la llegada al cliente final sea más certera y evolucionada. Dicho plan debe considerar los siguientes elementos: PLANEACIÓN Las pérdidas que implica una campaña de marketing ineficiente pueden afectar seriamente la iniciativa de internacionalización. Por lo tanto, es mejor planearla estructuradamente y evitar tropiezos que pueden preverse desde el inicio. Para esto, es importante considerar los aportes vitales de una asesoría local en marketing: el manejo de la estacionalidad de la demanda;

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mágica para un lanzamiento exitoso en un nuevo mercado, pero la capacidad de cambio y adaptación son factores determinantes para la supervivencia y expansión del negocio.

ACTUALMENTE, LAS EMPRESAS NO SOLO DEBEN SER BUENAS EN LO QUE HACEN; TAMBIÉN NECESITAN MERCADEARSE BIEN APRENDIZAJE Los empresarios tienen mucho que conocer de los nuevos mercados, pues en cada territorio se es competitivo de diferentes maneras, y las condiciones particulares de los países hacen que el factor de éxito no sea fácilmente replicable de un mercado a otro. Por ejemplo, América Latina puede ser concebida como una región, pero cada país tiene patrones de consumo, comportamiento y percepción muy diferentes entre sí.

el factor cultural; la aproximación al cliente; la frecuencia y el hábito de compra; el conocimiento de los canales de distribución; y el conocimiento de la competencia local. CULTURA Este es un factor clave en el éxito del marketing. Se trata de incorporar “material local” en la operación y en la estrategia de mercadeo. Es una manera segura de minimizar el riesgo, conocer el entorno y posicionarse con paso firme. SOCIAL MEDIA Hoy en día, hay marketing ajustable a la medida y alcance de todas las empresas. Por ejemplo, la incursión internacional de las pequeñas y medianas empresas debe ser gradual, y para ellas resultan ideales los medios digitales. Pueden desarrollar campañas innovadoras en redes sociales que involucren comunidades digitales, con un target bien definido desde el comienzo, para incrementar la difusión. ADAPTACIÓN Debe existir un factor diferencial definido por la estrategia de marketing; el hecho de ser extranjeros puede convertirse en ventaja (aunque inicialmente no lo sea). No hay fórmula

COMUNICACIÓN CORPORATIVA Una incursión exitosa también dependerá de la interrelación de la empresa con sus representantes en el exterior. Para esto debe existir una comunicación articulada y fluida, que permita abastecer la demanda del mercado nuevo sin limitarse por las barreras de la distancia. En otras palabras, hay que cumplir en la práctica todo lo que se promete en una campaña de marketing; por lo tanto, es necesario contar con la infraestructura necesaria para lograrlo. Actualmente, las empresas no solo deben ser buenas en lo que hacen; también necesitan mercadearse bien y ligar su imagen a la estrategia competitiva para obtener los resultados esperados. La estrategia de marketing es el aterrizaje de la expansión internacional de una empresa. La preparación del vuelo es compleja, igual que los ajustes por realizar, dependiendo de las variables en el viento. Pero eso no quiere decir que podamos descuidar el aterrizaje, pues es el paso crucial para definir el éxito del viaje. ANDREA CATALINA GÓMEZ PALACIOS cgomez@mutla.co

Es supervisora de Operaciones en Mutla Global Services, una empresa de tercerización de servicios especializados, ubicada en Barranquilla, Colombia. También cuenta con experiencia en los sectores farmacéutico, comercio exterior, servicio al cliente y aeroespacial.

ENERO / FEBRERO 2017

TERRA IGNOTA* EL DILEMA DE LOS EXPATRIADOS EN LAS EMPRESAS

A quién no le interesa viajar a otro país y empaparse de una cultura distinta? Los viajes son una excelente alternativa para conocer personas, encontrar oportunidades y vivir nuevas experiencias. La expansión global de las empresas no solo ha modificado prácticas económicas, políticas y comerciales, también ha transformado la movilidad de los profesionales, quienes deben dejar su hogar para impulsar la competitividad del negocio en entornos internacionales. Ellos son los expatriados, personas que residen de forma temporal en un país distinto al que nacieron, para representar de su empresa en otro territorio.

EL ‘NUEVO’ MUNDO Las empresas multinacionales recurren a la expatriación por distintas razones: incrementar la coordinación y el control de sus subsidiarias; aumentar su experiencia en la gestión de mercados internacionales; capacitar a los empleados para ofrecerles una perspectiva global ‘homogénea’ de los objetivos del negocio; o desarrollar las habilidades de liderazgo del propio expatriado. Aunque no faltan candidatos dispuestos a vivir la experiencia, los investigadores Mark Bolino, María Kramer y Brandon Mead, de la Universidad de Iowa, encontraron que 69 % de las corporaciones multinacionales registran un fracaso de entre 20 y 40 % en sus iniciativas de expatriación. Esta tasa de expatriación fallida se debe principalmente a los siguientes factores:

* Latinismo que significa “tierra desconocida”. Se inscribía en los mapas para designar territorios más allá de los conocidos por la civilización occidental, que aún no habían sido exploradas por el hombre. 70

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Desinformación. En algunos casos, la expatriación puede ocasionar el deterioro o incluso el rompimiento de la relación laboral. Esto se debe a que el empleado expatriado no se informó cabalmente sobre las funciones y responsabilidades que debía cumplir o la empresa no definió claramente su plan de reintegración al momento del regreso. Negligencia. En ocasiones, los expatriados frenan su crecimiento debido a su incapacidad (o indisposición) para adaptarse a un nuevo entorno. Prefieren imponer las prácticas de negocio tradicionales de su sede nacional, sin considerar que una cultura distinta requiere métodos de gestión diferentes. Individualismo. La persona elegida para la expatriación cuenta con el conocimiento y las capacidades técnicas, pero carece de habilidades de negociación adecuadas para trabajar en equipo. Fricción. Quizá el factor más determinante en el éxito de la expatriación sea la adaptación del cónyuge y sus hijos al nuevo entorno, y lamentablemente, las empresas no suelen brindar mucha atención a la vida familiar del expatriado. Al respecto, estas son algunas situaciones que pueden desencadenarse: 1. Al dejar su círculo social, el cónyuge carece de actividades que le permitan adecuarse a su nuevo ambiente. 2. En ocasiones, la pareja interrumpió su propia carrera para apoyar el traslado del expatriado, ocasionando sentimientos de frustración laboral y personal. 3. Los niños tienen dificultad para adaptarse a una nueva escuela, con reglas, compañeros y criterios de evaluación distintos. 4. El expatriado sacrifica los momentos que solía pasar con su familia debido al tiempo que invierte en sus nuevas funciones. DE IDA Y VUELTA Ciertamente, la expatriación no es un proceso sencillo. Afortunadamente, las empresas pueden crear programas y políticas que garanticen el éxito de este procedimiento. Al respecto, se deben considerar los siguientes elementos: 1. Selección. Naturalmente, la empresa debe elegir al candidato más adecuado para realizar una función concreta y específica en la subsidiaria. Debe considerarse la preparación técnica y la experiencia del empleado, su participación previa en proyectos internacionales, sus habilidades de interacción y la confianza que la alta dirección tiene en el trabajador para asentar exitosamente las bases del negocio en el extranjero.

2. Planeación. El tiempo promedio de una expatriación es de dos a tres años —esta cifra puede variar, pero se recomienda que no exceda los seis años—. Por tanto, hay muchos factores que la organización debe tomar en cuenta para garantizar una buena inculturación y un proceso de expatriación exitoso. Estas son algunas sugerencias: • Organizar tours previos a la expatriación para que el empleado y la familia conozcan las costumbres y estilos de trabajo del país. • Cursos intensivos de lenguas extranjeras para mejorar las habilidades idiomáticas del empleado y su familia. • Búsqueda de vivienda adecuada, escuelas y demás infraestructura que asegure el bienestar del expatriado y su familia. • Brindar al cónyuge una actividad personal (como un buen club deportivo) en la que pueda enfocar su interés desde el inicio de la asignación. 3. Comunicación. No hay que ir a ciegas. Después de elegir al candidato ideal, es imperativo que el negocio le informe claramente los parámetros que deberá cumplir durante su expatriación: qué puesto asumirá; cuáles serán sus objetivos y responsabilidades; cómo y con qué frecuencia se evaluará su desempeño; y cuál será su plan de reintegración al momento de regresar al país. También es importante que existan reuniones periódicas con el área de Recursos Humanos para evaluar el nivel de satisfacción personal, laboral y familiar del empleado en el extranjero. 4. Compensación. La retribución adecuada dependerá del reto laboral que enfrente el empleado, así como de los costos de vivienda, transporte, salud, educación y tipo de cambio del nuevo país. También es importante brindarle asesoría en temas fiscales para garantizar la legalidad en su traslado y estabilidad en su situación fiscal.

SANDRA ZULUAGA RODRÍGUEZ

Experta en Recursos Humanos y presidenta del Capítulo Ciudad de México del IMMPC.

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EXPERTISE LOCAL CÓMO SOBREVIVIR A LA INCURSIÓN INTERNACIONAL Mejores Prácticas Corporativas / Redacción

¿Conoces tus ventajas y cualidades para competir contra los grandes, o incluso, detener su avance?

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uando pensamos en la incursión de una multinacional en la economía local asumimos que representará un fuerte golpe para las industrias nacionales, sobre todo para las pequeñas y medianas empresas, ¿y cómo no? Los negocios transnacionales tienen grandes recursos tecnológicos, económicos y de mercadotecnia para acaparar mercado en poco tiempo. Sin embargo, en algunos casos la historia es distinta. Por ejemplo, en México, Wal-Mart no desbancó las tiendas de Grupo Elektra, Grupo Soriana o Superama, incluso la distribuidora francesa Carrefour se retiró de México en 2005. Países como Corea del Sur y China cuentan con redes sociales más populares que Facebook o Twitter; y en Brasil, la compañía tecnológica Grupo Positivo cuenta con un mayor margen de mercado que Dell y Hewlett-Packard. Aunque muchas empresas transnacionales han buscado expandirse en mercados emergentes, no todas han encontrado el éxito esperado, algunas incluso tuvieron que retirarse después de realizar una incursión exitosa. Esto se debe a diversas concepciones erróneas que tienen sobre las empresas de determinados países, como la falsa creencia de que las naciones en desarrollo todavía tienen mucho que aprender sobre la economía global y que, eventualmente, deberán adoptar las estrategias de empresas más grandes. También olvidan que las ventajas y deficiencias de cada mercado permiten a sus competidores locales crear estrategias adaptadas a las necesidades de su país, mientras que los negocios multinacionales no siempre transforman sus planes de internacionalización para aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas de cada región. Al respecto, Arindam K. Bhattacharya y David Michael, colaboradores de la firma Global Management Consulting, encontraron seis factores que permiten a los negocios locales mantener su ventaja competitiva frente a los gigantes del mundo empresarial: 1. PERSONALIZACIÓN La localidad privilegia el conocimiento del mercado. Al ser parte de la comunidad, las empresas nacionales entienden las necesidades del consumidor y en ocasiones pueden adecuarlas a las distintas zonas donde compiten. Además, mantienen una relación más directa con sus proveedores y distribuidores, lo que les permite reaccionar rápidamente ante cualquier cambio. Todo esto les da la oportunidad de personalizar sus productos y servicios de forma efectiva, sin tener grandes repercusiones económicas.

2. PREVISIÓN A veces, una multinacional fracasa en otro mercado porque no puede operar ‘tradicionalmente’, es decir, con la misma estructura con la que funciona en su matriz u otros sitios donde tiene éxito. Al conocer los obstáculos del mercado, las compañías nacionales diseñan modelos de negocio para mitigarlos o aprovecharlos, y cuando una empresa de mayor tamaño quiere emularlos, le es más difícil recuperar la ventaja que ya perdió en el comienzo. 3. VANGUARDIA TECNOLÓGICA Algunas multinacionales consideran que no necesitan mejorar sus procesos en un país que todavía no los conoce; entonces, si los emprendedores locales pueden ofrecer una mejor experiencia al innovar en sus productos y servicios a través de la tecnología, generarán una lealtad de marca que será difícil de superar. Además, las nuevas tecnologías también permiten reducir costos de producción a largo plazo que pueden invertirse en otras áreas de oportunidad. 4. CAPACITACIÓN Y CAPITAL HUMANO Para las grandes empresas, la automatización de procesos es una excelente estrategia de producción. Sin embargo, los países en vías de desarrollo tienen una gran necesidad de ofrecer empleo para impulsar la economía. Si los negocios locales se concentran en crear modelos que enfaticen una mayor contribución al capital humano y en ofrecer beneficios in house para fomentar la retención del talento, generarán crecimiento económico, asegurarán una mayor cercanía con el cliente e incrementarán la calidad de su servicio. 5. TALENTO SUBESTIMADO El talento y liderazgo disponible en la región es más del que creemos, pero muchas veces las empresas nacionales son escépticas al respecto. Al invertir y capacitar al mejor talento, las compañías locales pueden conformar equipos directivos que enfrenten a nuevos competidores y desarrollen estrategias para incursionar en otros estados o comunidades de sus países. Además, el proceso de toma de decisiones es más rápido, pues no todas las resoluciones deben pasar por una sede matriz ubicada en otro país. La grandes empresas cuentan con modelos de internacionalización que les permiten ingresar en países desarrollados rápidamente, pero que no logran adaptarse a la volatilidad de los mercados en vías de desarrollo y a condiciones que los emprendedores nacionales conocen de primera mano. Claramente, las multinacionales no siempre pueden competir contra los jugadores locales, pues estos tiene muchas más herramientas y facilidades de las que imaginan para enfrentarlos. ENERO / FEBRERO 2017

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GALARDONES A LAS MEJORES PRÁCTICAS 2016

EN EL IV CONGRESO EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS RECONOCIMOS A LOS MEXICANOS QUE YA SE SUMARON A LA LUCHA POR PROMOVER UNA CULTURA QUE ABOGA POR LA COMPETENCIA JUSTA, LA LIBERTAD DE EXPRESIÓN, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, LA INNOVACIÓN Y EL EMPRENDIMIENTO. ESTOS SON LOS AGENTES DEL CAMBIO QUE ESTÁN DEMOSTRANDO QUE HACER LAS COSAS BIEN ES UN NEGOCIO RENTABLE.

TRAYECTORIA EMPRESARIAL

MÉRITO EMPRENDEDOR

CAMPAÑA INSTITUCIONAL CON IMPACTO SOCIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRENDIMIENTO SOCIAL

TRAYECTORIA INSPIRADORA

LABOR PERIODÍSTICA

ARTE Y CULTURA

Lorenzo Servitje Daniel Gómez Íñiguez “Creando familias donde no las hay” Julio Frenk El Chico Partículas Rafa Márquez Héctor Aguilar Camín Trino

Lorenzo Servitje, fundador de Grupo Bimbo

“La lealtad y el amor por la camiseta son nuestro éxito”.

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n la oficina de Lorenzo Servitje hay una placa en la que se lee “Early to bed, early to rise, work like hell and... advertise” (Temprano a la cama, temprano para levantarse, trabaja como loco y... anúnciate). Esta es una frase que define muy bien su trayectoria que inició cuando, a los 18 años y tras la muerte de su padre, se hizo cargo de la panificadora El Molino. Cinco años después fundó Panificadora Bimbo (junto a Jaime Sendra, Jaime Jorba, Alfonso Velasco y José T. Mata) e impulsó el éxito de la empresa con campañas en radio, prensa y televisión. Hoy, esta fórmula de trabajo, descanso y publicidad coloca a Bimbo como el fabricante de más de 10 mil productos, con ventas que representan 3 % del mercado global, y que posee 165 plantas productoras, tres comercializadoras y ocho asociadas estratégicas; 2.5 millones de puntos de venta; 129 mil colaboradores; y más de 52 mil rutas en su red de distribución. Todo esto, después de iniciar operaciones con solo 10 camiones de reparto y cuatro productos envueltos en celofán: pan blanco grande, pan blanco chico, pan negro y pan tostado.

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Una aventura de grandes hombres Desde 1945 hasta 1994, don Lorenzo imprimió en Bimbo una pasión emprendedora que le permitió establecer las bases operativas del negocio por medio de una cultura laboral centrada en el empleado: “No nos interesa el negocio solo por el dinero, nos interesa porque se hace una obra. Uno construye, da empleo y trata de que la filosofía se reproduzca en todo el mundo. Y no nos está costando. La gente se sorprende y responde”. En 1963, don Lorenzo asumió la dirección general de la empresa, y 15 años después, la presidencia del Consejo de Administración. Este organismo ha sido fundamental para garantizar la supervivencia de Bimbo por más de 70 años, pues propició el buen entendimiento entre las distintas generaciones de la familia. “Los tres de la familia, los tres socios del negocio. Cada uno dio un sello especial de su manera de ser y de la época en que le tocó decidir. Hubo pequeñas diferencias, pero se pudieron resolver”. Por una parte, Roberto Servitje (hermano de don Lorenzo) renovó los conceptos de gestión de la empresa e impulsó la expansión nacional e internacional de Bimbo; mientras que Daniel (octavo hijo de don Lorenzo) agregó libertad de pensamiento y claridad estratégica, además consolidó la presencia de la panificadora a nivel internacional. Ejercer buenas prácticas de gobierno corporativo, como gestionar las decisiones a través de un consejo de administración —que incluye consejeros independientes y comités de apoyo—, le ha brindado a Bimbo la solidez necesaria para continuar creciendo por muchos años, pues siempre ha tenido claro que se debe buscar el bien de la empresa y no el de los socios. Incluso, su plan establece que el director general debe dejar el cargo al cumplir 65 años, y el presidente del consejo a los 75.

Algo que deje huella A sus 98 años, el legado de don Lorenzo no termina de permear en las operaciones de Bimbo; primero, por conciliar una filosofía de trabajo basada en la persona con una ejecución que busca austeridad y eficiencia; y por el interés de los sucesores en mantener esta filosofía en las culturas laborales de otros países. En palabras de Daniel Servitje, la gran fortaleza de Grupo Bimbo es que continúa rigiéndose por la filosofía que don Lorenzo y don Roberto crearon hace 70 años: ser una empresa altamente productiva y plenamente humana que pone a la persona como el valor más importante. Por otro lado, don Roberto afirma que otra clave del éxito de Grupo Bimbo son los valores del negocio: integridad, trabajo efectivo, austeridad, calidad, productividad, respeto a la persona y fe en México. De esta manera, el legado de don Lorenzo Servitje ha creado la décima empresa más grande de México y ha marcado el camino para continuar una aventura que trascienda el tiempo y vaya más allá de la rentabilidad. “La empresa no es solo un negocio, es un proyecto de vida”.

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Daniel Gómez Íñiguez,

fundador y CEO de Solben

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A los 17 años, creó la mayor productora de biodiesel en México. Desde entonces no ha dejado de idear e involucrarse en nuevos proyectos. l interés de Daniel por los combustibles orgánicos surgió cuando aún cursaba el bachillerato. Comenzó a investigar y maduró su idea de negocio hasta convertirla en Solben, la empresa que fabrica y vende biocombustible —así como la tecnología para producirlo— a compañías de México y el mundo. Daniel estudió Ingeniería Química en el Tec de Monterrey y ha sido reconocido a escala nacional e internacional por su labor en el campo de la ciencia, la tecnología y el emprendimiento. Es también fundador de Govfaces, una empresa con sede en Suiza y presencia en 15 países europeos que promueve la transparencia internacional. A sus 27 años, además de ver por el futuro de sus empresas, Daniel desarrolla junto con su mejor amigo un proyecto para impulsar la industria aeroespacial nacional. Quieren colocar la bandera de México en la luna. Platicamos con Daniel para develar qué hay detrás de su éxito emprendedor, estos son sus principales insights:

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1. Asume tu rol Como líderes, no podemos hacer empresas solo para trabajar, tenemos que generar. Hay personas que solo crean un negocio para tener trabajo, y así se mantienen como empleados y descuidan el crecimiento de la empresa. 2. Delega y confía Una de las cosas más importantes es empoderar a las personas. Me gusta desarrollar relaciones en las que confío tanto en las personas con las que trabajo, que puedo heredarles la responsabilidad de un proyecto. Cuando adjudicas, también delegas el compromiso, y eso disminuye tu nivel de estrés y te permite concentrarte en otras cosas. 3. Diversifícate Siempre he trabajado en muchos proyectos al mismo tiempo. Son actividades que complementan mis aprendizajes y me permiten ser más disruptivo, porque así tengo ideas sumamente distintas y me relaciono con gente sumamente distinta. Todos mis proyectos alternos tienen una razón de ser, y tengo muy claro cómo se intersectan entre sí. 4. No busques recetas Podrá tomar uno o 30 años, pero mientras hagas lo que te guste y seas lo suficientemente paciente, el éxito llegará. Quizá hay gente a la que el éxito o el dinero no le va a llegar, pero vivieron un proceso que disfrutaron y fueron felices. Yo creo que ser empresario es como el arte: no hay un secreto, una receta o un libro que te diga qué hacer. Es como un cuadro abstracto que no tiene inicio ni fin, cada quien hace su propia interpretación. 5. Adáptate y evoluciona Me gusta mucho la frase de Darwin que dice “No sobrevive ni el más inteligente ni el más fuerte, sino el que se adapta mejor a las circunstancias”. Esa es una de las grandes ventajas de la innovación: te permite adaptarte, crear un mercado y establecer sus reglas. Cada cliente es una oportunidad para experimentar diferentes modelos de negocio y decidir a dónde quieres dirigir la empresa.

7. Elige con cautela La gente siempre dice que el principal limitante para emprender es que no hay capital. Yo creo que no necesitas capital propio para hacer grandes empresas, para eso existen los inversionistas. Al momento de buscarlos, toma en cuenta que más que el dinero, debes determinar qué valor pueden generarle a la empresa. Si solo es dinero, pues mejor ve al banco o pide prestado. Lo que debemos buscar es gente que agregue valor al emprendimiento. 8. Evade la niebla del éxito Rodéate de gente ambiciosa y competitiva, eso te ayudará a darte cuenta de que no eres el mejor, te retará a superarlos y evitará que caigas en una zona de confort. Tampoco debes dejar de invertir en tu persona ¿Cómo quieres cambiar a la gente de tu alrededor si no tienes la capacidad de ser congruente y cambiarte a ti mismo? 9. ¿Negociar o liderar? Cualquiera puede hacer un negocio, es algo más transaccional. Sin embargo, una empresa es un proyecto que implica valores, cultura, gente, trabajo y visión a largo plazo. Entonces, puedes ser una persona que hace muchos negocios pero que nunca hace empresa o tener una gran empresa pero con muy mal negocio. Hacer buenos negocios con una estructura de empresa te puede llevar más lejos. 10. Impúlsate desde el fracaso Mi mayor aprendizaje de los momentos difíciles es que debes tener la capacidad de convertirte en una flecha de tiro con arco: entre más atrás te lleven las circunstancias, más lejos vas a llegar. Hay que tener esta mentalidad; yo creo que todo está en la mente.

6. No desprecies tus ideas Sigue tus corazonadas, alimenta tus necesidades personales. Por ejemplo, yo tenía la necesidad de contactar a mis gobernantes y decidí crear Govfaces. Era un proyecto social hasta que me di cuenta de que había gente dispuesta a invertir capital; entonces lo convertí en una empresa. Yo quería solucionar un problema, y de ese problema surgio una solución, un mercado y una empresa. ENERO / FEBRERO 2017

Aldeas Infantiles SOS y Grey México “Creando familias donde no las hay”

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“Sin la familia correcta, el futuro se queda en el pasado”. n uno de cada tres hogares mexicanos existe maltrato infantil; 29 mil menores viven en orfanatos; y cada día, tres millones de niños tienen que salir a trabajar para mitigar la pobreza, que junto con la violencia es una de las principales causas de desintegración familiar. Este es el panorama de la niñez mexicana y la razón de ser de Aldeas Infantiles SOS, una organización civil que desde hace 60 años trabaja para cambiar el destino de los niños que por alguna razón perdieron el apoyo de la célula más importante de la sociedad: la familia.

Aldeas Infantiles está presente en 133 países; en México atiende a dos mil niños en siete estados, y planea expandirse a Guerrero y Oaxaca. Su labor no sólo es reactiva, también ofrece programas para prevenir la desintegración familiar y cuenta con centros comunitarios para brindar cuidado integral a los niños cuyos padres trabajan todo el día. Diana Rosales, directora de Desarrollo de Fondos y Comunicación, nos cuenta más acerca del trabajo que realizan en Aldeas Infantiles:

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La campaña "Creando familias donde no las hay" se lanzó en el año 2014 y gracias a diversas alianzas corporativas, llegó a 12 millones de personas. Conócela: goo.gl/tDJs3s ¿Cómo apoyan a la niñez en situación vulnerable? Para Aldeas Infantiles lo primordial es que los niños estén con su familia. Cuando esto no es posible, los integramos en una casa bajo el cuidado de una mujer que funge como ‘madre SOS’. Ella se encarga de velar por sus pequeños y les brinda herramientas para la vida independiente, mientras que la organización se hace cargo de la manutención. La función de estas mujeres es vital; para los niños son una guía que además les otorga el cariño de una madre, y forman lazos tan fuertes que siguen en contacto con ellas al paso de los años. ¿Qué seguimiento dan a los niños una vez que emprendieron su propio camino? Cuando ellos deciden salir para hacer su vida, formar una familia o insertarse en el mundo laboral después de terminar la universidad —la gran mayoría logra estudiar una carrera—, nosotros estamos cerca a través de un estudio llamado Tras las Huellas. Así, además de dar seguimiento para fines estadísticos, también estamos en contacto con ellos y les ofrecemos apoyo si lo requieren. Tenemos muchas historias de éxito y un gran porcentaje de chicos buscan seguir vinculados con nosotros, por ejemplo, a través de sus empresas. Hemos tenido casos de instituciones que nos apoyan porque alguno de sus colaboradores pasó su infancia en Aldeas Infantiles. ¿Han cambiado los retos de la niñez durante estos 60 años? Sí, la infancia actual tiene otras necesidades. Ahora, la prioridad es atacar los principales factores de desintegración familiar en México: la pobreza, la migración, la violencia intrafamiliar y la generada por el narcotráfico. Latinoamérica es una de las regiones más violentas, y esto también nos lleva a cuestionarnos qué estamos haciendo como sociedad para estar así.

Grey México, las ideas al servicio de las causas “Si los empresarios tienen los recursos y las herramientas, y las agencias tenemos las ideas y los medios, ¿por qué no unirnos para ser agentes de cambio?” es la reflexión a la que invita Alethya Herás, creativa y representante de la agencia Grey México, quien sobre el desarrollo de la campaña Creando familias donde no las hay, comparte: “El reto fue que, al final de cuentas, las donaciones salen del bolsillo de la gente, y la elección entre ayudar a una u otra causa también es una competencia. Necesitábamos que el mensaje tocara al receptor para que realmente se involucrara en la causa, era un objetivo bastante ambicioso. Así que la idea debía ser clara, y no es fácil comunicar todo lo que Aldeas hace por los niños. Necesitábamos que la gente entendiera el impacto de aportar; una moneda puede darle a un niño una nueva familia. Entonces decidimos no contarlo desde el punto de vista del niño, sino del adulto que desgraciadamente no tuvo esa familia”. Un dato interesante es que los adultos que protagonizan el spot y hablan de qué les gustaría ser “de grandes” no son actores, sino personas en situaciones reales, con deseos de compartir sus experiencias para evitar que más niños repitan su historia. Por otra parte, Víctor Figueroa y Luis Guillén, directores generales creativos de Grey México, hablan de los aprendizajes de este proyecto: “Dimensionamos la problemática que puede haber en una sociedad cuando no hay una familia que te instruya. Haber estado en contacto con esos niños nos enseñó que una familia hace la diferencia, aunque no sea la original. Vimos el cambio: niños que crecen con una mejor convivencia, tienen objetivos, tienen retos, tienen un futuro. “Conforme como individuos y como empresas seamos más conscientes —en lugar de sólo ser espectadores— de los problemas de nuestro alrededor, tendremos más herramientas e intención de ayudar, sin que sea una obligación o haya un interés de otro tipo. Entenderemos que si tenemos algún talento o recurso, debemos usarlo para resolver un problema. Ponerse en los zapatos del otro es la mejor forma para que cada vez más personas se involucren en causas de responsabilidad social”.

ENERO / FEBRERO 2017

Dr. Julio Frenk, exsecretario de Salud y creador del Seguro Popular

“Las empresas que invierten en mejorar las condiciones de sus empleados también generan valor para sí mismas”.

n septiembre del 2016, el Dr. Julio Frenk asumió la presidencia de la Universidad de Miami; este es sólo el más reciente logro de una larga trayectoria profesional en la que destacan la creación del Instituto Nacional de Salud Pública, la entrega del Premio Clinton al Ciudadano Global y su colaboración en el programa de salud global de la Fundación Bill & Melinda Gates. Todos estos reconocimientos han fortalecido su convicción de que, mientras más ventajas o éxitos tiene una persona, más responsable es de asegurar que nadie se quede atrás. Es justamente esta filosofía la que el Dr. Frenk espera legar a su alumnado y transmitir a otros líderes del mundo.

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En su opinión, ¿cómo podemos combatir el paradigma de que la responsabilidad social es solo un mecanismo para conseguir medallas, y empezar a verla como una obligación personal? La responsabilidad social surge de un marco de conducta ética basado en una serie de valores que tenemos que hacer explícitos, uno es servir a los demás; la idea de que en una sociedad, debemos ayudarnos los unos a los otros, de que hay un bien común que es superior. Eso es la responsabilidad social: lograr que la sociedad progrese, más allá de nuestras necesidades inmediatas o nuestras amistades directas. Esto requiere que nos apegamos a un marco de valores determinados, y esto es lo que evita que solo se busque ser socialmente responsable para obtener reconocimiento.

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¿Qué actividades pueden efectuar las empresas para contribuir al mejoramiento de la salud entre sus empleados? Un concepto que va más allá de la responsabilidad social es el valor compartido. En este caso, las empresas que invierten en mejorar las condiciones de sus empleados también generan valor para sí mismas. Además de ser algo bueno per se, preocuparse por la salud de los empleados reditúa dividendos muy concretos: los trabajadores sanos son más productivos, desarrollan mayor lealtad y se convierten en mejores miembros del equipo. Hay muchas cosas que se pueden hacer, como crear ambientes laborales que sean saludables o estructurar entornos que protejan la salud y promuevan la conducta saludable. Esto implica apegarse a los estándares de seguridad e higiene de la oficina y promover el deporte y la alimentación sana. Muchas empresas que han creado ambientes laborales sanos establecen recesos u actividades físicas en el trabajo; otras han puesto gimnasios en sus oficinas, y aunque pudiera parecer un gasto, realmente es una inversión porque se impulsa la productividad y se fomentan las buenas relaciones. Lamentablemente, todavía abordamos la salud de forma reactiva; acudimos con el médico hasta que realmente estamos enfermos. En su opinión, ¿qué necesitamos para generar una cultura de salud más preventiva? Más allá de la prevención, podemos propiciar campañas para la detección temprana de distintos padecimientos crónicos. Así, se pueden detectar males como la diabetes o el cáncer de mama —95 % de los casos de cáncer de mama pueden curarse si se descubren en etapas tempranas, pero si se identifica tarde, el mal es incurable—. Las empresas son un lugar ideal para estas campañas de detección porque las personas pasan mucho de su tiempo ahí. Facilitar estas acciones ahorraría mucho sufrimiento y recursos, porque un padecimiento crónico es mucho más costoso cuando se detecta en etapas avanzadas. En un contexto en el que la salud pública tiende a la privatización, ¿cómo hacer sostenible un servicio como el Seguro Popular? La peor forma de financiar la salud es por medio del pago de bolsillo: cuando las personas se enferman, acuden al médico y pagan al término de su cita. Esto es injusto e

ineficiente porque la enfermedad no es culpa de la gente y porque el aspecto más importante de la salud es la incertidumbre —nadie sabe cuándo se va a enfermar o a tener un accidente—; por eso, esperar hasta enfermarnos para pagar un médico ocasiona que las deudas sean catastróficas, y eso genera muchos problemas para la sociedad. El propósito de los seguros es ayudar a las personas a manejar la incertidumbre. Si contribuimos periódicamente al seguro mientras estamos sanos, ya no tendremos que pagar cuando estemos enfermos. Así funciona el Seguro Popular: es gratuito al momento de utilizar sus servicios, pero las personas aportan cuotas previas al pagar sus impuestos. Lo que debemos evitar es que la gente espere hasta el último minuto, pague de su bolsillo y se endeude. ¿Cuáles son los retos principales que la salud pública deberá enfrentar en el futuro cercano? México ha reducido considerablemente las muertes infantiles por infecciones como sarampión y poliomielitis gracias a mejoras en la salud pública y a medidas como la vacunación. Pero esos niños que ya no mueren por infecciones, crecen para enfrentar problemas cardiacos, diabetes o cáncer; y también existen muchas desigualdades que debemos atender. Necesitamos medidas preventivas y de detección temprana, promover la alimentación saludable y eliminar el tabaquismo. Y si a pesar de todo eso las personas se enferman, tenemos que garantizar el acceso a servicios de alta calidad, donde las personas no tengan que arruinarse económicamente para cuidar su salud.

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Cristóbal García Jaimes, fundador de Ciencia sin Fronteras, A.C.

“Nosotros no estamos jugando, sino invirtiendo nuestro tiempo libre”.

as grandes pasiones de Cristóbal, también conocido como el Chico Partículas, son la ciencia, el emprendimiento social y la educación. Actualmente estudia la licenciatura en Física en la Universidad Nacional Autónoma de México, pero antes ya había sido reconocido a nivel internacional como el creador del acelerador de partículas más barato del mundo (desarrollarlo le costó alrededor de mil pesos). Ahora, el Chico Partículas ha creado Ciencia sin Fronteras, A.C. una fundación que, a través de la programación y el diseño de software y hardware, busca que los niños tengan más opciones para continuar estudiando y salir de la pobreza.

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¿Qué te inspiró a conformar Ciencia sin Fronteras? A los 18 años conocí a una mezzosoprano llamada Natalia. Ella y yo teníamos muchas diferencias —su interés es la cultura y el mío la ciencia; ella tenía a su familia y estabilidad en la Ciudad de México, y yo vivía solo, con algunas dificultades económicas—, pero más que alejarnos, estas nos unieron para formar Ciencia sin Fronteras. Nos inspiramos en los jóvenes que, como nosotros dos, viven en contextos muy diferentes y adversos, pero todos ellos también tienen necesidades; y si nosotros podíamos ayudarles a superar sus problemas, pues queríamos abrirles las puertas.

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Enfocamos nuestra labor a comunidades marginadas como San Miguel Totolapan (mi pueblo natal); primero desarrollamos “Toma mi mano y también mi libro”, un proyecto donde recibimos libros para armar bibliotecas y trasladarlas a varias comunidades. Después creamos “Pepenador cibernético”, que consiste en recuperar computadoras en desuso para armarlas, repararlas, actualizarlas y llevarlas a las comunidades. ¿Cómo motivan el aprendizaje de los jóvenes en un entorno tan adverso? Cuando llegamos a Oaxaquilla, por ejemplo, no sabíamos cómo los atraeríamos, pero después de 20 minutos ya no tuvimos que pensarlo, porque ellos llegaron por su cuenta. Estaban impactados por ver una computadora y emocionados porque les dijimos que las máquinas iban a quedarse ahí. Primero los apoyamos a través de conferencias, charlas, experimentos y demostraciones científicas, y también instalamos las computadoras. Después, otra organización se encarga de instalar el software y de impartir cursos de programación. Ahí ya tenemos jóvenes que ya saben programar y que le enseñan a chavos de ocho, diez y catorce años. Esto es gracias a que las personas cuentan con líderes naturales que difunden el proyecto. Tal vez nunca escuchen una conferencia sobre liderazgo o emprendimiento, pero son quienes sacan adelante a sus grupos, por las condiciones y la adversidad que enfrentan. ¿Qué prácticas han implementado para fomentar la participación de los niños? Realizamos un consenso donde los niños tienen la misma participación que los adultos, y preguntamos qué es lo que más les gustaría aprender. Mientras un voluntario enseña cómo hacer un sistema de riego automático que encienda cada tres horas, podemos enseñarles otros métodos para construir el mismo sistema. El hubiera existe, persiste y coexiste; así es como diversificamos el camino. Al término de cada brigada les preguntamos qué es lo que más les gustó. Es una evaluación cualitativa para ver qué podemos mejorar y saber si logramos un impacto. Una vez les preguntamos a 20 niños cuáles eran los cinco momentos más significativos de su vida, y 14 nos incluyeron; nos pusieron como un parteaguas, como una posibilidad de ir a un mundo globalizado y de encontrar amigos para realizar proyectos. Ahora, ellos nos envían mensajes cuando salen del pueblo y visitan ciudades, para preguntarnos si pueden conseguir ciertos materiales o para resolver dudas de programación.

¿Cómo podemos apoyar la labor de Ciencia sin Fronteras? Solo tenemos dos requisitos: tener ganas de ayudar y no buscar un beneficio personal. Nuestra estructura es nula, es decir, no tenemos jerarquías. Todos valemos y hacemos lo mismo. Esto empezó con estudiantes de física, química, ingeniería y biología que decidimos brindar las mismas oportunidades de estudio a otras personas. Entonces, nos unimos, seguimos y nos organizamos desde Facebook y por correo. Ahora, lo que pensamos hacer es un formulario para integrar a las personas. Queremos tener los datos de psicólogos o pedagogos que quieran unirse a las brigadas, pero queremos hacerlo de forma ejecutiva, sin demasiada burocracia. Y las personas también pueden ayudar donando computadoras que ya no usan, para armarlas y llevarlas. Ya tenemos el lugar, el mobiliario y las herramientas, solo necesitamos arreglar las máquinas para llevarlas y hacer un centro nuevo. ¿Cuáles son los principales retos que Ciencia sin Fronteras ha enfrentado? La falta de credibilidad en los jóvenes. A pesar de que nos esforzamos e intentamos ser competentes, tenemos que enfrentar el paradigma de la juventud: se piensa que somos insuficientes o que somos incapaces. Al ser una organización de jóvenes y que no tiene jerarquías, se piensa que Ciencia sin Fronteras es menos válida. Nosotros no estamos jugando, sino invirtiendo nuestro tiempo libre. Eso es lo que una organización joven y sin una estructura común puede enfrentar en pleno siglo XXI, donde algunos se aferran a modelos educativos del siglo XIX administrados por personas del siglo XX. Ese es otro reto para los millennials; y la mejor arma que tenemos para divulgar y para compartir es internet, la tecnología. Entonces, seguiremos utilizando este medio barato, accesible y económico que podemos compartir con los demás.

ENERO / FEBRERO 2017

Rafael Márquez, futbolista y creador de la Fundación Rafa Márquez

“Mi credibilidad es mi corazón, lo que demuestro con los niños y en la cancha, que es mi carácter, mi actitud y mis ganas de triunfar”.

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afael Márquez Álvarez, también conocido como el Káiser de Michoacán no solo es un favorito de los mexicanos desde que debutó en el Torneo de Invierno 1996 con el Club Atlas de Guadalajara. Su habilidad también dejó huella en Europa tras iniciar una carrera con el AS Mónaco en 1999, y después con el F.C. Barcelona, donde fue conocido como el Príncipe de Cataluña; en este equipo es el octavo extranjero con más partidos jugados, y el segundo con más títulos, entre los que se cuentan la Liga Española y la Liga de Campeones de la UEFA. Gracias a su desempeño, Márquez fue considerado durante cuatro años uno de los mejores centrales de Europa .

PERFILES

El defensa mexicano inició su trayectoria a los 13 años, cuando ingresó a la escuela de futbol del Atlas de Guadalajara. Fue en esta casa deportiva donde Rafa debutó en la primera división nacional y donde perdió una final ante el Toluca. Afortunadamente, los técnicos del viejo continente reconocieron su talento al instante. Así, fue fichado por el AS Mónaco por cuatro millones de dólares, equipo donde se coronó campeón de la liga y de la Supercopa de Francia en tan solo un año; y en 2003 fue comprado por el FC Barcelona, donde vivió el auge de su carrera y alcanzó su mayor cotización: 16 millones de euros. Fue en las canchas europeas donde el Káiser aprendió diversas claves de liderazgo que le permitieron fungir como capitán de la Selección Mexicana en las copas mundiales de 2002, 2006, 2010 y 2014. Curiosamente, su llamado a formar parte del Tri se debió a un error en la impresión de la lista de convocados, pues en realidad el entrenador quería ver al jugador César Márquez. Sin embargo, la destreza de Rafa le dio la oportunidad de quedarse y entrenar con el equipo nacional. Así consolidó su gran participación en la Selección Mexicana, convirtiéndose en el primer jugador de la Copa Mundial en ser capitán por cuatro justas consecutivas, y en el futbolista de la selección que ha disputado más partidos en el torneo, 13 encuentros en total.

Para el jugador mexicano Diego Reyes, Rafa “es un excelente capitán a pesar de ser serio; es una persona que te exige, te ayuda a mejorar y también te aconseja. Es un gran ejemplo para todos nosotros”. Mientras que Charles Puyol afirma que “México tiene grandes jugadores, siempre ha sacado mucho talento, y para mí, Rafa Márquez siempre será un referente en Barcelona. Fue un placer jugar con él y hemos pasado grandes momentos”. Ciertamente, Rafa Márquez es una inspiración para miles de atletas, al demostrar que en la cancha y en la vida no es suficiente la victoria personal y profesional, sino que los principales actores del país también deben buscar la victoria moral para inspirar el camino de los futuros jugadores y emprendedores del país. Fotos cortesía de Fundación Rafa Márquez

Jugador, filántropo y empresario A sus 37 años, Rafa no solo es uno de los principales exponentes del futbol mexicano, sino un empresario altruista preocupado por ofrecer oportunidades de crecimiento a los jóvenes de México. Por el lado empresarial, ha fundado compañías como Prosport & Health, una clínica de rehabilitación física inspirada en la gran cantidad de lesiones que ha sufrido a lo largo de su carrera; y por otra parte, ha invertido 10 años retribuyendo a la sociedad parte de su éxito a través de la Fundación Rafa Márquez. Tomando como referencia la labor personal de sus compañeros de juego en Europa, Rafa decidió apoyar a sus compatriotas con un proyecto diseñado para promover el desarrollo integral de los niños en comunidades marginadas del país. El principal apoyo de la fundación es el programa NED (Nutrición, educación y deporte), que provee alimentación de calidad, brinda herramientas para disminuir la deserción escolar y fomenta hábitos de vida positivos a través del deporte, inculcando valores como integridad, honestidad, respeto y confianza entre los niños y las familias a quienes apoyan.

ENERO / FEBRERO 2017

Héctor Aguilar Camín, escritor, historiador y periodista

“Mi compromiso es escribir bien. No creo estar en esa franja de quienes han llevado las cosas al nivel del arte, pero siento escribir cada vez menos mal”.

éctor Aguilar Camín nació el 9 de julio de 1946 en Chetumal, Quintana Roo. De su madre conoció el coraje y la pasión por la lectura; mientras que, en palabras del propio escritor, su padre fue “la gran ausencia” de su vida (abandonó a la familia cuando Héctor tenía 13 años, tras una larga disputa con su abuelo, quien boicoteó la empresa de su propio hijo hasta ‘reventarla’.

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Reapareció 40 años después como un indigente al que el periodista acogió con gran cariño). A los 9 años, Aguilar Camín se trasladó junto con su madre y sus hermanos a la Ciudad de México, donde estudió la licenciatura en Ciencias y Técnicas de la Información en la Universidad Iberoamericana, y se doctoró en Historia por El Colegio de México. Aunque su primera obra de ficción (La decadencia del dragón) se publicó en 1983, la carrera literaria de Aguilar Camín inició en 1979 con el libro de cuentos Con el filtro azul. En 1985 publicó Morir en el Golfo, que sería su primera novela; le siguieron La guerra de Galio (1990), Un soplo en el río (1997) y Las mujeres de Adriano (2001). Estos son solo algunos de los títulos donde Aguilar Camín ha demostrado su vena literaria. Pero quizá su más amplia contribución al país resida en su labor periodística.

Informante de la verdad En 1983 comenzó a dirigir la revista Nexos, cargo que dejó en 1995 y retomó en 2008. También ha colaborado en La Jornada (diario del que fue subdirector), Milenio, Unomásuno y La Cultura en México (suplemento de la revista Siempre!), entre otros medios. Todo este trabajo por desenmascarar el rostro de México le valieron el Premio Nacional de Periodismo Cultural en la categoría Artículo de Fondo en 1986. Desde entonces, Aguilar Camín ha recibido distinciones como la beca de la Fundación Guggenheim en 1989; la Medalla al Mérito del Estado de Quintana Roo en 1992; el Premio Ichiiko de Japón por Obra Cultural en 1997; la Orden al Mérito Docente y Cultural Gabriela Mistral en 2001; y el doctorado honoris causa por la Universidad Veracruzana en 2009. Algunos de sus logros más recientes son la publicación de Adiós a los padres (2014) y Toda la vida (2016); la cátedra “Érase una vez México”, impartida en Argentina (2015), y su posición como finalista en el Premio Bienal de Novela Mario Vargas Llosa 2016. También fue reconocido con el Homenaje Nacional de Periodismo Cultural Fernando Benítez, en el marco de la Feria Internacional del Libro de Guadalajara 2016.

y al desencanto de la sociedad mexicana con su sistema democrático. Este gran interés por el futuro del país lo llevó a escribir, junto con Jorge G. Castañeda, el artículo Un futuro para México, donde plantea diversas propuestas económicas, educativas y sociales para fomentar el crecimiento de la nación. Además, sus ensayos sobre historia mexicana, política, economía y cultura nacional ocupan un lugar destacado en la bibliografía especializada. Algunos de los más destacados son Saldos de la revolución, Después del milagro, Subversiones silenciosas y Pensando en la izquierda. Alguna vez, Héctor Aguilar Camín mencionó que cree en los amigos y los conserva de todas las épocas: “ Creo en la familia y en los hijos. Creo en la conversación de los espíritus a través de los libros. Creo en el buen alcohol y la buena mesa, y en el goce de los bienes terrenales. Creo en el trabajo y el esfuerzo”. Sin duda, Héctor Aguilar Camín es un minucioso defensor de la sociedad mexicana que ofrece una perspectiva cercana a los medios del poder, pero también de su propia realidad. Su contribución a la historia y al periodismo de México es innegable. Con su obra ha pintado un matiz claro y conciso de la modernidad mexicana, y ha informado sobre los acontecimientos que han moldeado la cultura del país.

Observador de la realidad Actualmente, Aguilar Camín es miembro del Consejo de la Comisión Nacional de Derechos Humanos. También destaca por su contribución al tema de la legalización de las drogas

ENERO / FEBRERO 2017

Trino Camacho, un monero empresarial

“Me gusta que mi trabajo trascienda más allá de la caricatura; me aburriría muchísimo sólo dibujar una tira cómica que se publica al día siguiente”.

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on casi 50 libros y miles de tiras cómicas publicadas en diversos medios durante más de 33 años, José Trinidad Camacho, mejor conocido como Trino, es uno de los personajes más representativos de la caricatura mexicana contemporánea, que a sus 55 años sigue reinventándose para no “hacerse señor” y mantener aquella parte “inmadura” de su esencia que le ha permitido trascender barreras generacionales y geográficas.

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¿De dónde surgen tus ideas creativas? Me junto con mis amigos a platicar, las sobremesas ayudan muchísimo a discutir de política, amor, etc. Ahí salen ideas que voy apuntando para luego trabajarlas; y también de la gente común y corriente. De repente me subo a un taxi y el conductor me platica cosas que me dan risa o le pregunto ‘¿usted cree en los ovnis?’, y ya me dice cosas —¡La gente cree en los ovnis!— Y también de Internet que es una fuente inagotable de información. ¿Cuál ha sido tu fórmula para mantenerte vigente por varias generaciones? Estoy al tanto de las novedades y noticias del mundo. Me interesa mucho la música que oyen los chavos; no me puedo quedar atrás, no me gusta quedarme anquilosado escuchando únicamente a los Rolling Stone o los Beatles. Pongo a la música como ejemplo porque es lo que rompe generaciones, pero es igual con todo lo demás. El humor es universal, sobre todo el que no es tan político, que es el que yo hago. Quizá por eso sigo conectando con los chavos, porque hablo de situaciones comunes para ellos: relaciones de pareja, sexo, drogas y el rock and roll. Se piensa que las generaciones avanzadas tienen la verdad absoluta y no es cierto. Yo tengo siempre la mente abierta; en una discusión no me interesa imponerme, sino escuchar la otra parte, sobre todo con los jóvenes, que tienen muchísimo que decir. Son totalmente competitivos, y eso está bien porque, sobre todo aquí en Guadalajara, éramos muy apáticos. Esta nueva generación no se queda con la primera impresión, discute y se replantea todo. También son como más empresarios, buscan nuevas salidas, y el Internet les ha dado la posibilidad de abrirse mucho más. Al no ser un nativo digital, ¿cómo fue tu incursión en las redes sociales? Poco a poco y muy prehistórico. Los moneros —hablando de JIS y de mí— nos dimos cuenta de que no podemos quedarnos anquilosados en ser caricaturistas desde casa, tenemos que hacer cosas diferentes, entrarle a las redes sociales, hacer videos, doblajes, animaciones, dar charlas, etc. Internet nos ha ayudado muchísimo a que nos conozcan las nuevas generaciones y personas de otras regiones del mundo.

radio y demás cosas, entonces la gente ya me ve y me reconoce. Eso ayuda a que la idea empresarial de mi trabajo sí funcione. Esta parte debería incluirse en los planes de estudio de todas las carreras: cómo monetizar el trabajo, en las redes sociales, por ejemplo. Yo estoy fascinado con los memes, que los hace alguien desde su casa u oficina, se le ocurre una idea buenísima, arma el meme, lo sube a Internet, se comparte, se hace viral y famosísimo, pero ¡sin la firma de nadie! Y tu dices “chin, ya me ganaron la idea, yo tengo que hacer el cartón, escanearlo, colorearlo y sale hasta mañana. Ya salio un meme que es mejor’”. Miles de personas ven la idea de alguien pero ese alguien no hizo ningún billete, no ganó nada. Nosotros hacemos un chiste, luego lo publica el periódico y nos lo paga, pero ya no va a ser así. Los jóvenes tienen que ver cómo hacer para que les paguen ese chiste de Internet, tienen que ser creativos y buscar la manera de monetizar su trabajo a través alianzas o de anuncios. A veces, a los mexicanos nos cuesta trabajar en equipo. Preferimos ir solos aunque no lleguemos tan lejos, ¿cómo has hecho para mantener esta relación profesional con JIS? Es mi relación más larga (risas). Lo conozco desde hace 35 años y creo que sabemos muy bien que no competimos entre nosotros, sino que proponemos, trabajamos juntos por el bien común. Muchos caricaturistas trabajan solos y son conocidos por un solo nombre; a nosotros ya nos ven como uno solo y no me molesta para nada. Durante tu carrera has hecho cosas muy diversas, desde ilustrar libros escolares hasta una película, ¿hay algo que te falte hacer? Voy a presentar un libro para colorear, pero no para niños, sino para adultos estresados. No tiene una temática particular, es un libro de mis monitos para colorear que te puede relajar mientras vas en un avión o estás esperando una cita. Lo otro es hacer una serie en streaming, eso es lo que sigue y lo que estamos procurando.

¿Cómo pueden aprender los jóvenes artistas a hacer rentable su trabajo? Yo todavía no he aprendido, estoy a prueba y error. Quiero que la gente no solo me conozca por mis monos, porque normalmente a los caricaturistas se les conocen los monos, pero no a ellos físicamente. Últimamente me invitan a hacer televisión, ENERO / FEBRERO 2017

Bushido en la

oficina

Filosofía marcial para líderes Sebastián Pérez Ortega / Redacción

n Ética para la empresa, el escritor y filósofo español Fernando Savater explica que en la Antigua Grecia (800 a. C.- 600 d. C.) el modelo de un hombre ideal correspondía al ‘héroe de la ciudad’; en la Edad Media (473-1492), el hombre ideal fue ‘el santo’; durante la Ilustración (1643-1789), este honor perteneció a ‘el sabio’. Y ahora, en la época posmoderna, el modelo del hombre ideal es el empresario, “creador de la actividad productiva y económica porque es el que, de alguna manera, todos quieren ser y alcanzar, y porque representa el nivel más alto, envidiable y logrado de la escala social”. Esta acepción también puede aplicarse al Japón feudal (entre 1185 y 1868), donde el hombre ideal fue el samurái (del kanji

, que significa “aquellos

quienes sirven y atienden cercanamente a la nobleza”).

Inscripción en kanji de Bushido.

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BUEN VIVIR

Durante casi 700 años, los samurái fueron la nobleza militar que definió el rumbo político, económico y

social de su país —era más común que los llamaran bushi (del kanji

, que se traduce como ‘guerrero’)—, y

aunque solo componían 10 % de la población, sus enseñanzas aún influencian el estilo de vida japonés de la actualidad. Desde su niñez eran entrenados en lectura, caligrafía, reglas de etiqueta, política, arte, filosofía, religión y estrategia militar. Ninguna de estas ‘reglas’ fue escrita formalmente, pero eventualmente fueron denominadas bushido (武士道, “el camino del guerrero”).

Este ‘código’ definía el estilo de vida y los valores morales de los samurái. Actualmente, miles de empresarios

japoneses recurren a las enseñanzas del bushido como una guía constante en su búsqueda por establecer niveles de moralidad compatibles con sus trabajos y con sus entornos sociales, esto para garantizar el buen funcionamiento de sus negocios. Y si ellos aplican esta filosofía en su día a día, ¿qué pueden aprender los empresarios alrededor del mundo, como modelos emblemáticos de nuestra época, sobre el código del guerrero japonés?

El libro de los cinco anillos (五輪書), de Miyamoto Musashi Los rōnin (del kanji 浪人, que significa “vagabundo” o “viajero”) eran samuráis que no tenían ningún señor a quién servir. Uno de los rōnin más famosos fue Miyamoto Musashi, quien luchó y ganó 60 duelos, de los trece a los 29 años. También fue artista, poeta, filósofo, practicante de la ceremonia del té, arquitecto, calígrafo y diseñador de jardines. Su historia está envuelta en datos controvertidos y contradictorios que han fortalecido su gran legado a la cultura japonesa, pues su estilo de esgrima con dos katanas todavía es practicado, y su Libro de los cinco anillos es leído por miles de empresarios y artistas marciales en el mundo.

Entre los atributos del libro que más atraen a los empresarios están la actitud de Musashi

por buscar la posición más ventajosa en todas las situaciones de conflicto y no concentrarse en una sola estrategia para ganar, sino adaptarse a las circunstancias de su entorno y de sus contrincantes. También enfatiza la importancia de la práctica, evitando que los lectores se conformen con la mera lectura de su filosofía y más bien busquen llevarla a cabo constantemente. Miyamoto Musashi explica el camino del guerrero a través de cinco libros: 1. Tierra. Como introducción, Musashi discute las cualidades de la vida marcial y la forma-

Imagen de Miyamoto Musashi practicando con dos bokken (sable de madera).

ción del liderazgo, así como la necesidad de convertir al entrenamiento constante en el cimiento de nuestra actividad diaria. 2. Agua. Trata de la flexibilidad y la adaptabilidad para encontrar la solución más eficiente y productiva. Uno debe conocer diversas estrategias para adaptarse a las circunstancias inmediatamente. 3. Fuego. Recomienda la preparación antes de cualquier enfrentamiento, y también el estudio del entorno para obtener la mejor ventaja. Al conocer el terreno, uno puede dirigir su estrategia evitando los pormenores más peligrosos. 4. Viento. Este libro discute el valor de entender las prácticas del oponente con diligencia tanto para aprender a confrontarlo como para mejorar las habilidades personales. 5. Vacío. Habla sobre la importancia de la meditación constante en los aprendizajes diarios, para ‘conocer lo desconocido’. Es una práctica para cultivar la paciencia y la concentración en el trabajo personal, generando así autoconocimiento y sabiduría. ENERO / FEBRERO 2017

Guerreros en paz Antes del periodo Edo (de 1603 a 1868), Japón estuvo inmerso en constantes conflictos armados entre diversos señores feudales. El estilo de vida samurái era uno de gran violencia, donde el más grande honor era morir en batalla, protegiendo a la nobleza. Sin embargo, el periodo Edo transformó esta realidad; y aunque el mayor ideal samurái continuó siendo la búsqueda del honor a través de la muerte, el bushido debió transformarse para combinar frugalidad, lealtad, maestría marcial y honor, permitiendo a la clase guerrera sobrellevar su existencia violenta con sabiduría y serenidad. Los guerreros japoneses idealizaban la cultura y la educación tanto como el combate, y muchos obtuvieron un gran balance en ‘la armonía entre la espada y la pluma’.

Leamos un poco de tres de los textos japoneses más recientes que enfatizan el camino de la

sabiduría y la rectitud, por encima de la guerra.

Hagakure (葉隠 ), de Yamamoto Tsunetomo Los comentarios del samurái Yamamoto Tsunetomo sobre el bushido fueron escritos por su compañero Tsuramoto Tashiro en 1716, aunque se publicaron años después. El Hagakure es una guía práctica y espiritual para los guerreros. En parte, Tsunetomo legó estos dichos cuando los edictos del periodo Edo y su propio señor le negaron el junshi (suicidio ritual, al momento de la muerte de un amo).

Dividido en 11 capítulos, el Hagakure es un esfuerzo para

mantener el código del guerrero dentro de una sociedad cada vez más pacífica, donde paulatinamente los samuráis se transformaron en una casta de ciudadanos política y administrativa.

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BUEN VIVIR

Bushido: el alma de Japón, de Nitobe Inazō Fue una lectura obligada para los presidentes norteamericanos Theodore Roosevelt y John F. Kennedy. Junto al Hagakure, este libro es un estudio sobre el camino del samurái. El autor construyó una interpretación de los milenarios preceptos morales que rigieron la vida diaria de los samurái, para explicarle al mundo occidental cómo es que un hombre debe comportarse en su vida personal y profesional. Todo esto lo plasmó en las ocho virtudes que desde la perspectiva de Nitobe, son las más admiradas por el pueblo japonés:

1. Rectitud o justicia (義). La capacidad de decidir una conducta en acuerdo con la razón y sin titubear: morir cuando es indicado, atacar cuando es indicado. Es la médula que brinda firmeza y estatura. Sin la rectitud, ni el talento ni el aprendizaje podrían hacer del humano un samurái.

2. Valor (勇). Solo puede contarse entre las virtudes si es ejercido en favor de la justicia. Se trata de distinguir y hacer lo correcto.

3. Generosidad (仁). Es el atributo más alto del alma y el requisito más importante de un líder. Si un hombre tiene la responsabilidad de liderar, también debe demostrar benevolencia.

4. Respeto (礼). Es una distinción de la personalidad japonesa, es la expresión generosa de una persona hacia los sentimientos ajenos. No debe practicarse por el temor a la ofensa, sino por una actitud de convicción.

5. Honestidad y sinceridad (誠). Según Nitobe, los samuráis auténticos desdeñan el dineropor considerar que “obstruye la sabiduría”. Entonces, hablar sobre riqueza es una cuestión de mal gusto, pues el placer de los lujos es una de las grandes amenazas para la madurez.

6. Honor (名誉). Es la conciencia del valor y la dignidad personal, y la característica principal del samurai. Es el arte de ejercer y valorar los privilegios y los deberes de la profesión, con dedicación y paciencia.

7. Lealtad (忠義). La fidelidad personal debe existir entre todos. Un hombre auténtico guarda su lealtad a quienes le han ayudado en su camino.

8. Autocontrol (自制). Nadie está exento de faltas o defectos, pero el código moral de cada uno nos permite pensar nuestras acciones y desempeñarnos con honestidad. Un samurái debe conocer la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, para transmitir esa misma moralidad a sus sucesores.

El camino del emprendedor En un periodo de paz, el rol de los samurai como soldados profesionales desapareció lentamente —su filosofía de lealtad ciega, no rendición y honor a través de la muerte en batalla revivió brevemente durante la Segunda Guerra Mundial—. La nobleza militar de Japón dejó las armas para desarrollar los otros componentes del bushido: el crecimiento espiritual, la educación y la cultura, cualidades que todo emprendedor también debe conocer, junto a sus habilidades para destacar y competir en un panorama internacional.

ENERO / FEBRERO 2017

TODOS PEDIMOS EL CAMBIO Y POCOS SE ATREVEN A INICIAR

¡NOSOTROS YA COMENZAMOS! El cambio inicia adentro: desde el interior de nuestro país, de nuestras organizaciones, de nuestras familias y de nosotros mismos. www.immpc.org.mx