Revista Mejores Prácticas N.63 by Grupo Editorial Mejores Prácticas

adaptabilidad al cambio

el mundo es de los audaces

disrupción digital

privacidad e integridad mental

mindset

transversalidad en la pedagogía empresarial

Ángel Contreras Moreno

Presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas

Liderazgo; Control de la tecnología; Programación de as soft skills se han hecho notar y han tomado la tecnología; Resiliencia y Razonamiento. Al desarromayor relevancia al evaluar a un candidato llar estas habilidades, se conseguirá un mejor perfil y hepara un puesto, en especial un puesto directirramientas más efectivas para tu vida laboral y personal. vo. Según el Foro Económico Mundial, para Para adquirir estos conocimienel 2025 todo líder debería tener desatos existen 3 vías principales, emperrolladas 4 tipos de habilidades, tales «En un mundo en zando por la experiencia, aquel conocomo: resolución de conflictos, autocimiento que se consigue por medio el que los roles gestión, uso de la tecnología y trabajo de vivencias y al realizar las acciones en equipo. de trabajo están personalmente. Se adquieren a lo largo La capacidad de liderazgo viene de la vida y se engloban en un conocide la mano con saber delegar, existe una continuamente miento práctico. frase de Robert Half que dice «Delegar en cambio, las Luego encontramos el autoael trabajo funciona, siempre y cuando prendizaje el cual forma parte de el que delega también trabaje», no solo habilidades blandas nuestro instinto, se desarrolla a muy con poner a alguien que sabe hacerlo serán una de las pocas temprana edad y nos motiva a conosignifica que tiene desarrolladas habilicer temas de nuestro interés. Puede ir dades de un directivo. constantes.» de la mano del aprendizaje académico En esta edición buscamos dar -Chris Jones o de la experiencia, pero su principal un panorama de las habilidades blandas propósito, sin importar su ámbito, es que necesita todo directivo. Las compala realización personal y el incremento de potencial de ñías buscan personas que cumplan con las competennuestras habilidades. cias que las vuelven altamente efectivas, lo que conPor último tenemos la mentoría, el conocimienvierte a las soft skills en un requisito para triunfar en to que transmite un mentor, que como su nombre lo la actualidad. indica, comparte sus experiencias y conocimientos con Las soft skills o habilidades blandas son una mezsu aprendiz, y este a su vez los interpreta a su favor cla de competencias sociales, atributos personales, cuapara desarrollarse con éxito ya sea a nivel personal, lidades y actitudes que permiten a las personas desemprofesional o ambos. El eje central de la mentoría es la peñarse adecuadamente en su entorno. Se consideran comunicación, por lo que permite mayor apertura de determinantes para alcanzar el éxito, de la mano de áreas y temas que tratar. los conocimientos técnicos o profesionales. Algunas de Todo el aprendizaje adquirido a través de estas vías estas habilidades son liderazgo, confiabilidad y orgao por algún otro método nos permite desarrollarnos en nización. nuestra vida laboral y en nuestra vida personal, el doEntre estas habilidades, hay una selección que minar las diferentes soft skills nos puede abrir muchas son más valoradas y que serán de gran utilidad para el puertas y guiarnos hasta el éxito de la mejor manera y futuro del trabajo: Pensamiento analítico; Aprendizaje siendo al final, la mejor versión de nosotros mismos. activo; Resolución de problemas; Análisis; Iniciativa;

CONTENIDO VERANO || 2022

SCOOP 06

GESTIONAR EL TALENTO BÚSQUEDA, ATRACCIÓN Y RECLUTAMIENTO

68 60 AVANT LIDERANDO EL CAMBIO DESDE EL CORAZÓN

¿CÓMO SABER SI ESTAMOS LISTOS PARA EL CAMBIO?

SOBREMESA EL FÉNOMENO DE LA INFORMACIÓN

APRENDER A ADAPTARNOS

56 PANORAMA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

PRAXIS 08

HEAD HUNTING

CÓMO ES UN DIRECTIVO EN 2022

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA ANTE LA REVOLUCIÓN

EL MUNDO ES DE LOS AUDACES

POR MTRO. GABRIEL GÁLVEZ PACHECO

POR LOREA GARAIKOETXEA

POR MTRO. ADRIÁN HAGELSIEB CARBOT

-CONVENE-

LÍDERES CENTRADOS EN LA PERSONA

UNA RESPUESTA ANTE LO NUEVO

POR MTRA. MARÍA CORINA PALLOTA

18 ETHOS

NUEVA MENTALIDAD EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

QUE LA SUSTENTABILIDAD Y LOS NEGOCIOS VAYAN DE LA MANO

PERFIL OCTAVIO PARGA:

ÍDOLO TECNOLÓGICO

RAFAEL VÁZQUEZ

EL VALOR DE SER SUSTENTABLE

REPORTAJE

44 48

DISRUPCIÓN DIGITAL

TURNAROUND

PRIVACIDAD E INTEGRIDAD MENTAL

¿CÓMO SALIR VICTORIOSO DE LA TORMENTA PERFECTA?

STARTUP 64

SPOT

FACILITANDO EL EMPRENDIEMIENTO

SER EFICIENTE Y MANIFESTARSE EN EL COMPROMISO

EL ROL DEL CONSEJERO EN NUESTRA NUEVA REALIDAD

ACONSEJANDO DESDE LA EXPERIENCIA

CONSTRUYENDO UN ECOSISTEMA DISRUPTIVO

73 SUPLEMENTO

CREO EN ELLOS Y CONFÍO EN SU CAPACIDAD

HABLEMOS DE BOLSA

PRÁCTICAS GLOBALES

SUPLEMENTO BURSÁTIL BOLSA MEXICANA DE VALORES

SUPLEMENTO GLOBAL PRACTICE MÉXICO

EN PORTADA

DOSSIER

MINDSET

TRANSVERSALIDAD EN LA PEDAGOGÍA EMPRESARIAL

LA INTEGRIDAD COMO BASE DEL ÉXITO MEJORESPRACTICAS.COM.MX COORDINACION@SOULSAY.COM.MX

@MPRACTICAS @MPCORPORATIVAS MEJORES PRÁCTICAS

Guadalajara: Calle Ostia 2782, piso 4. Col. Providencia, C.P. 44630, Guadalajara, Jalisco Tel. 01 (33) 3615 0047 contacto@immpc.com.mx

EQUIPO DE TRABAJO DIRECCIÓN DE NUEVOS PROYECTOS

Leticia Quezada CHIEF CONTENT OFFICER

Jennifer Maciel

CONSEJO EJECUTIVO NACIONAL DEL INSTITUTO MEXICANO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Ángel Contreras Moreno

Alonso Ulloa Vélez

SOCIO DE GPI GLOBAL PRACTICE INTERNATIONAL

DIRECTOR GENERAL DE KINEOS, VISIÓN ESTRATÉGICA

SECRETARIO

PRESIDENTA DEL CAPÍTULO CD. DE MÉXICO

Héctor Álvares Fontes

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SOCIO LEGAL DE GPI GLOBAL PRACTIICE MÉXICO

DIRECTORA DE BESTEAM

CONTENT EDITOR

Jennifer Maciel Samantha Alatorre EMBAJADORES DE MARCA

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Carmen Contreras Moreno ccontreras@immpc.com.mx COORDINACIÓN EJECUTIVA

CONSEJEROS

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Eugenio Godard Zapata CONSEJERO INDEPENDIENTE

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GRUPO FULLGAS

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DELTA CONSULTORES

REDJAL A.C.

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ANADE JALISCO

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Leonardo Placencia Enríquez

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UNIVERSIDAD PANAMERICANA

MUEBLES PLACENCIA

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CONSEJEROS INVITADOS COMUNICACIÓN, ARTE Y DISEÑO

SoulSay Creative Publishing

PROMOCIÓN INSTITUCIONAL

CERTIFICACIÓN

Gustavo Contreras Moreno

Julián Cuevas Cervantes AGAVEFILIA

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Jesús Arturo Ascencio Manríquez COMITÉ DE DESARROLLO DE CONSEJEROS

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Liliana García DISEÑADOR CORPORATIVO

Melissa Serrano EDITORIAL / VISUAL DESIGNER

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Es una publicación trimestral, editada por Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V. Domicilio de la publicación: Paseo de la Reforma 222, torre 1, oficina 1815. Colonia Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, México, Distrito Federal. Tel. 01 (33) 36 15 00 47 / 38 13 25 27. Edición especial 2021. Editor responsable: Jesús Ordorica. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: 04-2010-062113560600-102. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15482. Soulsay Creative Studio, S.A.P.I. de C.V. (GEMP) investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable por el tipo de publicidad ni por las ofertas realizadas por los mismos. El contenido de los artículos y notas periodísticas son responsabilidad de sus autores. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones y plumas invitadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de GEMP y quedan bajo responsabilidad de los autores. Todos los datos publicados en la revista provienen de fuentes confiables verificadas hasta donde es posible. Algunos de los recursos gráficos utilizados en esta edición fueron descargados de los sitios Freepik.es, Flaticon.com y Unsplash.com. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización de GEMP. Todos los derechos reservados © 2021 Grupo Editorial Mejores Prácticas, S.A.P.I. de C.V.

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

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KPMG CÁRDENAS DOSAL

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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

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MIEMBRO DEL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES

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COLECTIVO EMPRESARIAL HEBBIANA SAS DE CV

DILLITRUST

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POR CLAUDIO VÁZQUEZ

GESTIONAR EL TALENTO

INTRODUCCIÓN

BÚSQUEDA, ATRACCIÓN Y RECLUTAMENTO

os retos del empresario son muchos, por lo que también debe contar con sus propios aliados. Entre estos aliados está su Comité Directivo, un grupo de personas que debe entender el negocio y tener claridad del rumbo de este, para que así, «desde su trinchera» contribuyan al logro de los objetivos planteados. Dentro de este Comité Directivo se encuentra (o se debería encontrar) al Director de Recursos Humanos, una figura que ha demostrado ser clave para las organizaciones, para los directivos y, sin duda, para los colaboradores. El perfil de quien ocupa este puesto debe ir adaptándose al contexto que vive la empresa, siendo relevante preguntarnos constantemente cuáles debieran ser las competencias que debe tener (o desarrollar) quien ocupa esta posición. Sin buscar ser excluyentes, se proponen las siguientes: • Flexibilidad: De acuerdo con el artículo «Influencia de las prácticas de Recursos Humanos en la flexibilidad de los empleados» realizado en coautoría por Inmaculada Beltrán, Ana Escrig, Juan Carlos Bou y Vicente Roca de la Universidad Jaume I, de

La vida del empresario está llena de retos, por un lado, deben mantener constante atención a nuevas oportunidades del mercado que brinden sostenibilidad y continuidad a su negocio; por otro lado, no pueden perder de vista lo que ocurre dentro de su organización, ya que está dentro de sus responsabilidades el cuidar que cada acción que se desempeñe dentro de la misma, cumpla con el marco legal, pero al mismo tiempo esté alineada con la estrategia que ha definido la empresa.

Castellón, España; para una empresa que desee competir con éxito en entornos dinámicos, ya no resulta suficiente basarse en tareas escritas en una descripción de puesto. Se requiere de roles más abiertos e independientes. Naturalmente, para poder desarrollar puestos con estas características, es fundamental que quien dirige el departamento de Recursos Humanos busque e incorpore de manera constante mecanismos que garanticen el cumplimiento de los objetivos y resultados, pero al mismo tiempo de oportunidad al colaborador de mayor independencia en sus funciones. • Gestión de conflictos: La capacidad para generar diálogo, escuchando al otro, exponiendo nuestros puntos de vista y logrando acuerdos es, sin duda, una habilidad de gran peso para el directivo de Recursos Humanos. «Algunos directivos se sienten infelices frente a los conflictos y deciden evitarlos a toda costa, incluso cediendo ante los demás a sus expensas» (Gestión de conflictos en-

tre compañeros, Talula Cartwright). En estos casos, la persona que hace cabeza en Recursos Humanos debe ayudar a detonar el diálogo y, al mismo tiempo, mediar para que la situación se resuelva de la mejor manera para todas las partes. • Toma de decisiones: La toma de decisiones no es únicamente elegir entre diferentes alternativas, también significa recabar la información profundizando en los aspectos de mayor peso, así como un análisis de las implicaciones y finalmente, el compromiso con la decisión tomada. Cuando nos referimos a tomar decisiones, no referimos entonces a que buscamos personas comprometidas con lo que supone dicha decisión. La importancia del desarrollo de competencias radica en que estas se traducen en comportamientos y conductas, que a su vez se traducen en resultados. La empresa, por naturaleza, busca alcanzar resultados, por lo que enfocarnos en desarrollar competencias podría ser el camino adecuado.

VERANO

2022

MTRO. GABRIEL GÁLVEZ PACHECO Head Hunter Global y Empresario mexicano. Lic. en Negocios Internacionales Mtro. en Administración

os vocablos ingleses Head Hunting (HH) refieren, en su práctica, la suma de los procesos de reclutamiento, selección y colocación de personal en el sector público o privado. Quien a esto se dedica –head hunter– hace las veces de intermediario y facilitador de todos los factores involucrados a lo largo del proceso de contratación del talento humano. Las más sustanciosas aproximaciones al campo se han dado a través de las ramas económico– administrativas y la psicología. Basta con observar el exponencial incremento de problemáticas que el reclutamiento masivo de personal ha planteado a las empresas mexicanas para dilucidar que el HH propone un amplio abanico de posibilidades de desarrollo y soluciones, al tiempo que exige una minuciosa atención por parte de la academia.

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HEAD HUNTING PERSPECTIVAS DE UNA PROFESIÓN AUSENTE EN MÉXICO

En el mercado laboral mexicano, la carencia de mecanismos para garantizar una competencia equitativa en la colocación de perfiles de alto nivel ha obstaculizado la incursión del head hunter como profesionista. A contracorriente de las nuevas prácticas internacionales, la tendencia a perpetuar los arcaicos procesos de atracción e incorporación de talento a las empresas resulta en un ambiente adverso para la evolución de estas innovadoras habilidades profesionales. Utópico sería ensayar alguna solución para acabar con costumbres tan arraigadas como el nepotismo o el omnipotente «dedazo», que agravian la percepción de competencia de los talentos en ascenso; es un franco deseo ver que en México se replicase lo que ocurre a nivel global en los procesos de reclutamiento y selección de

personal. En definitiva, hay mucho por hacer, y considero que, no obstante los obstáculos, un sinfín de ventanas de oportunidad se abren para que nuevos profesionistas encuentren su vocación en el Head Hunting. EN NUESTRA ACTUALIDAD NO HAY UNA PROFESIÓN ESPECÍFICA QUE SOLVENTE LAS EXIGENTES LABORES QUE PROPONE EL HEAD HUNTING

Añado que, en razón a la fuerte tendencia que las empresas multinacionales dirigen sus ojos a México para adquisición de nuevos talentos, es necesario acelerar la revolución de los canales de acceso a esta profesión, estaremos trabajando de forma multidisciplinaria en el diseño de la maestría de Head Hunting global en México, con empresarios, profesionistas calificados y miembros activos del CID que, en conjunto, se dé el primer paso hacia la unificación de los horizontes nacional e internacional y brinden una solución tangible y concreta a esta problemática impostergable.

LOREA GARAIKOETXEA Responsable de Marketing y Comunicación: Dilitrust, Francia

os encontramos ante el desarrollo de una nueva forma de dirección tras la crisis sanitaria que hemos vivido durante los últimos dos años. La reorganización de las empresas supone la innovación de procesos, equipos y prácticas de dirección. Una de las consecuencias principales ha sido la imposición del teletrabajo. Las organizaciones han puesto en marcha nuevas formas de liderazgo virtual dejando atrás el miedo al cambio. El estilo de dirección debe adaptarse a cada uno de los objetivos y necesidades de los equipos y la organización, respetando el modelo establecido por la cultura empresarial correspondiente. El director de un equipo, departamento o empresa debe poseer una serie de aptitudes profesionales y personales imprescindibles para lograr una buena gestión de equipos y llegar a los

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objetivos de negocio establecidos. El pensamiento estratégico es clave para conseguir alinear la persecución de las metas, la motivación de los empleados y la resolución de conflictos. Está intrínsecamente ligado a la responsabilidad. Un director debe saber mostrar a los equipos su compromiso con la organización ya que actúa como referente para toda la empresa. La toma de decisiones debe ser comunicada con eficacia y persuasión. La creación de cultura empresarial es imprescindible para el alineamiento de la toma de decisiones tanto en empresas multinacionales como en cada uno de los equipos. Un gran comunicador explica, contextualiza y da sentido a la estrategia. Además, un director debe ser un buen negociador en la aplicación de las estrategias, combinando flexibilidad, firmeza, escucha y honestidad. La asertividad es una de las habilidades más valoradas y parte

CÓMO ES UN DIRECTIVO EN 2022

¿CÓMO DEBE ANTICIPARSE Y ACTUAR UN DIRECTIVO ANTE ESTA NUEVA SITUACIÓN?

del autoconocimiento que el directivo tenga de sí mismo. Las habilidades personales son, hoy en día, igual o más importantes que las habilidades profesionales, ya que estas últimas se dan por supuesto en los altos cargos. Un directivo debe ser ecuánime, empático y debe tener capacidad de diálogo. Debe ser un coach para los trabajadores, guiándolos con pasión y optimismo. Acompañarlos en el desarrollo de proyectos, la persecución de objetivos y el desarrollo de la calidad humana dentro de las organizaciones y, además, lograr dichos objetivos. Debe considerarse un referente en el que se pueda confiar y acudir para solicitar ayuda. La dirección de una organización está intrínsecamente ligada al desarrollo e implantación de la tecnología en los diferentes departamentos, tanto en los procesos como en la formación de las personas generando valor y logrando un mayor sentimiento de pertenencia a la empresa.

MTRO. ADRIÁN HAGELSIEB CARBOT Director de vinculación Innovarum Tecnologies Lic. En psicología social y clínica Mtro. En ciencias del desarrollo sustentable

a integración de la tecnología y las comunicaciones se aceleró con la pandemia, lo que pensábamos que sucedería en el futuro ya está aquí. Hoy hablar de conectividad, análisis de datos, inteligencia artificial, modelos simulados, robots, internet de las cosas, automatización y monitoreo remoto, son cosas de una cuarta revolución industrial, cotidianas y de interés para el mundo corporativo. Incluso cada vez más empresas toman decisiones inteligentes, con sustento en datos duros obtenidos por un observatorio tecnológico; supercomputadores que analizan cantidades impresionantes de información, publicaciones científicas, noticias relacionadas a la industria, conducta y antecedentes en la bolsa de valores, información pública de aspectos sociales, de demografía, actividad comercial, uso de suelo y más, información que representa una

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TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA ANTE LA REVOLUCIÓN 4.0

gran ventaja competitiva y estratégica para el devenir de los negocios. La competencia en estos temas es global, pasa por el conocimiento de primera mano, la optimización de recursos y procesos, por la velocidad para integrar estas tecnologías al quehacer cotidiano de una forma cada vez más eficiente, práctica y contundente, se trata de generar estos mapas por zonas de influencia, por densidad en la población o de interacciones, simulando posibles escenarios comerciales o de crecimiento, usando inteligencia artificial que combinada con el talento humano, muestre capacidad de respuesta ante las nuevas tendencias. En este sentido es que una oficina de transferencia de tecnología, podría ser la solución y respuesta para muchas industrias, ya que esta permite a la iniciativa privada encontrar soluciones específicas a problemas

UNA ERA DONDE SE FUSIONE LO FÍSICO CON LA DIGITALIZACIÓN DE PROCESOS

puntuales, sin la necesidad de tener que montar o tener un laboratorio especializado propio, integrando información original, nuevos materiales, procesos o productos a su modelo de negocio, lo que se traduce en un rápida respuesta y a un menor costo, también le permite tener una estructura en su modelo de negocios más dinámica, permitiendo que desarrollen líneas comerciales paralelas, conforme a la demanda sin alterar las proyecciones y planes previos de trabajo. Por último y como impacto social positivo, genera derrama económica para los laboratorios públicos y privados, permite a los científicos e inventores cobrar licencias y regalías, dar a conocer sus áreas de especialidad, avances o trabajos previos, mismos que se puedan convertir en bienes tangibles para todos los involucrados, lo que generaría una práctica sustentable y un desarrollo de conocimiento sostenible de gran beneficio para nuestro país.

VERÓNICA CADENA Director de Business Development Spain and Latam Azeus Convene

a base de toda buena reunión es una agenda clara. Las agendas son esenciales para establecer los términos de una reunión, permiten que los participantes se preparen con antelación y que se pueda reunir fácilmente el material pertinente. Es aconsejable enviar la agenda con al menos una semana de antelación para las reuniones formales, como las de la junta directiva; y para las reuniones más informales, resulta útil enviarlas al menos la mañana del día antes, de este modo el equipo puede estar preparado en caso de tener alguna pregunta o para compartir otra información. Debe haber transiciones entre los puntos de la agenda, puede ser útil agrupar los puntos, por ejemplo, las ganancias trimestrales con el presupuesto para el siguiente trimestre. Además, puede ser de gran ayuda incluir los tiempos. Establecer

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UNA BUENA AGENDA PUEDE AYUDAR A GESTIONAR LAS REUNIONES CON EFICACIA

un tiempo en cada agenda puede asegurar que la reunión no se sobrepase. Incluye un margen amplio, especialmente si hay que celebrar una votación. Y tal vez 5 minutos extra para los temas que prevé que puedan surgir. Puede resultar útil destacar en la agenda las funciones necesarias. Por ejemplo, es posible que el director financiero presente las proyecciones financieras a su Junta durante la reunión, y puede ser conveniente dejar esto claro en la agenda. Así, los participantes en la reunión podrán estar preparados para su turno de presentación y se asegurarán de que no haya conmociones innecesarias. Las agendas también pueden utilizarse para ayudar a crear paquetes de reuniones. Para que un paquete de reuniones tenga éxito, lo mejor es que haya una agenda adjunta en la parte delantera a modo de tabla de contenidos. Como ya se ha

mencionado, las transiciones fluidas entre los puntos de la agenda no sólo hacen que la reunión sea organizada, ¡sino también que sea fácil de leer!

UNA BUENA AGENDA MARCA LA PAUTA DE UNA REUNIÓN FLUIDA.

Crear una agenda y un paquete de reuniones en Convene es tan fácil como rellenar un formulario. Los organizadores de las reuniones pueden reorganizar libremente los puntos de la agenda en un orden que se adapte a su organización. Una vez creada una plantilla de reunión, puedes ahorrar tiempo reutilizándola tantas veces como quieras para futuras reuniones. Convene es un portal de gestión de juntas diseñado para apoyar todas las necesidades de reuniones. Desde la redacción del paquete de reuniones, hasta la creación de un registro de auditoría seguro, puede garantizar una comunicación y colaboración eficaces. Visite nuestro sitio web para obtener más información www.azeusconvene.es

2 eventos que incentiven la cultura de innovación y emprendimiento de alto impacto en beneﬁcio y desarrollo de la población.

REDi AMG Tema:

La transición energética sostenible

23 de Septiembre 2022

REDi Tepatitlán Tema:

El modelo de economía circular 10 de Noviembre 2022

Formato híbrido

PRE - REGISTRO

Presencial limitado a 50 personas por evento

Transmisión a otros REDis vía

Este programa es de carácter público y ajeno a cualquier partido político. Queda prohibido el uso para fines distintos a los establecidos en el programa.

MTRA. MARÍA CORINA PALLOTA Coordinadora de Talento de la Universidad Panamericana, Coach ejecutiva con Master en el Instituto Empresa y Humanismo por la Universidad de Navarra, España

l COVID-19 aceleró rápida y profundamente la necesidad de nuevas habilidades en la fuerza laboral y en los líderes, quienes transmiten y hacen cultura. La gestión emocional y la resiliencia implican, a su vez, habilidades como el optimismo, la empatía, la capacidad de adaptación, la apertura y la búsqueda de soluciones; así como la capacidad de innovar, la creatividad y la habilidad y motivación por aprender, para sacar empresas y equipos adelante. Los cambios tecnológicos y las necesidades de digitalización han sido un factor importante que implica el desarrollo de nuevas habilidades y actualización continua. Para los líderes, abordar estas brechas de habilidades blandas y tecnológicas es primordial. Invertir en capacitación es clave. En este sentido, la capacidad y el interés por aprender y poder estar a la altura de los cambios,

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LÍDERES CENTRADOS EN LA PERSONA

así como de crear una cultura de aprendizaje, es una habilidad esencial en los líderes de equipo. El desarrollo de nuevas habilidades será fundamental para adaptarse a los cambios y lograr los objetivos. Entender que el centro de la organización son personas y, como tales, vulnerables, emocionales y complejas, es importante. La mente humana, las emociones, las hormonas y el sistema inmune son fundamentales. Los datos mundiales son poco favorables sobre problemas de salud ocasionados por el trabajo. Lo que percibimos nos genera emociones, liberamos hormonas y estas inciden en nuestra salud. Estas emociones favorecen o bloquean nuestra capacidad cognitiva y limitan la posibilidad de encontrar soluciones, innovar, proponer, crear, ser productivos. El líder debe tener esto, las emociones positivas amplían la capacidad cognitiva, cons-

truyen y transforman. Generar ambientes positivos de trabajo es fundamental para abrir el espacio al desarrollo, al aprendizaje y al crecimiento.

LA PANDEMIA RESALTÓ LA IMPORTANCIA DE LA HUMANIDAD Y LA TECNOLOGÍA

Estas habilidades responden a la percepción que se tiene sobre las situaciones, implican un dominio del pensamiento y capacidad para ampliar la perspectiva. Un arte que requiere de toma de conciencia y de disciplina, de esta manera, aún en las peores situaciones, se puede decidir cómo ver el problema y qué puedes hacer para enfrentarlo, como líder, su ejemplo será clave. Las personas positivas son vitamina, las emociones se contagian, se transmiten, si el líder es positivo y empático, favorecerá el entorno de trabajo. Los líderes que han sabido enfrentar las crisis de manera resiliente, empática y positivamente, han podido crecer, evolucionar, reinventarse, aprovechar la situación para lograr objetivos y transmitirlo a sus equipos.

SOCIAL EMPRESARIAL POR AYARI PÉREZ PÉREZ Y LUIS ALFONSO PÉREZ ROMERO

Ayari Pérez Pérez Project Manager especialista en Sosteniblidad México y LATAM ayari.perez.p@ gmail.com Luis Alfonso Pérez Romero Director de Investigación y Desarrollo Sostenible Comeve Asociados, S.A. de C.V. luisalfonsoperez romero@ gmail.com

oy en día son más las calificadoras e iniciativas internacionales que exigen el cumplimiento a criterios ambientales, sociales y de buen gobierno corporativo (ASG). Siendo parte importante en la rendición de cuentas hacia los accionistas e inversionistas de capital. El hecho de que grandes corporativos estén alineando sus estrategias de negocio con criterios ASG, es debido a la creciente exigencia que el mercado está ejerciendo sobre las empresas, independientemente de su sector sobre la implementación de estos temas. Dicho esto, es más fácil contar con bonos y financiación de grandes inversionistas para la solvencia del negocio, si este puede demostrar la gestión e implementación de los criterios ASG dentro de las operaciones y funciones de la empresa u organización.

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Por ende, la alta gerencia de las organizaciones hoy en día tiene el reto de integrar la RSE, la Sostenibilidad, la Ética Empresarial y la Gobernanza o Gobierno Corporativo, para construir una corresponsabilidad con su entorno interno y externo mediante procesos de innovación en ambientes de incertidumbre, ya que la constante en el Sector Empresarial es el cambio y estos temas están dejando de ser voluntarios para convertirse en el nuevo «business as usual». Las empresas en 2022 ante el reto de los Objetivos para el Desarrollo Sostenible 2030 (Agenda ODS-2030) y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), deben enfocarse en la triple hélice (Elkington J., 1997), donde se integran las partes económica, social y ambiental, con diversos grupos de interés a los que se debe entregar cuentas del desempeño empre-

sarial ante el medio ambiente, el desarrollo social y ante los accionistas, quienes buscan mejor retorno de su inversión. Keith David, en 1960, se planteó la siguiente pregunta: ¿Pueden los negocios ignorar la RSE?; la RSE está en función de su impacto en la sociedad, dando pie al pensamiento de Milton Friedman 1970, en resaltar que la responsabilidad de la alta gerencia dentro de las empresas es aumentar los beneficios económicos de los accionistas con ciertas actividades altruistas, filantrópicas con donaciones y/o asistencialismo temporal sin afectar la economía empresarial; para la empresa Johnson en 1971, la RSE debe integrar a la sociedad en su plan de negocio con la siguiente visión conceptual: conocer el entorno social en donde se realizan los negocios, realizar actividades de RSE orientadas con la ganancia de la empresa y definir los grupos de interés con enfoque monetizado para generar riqueza. Peter Drucker, para 1984, hace énfasis en que las empresas deben convertir la RSE en oportunidades de negocios. Gro Harlem Brundtland, en 1987, con el informe de la ONU para construir un mundo mejor, propone explotar los recursos naturales de manera sustentable para preservar el medio ambiente y dejar un mundo mejor para los que vienen, afectando sin duda alguna el enfoque de los gerentes de las empresas para replantear la adquisición de materia prima, mejorar los procesos de producción que lleven a generar productos amigables con el medio ambiente y poder mitigar el daño hacia el ecosistema. Donna Wood, en

1991, propone el modelo que lleva su nombre, integrando el concepto de grupos de interés (Stakeholders) para enfrentar los problemas ambientales y sociales de manera corresponsable con principios de RSE, proceso de receptividad social empresarial y resultados del comportamiento empresarial ante los accionistas, el medio ambiente y la comunidad. Para 1993, de nuevo Peter Drucker, reafirma la integración de los grupos de interés en la RSE, se resaltan las funciones filantrópicas del Sector Empresarial, las cuales no eran suficiente para mitigar los problemas sociales y ambientales que el Estado debe enfrentar, preguntándose en dónde queda la corresponsabilidad de las empresas ante el deterioro del medio ambiente y social de los espacios cohabitados. Elkington J., en 1997, crea el concepto de la triple cuenta de resultados en lo económico, social y ambiental, dando inicio al enfoque de clientes internos y externos de toda empresa a los que se les debe rendir cuentas, por lo que la empresa ya no tiene solo una función económica, sino la integración de lo ambiental y social en el modelo económico. La ONU en 1997 presenta el primer Informe de Perspectivas del Medio Ambiente Mundial, en busca de un planeta sano con población sana, siendo un preámbulo para los Objetivos del Desarrollo del Milenio (ODM) de 1999, para que las empresas integren la dimensión labo-

VERANO

2022

ral, derechos humanos, medidas anticorrupción y medioambientales en la misión, visión y objetivos empresariales, mejorando las condiciones de los trabajadores y producción ética de productos y servicios. Para ese mismo año, la Comisión Europea, publica el libro verde como guía para la integración voluntaria de los problemas sociales, ambientales y los grupos de interés en el quehacer de las empresas, bajo un enfoque de corresponsabilidad. En el 2006, se publica en España el Libro Blanco, actualizando la definición del libro verde como gestión de los impactos económicos, sociales y medioambientales que genera una empresa en la sociedad. En ese mismo 2006, nace en los Estados Unidos, el Sistema B, como certificado empresarial de empresas que pueden solucionar los problemas sociales y ambientales con sus productos y servicios. Michael Porte y Kramer, para el 2010, nos comparten la co–creación de valor y valor compartido para hacer frente a los retos medioambientales y sociales. Para ese mismo año nace la ISO 26000, de carácter voluntario y se define como medio de reporte de la RSE a nivel global. En la Reunión de la Cumbre de Río, nace la idea de los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) en sustitución de los Objetivos del Milenio (OM). En ese mismo 2012, Chile crea Sistema B, afiliada a B–Corporation de los Estados Unidos y para el 2015, la ONU, hace pública la Agenda de

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los ODS 2030, los cuales han estado en la etapa de divulgación y el cómo implementar los 17 objetivos, con las 169 metas y 234 indicadores, para el logro del bienestar de las empresas, la comunidad y las naciones. México crea la filial de Sistema B, y ya existe un gran número de empresas buscando la certificación B. En los últimos 10 años se ha incrementado de manera exponencial la presencia de organizaciones que ayudan a la certificación y/o reconocimiento en RSE y Sostenibilidad, con resultados positivos para las empresas que han logrado incrementar su productividad, imagen institucional, posicionamiento en el mercado e incremento en ventas. En estos 20 años como empresa consultora en el medio, nos percatamos del déficit que tienen las empresas en México y Latinoamérica con respecto a las buenas prácticas de Gobierno Corporativo, las cuales de contar con ellas se fortalecen las operaciones y crecimiento del negocio de manera sostenible en el tiempo. Y es desde el Gobierno Corporativo en donde la integración de los criterios ASG como parte de la gobernanza genera empresas y organizaciones sólidas a la vanguardia en cuanto a las tendencias internacionales del desempeño empresarial.

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POR KARINA OREA

ablemos de nuestro rol de consejeros para garantizar una adecuada gobernanza en las organizaciones. Te invito a reflexionar en lo siguiente ¿Para qué crees que somos invitados? ¿Qué necesitan de nosotros? y ¿Para qué nos necesita nuestro país?

generar riqueza. La WEF (ver gráfica 1) nos dice que los riesgos sobre el clima extremo, daño ambiental, pérdida de biodiversidad y crisis de recursos naturales se van a volver críticos en unos 5 años más, y tendremos desafíos que resolver para coexistir como sociedad.

En los últimos años, por mi especialidad de consejera mediadora, me ha tocado estar en el ojo del huracán y observar las interacciones en los Consejos de Familia y de la empresa, donde los niveles de complejidad para comunicarnos, dialogar y tomar decisiones se hacen presentes. Quiero proponerte algo, al terminar de leer el artículo haz un compromiso contigo del legado que quieres dejar como aportación a un mundo mejor.

Por eso quiero que descubramos el papel tan importante que juegas como Consejero; 1.- Sensibilizarnos ante el entorno actual, a través de 3 variables: a) La competitividad. b) La salud mental. c) Las competencias del futuro. 2.-Hablar del impacto del consejero a) El rol del consejero y su misión. 3.- Definir un compromiso.

Sé que puedes estar pensando que se escucha muy romántico, ya que los negocios son para

Empecemos identificando dónde estamos en Competitividad; los resultados de la edición 2021 dicen

Karina Orea Consejera mediadora. Perito en Consejería de empresas familiares del Consejo de la Judicatura korea@hebbiana.com 24

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que por segundo año consecutivo México cae en el ranking de Competitividad Mundial de la IMD Business School del 53 al sitio 55 de un total de 64 economías analizadas. Por factores sobre eficiencia en los negocios, educación, e infraestructura tecnológica, los retos son mejorar el entorno empresarial, menor incertidumbre y mejor marco de justicia, seguridad y democracia. Ahora, en temas de salud psicoemocional, las estadísticas del INEGI 2021, en la encuesta del ENBIARE, menciona que el 50% de la población padece trastornos de ansiedad y la OMS puso a México como el país con mayor estrés laboral en el mundo; con el 75% de su fuerza laboral con consecuencias como angustia e irritabilidad, cansancio constante, ansiedad, falta de concentración, dolores de cabeza, insomnio, depresión. ¿Para qué necesito saber esto? Para saber que en México las mejores prácticas que se han implementado son insuficientes, que estamos inmersos en un ambiente poco saludable y poco estimulante para ser productivos. Y si integramos la última variable, las competencias del futuro, WEF menciona que las habilidades que más se requieren en el mundo laboral son enfocadas a resolver problemas, en liderazgo, manejo de la tecnología y habilidades para tratar a la gente. El pensamiento crítico e innovador, la resolución de problemas y aptitudes como autogestión, aprendizaje activo, capacidad de recuperación, tolerancia al estrés y flexibilidad encabezan la lista, es aquí donde convergen las tres variables. Si queremos crecer el nivel de competitividad de las empresas mexicanas, necesitamos prepararnos y para poder estar preparados, requerimos tener entornos que fomenten el desarrollo individual, de equipo y de organización. No se puede con altos índices de estrés. Necesitamos una estrategia para crear un ecosistema disruptivo que pueda romper estructuras y resistencias que nos permitan cambiar esta realidad. Te dejo este ejercicio donde podrás realizar una autoevaluación de las habilidades, solo necesitas

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una dosis de honestidad y ponderar del 1 al 5, siendo 5 la calificación más alta. (Ver Gráfica 2) ¿Qué tan hábil me considero? ¿Qué papel tiene el Consejero? Definiéndolo como un profesional que cuenta con una especial destreza en una determinada área ó áreas y que su responsabilidad es cumplir con los criterios del buen gobierno corporativo, vamos a enunciar las características que definen a un buen consejero: 1. Están bien informados; dedican tiempo a formarse e informarse sobre novedades del sector, además exigen a la dirección que les proporcionen información precisa y oportuna. 2. Su aprendizaje es activo; muestran curiosidad y disposición por mejorar y retar al consejo haciendo preguntas adecuadas, En un artículo para la revista Inc., Elon Musk declaró: «Muchas veces la pregunta es más difícil que la respuesta. Si puedes formular correctamente la pregunta, obtendrás la respuesta fácilmente». 3. Tienen un pensamiento crítico e innovador; piensan de un modo distinto, son estratégicos, flexibles,

ágiles y preparados para analizar problemas estructurales, son detectores de oportunidades. 4. Tienen gran templanza y prudencia para saber actuar; controlan sus impulsos y manejan los conflictos adecuadamente, su diálogo es constructivo y abierto a escuchar a los demás. En qué va a contribuir el Consejero ¿Cuál es su misión? • En la familia empresaria; al bienestar común, la unión, la educación y preparación de sucesores y cuidado de su patrimonio. • En la empresa; a la rendición de cuentas claras, actuar con responsabilidad y ética, garantizar que exista una riqueza sustentable e incluyente que vele por los intereses de todos los stakeholders. • Y para finalizar, consejero independiente, relacionado o familiar, director de la empresa, te invito a que respondas los siguiente: Elige 2 o 3 Fortalezas que te comprometes a cumplir y a aplicar tanto en el campo familiar como empresarial, ya que será la huella que vas a dejar en tu camino, tu «legado».

Capaz de conectar varias ideas y encontrar oportunidades

Apertura a escuchar sin criticar o atacar

Nomenclatura: WEF- Foro económico mundial ENBIARE – Encuesta Nacional de Bienestar Autorreportado OMS – Organización mundial de la Salúd Fuentes: https://www.elfinanciero.com.mx/economia/2021/06/17/otra-vez-mexico-cae-en-el-ranking-de-competitividad-mundial-por-segundo-ano-consecutivo/ https://www.elfinanciero.com.mx/nacional/2022/02/15/mexico-pais-con-el-mas-alto-nivel-de-estres-por-covid-19/ 26

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ACONSEJANDO DESDE LA EXPERIENCIA POR ALFONSO URREA MARTIN

uando me preguntan de dónde saco el tiempo para dirigir una empresa, dar conferencias y asesorías, escribir libros y participar en otros consejos, la respuesta es sencilla y compleja a la vez. No soy de esos jefes que están encima de su equipo, por el contrario, creo en ellos, confío en su capacidad y responsabilidad. Para lograrlo es necesario desarrollar las siguientes capacidades o habilidades directivas. 1. Saber seleccionar a los mejores individuos; habilidad que solo se desarrolla con la experiencia que te dan los años, para evitar creer en aquellos que se venden bien, pero que en realidad no saben dirigir, ejecutar o son deshonestos. 2. Soñar, contagiar, orquestar y delegar. Poder imaginar el futuro y venderlo a los demás; crear una visión de futuro compartida en donde a todos les vaya bien, «para que nos vaya bien, nos debe ir bien a todos». Hay que saber definir con el equipo directivo la visión y el propósito de la compañía, la propuesta de valor a nuestros clientes, las ventajas competitivas

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con las que nos vamos a diferenciar, las capacidades organizacionales que debemos desarrollar y generar mapas visuales para guiar los esfuerzos de todos 3. Ser capaz de implementar lo planeado, para lo cual se requiere desarrollar los mejores sistemas de trabajo para que la colaboración y la coordinación entre equipos sea ágil, constructiva y productiva, y agendar reuniones de seguimiento periódicas para asegurar la ejecución de la estrategia. Este proceso se logra si somos capaces de seleccionar a las mejores personas, crear una cultura y un ambiente de alta confianza para que puedan jugar en equipo. 4. Fortalecer la disciplina y los principios haciendo el bien, son vías que permiten crecer permanentemente. Hacer las cosas con integridad y honestidad, pensando en el bien común y en el largo plazo. Aunque sea un camino más largo, con el tiempo paga. 5. Desarrollar la templanza y la resiliencia para dirigir en las 2 etapas de las organizaciones; la de construcción; donde todo resulta muy agradable y satisfactorio, y predominan la creación y el desarrollo. Y las etapas de destrucción; dónde la presión y la toma de decisiones se tornan desgastantes, hay que hacer recortes de

personal, de sueldos o cerrar unidades de negocios. Un problema común es que todos los directivos son capaces de dirigir en las etapas de construcción, pero pocos están dispuestos a los sacrificios que requieren las de destrucción. 6. Automotivarse sin necesidad de reconocimiento o estímulo externo; aprender a gestionar todos los intereses de una empresa requiere de una actitud positiva y transparente. Cuando uno hace las cosas bien, se obtiene una recompensa íntima más poderosa que cualquier estímulo externo. Si tú te sientes feliz, contagias felicidad y eso se percibe en el ambiente, tus colaboradores se sienten bien y se convierte en un impulso que beneficia a todos. Alcanzar la felicidad sin usar atajos libera emociones que permanecen en el espíritu; eso mismo sucede con las empresas que anteponen la sustentabilidad, en lugar del beneficio inmediato, cuyo crecimiento resulta sólido a largo plazo. 7. Tener la humildad para contar con tutores o mentores; a veces pensamos que con la edad uno va adquiriendo conocimientos y experiencias suficientes para no necesitar de guías, es un error. Siempre es importante tener alguien que te aconseje, te corrija, sugiera o te escuche.

Alfonso Urrea Martin CEO Grupo Urrea División Herramientas Autor del Libro «Vivir, Trabajar y Crecer en familia»

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POR ANDRÉS MAYORGA MENDOZA Director del Centro de Investigación de Desarrollo

a sociedad está inmersa en una red de comunicación singular, la cual lleva a la creación de nuevas ramas de las ciencias, nuevas metodologías y tecnologías que optimicen a la vida humana. Hoy día todo se encuentra entrelazado, es por ello que la transversalidad de ideologías, de metodologías y de perfiles profesionales, ya no es un dilema, ahora es fundamental. La transversalidad busca la conexión de diversas experiencias desde las perspectivas de conocimientos disciplinares y contextos sociales, logrando un desarrollo en la gestión social y empresarial. La organización ha cambiado indiscutiblemente y estas modificaciones conllevan a la innovación y la competitividad en todos los aspectos, se necesita la visión e integración de la pedagogía empresarial misma que posibilite la orientación hacia la innovación considerando a la organización como una unidad transversal multidisciplinaria. Pero ¿Por qué es necesaria la pedagogía empresarial? ¿Cuál es su papel frente al recurso humano de una organización? ¿Cuál es la importancia de la pedagogía ante la innovación y la competitividad en el mundo empresarial? ¿Cómo influye el aprendizaje en el contexto empresarial? Estas interrogantes son analizadas a lo largo del presente artículo, desde los aportes de la pedagogía empresarial. ANTECEDENTES DE LA PEDAGOGÍA Y SU IMPORTANCIA EN LA SOCIEDAD El estudio del comportamiento humano ha desarrollado un sinfín de ciencias, sin embargo, para introducirlo a una sociedad política, económica y cultural, es necesario el fenómeno educativo. Al respecto

Paulo Freire cita «El hombre es un ser integrado que lucha a través del tiempo para superar los factores que lo hacen acomodado o ajustado» (Freire, 1986, p.32). Frente a este fenómeno admitimos a la educación como factor de cambio. La educación forma al ser humano desde el nacimiento respondiendo a estímulos para después interpretarlos y valorarlos de acuerdo a su cultura y crianza, esta varía según los valores, objetivos y expectativas según la sociedad donde se desarrolla, por lo que se puede exponer que la educación es socialmente activa debido al seguimiento social. El siguiente fragmento lo explica citando Guichot Reina, V (2006), «Aún cuando se tengan rasgos individuales, la existencia individual no explica totalmente la conciencia individual; aun cuando yo tenga rasgos singulares, yo soy existencia social... No es el yo existo, yo pienso, que explica el yo existo. Es el ‘nosotros pensamos’ que explica el yo pienso. No es el yo sé, que explica el nosotros sabemos. Es el nosotros sabemos, lo que explica el yo sé.»(Paulo Freire, 1976, p.64). La educación es el objeto de estudio de la pedagogía, así que cabe aclarar que en cualquier contexto donde se dé un proceso educativo se encuentra vinculada la pedagogía. Pero la educación es un sistema complejo que no lo realiza o explica solo la pedagogía sino la sinergia de un conjunto de saberes disciplinares, por ejemplo la sociología, filosofía, psicología, la historia, la política, la economía, entre otros; pero recordemos que el hombre es un ser social, así que también su entorno o contexto influye este proceso educativo.

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Pero ¿Cuál es la importancia de la pedagogía en un mundo social? Tal como se mencionó anteriormente, la pedagogía es la responsable de la educación en conjunto con otras disciplinas, las cuales se desenvuelven en un contexto social, la pedagogía proporciona una reflexión teórica que va más allá de la transmisión practica de saberes (currículo, contenidos, competencias), sino que se ubica en el espacio-tiempo de la sociedad, en sus valores, sus principios y sobre todo propone el cómo, en qué condiciones y por qué debe llevarse a cabo la educación, Liscano (2007). Por esta razón, resulta conveniente explicar la función de un pedagogo en la sociedad, la cual es crear nuevas teorías, viendo a la educación como un problema buscando instrumentos expresados en habilidades o destrezas que giren de acuerdo al conocimiento sociocultural. Liscano (2007) Rescata otra ciencia que facilita el proceso educativo, esta es la didáctica. La

pedagogía y la didáctica son las dos caras de la moneda analizadas así por Lizcano, mencionando que la primera se encarga de la enseñanza, mientras que está última del aprendizaje, concluyendo que ambas son indisolubles es decir que no existe enseñanza sin aprendizaje ni pedagogía sin didáctica. En la actualidad existe una disyuntiva en la cual se considera al proceso educativo de la pedagogía solo para el niño, sin embargo, la pedagogía no distingue edades, esta enfatizada en que la educación está sujeta a cualquier etapa de la vida. Aunque, si analizamos su razón etimologíca, podemos darnos cuenta que «se deriva del griego paidos que significa niño/a, y agein que significa guiar o conducir» según el DECEL (diccionario etimológico castellano en línea). Actualmente existe el término «Andrología» que tiene dos raíces griegas andro: hombre, adulto y ago: guía o conducción.

FUNCIONES PEDAGÓGICAS FRENTE AL TALENTO HUMANO

Diagnóstico Consiste en conocer las habilidades de los colaboradores, estar al tanto de lo que se logra con este perfil, a donde se quiere llegar, los objetivos por cumplir y los recursos para llegar a éste (evaluación del personal).

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Planeación Una empresa la sostiene el financiero basado en las utilidades que proporciona el trabajo del recurso humano y, para direccionarla, es necesario un área del talento humano para que busque, desarrolle, mantenga y retenga a las personas, en la organización, en el cumplimiento de este objetivo se sumerge el pedagogo, este experto educativo es quien «diagnostica, planea, realiza y evalúa los diversos programas de desarrollo dentro de la organización» (Mejía Licona J., 2013).

Implica el cómo, organizando los tiempos, elementos didácticos para el proceso de enseñanza y aprendizaje teniendo en cuenta algunas situaciones que se pueden presentar como obstáculos, alternativas y soluciones para que la adquisición de conocimientos, competencias y habilidades de básicas a especializantes (plan de capacitación).

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Esta distinción fue marcada por algunos pensadores para hacer referencia a que el adulto no aprende igual que los niños, mencionando esta ciencia como la que educa al adulto. Sin embargo, este término fue, y es, polémica para muchos teóricos pedagogos que no estuvieron, ni están, a favor de esta idea, considerando que la educación y la pedagogía como tal no distingue tiempo, edad ni contexto. Por esta razón este artículo se basa en la ideología última, considerando a la pedagogía como la experta en el proceso educativo. LA PEDAGOGÍA EMPRESARIAL El ser humano está conformado por diferentes estructuras, que a la vez lo unifican, el presente artículo se refiere a la estructura biológica, psicológica, espiritual, social y trascendente, cabe mencionar que la persona o el ser humano también es cuerpo y mente que se complementa con la relación entre más personas. Es por ello que integrarlo a la sociedad requiere del

quehacer pedagógico, es decir de, educación que desarrolle, forme y potencialice el talento con el que cuenta cada persona teniendo una estabilidad en su mundo laboral y personal, considerando «el trabajo al servicio del hombre y no el hombre al servicio del trabajo» (García Hoz, 1994, p.84). La globalización, que es un proceso de cambio político, económico, cultural, social, educativo e histórico que a nivel mundial ha conectado al entorno educativo con el laboral, considerando esta relación como fuente vital en la autorrealización profesional–económica de la vida social de cada persona aludiendo la formación de competencias que ayudan a mejorar las actuaciones beneficiando el aumento de la eficiencia de los colaboradores de la empresa. Llevando así a poner en práctica la pedagogía empresarial. Pero ¿Qué es la pedagogía empresarial? Anteriormente se ha analizado la influen-

Realización Es la praxis de la planeación, es decir: ejecutar las actividades y tareas simplificando en el diagnóstico y la planeación (capacitación).

Evaluación Es la valoración mediante indicadores que puedan medir los logros o resultados alcanzados y optimizar posibilidades de enseñanza y aprendizaje, lo que da pie a un nuevo diagnóstico mediante la evaluación del desempeño, de esta manera replantear perfiles, planes de capacitación y evaluaciones del desempeño (KPIs).

Gráfica 1. La pedagogía empresarial y el talento humano. Elaboración propia Marzo 2022. VERANO

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MEJORA CONTINUA

La pedagogía empresarial impacta en la vida laboral sin importar el tipo de la empresa, la filosofía, los objetivos y metodologías, el mercado, las jerarquías de mando organizacional, el área o departamento, los tra-

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bajadores o recurso humano, entre otros, sencillamente porque desarrolla programas y procesos para fomentar o potencializar el talento humano (capacitación) que es indispensable para que una organización evolucione y logre ser más competitiva. LA PEDAGOGÍA EMPRESARIAL Y EL RECURSO HUMANO A una empresa la sostiene el ámbito financiero (rentabilidad) basado en las utilidades que proporciona el trabajo del capital humano y para direccionarla es necesaria un área del talento humano para que busque, desarrolle, mantenga y retenga a las personas en la organización. En el cumplimiento de este objetivo se sumerge el pedagogo, este experto educativo es quien «diagnostica, planea, realiza y evalúa los diversos programas de desarrollo dentro de la organización» (Mejía Licona J., 2013). En la siguiente gráfica 1. Se explica más a profundidad cada una de ellas.

Gráfica 2. Transversalidad de funciones pedagógicas y pilares educativos frente al talento humano. Diseño Pérez, L. y Mayorga, A. 2022.Basado en (Mejía Licona J., 2013)

cia de la pedagogía, sin embargo aún no es común identificar su acción en una organización, si bien sabemos, la organización es un contexto social donde se busca conseguir ciertos objetivos, educacionales, económicos, políticos y culturales competitivos que para lograrlos es necesaria la aplicación de procesos de aprendizaje y desarrollo en cada uno de los colaboradores de la misma. Esta rama educacional busca el crecimiento de la mejora personal, logrando un cambio de acciones y decisiones de la persona en la vida laboral.

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Cuando se cita talento, el presente estudio se refie- diano a largo plazo y la capacitación es espere al capital o recurso humano con el que cuenta cífica que va desde las áreas operativas, estas la organización, el cual supone procesos de mejo- se pueden ver reflejadas a corto y mediano ra y desarrollo individual/perplazo apoyándose en el sonal, profesional y grupal. El plan de capacitación de área del recurso humano arla organización. moniza toda la empresa por la función desempeñada que Una vez ya definidos, consiste en cubrir necesidades el papel del pedagogo en de la organización para que el desarrollo organizalas personas crezcan y se esticional (DO) es analimulen a trabajar siguiendo los zar los datos estadístiprincipios de eficiencia y eficos, tabular resultados, cacia con el fin de alcanzar los sugerir nuevos enfo-Paulo Freire objetivos y metas de la organiques en el diagnóstico zación, «los recursos humanos son el bien más de necesidades así como capacitar en la reimportante». (Sherman, A; et al. p 43). troalimentación de los participantes en el proceso. Para la Capacitación el pedagogo geLa intervención de un pedagogo en el talento le nera estrategias y alternativas de enseñanza– da un valor agregado en el rumbo organizacional aprendizaje dentro de la empresa, da soya que implica su expertis en proceso de enseñanza porte al diseño curricular de los programas y aprendizaje, repetido continuamente, pero si se de DO y potencializa las competencias y contextualiza empresarialmente, se refiere a la ca- conocimientos de las personas que colabopacitación, adiestramiento, formación e instruc- ran en la empresa (Mejía Licona J., 2013). ción, todas ellas tienen la funcionalidad de hacer Sin embargo el papel más retador del pedaque la persona adquiera conocimientos, habili- gogo es formar en la adaptabilidad al camdades y destrezas que lo lleven a la acción signi- bio globalizado que somete a la empresa en ficativa e integral de las necesidades del trabajo. todos sus ámbitos y recursos.

«NO EXISTE CONCIENCIA SIN MUNDO, NI MUNDO SIN CONCIENCIA»

Si bien el pedagogo es quien realiza procesos de desarrollo organizacional (DO) y capacitaciones, debido a su conocimiento en procesos y herramientas educativas, es necesario definir ¿Qué es desarrollo organizacional? Y ¿Qué es capacitación? El primero se refiere al plan de mejora organizacional desarrollando estructuras, sistemas y procesos para aumentar la eficacia y lograr objetivos y metas. Mientras que la capacitación es el plan de una actividad centrada en necesidades reales de la empresa, generando conocimientos, habilidades y actitudes. Se podría resumir que el desarrollo organizacional es más general integral de mandos medios a superiores (directivos) de me-

EL APRENDIZAJE EN EL RECURSO HUMANO COMO IMPACTO ORGANIZACIONAL Para generar valor agregado a una organización es necesario educar para un desempeño presente y futuro, principalmente solidificando y fortaleciendo la filosofía organizacional que da la identidad de quienes somos, hacia donde vamos , en torno a objetivos y a la cultura por y para la innovación y competitividad, es por ello que el principal reto constituye en educar a una sociedad empresarial haciendo uso de los cuatro pilares de la educación «aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir

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MODELO

ARTESANAL juntos y aprender a ser».(Delors, J. 1996). Para tratar el tema de capacitación y desarrollo empresarial se realiza la transversalidad con el binomio «educación-productividad». Si se consigue dirigir la capacitación hacia la meta de productividad, se puede decir que los programas de desarrollo empresarial han sido exitosos y logran su objetivo de productividad –individual y colectiva– dentro de la organización. (Mejía Licona J., 2013). Referenciando a lo anterior las organizaciones actuales deben tener como parte de su filosofía la inversión de la capacitación del personal como lo más significativo, vital e inevitable, por ser el único medio a través de cual se lograrán óptimos resultados de la empresa, por ende mayor productividad, e incremento de la competitividad. LA PEDAGOGÍA EMPRESARIAL Y SUS MODELOS El concepto de Pedagogía empresarial surge en Alemania en 1932, sin embargo, las acciones dirigidas por esta ciencia en el área de capacitar para el trabajo en las empresas son aplicadas desde principios del siglo XX. La pedagogía empresarial se ha sumergido en diversos modelos que enumeran su existencia y evolución. Presentadas en la gráfica 3.

Surge en la Edad Media, el cual consiste en la formación de talleres artesanales. oficios, en gremios y cofradías, adquiridos mediante destrezas por la práctica, que no solo implicaba el aprendizaje de un oficio sino una forma de vida para satisfacer necesidades e integrarse a la estructura social y formar su personalidad. Este aprendizaje se daba bajo la guía constante del maestro (experto en el oficio), que instruía de una forma básica general para la adquisición de una cultura profesional adecuada a la actividad específica de cada uno.

MODELO

INDUSTRIAL Inicia con la dinámica social del siglo XVIII, con la fábrica industrial, resultado de la racionalidad productiva, que tienen por fin anular cualquier diferencia individual para garantizar la eficacia del sistema industrial, por medio de la división del trabajo. Aquí se sirven del trabajador como un instrumento más del proceso. Sin embargo, a finales del siglo XIX, las fábricas comienzan a descubrir la educación como un medio para la prosperidad económica, dejan de pensar en «el tiempo es dinero» y se invierte en capacitar orientando el trabajo a la productividad, es decir capacitar de manera cuantificable, en destreza que permita ejercer con rapidez la parte parcelada del proceso productivo que le corresponde.

La organización es un centro social humano que permite el aprendizaje, tanto individual como colectivo, sin embargo ningún individuo puede aprender por otro, es a través de su disposición lo que conlleva a que el aprendizaje individual se convierta en un aprendizaje colaborativo, que permite aprender en conjunto como un equipo interdisciplinario y transversal.

Gráfica 3. Modelos pedagógicos empresariales frente a la capacitación. Edición propia marzo 2022. Consulta (Mejía Meza, M. 2005) 36

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MODELO DEL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Perspectiva del siglo XXI donde se considera a la empresa como un sistema de aprendizaje, haciendo una transversalidad en la manera de aprender de la persona con la manera de aprender de la organización, llamado «aprendizaje organizacional». El aprendizaje organizacional consiste en aprender en conjunto, adquiriendo conocimientos y aplicándolos para las mejores prácticas en cuestión laboral–social.

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(Manganiello, E. 1973) Afirma que «el acto educativo es inherente y necesario a la naturaleza humana», es por ello que el mundo empresarial no existe sin educación, ni educación sin pedagogía, así que la pedagogía es concebida en cualquier lugar donde esté una persona, para que ésta se capacite, realice y trascienda en una organización. En la actualidad se está migrando a la era de la digitalización, la información y el conocimiento, que interrelaciona todo lo que en ella emerge, la organización es un mundo transversal multidisciplinario que requiere el aprendizaje para la competitividad en la vida personal, profesional y social. En las organizaciones la educación es la ventaja competitiva que da la oportunidad del progreso, llamadas «organizaciones inteligentes» a aquellas que aprenden demandando el reciclaje profesional y reconversión de los puestos de trabajo por el envejecimiento prematuro de los saberes. Es por ello que durante la lectura se pudo apreciar la vinculación e importancia de contar con un pedagogo en una empresa centrando el enfoque de este estudio de la pedagogía empresarial que infiere en el proceso de enseñanza y aprendizaje en la función de la capacitación, la competitividad y el desarrollo organizacional. LA PEDAGOGÍA EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO DE HABILIDADES BLANDAS (SOFT SKILLS) La presencia en la organización del pedagogo, un especialista en enseñanza con las herramientas didácticas para implementar los planes de capacitación, resulta de gran importancia, ya que este propone el desarrollo de competencias del talento humano. En la época actual, caracterizada por el rápido intercambio de información y difusión de tecnología, el cambio acelerado y la globalización, ha configurado nuevos mercados laborales en los que se pone de manifiesto una escasez de perfiles competitivos (Manpower, 2013; Vargas; 2006). ¿Qué se entiende por talento humano? A lo largo de la historia han existido varias interpretaciones sobre este concepto, la real academia de la lengua española lo define como la inteligencia y aptitud de una persona para determinada ocupación. (Diccionario de la Lengua Española, 2001). Martha Alles (2008) une a los conceptos de talento y competencias como sinónimos, de esta forma demostrar talento para una determinada ocupación implica

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la posibilidad de desglosarlo en competencias que pueden ser medidas y desarrolladas: «Las competencias son características de la personalidad devenidas en comportamientos que generan un desempeño exitoso/superior en un puesto de trabajo» (Alles, 2008, p.29). Las competencias pueden ser clasificadas como: blandas (características de personalidad, difíciles de desarrollar, y de amplio alcance) y duras (conocimientos técnicos, prácticos, mecánicos, específicos para una tarea o actividad) (Alles, 2007). En inglés se conocen como soft and hard skills. Un estudio desarrollado por Manpower (2013) sobre la escasez de talento humano en el mercado, afirma que una de las principales dificultades para encontrar candidatos es la falta de habilidades de empleabilidad o «soft skills». Uno de cada cinco directivos (20 %) afirma que los candidatos carecen de las competencias de empleabilidad (las llamadas habilidades sociales o soft skills) requeridas. Los directivos han identificado una serie de déficits en materia de habilidades sociales, entre los que se incluyen el entusiasmo/ motivación, las habilidades de trato interpersonal, la profesionalidad, es decir, el cuidado por el aspecto como la empatía, la puntualidad, etc. y la flexibilidad y adaptabilidad. (Manpower, 2013, p. 8) Así pues, se considera a la pedagogía empresarial como factor fundamental para el desarrollo de competencias y del talento humano en general, la empresa debe integrar en las agendas de desarrollo a los profesionales que permitan potencializar estas habilidades apoyándose en las 4 etapas de la pedagogía empresarial (Diagnóstico, Planeación, Realización y Evaluación). Es complicado enlistar todas las soft skills que existen. La variedad de rasgos humanos que podemos encontrar en el recurso humano puede llegar a ser difícil de conceptualizar. Además, muchos de los rasgos que vamos a comentar a continuación funcionan juntos e interactúan unos con otros de manera constructiva. Las soft skills de «resiliencia» y «resistencia al estrés» normalmente van de la mano, al igual que las «habilidades analíticas» y la «autorreflexión». Por lo tanto, no basta con saber exactamente cuántas soft skills se tienen, sino que también es importante conocer cuáles funcionan bien juntas.

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La siguiente gráfica muestra las principales 3 categorías de soft skills, cuáles son las mas recurrentes en la selección del personal Directivo de las organizaciones, las habilidades interpersonales, competencias sociales y habilidades metódicas. Competencias sociales

Habilidades interpersonales • • • • • • • •

Resiliencia Responsabilidad Compromiso Motivación Curiosidad Autodisciplina Autoreflexión Confianza

• Empatía • Capacidad de integración • Aceptación de crítica • Capacidad para trabajo en equipo • Capacidad para interactuar

Habilidades metódicas • Habilidades analíticas • Capacidad de organización • Resolución de problemas • Resistencia al estrés • Adaptabilidad tecnológica

Gráfica 4. Categorías de Soft Skills

Referencias Bibliográficas 1. Alirio Liscano (2007). La pedagogía como ciencia de la educación. Archipiélago revista cultural de nuestra América. Universidad nacional autónoma de México. Vol.14 no.56. http://www.revistas.unam.mx/index.php/ archipielago/article/view/19931 2. Alles, M. (2008). Desarrollo del Talento Humano: Basado en competencias. Buenos Aires: Granica (40) Desarrollo Del Talento Humano Alles 1ed | Sandy Estrada - Academia.edu 3. DECEL (2001) Diccionario etimológico castellano en línea. Chile. Consultado en 07 de Marzo 2022. http:// etimologias.dechile.net 4. Delors Jaques. (1996). La educación encierra un tesoro. UNESCO. https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/ pf0000109590_spa 5. Freire, P. (1986). La educación como práctica de la libertad, Siglo XXI, Madrid, 7ª ed. http://www. educacionsalta.com.ar/files/archivos/bibliotecas/3/eccbc87e4b5ce2fe28308fd9f2a7baf3.pdf 6. García Hoz, Víctor (1994). La educación personalizada en el mundo del trabajo. Editorial Rialp. España. https://www.rialp.com/libro/la-educacion-personalizada-en-el-mundo-del-trabajo_92947/ 7. Guichot Reina, Virginia (2006). Historia de la educación: reflexiones sobre su objeto, ubicación epistemológica, devenir histórico y tendencias actuales. Revista Latinoamericana de Estudios Educativos (Colombia), pp ,11-51. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=1341/134116859002 8. Manganiello, Ethel M. (1973) Introducción a las ciencias de la educación, Librería del Colegio, Buenos Aires. https://docplayer.es/50036643-Manganiello-ethel-m-1973-introduccion-a-las-cienciasde-la-educacion-libreria-del-colegio-buenos-aires.html 9. Manpower. (2013). Estudio Manpowergroup sobre escasez de talento. Barcelona: MANPOWERGROUP. 10. Mejía Licona, J. (2013). La disonancia cognitiva en los programas de desarrollo empresarial. Universidad Panamericana. México. https://docplayer.es/72998777-Universidad-panamericana.html 11. Meza Mejía, M (2005). Modelos de pedagogía empresarial. Educación y Educadores. Vol. 8, 2005, pp. 77-89 Universidad de La Sabana Cundinamarca, Colombia. https://www.redalyc.org/pdf/834/83400807.pdf 12. Sherman, A (2005) Administración de Personal y Recurso Humano. 12 ed Thompson Learning., México.

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ÍDOLO TECNOLÓGICO

OCTAVIO PARGA

POR DIEGO VERDÍN

Octavio Parga, vicepresidente de operaciones de Foxconn Guadalajara, empresa certificada en mejores prácticas; ingeniero en comunicaciones y electrónica por la UDG; maestría en administración, además de varios diplomados en área de calidad total, sistemas de información, liderazgo, etc. nos habla sobre la certificación en mejores prácticas corporativas y cómo se vive dentro de la cultura empresarial.

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Mejores Prácticas: Jalisco se destaca mucho por su moda y por el tequila, ¿pero qué relevancia crees que se tenga a nivel mundial? Octavio Parga: Siempre he sido un creyente del talento mexicano y por supuesto del talento jalisciense. Esta es una historia interna, donde, mundialmente, Jalisco ha sido reconocido por la moda, el tequila y las mujeres bonitas; claro que somos famosos por eso, pero hoy Jalisco es un ente reconocido como un área de alta tecnología, a este reconocimiento le llamamos el Silicon Valley mexicano y esto se debe, no solo a la presencia de Foxconn en Guadalajara, que tiene más de 1000 empresas en el área de la industria de alta tecnología, tanto de manufactura avanzada, desarrollo de software, investigación y desarrollo, como de tecnología pura, de servicios y procesos. Esta imagen como polo de desarrollo de tecnología es una de las más importantes de México y si tiene una relevancia internacional, no somos comparables en tamaño a lo que es el valle de San José, que está en Silicon Valley, o quizás a la región de Seattle, que está creciendo mucho. Pero creo que sí somos una potencia que podemos llegar a convertirnos en un referente internacional y hoy somos conocidos internacionalmente por esta capacidad de generar alta tecnología . MP: ¿Qué tan difícil fue este proceso de una nueva visión post pandemia y cuál consideras que fue el factor clave para llevar estos proyectos a cabo? OP: Creo que lo primero es darnos cuenta que claro que fue difícil y claro que el covid nos ha hecho cambiar muchas de nuestras rutinas y nos ha hecho ser mucho más conscientes de cómo una pandemia nos afecta en la vida diaria, pero también nos hizo darnos cuenta que esto podría ser una oportunidad importante. La compañía reconoce esto hablando con nuestros clientes, que son principalmente del mercado americano, y se hace una estrategia para evitar la ruptura de cadenas de suministro, así en lugar de estar dependiendo de estos conte-

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nedores y de estas transacciones internacionales, apostamos por el crecimiento de México. Eso da la oportunidad de traer nuevos negocios y nuevas visiones a Guadalajara. Gracias a la cercanía con Estados Unidos y todos los tratados que ya teníamos, Foxconn pudo aportar estas nuevas visiones y negocios a Guadalajara. Entonces lo que hicimos fue aprovechar nuestra oportunidad porque sabíamos que de no hacerlo en media crisis, en media pandemia, la oportunidad se iba a ir. Se hicieron equipos de trabajo y en estos dos años de pandemia crecimos más del 100% de los empleos, de 1200 personas que éramos a principios de enero 2020, estamos terminando el 2021 con 3100 personas. Este fue el resultado de aprovechar las oportunidades y enfocarte en las necesidades del cliente, en este caso evitar la disolución de las cadenas de suministro, llegar más rápido al mercado. En la certificación de mejores prácticas corporativas, a través del instituto, vivimos un programa robusto que nos ayudaba a cimentar y a reforzar lo que ya traíamos, hacer una mejor compañía y capitalizar el crecimiento con bases más sólidas la certificación del instituto nos ayuda a reforzar nuestros cimientos y asegurar que vamos por el camino correcto. Nos llena de orgullo y satisfacción haber logrado este reconocimiento, pero al mismo tiempo nos ayuda a que los pasos que estamos dando en el crecimiento de la empresa y el desarrollo de estas oportunidades estén bien cimentados. MP: ¿Qué se siente ser parte de una compañía que está llevando todo este desarrollo y que participa en nuestras vidas y trabajos diariamente? OP: Felicidad, Foxconn es el líder en desarrollo de tecnología a nivel mundial de lo que se llama el segmento de la manufactura por contrato, los encargos de manufactura por el cliente. No somos una marca que se venda al público,

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pero somos una marca que soporta las grandes compañías tecnológicas que venden computadoras, teléfonos, tabletas, servicios de cómputo en la nube, etc. entonces somos un motor detrás de todo esto, por lo que nos da mucho gusto que la tecnología está inmersa en nuestras vidas y que ahora no podemos vivir sin un celular, sin un acceso a una computadora y sin hacer transacciones constantes todo el día. Como persona de la tecnología yo siempre he creído que si la tecnología nos ayuda a tener un mejor futuro vamos por el camino correcto. MP: En cuanto a las oficinas centrales, ustedes se encuentran en China ¿Cómo se viven allá las certificaciones o las mejores prácticas y cómo lo que aplican aquí lo aplican allá en temas de certificación y demás? OP: Foxconn es grande, tiene más de un millón de personas como empleados a nivel mundial y está orientada por divisiones, entonces nues-

tro impacto es en la división de la que formamos parte. Nos ha ido muy bien aquí en Guadalajara, somos un referente para la compañía y nuestra división, por lo que normalmente nos voltean a ver, están al pendiente de que cosas hacemos, cuáles son nuestras prácticas en distintos procesos de manufactura, de calidad, de logística, de materiales, etc. y esos procesos luego tienen ramificaciones en otros lados, en otras plantas hermanas a nivel mundial. Ya les presumimos que fuimos reconocidos con este importante galardón y la pregunta es: ¿cuáles son las mejores prácticas y cómo las compartimos? Entonces ya hemos estado compartiendo con otras plantas algunas de nuestras mejores prácticas, hemos tenido visitas para ver áreas en específico de estas mejores prácticas y el proceso de la revisión nos ayuda a fortalecer nuestras mejores prácticas, está claro que se permeó internamente.

«COMO PERSONA DE LA TECNOLOGÍA YO SIEMPRE HE CREÍDO QUE SI LA TECNOLOGÍA NOS AYUDA A TENER UN MEJOR FUTURO VAMOS POR EL CAMINO CORRECTO»

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EL VALOR DE SER SUSTENTABLE

RAFAEL VÁZQUEZ

POR GALA CONTRERAS

Rafael Vázquez Muñoz, actualmente es el subdirector de Emisoras de la Bolsa Mexicana de Valores, y con su experiencia en el mercado bursátil, promueve el financiamiento con emisoras ya listadas y con empresas consolidadas que tengan posibilidades de llevar a cabo una oferta pública. Rafael tuvo una participación de gran relevancia durante el octavo Congreso de Mejores Prácticas Corporativas, en el cuál compartió sus conocimientos sobre un tema que está en tendencia en el mundo de los negocios: Sustentabilidad.

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UNA ECONOMÍA VERDE

Mejores Prácticas: ¿Cómo define el grupo Bolsa Mexicana de Valores a la sustentabilidad? Rafael Vázquez: La sustentabilidad consiste en tres pilares básicamente: el medioambiental, la responsabilidad social y la gobernanza. Son los tres pilares sobre los que las empresas empiezan a desarrollar objetivos, actividades, estrategias que les permite mantener a la compañía una vez que no están los creadores de la empresa, o van cambiando las generaciones, y sobre todo permitir que el negocio se haga de manera responsable. MP: Sabemos que hay un índice de sustentabilidad que es un parámetro idóneo que reconoce las Mejores Prácticas de Sustentabilidad de las empresas, ¿Qué tanto crees que ha avanzado el tema durante esta década? RV: Hace 10 años del primer índice que lanzamos, fue la primera vez que incorporamos los factores de sustentabilidad dentro de la parte cuantitativa, que era un índice tradicional. Sin lugar a dudas, de 10 años para acá ha habido una evolución muy rápida, el crecimiento ha sido exponencial. El crecimiento ha sido muy fuerte por parte de la demanda y esto ha orillado a la oferta, que son las propias emisoras, a dar cumplimiento a las exigencias que los inversionistas tienen. Un punto muy importante a destacar es que muchas de las emisoras en su día a día y, en su haber, realmente ya son sustentables. MP: En términos generales ¿qué tan integrado dirías que está el tema de sustentabilidad en las empresas que están enlistadas en Bolsa? RV: Creo que hemos recorrido un trecho bastante importante en estos 10 años, sin lugar a dudas, hoy ya es un tema que está en todas las mesas de discusión de los principales directivos, de los consejos, de las propias asambleas de accionistas, y el tema sustentable llegó para quedarse. Si bien como ecosistema en México podemos seguir avanzando a pasos importantes, hoy en día ya todas las empresas, al menos las que están listadas en Bolsa Mexicana de Valores, tienen noción de estos temas y justamente por eso en Bolsa hemos desarrollado todo un esquema de capacitación de comunicación en el cual iremos llevando de la mano a las empresas para cumplir las exigencias que está pidiendo el mercado nacional e internacional.

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MP: Como Grupo Bolsa Mexicana de Valores ¿ustedes cómo sugieren a los empresarios iniciar, si es que aún no lo han hecho, la integración de la agenda ASG –que es ambiental, social y de gobernanza– en sus planes estratégicos? RV: En los diferentes esfuerzos que hemos realizado, justamente tenemos una guía de sustentabilidad que fue creada por las propias emisoras a través de un comité que tenemos y son 6 pasos en los cuales va explicando cómo paulatinamente se puede integrar la sustentabilidad dentro de las compañías. Entonces una gran recomendación que les puedo dar es, justamente, basarse en la estrategia de implementación de esta guía que creamos junto con las emisoras, y algo importante también, es que revisen internamente las actividades que ya están haciendo, porque en ese día a día de lo que ya está en marcha, está implícito un respeto al medio ambiente, un tema importante para el desarrollo social de la comunidad en la que participan y, por supuesto, una toma de decisiones institucional, que es el tema de Gobierno Corporativo. Esos tres pilares van avanzando poco a poco: la primera es una revisión interna, qué se está haciendo; la segunda es cómo comunicamos estos temas hacia afuera, hacia el mercado independientemente del tamaño que tengas como empresa; y la tercera es cómo empiezas a desarrollar una estrategia de crecimiento y consolidación de la compañía, donde los tres enfoques siempre tengan una participación importante en la toma de decisiones. MP: Hablando un poco más de los emprendimientos o las empresas pequeñas ¿crees que ellos puedan iniciar a la par sus procesos de institucionalización y además tomar conciencia de la sustentabilidad en su operación? RV: Claro, estamos convencidos que el tema de la sustentabilidad no depende del tamaño de la empresa. La sustentabilidad se da en el ADN del emprendedor, del directivo y del dueño de la compañía, independientemente del tamaño por ventas, por participación de Mercado, lo que sea; porque al final del día como entes económicos tienen una responsabilidad y la pueden llevar a cabo justamente cumpliendo con los temas sustentables.

EL VALOR DE SER SUSTENTABLE

MP: ¿Crees que los emprendimientos ya están un poco más ligados a la sustentabilidad o es algo que todos estamos tomando conciencia? RV: Yo creo que sí, la verdad es que las generaciones actuales –de la mano con lo que se ha hecho en generaciones mayores, por llamarlos de alguna forma– cada vez tenemos más conciencia del planeta que habitamos en temas medioambientales, pero también generando comunidad entre nuestra propia sociedad hacemos que la empresa crezca de la mano con el entorno que nos rodea. MP: ¿Qué consejo le darías a los jóvenes para adentrarse a los temas bursátiles, entender su importancia y su utilidad? RV: De entrada todos lo conocen y todos lo entienden, porque todos manejan dinero. A todos nos gusta el dinero, nos gusta saber qué hacer con nuestro dinero, y al final el tema bursátil

es bien interesante y es muy importante conocerlo, porque te permite crear patrimonio. La gran recomendación siempre es acérquense a alguien confiable, gente que realmente esté en esto el día a día, las casas de bolsa, los fondos de inversión, gente que trabaja en los bancos como promotores y demás. Como cierre que me gustaría decir, que independientemente del tamaño de empresa que tengas, es importante incorporar el tema sustentable y que se vuelva parte de tu día a día en el ADN de la toma de decisiones. Y en el tema de inversiones, como bolsa, como mercado bursátil, es para todos en verdad, es para todas las personas que tengan la intención de crear un patrimonio, está abierto y vale mucho la pena conocer, aparte es un mundo muy bonito, súper interesante que te genera muchísima satisfacción.

«INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAÑO DE EMPRESA QUE TENGAS, ES IMPORTANTE INCORPORAR EL TEMA SUSTENTABLE Y QUE SE VUELVA PARTE DE TU DÍA A DÍA EN EL ADN DE LA TOMA DE DECISIONES»

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DISRUPCIÓN DIGITAL

1. Véase Ingresos Mensuales de Facebook desde 2010 a 2020. https://es.statista.com/estadisticas/525671/ingresos-mundiales-anuales-de-facebook/ 2. En junio de 2016 en la ciudad de Lima, Perú el Investigador del Departamento de Biotecnología de la Cleveland Clinic (EE. UU.), Paul Marasco explicó que a partir del 2011 se han podido desarrollar tecnologías que permiten el control mental para el movimiento, que proveen del sentido del tacto a las prótesis y permiten que el cerebro piense que ese miembro artificial es parte del cuerpo; todo ello es posible, debido a que se coloca un chip a un paciente, que por ejemplo tiene una parálisis para que a través de su cerebro pueda navegar por internet, mandar e-mails, controlar su silla de ruedas, operar electrodomésticos y controlar brazos mecánicos; ello aparte de los exoesqueletos (Kaku, 2015, p. 26). 3.Rafael Yuste, director del Centro de Neurotecnología de la Universidad de Columbia en Nueva York.

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POR RODOLFO GUERRERO MARTÍNEZ

urante muchos años se ridiculizó la idea de tener a la mano los instrumentos tecnológicos mostrados en las grandes películas desarrolladas por producciones de Hollywood, casos como Star Wars, Star Trek, Back to the Future, Terminator, entre otras. Particularmente en el siglo XX el mundo tuvo un desarrollo tecnológico exponencial, esto a través de la aparición de los aviones, la llegada masiva de electricidad a las ciudades, la electrónica y con ella los primeros ordenadores; por otra parte, en el siglo XXI comenzó la etapa de hacer lo imposible realidad, con teléfonos celulares que en su tiempo eran enormes y ahora son formatos sumamente delgados y de bolsillo, la presentación del iPhone por el fundador de Apple, Steve Jobs durante el discurso de apertura del MacWorld, el 9 de enero de 2007, hizo la diferencia en la industria. Al igual que la aparición de las redes sociales digitales como Facebook en 2006, y que hoy es la mayor red social con una facturación que asciende a casi 86.000 millones de dólares estadounidenses en 2020, según la plataforma digital Statista1. El debate que ahora surge con hacer lo imposible realidad, es preguntarnos sobre ¿cuáles son los límites? ¿Existen? La innovación tecnológica trae temas con demasiados desafíos, como la analítica de datos, la inteligencia artificial, robótica, el metaverso y la neurociencia. Precisamente en ese último tópico, analizaremos los beneficios de la neurociencia bajo el velo crítico del derecho. Además, reflexionar brevemente sobre su aplicación en el rubro empresarial, y las responsabilidades ante el progreso tecnológico.

NEURODERECHOS Sin duda, el anuncio de Chile para regular la neurociencia y crear los neuroderechos generó controversia, es decir, reformar la constitución de su país para proteger la privacidad mental de las personas. En ese sentido, los neuroderechos se definen en el artículo 2, letra D del proyecto como “nuevos derechos humanos que protegen la privacidad e integridad mental y psíquica, tanto consciente como inconsciente, de las personas del uso abusivo de neurotecnologías”. Entonces, ¿cuáles son los neuroderechos? Bueno, podemos visualizarlos en cinco grandes áreas: 1. Derecho a la Identidad digital personal: Evoca sobre los límites que debe tener la tecnología sobre la individualidad de las personas, ya que cuando la neurotecnología pueda conectar a la población con las redes sociales digitales, por ejemplo, que cada vez es más tangible debido a la empresa meta. 2. Derecho a la privacidad mental: Exige la regulación estricta de cualquier interacción y transacción de uso comercial de estos datos. 3. Derecho a la protección contra sesgos y discriminaciones: Se debe establecer cero discriminación que provenga del análisis de los siguiente datos sensibles: orientación sexual, credo, opinión política, origen nacional o social, nacimiento, posición económica distinciones por raza, etnia, sexo. 4. Derecho al acceso equitativo: Exhorta la generación de normas que delimiten y regulen el desarrollo de las neurotecnologías para el mejoramiento de la actividad cerebral.

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5. Derecho al libre albedrío: Garantizar la capacidad de nuestra toma de decisión con autonomía y sin manipulación por neurotecnologías. NEUROCIENCIA, NUEVOS NEGOCIOS Y LA PROTECCIÓN DE LA DIGNIDAD HUMANA Resulta importante saber que, la neurociencia es una aliada del derecho, y en su caso de las corporaciones, al permitir calificar de manera más certera la conducta humana, saber si una persona dice la verdad o no, o facilitar nuevas herramientas a algunos discapacitados para un mejor ejercicio de sus derechos2. “Imagina si las compañías interesadas en comerciar con nuestros datos personales, no sólo tuvieran datos sobre lo que hacemos y decimos, sino sobre lo que pensamos3”.

Abogado por la UdG; socio fundador de la Academia Mexicana de Derecho

Por esa razón, la neurociencia es una gran ventana o puerta de generación de nuevos negocios como Marketing Human Food Division que realiza el análisis de la conducta humana y con ello mejorar los resultados frente al consumidor, dirigido al sector agroalimentario. Además se genera un giro de 180 grados en el perfil cualitativo de las personas, lo cual genera en el mundo empresarial la oportunidad de los neurocréditos, y para ello el estudio del cliente, empleado y el rubro de profesionalización son primordiales. ¿Qué áreas de negocios se están generando a partir de la neurociencia? Te damos algunos ejemplos

• Neuromarketing, empresas como Coca Cola, Five Guys y The Weather Channel hacen el análisis sobre el estudio de las emociones, de las técnicas del poder gratis, del regalo y descubriendo la opinión honesta de los espectadores con registro de retina y de piel para comprobar las reacciones de los usuarios con el contenido que se presenta. • Investigación de neurociencia del comportamiento enfocado a los campos de economía, diseño y marketing (Forebrain). • Desarrollo de tecnología wearable y wireless para Neuromarketing (BitBrain). • Behavioral Economics a través de “Nudges”, o “empujoncitos” en la toma de decisiones. • NeuroManagement, NeuroFinanzas que aporte a la descentralización de personas, proyectos y empresas, base de una buena gestión empresarial en la industria 4.0. Hace unas líneas definimos los neuroderechos y a su vez comprendemos parte de los beneficios y probables perjuicios debido a las desigualdades y crisis sociales que podrían generar, dado a ello, el deber y los compromisos son claros sobre la ética, la responsabilidad profesional, corporativa y humana para respetar la dignidad de las personas tanto por parte de las empresas como de los gobiernos y entre particulares. En suma, la neurociencia marcará una gran diferencia en el mundo, no obstante su aplicación deberá ser de manera consciente para ser una herramienta y que no se deforme en un arma.

«Entre la aceleración desenfrenada y la ignorancia magnificada, la generación de conciencia por medio del pensamiento crítico, se vuelve obligado, un derecho en tiempos de disrupción tecnológica»

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CERTIFICACIONES EN MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS Las Certiﬁcaciones en Mejores Prácticas Corporativas evalúan a las empresas y organismos sin ﬁnes de lucro con un estándar integral y transversal, con visión de 360º. Mediante una metodología multidisciplinaria basada en un modelo de gestión formal.

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POR YUBAÍ IVÁN PÉREZ

TURNAROUND ¿Cómo salir victorioso de la tormenta perfecta?

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¿Cómo poder enfocarte en lo importante para salir de la crisis en tu negocio? A lo largo de mi carrera me he enfocado en varios tipos de crisis de diversas magnitudes, impactos directos y colaterales y seguramente toda las personas que leen este artículo se han enfrentado de una u otra manera también a varias crisis (Financieras, de Calidad, de suministro, de capacidades y cocteles que tienen eso y más), en nuestras vidas también en temas familiares, profesionales, económicos.

lgunos hemos tenido que tomar el rol del líder para dirigir las acciones para salir de esta crisis y otros han sido participantes, pero todos las hemos vivido.

Me he tenido que enfrentar a varias como Director General, Director de Operaciones, Director de Calidad, Miembro de consejo y me he ido profesionalizando en ello e incluso he dado clases de manejo de crisis para diversas compañías y ejecutivos, y desde hace años me dedico a apoyar a compañías de todos los niveles y de diferentes industrias a salir de sus crisis. Quiera dividir crisis en 4 fases: • La primera fase es entender ¿Cuáles son las causas y formas de revertir la crisis? Formar el equipo y plan de ataque. • La segunda fase es ejecutar el plan: Enfrentarse a la crisis, comunicar–comunicar–comunicar y salir de la crisis. • Y la tercer fase es estabilizar y corregir aquello que dio origen a la crisis, para evitar que se repita o se forme otra. • Y la cuarta fase es crecer. Entonces yendo al grano y platicando de la primer fase: Recuerdo una crisis grande que fue muy retadora e interesante y se las describo: Recién me contrataron en una compañía internacional como Director General y al llegar nuevo a esta empresa encuentro que estábamos quemando mucho dinero en envíos extraordinarios hacia varios clientes porque no les entregábamos las cantidades comprometidas; todos los clientes ya estaban dentro de nuestra mayor plan-

ta tomando el control de la misma para no pararlos, muchas fallas de calidad, costos al máximo y los resultados del negocio en rojo total, altísima presión sobre todas las personas, la moral de las personas ya por los suelos. Al preguntar con detalle a los diferentes directivos se da uno cuenta que los diferentes integrantes tienen ideas diferentes de las causas, diferentes puntos de vista en prioridades o sea no hay un norte claro de hacia dónde ir y cómo enfocarse, todos están envueltos en todo y se incumplen consistentemente los compromisos. Lo primero que hago en las crisis es realmente analizar, realizar un diagnóstico, un assessment completo de los temas involucrados, entre ellos la capacidad instalada, el flujo de los productos, los problemas de calidad, la situación con cada cliente, la capacidad financiera, la moral de nuestro equipo. Conocer y generar un panorama claro de la realidad. Imaginemos que estamos en un lugar donde hay tres o cuatro huracanes, y a nivel de piso vemos solamente devastación, todo caído, tormenta, rayos, árboles caídos, gente en pánico, pero si logramos elevarnos podemos ver donde están esos 3–4 huracanes y cuál es su origen. Entonces de todos esos temas lograr meter en un cuadro, en una caja cuales son los problemas origen, entender el panorama general el origen de esos huracanes y entonces ahí están y todos los podemos ver; para entonces poder determinar prioridades. Los 4–5 puntos más importantes a enfocarnos. (Lo más importante y lo más urgente).

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Debemos generar puntos de enfoque; ya no usar el método escopeta, necesitamos esos 4–5 puntos para usar rifles de precisión y uno por uno eliminarlos. Al mismo tiempo analizar ¿quién está en el equipo? ¿Cuáles son los recursos personales con que contamos? ¿Quién está al frente y cuáles son sus fortalezas, cómo está su ánimo, cómo trabaja esa persona? La organización adecuada y las personas adecuadas ¡Para poder conformar los equipo! Y si requerimos más personas con diferentes capacidades entonces adquirirlas, rodearnos del equipo correcto. Al ser una crisis necesitamos a los mejores enfocados en ella. ¡El éxito se logra a través de las personas! Entonces juntos diseñamos una estrategia enfocada en esos 4–5 puntos importantes, pero también conociendo los siguientes 5 puntos (prioridad B) para que lo que hagamos esté 100% enfocado en los puntos A, pero sin deteriorar los puntos B. O sea sin tener consecuencias sobre las siguientes prioridades. Un equipo para cada una de las prioridades, completamente enfocados y dedicados a ella. Entonces resumiendo fase 1: Entender el problema clave. Definir las prioridades. Conjuntar el equipo. Establecer el plan de ataque. Ahora pasamos entonces a la fase 2. Enfrentarse a la crisis, comunicar -comunicar-comunicar y salir de la crisis. Iniciamos ejecutando esos planes de ataque simultáneos para esas prioridades, conforman-

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do a los equipos, dando autoridad y los recursos necesarios para atacar cada problema y resolverlo. Obtener y analizar datos confiables, resolver temas de maquinaria y equipo, liberar capacidades, asegurar estabilidad de procesos, calidad de partes, suministro de materiales… en fin lo que sea necesario para ejecutar esos planes. También establecer una forma muy clara de reportar los avances a todos los stackeholders. Esto es, además de trabajar en salir del problema debemos tener una muy buena comunicación: Hacia el consejo, hacia el corporativo, hacia los clientes, hacia nuestros directivos y líderes, hacia todo nuestro personal. Todos debemos estar perfectamente comunicados y definir quién debe comunicar qué, quién trae los datos (reales, confiables), quién prepara la información, quién es el speaker. La comunicación en las crisis es muy importante porque debemos tomar control de la información, de la lógica, de la secuencia, demostrar progreso, demostrar que hay un plan, demostrar que el plan se va cumpliendo. Y así comenzamos a mostrar control, los temas se van resolviendo con pasos firmes, comienza a tener sentido, las personas se alinean… Pero lo más importante es que comienzan las felicitaciones, comienza a haber sonrisas, comienza a haber un sentido de éxito (dentro de la organización y fuera de la organización) y esa fuerza es muy positiva. Las personas se alinean más, el que no apoyaba ya comienza a subirse al barco del triunfo… Un apren-

dizaje fuerte es que no hay fuerza que arrase más que el éxito, pequeño, mediano o grande, pero constante, éxito atrae éxito y eso brinda fortaleza, se incrementa el poder, de pronto el levantarse tiene sentido y propósito. Y así continuar cada equipo completamente enfocado en eliminar su problema clave de raíz, comunicando cada paso. La tercer fase es estabilizar para no volver a recaer. Este tema de estabilizar requiere de 4 elementos: 1. Una estructura clara, (tener claras las responsabilidades, los roles, las funciones, la vigilancia sobre los temas). 2. Las personas adecuadas en las funciones de esa estructura requerida. El nombre adecuado con esas habilidades, conocimientos y la actitud correcta. 3. Procesos y sistemas: procesos de ventas, de manufactura, de administración, sistemas adecuados, indicadores. Me refiero a los procesos que deben existir para hacer que las cosas se hagan como deben de hacerse, los métodos, instrucciones claras. Los medios para evaluar y controlar el negocio y asegurar que vamos por el camino adecuado y este camino es eficiente y asegura la calidad. 4. Elementos que motiven para que todo esto se realice/ejecute, y me refiero a todo el sistema de consecuencias: Consecuencias positivas que promuevan la ejecución correcta y consecuencias en caso de desvío. Hay un modelo que detalla muy claramente este tercer paso y se llama el modelo estrella de Jay Galbraith, recomiendo leerlo a detalle y seguirlo, es muy poderoso para poder implementar estrategias. Y la cuarta fase es Crecer. Esto significa el preparar el terreno para cambios profundos de la estratégica, del modelo de negocios, del modelo operativo de la empresa, para que esa situación que haya generado o permitido que

la crisis se genere no pueda volver a ocurrir. Pero más que eso ahora debemos despegar hacia un nuevo nivel, llevar la empresa hacia un nuevo sitio mejor. Llevar nuestro liderazgo hacia un nuevo y mejorado nivel. Y para ello es necesario también reconocer nuestros errores. Seguramente he cometido muchos errores, no creo que exista una receta única, de repente en el calor de la crisis dije cosas que hieren, la información que mencionamos no estaba correcta, algo que diseñamos no funcionó, tu mejor integrante del equipo se cansó y se fue. Pero creo que lo importante es levantarse de esos errores, reconocerlos, disculparse con las personas que hayas herido, aprender para no volverlo a hacer y crecer, diseñar los sistemas completos y de la forma correcta para que no tengan lagunas o huecos. Levantar la cabeza y entonces dirigir la organización hacia un nivel mejorado, fomentar el accountability de las personas donde todos tengan un papel importante en cuando a responsabilidad, compromiso y resultados, donde podamos seguir creciendo todos. Espero poder contribuir con ustedes a través de estos cuatro pasos y que las tormentas puedan reducirse y convertirse en un clima soleado y despejado donde sus empresas y sus equipos puedan crecer y desarrollarse, con gusto quedo a su disposición para si requieren ayuda profesional poder apoyarles en salir de sus crisis y tener una excelencia operativa.

Yubaí Iván Pérez Director General YP_Consulting & Associates

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POR JOSUA VEGA

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os analfabetos eran aquellos que por no tener recursos, no tener ganas, o creer que no tenían necesidad, se quedaban fuera de la evolución de la sociedad de su tiempo por no poder informarse leyendo en los libros, que es donde se depositaba el conocimiento en esa época. (Garrido, 2012).

Hoy gracias a las tecnologías de información y accesibilidad, los nuevos analfabetos son funcionales y no quieren reconocer que las formas de hacer las cosas han cambiado. «Planificar haciendo» y «hacer negocios como siempre» han dejado de ser opciones viables. El desarrollo económico ofrece una oportunidad sin precedentes, para avanzar en el desarrollo global sostenible mediante la creación de economías sostenibles, rentables y dinámicas, solo es necesario aplicar la adaptabilidad y el enfoque panorámico para lograr la transición hacia una economía circular. Los directores de las empresas viven bajo el enorme estrés de cumplir con los objetivos de los inversionistas, sofocados por metas cada vez más altas, se agobian en un cúmulo de problemas y decisiones que ocupan el total de su tiempo y energía. Esta situación favorece que en muchas ocasiones su percepción se base en un enfoque automático por competencias, donde solo es

posible identificar resultados inmediatos con un corto plazo y de consecuencias desconocidas. Del mismo modo se observa una resiliencia y procrastinación por la implementación de nuevos métodos y tecnologías, por el temor de la desviación de recursos hacia la incertidumbre. «El mundo es de los audaces» correr riesgos nunca fue tan bien visto en el mundo de los negocios como lo es hoy en día. Recordemos que riesgo no significa peligro, sino la probabilidad de incertidumbre en base a la dispersión de los resultados posibles del comportamiento de una inversión o decisión. Por lo tanto, el riesgo es inversamente proporcional a la calidad y certidumbre de los parámetros que se definan para cuantificarlo; en otras palabras; mientras mejor esté elaborado tu plan de negocios, menor será la probabilidad de la descapitalización. (Gráfica 1) COVID19 Es posible asumir que la pandemia fue un potente factor de riesgo en el emprendimiento de nuevos negocios; sin embargo, la realidad desafía los pronósticos, por ejemplo: la inversión global en Agri Food tech (tecnología en agricultura y comida) en 2020 alcanzó US$ 26.100 millones a través de 2.707 operaciones en total, dice el informe Agri Food Tech Investment Report de AgFunder, el monto subirá a US$ 30.500 millo-

RIESGO DE LA INVERSIÓN EN UN PROYECTO

Gráfica 1. Riesgos en el desarrollo del plan de negocios

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capturar y capitalizar si existen los medios de aproximación, comunicación, motivación y la interfaz de accesibilidad correctos. No con esto me proclamo a favor del consusimplemente establezco Sé persistente mismo, que esta lección de adaptabilidad para que nadie al comercio electrónico regirá las transacciones económicas, agrete derrote, sé un parámetro de gran peso coherente para que gando en las decisiones financieras.

nes, representando así un crecimiento de 34,5% respecto al año anterior. «El Agri Food tech ya no es un sector de nicho, experimental y riesgoso», CornerShop, UberEats, Rappi, Justo y Jokr lo demuestran.

«La pandemia fue un acelerador de adopción de tecnología, y esa adopción fue realizada por usuarios que eran más reacios, pero que se vieron obligados. Si antes no querían contratar un startup o usar una solución tecnológica que permite monitorear las plantaciones, ahora con la pandemia necesitan sí o sí, porque no pueden viajar al campo», dice Bernardo Milesy, CEO de la aceleradora argentina de startups agtechs Glocal y que participó en la elaboración del informe.

nadie te humille, íntegro para que nadie te agreda, creativo para que nadie te limite y auténtico para que nadie te olvide.»

LA NUEVA NORMALIDAD Después de entender nuestra fragilidad como especie, se avecinan grandes desafíos para las sociedades antropogénicas. Nuestra economía ha llevado al límite de la explotación los recursos naturales, la generación de emisiones GEI, la polución de –Josua Vega los plásticos y la extinción a las especies, pero este es un tema «El que no aprende de sus errores se condena desconocido dentro de una hermosa oficina con a repetirlos», entonces entre tantas lecciones paredes de cristal o en la sala de un «star bottque aprendimos de la pandemia, destacan dos les» disfrutando de nuestro café. No obstante, fundamentales para la economía: 1 los hábitos es un riesgo latente que se aproxima silencioso e de los consumidores pueden cambiar, 2 las con- invisible como el COVID19, y tal vez este último ductas de consumos se pueden acelerar, mapear, fue la antesala del primero. SOSTENIBILIDAD MOMENTUM. El tiempo es el único intangible que no es posible recuperar y de allí nace su gran valor, «CRONOS» que se refiere a la cuantificación (cronometría) de un plazo o un periodo y el tiempo cualitativo «KAIRÓS» conocido como el tiempo de Dios y llamado comúnmente momento u oportunidad.

Rentabilidad económica

Responsabilidad social

Sostenibilidad y conservación Gráfica 2. Actividades que buscan garantizar la economía circular

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Este es el momento del cambio, la gran transición, adaptarse a la nueva normalidad con un enfoque de sostenibilidad panorámico que nos permita liderar los proyectos de conservación y economía circular que garanticen el éxito y la persistencia de la empresa dentro del nuevo valle verde (green valley) de la economía. (Gráfica 2)

POR SAMANTHA ALATORRE

EL FENOMENO DE LA INFORMACIÓN

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oy en día, la tecnología de la información (TI) es un concepto que toma fuerza en cada ámbito en el que se menciona y el cual responde a las necesidades de las tomas de decisiones, pero ¿cómo se define la TI? Es el proceso de creación, almacenamiento, transmisión y percepción de la información y métodos de aplicación de dichos procesos para obtener nueva información de calidad sobre el estado de un objeto, proceso o fenómeno.

iHubs: Segunda Generación, es una iniciativa creada por el Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información (IJALTI), en colaboración con la plataforma de metodología empresarial Garash, que promueve el desarrollo de soluciones a diversas problemáticas económicas, educativas y sociales, a través de proyectos de innovación abierta, compuestos por actores del ecosistema empresarial de Jalisco. En la actualidad se cuenta con prototipos en los campos de Igualdad de Género, Agua Limpia y Saneamiento y Optimización de Talento TI, con el propósito de encontrar puntos de sinergia, colaboración y negociación entre academia, industria y gobierno. Dentro de este último campo se presenta una solución integral a la problemática actual del talento TI. Una de las principales consumidoras de este talento son las empresas TI que están desarrollando un producto específico o empresas que manejan la colocación de talento a empresas externas. Sin embargo, el problema está en que los graduados no están llegando a estos empleos de alto valor y, tomando en cuenta el trabajo remoto, la competencia por el talento no solo es nacional, sino internacional lo que crea un efecto donde el talento es más demandado. Como respuesta a esta problemática, se construyó una solución que consiste de 2 partes:

La creación de la Barra de la Industria de Tecnologías de la información (Biit); conformada por especialistas encargados de detectar las necesidades de alta demanda de perfiles, las tendencias, los stakeholders, y así estandarizar lo que se necesita para tener un crecimiento en todos los aspectos. Esto requiere de un vínculo, una plataforma que implemente esto, lo que nos lleva a la segunda parte de esta solución: Thincrs, que sirve como capacitación y reclutamiento de este talento tecnológico dentro de las empresas. Hasta el momento ha evaluado y capacitado a 20 mil talentos en México y es una plataforma reconocida como una de las 100 empresas del TEC más sobresalientes de Latinoamérica. «Credencializamos al talento y lo conectamos con las empresas de una manera que estas tienen un ahorro en tiempo y dinero, en reclutamiento y en retención de los talentos nuevos.» Una propuesta de la iniciativa es que esta solución puede conectarse con la academia para complementar la formación de las competencias de los estudiantes, pero también tiene el poder para ayudarles a conseguir la experiencia que necesitan y conectar con los interships o las prácticas profesionales de una manera tecnificada y trazable en cuanto a información para el talento y para la empresa. Debido al confinamiento y las implicaciones que esto tuvo en el trabajo remoto, thincrs tuvo una mayor demanda pues hubo una mejor aceptación a la adaptación con esta tecnología que cada vez es más cambiante y más veloz. A raíz del cambio de cultura en el trabajo, fue más evidente que la digitalización y la automatización de procesos está aquí y está empujando a la gente a prepararse, cerrar la brecha y avanzar a la par de lo que demanda la industria.

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Algunas de las habilidades nuevas o replan- en la vida es muy importante. «El aprenditeadas que están tomando relevancia ahora zaje durante la vida para la empleabilidad y que deberían ser una prioridad a desarrollar durante la vida.» para quienes buscan un traLA OPTIMIZACIÓN DEL COMPETENCIAS bajo a mediano o largo plazo TALENTO ES TAREA TÉCNICAS O DURAS así como para los reclutaDE TODOS: DE LAS dores se dividen en 3 tipos Todo el uso de data. UNIVERSIDADES, DE LAS de competencias: Saber recolectar, usar, EMPRESAS, DE LOS NUEVOS procesar y expresar daTALENTOS PERO TIENEN ta es un factor clave paDIGITALES QUE CONECTARSE DE UNA ra muchos de los perfiNo solo los trabajadores, MANERA MÁS RÁPIDA, AL les. Cada vez vemos más cualquier ciudadano debe RITMO QUE LO EXIGE LA competencias duras que contar con esta competenNUEVA ECONOMÍA cia para no quedarse fuera se adaptan a todos estos -Miguel Ángel Velarde, CEO y del sistema, esta economía procesos. fundador de la plataforma digital y esta manera de comunicarse e interactuar con la gente a tra- La ciberseguridad es un tema de gran relevés de medios digitales es una realidad y vancia en la actualidad, con el crecimiento excada vez se convierte más en una necesi- ponencial de las compras en línea y la podad básica. sibilidad de hackeos o mal uso de datos; al incrementar el volumen de datos en la COMPETENCIAS BLANDAS nube y datos sensibles que se requieren para Todo lo referente a estos cambios cultura- poder tener acceso a este ecosistema increles, al trabajo y la manera de relacionarse mentan también los riesgos. con sus compañeros; aprender a comunicarse, utilizar nuevas plataformas, otros Desde algo tan sencillo como una suscripidiomas, saber relacionarse con otro tipo ción de streaming, nuestra data está arriba de personas, saber hacer equipos e imple- y se convierte en un tema que hay que cuidar. mentar otro tipo de liderazgo. Estas habi- Estamos inmersos en un nuevo ecosistelidades se consideraban un complemento, ma y tenemos que aprender a adaptarnos, pero tomando en cuenta las ocasiones en existen muchos retos por la velocidad en la las que vas a hablar con alguien muy dife- que cambian las cosas, y hay que hacernos rente a ti, pero que forma parte de tu equipo, de herramientas que nos pongan a la par se vuelven un reto; por lo que la formación de esa velocidad.

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POR IGNACIO TORRES

WeWork México no solo da la oportunidad de elegir dónde, cuándo y cómo realizar la jornada laboral tanto de colaboradores de empresas como, de startuperos y freelancers, sino que se ha convertido en un espacio en el que se dan no solo conexiones físicas, sino también digitales que unen a una comunidad global con lo que las nuevas compañías e ideas de negocio tienen mayor posibilidad de concretarse y crecer

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ás que una normalidad nueva, lo que ahora se plantea, en cuanto al futuro del trabajo, es una realidad que integra lo que en enero de 2020 parecía algo para el futuro lejano: la posibilidad de decidir dónde, cuándo y cómo trabajar para ser eficiente. Lejos quedó la idea de que tener un horario de 9 de la mañana a 5 de la tarde era la certeza a la que todo oficinista aspiraba. Ese modelo iba quedando atrás poco a poco pero el proceso se aceleró con la llegada de la pandemia por COVID-19. La necesidad de irse a trabajar desde casa y descubrir que no era el fin del negocio, pero tampoco la respuesta para todos los colaboradores, ha llevado a tomar conciencia de que planteamientos como el de WeWork México, que ofrece desde hace años espacios de trabajo para freelancers, emprendedores, startups y compañías, son realmente pertinentes en un momento en el que conviven varias generaciones en el espacio laboral, con prevalencia —en cuanto a demandas de equilibrio y salario emocional— por parte de millennials y centennials. De acuerdo con Isabel Martínez, directora de Recursos Humanos (RH) de WeWork México, al 95 por ciento de los empleados le gusta tener cierto nivel de control sobre cómo, cuándo y dónde realizar su jornada laboral, «entonces justamente vimos una oportunidad enorme que fue de una situación horrible, como la pandemia, a una gran oportunidad de poderle ofrecer a las personas esa posibilidad de decidir cómo, dónde y cuándo trabajas mejor y cómo le puedes hacer para no solo tener un balance entre el trabajo y la vida cotidiana, sino de ver cómo integrar dentro de tu vida esta parte fundamental, que es el trabajo, sin que afecte al resto de los aspectos». En entrevista, Martínez indicó que WeWork tiene una alianza con Workplace Intelligence, lo que les permite aprovechar datos como el mencionado en el párrafo anterior para que su oferta de espacios de trabajo tenga senti-

do y sea adecuada para las demandas y necesidades verdaderas en cuanto flexibilidad y poder de decisión. Algo que aplican también de manera interna. «Vamos viendo la adecuación para que puedan tener esta flexibilidad como un beneficio, que hoy sobre todo es algo que los centennials y los millennials están buscando. WeWork es un espacio donde suceden muchas cosas y nos enorgullece saber que podemos aportar en este beneficio a la vida de los empleados nuestros y de nuestra comunidad de empresas que nos eligen para ir a trabajar». TRANSFORMANDO EL ESPACIO WeWork existe a nivel mundial desde 2010, con lo que tiene más de una década trabajando este modelo de trabajo híbrido que hoy se impone. Los espacios que ofrece son para empresarios que inician, así como para compañías para las que —aunque tienen cierto camino andado— tener una oficina fija, con todos los gastos y logística que esto implica, no es una opción. «Los espacios los ofrecemos los 365 días del año, los siete días de la semana, las 24 horas. Hay muchos giros, industrias y posiciones que tienen horarios distintos, quizá por ser una compañía global o porque tienen colaboradores que trabajan mejor de noche», comentó Martínez, «entonces desde hace tiempo nosotros hemos brindado esa posibilidad y flexibilidad para que la gente esté adecuada a la mejor manera de trabajar siendo eficiente y comprometida con su empresa». Esta oferta y posibilidades cobraron mayor sentido durante los últimos dos años en los que, a nivel mundial, las compañías debieron adecuarse y, en muchos casos, reducirse para poder sobrevivir. Las reducciones fueron, de manera general, en torno a gastos fijos una vez que se vio no solo la necesidad, sino la conveniencia de mantener el trabajo remoto. La directora de RH explicó: «Imaginemos a una empresa que estaba antes en un lease tradicional, adecuado a cierto número de colaboradores y que en la pandemia, por un te-

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ma de supervivencia, tuvo que reducir a su staff. Además de lo anterior, WeWork no solo es un luAhora tiene a la mitad y sigue con ese lease y gar de coincidencia, sino de desarrollo de una red de apoyo y de potenciaestá comprometiendo la posibiNo es nada más conectar les clientes y proveedores, lidad de pagar más sueldos por físicamente con otros, sino tanto a partir de las pláticas algo que no está utilizando… también tenemos ciertas de pasillo, como desde los hoy WeWork da la oportunidad de ir de la mano con tu circuns- plataformas que te ayudan espacios digitales que acomtancia actual, tener un poco más tanto para dar a conocer tu pañan a los casi 30 espacios de certidumbre e ir avanzando negocio, como a conectar que tienen disponibles en en conjunto». con potenciales mentores, Guadalajara, Ciudad de México inversionistas y empresas y Monterrey. Ese ir de la mano con la circunsque se pueden volver «Tenemos una plataforma patancia, añadió, se hizo evidente clientes o proveedores. ra emprendedores que se llagracias a los colaboradores de Esto a través de ciertas ma WeWork Labs y también las distintas empresas que forman parte de la comunidad plataformas y eventos que se un evento que se llama ConWeWork, principalmente millen- han ido desarrollando en los nections by We, hay de todo nials y centennials, generaciones últimos meses y años para para todos. Hay empresas que, se creyó, serían las prime- que haya más oportunidad que quizá no quieren volver al espacio físico, pero con noras en defender al trabajo remode conexión. sotros ya están dentro de una to permanente, sin embargo, y aunque de modo general no quieren regresar red y pueden generar conexiones con el resto a un horario de 9 a 5, también es cierto que les de la comunidad a través de nuestras plataforhace falta —aunque sea un par de veces a la se- mas. Digamos que la tarjeta de acceso, más que mana— una dinámica presencial adaptada a la ser el pase de entrada a los espacios, es el pase de entrada a una red infinita de conexiones». realidad actual.

«Identificamos que es importante tener un espacio adecuado para ser eficientes en el trabajo y, sobre todo, para conectar. Imagínate que tienes un grupo de colaboradores muy amplio que quizá no tiene acceso a un coche propio y que el hecho de subirse al transporte público le genera un poco de ansiedad, el dar la oportunidad de trabajar desde cualquiera de nuestras ubicaciones es también un beneficio y una posibilidad de tener una mejor calidad de vida, poder de decisión y flexibilidad». Martínez hizo hincapié en que la hibridación de jornadas y horarios laborales va más allá de ir al espacio de oficina un día sí y uno no, sino «decir ‘tú eres dueño de tu propio desarrollo, eres dueño de tus objetivos y tú puedes decidir cómo vas a ser más eficiente’ y eso genera, en automático, un mayor compromiso y engagement con la empresa. Se conforma un equipo que está junto en sus términos, se genera mayor bienestar laboral y esto se convierte en un salario emocional».

6 oficinas tiene WeWork en Monterrey

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16 espacios tiene WeWork en Ciudad de México

4 opciones tiene WeWork en Guadalajara

121 ciudades en el mundo tienen presencia de WeWork

LIDERANDO EL CAMBIO POR PAULINA MARÍN

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n sus marcas, listos ¡fuera!. Comienza la carrera donde los líderes, tanto de startups PYMES como de grandes corporaciones transnacionales corren hacia una misma meta: prepararse a ellos mismos y a sus equipos para la Cuarta Revolución Industrial en medio de una pandemia mundial. La pregunta es: ¿Estamos listos para esta carrera? ¿Qué tanto nos hemos preparado para ella? Pero sobre todo: ¿Qué es aquello que marcará la diferencia entre los equipos y líderes para ganarla? Estamos en un momento histórico «un Cisne Negro». Para aquellos que les resulta nuevo el termino, les explico que la teoría del cisne negro es una metáfora que, en el ámbito económico, describe aquellos sucesos que ocurren por sorpresa, que ningún analista ni estratega había previsto ni tenido en cuenta porque eran improbables, pero al final suceden y terminan teniendo un gran impacto en el mundo, con repercusiones trascendentales. El creador de esta teoría es el economista Nassim Nicholas Taleb, que la bautizó así porque, hasta la llegada de los primeros exploradores a Australia en el siglo XVII, en Europa se pensaba que todos los cisnes eran blancos.El descubrimiento de que existían este tipo de aves, pero ahora con plumas negras, fue algo que se consideraba altamente improbable, pero que sucedió y que cambió la percepción que había hasta ese momento. El COVID–19, nuestro Cisne Negro, vino a revolucionar la manera en la que trabajabamos, porque ya estabamos estancados en cierto tipo de skills, operaciones y liderazgo. Era momento que algo de esta magnitud pusiera en tela de juicio la manera en la que dirigimos nuestras empresas.

Y para responder a esta pregunta es importante que recordemos nuestra propia naturaleza y evolución, donde nuestro cuerpo y mente, durante nuestra historia, han resistido al cambio y al mismo tiempo, nos han llenado de curiosidad y oportunidad. Ante esto, podemos actuar de diferentes maneras: podemos abrazar el cambio o resistirlo. Lo cual se lleva a cabo por medio de 2 canales. El primero es el «Survive Channel» que se activa por diferentes amenazas y nos lleva a sentimientos de miedo, estrés y ansiedad, donde el objetivo es simplemente eliminar esa amenaza. Por otro lado, tenemos nuestro «Thrive Channel» que se activa cuando se nos presentan oportunidades y se asocia con sentimientos de emoción, pasión, felicidad y entusiasmo. Esto activa nuestro sistema nervioso parasimpático que nos permite tener una mentalidad más abierta y animarnos a colaborar de diferentes formas. Si analizamos los datos, nos damos cuenta que hoy en día tenemos una fuerza laboral totalmente agotada, con equipos sufriendo un «Burnout» que está generando grietas en los cimientos de nuestras empresas. Y es porque estamos con un liderazgo y una forma de operar de apaga fuegos. Nos la pasamos saltando de una crisis a otra, infligiendo miedos en nuestra comunicación y en los pasillos, evadiendo las amenazas, solo viendo los riesgos, dotando de una presión mal enfocada, y todo bajo un sentido de URGENCIA. Estamos normalizando el ver a nuestros colegas y colaboradores corriendo durante todo el día, y por corriendo me refiero a trabajar fuera del horario laboral, entrando de sesión en sesión durante largas jornadas, y todo

Pero, preguntémonos. ¿Desde que llegó el COVID–19 a nuestras organizaciones, hemos estado en modo de «surviving» o en «thrive»?

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eso está impulsado por ansiedad y angustia. Llevamos demasiado tiempo en modo supervivencia, cuando nuestros cuerpos, mentes y corazones no están diseñados para estar en esa modalidad por periodos extensos. Debemos cambiar ese sentido de urgencia por uno que esté basado en la oportunidad, pasión y emoción. Que tengamos un sentido de urgencia que nos quiera hacer levantarnos todos los días y aprovechar la agenda, no sobrevivirla para regresar arrastrandonos a nuestros dormitorios. Y esto lo podemos lograr si recapacitamos sobre cómo hacemos nuestras planeaciones estratégicas, porque generalmente son pura mente y nada de corazón, como menciona el Dr. John Kotter, profesor de Harvard, autor best–seller, reconocido y premiado líder de opinión en temas de administración y cambio. Así que, ¿Cómo le hacemos, como líderes, para crear planeación estratégica y liderazgo desde el corazón y no desde la mente? Evidentemente, para llevar a cabo una planeación exitosa necesitamos ambos: corazón y mente, pero hoy en día se suele dejar la parte del corazón de lado. Nos hemos vuelto muy mecánicos y metódicos, pero podemos em-

pezar a tener un sentido más humano simplemente al plantear y responder las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que estamos buscando como equipo? ¿Qué es verdaderamente significativo? ¿Cuál es nuestro valor como equipo, como empresa y cuál es el valor que representamos para nuestros clientes y nuestra sociedad?. Para generar un cambio es necesario enseñarles a nuestros equipos una verdad que toque sus corazones y no solo una montaña de datos e información. Para hacer estos cambios en el core de nuestras empresas, sentir y pensar son sumamente importantes. (Gráfica 1).

Y ¿cómo metemos el corazón ahora que todo se está automatizando y la tecnología es parte de nuestro ADN? En un ecosistema donde la tecnología se ha vuelto un miembro más en la mesa, es sumamente necesario que busquemos sacar a relucir esas habilidades completamente «humanas», porque justo eso es lo que carecemos hoy en día. Según el Foro Económico Mundial, existe una necesidad en las organizaciones de que los profesionales desarrollen habilidades sociales y emocionales, no sólo para cerrar la brecha laboral actual (los datos indican un déficit masivo continuo de capacidades sociales y emo-

Gráfica 1.

TOMA 3 ETAPAS FORMAR UN EQUIPO COMPLETO VER Comunícale a tu equipo por medio de elementos que puedan tocar, sentir y ver. Usa símbolos fuertes y referencias con los que ellos puedan empatizar. Y a título personal, yo agregaría el mostrar visualmente la situación por medio de una historia.

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CAMBIAR

SENTIR

Un cambio en el corazón transforma las percepciones y los comportamientos. Así es cómo puedes darte cuenta de que realmente impactaste en el fondo de cada uno de tus colaboradores y serán cambios que duren. Por otro lado, cuando son cambios forzados donde se engancha a la pura mente, estos son más superficiales y por ende no rinden los mismos resultados, ni duran más en el tiempo.

Habla del problema desde el enfoque emocional, pero buscando tocar emociones positivas para que se active el enfoque de «thrive» y no «survive». Cambia la narrativa para evitar hacer sentir a tu equipo enojo, pesimismo, pánico y ansiedad. Por más que la situación sea preocupante, inyecta dosis de esperanza, de confianza, de fe y pasión.

cionales en la fuerza laboral), sino también para que la inversión (ROI) del 250% dentro de los ocho meses individuos y organizaciones sobrevivan en la Cuarta posteriores a la finalización, y gran parte de la ganancia Revolución Industrial. El centro del argumento es que, se atribuyó a un salto en la productividad. además de adaptarse al cambio tecnológico, los líderes necesitan cultivar las habilidades que nos Revisemos algunos ejemplos de líderes permitirán agregar valor donde las máquidel mercado que están intentando cultivar SEAMOS nas se quedan cortas. activamente estas habilidades humanas VISIONARIOS CON EL CORAZÓN dentro de su fuerza laboral. Por ejemplo, Google realizó un estudio de investigaEn este nuevo liderazgo y en el repensar EN LA MANO, ción sobre sus gerentes más efectivos y cómo administrar mejor el talento, debeINNOVEMOS elaboró una lista de 10 rasgos clave que mos buscar líderes que tengan habilidades CON SENTIDO como la curiosidad, la empatía y la ética. todos comparten. Muchos de estos rasHUMANO Y Una encuesta realizada por Deloitte y The gos se alinean con el conjunto de capaLLEGAREMOS Female Quotient encontró que los encuescidades sociales y emocionales de CASEL MÁS LEJOS DE tados de una variedad de organizaciones (Collaborative for Academic, Social, and LO QUE NUNCA e industrias buscan líderes que sean más Emotional Learning), incluidas la comuIMAGINAMOS. transparentes (47%) y auténticos (50%), nicación, la colaboración y la empatía. reconozcan sus propias debilidades (53%), Google también replanteó su estrategia creen un sentido de camaradería (67%), fomenten valo- de contratación en los últimos años, para detectar esres sólidos de la empresa (65%) y promuevan una visión tas mismas habilidades no técnicas, como el pensamiento crítico, la empatía y la inteligencia emocional. compartida en toda la organización (63%). Otras empresas también se enfocan en cultivar capaGeneralmente pensamos que esas habilidades socia- cidades humanas en su fuerza laboral, como Bank of les y emocionales ya deben de estar presentes dentro de America, que lanzó un programa nacional de capacinosotros, porque se debieron desarrollar cuando éramos tación enfocado en generar empatía para ayudar a los pequeños y luego durante toda nuestra educación. Pe- empleados a conectarse mejor con los clientes y asesoro esto NO es cierto, pues la investigación sugiere todo rarlos. O también Walmart, que aprovecha la tecnololo contrario. Según el «Harvard University's Center on gía de realidad virtual para capacitar a los empleados the Developing Child», las capacidades socioemocio- en las tiendas en las habilidades interpersonales necenales y no cognitivas son maleables en la edad adulta y se sarias para interactuar mejor con los clientes. pueden desarrollar con los recursos, el entorno y los incentivos adecuados. Por ejemplo, la psicóloga Angela En mis años como profesionista y, más que nada, coDuckworth, conocida por su investigación sobre la «de- mo líder de equipos, he aprendido muchas cosas que terminación/grit» (una combinación de perseverancia considero que son habilidades directivas que todos dey pasión), cree que esta cualidad se puede cultivar in- bemos, por lo menos intentar, para transformar y revodependientemente del talento o la inteligencia innata. lucionar a nuestras organizaciones: • ABRIR ESPACIOS PARA LA VULNERABILIDAD: Un estudio del MIT probó recientemente esta teoría y acércate cada cierto tiempo a los miembros de encontró que un programa de capacitación de la fuerza tu equipo para tener una charla de corazón a colaboral de 12 meses enfocado en mejorar la comunicarazón, es FUNDAMENTAL. Debemos recordar que no administramos recursos, sino que adminisción, la resolución de problemas y la toma de decisiones, tramos y dirigimos personas que administran reel manejo del tiempo y el estrés, la educación financiera, cursos. Cada persona dentro de nuestras orgala educación legal y los derechos sociales, y la excenizaciones tiene un contexto personal que lleva lencia en la ejecución impactaron significativamentodos los días a trabajar y, cuando nos atrevemos te productividad. El programa entregó un retorno de

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a ir más allá de la plática del pasillo sobre cómo está el clima, podemos entender cuáles son los deseos, necesidades y miedos de nuestros equipos, permitiéndonos liderar efectivamente. • RESKILLING: Este es un término que hace referencia a la importancia de volvernos a plantear los skills necesarios para llevar a la mesa. En el «2021 Deloitte Global Human Capital Trends survey» se habla sobre cómo a veces pensamos que nosotros sabemos mejor que nadie los skills que deben desarrollar cada uno de los perfiles que tenemos, sin embargo, en el transcurso de la pandemia las organizaciones han notado que cuando se les da apertura y se invita a la iniciativa, los miembros de muchos equipos traen nuevas formas de operar y nuevos skills para solucionar problemas rompiendo viejos paradigmas. Una forma de lograr esto es a través de «opportunity or talent marketplaces», plataformas que visibilicen y comuniquen a los trabajadores oportunidades definidas para el desarrollo profesional, capacitación, mentoría, participación en proyectos, networking, promoción, diversidad e inclusión. Estos están diseñados para proporcionar a nuestros equipos opciones que combinan sus intereses, pasiones y capacidades vs los negocios actuales, futuros y demandas de

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proyectos. ¡Sin duda, grandes resultados se logran cuando alineamos las pasiones y renfocamos el talento! • STORYTELLING: Estamos hechos de historias y nuestras empresas tienen una propia. Es muy interesante lo que sucede cuando prestamos atención a la forma en que contamos las cosas. ¿Cuántos de nosotros nos sentimos atrapados en reuniones con presentaciones de 80 slides donde tratamos de concentrarnos pero no lo logramos? Estamos en una época donde la sobreinformación es el pan de cada día y aunque pensemos que esto solo sucede en el exterior con las noticias y las redes sociales, también sucede en el interior de nuestras empresas. Saturamos de documentos, datos y juntas, causando que lo importante no se quede grabado, porque nuestros cerebros no saben qué rescatar. Diseñemos cuál será la historia que contaremos, seamos concretos, enganchemos a nuestros oyentes y así lograremos comunicar efectivamente. Somos afortunados por ser líderes y si estamos aquí es porque nos dieron un voto de confianza. Esa confianza no debe de ser unidireccional, por ende tenemos una gran responsabilidad y obligación para que todos los días seamos merecedores de esta.

HISTORIAS QUE CONSTRUYEN AL GRUPO BMV: VALMER

e las historias más importantes que constituyen al Grupo Bolsa Mexicana de Valores (BMV), hasta la actualidad. Cada uno de los esfuerzos por consolidar el mercado de valores y la economía mexicana han sido enfocados en un mismo objetivo, ser parte del pilar económico de México.

A finales del siglo pasado se crearon grandes e importantes entidades, de las que ya te hemos platicado, el Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) y su Cámara de Compensación y Liquidación (Asigna). Y poco tiempo después, el día 31 de julio del año 2000, es creada Valuación Operativa y Referencias de Mercado S.A. de C.V. (VALMER), resultado de una alianza con Algorithmics Incorporated, una empresa especializada en software de administración de riesgos, evaluación, consultoría y asesoramiento del mercado financiero. La autorización fue otorgada por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), la cual, hasta nuestros días, mantiene su regulación y supervisión. VALMER fue fundada en respuesta a la solicitud de los reguladores de contar con un proveedor de precios independiente, con el propósito de proveer información se-

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gura y confiable a las instituciones financieras mexicanas, así como aumentar la información del mercado de instrumentos financieros. Los primeros análisis que emitían tenían la capacidad de ser actualizados diariamente para todos los instrumentos de deuda gubernamentales, corporativos, estructurados, instrumentos de renta variable y warrants operados en México y los mercados internacionales. Al día de hoy se dedica a proporcionar diariamente los precios actualizados para la valuación de instrumentos, así como de los servicios integrales de cálculo, información, análisis y riesgos relacionados con dichos precios. Con el paso de los años, VALMER también comenzó a prestar servicios a diversas instituciones financieras en México, incluyendo a las AFORES. Y finalmente, como valor agregado, comenzó a ofrecer servicios de análisis de riesgo respecto de un portafolio de activos de un cliente específico,

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particularmente para los tenedores de instrumentos financieros con poca liquidez, los cuales no tienen acceso a información de precios de mercado con tanta rapidez. La recapitulación de pequeños fragmentos de su historia, formada a lo largo de estos 125 años, han consolidado a la Bolsa de México, y nos han permitido hacer una retrospectiva del lugar que ocupa en la historia económica y financiera del país. Además de contribuir amplia y constantemente en los temas de educación y cultura financiera en México.

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EL FINANCIAMIENTO DE LAS FIBRAS POR CÉSAR RUVALCABA CFA Finanzas Corporatvas y Relación con Inversionistas de Fibra Mty

os Fideicomisos de Inversión en Bienes Raíces (FIBRAS) son los vehículos que se encargan de invertir, administrar y operar inmuebles de gran escala y alta calidad. Estos pueden pertenecer a diversos sectores de la economía, como el industrial, de oficinas, plazas comerciales, hoteles, energía y telecomunicaciones, entre muchos otros. Este instrumento cuenta con diversas ventajas entre las que destaca la diversificación en inmuebles y sectores, el contar con una administración profesional, liquidez para comprar y vender los títulos, predictibilidad en los flujos de las rentas,

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ventajas fiscales y distribuciones periódicas en efectivo de sus utilidades a sus inversionistas. Una FIBRA, al igual que cualquier compañía, tiene la capacidad de endeudarse para financiar su crecimiento, a este acto también se le conoce como «Apalancamiento» o «uso de la palanca financiera», esta expresión se debe a la traducción literal del inglés leverage. Una FIBRA podría tomar deuda para llevar a cabo la adquisición de bienes inmuebles con el fin de generar mayores distribuciones de efectivo para sus inversionistas.

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Es por ello que el Apalancamiento forma parte de nuestro acrónimo «A CREDITTADO», explicado en nuestro artículo anterior sobre las variables que afectan a las distribuciones de efectivo en una FIBRA.

Considerados como un instrumento híbrido, ya que otorga rendimientos predecibles, producto del arrendamiento (deuda) y rendimientos variables, producto de la plusvalía de los inmuebles (capitales)

El valor incremental del endeudamiento proviene cuando el rendimiento del uso es superior al costo de financiamiento de la deuda, por poner un ejemplo, si una FIBRA adquiere un inmueble con un rendimiento del 8% y paga una tasa de interés del 5% sobre el préstamo, el diferencial de 3% se distribuye directamente a los inversionistas. Lo anterior provoca un incentivo para la administración de aumentar la deuda, no obstante, al incrementar la deuda también incrementan los riesgos a los que se expone la Compañía, en consecuencia, es necesario mantenerlo en niveles prudentes, a fin de contar con suficiente flexibilidad financiera. Existen 2 indicadores principales que te pueden ayudar a analizar el riesgo de la deuda de una FIBRA y que son comúnmente utilizados por las instituciones financieras para exigir un pago anticipado en caso de que excedan ciertos parámetros. ÍNDICE DE COBERTURA DE SERVICIO DE DEUDA Es el resultado de dividir el Ingreso Operativo Neto («ION») o la Utilidad antes de financieros, impuestos, depreciaciones y amortizaciones («UAFIDA») entre el Servicio de la Deuda (1).

Las Instituciones Financieras comúnmente solicitan que este indicador sea mayor a 1.20x. NIVEL DE ENDEUDAMIENTO Es el resultado de dividir el saldo de Deuda entre los Activos Totales. El resultado puede interpretarse como el porcentaje de los activos que se encuentra financiado a través de deuda, o bien como el porcentaje de los activos que tendría que ser vendido para pagar el monto total de la deuda en caso de un incumplimiento. A mayor nivel de endeudamiento, mayor riesgo. Las Instituciones Financieras comúnmente solicitan que este indicador sea menor a 60%. Considerando lo anterior, es importante mencionar que existen 2 variables que pueden ser afectadas por condiciones económicas y ocasionar que el riesgo de la compañía aumente de manera acelerada sin incrementar la deuda, 1. el ION (o UAFIDA) y 2. los Activos Totales, dado que: • Cuando las utilidades de la empresa disminuyen por menores ingresos y/o mayores gastos, el Índice de Cobertura de servicio de Deuda se reduce, incrementando el riesgo de la compañía.

Mide cuántas veces puede cubrir las obligaciones de la deuda con las utilidades de las propiedades (ION) o con las utilidades de la Compañía (UAFIDA). A mayor índice de cobertura, menor riesgo.

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• Cuando existe un ambiente económico adverso es común que los Activos Totales sufran un decremento en su valor, este efecto aumenta el Nivel de Endeudamiento, incrementando el riesgo de la compañía. En caso de que estos efectos ocasionen un incumplimiento en la deuda, la compañía se vería obligada a pagar anticipadamente, lo que pudiera resultar en la venta acelerada de inmuebles (muy probablemente a descuento) y por ende la destrucción de valor para los inversionistas. A fin de ejemplificar el tema, aquí te presentamos una variedad de escenarios con distintos niveles de endeudamiento, en donde se demuestra que con un nivel de deuda del 30%, las utilidades y el valor de los activos pudieran disminuir hasta un 40% sin caer en un caso de incumplimiento.

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Adicional a lo antes comentado, existen otros 4 puntos relevantes a considerar en el financiamiento de las FIBRAS: • Moneda del endeudamiento a la moneda de la deuda tiene que hacer sentido con la moneda principal de los ingresos, evitando tener un riesgo cambiario inherente en el apalancamiento. • Naturaleza de la tasa de interés (fija o variable) a las tasas fijas ayudan a mantener gastos predecibles y reducen el riesgo de un alza en las tasas de interés. • Calendario de vencimientos de la deuda à mientras más retirados sean los vencimientos, existe un menor riesgo. • Porcentaje de los activos otorgados en garantía a mientas más alto sea el porcentaje, existe un mayor riesgo.

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LAS TASAS DE INTERÉS Y SUS EFECTOS EN UNA FIBRA POR CÉSAR RUVALCABA, ABIGAIL PASTELIN, CFA Y CAIA Finanzas Corporatvas y Relación con Inversionistas de Fibra Mty

os Fideicomisos de Inversión en Bienes Raíces (FIBRAs) son los vehículos de inversión cuyo negocio se centra en invertir, administrar, rentar y operar inmuebles de gran escala y de alta calidad, los cuales pueden pertenecer a diferentes giros de la economía, por ejemplo, el industrial, de oficinas, plazas comerciales, hoteles, energía, telecomunicaciones, entre otros. Una FIBRA, al igual que cualquier compañía, se ve impactada por los cambios en la tasa de interés de referencia realizados por el banco central de cada país. Suponiendo que las tasas de interés incrementaron, las distribuciones de una FIBRA pueden ser impactadas por medio de las siguientes dos vías: 1. POR LOS INGRESOS FINANCIEROS: El incremento de las tasas puede producir

mayores ingresos por intereses provenientes de las inversiones en valores gubernamentales que adquiere la FIBRA con su excedente de caja, generando así un rendimiento adicional para los tenedores de los CBFIs. Los excedentes en efectivo se pueden presentar por varias razones, dentro de ellas destacan: 1) las utilidades provenientes de la renta que aún no han sido distribuidas a los inversionistas y/o 2) el efectivo obtenido a través de i) algún crédito, ii) levantamiento de capital en el Mercado de Valores o iii) de la venta de un inmueble que aún no ha sido utilizado para la adquisición de propiedades. El incremento en el ingreso financiero y, por ende, en las utilidades disponibles para distribuir, dependerían en gran medida del monto de estos excedentes (una buena for-

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Estos impactos dependerán de la percepción del mercado para incrementar las distribuciones de efectivo por título en el largo plazo. Al momento de analizar los efectos de las tasas de interés en una FIBRA y en cualquier empresa, es importante identificar las causas de dichos movimientos para su revisión integral, por ejemplo, si el alza en la tasa de interés se deriva de un incremento en la actividad económica o en la inflación, el incremento en ingresos puede más que compensar el incremento en el gasto financiero y por ende tener un efecto neto positivo.

ma de medirlo es ver el porcentaje de efectivo VS activos totales), aquí es importante mencionar que, para mantener el status de FIBRA, la caja no deberá exceder el 30% del valor de los activos totales. 2. POR LOS GASTOS FINANCIEROS: El efecto inmediato en las distribuciones de efectivo depende del nivel de exposición que tiene cada FIBRA a créditos dispuestos en tasa variable, un incremento de las tasas de referencia generaría un mayor pago de intereses, causando así un efecto negativo en las utilidades disponibles para las distribuciones de efectivo hacia los tenedores. El efecto de largo plazo tanto para deuda en tasa variable y tasa fija se refleja en los términos críticos de la negociación y contratación de nuevos créditos o en la sustitución de deuda próxima a vencer. Para mantener la consistencia, una buena forma de medir este riesgo es comparando el monto de la deuda vs los activos (también conocido como nivel de endeudamiento, Loan–To–Value «LTV» en inglés).

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Los riesgos mencionados anteriormente pueden ser gestionados para reducir su impacto negativo, por ejemplo, mantener niveles de deuda y efectivo prudentes o mantener la mayor parte de la deuda a tasa fija. Históricamente, en Fibra Mty, mantenemos un nivel de endeudamiento de 25–35%, con tasas mayormente fijas y a plazos largos (actualmente 81.1% y 5.7 años, respectivamente) y un nivel de efectivo de aproximadamente 5% de los activos.

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ALTERNATIVA DE INVERSIÓN: ETF´s Conoce los tipos en los que puedes invertir

xisten diferentes productos de inversión de la Bolsa Mexicana de Valores y entre ellos se encuentran los Exchange Traded Fund (ETF´s por sus siglas en inglés) o también llamados en el mercado nacional como Títulos Referenciados a Acciones (TRAC’s). Un ETF es un fondo de inversión que cotiza en una bolsa de valores al igual que una acción, se pueden comprar o vender en cualquier momento durante el horario de operación. Y es un vehículo que te ayuda a invertir de manera diversificada y con bajo costo. Existen ETF’s que replican el valor de un índice como el Dow Jones, el Nasdaq, el S&P 500 o activos como el oro, el dólar, entre otros. Invertir en ellos es sencillo, sin embargo, antes de hacerlo es importante que te asesores y resuelvas tus dudas para que elijas el producto más adecuado para ti, en función de tus objetivos o tu perfil de inversionista.

Entre los ETF’s más comunes en función al índice que replican y que puede elegir un inversor encontramos: • ETF RENTA FIJA: este tipo replican los activos financieros de Deuda, normalizan y simplifican la inversión de los bonos u obligaciones públicas o privadas, ya que se compone solamente de las empresas del mercado de deuda. • ETF RENTA VARIABLE: replican índices de cestas de acciones de las principales bolsas mundiales. Por ejemplo: el IBEX-35, DAX 30, Dow Jones Industrial Average, Hang Seng Index, Standard & Poors 500, etc. • ETF MONETARIOS: son índices que representan activos de deuda estatal a corto plazo y activos monetarios negociados en el mercado interbancario. • ETF SOBRE ÍNDICES NACIONALES: estos índices representan a los mercados o bolsas nacionales, pueden incluir de renta fija o de renta variable.

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• ETF SOBRE ÍNDICES REGIONALES: incluye a los índices de renta fija o variable que representan a las empresas pertenecientes a determinadas regiones dentro de los países. • ETF SOBRE ÍNDICES GLOBALES: estos también incluyen a los índices de renta fija o variable que representen a las empresas de determinadas regiones de los diferentes países que cuenten con un mercado organizado. • ETF SOBRE SECTORIALES: son fondos que hacen referencia a índices de sectores empresariales, por ejemplo: del sector bancario, telecomunicaciones, farmacéutico, biotecnológicas, construcción, alimentación, transporte. Y pueden ser de ámbito nacional, regional o mundial. Los ETF’s más comunes son: • ETF EVOLUCIÓN DEL MERCADO: estos son los más comunes y sencillos en su funcionamiento, replican un índice de referencia, es decir, cuando sube el índice sube el ETF y viceversa.

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• ETF INVERSOS: como su nombre lo indica estos fondos permiten a los inversionistas operar en sentido inverso a la tendencia del mercado, ya que replican el comportamiento de un índice, pero de forma contraria. Estos te permiten ganar dinero cuando los mercados bajan, pero también te ocasionan pérdidas cuando los mercados suben. • ETF APALANCADO: son aquellos ETFs en los que se asume un mayor riesgo ya que replican el índice bursátil en una determinada proporción, de modo que las ganancias o pérdidas del índice se incrementan según su grado de apalancamiento. Por ejemplo, si hoy un índice pierde un 15%, con el ETF apalancado se pierde tres veces el monto señalado, lo cual indica que se perdería el 45%. Pero si la operación es a la inversa, entonces se gana tres veces el monto. Por ello es el de más riesgo ya que cuanto mayor es el grado de apalancamiento, mayor es la pérdida o la ganancia.

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¿INVERTIR EN AGUA? ES POSIBLE EN LA BMV

l agua es uno de los recursos más importantes en el planeta, por lo que su escasez es motivo de preocupación alrededor del mundo y de los inversionistas enfocados en el medio ambiente.

La escasez y los problemas de consumo han causado repercusiones en todo el mundo, que incluyen precios más altos del agua, racionamiento en ciertas ciudades del país y el mundo y críticas en contra de algunas empresas sobre su uso excesivo. Las organizaciones, gobiernos y personas se están dando cuenta que regular el uso de este vital líquido no es suficiente para la problemática que se vive a nivel mundial. Es por eso que año con año este recurso,causa mayor relevancia en distintas industrias y en el Grupo Bolsa Mexicana de Valores ya es posible participar en aquellas empresas que tienen entre sus objetivos su cuidado.

Este tipo de instrumento te ayuda a invertir de una manera diversificada, transparente, con liquidez y con un costo bajo en distintos sectores o industrias. ¿Qué hay disponible? Los hay de renta fija, variable, multifactoriales, temáticos pasivos o activos. En el Grupo BMV puedes tener exposición a compañías que se dedican al tratamiento, almacenamiento e innovación del agua. Los ETFs que puedes encontrar en el Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC) para invertir en agua son los siguientes: 1. INVESCO S&P GLOBAL WATER ETF: CLAVE DE PIZARRA «PIO» Este fondo invierte al menos el 90% de sus activos totales en los valores y acciones de depósito americanos (ADR) y acciones de depósito globales (GDR) que componen el Índice. El Índice está compuesto por valores de mercados desarrollados, incluida agua, servicios públicos, infraestructura, equipo, instrumentos y materiales.

Participar en este sector hoy es posible gracias a los Exchange Traded Funds (ETF´s). Los ETFs o títulos referenciados a acciones (TRAC’s) son fondos de inversión indexados a algún sector o industria que cotizan en una bolsa de valores y se pueden Participar en este sector, comprar o vender en cualquier hoy es posible gracias a momento durante el horario de los Exchange Traded operación de la bolsa. Funds (ETF’s). Los ETFs o títulos referenciados a acciones (TRAC’s)

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Actualmente el ETF tiene exposición a 51 empresas dentro del sector. Entre las que se encuentran: American Water Works (AWK), Xylem (XYL), Veolia, Danaher (DHR) e IDEX Corp (IEX), que conforman el top 5 del instrumento. 2. FIRST TRUST WATER ETF: CLAVE DE PIZARRA “FIW” El objetivo de inversión del Fondo es buscar resultados de inversión que correspondan generalmente al precio y rendimiento, antes de comisiones y gastos, de un índice de renta variable denominado ISE Clean Edge Water Index. Algunos nombres que tiene el ETF en su cartera son; Danaher (DHR); Agilent Technologies (A); Pentair PLC (PNR); Xylem(XYL); IDEXX Laboratories,(IDXX) American Water Works (AWK) y Roper Technologies (ROP). 3. ISHARES GLOBAL WATER ETF USD: CLAVE DE PIZARRA «IH2O N» El Fondo busca replicar el desempeño de un índice compuesto por 50 de las compañías globales más grandes involucradas en negocios relacionados con el agua. Se estima que la demanda mundial para uso industrial y agrícola del agua aumente entre un 60% y un 80% para 2025, según la fundación Aquae. Además, los expertos creen que se convertirá en el recurso más crítico del mundo en los próximos años.

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Según Global Water Intelligence se espera que el valor del mercado mundial del agua pase de los 770 mil millones de dólares de 2018 a 914 mil 900 millones de dólares en 2023. En una era donde las inversiones conscientes son cada vez más importantes y los inversionistas están en búsqueda de aquellas empresas que tienen un impacto medio ambiental, la Bolsa Mexicana de Valores ha implementado una serie de acciones para enfrentar estos retos, ha adoptado la misión de convertirse en la Bolsa Sostenible de México, estar a la vanguardia y ofrecer a los inversionistas las mejores opciones de inversión.

En el Grupo BMV, puedes tener exposición a compañías que se dedican al tratamiento, almacenamiento e innovación del agua.

EQUIPO DIRECTIVO DE ALTO IMPACTO

na de las principales características de los líderes actuales es que tienen que hacer frente a las nuevas realidades. Liderar un equipo de trabajo no es una labor fácil, es complicada y exigente para quien toma las decisiones en una organización, pero si se conoce el camino correcto se pueden conseguir grandes cosas con los miembros del equipo. Es necesario inspirar, impulsar, coordinar y ser capaz de comunicar una filosofía de negocio. El director es el último filtro para que se tome una decisión y de esto van dependiendo los resultados que se van obteniendo, por lo tanto tiene que ser una persona auténtica y real con la capacidad de interesarse por las demás personas que conforman la organización para captar las necesidades y deseos más importantes de estas y poder influir en ellas incentivando su compromiso para lograr cambios trascendentales.

canales de empatía y autenticidad en las personas que forman parte del equipo de trabajo es muy importante, se debe tener el talento suficiente para entender cuales son los impulsos que llevan a cada empleado a realizar su función, y así mejorar su nivel de satisfacción al no llevar a cabo solamente tareas individuales.

Trabajar en equipo habla mucho de la competitividad que se puede tener como empresa, así como a nivel interno el incentivar poder colaborar y compartir entre los integrantes, incluso con personas que cuentan con diferentes capacidades, diversidad generacional y a veces diferentes orígenes culturales. Tener una comunicación continua con estos y abrir

Este reto consiste en que el equipo directivo tenga la capacidad de gestionar el talento humano, saber organizar y coordinar los objetivos de cada área de la organización para así llegar más fácil a los resultados esperados.

Conforme la empresa va creciendo, es necesario comenzar a dividir las labores dado que ese crecimiento ha traído (naturalmente) más trabajo por realizar; por ejemplo, un proceso que antes desempeñaba una sola persona de inicio a fin, ahora será dividido entre dos o más personas y esto resulta ser muy bueno ya que dividir las responsabilidades nos permite, como empresa, acceder a especialistas para que desempeñen cada una de las tareas, con un mayor expertise, además, y es aquí donde nace un nuevo reto.

Con el trabajo seccionado y con más talento dentro de la organización, es tarea de los líderes el

PULIENDO UN DIRECTIVO

Angel Contreras

Fundador Global Practice International

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ace años, en una entrevista, Steve Jobs habló sobre una anécdota que le sucedió en su infancia: su vecino, que ya era un hombre de la tercera edad, en una ocasión llamó al joven Jobs para mostrarle cómo agarraba piedras de su jardín y las metía en una pulidora vieja de piedras. Mientras escuchaba el ruido de cómo las piedras chocaban y hacían fricción entre ellas, pensaba en cómo iban a salir una vez terminado el proceso.

Al día siguiente volvió a la casa de su vecino para ver aquellas piedras comunes, sin embargo estás rocas se convirtieron en unas piedras preciosas y brillantes. Más adelante Steve tomaría esto como una metáfora para el trabajo en equipo. En un equipo hay personas que están en constantes discusiones, con bastantes ideas diferentes, pero que al hacer

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generar coordinación y vinculación en los momentos precisos. Por un lado, al momento de definir las actividades a realizar, debemos ser cuidadosos en dos aspectos: • La primera, en no dejar actividades «al aire», es decir, sin asignar. Esto puede ser común, porque anteriormente todo el proceso estaba asignado a un responsable, por lo que no se veía tan necesario identificar por completo todas las actividades a desempeñar, finalmente el responsable las identificaría y llevaría a cabo, ya que su objetivo es cumplir el proceso de manera completa. • La segunda, en no ser claros en dónde inicia y termina el puesto, generando duplicidad en las funciones por estar asignadas (sin así quererlo) en dos puestos distintos. La empresa debe considerar mecanismos de integración que permitan coordinar las actividades que se desempeñan dentro de la empresa. Algunos ejemplos de estos mecanismos son: • SUPERVISIÓN DIRECTA: Este mecanismo se recomienda cuando se requiere constante comunicación entre dos puestos. El hecho de que reporten a la misma posición contribuirá a que las actividades que se realizan desde cada una de estas posiciones estén alineadas.

• REGLAS FORMALES Y PROCEDIMIENTOS: Cuando la interacción entre dos puestos es necesaria, pero no tan constante, se recomienda definir reglas y procedimientos que indiquen el alcance de cada posición; lo que entrega una a la otra, lo que recibe una de la otra, las fechas de entrega, así como cualquier otro elemento que se considere relevante definir y aclarar para garantizar que se dé la correcta coordinación de actividades. • PRESUPUESTOS: Este mecanismo marca límites y permite que todos estemos claros de hacia dónde se dirige la organización, ya que el presupuesto debería ser congruente con los objetivos de la empresa. • COMITÉS: Este mecanismo resulta ser de gran valor ya que, aunque la empresa cuente con presupuestos, reglas y procedimientos, siempre habrá decisiones nuevas que tomar y los comités resultan ser gran ayuda, ya que permiten que cada parte exponga sus argumentos y en conjunto se tome una decisión bien pensada en pro de la empresa. El crecimiento de una empresa no necesariamente está ligado con la profesionalización de la misma, sin embargo, ir adoptando algunos de los mecanismos que aquí se mencionan es un gran y sencillo paso que nos marca dirección hacia ese rumbo.

«fricción» con otros, llegan a resultar grandes proyectos gracias al gran liderazgo y al apoyo en su equipo de trabajo. Esta anécdota le dio la lección que le serviría en un futuro para conformar una de las empresas más importantes a nivel mundial.

preparación, ponemos a las familias a dar sus puntos de vista, sus metas, y sus visiones de la empresa, para poder pulir estas ideas y que se consolide como una piedra brillante o en este caso, una compañía que trascienda por varias generaciones.

Los consejeros hacemos la labor de esta pulidora de piedras preciosas, con nuestros conocimientos y nuestra constante

En el mundo de hoy, uno tiene que poseer ciertas habilidades blandas para ser este medio de contención an-

Consultora de Desarrollo de Talento Cecilia Iriarte ceciliairiarte@ globalpractice internacional. com.mx

te los choques de convivencia dentro de las empresas, somos responsables de brindar la mejor información para la toma de decisiones. En este suplemento conocerán la relevancia de estás habilidades blandas o «soft skills» que como consejeros, auditores y consultores, es de vital importancia poseer para la mejora continua de nuestras empresas.

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HABILIDADES SOFT EN LOS CONSEJEROS INDEPENDIENTES CÓMO PASAR DE CONSEJEROS BUENOS A EXCELENTES

ace no mucho tiempo, desarrollando la idea de implementar el modelo de gobierno corporativo con un empresario, me lanzó una pregunta: ¿quiere decir que la revisión de la gestión del negocio, su supervisión, y su estrategia ahora estará en manos de un grupo de personas que se van a reunir cada 3 meses? A lo cual respondí con un sí de forma rápida y segura, acto seguido me pregunto ¿cómo dijiste que se llaman estas personas que me van a acompañar en este consejo de administración? A lo que contesté «consejeros» y, después de esbozar una sonrisa en su rostro, exclamó: «esos consejeros deben ser entonces unos superdotados.»

Socio de Consultoría Jesús Ascencio jascencio@ globalpractice. com.mx

Cuando hablamos del tema de Gobierno corporativo, una de las principales preocupaciones que debemos cubrir en los empresarios, es darles la tranquilidad de que quienes se integran en su carácter de consejeros a la organización, tienen las capacidades técnicas suficientes para aportar a la gestión y dirección estratégica del negocio, pero igual o más importante, que cuentan con las habilidades soft para lograr que el consejo de administración se convierta en un órgano con un enfoque de aportación de valor.

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El tema de las competencias técnicas de un consejero ya lo hemos abordado con anterioridad, y resulta de alguna manera sencilla identificarlas, ya que basta con dar un vistazo a las responsabilidades del consejo de administración, o del comité auxiliar en el que estará apoyando este consejero para saber que cosas debe conocer. Sin embargo, cuando hablamos de las habilidades soft del consejero, se convierte en un tema un poco más ambiguo. ¿QUÉ HABILIDADES SOFT HACEN PASAR A NUESTROS CONSEJEROS DE «BUENOS» A «EXCELENTES?» El tema de las habilidades soft de un consejero, como lo dije antes, puede ser un tema ambiguo o que según cada empresario se visualice de diferente perspectiva. Hoy abordaré las habilidades soft del consejero, desde los principales retos que enfrentan los consejos de administración en su funcionamiento del día a día de acuerdo a mi experiencia implementando estos órganos: COMUNICACIÓN CLARA El consejo de administración en su conjunto tiene 2 grandes retos en cuanto a la comunicación, debe entender las necesidades de los accionistas y comunicarlas al equipo directivo, y de igual forma ser el

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canal de comunicación de la gestión del negocio hacia los accionistas, motivo por el cual el cómo se hace esta comunicación es clave.

to de qué cosas son parte de la estrategia final y podrán ser considerados como un resultado positivo es fundamental.

El consejero debe tener la habilidad de comunicarse de una forma clara, sin dejar espacio a malentendidos, con el detalle necesario para que el mensaje transmita exactamente lo que se busca. Debe ser tambien conciso, entendiendo que un mensaje para un directivo y para un accionista es muy diferente, el nivel de detalle que necesitan ambos niveles no es el mismo, y la tecnicidad del mensaje debe ser diferente, acorde al perfil de cada uno.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEDIACIÓN La vida de un consejero debe ser entendida así, como alguien que dedicará mucho de su tiempo a resolver temas complejos de empresa y medirá problemas agudos de relacionamiento entre accionistas y directivos. Es por esto que es de suma importancia que quien nos acompañe como consejero tenga la habilidad de solucionar problemas complejos, mediar en situaciones difíciles y mantenerse alejado en todo momento de la «frustración».

EFICIENCIA Y MANEJO DE LOS TIEMPOS Uno de los principales problemas con los que nos enfrentamos en los órganos del Gobierno corporativo es el tiempo, resulta en muchos de los casos insuficiente el tiempo para tender las responsabilidades a cargo de este órgano, por lo cual el uso del tiempo disponible debe ser una máxima siempre. El consejero debe de desarrollar la habilidad para ser extremadamente eficiente y cuidadoso del «cronómetro» entender cuales temas vale la pena profundizar y nos llevará a algo, o en cuales simplemente no se tiene información suficiente para una decisión y vale la pena preparar y posponer para otro foro. ENFOQUE A RESULTADOS Este concepto debe ser la máxima del consejo de administración, un consejero que no esté en todo momento pensando en el resultado, con facilidad puede perderse en el camino, son tantas las aportaciones que puede hacer un consejero a un consejo de administración, que el entendimien-

HUMILDAD Tenemos que entender que el consejo de administración, por su naturaleza, requiere de altas dosis de humildad para que funcione, tenemos que ir integrándolo a los dueños del negocio, a sus fundadores y creadores del imperio, a los sucesores, tratando de demostrar que pueden seguir con el negocio; a directivos, presentando ante este órgano sus resultados y a los consejeros independientes, tratando de hacer ver que son la respuesta a los problemas, que pueden aportar valor, y que son los mejores en el tema por el cual fueron contratados. Esto nos trae como resultado el que, si no existe humildad en todos sus participantes, tendremos un grupo de personas tratando de demostrar quién es mejor, quién tiene la razón y descalificando todas las ideas. Un consejero debe saber escuchar, debe saber entender, debe estar abierto a nuevas ideas y debe tener en su ADN altas dosis de humildad.

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«SOFT SKILLS»

En los Consejeros independientes de familia

s bien sabido que las habilidades técnicas o duras son relevantes para los Consejeros Independientes de Familia (Consejero), pero no lo son todo. De hecho, dentro de la dinámica de las empresas familiares, en algunas ocasiones son más necesarias las habilidades blandas, ya que, dentro de este tipo de órganos de gobierno, hay muchos sentimientos involucrados a la hora de la toma de decisiones.

Socio de Consultoría César Arias carias@ globalpractice. com.mx

Las «Soft skills» (SK) son todos los atributos o capacidades que le permiten a un Consejero apoyar a la Asamblea y/o Consejo de Familia, estas habilidades apuntan a la parte emocional, interpersonal y, en cierta manera, a comprender ciertos aspectos de las personas que no se observan a primera vista. En este conjunto de experiencias entran puntos como: resolución de problemas complejos; gestión efectiva del tiempo; empatía; gestión del cambio; manejo del estrés; liderazgo; comunicación efectiva y asertiva; entre otros. Ahora bien, si no contamos con este tipo de competencias, es necesario desarrollarlas; y, créanme cuando les digo que, si nos esforzamos todos, tenemos la habilidad para llevarlo a cabo. Es difícil, ya que son una

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combinación de habilidades sociales, de comunicación, aptitudes y acercamiento con los demás, pero no es imposible. Una de las SK más valoradas es la de una comunicación eficiente, esta debe ser fluida pues la comprensión de acuerdos y éxito en el seguimiento a los mismos, depende, en gran medida, de cómo y con qué claridad se expresen las necesidades, ideas o expectativas; es decir, que todos comprendamos qué es lo que se desea y cómo se puede lograr, lo anterior es clave para la trascendencia familiar y empresarial. La resiliencia también es un factor relevante, las SK ya conducen a la resistencia, superación y regulación emocional ante eventos que involucran un alto nivel de estrés. En general, la resiliencia hace referencia a la capacidad para soportar y reponerse tras algún proceso de mucha presión, o condiciones extremas, lo cual nos ayuda a tener la capacidad de aceptar las críticas, sin tomarlas personalmente o de manera negativa, y fomentando mejoras con base en los puntos débiles. Trabajo y desarrollo en equipo o, mejor dicho, trabajo y desarrollo en familia. En

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el ambiente familiar lo que se debe buscar es tener un objetivo en común y el Consejero debe generar cohesión y rumbo para que las ideas o acuerdos busquen el bienestar de la mayoría, muy por encima del deseo de los individuos en lo particular. El Consejero necesita coordinar a la familia mediante el diseño de una estructura organizacional que favorezca la elaboración conjunta del trabajo y la solución conjunta de problemas. Empatía, una palabra que se lee mucho, pero que poco se lleva en la práctica. Para mí la empatía es una SK fundamental que todo ser humano debería tener como meta de vida, no solo como Consejero, ya que es la es la capacidad de situarse en la emoción que experimenta el otro u otra, sentir lo que él o ella siente, esto no significa pensar de la misma manera o inclusive estar de acuerdo con el otro u otra, lo que se busca es que comprendamos y respetemos su estado emocional y seamos capaces de ponernos en su lugar sin juzgar. Entre las SK, una de las que se han vuelto imprescindible en un Consejero es la de inteligencia emocional. Dicha SK está muy a la par de la empatía, ya que considera y respeta que cada miembro familiar tiene una vida y una carga emocional de la cual no puede desconectarse del todo. Hay situaciones en que un familiar puede sentirse

abatido por algo de su vida diaria, hasta el punto de que las consecuencias pueden afectar su desempeño. Un Consejero con un alto nivel de inteligencia emocional sabe reconocer cuando eso sucede y, debe poner en práctica su habilidad suave o blanda para ayudar a dicho individuo. La pandemia, como tal, también ha fungido como un catalizador de SK en los Consejeros, el tener que haber pasado por este tipo de experiencias nos ha hecho potencializar temas como la autodeterminación y adaptación al cambio o flexibilidad total, las cuales son de aplicación general para empresas familiares u otro tipo de organización Como les decía al inicio, si bien las SK se pueden entender como un resultado de una combinación de habilidades sociales, de comunicación, de forma de ser, de acercamiento a los demás, entre otras, que hacen a una persona dada a relacionarse y comunicarse de manera efectiva con otros, estas se pueden desarrollar con tiempo y esfuerzo, es un proceso de enterramiento, como casi todo en la vida, personal y profesional. Obviamente la paciencia cuenta mucho, ya que no es de un día para otro, pero nuestra inversión en perfeccionar dichas habilidades dará sus frutos a la hora de enfrentar y manejar las distintas situaciones y relaciones en la empresa familiar.

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HABILIDADES BLANDAS DE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA

l ser auditores internos, estamos enfrentando retos constantemente, debido a los cambios por los que las empresas están pasando, en una inminente transformación digital que no solo es un tema de moda, si no que hoy se está convirtiendo en un factor de crecimiento exponencial; así como por el desarrollo de las habilidades blandas o «soft skills» que debemos tener, lo cual nos exige la evolución como auditores internos, para potenciar nuestra función y el valor que agregamos en la generación de información en la toma de decisiones de la Alta Dirección y el Comité de Auditoría. Es cierto que hoy ya se ha convertido en una obligación estar actualizado en metodologías que nos permitan realizar auditorías de mayor impacto; como auditorías remotas, continuas, ágiles, entre otras, alineadas a las diversas normatividades y marcos de referencia que tengamos en la empresa en donde desarrollemos la función. Por tal motivo es de vital importancia que hoy, como auditores internos, desarrollemos habilidades que nos permitan enfrentar los retos de nuestra función, a nivel auditoría interna, continua o forense. Siendo algunas de las más importantes y valoradas en nuestra función de auditores internos, las siguientes: 1. DISRUPTIVO: Debemos pensar diferente a como nos han enseñado que pueden funcionar los procesos y, con ello, viene la gran tarea: desaprender. Hemos aprendido de alguna manera a apegarnos a normas y lineamientos, que pareciera que solo así se deben realizar. Como auditores es muy necesario, ya que nos facilitará el hacer re-

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comendaciones para mejorar algunos procesos y para estar un paso adelante cuando se requiera hacer una auditoría de fraude. 2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE: El ser auditores internos nos lleva a ocupar un papel, tal vez similar al de un escolta o guardaespaldas, y esto es porque estamos para cuidar los intereses de la empresa, de la alta dirección, el consejo de administración o cual sea el más alto rango en la empresa. Y esto nos puede llevar a generar muchos controles con el fin de minimizar los riesgos, sin tomar en cuenta lo complicado que puede llegar a ser la operación para el cliente interno, y si así es para el interno, ni imaginar el martirio que pudiera llegar a ser para nuestro cliente externo, nuestro cliente final y al cual la empresa se debe. Así que evaluemos si en nuestro deber diario estamos usando el control para hacer más eficiente la operación y no con ello menos segura o controlada. 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL: Como auditor interno suele ser un escenario común que la presentación de informes tenga un cierto nivel de complejidad entre los involucrados, y el enojo puede presentarse y echar para abajo hasta los mejores hallazgos y/o trabajo realizado, de no ser controlado. Debemos de mostrar nuestra empatía y ser capaces de entender la emoción y conducta de quien se muestra afectado, y no solo en los casos de informes, también en los casos de que algún compañero auditado no suela recibirnos con la mejor actitud. Como nos enseña el gran Miguel Ruiz en su, ya tan famoso, libro «Los 4 Acuerdo2, ¡no te tomes nada personal!». 4. AUTOAPRENDIZAJE: Sabemos que lo único constante es el cambio, por ello, para

tener una mejor adaptabilidad, es muy importante estar capacitados,lo que convierte en una obligación el ser autodidactas, e ir más allá de lo que la empresa en la que estamos requiere de nuestro conocimiento, debemos estar en constante capacitación, ya sea en cursos online, benchmarking, libros, informes, normatividades o mejores prácticas que nos permitan conocer qué es lo que están haciendo otras empresas en los diferentes sectores. Para crecer, primero se necesita la disposición. 5. COMUNICACIÓN: ¿Te ha pasado que estás explicando tu trabajo y hay personas que no ponen atención en tu exposición? Este es uno de los mayores retos, ya que no solo se trata de tomar la palabra y hablar, si no de COMUNICAR. Por lo tanto, debemos de lograr una primera impresión, tanto física como de la información que vamos a presentar, y la forma en cómo mostramos nuestro trabajo puede ser uno de los grandes factores de llevar la atención al fondo de la información, de lo contrario, la forma puede afectar el fondo. Así mismo tenemos que aprender de nuestra audiencia, cuál es la forma en que mejor reciben la información y tienen mejor respuesta, el poner atención a los detalles para aprender de ellos; siempre habrá una pista que debemos de tomar y tener una mejor comunicación. Sin duda alguna el ser auditor interno no es una tarea fácil, tenemos grandes retos, el de estar a la altura en la parte técnica para solventar los requerimientos de la alta dirección, así como el de cumplir con las habilidades blandas para transmitir mejor la invitación a no dejar de lado el desarrollo de nuestro perfil, no debe ser algo tomado en vano.

Socio de Consultoría Oswaldo Ochoa oochoa@ globalpractice. com.mx

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10 COMPETENCIAS DEL FUTURO

Te has preguntado qué tan preparado estás para el futuro? Como empleador, ¿En qué competencias tengo que poner mayor atención y desarrollar en mis ejecutivos? Anteriormente los procesos de reclutamiento se centraban exclusivamente en los conocimientos técnicos y la experiencia laboral; ahora las habilidades blandas son aspectos clave y diferenciadores en los procesos de selección; se ha vuelto de mayor importancia contar con estas competencias, que no caducan con el tiempo y que se podrán utilizar a lo largo de toda la vida profesional, independientemente de nuestro sector laboral. Las habilidades de autogestión, resolución de conflictos y tecnologías están resonando en la actualidad, por esto hay que prepararse para atender las necesidades del mercado laboral. En base a una investigación realizada por World Economic Forum se explican las competencias del futuro y los aspectos que tenemos que trabajar: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS • Pensamiento analítico e innovación: Capacidad para hacer una pausa, permitir la visión desde distintos ángulos y perspec-

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tivas y resolver los problemas complejos, descomponiéndolos en pequeñas partes, más simples y fáciles de analizar y solventar, reflexionando para llegar a un aprendizaje. Es una competencia clave que permite tomar mejores decisiones y solucionar con mayor eficiencia los problemas que se nos presentan. • Resolución de problemas complejos: ¿Qué tan preparados estamos para afrontar nuevos problemas en diversos entornos? Esta capacidad se refiere a poder solventar cualquier dificultad que puede generarse, ya sea prevista o inesperada, y sobre escenarios y circunstancias reales que salen de nuestra área de conocimiento. • El pensamiento crítico y el análisis: Utilizar la lógica para identificar las ventajas y los inconvenientes de los diferentes enfoques. Hacer una clara distinción entre los problemas mayores y menores; entre los síntomas y las causas; entre hechos y opiniones. Es la capacidad de analizar la información que se tiene sobre un tema, evaluando los detalles y creando un criterio propio. Ge-

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nerar un juicio reflexivo; si se forman personas críticas, estas tendrán la capacidad de tomar decisiones desde una perspectiva más honesta y objetiva. • Creatividad, originalidad e iniciativa: El ser humano es creativo por naturaleza y, aunque parezca lo contrario, es una habilidad que todos podemos entrenar para sacarle provecho. Considerada una de las habilidades más valoradas entre empleadores, la habilidad de pensar fuera de lo ordinario sirve, no solo para afrontar los obstáculos que nos ponen día con día, sino también para generar ideas innovadoras. • Razonamiento, resolución de problemas y planificación de ideas: Manejar la información a nuestro favor y usar el pensamiento claro para llegar a la solución correcta de los conflictos; conscientes de que existen diversos caminos para llegar a una solución. Esta capacidad no solo ayudará a la comprensión, resolución y atención de conflictos, sino también a evitarlos. AUTOGESTIÓN • Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje: Apropiación del conocimiento y no solo la reproducción del mismo; dejar de ser pasivos a la espera de que las condiciones laborales nos orillen a recurrir a nuevos conocimientos y convertirnos en protagonistas de nuestro propio aprendizaje, con la capacidad de asimilar, reflexionar y desafiar la nueva información. • Resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad: ¿Puedes manejar Cambios constantes sin perder la compostura, la positividad y el impulso? Para lograr implementar estas competencias, es necesario desarrollar conductas positivas ante el estrés, y apro-

vechar las amenazas o conflictos. Así como afrontar situaciones adversas e incluso salir beneficiado de ellas. RELACIONES INTERPERSONALES • Liderazgo e influencia social: No existe un arquetipo de líder, pu necesario actuar según las necesidades del puesto a desarrollar. Son los encargados de crear un entorno de trabajo colaborativo y comunicativo. Tienen la integridad y la autoridad para conducir a un grupo de personas hacia un objetivo colectivo y a su vez saben manejar disputas de forma justa y asertiva. MANEJO Y ACTUALIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS • Uso, monitoreo y control de la tecnología: Debido al veloz impulso tecnológico que existe en la actualidad, la capacidad de dominar la tecnología, tanto actual como emergente, es esencial para el desarrollo cotidiano, al carecer de estas herramientas puede ser crucial para el crecimiento laboral, es una habilidad fundamental del siglo 21. • Diseño y programación de la tecnología: Los empleadores también favorecen a aquellos con habilidades para crear o adaptar esa tecnología. Si bien es una habilidad a desarrollar que anteriormente se creía que era solo responsabilidad de un área específica, actualmente para realizar cualquier trabajo ejecutivo es importante estar a la vanguardia tecnológica. Al desarrollar estas competencias en nosotros mismos y nuestros ejecutivos lograremos que nuestra organización cuente con directivos capaces de gestionar de manera exitosa a sus equipos de trabajo, ya que el desempeño se debe medir en resultados individuales y como estos impactan en los objetivos de la organización.

Coordinación de Consultoría Sofía Velasco

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