Ettevõte on oma juhi nägu

Ettevõtte ajalugu võib jagada etappideks mitmel moel. Raamatu esimeses, juurte otsimise peatükis vaadeldi arengut aastakümnete kaupa, tehnoloogia peatükis tehnoloogiliste muudatuste põhjal. Väga tähtsad etapitähised on olnud aga ka inimesed, eelkõige juhid, sest eks ole iga ettevõte veidi oma juhi nägu. Töötajate meenutustest kuuleb alatasa, et „see oli Tamara ajal“, „see oli veel Holteri ajal“ või „see hakkas peale Lauri ajal“. Mälestused varasematest juhtidest on tuhmunud, seepärast tuli pöörduda arhiiivimaterjalide poole, viimaseid

HOLTER SAI OMA TAHTMISE

Asta London, kauaaegne raamatupidaja, meenutab, kuidas Holter tegi talle ettepaneku tehnoloogiks hakata: „Mind pole keegi kunagi hüpnotiseerinud, aga mul on siiani tunne, et Matti Holter ükskord seda tegi. Ta kutsus mind oma kabinetti ja tegi ettepaneku hakata tehnoloogiks. Mulle see ei istunud, kontor sobis paremini, aga tema muudkui rääkis ja rääkis ja ma tundsin, kuidas ma vajun põrandasse ja siis tõusen jälle lakke ja nii ta mu ära rääkis. Mattil oli seda võimekust, et vajutas õige nupu peale ja pani inimesed tegutsema.“

mäletavad aga staažikamad töötajad veel väga hästi.

Esimestel aastatel vahetusid direktorid väga kiirelt. Esimesed kaks olid ametis vaid aasta: Vassili Skalov 1946–1947, Kalju Jäär 1947–1948. Pikemalt jäi pidama Evald Kaldalu, kes juhtis ettevõtet 1948–1957. Temast on teada, et haridus oli parteikoolist ja konservidega oli enne direktoriks hakkamist olnud kokkupuuteid vaid nii palju, et ta oli näinud Ameerika Ühendriikide lihakonserve, sõja ajal neid liikus. Tollasel vaesel sõjajärgsel ajal oligi vaja rohkem ettevõtlikkust kui teadmisi. Seda Kaldalul jätkus.

Vaesed ajad jätkusid ka järgmiste juhtide ajal. Feodora Vassiltsenko (1957–1959) aega meenutab kunagine töötaja tehase 50. aastapäeva trükises: „Sellest ajast, kui direktoriks oli Feodora Vassiltsenko, on meeles klubi ehitusmaterjali ülestöötamine Puurmani metskonnas. Käisime seal oma majandi hobuste, regede ja vankritega. Tehasel oli siis 14 hobust.“ Järgmised direktorid olid Mihkel Tuhkru (1959–1965), kelle juhtimisel alustati lastetoidu valmistamiseks tootmisbaasi rajamist, ja Olev Paal (1965–1969), kelle ajal lastetoitu tootma hakati – esimesena kogu tollases Nõukogude Liidus. Moissei Sverdlov (1969–1978) on meelde jäänud hea nõuandja ja innustajana, samuti ettevõtliku mehena, kes otsis uusi tootmisvõimalusi: küll üritati kompvekke toota, küll villiti veini. Nikolai Preiman (1978–1980) on ajalukku läinud pigem omaaegse linnapeana: tema ajal sai Tartu uue, Eesti pikima, Sõpruse silla, mille rahvasuu Preimani purdeks ristis. „Preiman oli linnavalitsuses ilusate asjadega harjunud, meil tehases aga ilusaid nõusid ei olnud ja lähemal elanud naised pidid neid kodust tooma,“ meenutab direktori tollane sekretär Sirje Põder. Kõige kauem, ligi 20 aastat oli juht Matti Holter (1980–1999). Tema triivis ettevõtte läbi 1980. aastate hiilguse ja viletsuse, läbi taaserastamise ja sellele järgnenud majanduslanguse ning jõudis panna aluse

Salvesti tootmishooned. Droonifoto, Salvesti arhiiv

uuenemisele. Holter oli väga karismaatiline isiksus, meenutavad kolleegid. Ta julges langetada otsuseid ja teha struktuurimuutusi, oskas näha inimestes peituvat potentsiaali.

Robert Jaani (1999–2000) oli juht väga lühikest aega, kuid sellele vaatamata jõudis teha uuendusi nii tootmises kui ka omavahelises suhtluses. Näiteks juurutas ta ühise kohvijoomise kombe, mis veidi teisenenud kujul kestab siiani. Alguses tundus see imelik, aga siis harjuti ära ja oldi väga rahul. See ongi aeg, kui saab suhelda nendega, kellega töiselt eriti kokku ei puutu. Tema ajal valmis rekonstrueerimisplaan, mida hakati ellu viima järgmise juhi ajal. Tamara Gubenko oli juht aastatel 2000–2013. Edukalt juhtis ta ettevõtte läbi 2008. aastal alanud majanduslanguse, hoidis inimesi ja kedagi lahti ei lasknud. Eriti hoidis ta tootmisöölisi. „Need on meie inimesed ja nendega tuleb tööd teha,“ oli tema veendumus. Gubenko ajal tehti tootmine korda, paranes toodang, paranes kvaliteet ja väljanägemine, hakkas tööle turundus. „Oli majandusliku tõusu aeg, majandusel läks hästi ja ettevõttel ka. Kuni ükskord hakkasin aru saama, et seisame paigal. Tammusime kümnemiljonilise käibe juures mitu aastat, aga edasi ei liikunud. Otsisin uut juhti hulka aega, kuni sõprade abil leidsin Lauri Betlemi, kellele tundus see piisava väljakutsena,“ meenutab juhi vahetust omanik Veljo Ipits. Lauri Betlem oli tegevjuht 2013–2018. Ta tõi kaasa pöördelised ajad ja tegi suuri muudatusi nii tootmises kui ka personalis. „Pööras nii, et oli pööratud,“ meenutavad kolleegid. Tartust Tallinna minnakse sageli, vastupidist liikumist on vähe. Lauri Betlem seadis end koos perega Tartus sisse ja viie aastaga käibenumbrid kahekordistusid. Juhina oli ta nõudlik, kuid sõbralik. Kolleegid meenutavad: „Alati küsis teiste arvamust, isegi siis, kui tegelikult otsustas teisiti.“ – „Ühegi plaani või mõtte kohta ei öelnud, et see ei sobi või me ei tee seda, kuulas alati ettepanekud ära.“ – „Ta ootas töötajatelt initsiatiivi, tahtis, et neil oleks ka endal mingi plaan olemas.“ – „Üritustel segas rahva ära, pani suhtlema ka nendega, kes töös iga päev kokku ei puutunud.“ – „Eelmiste juhtidega sõudsime justkui mugavas vankris: maha ei kukkunud, aga edasi ka eriti ei liikunud. Lauri Betlem nägi uut potentsiaali ja pani kõik meeletus tempos liikuma.“

Lauri Betlem, 2015. Salvesti arhiiv

Meenutab Lauri Betlem, tegevjuht 2013–2018

Veljoga läbirääkimisi alustasime tegelikult päris pikalt enne seda, kui augustis majja jõudsin. Minu jaoks oli see samm päris suure riskiga ja kaalusin pikalt. Ma tegelikult ei olnud üldse kindel, kas see kapsa hapendamise värk mulle ikka istub. Samuti ei olnud ma ju varem ettevõtet juhtinud. Olin küll erinevaid tiime juhtinud ja valdkondade eest vastutanud, kuid terviku eest oli ikka keegi teine vastutanud. Lisaks tähendas see elukoha vahetust mitte ainult mulle, vaid kogu perele. Ja kõige lõpuks oli meie teise lapse sünnitähtaeg täpselt augusti alguses.

Ega see otsustamine Veljol vist lihtsam olnud. Kui me juba käed lõime, siis otsustasin, et tagasiteed ei ole. Nüüd lihtsalt pean hakkama saama! Ettevõtte kujundamine selliseks, et see mulle meeldiks, oli ju tegelikult minu enda teha. Nii me siis kogu perega, kaasa arvatud üheksapäevane Lukas, Supilinna üürikasse tulime. Edasine ongi tegelikult kõik selle tulemus, et tahtsin nii endale, perele kui ka kõigile teistele tõestada, et saan hakkama. Olen juba lapsest peale tahtnud teha asju paremini kui teised, olla parem kui eeldatakse. Veljo andis vabad käed ja nii me tasapisi toimetama hakkasime.

See vist oli esimesel nädalal, kui vanemad olijad mulle ütlesid, et ega suurt laeva kiiresti pööra. Mina mõtlesin, et Salvest on ju pisike ettevõte, mis suurest laevast me räägime. Seda mentaliteeti proovisin

President Kersti Kaljulaid ja Lauri Betlem

2016. aastal visiidil Salvestisse, Salvesti arhiiv

kuni lõpuni hoida. Salvest on piisavalt väike ja otsustusahel nii lühike, kui üldse saab olla. See andis võimaluse olla kiire, paindlik ja julge. Mu isa ütleb ikka, et tegijal juhtub nii mõndagi, magajal mitte essugi. Langetasime otsuseid kiiresti ja üsna ruttu jõudsime selleni, et ligi 20% käibest tegid tooted, mis olid turul olnud vähem kui kaks aastat ja eksport muudkui kasvas.

Mul oli suur õnn töötada koos fantastiliste inimestega, kes kõik sarnaselt minuga tahtsid teha uusi ja ägedaid asju. Teha asju paremini kui kõik teised. Muuta maailma! Lähtusime sellest, et absoluutselt kõike saab teha, küsimus on vaid selles, kui palju see maksab, kas ära tasub ning kas me ise sellesse 100% usume. Kui analüüs näitas, et tasub, otsustasime kiiresti ja panustasime kõik täiega, et tulemus tuleks selline, nagu eesmärgistasime.

Juhtus nii, et enamik uusi tooteid ja investeeringuid osutusidki edukaks. Palju läks muidugi ka aia taha. Aga kui viie aastaga ligi kaks korda suuremaks kasvasime, oli see kinnitus, et valitud juhtimisstiil, mentaliteet ja väljakujunenud kultuur on ilmselgelt olnud omas ajas õiged. Tagasi vaadates on viieaastane aeg Salvestis olnud päris kindlasti minu karjääris kõige ägedam. Sai teha ja me tegimegi. Inimesed minu ümber tegid, mul lihtsalt vedas, et ma nad oma meeskonda sain. Olen kõigile südamest tänulik.

TÖÖTAJAD ON ETTEVÕTTE SUURIM VÄÄRTUS

Veljo Ipits, omanik

Omanikuna ei saa ma võtta endale töötajatele ülesannete jagamise rolli, et tehke seda või tootke toda, aga keegi ei saa minult võtta õigust töötajatega rääkida, hoolitseda sisekliima eest. Kui tundub, et midagi on korrast ära, siis räägin inimestega. Kui ma midagi kuulen, siis ei saa ma ju otseselt sekkuda, asju tuleb ajada nii, et keegi ei satuks löögi alla ja kui vaja, võtan löögi enda peale.

Minu ja kogu seltskonna heaolu sõltub sellest, kuidas inimesed ennast tunnevad. Nii kodus kui ka tööl juhtub, et unustame need, kes on kõige lähedasemad. Omadele „aitäh“ ütlemata jätmine on aga kõige suurem viga, mida teha võib. Inimestele tähelepanu pööramine on väga tähtis, isegi lihtne kaart ja lilled teevad rõõmu. Selleks tuleb aega leida! Inimene on rõõmus ja lõpuks on ka endal hea meel, et saab kedagi rõõmustada.

Ettevõtte edukusest sõltub töötajate heaolu. Kui läheb kehvasti, pole ka palga maksmiseks raha. Kui ettevõte on jõudnud olukorda, millega me pole rahul ja seda on vaja parandada, tuleb minul kui omanikul võtta vastu kardinaalseid otsuseid. Üks tähtsamaid on leida õige juht ja see, et juhil endal oleks initsiatiivi. Kui peaksin juhile kõik ette ütlema, mida on vaja teha, siis võiksin parem juba ise juhatajaks hakata. Ka nendega, kellega teed on lahku viinud, saame väga hästi läbi. Nad saavad aru, et muutused on olnud vajalikud.

Müügiplaane mul ei ole, kuigi kosilasi on käinud peaaegu igal aastal. Suuri kasumeid pole toidutööstusettevõttest loota, aga see ei käi ka kunagi päris põhjas ära, see on stabiilne äri. Koduturul suudame samamoodi edasi toimetada ja mida rohkem suudame eksportida, seda rohkem kasumit saame.