Revista Mejores Prácticas No. 49

REVISTA OFICIAL

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO

EL ARTE DE LA R E S O LU C I Ó N DE CONFLICTOS

CULTURA DE PAZ P.70 INSTITUTO DE JUSTICIA ALTERNATIVA PSICOLOGÍA POSITIVA

P.74 MOHANAD A. H. AL- MADI

DESOBEDIENCIA CIVIL P.26 PARA CRECER, HAY QUE CUESTIONAR 49 7

52435 78082

7

RIVALIDAD ARTÍSTICA P.86

ACENTO

ARMONÍA EN EL TORBELLINO

P

ensamos que es un acierto evitar los roces en el trabajo; queremos mantener un ambiente cordial y amistoso en la oficina. Pero, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, el conflicto aparece. ¿Debería sorprendernos? Claro que no, porque la interacción entre varias personas, con intereses propios o comunes, siempre generará disputas. No obstante, tampoco debemos asumir que los conflictos son intrínsecamente negativos; también son oportunidades para retar la inteligencia, la capacidad de análisis y la imaginación en la búsqueda de soluciones.

Incluso, el curso de la historia humana ha sido influenciado por grandes negociadores: como el presidente de Estado Unidos, Abraham Lincoln que lidió constantemente con sus opositores para aprobar la enmienda a la constitución que terminó por abolir la esclavitud. Y todos conocemos la vida en prisión y el triunfal ascenso como líder y activista mundial de Nelson Mandela; sin embargo, no siempre ponemos atención al intermedio: al conflicto y las negociaciones contra las políticas del miedo, y a los cruciales sucesos acontecidos desde su puesta en libertad, hasta la instauración definitiva de una democracia multirracial en Sudáfrica.

“SI EXISTE UN DESEO POR EL CAMBIO, DEBE SOMETERSE A LA NEGOCIACIÓN; Y SI HAY NEGOCIACIÓN, ÉSTA DEBE BASARSE EN EL RESPETO MUTUO Y EL CUIDADO DE LOS DERECHOS AJENOS” JOHN F. KENNEDY

Ángel Contreras Moreno Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. acontreras@mejorespracticas.com.mx

La vida es un reto. Desde nuestro nacimiento estamos expuestos a factores de riesgo, eventos sumamente estresantes o circunstancias inesperadas que debemos aprender a solucionar. Por eso, necesitamos fomentar estrategias de comunicación, negociación y resolución de conflictos en nuestras organizaciones.

En esta edición queremos plantearte algunas propuestas para fomentar la resolución de conflictos en la empresa. Hablaremos de la responsabilidad que recae sobre el Consejo de Familia para hacer frente a los constantes conflictos que amenazan a la familia empresaria; exploraremos cómo un consejo de administración que trabaja con lineamientos de gobierno corporativo puede apoyarnos para sortear los reveses del mercado; y cómo podemos mejorar la productividad y la eficiencia de nuestros procesos, cultivando la negociación entre nuestros colaboradores.

Como líderes, debemos garantizar que nuestros colaboradores estén preparados para bailar esa danza de mediación que combina la aplicación de una serie de técnicas y métodos, junto con la experiencia acumulada en la materia, para ‘dirigir’ el baile a circunstancias concretas del conflicto, estando preparados para diferentes escenarios y eventualidades.

DIAGNOSTICA

TU EMPRESA La Institucionalización es el compromiso de sus accionistas con el proceso de transformación de la empresa, para pasar de una situación informal e inorgánica hacia una altamente organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta confianza y que está comprometida con la profesionalización que garantiza su continuidad.

Todas las dimensiones que consolidan la profesionalización de la empresa son atendidas por la Dirección General y su equipo directivo, tomando como base los lineamientos que les dicten sus órganos de gobierno.

EMPRESA FAMILIAR

INNOVACIÓN

Presidente del Consejo de Familia o un miembro Grupo Familiar Patrimonial

Responsable de la Gestión de la Innovación o Director General

GOBIERNO CORPORATIVO

Presidente del Consejo de Administración o el Presidente del Comité de Auditoría

MEJORA CONTINUA Dirección o Responsable de Auditoría Interna

FILOSOFÍA CORPORATIVA Director General o Dirección de Recursos Humanos

COMUNICACIÓN Y CAPITAL HUMANO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Dirección de Recursos Humanos

Responsable de la Estrategia o Director General

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Dirección de Riesgos, Auditoría Interna o Responsable

CUMPLIMIENTO REGULATORIO

Dirección o Responsable del Área Jurídica

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Dirección o Responsable de Tecnologías de la Información

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

Dirección o Responsable de Auditoría Interna

Mide la salud de tu negocio en www.certificacion.immpc.org.mx

01 800 PRACTIK (7722845) CERTIFICACION@IMMPC.COM.MX CERTIFICACION.IMMPC.ORG.MX

OFICINA CORPORATIVA

¿Qué es la Certificación de Empresas en MPC?

PASEO DE LA REFORMA 222 TORRE 1 PISO 18, SUITE 1815 COL. JUÁREZ, DELEGACIÓN CUAUHTÉMOC, C.P. 06600

Es un estándar integral y transversal que establece una serie de elementos que deben ser cubiertos por aquellas empresas que

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desean comprobrar ante sus grupos de interés (stakeholders) que

OFICINA GUADALAJARA

han implementado la metodología del Modelo de Gestión Empresarial.

CALLE OSTIA 2782 PISO 4

La implementeación del modelo es verificable a través de un sistema basado en la evidencia, y es auditado por un tercero independiente.

COL. PROVIDENCIA, C.P. 44630 GDL, JAL, MÉXICO. +52 (33) 3615 0047 +52 (33) 3813 2527

ENTIDADES AUDITORAS ACREDITADAS

CONSULTORAS ESPECIALIZADAS ACREDITADAS

Contenido

EDICIÓN 49 / MARZO-ABRIL 2018

30

70

IMPASSE CORPORATIVO

CULTURA DE PAZ, A TRAVÉS DEL INSTITUTO DE JUSTICIA ALTERNATIVA

PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

REPORTAJE

Tendencias de vanguardia en el ecosistema empresarial.

Crónicas sobre medios legítimos, más allá de la empresa.

6

¿Te preocupa el medio ambiente?

22

7

#PorSiempreJamás y #CambiemosElJuego

La ciencia de la felicidad de Tal BenShahar

24

La paz, un derecho en construcción

8

Tecnología, a disposición de las mascotas

26

Desobediencia civil

9

100 empresas familiares que cambiaron el mundo

DOSSIER

El tema de portada, analizado a fondo por nuestros expertos.

PRAXIS

Las mejores prácticas del Modelo de Gestión Empresarial del IMMPC.

10 12

Datos y tecnología, al servicio de la resolución de conflictos Institucionalización El camino es similar, pero las diferencias son únicas

14

Negociación hostil de acciones entre familiares

16

La ética del Consejero

18

Cómo emprender en tiempos de crisis

20

Los nuevos paradigmas del liderazgo

40

Líderes mediadores

44

Mesas multiculturales

Conflicto en el Olimpo

48 52

Entre buenos arreglos y malos pleitos

56

El consultor y la solución de conflictos

60

Mecanismos alternos de solución de conflictos

64

Resiliencia, el arte de regresar

66

El conflicto como generador del fracaso

HACER LAS COSAS BIEN

ES RENTABLE.

MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS PROMUEVE LAS MEJORES PRÁCTICAS

DE LOS NEGOCIOS PARA DEMOSTRAR

74 LAS RESOLUCIONES POSITIVAS DE MOHANAD A. H. AL-MADI

PERFILES

QUE SE PUEDE LLEGAR

AL ÉXITO A TRAVÉS DE MEDIOS LEGÍTIMOS.

Los practicantes más destacados del mundo empresarial.

78

El camino pacífico de Gandhi

www.mejorespracticas.com.mx

82

La resiliencia de Nelson Mandela

contacto@mejorespracticas.com.mx

SOBREMESA

Mejores prácticas para después de las horas de oficina.

86

Acerca de los rivales artísticos

90

Relatos en el camino

FORMA PARTE DE NUESTRO GRUPO DE DEBATE EN LINKEDIN

Sigue la conversación en redes sociales utilizando nuestros hashtags oficiales

#MejoresPrácticas #YoSoyMejoresPrácticas #AgentesDeCambio #Trascendencia #ÉticaEmpresarial #IMMPC

En este grupo encontrarás temas referentes a la Revista Mejores Prácticas Corporativas, artículos y conversaciones. http://bit.ly/MejoresPracticasIN Los íconos utilizados en los artículos de esta edición fueron creados por Freepik, y descargados del sitio www.flaticon.com

¿TE PREOCUPA EL MEDIO AMBIENTE? ESTAS APPS TE AYUDARÁN A CUIDARLO

M

ás allá de una moda, el cuidado del medio ambiente se ha convertido en una verdadera necesidad, donde cada persona participa desde sus posibilidades. Afortunadamente, ya contamos

con distintas apps que facilitan nuestra contribución al cuidado del entorno.

Ecosia Browser. Es un rápido navegador web que permite plantar árboles mientras se realizan búsquedas en internet. Se apoya en Ecosia Search, un buscador que destina 80 % de sus beneficios publicitarios a la financiación de programas de reforestación.

Además, al ser un negocio social y una corporación B, Ecosia Browser pública

mensualmente informes financieros y recibos de plantación para garantizar la transparencia en sus operaciones.

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BreezoMeter se encuentra disponible en 67 países y cuenta con 7,000 estaciones oficiales de monitoreo de calidad de aire.

Esta app ofrece: • Mapas de calidad del aire en tiempo real.

• Recomendaciones que permiten a los usuarios tomar acciones de salud personales.

• Notificaciones en cambios de la calidad del aire.

Medio Ambiente: Naturaleza 24. Con esta app podrás estar informado sobre las noticias del medio ambiente. Aborda temas como sostenibilidad y bienestar; medio ambiente y salud; eficiencia de recursos y residuos; transiciones de sostenibilidad; instrumentos políticos; y sectores económicos (por mencionar algunos).

PARA SABER MÁS Estas apps son gratuitas y se encuentran disponibles tanto en Google Play como en la App Store de Apple.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Al respecto, el Dr. Linaza expuso

5 RAZONES PARA CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO:

Los juguetes tienen un papel clave en el desarrollo de

las habilidades, y estas deberían desarrollarse por igual para niños y niñas.

pueden ser influencia en

#PORSIEMPREJAMÁS Y #CAMBIEMOSELJUEGO

P

Los juguetes que elegimos

los futuros intereses o vocaciones que se desarrollan en la infancia.

resentado en diciembre del 2017, “Por Siempre Jamás” es el nombre del cortometraje lanzado por Audi en España. En él se cuenta la historia de

una pequeña que imagina el tradicional cuento de hadas, pero con algunas

En su primera infancia, los niños y niñas están lejos de

diferencias: las carrozas son autos deportivos; las jóvenes son pilotos y los

estereotipos de género,

bailes celebrados en el palacio real son carreras.

por lo que el juego no debe-

Los expertos aseguran que los cuentos son instrumentos educativos de gran

ría fomentarlos.

importancia, ya que sus personajes e historias construyen la comprensión del mundo de los niños y niñas. Por tanto se convierten en una gran influencia sobre ellos. Por eso, el objetivo de “Por Siempre Jamás” es sensibilizar sobre los estereotipos de género que se imponen en los cuentos infantiles.

Juguetes como los coches

ayudan al desarrollo de la

La mayoría de los cuentos tradicionales presentan a chicas obedientes

coordinación visio-motriz,

e ingenuas, así como chicos valientes e independientes, marcando roles profe-

y las muñecas al desarrollo

sionales específicos. El Dr. José Luis Linaza, catedrático de Psicología Evolutiva

de las capacidades empá-

y de la Educación de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de

ticas, relaciones sociales y lenguaje.

Madrid, asegura: “Si en los cuentos de princesas las chicas fuesen ambiciosas e independientes, las niñas tendrían un ejemplo claro que, de mayores, podrán conseguir lo que se propongan”.

En 2016, Audi abordó este tema con el cortometraje “Cambiemos el

Juego”, donde contaron la historia de una muñeca que decidió manejar un auto. En él se ve cómo las jugueterías marcan una diferencia entre juguetes que son considerados para niños, y los que son para niñas (así como el color rosa y el azul destinados a identificar a cada uno).

Al cambiar las reglas del juego, más mujeres podrían interesarse por aprender

ciencias, matemáticas o ingenierías, y los hombres serían más competentes en

PARA SABER MÁS Conoce #PorSiempreJamás en goo.gl/G3B33i y ve el cortometraje en goo.gl/YdMuiX Encuentra todos los detalles y el vídeo de #CambiemosElJuego en cambiemoseljuego.com

el cuidado y desarrollo de tareas domésticas.

MARZO / ABRIL 2018

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TECNOLOGÍA, A DISPOSICIÓN DE LAS MASCOTAS

L

as innovaciones tecnológicas no sólo se centran en la mejoras de las necesidades diarias de las personas; también buscan satisfacer a las mascotas. Por eso, cada día se crean o mejoran más

accesorios que facilitan la interacción con estos peculiares miembros de la familia: CleverPet es un juego especialmente para perros y que funciona conectado al wifi. Sirve para enseñar patrones de comportamientos mediante sensores integrados para las patas y nariz, por lo que los dueños pueden utilizarlo como un entrenador.

Doggy Bnb es una especie de red social en la que los propietarios de los perros y gatos pueden contactar a cuidadores. Aquí, las personas pueden escribir recomendaciones y localizar a la persona más cercana y de confianza para cuidar a su mascota.

Turbidog hace que pasear al perro sea más divertido, pues facilita la tarea de recoger el excremento de los peludos. Funciona aspirando los desechos que serán depositados en los filtros que tiene integrados. Es pequeño, sencillo de usar y puede utilizarse varias veces.

Wisthe es un sensor que se adapta al collar de los perros y que ayuda a medir su actividad diaria. Se acompaña de una app que permite contar las horas totales de ejercicio que la mascota completó durante el día. También tiene recordatorios para controlar los medicamentos, es resistente al agua y su carga dura hasta diez días.

Pika Pet funciona como un dispositivo que ayuda a los dueños para encontrar a sus mascotas extraviadas. Este pequeño dispositivo guarda información como dirección, nombre o teléfono, que se coloca en el collar de la mascota. De esta manera, quien encuentre al animalito perdido, podría conocer los datos necesarios para regresar a la mascota a su hogar, a través de su smartphone.

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PANORAMA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

FABER CASTELL La empresa

fabricante de lápices

fue fundada en 1761. Actualmente es el

mayor productor

de lápices de madera del mundo, con una fabricación que supera los

2,000 millones de lápices.

100 EMPRESAS FAMILIARES QUE CAMBIARON EL MUNDO

E

l profesor de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School (en la Universidad de Barcelona), Josep Tápies, de la mano

de Águeda Gil y Elena San Román han escrito el libro 100 Empresas

SWAROVSKI

lización (2014). Se trata de un análisis realizado con casos concretos de

fabricante de productos de cristal se remonta al

empresas familiares pertenecientes a diversos países, que cuentan con

año 1895. Actualmente el grupo emplea a

cientos de años de historia — fundadas entre el siglo XVIII y 1913— y

30,600 personas; además, es dirigida por la

Familiares que cambiaron el mundo. Las empresas familiares y la industria-

que continúan vigentes.

En esta investigación se recopila, de manera breve, la historia

de 100 empresas familiares europeas y estadounidenses. Además, se

La famosa empresa

cuarta y quinta generación de la familia.

tiene como intención principal que el estudio y análisis del desarrollo histórico de dichas corporaciones ayude a la comprensión del fenómeno de industrialización. También, destaca las decisiones y acciones que tuvieron que tomar para continuar hasta nuestros días.

Una lectura imperdible para quienes se encuentran dentro de

este sector empresarial, que sin duda brindará diferentes perspectivas para que su empresa familiar sobreviva al cambio de generación.

C&A Esta conocida cadena internacional

de ropa nació en 1841. La empresa familiar se encuentra en 21 países PARA SABER MÁS Descarga el libro completo en lasempresasfamiliares.com/portfolio-items/13313/

europeos y cuenta con más 37,500 empleados.

MARZO / ABRIL 2018

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PRAXIS

DATOS Y TECNOLOGÍA,

AL SERVICIO DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS RESOLVER CONFLICTOS PUEDE SER MÁS SENCILLO SI NOS APOYAMOS CON LAS BASES DE DATOS Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN.

C

omo toda metáfora, pensar en un conflicto de oficina en términos bélicos tiene sus límites; no obstante, el esquema resulta lo suficientemente universal para que lo tomemos prestado en un ejercicio: mostrar cómo los datos y la tecnología ayudan a gestionar cada una de las etapas de un conflicto.

Es común que el ciclo de vida de un conflicto se represente de la siguiente manera:

VÍCTOR BARRERA Y RODRIGO AGUILAR Son fundadores del Instituto Internacional de Ciencia de Datos (I2DS). Ambos han dedicado sus carreras a promover la toma de decisiones por medio del diseño y la implementación de estrategias de datos en las organizaciones.

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Prevención de conflictos Las técnicas de análisis de texto avanzado, de agrupamiento (clustering) y de pronóstico, permiten detectar a tiempo posibles conflictos. Por ejemplo, una plataforma analítica conectada al sistema de correo de una empresa, administrada con una anonimización cuidadosa, permite analizar el tono y el sentimiento con el que son redactados los mensajes en torno a un tema o un proyecto específico. Esta situación permite tomar cartas en el asunto, antes de que el conflicto interpersonal escale y ofusque las problemáticas de negocio que se tienen que enfrentar.

Administración de la crisis Cuando un conflicto interpersonal está en su apogeo, la misma plataforma analítica podría valorar lo que cada elemento de un conflicto dice y deja de decir, así como a quién y en qué tono. Esto permitirá que los administradores del proyecto tomen las mejores decisiones para gestionar ese conflicto abierto.

En la etapa de construcción de paz Una plataforma analítica puede emitir recordatorios para fomentar la reconciliación. También se pueden definir indicadores que resaltan cómo restituir la relación entre aquellos que vivieron un conflicto.

Cada vez será más necesario apoyarnos del área de Tecnologías de la Información (TI) y en la Oficina de Datos para realizar negociaciones entre los distintos departamentos de la empresa, pues en una cultura de toma de decisiones basada en datos, estos últimos son herramientas poderosas en la resolución de conflictos. Posibilitan la ejecución automática de las reglas y tareas necesarias por cumplir, disminuyendo la fricción que genera la subjetividad de opiniones personales.

Pronto, los datos y la tecnología jugarán un papel determinante en la resolución de conflictos, a través de la programación/actualización automática de las reglas y tareas necesarias por cumplir en el negocio.

PRAXIS

INSTITUCIONALIZACIÓN

EL CAMINO ES SIMILAR, PERO LAS DIFERENCIAS SON ÚNICAS

E JESÚS A. ASCENCIO MANRÍQUEZ Es socio de Consultoría, Asesoría en Riesgos de Negocio y Gobierno Corporativo en la firma Global Practice International; además es presidente del Centro de Investigación y Desarrollo del IMMPC. jascencio@globalpractice. com.mx

n Ana Karenina, León Tolstoi escribió que “todas las familias felices se parecen entre sí; las infelices tienen un motivo especial para sentirse desgraciadas”. Esta es una de tantas frases que me llevan a una reflexión particular, sobre todo respecto a la institucionalización de empresas familiares: si existe un camino único, o una serie de factores que puedan determinar el éxito de un proceso de institucionalización, entendiendo que todos son iguales o “se parecen entre sí”, pero cada proceso fallido tiene un motivo especial por el que no funcionó.

Si bien el éxito de un proceso de institucionalización de empresas familiares es multifactorial, con la práctica hemos identificado factores clave para lograrlo, y que me gustaría compartirles:

Se tiene que entender que el proceso de institucionalización busca “alinear los objetivos de la familia y la empresa, de tal manera que se garantice la trascendencia.

RUTA CLARA Como analogía, tomemos un breve diálogo de Alicia en el país de las maravillas, entre la heroína y el gato de Chesire:

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Hemos tenido casos donde una regla por votar en el Protocolo de Familia, detiene el proceso durante meses, o años. Por eso, es muy importante que se definan, desde el inicio, los mecanismos de votación necesarios para que la decisión fluya y en su caso, quién podrá tener un voto de calidad en los empates.

—¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?

—Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar — dijo el gato.

—No me importa mucho el sitio —respondió Alicia.

—Entonces no importa mucho el camino que tomes — le contestó el gato.

El camino hacia la institucionalización es muy claro: solucionar conflictos / definir el Protocolo de Familia / conformar el Consejo de Familia / planear la sucesión / instaurar el Gobierno Corporativo. Sin embargo, en muchas ocasiones, quien está empujando la dinámica no busca el objetivo real de un proceso de institucionalización; intenta imponer sus intereses resolviendo procesos operativos, o buscando la solución a un momento de crisis.

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SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Esta es la piedra angular y punto de inflexión más común; sin embargo, en la práctica vemos un sinfín de procesos de institucionalización donde este punto se toca de forma menor. Se le minimiza, o se define que en la empresa “no existen conflictos evidentes”. La recomendación es que, desde el inicio, se considere a un experto en solución de conflictos, alguien que pueda identificar el origen del tema, para tomar una solución al respecto.

TÉCNICO ESPECIALISTA La complejidad de combinar empresa con familia suele ser un reto que las familias empresarias no pueden superar por si solas; no por falta de capacidad, sino por conflictos de interés. Es muy recomendable (y desde mi punto de vista, prácticamente imprescindible) que se acompañen de un especialista en la materia, quien domine la técnica, conozca el proceso y pueda solucionar los puntos álgidos del proyecto.

Por último, hago referencia a 3 palabras clave, presentes en los procesos de institucionalización exitosa donde he participado: Voluntad / Comunicación / Técnica.

PRAXIS

NEGOCIACIÓN HOSTIL

DE ACCIONES ENTRE FAMILIARES

E C.P.C. LUIS RENÉ PALEO ZARAGOZA Es presidente de IN Consulting México y maestro en Administración de Empresas por el IPADE. También es articulista sobre temas fiscales y corporativos para diversas publicaciones. Además es Consejero Certificado por el IMMPC.

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l escritor Malcolm Gladell dice que “la riqueza contiene las semillas de su propia destrucción”, cuando aborda temas de educación familiar y negocios. Cierto. Hoy en día, los indicadores que muestran cómo las empresas familiares no logran superar la segunda o tercera generación —a nivel mundial— son alarmantes. ¿Deberíamos suponer que esos fracasos son resultado de la naturaleza humana? ¿Cuáles son los elementos que no les permiten unificarse y competir contra las corporaciones multinacionales?

En un ambiente de hostilidad entre los familiares (que son accionistas de la empresa), lo siguiente es la separación corporativa, donde los involucrados deberán negociar diversos bienes y condiciones para enfrentar el siguiente reto: salir bien librados de una negociación que no solo involucra bienes materiales. Así, la complejidad que tiene la negociación de acciones o partes sociales de las empresas familiares exige partir de las siguientes reglas básicas: 1. Cuidar el lenguaje verbal y no verbal.

2. Enfoque y objetividad en la negociación de las acciones.

3. Determinar el orden del día y guía de los temas por atender.

4. Asegurarse de haber analizado la información contable, legal y comercial de las acciones a negociar.

5. Cada parte debe llevar sus propuestas analizadas, previamente y con detenimiento.

6. En la primera reunión, solo se determinarán posturas y posibles escenarios; no se debe concluir la negociación, a pesar de coincidir en los acuerdos. Hay factores que requieren reflexión.

7. Elaborar una minuta con lo ocurrido en la reunión, asegurándonos de visualizar los posibles escenarios de la negociación.

También hay que fijar la hora y fecha de la próxima sesión.

NEGOCIACIÓN En escenarios de hostilidad, es necesario comprender que el enfoque de la negociación se debe mantener en los intereses personales y en la propuesta que a cada parte le convenga. Se debe eliminar el sentimiento de pretender ganar a la contraparte.

Sin embargo, al calor de las negociaciones podemos cometer errores o dejar de ver puntos a favor o en contra, y es que tal vez pudiéramos pensar que tomar ventaja sobre la otra persona no es problema nuestro. Presionar a firmar acuerdos provocando errores en la otra persona, ocasionará más problemas en los días posteriores, y avivará las fricciones personales. Por eso es tan importante que las negociaciones entre familia (hostiles o no) gocen de total transparencia. Deben unificar lo que se había fracturado.

VÍAS LEGALES Este es uno de los escenarios más inconvenientes porque los involucrados no quedan satisfechos en el ganar–ganar. En este supuesto, son los asesores quienes utilizando los elementos legales o prácticos pueden orillar a algún accionista a salir de la empresa. Algunos medios para buscar la salida de un socio son los siguientes: • Revisar las cláusulas del Acta Constitutiva que regulan la exclusión de socios.

• Dejar de operar con la razón social en cuestión.

• Reducir la participación accionaria del socio en cuestión mediante aportaciones de los otros accionistas.

Previo a cualquier decisión en este tipo de negociaciones se deben abordar los temas éticos para evitar quebrantar los valores corporativos y personales.

El empresario debe asumir una responsabilidad primaria en cualquier proyecto de negocio: la familia. Asumir esta responsabilidad concluirá con una faena exitosa en el mundo corporativo y familiar. Este es este el gran reto que debe enfrentar el empresario familiar.

El consejo como guía hacia la trascendencia

La sostenibilidad y permanencia de las empresas depende, en gran medida, de contar con un Consejo de Administración funcional y preparado para aportar, guiar y supervisar la gestión de la Dirección General.

Por eso, conocer las ventajas y el funcionamiento del Consejo de Administración es un deber de accionistas, consejeros y directores generales.

El Seminario de Gobierno Corporativo provee los lineamientos, funciones y responsabilidades que debe asumir el consejero, así como las mejores prácticas que debe proponer a las organizaciones para impulsar su crecimiento y consolidación.

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CIUDAD DE MÉXICO

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FECHAS DE INICIO: 14 de junio 2018

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PRAXIS

LA ÉTICA DEL CONSEJERO LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS DEBE CONSIDERAR ALGUNOS ASPECTOS COMO EXPERIENCIA, CAPACIDAD, INTEGRIDAD Y PROFESIONALIZACIÓN PARA INCORPORAR CONSEJEROS INDEPENDIENTES EN SUS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN.

L MARIANO ARMANDO ARREDONDO BRUN Es Licenciado en Contaduría con especialidad en Impuestos por la Universidad Panamericana, campus Ciudad de México, consejero certificado por el IMMPC y presidente del Comité de Benchmarking del mismo Instituto. También, forma parte del Instituto de Estudios Fiscales y Administrativos A.C. y del Instituto Mexicano de Auditores Internos.

a corrupción es un tema bastante conocido en nuestro país. Escuchamos historias de gobernantes corruptos, empresas corruptas, funcionarios corruptos; pero ¿hemos escuchado hablar de consejeros corruptos? Si bien no es común hablar de consejeros independientes corruptos —pues se caracterizan por su alto valor ético— no es imposible que los encontremos. Entonces, ¿cuáles son las características éticas con las que debe contar un consejero independiente?

En primera instancia tendríamos que definir la ética para tener un concepto estándar de la misma, puesto que hablar de ella puede convertirse en un tema subjetivo. La Real Academia Española define la ética como el “conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida” (ética profesional, cívica, deportiva). También, se define como parte de la filosofía que trata del bien y del fundamento de sus valores.

Con ambas definiciones, podemos afirmar que el consejero independiente debe tener como característica principal una conducta que lleve a buscar el bien común dentro de la organización; fundamentarse en valores profesionales y dejar de lado los intereses personales, patrimoniales y hasta económicos, con la finalidad de desempeñar sus funciones libre de conflictos de interés.

Por experiencia e independientemente de los años de trabajo que ha tenido, un consejero debe tener las siguientes cualidades:

1- Historial de logros o éxitos profesionales que aseguren que su participación fue favorable y que su labor tuvo contribuciones significativas en los negocios donde ha participado.

2- Capacidad y prestigio profesional. El consejero debe tener competencias, habilidades y atributos personales que le permitan formar parte de un Consejo de administración: a. Manejo de conflictos b. Análisis y solución de problemas c. Orientación a resultados d. Capacidad de análisis e. Comunicación f. Solvencia moral avalada y reconocida g. Integridad y responsabilidad 3 - Especialización. Conocimientos técnicos amplios y profundos directamente relacionados con la actividad que llevará a cabo.

Si la Asamblea de Accionistas considera estos puntos dentro de la elección del consejero, tendrá en sus manos un individuo altamente profesional, que podrá cumplir totalmente con la función que le corresponde dentro del Consejo de Administración.

La elección de los consejeros independientes es fundamental para que el Consejo de Administración y los comités de apoyo funcionen adecuadamente. Él es una pieza importante en la formación del Consejo de Administración, y con quien podemos asegurar que la toma de decisiones será buscando dar cumplimiento a la visión, misión y objetivos del negocio.

Bibliografía •

16

s.a. Los consejeros independientes en la empresa familiares. (2013) Boletín de Gobierno Corporativo. Deloitte México. Recuperado de: https://goo.gl/sj6sJd el 10/01/18

•

Real Academia Española. (2018). Ética. En Diccionario de la Real Academia de la Lengua. (23. (a) ed.) Recuperado de: http://dle.rae.es/?id=H3y8Ijj|H3yay0R

•

s.a. Ley de Mercado de Valores, artículo 26. (2014) Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Recuperado de diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LMV.pdf el 10/01/18

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PRAXIS

CÓMO EMPRENDER EN TIEMPOS DE CRISIS LOS JÓVENES MEXICANOS QUE QUIEREN INICIAR UN NEGOCIO NECESITAN SABER CUÁLES SON LOS MITOS Y REALIDADES DEL AMBIENTE EMPRENDEDOR EN NUESTRO PAÍS.

D

e acuerdo con el Global Failure Index, los emprendedores de México fracasan (principalmente) en sus proyectos por dos razones: falta de capacitación y vacíos en la regulación al respecto. Al analizar un poco más el contexto emprendedor de nuestro país, nos podemos encontrar con más obstáculos de los que imaginamos. Entre ellos destacan los siguientes:

DIEGO MARTÍNEZ DE VELASCO Es coordinador del Centro de Emprendimiento y Desarrollo Empresarial de la Universidad Iberoamericana.

1- Piensan que pueden hacerlo solos. Desconocen los procesos o metodologías actuales e ideales para arrancar su negocio, y pierden la oportunidad de ser acompañados/asesorados por expertos. Por eso deben entender que acercarse al ecosistema emprendedor en México no solo les permite aprender cómo emprender, sino que les abrirá muchas puertas para crear relaciones estratégicas y difundir sus propuestas de negocio, entre otros beneficios.

2- Falta de recursos. Si un emprendedor

menciona que no puede realizar su proyecto por falta de dinero, es porque desconoce las metodologías actuales de emprendimiento y levantamiento de capital, además de que le falta conocer los apoyos para el desarrollo de pequeñas y medianas empresas (pymes).

3 - Falta de tiempo. El estilo de vida de los jóvenes consiste en balancear escuela, vida social, y en algunos casos trabajo. Para empezar un proyecto de emprendimiento se necesita contar con el tiempo suficiente para enfocarse de lleno, investigar, planear, desarrollar, etcétera.

4 - No consideran la globalización ni la velocidad del mercado. Cada vez es más difícil tener éxito en un ambiente de negocios competitivo.

Por eso, es necesario que los emprendedores se 18

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mantengan en constante innovación —para ello también existen diferentes metodologías que los jóvenes deben conocer y practicar a diario.

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) estima que 34 % de las personas que han considerado emprender en México tienen miedo al fracaso por factores como los anteriores; y también porque perciben que el ambiente de crisis en diversos sectores de nuestro país no permite que sea posible alcanzar el éxito. Sin embargo, nunca ha existido un mejor momento para emprender que ahora.

El ecosistema de emprendimiento en México y el mundo ha crecido de manera significativa. Esto quiere decir que cada vez existen más centros de apoyo y educación (incubadoras y aceleradoras) para emprendedores. También ha incrementado el número de fondos de inversión públicos y privados como los Venture Capital, o las plataformas de fondeo colectivo (crowdfunding).

Ha crecido el número de eventos que ayudan a los emprendedores para acercarse y conocer todo el ecosistema del emprendimiento en México.

A su vez, la Secretaría de Economía (a través del Instituto Nacional del Emprendedor [INADEM]) ha destinado recursos económicos a todos los actores del ecosistema emprendedor para fortalecer e impulsar la creación de micro, pequeñas y medianas empresas.

Aunque hay obstáculos importantes a los que se enfrentan todos los emprendedores, también nos encontramos en una situación favorecedora para ellos. Si toman las herramientas que actualmente están a su disposición, pueden llegar a formar una empresa exitosa que, sin duda, generará nuevos empleos e impulsará la economía de nuestro país.

MONTEMOS LA ORQUESTA

LOS NUEVOS PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

A ROBERTO TORRES Es conferencista y coach para las pequeñas y medianas empresas. Durante 18 meses estudió bajo la tutela de Peter Drucker, el padre de la administración moderna, para asimilar sus visionarios conceptos sobre liderazgo y gestión. Ahora se dedica a compartir estos conocimientos para llevar a las empresas al siglo XXI.

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finales del siglo XVIII, las organizaciones adoptaron un modelo de trabajo militar, con toda su estructura de órdenes y control. ¿Por qué? El supuesto básico era que el ejército podía organizar y dirigir a grupos de hombres bajo un sistema eficaz de funcionamiento.

Esta estructura ha funcionado, bien o mal, por más de 200 años en negocios de todos los tamaños. Sin embargo, las últimas transformaciones tecnológicas obligan a que los negocios del siglo XXI adopten nuevos paradigmas de organización, satisfacción del consumidor, innovación, conducta ética y responsabilidad social.

Un paradigma es el conjunto de supuestos, valores y prácticas que constituyen una manera de ver la realidad de la sociedad, la empresa y la administración. Entonces, si los supuestos están equivocados, todo lo que sigue estará errado. Algunas de las conjeturas más comunes en las organizaciones tradicionales de crecimiento lineal son: Existe solo una forma de organizar y administrar el negocio: mando y control.

Estamos en una línea o actividad de negocio exclusiva: sólo fabricamos calzado.

Estamos en una industria separada, que no puede mezclarse con las otras, porque las industrias son como silos autónomos: lácteos, construcción, muebles, etc.

Las tecnologías, los mercados y usuarios finales son fijos; casi no cruzan caminos.

El enfoque del director es administrar el negocio, sin concentrarse en lo que sucede fuera de su industria.

Un estudio reciente del Wall Street Journal —basado en una investigación del Instituto Peter Drucker, en la Universidad de Claremont— determinó cuáles son las 250

firmas mejor administradas en Estados Unidos y cómo lograron llegar a la cima, adoptando nuevos paradigmas. Analicemos dos de sus elementos para conocer el ‘secreto exponencial’ de negocios como Amazon, Apple, Google y Microsoft.

COMPROMISO Y DESARROLLO DEL PERSONAL Las relaciones de trabajo ya no son jerárquicas ni verticales (de superior a subordinado); ahora son como la dinámica en una orquesta: el conductor no toca el violín, las flautas o los timbales. Todos los músicos conocen la pieza que interpretan (la visión del negocio) y los momentos donde deben tocar (entregar resultados). Todos trabajan como un equipo conformado por virtuosos que dan lo mejor de sí para triunfar en cada concierto (realizar la misión del negocio).

En otras palabras, el director no se enfoca en resolver las crisis diarias que enfrenta el negocio porque no hay nada que pueda lograr sin contar con la contribución, el apoyo y entusiasmo del equipo virtuoso. Por eso, las empresas modernas dirigen a sus trabajadores como si fueran voluntarios: personas que se apropian de la misión y creen en la misma; que reciben capacitación continua, que esperan retos y gustan entregar resultados. No pueden motivar al trabajador con un discurso, días libres o más dinero porque los empleados se motivan a sí mismos, y después contagian su entusiasmo en las operaciones.

Para motivar a sus empleados, el director general necesita mantener un ambiente de persuasión, motivación y cooperación.

Muchas empresas continúan sin entenderlo, a pesar de que la académica Mary Parker Follett (1863-1933) sugirió una estructura que per-

PRAXIS

mita el disentimiento para fomentar la creatividad y la innovación. Tuvieron que pasar más de 70 años para que las organizaciones exponenciales introdujeran el conflicto de ideas para promover el entendimiento, detonar la innovación y motivar a los trabajadores.

CONTRATACIÓN E INNOVACIÓN Las firmas incluidas en el estudio Drucker subcontratan la mayor parte de su trabajo directo; de esta manera, sus empleados tienen la oportunidad de crear sus propios negocios. Por ejemplo, Microsoft diseñó un sistema de compensación que ofrece participación en acciones a sus trabajadores; Google favorece a músicos y otros apasionados del arte para perseguir sus proyectos; y Amazon destina 14 centavos —una inversión de 20 mil millones de dólares por año— por cada dólar de venta a la investigación y desarrollo de nuevos proyectos.

Por otra parte, todas estas empresas siguen un riguroso proceso de contratación. Una característica común en todas ellas es la educación continua para el desarrollo de sus colaboradores.

Los cambios tecnológicos modifican el principio básico de administración empresarial: en 1780, la máquina de vapor de James Watt inició la revolución industrial; en 1948, la invención del transistor en los Laboratorios Bell de AT&T marcó el nacimiento de la era de la información y la co-

municación instantánea. Estas y otras coyunturas han transformado tanto a la sociedad como la organización del trabajo.

Los desafíos corporativos del siglo XXI nos obligan a revisar los supuestos que rigen la gestión de nuestras empresas: el modelo de negocio, la ética, la responsabilidad social, etc. Para saber si estás en camino, deberías preguntarte lo siguiente: ¿Permito el disentimiento en mi organización? ¿Favorezco un ambiente que fomente la motivación del personal? ¿Trato a mis empleados con respeto y como si fueran voluntarios? ¿Busco gente apasionada en mi proceso de contratación? ¿Tengo actividades de responsabilidad social? ¿Existe un Código de Ética y soy un ejemplo del mismo? ¿Ofrezco algún tipo de participación en los resultados? ¿Destino algún porcentaje significativo de mis ventas a la innovación? ¿Me atrevo a discutir estas preguntas con los socios o directivos?

Si te sientes bien con tus respuestas, estás cerca de ser una empresa del siglo XXI.

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LA CIENCIA DE LA FELICIDAD TAL BEN-SHAHAR Redacción / Mejores Prácticas Corporativas

“CUANDO ESTÁS EN BUSCA DE TU SENTIDO DE PROPÓSITO, O CUANDO BUSCAS LA FELICIDAD, ESTÁS SIENDO UN EMPRENDEDOR DE TI MISMO”

¿

Cómo alcanzar la felicidad? El autor y conferencista Tal Ben-Shahar decidió responder esta pregunta cuando era Catedrático en la Universidad de Harvard.

Eso lo llevó a emprender una exhaustiva investigación a través del campo de la psicología positiva —enfocada en estudiar y replicar los aspectos positivos de la naturaleza del ser humano—. Las respuestas que obtuvo durante esta búsqueda se convirtieron en el seminario más popular de Harvard por varios años, y en una serie de libros que cumplen dos objetivos: 1. Ayudar a la gente a ser más feliz.

2. Derrumbar el mito de que el éxito es igual a la felicidad.

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REPORTAJE

PERSONAS ÓPTIMAS En su libro Felicidad: Por qué no serás feliz hasta que dejes de perseguir la perfección (2010), Ben-Shahar explica que la verdadera felicidad no consiste en alcanzar una versión perfecta de nosotros; más bien surge cuando apreciamos el mundo tal como es y somos capaces de sacar lo mejor de cada situación. “Aspirar a metas específicas (como un aumento de sueldo) puede otorgar alegría, pero no lleva a la felicidad”. Así, nuestra felicidad dependerá de la actitud que tomemos frente al mundo, que podemos fortalecer por medio de los siguientes hábitos: • Aprender a fallar: el perfeccionista teme al fracaso y tiene expectativas irreales acerca de sí mismo y de su vida. El fracaso es una oportunidad de aprendizaje, no una carga que lo haga temer y huir de las circunstancias que no puede controlar.

• Capacidad de apreciar: darse unos minutos a diario para valorar y agradecer las cosas buenas del día, así como los méritos propios, ayuda a fortalecer la autoestima, a lidiar de mejor manera con las dificultades y a ponerlas en perspectiva.

• Menos multitasking: escoge dos de tus canciones favoritas y ponlas a tocar al mismo tiempo. ¿No se escuchan bien juntas, verdad? Para disfrutar de cualquier actividad, hay que enfocarse en una sola.

• Tiempo para disfrutar: los países más felices dedican momentos para el ocio, para convivir con la familia y los amigos.

• Manejar estrés: el problema no es el estrés en sí mismo, sino el hecho de que no sabemos administrar nuestro esfuerzo. Si descansamos después de ejercitarnos, también deberíamos dosificar nuestras cargas de trabajo; esto nos hará más resistentes y productivos.

ENTRE LAS METAS Y EL DESEO Ben-Shahar también enfatiza que debemos aprender a identificar las expectativas correctas; es decir, los verdaderos objetivos que queremos alcanzar, más allá de la simple ambición. Y, de acuerdo con sus prácticas, la única manera de lograrlo es a través de la prueba y el error: “Hay que perseguir una meta y evaluar cómo nos sentimos con ella, si es adecuada. Si no ‘resuena’ en nosotros, entonces nuestra búsqueda es equivocada”.

Pero no existe un método infalible para identificar nuestras verdaderas metas. Lo mejor que podemos hacer es contemplar el pasado, identificar las experiencias que nos han brindado un sentido de propósito, y aplicar la misma estrategia que utilizamos en aquellos momentos para cumplir los objetivos del futuro. “Hay que intentar las cosas y ver si funcionan. Si lo hacen, ¡bien!, y si no, hay que seguir adelante”.

En el caso de las empresas, Tal Ben-Shahar recomienda transformar la cultura corporativa (para crear negocios felices) de la siguiente manera: 1 Crear una organización orientada a un sentido de fortaleza para que los administradores puedan identificar sus propias fortalezas, y ayudar a sus empleados a identificar las propias para que las ejerciten constantemente.

2 Introducir la idea de la ‘recuperación’ en la organización.

Períodos de descanso para que los empleados y colaboradores renueven e impulsen su productividad.

3 Apreciar las cosas, el progreso que los empleados lograron durante la semana y no tomarlo por hecho.

4 Pensar las preguntas de mejora que debemos responder y generar historias positivas a partir de dichas cuestiones.

Estos relatos de éxito deben narrar las mejores experiencias de liderazgo, los momentos más felices de la organización y los negocios más exitosos.

FELICIDAD AUTÉNTICA Otros dos conceptos clave en las enseñanzas de Tal Ben-Shahar son la familia y la sobrevaloración del éxito en la sociedad. En la primera instancia, Ben Shahar recomienda que debemos ser auténticos, como nuestros hijos: “Los niños son ellos mismos, y los más exitosos líderes y administradores también son así: no intentan ser alguien más; son auténticos y reales”. Asimismo, es importante que los líderes busquen tiempo para jugar porque, aún si desempeñan la profesión más seria del mundo, es necesario jugar para encender la creatividad, la alegría y la energía (tanto en el individuo como en la organización).

Y, ¿qué hay de la sobrevaloración del éxito? “La gente cree que el éxito lleva a la felicidad, pero no es así”, explica Ben Shahar.

Para él, un individuo realmente exitoso es el que lleva una vida plena y enriquecedora, donde persigue la felicidad y abraza un rango completo de emociones. “Eso es mucho más importante que el éxito cuantificable sobre el que tantas personas enfatizan”.

PARA SABER MÁS Conoce más sobre Tal Ben-Shahar talbenshahar.com bigthink.com/users/talbenshahar

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L Dulce Barrera / Editora asociada

LA PAZ

UN DERECHO EN CONSTRUCCIÓN³ NUESTRA NECESIDAD POR VIVIR EN PAZ HA MOTIVADO LA BÚSQUEDA DE MEDIOS PARA ERRADICAR LAS GUERRAS. AL RESPECTO, LOS TRATADOS DE PAZ HAN SIDO LA RESPUESTA PARA RESOLVER CONFLICTOS BÉLICOS.

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as confrontaciones han existido en la humanidad desde el día en el que dos personas no estuvieron de acuerdo.

Llegar a un acuerdo para solucionar el problema no siempre resulta sencillo, y puede pasar mucho tiempo antes de que la paz se vea instaurada. Es por esto que las sociedades idearon la manera de recuperarla: los tratados de paz, llevados a cabo entre dos o más partes que han mantenido relaciones hostiles.

Normalmente estos tratados suelen realizarse entre gobiernos y países; su intención principal es terminar con el estado de guerra.

Para poder llegar a cualquier resolución, dice Juan Pablo Laderech¹ que es necesario analizar el conflicto y comprender la magnitud del problema, conocer a los involucrados o afectados, observar qué papel desempeñan y cómo se relacionan. De este modo se puede llegar a un proceso de paz.

Asimismo, Laderech¹ afirma que este término (proceso) se refiere a la manera en la que un conflicto se desarrolla, y en cómo la gente involucrada trata de resolverlo —ya que los conflictos sociales suelen originarse por la falta de participación activa de los afectados. ¿QUÉ BUSCAN LOS TRATADOS DE PAZ? La historiadora Diana Uribe² afirma que los procesos de paz son decisiones que nacen cuando los pueblos están saturados en guerra. Implican una redistribución en todos los sectores sociales, así como escuchar al otro. La paz es un proceso humano, de la colectividad que desea plantearse otro tipo de sociedad; para que exista, los pueblos deben tener la disposición de cambiar.

Por su parte, Saúl Franco, doctor en Salud Pública por la Escuela de Salud Pública en Brasil, presentó la ponencia Dos derechos al revés: reflexiones sobre los derechos a la vida y a la paz en el mundo actual³, en la que explicó que la

•

¹ Lederach, J. P. (s/f). El análisis del conflicto. Disponible en: scribd.com/doc/7244000/El-Analisis-Del-Conflicto-Lederach

•

² Canal Institucional TV [Canal Institucional]. (19/01/2016). Diana Uribe habla sobre procesos de paz históricos [Archivo de video] Recuperado de https://goo.gl/9xBmms

•

³Franco, S. Dos derechos al revés: reflexiones sobre los derechos a la vida y a la paz en el mundo actual. Conferencia Disponible en: scielo.org.ar/pdf/sc/v3n3/v3n3a08.pdf

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REPORTAJE

paz “es el disfrute, la percepción individual y colectiva de bienestar y tranquilidad; un estado de sereno ánimo a nivel personal y social; la paz es un ejercicio de libertad”.

PAÍSES QUE HAN PASADO POR UN PROCESO DE PAZ La Fundación Carter ha señalado que, desde la Guerra Fría (1947-1991) hasta nuestros días, se han registrado cerca de 50 conflictos alrededor del mundo —ocasionados por motivos políticos, religiosos o étnicos— que se han resuelto de manera pacífica gracias a los tratados de paz. Te presentamos algunos ejemplos notables:

(1996)

(2002)

GUATEMALA SIERRA LEONA

El gobierno guatemalteco y la Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca firmaron un tratado de paz con el que finalizaron 36 años de guerra. El trabajo en conjunto de ambas partes creó una Asamblea Permanente de la Sociedad Civil, y la Comisión Internacional Contra la Impunidad.

Después de 11 años de guerra y más de 75 mil muertos, el gobierno y el Frente Revolucionario Unido pactaron el fin de las confrontaciones. Sin embargo, este movimiento de paz sufrió diversas fallas, ya que el cese al fuego no se llevó a cabo y varios miembros de la paz de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) fueron secuestrados. En 2010 la tregua se disolvió y hoy en día el conflicto continúa.

LA PAZ ES UN PROCESO HUMANO,

DE LA COLECTIVIDAD QUE DESEA PLANTEARSE

OTRO TIPO DE

SOCIEDAD;

PARA QUE EXISTA, LOS PUEBLOS DEBEN TENER

LA DISPOSICIÓN

DE CAMBIAR

(2006)

(2016)

NEPAL

COLOMBIA

La guerrilla maoísta y la monarquía pusieron fin a 10 años de guerra que dejó un saldo de 10 mil personas muertas. Una alianza creada por siete partidos políticos y la guerrilla llevó a elecciones que fueron supervisadas por la ONU; se convocó a una Asamblea Nacional Constituyente y en 2008 Nepal se convirtió en una República Federal Democrática.

Después de negociar 7 acuerdos de paz entre el gobierno colombiano y la guerrilla de las FARC; el presidente de ese país, Juan Manuel Santos y el líder de la guerrilla Rodrigo Londoño firmaron el acuerdo definitivo tras 50 años de guerra que dejó 8 millones de muertos y 100,000 desaparecidos, según cifras del comité internacional de la Cruz Roja.

Los conflictos armados son

diferentes en cada lugar del mundo. Sin embargo, el camino a la paz solo necesita de una cosa: la participación organizada de su sociedad, aquella que realmente busque un cambio.

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IL

DE S

C

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B O

N E I C D IA E

PARA CRECER, HAY QUE CUESTIONAR Sebastián Pérez Ortega / Redacción

SE DICE QUE EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS; EN OCASIONES, ESO IMPLICA INFRINGIR LAS NORMAS Y ASUMIR LAS CONSECUENCIAS DE NUESTROS ACTOS PARA PROPICIAR EL CAMBIO DE LAS INJUSTICIAS SOCIALES.

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REPORTAJE

C

ada vez escuchamos o leemos más noticias de agentes y líderes de opinión que alientan cambios éticos, políticos y sociales. Sin embargo, la gran mayoría de las personas se preguntan cómo lograr soluciones concretas, de una forma ordenada y pacífica. Es así como debemos preguntarnos hasta qué punto es que los individuos estamos obligados a obedecer al gobierno, cuando sus leyes o medidas nos parecen injustas. Pero ¿cuándo es que podemos desacatar la ley para iniciar un cambio positivo en la sociedad? ¿Y cómo deberíamos hacerlo?

Este es el cuestionamiento germinal de la ‘desobediencia civil’, un acto que, en el contexto actual y en varias regiones del mundo, comienza a ser una de las herramientas más efectivas para propiciar un cambio positivo, y pacífico, en las instituciones y en la sociedad.

SI UN HOMBRE

PIENSA CON LIBERTAD,

SUEÑA CON LIBERTAD E IMAGINA CON LIBERTAD,

DIFÍCILMENTE LE PODRÁ PARECER

VERDADERO AQUELLO QUE NO LO ES,

Y NI LOS GOBERNANTES NI LOS REFORMADORES

CONTRA LA INJUSTICIA, PERO EN FAVOR DE LA LEY En 1846, el autor estadounidense Henry David Thoreau (1817-1862) definió la desobediencia civil después de pasar una noche en prisión¹ —se rehusó a pagar sus impuestos como un acto de protesta hacia la esclavitud, y a la guerra entre México y Estados Unidos (1846-1848)—. Al cometer un delito y asumir las consecuencias de sus actos, Thoreau expresó su interés por despertar el sentido de justicia de la mayoría, al mismo tiempo que respetaba las demás leyes e instituciones sociales que lo regían como ciudadano.

“Hay leyes injustas; ¿nos resignaremos a obedecerlas, o intentaremos enmendarlas y no las obedeceremos sino hasta que lo hayamos conseguido? O más bien, ¿las incumpliremos de una vez?”.

Pero Thoreau no ha sido el único en defender sus convicciones de esta manera. En 1955, Rosa Parks, una mujer afroamericana oriunda de Montgomery, Alabama (Estados Unidos), se negó a acatar una legislación que dictaba que los miembros de la “raza •

OBTUSOS PODRÁN INTERFERIR

DE MODO DECISIVO

EN SU CAMINO HENRY DAVID THOREAU

negra” debían ceder sus asientos de autobús a la población caucásica. “La gente siempre dice que no cedí mi asiento porque estaba cansada, pero no es cierto [...] El único cansancio que tenía era el cansancio de ceder”. Rosa Parks Debido a esta desobediencia, Rosa Parks fue encarcelada por las autoridades. Esta infracción legal detonó un paro de labores por parte de los conductores afroamericanos de autobuses por más de un año, hasta que la ley de segregación fue revertida. Además, este acto también marcó el comienzo del movimiento por los derechos civiles en Norteamérica, encabezado por Martin Luther King, Jr.

¹ Thoreau, Henry D. (1846) Desobediencia civil. Tumbona Ediciones. Disponible en bit.ly/DeCivil

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DESOBEDIENTES POR LA PAZ En ocasiones, un acto de desobediencia civil requiere de mucho más que la negación a cumplir una ley dañina para la sociedad. A veces, es necesario empezar por una revolución pacífica. Un ejemplo reciente son las acciones de Malala Yousafzai, una joven paquistaní que, desde sus 11 años, ha defendido el derecho a la educación femenina en contra del movimiento Talibán. “No pueden detenerme.

Voy a formarme, tanto si es en casa, en la escuela o donde sea. Esto es lo que pedimos al mundo: que salve nuestras escuelas, que salve nuestro Pakistán, que salve nuestro Swat.”

Con el apoyo de su padre, Ziauddin Yousafzai², Malala comenzó a participar en conferencias y entrevistas, donde describía las prohibiciones del Talibán en su tierra natal, esperando encontrar el apoyo de otras comunidades y naciones en su lucha por la educación. Paulatinamente, sus palabras fueron escuchadas por la BBC y por el diario The New York Times, con quienes escribió un blog y realizó el documental Class Dismissed (Se levanta la sesión)³, respectivamente. No obstante, esta dedicación y resiliencia desembocó en un intento de asesinato, el 9 de octubre del 2012, mientras Malala regresaba a casa junto con dos amigas, después de tomar un examen en la escuela. Pero eso tampoco detuvo a

la joven, quien logró sobrevivir al incidente, y cuyas acciones posteriores han consolidado un movimiento internacional por el acceso a la educación y los derechos de los niños y jóvenes, que le ha merecido el premio Nobel de la Paz 2014.

Y las acciones de desobediencia civil tampoco son cosa del pasado en los Estados Unidos. En 2013, Edward Snowden, un empleado de la Agencia Nacional de Seguridad (o NSA, por sus siglas en inglés) de este país, reveló una serie de documentos que expusieron el espionaje ilegal de teléfonos y cuentas personales de compañías como Google, Apple y Facebook, por parte del gobierno estadounidense. En sus propias palabras, los esfuerzos de Snowden pretenden ser un despertar del pueblo norteamericano y de su propio gobierno, que permita reevaluar y respetar la privacidad de su ciudadanía, así como sus relaciones diplomáticas con otros países.

Esta es una causa por la que Edward Snowden también está dispuesto a asumir las consecuencias: “Mientras beneficie a la causa correcta, estoy dispuesto a ir a prisión. Me importa más lo que pase con mi país que lo que me suceda a mí. Pero no podemos permitir que la ley se convierta en un arma política, ni estar de acuerdo en que se asuste a la gente por exigir el respeto de sus derechos”4.

EVOLUCIÓN SOCIAL, UN FUTURO PACÍFICO Uno de los aspectos más cuestionados de la desobea largo plazo, el camino de la paz corregirá muchas más diencia civil es el que se refiere a la división entre las injusticias que el derramamiento de sangre.

Los actos de desobediencia civil son un llamado protestas pacíficas y las revoluciones armadas. Incluso, el mismo Thoreau consideraba que, en ciertas que busca enmendar cualquier injusticia que un hombre ocasiones, el levantamiento debía considerarse como o gobierno haya causado. Además, debido a que las una responsabilidad social para propiciar los cambios personas que los inician también creen y confían en el en sus gobiernos. Sin embargo, ejemplos como los derecho, ellos reconocen que un acto ilegal puede conde Snowden, Rosa Parks y Malala demuestran que, vertirse en una vía para el mejoramiento de las leyes.

• • •

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² Conferencia de Ziauddin Yousafzai en TED: bit.ly/Ziauddin ³ Stuart, J. (2015) Class Dismissed. 3StoryFilms. Disponible en bit.ly/classdismiss Bamborf, J. (2014). Edward Snowden: The untold story. Wired Magazine. Disponible en bit.ly/EdSnow

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DOMINA EL ARTE DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

Centro de Investigación y Desarrollo / con la colaboración de Gerardo Ramírez Organista

* Situación en la que se encuentra un asunto o problema que no progresa o al que no se le encuentra solución.

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DOSSIER

n un mundo perfecto, podríamos atender cualquier disputa siguiendo las reglas claras de sociabilidad, trabajo y etiqueta; podríamos hablar y ser lógicos para resolver nuestros problemas, asegurando que no surjan otra vez.

En nuestro mundo imperfecto, el conflicto es inevitable. Como seres sociales, debemos aprender a relacionarnos con los demás, y no siempre tenemos éxito; en el trabajo, la información y el cambio constante del entorno también requieren modificaciones, debates y adaptación constantes.

Si alguno de estos factores no nos favorece, nos disgusta o nos amenaza de alguna forma, entramos en conflicto. Pero la gran constante, en toda situación de disputa, son las emociones, que generan las siguientes formas y fuentes del conflicto: 3 FORMAS DE CONFLICTO: 1. NEGACIÓN. Quienes ignoran el problema conscientemente, y menosprecian a los que intentan llamar la atención al conflicto.

2. AGRESIÓN ACTIVA. Los típicos bullies, personas hipercompetitivas que buscan obtener beneficios personales, por cualquier medio.

3. AGRESIÓN PASIVA. En principio son personas cooperativas y solidarias.

Después de un tiempo, te das cuenta de sus estratagemas. Es como una pelea en las sombras: no ves los golpes hasta que los sientes.

3 FUENTES DEL CONFLICTO: INSEGURIDAD. Todos tenemos pequeños miedos. El problema es dejar que crezcan y empiecen a afectarnos: ocultamos errores, evitamos críticas o desacuerdos constructivos para protegernos.

Buscamos ‘atajos’ estresantes para otros, que perjudican las relaciones y el trabajo.

AMBICIÓN. Cuando se quiere colaborar, esta es una gran cualidad porque te impulsa a superarte y a buscar aliados. La otra cara de la moneda implica colocarse por encima de los demás: las metas y el crédito compartidos no existen; las relaciones se transforman en una lucha de poder.

VICTIMIZACIÓN. Es común encontrar víctimas y victimarios en una empresa. El segundo argumenta que no puede hacer mucho para evitar los abusos del primero; esto solo enciende inseguridades y desmide las ambiciones, escalando el conflicto entre las partes.

NO LE TEMAS AL DEBATE Es insano negar e ignorar los conflictos, o pensar que el área de trabajo ofrece un clima racional e imparcial para resolverlos. Como en la vida real, el conflicto necesita, sobre todo, atender las emociones. Hay que generar empatía, entender las motivaciones y frustraciones de las personas; y también realizar ejercicios de autoconciencia para saber qué nos molesta y cómo podemos atender el problema. Al respecto, te compartimos algunas estrategias, con diversos escenarios y posiciones, para reconocer, mediar, negociar y resolver conflictos: MARZO / ABRIL 2018

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DOSSIER

EL TANGO DE LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA Bruce Patton define la negociación como “la comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos o más partes con algunos intereses compartidos, y otros que pueden estar en conflicto o simplemente ser diferentes”.

Hay muchos aspectos importantes por considerar si se quiere que una negociación sea efectiva; no pueden basarse en una receta, pues cada caso es único. Más bien, se necesita prepararse para un baile que combina la aplicación de una serie de técnicas y métodos, junto con la experiencia acumulada en la materia, para ‘dirigir’ la danza hacia circunstancias concretas del conflicto, estando preparados para diferentes escenarios y eventualidades.

Estas son algunas herramientas que pueden incluirse en la negociación: 1. La información es poder. Un error común en los procesos de negociación es proponer soluciones antes de conocer toda la información relativa al conflicto —la experiencia acumulada o una personalidad arrogante en el negociador pueden provocar la aplicación de un enfoque equivocado, miope o incompleto—. Es importante evitar “brincar a conclusiones” y mejor allegarse de toda la información disponible en relación con la naturaleza del conflicto, su alcance, implicaciones y participantes.

2. Conoce al ‘enemigo’. En todos los conflictos (aún los que involucran a corporaciones o estados) participan personas, y cada individuo tiene temperamentos específicos, emociones particulares y formas únicas de reacción frente a diversas situaciones. Por eso, el primer paso para asegurar la efectividad de la negociación es entender al otro.

Esto permitirá conocer los aspectos del conflicto (o las cuestiones ajenas al mismo) que puedan motivar su posición.

3. Ingeniería de puentes. Muchos conflictos importantes se generan por un corte de comunicación, donde cada una de las partes se queda con su idea preconcebida respecto a la postura o intenciones de la otra. De esta forma, todos los hechos que acontecen con posterioridad solo alimentan esa ‘teoría’ preconcebida.

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En otras ocasiones el problema reside en una comunicación deficiente. Es el efecto altamente volátil del ‘teléfono descompuesto’ entre lo que se quiso decir y lo que se dijo; y lo que se escuchó, se entendió y se transmitió. Muchas negociaciones son efectivas simplemente por reestablecer un canal de comunicación eficiente entre las partes. Pero en los asuntos más complejos, reparar la comunicación no bastará, por lo que uno debe enfocarse en cuidar la eficiencia del proceso y la calidad de la información que se entrega y se recibe, pues de ella dependerá la efectividad de las soluciones propuestas para resolver total o parcialmente el conflicto.

4. Elige el ‘traje’. En el Manual de la resolución de conflictos, Bruce Patton explica que existen formas arquetípicas de negociación, y elegir una de estas formas o modelos es parte del proceso de preparación para el negociador.

La negociación basada en posiciones (Positional Bargaining). Una de las partes presenta una posición inicial, usualmente más baja de la que estaría dispuesta a aceptar, y la otra parte presenta su posición en el extremo opuesto. A través de cesiones recíprocas, las partes se encontrarán en algún punto medio que resolverá el conflicto.

La contabilidad de los favores (Favors and Ledgers). Aceptar un resultado favorable en relación al conflicto actual, a cambio de un favor recíproco en el futuro. Es útil para resolver disputas entre partes que tienen una relación jurídica o de negocios que trasciende al conflicto presente.

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DOSSIER

La amenaza (Chicken). La contraparte tiene más que perder si la negociación fracasa, y por ello cederá en sus posiciones. Los especialistas califican a este modelo como el más riesgoso porque es fruto de una carencia de visión y habilidad en el negociador, y puede acarrear un resultado altamente costoso para ambas partes.

El círculo virtuoso “ganar-ganar” (Problem-Solving “Circle of Value” Negotiation).

Pospone la búsqueda de compromisos relacionados al conflicto y propone que las partes colaboren en la exploración de vías para maximizar y distribuir equitativamente el valor de un acuerdo. El concepto implica provocar la imaginación conjunta en la búsqueda de creación de valor para sus intereses.

5. La caja de herramientas. Roger Fisher y William Ury —a quienes se les atribuye la paternidad del Método Harvard de Negociación (entre otros autores)— han desarrollado algunos conceptos básicos que pueden ser útiles en el desarrollo de la negociación: Separar a las personas del problema.

Concentrarse en los intereses de las partes, no en sus posiciones.

Descubrir y explorar diferentes alternativas de solución.

Buscar que las soluciones propuestas respondan a criterios objetivos para facilitar la aceptación.

También es importante que los negociadores tengan o desarrollen ciertas habilidades personales: Creatividad para idear diferentes opciones, ventajas, esquemas, escenarios.

Tolerancia para manejar los conflictos y no tomarse las cosas personalmente.

Empatía para entender al ‘enemigo’.

Sintonía para detectar y regular el estado emocional de la negociación.

ACÉRCATE A TUS ENEMIGOS ¿Qué pasaría si, cómo líder, asumes una posición que otro empleado más antiguo, con buenas relaciones y conocimiento en el negocio, siente que debería ser suya? Si has tenido que lidiar con un ‘rival’ —que se siente amenazado por tus habilidades, o que piensa que no escucharás sus ideas, y que puede menospreciarte—, sabes que esa dinámica nociva podría perjudicar tu carrera, tus objetivos o el desempeño del negocio.

El camino usual es la racionalidad: ofrecer incentivos tangibles y objetivos para colaborar y aliarse con los empleados descontentos. Pero las emociones son fuertes, y evitarán que cualquier argumento lógico sea escuchado. No se puede ignorar ni contener esta situación por la fuerza. La mejor opción es transformar a tus rivales en los colaboradores más valiosos en tu equipo, por medio de las 3 R: 1. REDIRECCIÓN. El líder debe ser transparente y explicar que ambos están en una situación difícil, pero que pueden trabajar juntos para salir del conflicto. Busca un lugar donde el ‘rival’ se sienta cómodo para platicar; así entenderá que reconocen su valor. Después busca puntos o problemas en común para que acceda al diálogo.

2. RECIPROCIDAD. Antes de recibir, necesitas dar. Busca una oferta de valor concreta que puedas ofrecerle al empleado descontento. Por ejemplo: capacitar sus habilidades de liderazgo al incluirlo en reuniones ejecutivas, donde ganará visibilidad, credibilidad y podría realizar networking. En retorno, el empleado capacitará al líder en los aspectos operativos del negocio, y también facilitará las relaciones en su nuevo ambiente de trabajo.

3. RACIONALIDAD. Ya explicaste el porqué, ahora debes detallar el cómo. De esta manera, el ‘rival’ entenderá el valor de la propuesta, y que no sería prudente descartarla por caprichos emocionales.

Si las personas consideran que podrían perder una oportunidad, será más difícil que la rechacen.

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Claro, las alianzas no se formarán al instante, pero habrás dado los primeros pasos para conformar una relación fructífera con quien pudo ser un fuerte detractor de tus objetivos como líder.

DE MAL JEFE A BUEN LÍDER En contraposición, ¿qué puede hacer un empleado para aliarse con líderes difíciles? Hay ocasiones donde no existe una razón aparente para que un jefe dispute con un empleado; solo se fija en sus contratiempos y no le da una oportunidad para demostrar su valor. En esta situación, es importante actuar rápido, pues esta mala actitud arriesgará tu futuro profesional. Para empezar, necesitas detectar el problema: 1 Busca las advertencias. Si empiezan a perder la confianza en tí, serán más prescriptivos con tu trabajo: te dirán cómo debes hacer tus tareas. También pedirán actualizaciones frecuentes y muy tempranas sobre cada proyecto.

Y en el peor de los casos, corregirán lo que dices, y hasta te interrumpirán durante presentaciones importantes.

2 Actúa rápido. Es crucial actuar después de reconocer las ‘prescripciones’ puntuales: pregunta por qué creyó necesario darte su retroalimentación; que te explique sus expectativas del proyecto para que puedas adaptarte a las mismas; y demuestra que escuchaste: debe observar que seguiste sus consejos.

3 Entiende sus prioridades. Esta es una “acción preventiva”: cuando empieces un nuevo trabajo, preocúpate por conocer a tu líder. Pregunta cuáles son las prioridades esenciales de tu desempeño y el suyo; qué debes considerar al tomar decisiones; cómo le gustaría que trabajaras; qué acciones debería evitar, etcétera.

4 Comunicación no verbal. Si no son tan abiertos son sus expectativas, observa su comportamiento. Pon atención en los actos que les molestan o que mejor reconocen. ¿Cómo se comporta en las reuniones? También habla con tus compañeros para que te compartan sus percepciones sobre el líder.

Los líderes tienen prioridades, objetivos y metas por cumplir, y esperan que les ayudes a lograrlo. La comunicación es crucial: si conoces lo que quieren cumplir, así como sus expectativas, serás un aliado invaluable para ellos.

DESACUERDOS PRODUCTIVOS La mayoría no queremos estar en desacuerdo, o no sabemos cómo hacerlo; pensamos que concordar es mejor a confrontar. Así generamos conflictos pasivos, porque no existe la confianza necesaria para crear diálogos constructivos. De hecho, los desacuerdos son inevitables, normales, y tienen efectos positivos en el negocio, como los siguientes: RESULTADOS. Los conflictos pueden ser fuentes de innovación y administración de riesgos porque, al evaluar dos ideas, se pueden detectar cuáles son las fortalezas y las áreas de oportunidad en cada propuesta. De esta manera desarrollarán un proyecto más sólido, que satisfaga todas las espectativas del negocio.

APRENDIZAJE. La retroalimentación genera experiencia, motiva creatividad y promueve la superación en el trabajo.

RELACIONES. Las peleas ‘buenas’ son posibles. No es ideal dejar que un conflicto separe relaciones laborales cercanas. Si ambas partes trabajan para resolver la situación, saldrán más fortalecidos por la experiencia.

SATISFACCIÓN. Los desacuerdos constructivos mejoran el tiempo de oficina: generan más logros e interacción con los colaboradores; y en lugar de caminar a tientas, puedes enfocarte en realizar un buen trabajo.

INCLUSIÓN. La diversidad genera éxito; y un ambiente diverso también será un ambiente donde surja el conflicto. No podemos evitarlo; más bien, necesitamos atenderlo para fortalecer la cohesión del equipo.

CONFLICTOS FAMILIARES Es muy común pensar que, cuando la familia es dueña de la empresa y participa en su operación, el conflicto es y será una constante. ¿Por qué?

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CARACTERÍSTICAS DE LA FAMILIA

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Decisiones emocionales, basadas en el amor y la solidaridad.

Decisiones racionales, basadas en números, planes y estrategias.

Orientación hacia el interior, que incluye y se limita a los familiares o sus intereses.

Orientación hacia el exterior, enfocada a clientes, proveedores y el Estado.

Resistencia al cambio, pues la familia (como Institución) no ha tenido variaciones drásticas desde sus orígenes.

Necesidad de evolución para adaptarse a los cambios sociales y de mercado.

Aceptación incondicional de sus miembros, porque el lazo consanguíneo es inquebrantable.

Aceptación condicionada al cumplimiento de un perfil y la evaluación del desempeño.

Derecho familiar estable.

Derecho mercantil cambiante.

Tarea: Formar adultos y brindar nutrición emocional.

Tarea: Generar capital y los medios para adquirirlo.

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DOSSIER

Los miembros de una empresa familiar conocen de primera mano lo complejo que es situarse en medio de estos sistemas, que tienen necesidades y tareas prácticamente opuestas. Por eso, los dueños, familiares y consejeros (incluso los asesores) deben ser conscientes de que el principal trabajo por realizar para prevenir o atender conflictos es armonizar este torbellino: darle a cada uno su lugar, respetando su naturaleza, en lugar de querer relacionarse en familia con la frialdad de los negocios, o tratarlos con los sentimentalismos familiares.

El mal manejo de esta relación puede ser motivo de rupturas familiares o del estancamiento y quiebre de los negocios. Por eso es crucial establecer límites, fronteras sanas entre las relaciones empresariales y familiares.

Lo más inteligente (y económico en todos los sentidos) es actuar a tiempo. Una forma de hacerlo es trazar claramente las fronteras. ¿Cómo? Iniciando un proceso de apertura, comunicación y puesta en papel de acuerdos que establezcan qué tipo de empresa familiar se desea ser en un futuro (a corto, mediano y largo plazo), que garanticen su trascendencia a las siguientes generaciones. Esto puede lograrse por medio del Protocolo de Familia, cuyos principales temas por tratar girarán en torno a lo siguiente: 1

Descripción de los valores que sustentan tanto la cohesión como el crecimiento familiar y del negocio.

2 Alineación de intereses interpersonales, familiares, empresariales y del patrimonio.

3 Distinción de roles.

4 Políticas claras sobre la contratación de parientes.

5 Plan de sucesión de la dirección y del patrimonio.

6 Acuerdos para la compraventa de acciones.

7 Planes de contingencia.

8 Obligación de cumplir adecuadamente en materia tributaria.

9 Prohibición de incursionar en negocios poco transparentes.

10 Prohibición de negociar con base en dádivas a clientes, proveedores o entidades oficiales.

11 Obligación de que los accionistas transfieran sus acciones con criterios preferenciales a la familia en la próxima generación, o través de una propiedad fiduciaria.

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DOSSIER

La correcta implementación del Protocolo de Familia requiere las siguientes acciones:

Asegurar que sus preceptos sean aplicables en la práctica.

Aclarar que la firma del Protocolo marca el comienzo de su ejecución.

Garantizar que su incumplimiento tendrá consecuencias.

Cerciorar que el documento incluye las acciones y mecanismos que permitan cumplir lo acordado en el mismo.

Decidir quiénes serán los responsables de ejercer y cumplir lo establecido en el Protocolo.

El Protocolo de Familia le permite a los miembros saber cómo pueden sentarse a platicar y tomar acuerdos trascendentes, a ubicarse realmente en su rol de dueños. Pero sobre todo, permite visualizar y concretar tanto el sueño de ver a la empresa familiar como se desea, como experimentar la sensación de que el camino ya se trazó y todos (socios, familia, ejecutivos) están a bordo del mismo barco.

Los consejos anteriores son métodos efectivos para atender situaciones conflictivas entre el personal, los colaboradores o los familiares, pero no pienses que van a erradicar estos escenarios nocivos. De hecho, tampoco necesitas evitarlos, sino manejarlos y sacar el mejor provecho de los mismos.

El latín conflictus, que significa “combate, lucha, pelea”, y a pesar de su definición y raíz etimológica, el conflicto no es un fenómeno intrínsecamente negativo. Para quienes representan el centro de nuestra actividad profesional, el conflicto es una oportunidad para retar la inteligencia, la capacidad de análisis y la imaginación en la búsqueda de soluciones.

Después de todo: “no hay mal que por bien no venga”.

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LÍDERES MEDIADORES

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El líder nace o se hace? Este es un dilema que siempre existirá. En nuestra experiencia, los líderes se forman cada día, a través de los aprendizajes que reúnen al dirigir un proyecto laboral.

Un líder se caracteriza por orquestar un equipo y hacer que cada uno de los miembros funcione con su máxima capacidad; ejecuta la estrategia del negocio a través de su gente; y potencia el desarrollo de cada uno de ellos. Esta es la expectativa romántica, pero ¿cuál es la realidad de su puesto?

Los líderes deben atender diferentes retos que se van presentando en el camino: manejar las expectativas en diferentes niveles del negocio; cumplir con las expectativas de sus superiores, de sus pares, de sus clientes y de su equipo; y sobre todo cumplir con los objetivos planeados por la empresa.

Es común que el conflicto se presente cuando los líderes deben cumplir estos objetivos, y resolverlos es una prueba crucial en su experiencia. Al respecto, un individuo que ha desarrollado grandes habilidades de liderazgo será capaz de solucionar los conflictos y enseñarle a su equipo cómo resolver problemas, sin su intervención necesaria en el proceso.

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TÁCTICAS DE RESOLUCIÓN Hay dos clases de conflictos: los personales y los profesionales. A continuación, te damos algunos puntos esenciales que debes cuidar para evitarlos en el mayor grado posible: •

Establece siempre reglas claras de interacción para todo el equipo; intenta establecer la menor cantidad de excepciones posibles.

• Define siempre las expectativas laborales que tienes para cada persona.

• Se justo en tu trato con todos y reconoce su trabajo por igual.

• Documenta todos los parámetros que se han establecido y no olvides poner fechas donde acuerdes y des seguimiento a los objetivos del personal.

• Planea y calendariza para evitar sorpresas en el camino y prevenir la menor cantidad de imprevistos en el trabajo.

• Formaliza cualquier proceso.

• Actúa rápido. Los problemas crecen cada día; toma decisiones rápidas y confía en tu intuición.

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MARÍA PEREZCALVA Y MARIANA MARTÍNEZ Son fundadoras de Creando Talento, empresa dedicada a impulsar el potencial de las personas, ofreciéndoles la estructura adecuada para alcanzar grandes resultados de negocio.

Ahora, ¿qué puedes hacer cuando ya existen problemas en tu equipo? ¿Cómo los puedes solucionar y además prevenir en un futuro?

1. Revisa tu actitud. ¿Estás intentando encontrar soluciones al problema o estás construyendo una barrera frente al conflicto? Tener una actitud de apertura te posiciona en el lugar correcto. Los problemas nos sacan de nuestra zona de confort y esto nos incomoda; por eso, debemos aprender a identificar desde dónde estamos viendo el conflicto para resolverlo rápidamente. Etiquetar nuestras emociones de manera inteligente siempre nos dará una ventaja para tender puentes con la otra parte del conflicto. Y si lo hacemos diariamente, el equipo adoptará la misma práctica, pues reconocerán que la actitud idónea para resolver un conflicto es querer resolverlo.

2. Aprende a escuchar. Los conflictos surgen, principalmente, por la diferencia de enfoque o perspectiva entre cada persona. Tanto el líder como su equipo deben reconocer que su punto de vista es uno entre muchos, y que es tan válido como lo que piensa la otra persona.

UN INDIVIDUO QUE HA DESARROLLADO

GRANDES HABILIDADES DE LIDERAZGO SERÁ CAPAZ DE SOLUCIONAR

LOS CONFLICTOS Y ENSEÑARLE A SU EQUIPO

CÓMO RESOLVER

PROBLEMAS

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Debemos aprender a escucharnos internamente y escuchar a los demás; comprender por qué otros podrían estar en desacuerdo, o por qué proponen soluciones que no tienen sentido para una de las partes. Seamos empáticos para escuchar detrás de la primera capa y no dejemos que las impresiones iniciales nos hagan actuar de forma impulsiva. Entendamos desde dónde se comunica la otra persona, y después corroboremos la interpretación. Una vez que hayamos creído que hemos descifrado el mensaje, corroborémoslo para solucionar el problema. Sin diálogo, los desacuerdos o conflictos jamás podrán conciliarse.

3. Elimina los silencios incómodos. Generemos conversaciones donde podamos resolver los conflictos que puedan existir de manera asertiva. Dejar que las cosas pasen y que sanen por sí solas es esperar un milagro; tenemos que aprender a tener conversaciones poderosas, donde podamos expresar nuestras opiniones y construir soluciones para los problemas.

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Si trabajamos en este punto, nuestros equipos dejarán de buscarnos para mediar los problemas entre ellos. Hagamos que todos desarrollen la madurez para generar soluciones poderosas, donde el cumplimiento del objetivo sea la meta principal de todos.

Para concluir, no olvides crear una cultura de apertura en tu equipo, pero sobre todo de resolución de problemas. Los conflictos siempre existirán, son las experiencias que hace que nuestros días sean distintos; nos regalan retos donde podemos ver la capacidad creativa que tenemos para resolverlos; nos empujan y nos dejan expresar versiones distintas de nosotros mismos.

No seas uno de esos líderes desidiosos que no saben enfrentar un conflicto ni resolverlo; el problema que no es atendido, crece. Mejor ponle nombre y etiquetalo, actúa y soluciónalo. Dejemos de pensar que alguien tendrá que atender el problema por nosotros; no tengamos miedo a mover piezas que creemos que son indispensables. Si tenemos los puentes adecuados, todos los problemas tienen solución.

MESAS MULTICULTURALES EN AMBIENTES DE TRABAJO CADA VEZ MÁS DIVERSOS, EL CONFLICTO ES INEVITABLE. POR ESO, RECURSOS HUMANOS DEBE RECONOCERLO, ATENDERLO Y RESOLVERLO PARA PROTEGER A LOS EMPLEADOS, Y AL NEGOCIO.

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lgunos de los principales retos que todo ejecutivo de Recursos Humanos (RH) debe enfrentar son la diversidad e inclusión cultural en el negocio. Actualmente, las empresas identifican una gran diversidad de perfiles: personas que provienen de distintas universidades, originarios de regiones, ciudades y lenguas distintas. Y si a la ecuación le agregamos la creciente diversidad generacional que ya existe entre los empleados, la dificultad de gestión se duplica.

El punto de vista y la perspectiva de un jóven millennial, originario de la India, son muy distintos de los de un gerente de la generación X, proveniente de Estados Unidos. El ideal es que esta mezcla cultural promueva el intercambio de ideas, el aprendizaje y la colaboración constante; pero también incrementa la posibilidad e incidencia de conflictos. Si esto no se gestiona, los grupos con mayor fuerza en la organización pueden apropiarse de la cultura corporativa, ocasionando que otros perfiles de empleados no logren permanecer en la empresa; por tanto, la rotación de personal será continua y problemática.

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¿CÓMO ACLARAMOS LAS REGLAS? RH juega un rol crucial en la gestión cultural y en la protección de los valores del negocio. Por eso, el departamento de RH debe contar con elementos que clarifiquen cuáles son los comportamientos correctos o deseados, así como los incorrectos o inadecuados para el negocio. Para clarificar estos aspectos, es importante determinar cuáles son los valores que rigen la gestión cultural de la empresa.

Así definiremos qué “se vale” y lo que no es permitido, con reglas claras para capacitar al personal sobre los comportamientos adecuados o inadecuados para el desarrollo de la cultura corporativa y del negocio.

1. Necesitamos crear mecanismos de educación cultural; en segundo lugar, nombrar representantes que aclaren las dudas del personal —si es que algún empleado no tiene claridad acerca del procedimiento adecuado para atender los posibles conflictos o problemas que surjan en el día a día de la empresa.

2 Es crucial que sensibilicemos a los líderes y colaboradores sobre las posibilidades que ellos tienen para denunciar posibles conflictos y malos tratos en el negocio; pero también de no

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SANDRA ZULUAGA RODRIGUEZ.

Es fundadora y directora de Besteam, así como presidenta del Capítulo Ciudad de México del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, A.C. Cuenta con más de 20 años de experiencia ayudando a mejorar el rendimiento del área de Recursos Humanos en organizaciones como Danka para Latinoamérica, GE International, SC Johnson, Cinépolis, Alico, Ford y Axa Seguros.

aceptar o ser testigos de actos indebidos, que pueden denunciar para generar una investigación. De esta forma, en caso de duda sobre algún comportamiento inadecuado, deben saber qué hacer y a quién dirigirse. ¿CÓMO ESCUCHAR LOS DESCONTENTOS? Las acciones son más complejas de realizar en organizaciones grandes, cuyas transacciones humanas son continuas y que ocurren fuera de los ojos de supervisores o colaboradores de RH. Por esta razón, el negocio debe ofrecer herramientas para que los testigos o víctimas de abusos/conflictos puedan denunciar dichos actos.

El área de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de determinar los mecanismos de denuncia, e identificación de problemas o conflictos, para atenderlos y definir cuáles son las áreas responsables de investigarlos. También debe asignar al comité que valorará las decisiones por implementar en cada caso de conflicto, y el mejor método para informar el proceso y fallo (tanto a los involucrados como a los empleados) para fomentar el desarrollo y fortalecimiento cultural del negocio.

RH DEBE

CONTAR CON ELEMENTOS

QUE CLARIFIQUEN CUÁLES SON LOS COMPORTAMIENTOS

CORRECTOS O DESEADOS, ASÍ COMO LOS INCORRECTOS

O INADECUADOS

PARA EL NEGOCIO

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Cualquier denuncia o sugerencia de conflicto debe tratarse con una metodología específica: 1. Conflictos laborales, que pueden suceder entre empleados del mismo nivel, o entre supervisores y supervisados. Para atenderlos, debemos generar una investigación y entender el entorno en el que se desenvuelve el problema. Cualquier resolución se observa dentro de la lupa de los valores, el respeto y el clima de la organización. Las decisiones para resolver la disputa parten de una propuesta de RH, que debe discutirse con los líderes involucrados en el caso. Recuerde que, si la situación persiste, el conflicto puede escalar hasta terminar las relaciones laborales.

2. Conflictos por acoso, que pueden ser laborales o de carácter sexual. Estos tienen un tratamiento distinto a los conflictos laborales; deben ser presentados a un comité para que, a través de la colectividad, se tome una decisión estudiada y colegiada que resuelva el problema. Esto asegura que las personas tengan la certeza de la buena voluntad de la empresa en las decisiones para separar empleados por temas de conflicto.

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Como nota personal, considero que los buzones de denuncia o sugerencias anónimos no son ideales pues, en ambientes que no han madurado lo suficiente, pueden ser utilizados para desestabilizar las prácticas que buscan el bienestar general y el respeto (incluso para las minorías). Como alternativa, sugiero implementar mecanismos donde los denunciantes puedan utilizar sus nombres, al mismo tiempo que cuidan su anonimato para evitar represalias.

La gestión de conflictos debe atenderse en cualquier ambiente; de lo contrario pueden crecer comportamientos y valores no deseados que dañarán la cultura del negocio. Asimismo, necesitamos determinar claramente las reglas del juego para que las personas sepan cómo promover los comportamientos deseados, y cómo evitar los actos inadecuados.

Al respecto, los lideres siempre jugarán un rol esencial como mediadores, pero con la ayuda de RH, podrán pavimentar el camino a seguir para facilitar los procesos de mediación en el negocio.

CONFLICTO EN EL OLIMPO EL CONFLICTO SIEMPRE SE HA VISTO COMO ALGO MALO PERO, SI ES BIEN MANEJADO, REPRESENTARÁ UNA OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA. TODO DEPENDE DE CONTAR CON UN BUEN CONSEJERO.

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n varias ocasiones he escrito sobre la importancia de tener un Consejo de Administración que busque alinear la empresa a las mejores prácticas en Gobierno Corporativo (GC). No obstante, no había tenido la oportunidad de plasmar la quintaesencia de un buen consejero: tener la habilidad de resolver los conflictos (tanto profesionales como personales) que surgen diariamente con las dinámicas de dicho órgano.

Al leer las semblanzas de los consejeros de las empresas del mercado de valores, podremos coincidir en una cosa: se incluyen únicamente sus cualidades técnicas o las credenciales profesionales; pero ¿qué pasa con sus habilidades suaves? ¿Cómo sabemos si, en una discusión, son provocadores, reactivos o pasivos? ¿Cómo identificar si son humildes para cambiar su punto de vista, o si pretenden imponer su perspectiva cada vez que pueden?

Si bien suena complicado que los perfiles de un documento que se exige por las autoridades desglose este tipo de cuestiones, sí es importante que se tomen en cuenta al nombrar o reafirmar a un consejero.

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EN LOS CONSEJOS TAMBIÉN HAY PERSONAS Como en las relaciones personales y en la vida, el conflicto en la empresa es inevitable. Sin embargo, una disputa puede ser constructiva si la detectamos y atendemos a tiempo. La clave para sacar ventaja de cada problema está en que los Consejos de Administración cuenten con una persona capaz de escuchar, conciliar y mediar cuando deban lidiar con una situación conflictiva.

Lamentablemente, la presencia de una persona con tales cualidades en un consejo es difícil de encontrar, porque en México (y en general en todos los países donde he tenido oportunidad de trabajar) se cometen muchos errores al momento de nombrar a los consejeros del negocio. Por mencionar algunos: 1. El nombramiento se toma a la ligera: Muchos Consejos de Administración se forman mal desde un inicio ya que sus miembros son nombrados con el único objetivo de ‘palomear’ un requisito que les permita tener en orden su Acta Constitutiva o Estatutos Sociales. Lo anterior significa que el dueño de la empresa, en lugar de pensar en el perfil de consejero que

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@delphi_ESG

MARTA VACA VIANA. Es profesora en el EGADE Business School del Tec de Monterrey, así como directora y presidente de Consejo en Delphi Consulting & Advisory Firm. También es cofundadora de la Red de Institutos de Gobierno Corporativo de Latinoamérica, y Oficial de Gobierno Corporativo para América Latina en el International Finance Corporation del Banco Mundial.

guiaría la operación de su negocio, se enfoca en quién puede ayudarle a agilizar el proceso de alta/institucionalización de su empresa en ese momento.

2. Los dueños se conforman con el rol legítimo del consejo: Tener un Consejo de Administración en los documentos oficiales de la empresa no significa que éste será un órgano activo; lejos de ello. Cuando la selección de consejeros se lleva a cabo como se describió en el punto anterior, el rol del consejo será –casi por regla– pasivo, no sesionará como debe ni tendrá contrapesos a la voz del dueño mayoritario.

3. Se olvida (o ignora) que el espíritu del rol de un consejero es dar consejo: El consejero deberá orientar a la administración para que sus acciones mantengan y aumenten el valor de los activos de la empresa y sus dueños.

Para lograr esta meta, será fundamental que el consejero tenga habilidades suaves (no solo técnicas): escuchar al resto de los miembros del consejo y mediar en las discusiones para evitar que los conflictos personales o profesionales les impidan tomar la mejor decisión para el negocio.

UN BUEN CONSEJERO

SERÁ AQUEL QUE

BRINDE VALOR A LA EMPRESA CON SUS

HABILIDADES, NO SOLO POR SU NOMBRE,

TRAYECTORIA, CREDENCIALES ACADÉMICAS O PROFESIONALES

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Dicho lo anterior, resumiré los temas que más afectan a las empresas y ocasionan conflictos: 1. Homogeneidad de opinión: un Consejo de Administración que no tiene miembros con mentalidad crítica, o sin integrantes que se atrevan a disentir diplomática y racionalmente —aunque eso signifique oponerse a la visión de un líder o de uno de los dueños de la empresa—, está destinado a fracasar.

2. Juegos de poder: hay consejos con empresarios o profesionistas tan distinguidos, que no es raro ver que éstos compitan (a nivel personal o profesional) para resaltar su visión e imponer su punto de vista.

3. Mala comunicación: es común ver que a consejeros que, por cuestiones personales, evitan pronunciarse en favor de una posición, a pesar de que la consideran positiva. Olvidan su deber de diligencia y lealtad a la compañía.

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4. Conflictos de interés: la falta de definición de políticas de conflicto de interés en la empresa (en especial cuando el negocio es familiar) hace que los consejeros que son ajenos a la familia propietaria desconfíen del resto del Consejo y, de esta forma, se trunquen potenciales soluciones óptimas para el negocio.

Si analizamos cada uno de los puntos mencionados, podremos reconocer la importancia de contar con una persona astuta, conciliadora, mediadora y empática en sus habilidades de comunicación. Todo esto es crucial para que el consejero logre empujar las dinámicas de su Consejo de Administración hacia mejores soluciones. Por ello, un buen consejero será aquel que brinde valor a la empresa con sus habilidades suaves, no solo por su nombre, trayectoria, credenciales académicas o profesionales.

ENTRE BUENOS ARREGLOS Y MALOS PLEITOS¹ ¿QUÉ HERRAMIENTAS EXISTEN PARA LIMAR LAS ASPEREZAS DE UNA NEGOCIACIÓN Y LLEGAR AL MEJOR DESENLACE PARA AMBAS PARTES?

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ay un refrán muy repetido en el mundo de las fusiones y adquisiciones: “más vale un buen arreglo que un mal pleito”. Se refiere a la necesidad de utilizar un buen método de negociación, que permita cerrar operaciones complicadas con éxito. Pero antes de explorar esta premisa, debemos preguntarnos: ¿qué significa el término “fusiones y adquisiciones”?

El concepto nace por la necesidad de crear valor para las empresas, y consolidar sus actividades y posición en una industria determinada.

La fusión se refiere a la unión de dos o más negocios, cuyos activos netos pasan a ser propiedad de la entidad fusionante; y la adquisición define la compra de acciones o activos para adquirir el control (total o parcial) de una empresa.

Esta clase de operaciones le permiten a las corporaciones aumentar su participación en la industria, o incluso ingresar en nuevos mercados, generando mayor valor para sus accionistas. Pero debemos recalcar que las fusiones y adquisiciones también conllevan ciertos niveles de riesgos y

consecuencias. Por tanto, siempre deben fincarse en buenas negociaciones y niveles de reciprocidad entre las partes.

BUSCA EL MEJOR BATNA Negociar consiste en llegar a un acuerdo entre dos o más partes para generar el mayor beneficio posible, de acuerdo con los intereses de cada una de ellas. Una buena negociación no es aquella en la que una de las partes “gana” por sobre la otra, sino la que contempla las necesidades de ambas, de manera recíproca. Entre mejor sea el resultado para la totalidad de las partes, se considera que una negociación es más exitosa.

Al respecto, el libro Llegar al sí: Negociar sin darse por vencido (1991) de Roger Fisher, Bruce Patton y William Uri, sugiere recurrir al BATNA (Best Alternative To Negotiate and Agreement): la línea de acción a seguir, en caso de que no se pueda llegar a un acuerdo durante la etapa de negociaciones, por medio de las siguientes estrategias:

¹ Las opiniones expresadas en el presente artículo se basaron en las opiniones y experiencias personales de sus autores. No representan necesariamente la posición de la firma de abogados con la que ellos están asociados.

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MAURICIO CASTILLA. Socio de Fusiones y Adquisiciones, así como Bancario y Financiero en Jones Day México.

ELIANA GONZÁLEZ. Asociada de Bancario, Finanzas y Seguridad, así como de Proyectos e Infraestructura en Jones Day México.

Entender el asunto al 100 % Cada operación es distinta. Por más que suela parecer que dos transacciones comparten los mismos términos y condiciones, es muy difícil que sea así —las partes involucradas son distintas, la época en que se llevan a cabo es otra, y los propósitos en cada caso en particular son diferentes—. Por ello, en cada operación es crucial entender qué es lo que cada cliente quiere, espera y necesita.

Para conseguir la mejor alternativa en cada operación, es necesario considerar que se está trabajando con una situación única, que merece un análisis íntegro. En la medida que se comprendan a la perfección todos los elementos de la operación, se podrá determinar cuál es el mejor BATNA para el caso concreto.

Considerar el objetivo de la contraparte Para llegar a la mejor alternativa, es importante tomar en cuenta los fines de la contraparte y los

NO SE TIENE QUE

‘GANAR’ PARA LLEGAR A

UN BUEN ARREGLO, SINO CONSIDERAR TODOS

LOS FACTORES DE LA OPERACIÓN Y EVITAR

PONER EN RIESGO A NUESTRO CLIENTE

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aspectos de la operación que le son más importantes (en otras palabras, descifrar el BATNA de la contraparte). Es esencial entender qué interés tiene para ella cerrar la operación, y qué beneficios espera. Descifrar el objetivo de la contraparte nos proporciona las herramientas para elegir nuestra mejor alternativa de negociación.

Bajo esta misma idea, es importante considerar que, en la mayoría de las operaciones, del lado de la contraparte intervienen como mínimo dos elementos: la persona que está negociando y la empresa que dicha persona representa. Debemos tomar en cuenta los intereses y prioridades de ambos.

Identificar y evaluar todas las alternativas Una vez entendido el asunto a la perfección y considerado el objetivo de la contraparte, es necesario analizar todas las alternativas posibles, en caso de que la negociación llegue a un punto

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muerto (o a un rompimiento). Se deben considerar las circunstancias que podrían generar un deal-breaker, y las posibles acciones por tomar si la negociación no es exitosa.

Se debe establecer un rango específico de lo mínimo que podría aceptarse en la negociación y respetar ese rango. No debe perderse de vista que, en todo momento, deben tenerse presentes los intereses más favorables para cada parte.

Tomar en cuenta los parámetros anteriores será esencial para alcanzar un buen arreglo evitar un mal pelito en operaciones de fusiones y adquisiciones. Recuerden, el principal criterio que debemos tener siempre presente en una negociación es lograr el mayor beneficio para todas las partes involucradas. No se tiene que ‘ganar’ para llegar a un buen arreglo, sino considerar todos los factores de la operación y evitar poner en riesgo a nuestro cliente, exponiéndolo a un mal pleito.

MÁS QUE UN ESPECTADOR EL CONSULTOR Y LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS RESOLVER UN CONFLICTO REQUIERE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES QUE LE PERMITAN AL MEDIADOR INTERVENIR DE LA MANERA MÁS ADECUADA, SIN ENEMISTAR MÁS A LAS PARTES.

H

ace tiempo escuché a un amigo decir que “la vida es muy rica”. Quería expresar que existen un sinnúmero de cosas que son imponderables, que no se pueden predecir o prever. Así es el conflicto, no sabes cuándo va a llegar, pero sí podemos estar seguros de que se presentará en algún momento. Con esa certeza de que siempre existirán situaciones que generarán conflicto (entre personas, sociedades o países), también debemos entender que existen maneras adecuadas para abordar estos escenarios.

La existencia del conflicto se remonta al origen de la humanidad, y nuestra historia demuestra que es un fenómeno generador de cambios (algunos son más positivos que otros). Entonces, podemos estar seguros de que tener una postura es un elemento integral de nuestra inteligencia y voluntad.

Pero la experiencia personal hace que las distintas circunstancias y situaciones se perciban de manera distinta. Entonces, cuando la percepción de las cosas es distinta y no se puede llegar de a un acuerdo por ambas partes, estamos frente a un conflicto.

En otras palabras, tenemos derecho a formar nuestra opinión personal sobre las cosas; y cuando existen diferencias de opinión entre dos o más personas, se puede generar el conflicto (dependiendo de la manera en que expresamos nuestras posturas). Si

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lo manejamos de forma positiva, podemos construir mejores diálogos y rumbos de acción. Al contrario, si no enfrentamos el conflicto de forma adecuada, generaremos trifulcas y resultados negativos.

En la consultoría de empresas estamos inmersos en un sinnúmero de circunstancias que se presentan día con día, y que pueden transformarse en conflictos. La convivencia entre personas con distinta formación, nivel socioeconómico, experiencias, preferencias, caracteres personales y objetivos incrementan la posibilidad de crear diferentes posturas en la toma de decisiones, en cualquier momento.

Las diferencias de opinión pueden existir hasta en situaciones positivas. Por ejemplo, en un escenario donde la empresa quiere crecer y necesita incrementar su capacidad instalada: para lograrlo, el director de Operaciones presenta un proyecto de crecimiento que implica una inversión considerable de recursos; en oposición, el director de finanzas argumenta que no tienen los recursos suficientes, por lo que será necesario solicitar un financiamiento. Pero el director general le teme al crédito (por los riesgos que implica) y decide rechazar la posibilidad del préstamo. Así se detiene el proyecto de crecimiento, que desmotiva y altera la actitud de quienes estaban a favor de la iniciativa.

DOSSIER

@lareched

LUIS ROBERTO ARECHEDERRA PACHECO.

Es socio director de Bursar, empresa de consultoría en Finanzas Corporativas, Banca de Inversión y Planeación estratégica. También funge como consejero y miembro del Comité Directivo del Trébol Capital Discovery Fund, dedicado a impulsar el desarrollo del emprendimiento y la innovación por medio de inversiones y vinculaciones.

A ESCLARECER EL TRASFONDO Como consultores, debemos recordar que no podemos asumir una postura personal en el conflicto.

Debemos ser objetivos y no tomar partido, ni dejar que se perciba que tenemos una postura personal.

Nuestra misión es buscar que las partes enfrentadas acepten un camino, una solución aceptable para todos, de acuerdo con sus preferencias personales, miedos, costumbres y la situación percibida. Si lo pensamos un momento, esto no es nada fácil; por eso, la negociación debe existir dentro del proceso de resolución de conflicto.

Negociar no significa imponer nuestra opinión, sino tener la voluntad y disposición de llegar a un acuerdo común, ofreciendo bienes de intercambio; es decir, por medio de un proceso de pedir, pero a la vez estando dispuestos a ceder.

Para lograr lo anterior, nuestro objetivo principal debe ser la empatía: hay que buscar entender el punto de vista del otro partido, sin tratar de convencerlos o llegar a una solución inmediata —también debemos establecer los beneficios mutuos que las partes obtendrían al resolver el conflicto—. Así, la misión del consultor es buscar que las personas encuentren soluciones, a través de preguntas. También debemos permanecer en

UN CONSULTOR

DEBE TENER

PRESTIGIO, ASCENDENCIA, BUEN MANEJO;

DEBEMOS GENERAR

CONFIANZA Y CORRESPONDER ADECUADAMENTE A ESE PRIVILEGIO

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medio de la situación para observar el panorama de la disputa con objetividad, evidenciando los beneficios en las posturas de cada parte. ¿Cómo lograrlo?

Estudiando y entendiendo las causas subyacentes del conflicto: lo que no sabemos, lo que no vemos y lo que no nos dicen.

Con esto en mente, retomemos el ejemplo anterior: ¿por qué será que el director general se niega a tomar créditos? Si el consultor realiza su trabajo, descubrirá que, hace unos años, el director solicitó un crédito al banco; lamentablemente, perdió su patrimonio durante la crisis económica del 2008, y el crédito fue un catalizador de esa situación. Lo anterior fue una situación traumática que lo llevó a rechazar cualquier posibilidad de endeudamiento.

Un consultor debe tener prestigio, ascendencia, buen manejo; debemos generar confianza y corresponder adecuadamente a ese privilegio.

Por esto, para solucionar el conflicto de nuestro ejemplo, habrá que poner en la mesa los beneficios del proyecto de crecimiento, tener una visión compartida y buscar soluciones alternas

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a una misma situación: un proyecto donde el nivel de crédito sea bajo, utilizando los recursos internos del negocio para reducir la percepción de riesgo.

Pueden existir una gran cantidad de soluciones, pero lo importante es hacer que las personas proyecten, imaginen un escenario donde llegar a un acuerdo es lo mejor para todos. Hacer que se entienda cómo solucionar el conflicto será mejor para todos, tanto de forma colectiva como individual.

Muy pocos conflictos se resuelven de la noche a la mañana. Sin embargo, hay que plantear avances adecuados que permitan su resolución, en un momento adecuado. Es cuestión de prueba y error, pero con cuidado, cariño y tono humano, siempre respetando a la otra persona, sin descalificar pero buscando exponer las diferentes razones y causas de manera adecuada. Como diría Antonio Machado, “la verdad es lo que es, y sigue siendo verdad aunque se piense al revés”.

¿PUEDEN AMBAS PARTES GANAR?

MECANISMOS ALTERNOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS LA SENTENCIA PONE FIN AL JUICIO, NO AL CONFLICTO.

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ecordemos aquella historia en la que una madre, de repente, escucha que sus dos hijos discuten.

Claro, ella va a ver por qué están echando tantos gritos y descubre que se están peleando por una naranja. Uno de sus hijos dice que la vio primero; el otro que la apartó desde antes. Siguen peleándose hasta que la madre los separa y les quita la naranja. Eso es el conflicto.

Para detenerlos, su mamá parte la fruta con un cuchillo y le entrega una mitad a cada uno de sus hijos. Problema resuelto, ¿no? Los gritos se detienen y mamá se da la vuelta. Entonces, el primer hijo le quita los gajos a su mitad porque solo quería la cáscara; y el segundo hijo tira la cáscara de su parte porque solo quería los gajos. ¿Qué pasó? La madre calló los gritos, pero no se detuvo a escuchar por qué se estaban peleando por una naranja, y cual era el verdadero interés o necesidad de cada uno (palabras claves). En lugar de partirla por la mitad, solo necesitaban pelarla para que uno tuviera toda la cáscara, y el otro se quedara con todos los gajos. Pudieron quedar 100% satisfechos de sus intereses. Este relato que

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he escuchado en varias ocasiones, deja claro como los medios tradicionales para resolver conflictos lo mas que logran, es repartir la naranja en 2 partes.

Los Medios Alternos de Solución de Conflictos nos permiten encontrar los verdaderos intereses de las partes y resolver el conflicto dejando a las partes satisfechas. ¿CUÁLES SON ESTOS MEDIOS ALTERNOS? La negociación es el método más antiguo para solucionar conflictos. Lo fue hasta el momento en que los ciudadanos le delegamos al estado la impartición de “justicia”; en ese momento la solución de un conflicto se sometió a una autoridad, con base en la ley.

Sin embargo, el sometimiento a una legislación y al arbitrio de un juez, en la mayoría de los casos no deja satisfechas a las partes del conflicto, porque la labor del enjuiciador es aplicar el derecho.

Por tanto, el medio alterno debería ser el procedimiento judicial, ya que la negociación, la mediación y los otros medios alternos de solución de conflictos son inherentes a la naturaleza humana.

DOSSIER

GERARDO RAMÍREZ ORGANISTA. Es Abogado, Corredor Público No. 49 de Jalisco y socio director de Ramírez Organista & Asociados, Empresario, miembro y expresidente de ANADE Jalisco Colegio de Abogados, Prestador de Servicios de Justicia Alternativa Certificado por el IJA y consejero independiente certificado por el IMMPC.

Desde hace años se han promovido los Medios Alternos de Solución de Conflictos (MASC) con aquellos que permiten a las partes a llegar a una solución que satisfaga sus intereses. Y aunque existen muchos métodos alternos, los más utilizados son: Negociación Mediación Conciliación Arbitraje Los tres primeros son autocompositivos porque las partes son quienes resuelven el conflicto, a través de un convenio. Por otro lado, el arbitraje es heterocompositivo porque es el árbitro quien resuelve el conflicto a través de un Laudo —la sentencia que dicta después de concluir su arbitraje.

El sometimiento a cualquiera de estos métodos es voluntario para las partes. Además, tienen la ventaja de ser flexibles y ser manejados por particulares; por lo tanto, son privados. Estas características los hacen muy atractivos para conflictos entre socios, entre los socios de una sociedad o entre una sociedad y un socio, entre miembros de una familia empresaria, etcétera.

LA NEGOCIACIÓN,

LA MEDIACIÓN

Y LOS OTROS MEDIOS ALTERNOS

DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS AYUDAN A LAS PARTES

A TRABAJAR POR UN MISMO FIN:

RESOLVER SU CONFLICTO

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VENTAJAS AL UTILIZARLOS En un juicio, las partes y sus abogados analizan los hechos para encontrar los elementos que favorezcan sus posiciones; en los MASC solo se analizan los hechos para explorar los intereses de las partes.

En un juicio se mira hacia atrás; en los MASC se visualiza cómo se quiere construir la relación entre las partes a futuro.

Por eso, la conciliación, mediación y negociación son métodos donde las partes, el mediador y el conciliador se deben concentrar en los intereses de las partes para lograr satisfacerlos. En estos mecanismos no existen ganador o perdedor, sino entes preocupados por conocer los intereses mutuos para generar opciones que satisfagan sus intereses, a través de una metodología probada.

En la negociación, la voluntad de las partes es absoluta para utilizar la metodología que mejor les parezca, y en todo caso para llegar a un acuerdo.

Por otro lado, en la mediación y conciliación existe un tercero (llamado mediador o conciliador, respectivamente), que es el rector del método y facilitador.

Está capacitado con herramientas para ayudar a que las partes manejen sus emociones, y para ayudarlos a descubrir sus intereses —hacer lluvia de ideas, encontrar opciones viables y redactar el convenio al que lleguen— en su caso. La diferencia sustancial 62

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entre la mediación y la conciliación es que, en la primera, el mediador está impedido para sugerir posibles opciones de solución; y en la conciliación (aunque también es poco deseable) sí puede sugerir los caminos por seguir.

En los métodos autocompositivos, las partes pueden alcanzar un convenio que satisfaga sus intereses, y esto garantiza el cumplimiento del mismo.

Desde luego que las herramientas jurídicas —como elevar dicho convenio a sentencia ejecutoriada a través de la firma ante un Centro de Mediación Certificado por el Instituto de Justicia Alternativa— otorgan seguridad a las partes, pero la mejor garantía para el cumplimiento de un convenio es su satisfacción, que solo se puede lograr a través de estos métodos.

Las partes son quienes mejor conocen los hechos, son quienes pueden descubrir sus intereses y quienes deben quedar satisfechos. Por lo tanto, son las partes las que deben asumir la responsabilidad de resolver sus conflictos. Es por ello que los MASC son las mejores prácticas en materia de resolución de conflictos, con ellos ambas partes ganan, al quedar 100% satisfechas. Espero haber sembrado la inquietud en usted, estimado lector, para que conozca más sobre estos métodos, o para que los utilice y promueva.

RESILIENCIA,

EL ARTE DE REGRESAR UNA PERSONA EXITOSA REQUIERE MUCHO MÁS QUE TALENTO PARA PERDURAR: SE NECESITA ADAPTACIÓN ANTE LAS SITUACIONES MÁS INCÓMODAS, SE NECESITA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO.

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a vida de los emprendedores está llena de momentos adversos: modelos de negocio que no funcionan; el abandono de socios o de personal clave; dificultades para financiar la operación; el estrés de haber apostado todo a un proyecto que ofrece sus frutos lentamente. Estos son problemas importantes, pero existen otros que son más cruciales, y entre ellos he podido observar uno en particular: las personas que reciben el diagnóstico de una enfermedad compleja (como el cáncer), donde el paciente siente que su vida está siendo amenazada.

En esos momentos, todos (pacientes, familiares y amigos) pierden el equilibrio de su cotidianidad, y una de las preguntas más recurrentes es: ¿Cómo volver, especialmente cuando la recuperación no es una opción, o cuándo debemos enfrentar la pérdida de un ser querido?

Hasta en los peores momentos, siempre hay maneras de regresar, de adaptarse a las adversidades, a los traumas que experimentamos, a los miedos que enfrentamos cuando tomamos decisiones, cuando fracasamos, gracias a un proceso llamado resiliencia.

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ENCUENTRA EL CAMINO En la década de 1970, la psicóloga Emmy Werner analizaba la influencia del entorno en niños de familias problemáticas en Hawaii. Encontró que, al crecer, dos terceras partes de estos jóvenes presentaban problemas de conducta; pero el resto no presentaban problemas, pese a sufrir antecedentes familiares similares. La investigadora denominó a estos pequeños como “resilientes”: capaces de sobreponerse a condiciones de extrema adversidad.

Con los años, el interés por la resiliencia se ha incrementado más allá de la salud; también se explora en el ámbito laboral y en la vida diaria.

Uno de los estudios más célebres al respecto fue elaborado en 2004 por Dennis S. Charney, en la Icahn School of Medicine at Mount Sinai, y halló que cualquier persona puede desarrollar su capacidad de resiliencia.

Estas son buenas noticias, puesto que todos podemos aprender a construir una conducta resiliente y sobreponernos a problemas que pueden afectar nuestras vidas personales o laborales. El desarrollo de la resiliencia requiere factores que le permitan a las personas mirar la adversidad como una posibilidad para adaptarse a nuevas condiciones del entorno.

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JUANA RAMÍREZ. Es fundadora y CEO de Grupo SOHIN, empresa especializada en atender enfermedades crónico-degenerativas de forma integral en México, Colombia y Argentina. También forma parte de la red de emprendedores de alto impacto de Endeavor.

En 2015 ganó el premio Entrepreneur of the Year de Ernst & Young, y ha sido nombrada una de las 30 Promesas de Negocios 2016, y una de las 100 mujeres más poderosas de México según la revista Forbes.

Viktor Frankl, considerado el padre de la logoterapia y quien aportó mucho acerca del tema, aprendió a ser resiliente cuando fue prisionero en los campos de concentración nazis:

La experiencia traumática es siempre negativa, pero lo que suceda a partir de ella depende de cada persona. En la mano del hombre está elegir su opción, que o bien puede convertir su experiencia negativa en victorias, la vida en un triunfo interno, o bien puede ignorar el desafío y limitarse a vegetar y a derrumbarse.¹

De acuerdo con la Asociación Americana de Psicología (APA, por sus siglas en inglés), las habilidades resilientes implican los siguientes ejercicios:² 1. La práctica de estrategias para el desarrollo de un pensamiento realista, 2. Una visión positiva del individuo.

3. El desarrollo de capacidades para la comunicación.

4. El manejo de sentimientos y de impulsos.

TODOS PODEMOS

APRENDER A CONSTRUIR

UNA CONDUCTA

RESILIENTE Y SOBREPONERNOS

A PROBLEMAS QUE PUEDEN AFECTAR

NUESTRAS VIDAS

¹ Frankl, Victor (1946). El hombre en busca del sentido. Herder, Barcelona.

Disponible en goo.gl/eMMGCs ² American Psychological Association (2014). The road to resilience.

Disponible en apa.org/centrodeapoyo/resiliencia-camino.aspx# MARZO / ABRIL 2018

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Otras técnicas puntuales recomendadas por APA para desarrollar la resiliencia son crear una red de relaciones sociales positivas para compartir los momentos difíciles; comprender que una experiencia negativa es parte de los cambios que involucra la vida; establecer metas realistas para la recuperación de un evento adverso; así como mantenerse en buena forma física y mental, por medio del ejercicio cotidiano y el descanso adecuado. Asimismo, estrategias como la meditación o alguna práctica espiritual pueden ayudar a las personas a mantener un punto de vista más reposado ante las adversidades, y mirarlas como algo que genera una respuesta emocional pero que requiere una solución práctica.

Algunos consejos adicionales para lograrlo son: •

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Acepta el cambio. Es parte de la vida; parte de estar vivos implica entender esos cambios y reinventarnos.

Toma de acciones decisivas. Hay dos caminos: esperar que nos pasen las cosas o hacer que las cosas pasen. Todos los que arriesgan, sin importar el éxito o fracaso de sus acciones, sienten que vivir vale la pena, y que la vida en un aprendizaje.

Desarróllate y cultiva una visión positiva de

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•

ti mismo. Aprende cosas nuevas, fortalece la confianza en tus capacidades para resolver problemas y confía en tus instintos. Nadie va quererte más que tú, y una visión optimista te dará la energía necesaria para hacer que ocurran las cosas que quieras que pasen.

Mantén la perspectiva. Aun cuando existe la posibilidad de fracasar, no pierdas la visión de tus metas. Las cicatrices nos hacen más fuertes.

Personas bajo situaciones de extrema tensión —soldados en misiones de combate, víctimas de secuestro, prisioneros de guerra o enfermos en condiciones críticas— desarrollan estrategias similares de manera espontánea. Pero no es necesario llegar al límite para que cualquiera pueda convertirse en una persona resiliente.

El origen etimológico de ‘resiliencia’ es la voz latina resilire; significa rebotar o saltar hacia atrás.

Sí es posible que una situación adversa nos haga retroceder, o incluso doblegarnos, pero la forma en que enfrentemos estas situaciones dependerá de nuestras habilidades para rebotar, e incluso para salir de ellas con nuevas fortalezas. El secreto está en no victimizarnos y en aprender a regresar.

LA CASA SOBRE ARENA EL CONFLICTO COMO GENERADOR DEL FRACASO

EL FRACASO SÍ PUEDE UTILIZARSE DE MANERA POSITIVA.

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n los últimos años, el fracaso se ha estudiado y resignificado por varias corrientes que lo promueven como un agente de cambio, que puede acarrear consecuencias positivas a quienes lo experimentan (si lo superan de la forma correcta). Lo cierto es que poco se habla del conflicto como un generador del fracaso.

Pero no todo es blanco y negro; el conflicto también nos brinda la oportunidad de generar relaciones más sanas, armónicas y honestas en el trabajo. En las interacciones laborales existen diferentes tipos de conflicto.

Nosotros lo hemos identificado en la relación con nuestros clientes, y por eso nos dimos a la tarea de analizarlo para encontrar soluciones posibles que mejoren nuestra interacción.

OBJETIVOS AMBIGUOS Y GRANDES EXPECTATIVAS Es común que, al brindar un servicio y en el afán de mantener una relación cordial con los clientes, comencemos a ceder a requerimientos en los que no somos realmente expertos, o que no se solicitaron desde el principio. Alguna vez nos sucedió, y aunque nosotros llevábamos a cabo las acciones

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convenidas, del otro lado el esfuerzo se percibía como insuficiente.

Así pasó el tiempo sin que ninguna de las dos partes buscara eliminar el malestar, y en el momento de entregar resultados vino la hecatombe: el tiempo de trabajo se duplicó y los recursos que invertimos fueron muchos más de los que presupuestamos. ¿Qué salió mal?

ENTRE ALIADOS Y CLIENTES Con la finalidad de brindar el mejor servicio a nuestros clientes, buscamos crear alianzas que en su momento aparentan ser la mejor opción, pues además nos ayudan a matar dos pájaros de un tiro.

Sin embargo, no siempre resulta de la mejor forma; con el tiempo la relación llega a complicarse al incluir a varios elementos en la ecuación. Cuando esto sucede y cada quién jala para un lado, la estrategia debe modificarse y la logística, que en un principio se planteó sencilla, suele volverse un infierno, sobre todo porque debemos cumplir con ambas partes.

El trabajo de mediador siempre es complicado y los recursos tienden a agotarse. Además, al pasar los días, nuestro cliente cambió de objetivo y esto provocó que al final pareciera que nuestro trabajo no era el mejor.

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RONIN PR. Es una agencia de relaciones públicas especializada en empresas tecnológicas, de innovación, negocios, emprendimiento y startups. Debido a su origen, es una agencia que entiende a los proyectos tecnológicos y que opera más como una startup, aprendiendo del mercado, pivoteando, trabajando rápido y adaptándose al entorno.

COMPAÑÍA VS COLABORADOR Uno pensaría que en una agencia donde los colaboradores se dedican a la gestión, comunicación y planeación estratégica, el conflicto se maneja de forma eficaz… no siempre pasa. Cuando la agencia y el colaborador tienen diferentes objetivos de comunicación, suelen surgir conflictos con terceros. Aquí es donde la inteligencia emocional juega un papel fundamental.

La generación de conflictos también puede depender de los canales de comunicación, las circunstancias, los factores externos y hasta del ánimo de las personas —que varía dependiendo del nivel de estrés al que están sometidas, o por el ambiente de trabajo—. Al cabo del tiempo y después de atravesar estas experiencias, aprendimos que existen causas de conflicto que podemos identificar y etiquetar como patrones, para evitarlos en la medida de lo posible.

Estas experiencias nos permitieron detectar 3 grandes causas del conflicto. Te las compartimos, junto con algunas formas para evitarlas: LA BRECHA TECNOLÓGICA NOS HACE LA VIDA DE CUADRITOS Aunque los recursos parecen estar al alcance de todos, no todas las empresas los han adoptado, y esto afecta las relaciones. La brecha tecnológica limita

los procesos de las empresas, al interior y al exterior.

Cuando inicies una relación con un cliente, te aconsejamos explicar cada proceso que involucre tecnología (desde el aspecto más básico y con recursos muy sencillos). Avanza poco a poco, según los conocimientos que el equipo demuestre. Pregunta sus dudas en cada sesión y adapta tus procesos por lo menos en el primer periodo de trabajo.

TERCIAR LA COMUNICACIÓN Si bien en muchas ocasiones tenemos mediadores, este modelo puede afectar tanto a la comunicación como la capacidad de conversación de cada integrante.

Una palabra mal entendida puede generar un conflicto de inmediato. Te sugerimos implementar herramientas que combatan abiertamente el teléfono descompuesto —como elaborar minutas de cada llamada, reunión o conversación que tengas con tus clientes, socios o colaboradores externos—. También procura que los acuerdos queden asentados en un correo electrónico, sobre todo aquellos que se hicieron por teléfono.

TRABAJAR CON DIFERENTES OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN Aunque pareciera algo muy básico, en ocasiones los objetivos de comunicación no están alineados y las diferentes partes involucradas en un proyecto jalan para distintos lugares. Esto genera conflicto porque las diferentes expectativas y visiones no obtienen los resultados esperados. Para no meterte en aguas oscuras, te recomendamos establecer los objetivos al inicio de la relación de trabajo, inmortalizarlos en un documento y revisarlos periódicamente para corroborar su vigencia.

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CULTURA DE PAZ, A TRAVÉS DEL INSTITUTO DE JUSTICIA ALTERNATIVA Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

“LA JUSTICIA ALTERNATIVA PROPONE LLEGAR AL ACUERDO POR VÍAS PACÍFICAS, MEDIANTE LA MEDIACIÓN, NEGOCIACIÓN Y CONCILIACIÓN, LOGRANDO UN ACUERDO GANAR-GANAR ENTRE LOS USUARIOS”

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veces, la justicia tradicional es sinónimo de conflicto: cliente y proveedor se pelean; uno demanda al otro, el juicio puede durar años y su impacto económico es enorme. La costumbre pareciera dictar que todo enfrentamiento debe acabar en los tribunales, aun conociendo las decepciones que esto implica: burocracia, incompetencia, corruptelas y un proceso tan emocionalmente desgastante que, al final, es casi seguro que los otrora socios no vuelvan a dirigirse la palabra.

Podríamos reducir anécdotas como ésta si más de nosotros conocieramos la justicia alternativa, que permite disolver conflictos en menos de tres meses, a un costo dramáticamente menor, y sin juicios ni abogados.

La justicia alternativa (o de conciliación) se refiere al conjunto de métodos alternos de solución de conflictos que pueden usarse en materia civil, familiar, mercantil o laboral (y en ciertos casos penal), sin que un juez intervenga en el asunto. A través de la justicia alternativa es posible solucionar o prevenir disputas de forma pacífica, e incluso subsanar relaciones desgastadas.

México cuenta con varios centros de mediación conducidos por profesionales certificados, donde se practica la justicia alternativa; en Jalisco, la autoridad en la materia es el Instituto de Justicia Alternativa (IJA), activo desde 2011.

Este organismo ampara que las resoluciones alcanzadas a través de este procedimiento cuenten con la misma certeza jurídica que lo dictado por un juez. Al respecto, tuvimos la oportunidad de charlar con el Dr. Héctor Antonio Emiliano Magallanes Ramírez, director de Capacitación y difusión del IJA, para conocer todo lo que la justicia alternativa es capaz de ofrecer.

do reconocemos que el mecanismo alternativo permite que los involucrados participen con voluntad y creatividad para establecer diálogos; y cuando el mediador recupera la comunicación entre las partes, se dan cuenta de que la justicia alternativa funciona.

Por eso estamos construyendo puentes para que la comunidad jurídica reconozca la importancia del mecanismo alternativo. Afortunadamente, una vez que se dan cuenta de las bondades de este método (donde el abogado juega un rol crucial para garantizar la legalidad del mecanismo alternativo), lo asumen como una gran oportunidad para brindar un servicio más, eficaz, transparente, económico y expedito.

La Ley de Justicia Alternativa tiene una atribución muy importante: una vez que los convenios se construyen con la participación de los ciudadanos, la legislación puede elevar dichos acuerdos a una categoría de sentencia ejecutoriada. Esta es una gran aportación porque, en la justicia tradicional, un juez de primera instancia tarda alrededor de 36 meses en emitir una sentencia —que puede ser modificada (o ratificada) si existe un medio de impugnación (o revisión) en una segunda instancia (el Supremo Tribunal de Justicia).

Con los métodos alternos bastan una, dos o tres sesiones de dos horas (entre un mes o 60 días) para que el ciudadano encuentre un instrumento con la misma categoría y certeza jurídica que una sentencia tradicional. Para el abogado, esto representa una oportunidad para cumplir su gran obligación con la ciudadanía: garantizar armonía, paz social, legalidad y estado de derecho. Y también les permite proteger a sus clientes de fatigas emocionales o económicas.

¿CUÁLES SON LOS MITOS MÁS COMUNES DE LA JUSTICIA ALTERNATIVA? Más que mitos, debemos enfrentar la ignorancia y la resistencia al cambio. Ya no es el juez o magistrado quien va a resolver el conflicto; nosotros lo solucionaremos, con el apoyo de un tercero neutral e imparcial. Claro que esto conlleva un poco de indiferencia o escepticismo; pero cuan-

¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS NECESARIOS PARA OBTENER UNA CERTIFICACIÓN DEL IJA? Hemos trabajado varios años sensibilizando a la comunidad jurídica para que puedan capacitarse, certificarse y prestar los servicios de justicia alternativa. También colaboramos con los distintos colegios de abogados de Jalisco, y con las universidades para que incorporen talleres, MARZO / ABRIL 2018

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diplomados o asignaturas relacionadas con la Al concluir la capacitación se deben reunir justicia alternativa en sus currículas. Queremos los requisitos que la ley solicita: título, cédula profesional, exposición de motivos, carta de formar un nuevo perfil de abogados, que vean no antecedentes penales, identificación, entre el mecanismo como su principal vehículo para otros. Después evaluamos los conocimientos prevenir y solucionar conflictos. adquiridos, así como la psicología del candidato Además, la Ley de Justicia Alternativa es incluyente, permite certificar cualpara garantizar su salud emocional y mental. Así nos aseguramos de que quier perfil profesional: abogados, psicólogos, ingenieros, trabajadores puedan construir acuerdos efectisociales, etcétera. El conflicto no vos, evitando que escalen por una conoce distinción; necesitamos que mala intervención del mediador. todos los ciudadanos puedan capacitarse para que puedan resolver sus NUESTRAS COSTUMBRES ¿QUÉ ACCIONES HAN TOdisputas por medio del mecanismo MADO LAS INSTITUCIOalternativo.

NES EDUCATIVAS PARA ¿Qué requisitos necesitan?

PROMOVER LA JUSTICIA Solo cumplir la capacitación, que ALTERNATIVA? dura 120 horas y ofrecemos por La Universidad de Guadalajara ya medio de diplomados, compuesmodificó su plan de estudios para tos por una currícula validada por incluir el mecanismo alternativo el gobierno de Jalisco y la UniverPOR MEDIO DEL DIÁLOGO como una materia obligatoria, desde los primeros semestres; y sidad de Guadalajara. Además, los las universidades privadas ya esdocentes están debidamente certitán realizando este proceso. Tamficados (tanto por el IJA como por la Secretaría Técnica (Setec) del bién se están promoviendo talleres Consejo de Coordinación para la Implemeny diplomados para actualizar a la comunidad tación del Sistema de Justicia Penal) en rubros universitaria en el tema. de normatividad local y nacional; experiencia Por otro lado, estamos realizando jornainternacional; casos de éxito civiles, mercantiles, das de difusión en secundarias, preparatorias y penales, familiares, comunitarios, etc.; modelos primarias. Hablamos con directivos, docentes y teorías del conflicto; técnicas de comunicación; y padres de familia para difundir la justicia aly diversos módulos que nos permiten brindar ternativa, enfocándose en la mediación escolar una formación general a los aspirantes. para erradicar el bullying. También participa-

NECESITAMOS

MODIFICAR PARA QUE LAS NUEVAS

GENERACIONES PUEDAN CONSTRUIR

CIUDADANÍA Y LA INCLUSIÓN

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mos en eventos relacionados con la mediación y prevención de la violencia escolar en el festival Papirolas; también dentro de la Unión Regional Ganadera, en las Fiestas de Octubre, en la Feria Internacional del Libro (FIL), y en la caravana Mujeres Avanzando Rumbo al Bienestar —que visita las colonias tapatías con mayores indicadores de marginalidad y rezago familiar, para que conozcan las bondades de la mediación familiar y comunitaria. ¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS PARA RECURRIR A LOS MÉTODOS ALTERNOS DE JUSTICIA? Les recomiendo informar y capacitar a su personal humano para que conozcan estas prácticas, legislaciones y oportunidades para que conozcan los mecanismos alternos. Son los empleados quienes deben contar con buenas habilidades de comunicación para crear atmósferas de diálogo.

También deben clarificar sus esquemas de ingreso, promoción y permanencia; mientras más claros sean los reglamentos y lineamientos podrán evitar más conflictos. Las cartas deben estar abiertas, las reglas del juego tienen que ser transparentes para mejorar las condiciones de participación del personal en la resolución de disputas.

Además, la Constitución y la Ley de Justicia Alternativa establece claramente que todas las instancias públicas deberán prevenir y agotar el mecanismo alternativo de solución de controversias. Esto quiere decir que cada empresa, colegio, ayuntamiento, dependencia u organismo debe replicar buenas prácticas de mediación: crear espacios internos para solucionar conflictos, garantizando atmósferas y convivencias sanas.

EN SU EXPERIENCIA, ¿CUÁLES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE IMPIDEN UNA CONCILIACIÓN PACÍFICA? 70 % de los conflictos surgen por cuestiones emocionales mal trabajadas. Por eso, el primer paso en la justicia alternativa es legitimar la perspectiva de cada una de las partes para encontrar el origen del conflicto. Después necesitamos evitar que los problemas escalen y acotar las emociones para satisfacer los intereses de los participantes.

No estamos acostumbrados a vernos a los ojos, a escucharnos y a decir lo que nos molesta para encontrar soluciones pacíficas. Lo usual es pedirle a un tercero que se involucre para resolver nuestras diferencias. Necesitamos modificar nuestras costumbres para que las nuevas generaciones puedan construir ciudadanía por medio del diálogo, la inclusión y el respeto. El escenario ideal es que las personas se sienten a platicar para resolver sus disputas; si no llegan a un acuerdo, entonces pueden recurrir a los mecanismos alternos de solución de conflictos.

La justicia alternativa debe ser, precisamente, alternativa.

PARA SABER MÁS Acércate al Instituto de Justicia Alternativa Calle Moscú N° 60 Colonia Americana, C.P. 44160 Guadalajara, Jalisco (33) 1380 0000 ija.gob.mx facebook.com/IJAJALISCO @IJA_Jalisco MARZO / ABRIL 2018

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MOHANAD

A. H. AL- MADI Dulce Barrera / Editora Asociada

MIEMBRO DEL CONSEJO EDUCATIVO DE INSTITUCIONES INTERNACIONALES EN PSICOLOGÍA POSITIVA APLICADA E INDAGACIÓN APRECIATIVA: “LA PSICOLOGÍA POSITIVA BUSCA GENERAR UNA CULTURA FÉRTIL, VIRTUOSA Y POSITIVA PARA LA ADAPTACIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA, Y PARA LA INTEGRACIÓN INTERNA DEL NEGOCIO”

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as emociones positivas (y los estados anímicos que se relacionan con ellas) se vinculan estrechamente en la mejora de recursos físicos, sociales e intelectuales de las personas.

También, en la ampliación de posibilidades de acción y el aumento del campo de pensamiento y respuestas más creativas. Por lo que, aprovecharlas se ha convertido en un nuevo reto para las organizaciones empresariales.

Al respecto, platicamos con Mohanad A. H. Al- Madi, doctor por la Universidad de Oviedo en España, experto en Psicología Positiva Organizacional y Educativa, sobre la importancia de este enfoque psicológico en la resolución de conflictos dentro de las organizaciones. Esto fue lo que nos compartió: A GROSSO MODO, ¿PODRÍA EXPLICARNOS QUÉ ES Y EN QUÉ SE BASA LA PSICOLOGÍA POSITIVA? Desde un punto de vista científico, es el estudio de la felicidad desde el optimo funcionamiento del ser humano y de las organizaciones. Estudia aquello que da vida y lugar a factores claves de éxito. Es “aplicada” porque puede ser utilizada en diversos contextos: en empresas, sistemas educativos y la vida personal.

Antes de 1998 solo habían 28 estudios sobre las cosas que no funcionan (depresión, neurosis, trastornos mentales) contra uno de aquello que sí funciona (felicidad, creatividad, fortaleza de carácter, bienestar, emociones positivas). Por tanto, es importante replantear las preguntas —la psicología positiva es, precisamente, un replanteamiento de preguntas— y cambiar el enfoque. Debemos entender cuáles son los factores claves que ocasionan la desviación positiva (felicidad, éxito, prosperidad), a pesar del problema.

USTED HABLA SOBRE EL “FUNCIONAMIENTO HUMANO ÓPTIMO”. ¿EN QUÉ CONSISTE ESTE CONCEPTO? Podemos comprender la vida o las cosas que hacemos desde un enfoque perfeccionista (ir del punto A, al punto B, en línea recta); o desde un enfoque optimista, en el que comprendemos que los altibajos son parte de la naturaleza psicológica del ser humano.

Una persona óptima no espera a que le pase lo mejor; más bien, crea los mejores escenarios con las circunstancias que vive. El funcionamiento humano óptimo es una psicología realista que nos invita a ver las cosas tal como son, porque la mayoría de las veces, el verdadero problema es nuestra percepción del problema: maximizamos las situaciones; vemos todo, excepto su tamaño real.

Cuando logramos ver la magnitud verdadera de una situación, entendemos que los problemas son eventos en nuestro día a día (ya sea que hablemos de equipos, organizaciones, vida personal o familiar). ¿QUÉ SIGNIFICADO TIENE LA RESILIENCIA EN LA PSICOLOGÍA POSITIVA? ¿CÓMO PUEDE APLICARSE EN EL ÁMBITO LABORAL? Desde un punto de vista físico, la resiliencia es la capacidad que tiene un material de regresar a su nivel basal, antes de romperse. Y aplicado al mundo psicológico, es la capacidad de regresar a donde estábamos, antes de pasar por una crisis o adversidad.

Para poder aplicarlo en el entorno laboral, debemos entender que la resiliencia no solo es una fortaleza; es un conjunto de habilidades, competencias y gratitudes —las personas altamente agradecidas son quienes pueden ver el punto blanco en el cuadro negro la oportunidad en la adversidad—. Por ejemplo, en las empresas podemos decidir elevar o descender estos altibajos: hacer que la experiencia sea funcional, positiva o negativa.

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Elevar los altibajos implica conformar un equipo de trabajo regido por una cultura virtuosa de perdón, solidaridad, generosidad, gratitud, comunicación y reconocimiento.

Así, las organizaciones pueden generar ambientes donde la creatividad, productividad y el reconocimiento se darán por añadidura. Solo necesitan reconocer las crisis y aprender de ellas.

Si somos capaces de entender que los errores no son fracasos y ofrecemos márgenes de seguridad psicológica, para NO ESPERA que las personas entiendan que no pasa nada si se equivocan un par de veces, generaremos apertura y transparencia. Esta filosofía de trabajo genera creatividad, productividad y progreso en las organizaciones.

no se tiene un terreno apto para sembrarla—. ¿Cómo lo logramos? preocupándonos por la cultura, para que el resto del proceso llegue como cuchillo en mantequilla. Peter Jocker dice que la cultura debora la estrategia como desayuno por la mañana. Entonces, la atención debe enfocarse mucho más en la cultura del negocio.

Esto es una invitación a todas las personas que trabajan dentro del desarrollo organizacional o Recursos Humanos: enfocar su esfuerzo (material o moral) en el A QUE LE PASE impacto cultural, no tanto en el clima laboral. Se trata de dejar que la cultura determine el clima de todos los días. Debemos pasar de gastar a invertir en algo que tendrá impacto: humanizar a las organizaciones.

Acerca del objetivo, las personas deben contar con una bue¿CUÁL ES LA IMPORTANna condición psicológica. Por eso CIRCUNSTANCIAS QUE VIVE CIA DE APLICAR LA PSICOes importante cultivar un capital LOGÍA POSITIVA EN LAS psicológico positivo, para que los EMPRESAS? ¿QUÉ OBJEempleados realmente sean aptos TIVO TIENE IMPLEMENTARLA EN en términos de adaptación estratégica exterEL TRABAJO? na, así como en la integración interna de la Es muy importante aplicar la psicología positiva organización. Así, la psicología positiva busca para fertilizar el terreno donde vamos a semgenerar una cultura fértil, virtuosa y positiva brar nuestras estrategias —no importa que tan para la adaptación estratégica externa, y para sofisticado se haya elaborado una estrategia si la integración interna del negocio.

UNA PERSONA

ÓPTIMA LO MEJOR; MÁS BIEN, CREA

LOS MEJORES

ESCENARIOS CON LAS

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¿CÓMO AYUDA ESTE ENFOQUE DE LA PSICOLOGÍA PARA DESARROLLAR CUALIDADES Y PENSAMIENTOS POSITIVOS EN EL TRABAJO? No es una herramienta para levantar el ánimo ni mejorar el clima laboral. La psicología positiva debe integrarse en la personalidad y cultura del negocio; no es un elemento diseñado para generar cambios rápidos, sino para integrar y cambiar el modus vivendi de la organización.

En esta línea, el cambio cultural es un esfuerzo colectivo, que debe realizarse en todos los niveles de la empresa, de manera profunda.

Entonces, más allá de buscar respuestas debemos pensar qué políticas, códigos de ética y conducta podemos replantear para humanizar a las organizaciones.

Seguimos respondiendo a preguntas diseñadas a finales del siglo XIX, que fueron hechas con el propósito de producir más y mejor de lo mismo, para realizar producciones masivas. Ya vivimos en una época diferente, global, hiperconectada y exponencial; las generaciones ya han cambiado. Entonces, más allá de cuestionar nuestras respuestas, tendríamos que replantear nuestras preguntas. ¿EN QUÉ CONSIDERAS QUE DEBE ENFOCARSE UN LÍDER PARA CREAR AMBIENTES LABORALES ADECUADOS PARA SUS COLABORADORES? La era actual tiene dos grandes demandas: la humanización de las organizaciones (para que el trabajo sea una fuente de gozo y crecimiento para todos) y la transformación digital. Aunque son metas distintas, también van de la mano, porque ambas implican un cambio cultural.

Para atender estas demandas, no debemos preguntarnos cuáles competencias necesitan nuestros colaboradores, sino qué podemos cambiar desde las entrañas del negocio. Lo que debemos reinventar es el propio modelo de gestión. Debemos transformarlo en una filosofía que le permita a los empleados y colaboradores ofrecer su máximo

MOHANAD A. H. AL- MADI Es doctor por la Universidad de Oviedo en España, experto en Psicología Positiva Organizacional y Educativa. También es Consultor Estratégico Internacional y miembro del Consejo Educativo de Instituciones Internacionales en Psicología Positiva Aplicada e Indagación Apreciativa.

Ha colaborado con instituciones como el Gobierno de Dubái, Ray Ban y el American Hospital; el Aeropuerto Internacional de Guadalajara y el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO).

potencial; debe ser un lugar donde puedan vivir su personalidad más auténtica.

Los líderes necesitan crear plataformas donde las personas aporten gustosamente sus conocimientos y fortalezas. Si empujamos todos juntos, al mismo tiempo y en la misma dirección, vamos a generar un cambio más fuerte que la inercia del sistema. Debemos comprender que no hay nadie más fuerte, creativo o mejor que todos juntos.

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EL CAMINO PACÍFICO DE GANDHI Dulce Barrera / Editora Asociada

FUE CONOCIDO EN TODO EL MUNDO POR LA PRÁCTICA DE LA DESOBEDIENCIA PACÍFICA. SE CONVIRTIÓ EN UNA ESPECIE ‘DE NUEVO REVOLUCIONARIO’ QUE MOVIÓ INCREÍBLES CANTIDADES DE PERSONAS ALREDEDOR DE LA INDIA, AL CONVERTIRSE EN SU LÍDER POLÍTICO Y MORAL DURANTE 25 AÑOS.

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E

l poeta y filósofo bengalí Rabindranath Tagore lo nombró Mahatma, composición en sánscrito e hindi que significa “alma grande”. También era conocido como Bapu, que significa “padre” en lengua gurati.

Pero los primeros pasos de Mohandas Karamchand Gandhi, el destacado dirigente del Movimiento de independencia hindú, son bastante mundanos.

Nació el 2 de octubre de 1869 en Porbandar, cuando India se encontraba bajo el gobierno de Gran Bretaña. Desde muy pequeño aprendió sobre la práctica del ayuno, pues su madre, ferviente religiosa, los practicaba con frecuencia. Siempre fue tímido y poco inteligente en los estudios; sin embargo, a los 19 años (en 1888) viajó a Londres para estudiar Derecho. Al terminar sus estudios regresó a India, pero su falta de experiencia no le ayudó a conseguir trabajo por lo que viajó a Sudáfrica. Ahí se asentó durante 20 años, vio el nacimiento del apartheid, y por medio de diferentes acciones actuó para que los hindúes tuvieran más y mejores derechos, situación que lo dio a conocer en su país.

Su ‘despertar’ como político, activista y negociador sucedió durante un viaje que realizaba de Durban a Pretoria. En aquel tren, un hombre de raza blanca irrumpió en su camarote y le exigió que se cambiara al vagón del equipaje, pues ese era su lugar. Mahatma, que había pagado por un boleto de primera clase, se opuso. Por esa razón fue expulsado del tren en la siguiente estación. Este hecho se convirtió en el detonante que necesitó para buscar un cambio.

LA RELACIÓN DE GANDHI CON EL GOBIERNO BRETÓN Mahatma pensaba que, para poder revelarse contra el gobierno, era necesario revelarse en el interior personal. Buscó la renovación ética y espiritual del ser humano; esto lo llevó a tener como metas primordiales la independencia de India, la abolición de castas y la paz entre las religiones.

También hizo lo posible por tener sanas relaciones con los británicos ya que, contrario a lo que muchos piensan, él consideraba que la dominación de aquél país había llevado beneficios al suyo, como el progreso y la paz.

Por otro lado, muchos consideran a Gandhi solo como un interlocutor entre la comunidad hindú y los británicos.

Por ejemplo, Gandhi apoyó al imperio Británico en el inicio de la Primera Guerra Mundial,—con la esperanza de obtener el reconocimiento de sus derechos— ofreciendo sus servicios al virrey en India. También invitó a sus compatriotas a enlistarse como voluntarios en el ejército británico (situación que mermó su popularidad).

LAS BATALLAS DE GANDHI El andar político de Gandhi se vio marcado por cuatro eventos que cambiaron la historia de India: LOS PRIMERO DESTELLOS DE INFLUENCIA DE GANDHI Mientras se encontraba en Sudáfrica, la corona británica planeaba la implementación de diversas leyes, entre las que destacaban

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anular el derecho de voto de los hindúes, así como su registro y la anulación de sus matrimonios.

Esta última legislación fue utilizada por Gandhi para invitar a las mujeres a que incursionaran en temas políticos, por lo que se manifestaron para oponerse a tal hecho (del mismo modo lo hicieron más de 50 mil obreros). Esta situación llevó a que se cancelara la puesta en marcha de dicha ley.

LA LUCHA TEXTIL En la industria textil surgió otra lucha: Gandhi pidió a sus seguidores quemar la ropa occidental y los invitó a vestir con el traje blanco tradicional hindú. El acto se convirtió en un símbolo de limpieza y liberación. Esto consiguió el retorno del hilado tradicional, que además de demostrar cierto repudio por la industria textil británica, se convirtió en un sostén de la industria textil hindú, que hasta entonces era controlada por la clase rica.

A Gandhi se le podía ver hilando todos los días, lo que generaba una relación directa con el pueblo que además, poco a poco, recobró la autoconfianza.

DEBES SER EL

CAMBIO

LA LLEGADA A INDIA A su regreso a India, en 1915, Gandhi ya era un líder político.

Se encontró con un país lleno de industrias que sufrían por el saqueo de la corona británica.

India había sido el país que más remuneraciones dio a la Gran Bretaña. Por tanto, Gandhi llamó a la población a manifestarse de manera pacífica; sin embargo, una ley recién promulgada prohibía la concentración de masas, lo que desencadenó una gran masacre que tuvo como consecuencia la intensificación de la lucha pacífica que promovía Gandhi entre los hindúes.

QUE DESEAS VER EN

EL MUNDO

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“LA MARCHA DE LA SAL” La que quizá fuera la lucha más importante fue la “marcha de la sal”, ya que fue parteaguas para conseguir la independencia de India. El 12 de marzo de 1930 y junto a 80 seguidores, Gandhi realizó un recorrido de más de 390 km durante 24 días. Al pasar de la marcha los seguidores fueron aumentando.

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Todo esto lo hizo para oponerse al monopolio británico de la sal que pretendía crear un impuesto extra sobre la misma; así como la prohibición a los hindúes para su producción y venta. Esta manifestación pacífica representó un gran problema para los británicos ya que su economía dependía en gran parte de este sector.

Como parte de sus manifestaciones pacíficas, Gandhi realizó varias campañas de ayuno que tuvieron una enorme notoriedad, ya que éstas eran dirigidas a distintos líderes políticos —en los que no ejercía ninguna influencia—, con la finalidad de crear presión sobre ellos. Hoy en día sus prácticas e ideología han sido utilizadas por diversos grupos activistas alrededor del mundo.

LA ANHELADA INDEPENDENCIA Gandhi ha sido descrito por diversos medios como un activista anticolonial y caprichoso patriarca, así como un astuto político que, si bien era un nacionalista, su lucha y movimiento para conseguir el respeto de derechos y una mejor sociedad iba dirigido solo a un grupo en concreto.

Sin embargo, y pese a las opiniones encontradas, la gran influencia que Mahatma Gandhi tenía sobre sus seguidores, fue el motivo principal que presionó a Gran Bretaña para negociar la independencia de la India.

La capacidad que tenía el líder hindú para mover grandes masas, la obediencia que le profesaban, rompió con la estabilidad del gobierno británico en aquél país.

India logró su independencia en 1947, bajo una ola de violencia propiciada por conflictos religiosos que casi la llevan a una guerra civil. Situación por la que se propuso la independencia del país con el estado islámico separado —es decir, con la separación de la zona de Pakistán—. Esta situación ocasionó

una inmensa movilización de hindúes desde Pakistán hasta la India, y de musulmanes del resto del país a Pakistán.

El 30 de enero de 1948, a los 79 años, Gandhi fue asesinado por un hinduista ortodoxo que le propinó tres disparos. La muerte del Mahatma trajo consigo el cese de violencia que azotaba en ese momento al país.

El activismo pacífico, la convicción en sus creencias y su lucha por casi tres décadas, son parte del legado que Gandhi dejó. Los medios que utilizó para conseguir la independencia de su país, así como su manera de hacer revolución sin guerra, es lo que convirtió a Mahatma en una figura de la historia universal.

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NEGOCIOS DE PAZ

LA RESILIENCIA DE NELSON MANDELA Esteban Muñoz Aguilar / Director editorial

“NO HUBO UN DÍA CONCRETO EN EL QUE DIJERA ‘A PARTIR DE HOY DEDICARÉ MI ENERGÍA A LA LIBERACIÓN DE MI PUEBLO’.

SIMPLEMENTE ME ENCONTRÉ HACIÉNDOLO Y NO PODÍA ACTUAR DE OTRA FORMA”

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s

u segundo nombre es Rolihlahla, que significa ‘alborotador’ o ‘revoltoso’; y los sudafricanos le llaman cariñosamente ‘Madiba’, nombre otorgado por su clan: los xhosa. Estos dos nombres definen muy bien la influencia que Nelson Mandela tuvo sobre la lucha por abolir el apartheid —sistema de segregación racial instaurado en 1948 para suprimir los derechos de la población negra— en Sudáfrica. Tanto así, que sus alborotos de justicia le valieron la condena de su gobierno para pasar 27 años en prisión. Sin embargo, esto no detuvo su lucha contra la opresión racial.

Nelson Rolihlahla Mandela fue uno de los grandes líderes morales y políticos de nuestro tiempo. Empeñó su vida en la lucha contra la opresión racial con tal fuerza y dignidad que llegó a ser, además de presidente de su país, Premio Nobel de la Paz en 1993, por su labor en la terminación pacífica del apartheid y por sentar las bases para una Sudáfrica democrática.

EL PRISIONERO MÁS INFLUYENTE A sus 44 años, Madiba fue encarcelado en la isla de Robben —a 7 kilómetros de la costa de Ciudad del Cabo— al ser declarado culpable por sabotaje y conspiración durante el proceso de Rivonia (1962-1964). Después lo trasladaron a la prisión de Pollsmoor —en las afueras de Ciudad del Cabo—, donde residió los siguientes seis años (de 1982 a 1988). Fue en este lugar donde Madiba y el gobierno de Sudáfrica entablaron las primeras

negociaciones para liberar a cientos de prisioneros políticos y abolir las leyes sectarias del apartheid.

El paso inicial sucedió en 1985, cuando el presidente Pieter Willem Botha ofreció liberar a Madiba “si rechaza incondicionalmente la violencia como instrumento político”. Fiel a su misión de encontrar un futuro colaborativo e incondicional, Madiba rechazó las condiciones impuestas para su liberación, respondiendo con un discurso leído por su hija: “No soy un hombre violento… Solo cuando no nos quedaron más medios de resistencia, tuvimos que recurrir a la lucha armada. [...] Amo profundamente mi libertad, pero amo todavía más [la del pueblo sudafricano].

Solo los hombres libres pueden negociar, los prisioneros no pueden formalizar contratos.

No puedo ni pienso hacer promesas en un momento donde ustedes y yo, el pueblo, no somos libres”.

Con esta iniciativa, Botha manifestó indirectamente la insostenibilidad del apartheid. Asimismo, tanto Estados Unidos como varias naciones europeas empezaron a imponer sanciones económicas para la nación africana. Estas fueron un incentivo para que el régimen de gobierno desmantelara sus prácticas raciales y comenzara una transición hacia la democracia. Al comprender esto, Mandela decidió tomar un nuevo camino: “Concluí que aquel era el momento en que la lucha podía avanzar a través de las negociaciones.

Si no empezábamos a dialogar pronto, ambos bandos nos veríamos sumidos en una oscura noche de opresión, violencia y guerra”.

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SOBRE LA CUERDA FLOJA Con sus primeras reformas, De Klerk desarticuló muchas piedras angulares del aparLas negociaciones con funcionarios como Kotheid: abrió las playas sudafricanas a todas las bie Coetsee (Ministro de Defensa) y el mismo presidente Botha fueron respetuosas, aunque razas; derogó la ley que establecía lugares de ocio lentas. Tres años después de negar la oferta separados —parques, cines, restaurantes, aude libertad (en 1988), Madiba fue trasladado tobuses, bibliotecas, servicios sanitarios y otras por última vez a la prisión Victor instalaciones—; disolvió el Sistema de Administración de Seguridad Verster. Ahí tuvo la posibilidad de entablar conversaciones más freNO EXISTE UN CAMINO FÁCIL Nacional (una estructura secreta, cuentes con el gobierno y con sus creada para combatir movimientos antiapartheid); legalizó a más de propios partidarios.

Aunque algunos de sus 30 organizaciones políticas; ordecamaradas desconfiaban del diánó la liberación de los prisioneros logo —incluso consideraron que políticos; abolió la pena capital; y MUCHOS DE NOSOTROS Mandela se había vendido a la aureinstauró la libertad de prensa. toridad—, él les explicó que, desde Una semana después de su perspectiva, el gobierno estaba anunciar estas reformas, De Klerk se reunió con Mandela para inmoral y políticamente derrotado, formarle que sería liberado al día y que su estrategia sería darles la siguiente. Después de acordar el oportunidad de acabar con la segregación a través de la paz: “La ANTES DE ALCANZAR LA CIMA medio de su salida, Madiba realizó victoria militar no era un sueño los preparativos necesarios para distante, sino imposible. Sencillaabandonar la prisión Victor Verster mente no tenía sentido que ambos el 11 de febrero de 1990, a sus 71 bandos perdieran miles (incluso años de edad. millones) de vidas en un conflicto innecesario”.

UN RECORRIDO INAGOTABLE Debido a complicaciones de salud, Botha dimitió como presidente de Sudáfrica Reconstruir Sudáfrica implicó otros cuatro años en 1989. Fue reemplazado por Frederik Willem de lucha, enfrentamientos armados y batallas De Klerk, quien se encargó de implementar las burocráticas. No toda la minoría blanca estaba políticas que facilitaron la abolición definitiva dispuesta a abolir el apartheid, pues tenía miedo de ser relegada a un papel sin importancia en el del apartheid, así como la instauración de una futuro de su país. Pero esta jamás fue la intendemocracia universal en Sudáfrica.

A LA LIBERTAD, EN NINGUNA PARTE.

DEBEREMOS ATRAVESAR EL VALLE DE LA SOMBRA,

UNA Y OTRA VEZ, DE NUESTROS DESEOS

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ción de Madiba: “Ningún hombre o mujer que haya rechazado el apartheid quedará excluido de nuestro movimiento hacia una Sudáfrica no racista, unida y democrática, basada en el principio de ‘una persona, un voto’, dentro de un censo electoral no excluyente”.

Las negociaciones posteriores a la libertad de Madiba, y su esfuerzo por terminar con la matanza, se concentraron en mitigar el miedo de los grupos raciales sudafricanos. Sin embargo, él no estaba dispuesto a comprometer la libertad de sus compatriotas. Durante las negociaciones, muchos sospecharon que una ‘tercera fuerza’ participaba en cientos de asesinatos con ayuda indirecta del gobierno del presidente De Klerk. Esto ocasionó el caos, pero Mandela hizo frente a todos los conflictos. Una de sus últimas victorias fue la organización de la huelga más grande en la historia de su país.

Paulatinamente, la desobediencia civil, las negociaciones entre los revolucionarios y el gobierno del presidente De Klerk lograron garantizar las elecciones libres y la creación de una nueva constitución para Sudáfrica. En un hecho sin precedentes, millones de negros (incluyendo al propio Madiba) votaron el 27 de abril de 1994 en las primeras elecciones libres del país. Actualmente, este día es recordado en la República de Sudáfrica como el Día de la Libertad.

Durante el proceso de Rivonia, Mandela declaró: “He luchado contra la dominación blanca y contra la dominación negra. He abrazado el ideal de una sociedad libre y democrática, donde todas las personas convivan en armonía y con las mismas oportunidades. Es un ideal que espero ver realizado y por el que espero vivir.

Pero si es necesario, es un ideal por el que estoy preparado a morir”. Cuatro años después de su liberación, Madiba se convirtió en el primer presidente negro de su país y en el primer jefe de gobierno elegido por sufragio universal.

El cautiverio de Madiba nunca tuvo el efecto deseado por el gobierno sudafricano. Más bien, ayudaron a transformarlo en un símbolo mundial de la libertad y de la multirracialidad, amasando el apoyo de millones de personas y de diversos líderes mundiales, quienes exigieron constantemente su liberación y la eliminación del apartheid.

En su autobiografía El largo camino hacia la libertad, Madiba concluyó: “La verdad es que aún no somos libres; solo hemos alcanzado la libertad de ser libres y el derecho a no ser oprimidos. No hemos dado el último paso, sino el primero en un camino más largo y difícil. Ser libre no solo es desprenderse de las cadenas, sino vivir de un modo que respete y aumente la libertad de los demás. La verdadera prueba de nuestra devoción por la libertad no ha hecho más que empezar”.

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Acerca de los rivales artísticos Sebastián Pérez Ortega / Redacción

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ay un mito popularizado por la película Amadeus (Milos Forman, 1984), que describe la amarga enemistad entre los compositores Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791) y Antonio Salieri (1750-1825). Sí fueron contemporáneos y claro que vivieron cierta rivalidad laboral —como sucede entre casi todos los creadores—, pero la película toma muchas libertades con la historia. Salieri no odiaba a Mozart; tampoco fue el hombre misterioso que comisionó la composición de su famoso Requiem; y no arruinó el fracaso inicial de óperas como Las Bodas de Fígaro (1786) o Don Giovanni (1787). De hecho, Salieri apoyó algunos de los proyectos musicales de Mozart, e incluso colaboraron en la composición de una cantata para piano y voz.

A veces, los conflictos entre grandes personalidades surgen por culpa de las

diferencias personales o artísticas —como entre Miguel Ángel y Leonardo Da Vinci; o entre Coco Chanel y Maison Schiaparelli—, y en otras ocasiones son alimentados por los propios admiradores. ¿Cuál es la verdadera relación detrás de estas ‘enemistades’? A continuación, compartimos algunas de las rivalidades artísticas más emblemáticas del arte.

PICASSO VS MATISSE El académico John Richardson explica que la relación entre los pintores Pablo Picasso y Henri Matisse era “una de las relaciones más interesantes de la historia del arte. Iba de la burla infantil estilo ‘mirá cómo pinto mejor yo’ hasta la competencia violenta, pero también a la sincera admiración y a contagios de genialidad”.

Ambos artistas influenciaron algunas de sus obras respectivas; intercambiaron

tanto elogios como críticas a lo largo de sus carreras. Sus principales conflictos sucedieron en la escena artística de París, Francia, a principios del siglo XX. Ahí, Henri era elocuente y carismático para expresarse. Pablo no lo soportaba porque no podía explicar sus obras debido a su mal francés y a la naturaleza de sus pinturas.

Pero la rivalidad siempre fue alimentada por sus seguidores, no tanto por los

artistas. Richardson recuerda que, en un intercambio de pinturas, Picasso se llevó un retrato de la hija de Matisse “porque era lo peor de su producción”. Así lo trató su banda que le tiraba dardos [al retrato] para ver quién le pegaba en la nariz. Años después, Pablo confesó su arrepentimiento por no detener a sus seguidores en ese tipo de diabluras.

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VAN GOGH VS GAUGUIN El pintor Vincent Van Gogh perdió su oreja en 1888; se dice que sucedió en un ataque de violencia y ebriedad.

Otra historia explica que, después de un fuerte conflicto por la naturaleza del arte —Van Gogh defendía la idea de pintar con base en la realidad; Gauguin, a partir de la imaginación— y una prostituta llamada Raquel, el artista Paul Gauguin fue quien mutiló a Van Gogh. En esta versión, Van Gogh encubrió el crimen por amor a su amigo, fue internado en un sanatorio y, siete meses después, se suicidó.

Esta es la premisa del libro La oreja de Van Gogh,

Paul Gauguin y el pacto del silencio. De acuerdo con el estudio, los autores concluyen que Van Gogh protegió a Gauguin para obligarlo a reanudar su vida juntos: “Si el incidente no hubiera ocurrido, Van Gogh no habría sido internado en el sanatorio. No habría caído en depresión, que se agravó por el envenenamiento causado por el plomo y el arsénico de las pinturas que usaba.

Habría podido vivir hasta edad avanzada y pintado muchísimos lienzos más.

HERZOG VS KINSKI En 1999, el cineasta Werner Herzog estrenó el documental My Best Fiend (Mi mejor enemigo). Es una recopilación exhaustiva sobre la difícil relación que tuvo con su actor estelar, Klaus Kinski, a lo largo de su carrera. A lo largo de 5 películas —Aguirre, la Ira de Dios (1972); Nosferatu y Woyzeck (1979); Fitzcarraldo (1982) y Cobra Verde (1987)—, la pareja vivió diversos conflictos que terminaron en gritos, peleas y puñetazos.

Los testimonios más controversiales de su co-

laboración sucedieron en el rodaje de Fitzcarraldo. No se sabe exactamente quién de los dos le apuntó con un rifle al otro durante la filmación; sí sabemos que, después de un altercado entre Kinksi y un productor, algunos indígenas de Perú ofrecieron matar al actor.

Herzog les explicó que “eso no convenía porque lo necesitábamos para concluir el film, pero hablaban en serio, y lo habrían matado si yo hubiese aceptado.”

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FELLINI VS VISCONTI La actriz Claudia Cardinale realizó dos películas en 1963: 8 ½, de Federico Fellini; y El Gatopardo, de Luchino Visconti. Ambos rodajes que se llevaron a cabo al mismo tiempo, como si se tratara de una competencia entre los directores para demostrar quién sería el mejor director de su época. Y para Claudia, la experiencia fue abrumadora: “Visconti me quería morena; Fellini, rubia. Uno quería que mi cabello fuera largo; el otro corto. Fue muy difícil complacerlos: al final, mi pelo se estropeo de tanto oxigenarlo y teñirlo. [...] Eran hombres inteligentísimos, cultos, pero en las antípodas. Se detestaban profundamente, hasta el odio”.

Ella vivió de primera mano la amarga enemistad

entre los dos genios del cine, quienes no pudieron resolver sus diferencias hasta los últimos años de sus vidas. En parte, fueron sus admiradores y colaboradores quienes alimentaron la rivalidad, pero también sus estilos tan contrastantes. Cardinale recuerda que “Luchino era un perfeccionista que ensayaba cada gesto, cada entonación en el más profundo silencio. Federico trabajaba en medio de la confusión; improvisaba”.

GARCÍA MÁRQUEZ VS VARGAS LLOSA Su gran amistad concluyó en 1976, cuando Gabriel García Márquez quiso saludar a Mario Vargas Llosa cuando lo vio llegar al Palacio de Bellas Artes en la Ciudad de México —donde se estrenó el filme La odisea de los Andes, para la que Vargas Llosa escribió el guión—. Gabo intentó saludar a Mario en el vestíbulo, pero Mario lo derribó con un gancho derecho que derribó al autor colombiano. Los testigos afirmaron que Vargas Llosa le gritó: “¡Esto por lo que le dijiste [o hiciste] a Patricia”, la esposa del escritor peruano.

El biógrafo de García Márquez Dasso Saldivar mencionó que el altercado se debió a problemas

conyugales entre Mario y Patricia durante un viaje de Barcelona a Perú —se enamoró de una mujer por la que estuvo a punto de dejar a su esposa—. Al respecto, dicen que Gabo le aconsejó considerar la separación legal, si llegaba el caso.

Otra versión explica que existió un malentendido verbal entre Gabo y Patricia, mientras él la

llevaba al aeropuerto de Madrid (porque debía regresar a Lima, Perú). En el camino, García Márquez se confundió de carretera y Patricia perdió el avión. Se desconocen las palabras exactas, pero los rumores comentan que si perdía el avión, no pasaba nada; ellos se montaron una fiesta.

Nadie conoce la verdad completa, solo que la reacción de Mario y el orgullo de ambos concluyeron

una de las relaciones más fructíferas de la literatura moderna; y fracturaron el boom latinoamericano durante muchos años.

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Relatos en el camino Dulce Barrera / Editora Asociada

El género cinematográfico que muestra la búsqueda interna y la vida en movimiento.

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uchos ubican el origen de las Road Movie’s con el género literario conocido como “viaje iniciático”. En él, los personajes centrales emprenden un largo viaje y se encuentran con un sinfín de adversidades que desencadenan entrañables amistades, aprendizajes y aventuras. Además, la personalidad de los protagonistas se ve modificada por las experiencias adquiridas, y encuentran el verdadero propósito de su vida. Por ejemplo, podemos situar en este género literario obras como La Odisea de Homero, en la que Odiseo emprende su viaje de regreso a Ítaca, lleno de aventuras y que se prolonga por 10 años. También está Don Quijote de la Mancha, quien ya viejo y al no encontrar mucho sentido a su vida, emprendió un largo viaje en busca de su amor, Dulcinea, motivado por la influencia de los cuentos de caballería que tanto gustaba leer.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA ROAD MOVIE? Walter Salles, director de Diarios de motocicleta (2004), escribió el artículo “Apuntes para una teoría sobre la Road movie”¹, donde desarrolla ciertas características específicas que son recurrentes en este género cinematográfico: •

El personaje central ha renunciado a la rutina de su vida.

•

El argumento narrativo se centra en el viaje que emprende el protagonista.

•

Los personajes centrales se mantienen en la constante búsqueda del sentido de la vida.

•

Exilio o autoexilio del protagonista.

•

La crisis de identidad del protagonista es fundamental.

•

El medio de transporte queda en segundo plano; lo importante es el camino en sí.

•

Se mantendrá presente la necesidad de dejar algo atrás, pues el pasado representa la crisis del entorno sociocultural.

•

La forma narrativa es y siempre será impredecible.

•

El objetivo del relato es acompañar las diversas transformaciones que sufren los personajes.

Hoy, películas como Bonnie and Clyde (Arthur Penn, 1967) o Easy

Rider (Dennis Hopper, 1969) se han convertido en clásicos del cine. Por eso, queremos mostrarte algunos filmes de los últimos años pertenecientes a este género cinematográfico, y que caminan a entrar en esta lista:

•

¹ Salles, W. (2008). Apuntes para una teoría sobre la road movie. Recuperado el 22/12/2017, de Diario Clarín. Disponible en goo.gl/PVj396 MARZO / ABRIL 2018

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BADLANDS (TERRENCE MALICK, 1973) La joven Holly (Sissy Spacek) se enamora de un recolector de basura Kit (Martin Sheen), por su carisma y apariencia similar al actor James Dean. Eventualmente, la pareja inicia un viaje de violencia por el panorama desértico de Estados Unidos, desde Dakota del Sur hasta Montana. Esta es la primera película del cineasta Terrence Malick, y actualmente se considera una de las grandes joyas del cine norteamericano.

RAIN MAN (BARRY LEVINSON, 1988) Charles Babbit (Tom Cruise) sufrió algunos retrasos financieros, cuando descubre que tiene un hermano mayor (Dustin Hoffman) con autismo, y del que no tuvo conocimiento durante años. Este encuentro lo motiva a realizar un viaje donde encuentra que no está solo, y que la familia, aunque a veces nos parezca insoportable, siempre es un pilar al que podemos regresar para iniciar nuevos emprendimientos.

Y TU MAMÁ TAMBIÉN (ALFONSO CUARÓN, 2001) Un par de jóvenes viajan hacia las playas vírgenes de Oaxaca, acompañados por Luisa, una española algunos años mayor que ellos. El viaje de varios días deja al descubierto las protestas y las desigualdades en las que viven cierto sector de la sociedad en México.

Todo lo visto y hecho durante el recorrido cambia la vida de los tres compañeros de viaje.

THELMA & LOUISE (RIDLEY SCOTT, 1991) Dos amigas de mediana edad escapan por un fin de semana de sus vidas cotidianas y la opresión de sus maridos. Por una serie de circunstancias adversas, este viaje se transforma en una protesta con tintes criminales contra el machismo cultural de norteamérica.

Hoy, esta película es un clásico del género y también se considera una pieza clave del cine feminista.

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PARIS, TEXAS (WIM WENDERS, 1984) En esta historia, el protagonista emprende un recorrido sin mucho sentido por Texas, para encontrar su verdadera identidad. Al mismo tiempo, su hermano comienza con el viaje que le permitirá reunirse con él.

DIARIOS DE MOTOCICLETA (WALTER SALLES, 2004) Esta historia está basada en las notas de viaje de Ernesto “Che” Guevara, cuando comenzó su recorrido por Latinoamérica, acompañado de su amigo Alberto Granado, a los 23 años. Estos viajes le dieron una perspectiva de la situación en la vivían cientos de familias a lo largo del sur del continente, y los problemas sociales por los que más tarde daría su vida.

LITTLE MISS SUNSHINE (MICHAEL ARND, 2006) Una disfuncional familia de seis personas recorre la mitad de Estados Unidos para llegar al concurso de belleza en el que la integrante más joven participará. Este largo viaje hará que la convivencia entre los personajes sea pesada y difícil. Sin embargo, la reflexión y un sinfín de vicisitudes cambiará su relación para siempre.

INTO THE WILD (SEAN PENN, 2007) El protagonista quiere abandonar la estaticidad de su vida. Descubre que lo que siempre ha tenido, no lo hará feliz; por eso emprende un largo viaje, lejos de todo lo que siempre conoció. Conocer el lado más salvaje de la naturaleza le dará las experiencias que tanto anhelaba.

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www.mejorespracticas.com.mx contacto@mejorespracticas.com.mx

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Ángel Contreras Moreno

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C acontreras@mejorespracticas.com.mx

VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Alonso Ulloa Vélez DIRECTOR GENERAL DE KINEOS, VISIÓN ESTRATÉGICA

SECRETARIO DEL CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL IMMPC Héctor Álvarez Fontes

PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO DEL IMMPC Sandra Zuluaga Rodríguez

SOCIO LEGAL DE GPI. GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C

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CONSEJEROS Azucena Marín Díaz

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CAMARENA & CAMARENA MUEBLES PLACENCIA

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CONSEJO EDITORIAL PRESIDENTE DEL CONSEJO EDITORIAL DE GRUPO EDITORIAL MEJORES PRÁCTICAS, S.A.P.I. DE C.V.

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CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC

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Karen Bibiana Camarena Gutiérrez

Juan Carlos Leaño del Castillo

Juan José Gutiérrez Limón

UNIVERSIDAD PANAMERICANA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

Francisco Javier Pelayo Aguilar CANADEVI

Olivia Zamora Ibarra AMASFAC

ANADE

ARIOAC

Pablo Francisco Ramírez Cedillo CAREINTRA

Fernando Niño de Guzmán Lizarazu AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE, CAPÍTULO GUADALAJARA

CONSEJERO DELEGADO

Luis Roberto Arechederra Pacheco BURSAR

Martha Gabriela Reynaga Vargas ISACA, CAPÍTULO GUADALAJARA

Margarita Medrano Hernández

COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE GUADALAJARA

David Henry Foulkes Woog IMEF GUADALAJARA

Fernando Topete Dávila CANACO

Mauro Garza Marín COPARMEX JALISCO

Daniel Curiel Rodríguez CCIJ

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IMMPC PRESIDENTE DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Ignacio Aceves Moncayo

GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL, S.C.

Sandra Zuluaga Rodríguez

Israel Valenzuela Miranda

BESTEAM ARQUITECTURA HUMANA

GAM GRUPO ACUÍCOLA MEXICANO

Verónica Cordero Domínguez

Gabriela Reynaga Vargas

BOLSA MEXICANA DE VALORES

HOLISTICS GRC

Arturo Salvador Reyes Figueroa

Karina Orea

GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO, S.A.B. DE C.V.

DEL VALLE COACH

Marta Vaca Viana

Daery Olguín Ramírez

DELPHI CONSULTING

INMAYE MARKETING

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN EDITORIAL Esteban Muñoz Aguilar

DIRECCIÓN CORPORATIVA Leticia Elizabeth Quezada Loera

EDITORA ASOCIADA Dulce María Barrera Vega

DIRECCIÓN COMERCIAL Gustavo Contreras Moreno gcontreras@mejorespracticas.mx

DIRECCIÓN DE DISEÑO Cristina Guadalupe Mejía Lucatero

VINCULACIÓN COMERCIAL Carmen Contreras Moreno ccontreras@immpc.com.mx

DISEÑO CORPORATIVO Javier Torres Villalvazo ESTRATEGIA DIGITAL Georgina Corona Rivera Julio César Rodríguez Domínguez

EMBAJADOR DE MARCA Gregorio Narciso Preciado Ceseña gpreciado@mejorespracticas.com.mx

COMUNICACIÓN Y MARKETING Carlos Hernández Gironés César René Martínez Mariscal

COORDINACIÓN EJECUTIVA Maribel Quezada Rios mquezada@immpc.com.mx

ARTE Y DISEÑO SoulSay Creative Studio www.soulsay.com.mx

DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA Miriam Guadalupe Liceaga Carrillo mliceaga@mejorespracticas.com.mx

REVISTA MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Es una publicación bimestral, editada por el Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27 Bimestre marzo-abril del 2018.

Editor responsable: Esteban Muñoz Aguilar. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010-062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482 Impreso por Compañía Impresora El Universal, S.A. de C.V., Allende no. 176, Col. Guerrero, México, D.F. C.P. 06300, Tel. (55) 5117 0190, Fax: (55) 5772 4551. El Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. El GEMP considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en la revista hasta donde le es posible. Sin embargo, puede haber errores en la exactitud de los datos, por lo que los lectores utilizan esta información bajo su propio riesgo. El GEMP no asume responsabilidad alguna por el uso del contenido editorial.

OFICINAS Y VENTAS: Corporativo: Paseo de la Reforma 222, Torre 1, piso 18, suite 1815 Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc C.P. 06600, México, D.F. Tel. +52 (55) 1253 7226

Guadalajara: Calle Ostia 2782,cuarto piso, Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 / (33) 3813 2527, e-mail: ventas@mejorespracticas.com.mx