Revistamp72

La historia se repite

Alianzas productivas

1 0 a ños Todo

sobre

Edición 72* Precio $9.500

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Marzo 2014 / año 10 • www.misionpyme.com.co

las Niif

Pymes:

a viajar para mejorar reinventarse

El Futuro

Huevos Santa Reyes, Agroindustrial Don Eusebio y Jaibel son tres empresas familiares que desarrollaron diversas estrategias para perdurar en el tiempo.

Editorial

Marzo 2014 • Año 10 No. 72 Una publicación de MEDIA SOLUTIONS S.A.S. DIRECTORA

Adriana Macías Villamarín amacias@misionpyme.com.co CONSEJO EDITORIAL

Natalia Jiménez, Jorge Hernán Gómez y Marco Fidel Suárez Editor General

Sandra Martínez smartinez@misionpyme.com.co Redactores

Viviana Patricia Sánchez editorial@misionpyme.com.co Luis Enrique Castro periodista@misionpyme.com.co Ricardo Solarte DISEÑO GRÁFICO

Ximena Vargas Rusce xvargas@misionpyme.com.co Departamento de Investigaciones

Wendy Xiomara Uribe wendy.uribe@misionpyme.com.co Gerente Comercial

Román David Bahamón rbahamon@misionpyme.com.co DIRECTORA DE CUENTA

Angélica María Sierra asierra@misionpyme.com.co Coordinador de Operaciones Comerciales

Fredy García fgarcia@misionpyme.com.co Coordinadora de Producción y Proyectos

Viviana Palacios mercadeo02@misionpyme.com.co DIRECTORA ADMINISTRATIVA

Martha Lucía Álvarez malvarez@misionpyme.com.co

Hola señor Cambio En los últimos cinco años la industria editorial ha tenido la transformación más radical de toda su historia. Y nadie es ajeno a ese fenómeno: grandes medios americanos han desaparecido, pequeñas revistas han eliminado sus versiones impresas y portales alimentados por blogueros se convierten en los líderes de opinión.

El rápido desarrollo de las tecnologías de información, especialmente en lo que tiene que ver con la movilidad, ha sido el principal catalizador de ese cambio. En el proceso hay ganadores y perdedores, ya que infortunadamente muchos medios han visto caer rápidamente los ingresos por la pauta tradicional mientras que perciben un lento repunte de las ventas por las opciones digitales.

Pero quizás lo más significativo es que los usuarios y clientes de antes ahora son proveedores de contenido y reportan desde el mismo sitio de la noticia, sin filtros, ni ediciones. Twitter, Flicker e Instagram son ahora sus canales.

Y tienen grandes cualidades: son gratuitos, son inmediatos y tienen una asombrosa capacidad viral.

Por eso ninguna empresa editorial se puede quedar quieta ni añorando lo que una vez fue y ya no es. Y en ese paso hacia las nuevas condiciones de negocio, MisiónPyme entra al mundo de la movilidad con Tributapps, la primera y única aplicación móvil en Colombia para apoyar la gestión de impuestos en las pymes. Con Tributapps seguiremos honrando nuestro compromiso de ser ‘la herramienta de gestión empresarial’.

Asistente Administrativo

Germán González Fotografía

Felipe Abondano, Archivo fotográfico El Tiempo IMPRESIÓN

Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S. Misiónpyme es una marca de

MEDIA SOLUTIONS S. A. S. Calle 127B # 49-25 PBX: 57(1) 795 3140 / CEL 311 812 9453 Bogotá, Colombia

Adriana Macías V. Directora @AdrianaMpymes www.misionpyme.com

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Portada Alianzas productivas

La historia se repite

10 a ños TODO

SOBRE .co

PYMES:

Marzo 2014 / año 10

• www.misionpyme.com

VIAJAR A PARA MEJORAR REINVENTARSE

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EL FUTURO

Huevos Santa Reyes, ebio Agroindustrial Don Eus sas y Jaibel son tres empre ollaron familiares que desarr para diversas estrategias perdurar en el tiempo.

Edición 72* Precio $9.500

Marzo 2014 • Año 10

Reinventarse el futuro

LAS NIIF

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reinventarse El futuro

La mayoría de empresas de familia en Colombia muere cuando la segunda generación asume la gerencia, no tiene un protocolo familiar y tampoco se preocupa por construir un gobierno corporativo que les asegure su permanencia en el futuro.

15. Portada

El coronel sí tiene quién lo suceda

Carlos Lozano, el gerente de Huevos Santa Reyes, le contó a MisiónPyme el tortuoso camino que tuvo que recorrer para armar el protocolo familiar, que ahora es un ejemplo para las pymes colombianas.

Agroindustrial Don Eusebio utilizó esta estrategia y con Luis Fernando Nieto Muller a la cabeza han crecido a tasas del 25% en los últimos tres años.

Portada

19. La buena hora de Jaibel

Una opción que tienen las empresas de familia es contratar a un gerente externo, que no tenga ningún lazo de sangre.

Cuando un tercero es la solución

Jaibel es una empresa familiar de té y aguas aromáticas, que acaba de ser adquirida por la compañía de alimentos Congrupo. Su gerente, María Constanza Jaramillo, le contó a MisiónPyme cómo fue el proceso y por qué decidieron venderla.

10. Cooperación

26. Comercio Exterior

Existen decenas de oportunidades para que las pequeñas y medianas empresas colombianas encuentren una ayuda financiera o capacitación de alto nivel para sus proyectos a través de las embajadas o los organismos internacionales.

Hace un año y medio el Ministro de Comercio de China, Chen Deming, vino a Colombia. Sin embargo, el país continúa con serios problemas en los requisitos sanitarios necesarios para acceder al mercado de este gigante asiático.

17. Portada

A viajar para mejorar

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Marzo 2014

La historia se repite

22 Entrevista

Tiempo de alianzas

Santiago Baute, director de Scalar Alianzas, y Mauricio Villegas, vicepresidente de Asooccidente, le contaron a MisiónPyme su experiencia sobre la alianza productiva que construyó la asociación.

28. NIIF

Todo sobre las NIIF

Conozca en detalle el nuevo esquema contable para las entidades que no cotizan en mercados de valores y sus principales modificaciones.

38. Entrevista

Una transformación digital

El dueño de una inmobiliaria decidió pasar del modelo tradicional al digital. Esta es la historia de su cambio.

34 Gestión humana

Herramientas para mejorar la gestión cultural

MisiónPyme presenta un cuestionario elaborado por la experta internacional, Heather McGee, que le ayudará a los gerentes de gestión humana a encontrar respuestas para trabajar en el alineamiento cultural corporativo.

41. Opinión

Los indios y la lluvia

Cuenta la leyenda que había un jefe indio de más de 90 años, de una gran sabiduría, que podía pronosticar los cambios climáticos y las inundaciones. Al morir, su único sucesor en sangre directa, era un joven sin experiencia.

www.misionpyme.com www.misionpyme.com

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Agenda

Mayor competitividad En el Centro de Eventos y Exposiciones de Bucaramanga (Cenfer), del 27 al 29 de marzo, se llevarán a cabo el Primer Encuentro de Logística y Gestión de Activos y Expooficinas, con el apoyo de la Cámara de Comercio de esa ciudad. El primer evento contará con la participación de empresarios y directivos de las principales empresas del país. En él se brindarán estrategias, análisis e información actualizada tendientes a aumentar la competitividad en las áreas de logística y gestión de activos. Expooficina, por otro lado, será el escenario para generar negocios y soluciones en áreas como la construcción de una oficina, la conformación de una empresa y la innovación como desafío actual.

Tecnología para mipymes

Bancos para todos

El mundo de la madera

Muestra financiera para pymes

Del 26 al 27 de marzo se llevará a cabo la tercera versión de EXPO MiPyme DIGITAL en el Centro de Convenciones de Compensar. Este evento cuenta con el apoyo del Ministerio TIC y convoca a todas las mipymes que deseen resolver inquietudes acerca de la apropiación de tecnología en sus negocios. Es el escenario más importante de Colombia en formación y actualización en las TIC para micro, pequeños y medianos empresarios.

El recinto ferial estará dividido en seis zonas en las que se encontrará información sobre las necesidades básicas que tienen. Los visitantes podrán tener acceso a recorridos interactivos, galerías infográficas, un seminario académico y una muestra comercial.

Las más importantes empresas del sector maderero a nivel nacional e internacional, proveedores y compradores profesionales se darán cita en Corferias del 12 al 15 de marzo para participar en la Muestra Industrial del Mueble y la Madera, evento que se realiza cada dos años y que es considerado como el más importante de la región andina.

La muestra se ha convertido en una ventana de negocios y una plataforma para ofrecer maquinaria, insumos y servicios para la industria transformadora de la madera y fabricantes de muebles. Durante la exhibición habrá actividades comerciales y académicas de interés para el gremio.

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Marzo 2014

Del 20 al 21 de marzo Asobancaria realizará el Quinto Congreso de Acceso a Servicios Financieros, Sistemas y Herramientas de Pago en el hotel Hilton de Cartagena.

El evento será el espacio propicio para escuchar a expertos en temas como innovación tecnológica para la bancarización o desarrollo de productos para la inclusión financiera. También se conocerán casos de éxito de diferentes entidades nacionales e internacionales. Entre los especialistas están representantes del Ministerio de las TIC, la Comisión de Regulación de Comunicaciones (CRC), el Ministerio de Hacienda y Crédito Público y la Superintendencia Financiera. La fecha límite de inscripción es el 14 de marzo.

Del 10 al 12 de marzo se llevará a cabo la Tercera Feria Mundo Pyme Banco de Bogotá. El evento busca alcanzar una colocación en recursos de crédito por más de $40.000 millones y espera contar con la asistencia de más de 1.500 empresarios de todo el país. La feria espera convertirse en una herramienta para el apalancamiento financiero de las empresas y que éste permita concretar proyectos. Así mismo, contará con conferencias en las que se tratarán temas como la innovación, reforma tributaria, fortalecimiento de empresas familiares y perspectivas económicas.

La cita será en el Club Campestre con sede en Medellín.

Nos escriben

Solo quienes se atreven, conquistan

Estupendo artículo que realza la capacidad, la visión, la fortaleza, el tesón y sobre todo el espíritu emprendedor de los colombianos. No hay barrera que no se pueda pasar si de verdad hay un compromiso consigo mismo, y es en este proceso donde los emprendedores muestran su tesón y crecen como seres humanos y como profesionales, convirtiéndose en constructores de sus propios destinos y espejo para quienes aún dudan de sí mismos, de sus capacidades y alcances.

Gracias por resaltar el espíritu emprendedor de los jóvenes y de los colombianos.

Cordialmente, Yolanda Patarroyo www.yolandapatarroyo.com

Traspasando fronteras

El artículo Conquistadores Colombianos permite pensar a los posibles emprendedores y a las personas, en general, que hay posibilidades siempre que se busque cómo suplir una necesidad y en el lugar menos esperado, solo hay que tener visión, deseo de progreso y creatividad.

Cordialmente, Ingenieros Asesores en Manufactura

Blog Mirada Pyme Qué dicha la movilidad

Hace dos años, cuando compré mi primera tableta, lo hice más por impulso y moda que por necesidad. Hoy, después de haberle sacado el jugo a aplicaciones tan útiles como Wave, FitBrains, AudioNota y Notability, entre muchas otras, he aprendido que este tipo de equipos son un aliado fundamental para la productividad personal. El lío ahora es que en mi casa me la presten, porque cada miembro de la familia tiene su suite de aplicaciones. http://amaciaspymes.blogspot.com/

Una organización a la medida de todos

¿Cómo entender y atraer a los más jóvenes? ¿Cómo motivar el cambio positivo en los mayores? ¿De qué manera integrar a dos o tres generaciones en un mismo proyecto empresarial? Estas tres preguntas plantean grandes retos para los empresarios colombianos, especialmente los pequeños y medianos. http://amaciaspymes.blogspot.com/

El enigma de la economía digital

El regreso de Bill Gates a la operación de Microsoft (aunque sólo sea por tres días a la semana) así como el nombramiento de un ingeniero experto en las soluciones en la nube como nuevo presidente de esta corporación sólo significa una cosa: Todavía nadie tiene la fórmula del éxito para los negocios en una economía digital. http://amaciaspymes.blogspot.com/

Las trampas del confort

La primera encuesta entre pymes que realizan exportaciones, que obtuvo la opinión de 429 compañias en todo el país, nos deja muchas lecciones, quizás la más valiosa es que en los negocios no hay nada más peligroso que la zona de confort. La mayoría de los encuestados por MisiónPyme respondió que no planea realizar procesos para ampliar o cambiar su portafolio de productos pero, curiosamente, sí quieren encontrar más mercados sin tener que hacer muchos esfuerzos. http://amaciaspymes.blogspot.com/ 6

Marzo 2014

Confidenciales

Tributapps: los impuestos en el bolsillo Para nadie es un secreto que el manejo de los impuestos es uno de los grandes puntos de dolor de los micro, pequeños y medianos empresarios, y ni qué decir de los emprendedores. Para completar, con la última reforma tributaria se modificó la estructura fiscal del país, generando una mayor confusión entre quienes tienen impuestos a cargo.

Para contribuir a una mejor gestión de las obligaciones fiscales, MisiónPyme decidió desarrollar Tributapps, la primera aplicación móvil en Colombia con la que se podrán consultar desde los teléfonos inteligentes las fechas de pago y los impuestos a cargo.

Esta aplicación, disponible inicialmente para sistemas iOS y Android, permitirá además generar alertas previas a la fecha de presentación del impuesto. También se sincronizará con el calendario del móvil para crear un evento relacionado con cada obligación.

El mejor complemento es una sección informativa, en la cual el usuario programará alertas cuando se genere una noticia relacionada con los impuestos en Colombia, tales como la publicación de decretos reglamentarios, cambios de fecha o modificación de trámites ante la autoridad tributaria del país.

Sabemos que Tributapps será el mejor aliado de los empresarios y contadores colombianos porque les permitirá anticipar, programar y presentar los impuestos, y así evitar errores y multas asociados a la presentación extemporánea y contrarreloj.

Para probar Tributapps puede descargarla desde Apple Store y Google Play.

Calendario tributario

Declaración cuatrimestral

de autorretenciones del CREE

Los contribuyentes autorretenedores del impuesto sobre la renta para la equidad - CREE, cuyos ingresos brutos a 31 diciembre de 2013 fueron inferiores a 92.000 UVT ($2.469.372.000), deberán presentar la declaración de autorretención en la fuente a título de CREE cada cuatro meses, en las siguientes fechas, de acuerdo con el último dígito del NIT del autorretenedor, que conste en el Certificado del Registro Único Tributario (RUT), sin tener en cuenta el dígito de verificación, así:

Si el último dígito es:

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Cuatrimestre Enero - Abril de 2014 Hasta el día

Cuatrimestre Mayo - Agosto de 2014 Hasta el día

Cuatrimestre Septiembre - Diciembre de 2014 Hasta el día

MAYO

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V 2 9 16 23 30

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M 2 9 16 23 30

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Talleres Tributarios

2014

Una invitación para que se prepare y optimice su gestión tributaria.

Bogotá: Marzo 6 / Medellín: Marzo 13 / Barranquilla: Marzo 19 Cali: Marzo 27 / Bucaramanga: Abril 3 Reserve ya su cupo llamando al teléfono (571) 795 3140 ext. 200 en Bogotá o escribiendo al correo eventos@misionpyme.com.co

Cooperación

A viajar

para mejorar

Existen decenas de oportunidades para que las pequeñas y medianas empresas colombianas encuentren una ayuda financiera o capacitación de alto nivel para sus proyectos a través de las embajadas o los organismos internacionales. MisiónPyme inicia esta serie con la Embajada del Reino Unido y su Fondo de Prosperidad.

Por: Sandra Martínez

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Marzo 2014

Muchos emprendedores aban-

donan sus ideas al poco tiempo de comenzarlas. Y miles de iniciativas simplemente se pierden y quedan en el olvido. Existen muchos factores para que esto suceda, pero quizás uno de los más importantes es la falta de apoyo financiero. Por esta razón, MisiónPyme presenta alternativas para que los que emprendan sigan adelante en su camino de consolidación empresarial.

El gobierno del Reino Unido creó el Fondo de Prosperidad para América Latina en 2011, cuyo objetivo principal es avanzar en el desarrollo del programa económico de esta región, utilizando el conocimiento de Gran Bretaña y la ventaja competitiva que tiene en sus universidades, empresas, e investigadores.

La financiación de proyectos está básicamente enfocada en dos áreas: la reforma de la economía, con la cual se busca promover la transparencia y las reformas estructurales a las economías nacionales. Y la sustentabilidad, que busca promover energía baja en carbón y mercados de energía resi-

dor envía el resumen conceptual, en tres páginas y en inglés, de su proyecto (ver recuadro). Si es aprobado por una junta directiva conformada por funcionarios del Foreign & Commonwealth en Londres y Suramérica, se le solicitará

de negocios robustos tanto para buscar inversionistas como para comercializar dichas tecnologías.

Para tal fin realizó una convocatoria para seleccionar las diez iniciativas con más proyección. Cada profesio-

Diez profesionales colombianos tuvieron la oportunidad de estar

durante tres semanas en la Universidad de Cambridge aprendiendo sobre innovación. lientes; el uso de ciencia e innovación como soluciones a los retos globales; y soluciones para un desarrollo urbano más sostenible.

El fondo busca propuestas que giren en torno a estas temáticas y preferiblemente que sean cofinanciadas con otra institución. Deben generar acciones específicas y medibles. La duración de los proyectos puede ser de uno a dos años y tener un costo entre GBP £30,000 y £50,000, es decir, entre 100 y 167 millones de pesos aproximadamente, más el cofinanciamiento.

El proceso de la convocatoria se lleva a cabo en dos etapas. El emprende-

diseñar el proyecto completo. La nueva convocatoria saldrá en diciembre de 2014 y la fecha límite de entrega del resumen es febrero de 2015. Hasta el momento 25 proyectos colombianos han sido beneficiados por este fondo.

En la práctica

INNpulsa Colombia, con el apoyo del Fondo de Prosperidad de la Embajada del Reino Unido, realizó en 2013 la segunda versión de un programa de nueve meses que busca incentivar el conocimiento del país frente al desarrollo de emprendimientos y negocios de base tecnológica nacionales y generar planes

nal presentó una tecnología desarrollada por su institución como un estudio de caso. Las tecnologías y productos fueron diversos, desde biotecnología, salud y agro. Además, fueron presentadas por diferentes entidades, como centros de investigación, centros de desarrollo tecnológico, universidades y una incubadora de empresas en ciudades como Bogotá, Medellín, Manizales, Bucaramanga, Barranquilla, Valledupar y Popayán.

Como parte del proceso, el grupo de los profesionales estuvo durante tres semanas -del 8 al 27 de septiembre de 2013- en la Universidad de Cambridge. www.misionpyme.com

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Cooperación CIMA ofrece servicios de apoyo

a la formulación y gestión de proyectos de innovación.

El objetivo de la visita fue profundizar en la manera de realizar emprendimiento en el Reino Unido y el diseño de estrategias de negocio. Este entrenamiento también incluyó una jornada dedicada al aprendizaje de técnicas orientadas a la comercialización de las iniciativas científicas, que surgen de los proyectos universitarios, que la mayoría dirigen. “La idea fue adquirir conocimiento en todo lo relacionado con la comercialización de resultados de investigación de mediano y alto impacto”, explica Martha Cepeda, directora del laboratorio Corpogen, y una de las profesionales elegidas.

Cesar Guerrero, director del centro de investigación de la Universidad Autónoma de Bucaramanga, quien presentó una plataforma tecnológica que permite desarrollar productos de innovación en redes de computadores, asegura que visualizó el ecosistema de innovación de Cambridge y se dio cuenta de que Colombia tiene que dar pasos más sólidos para establecer estas clases de modelo. Otro de los puntos clave fue darse cuenta de que la tecnología que estaba desarrollando tenía una oportunidad, a pesar de que ese mercado estuviera dominado por multinacionales. “El punto es encontrar cuál es el elemento diferenciador que se convierte en una ventaja competitiva y saber cómo venderla”, asegura.

Neleysis Bolaño, investigadora del Centro de Investigación de Ingeniería de la Universidad Popular del César, y quien lidera un proyecto para aprovechar los residuos que genera la industria de la jaiba, explica que lo que más le impactó es que el tema de transferencia tecnológica es algo real que ha hecho que países como Inglaterra tengan desarrollo. “No es como un cuen12

Marzo 2014

to de hadas, realmente sí hay que creer que lo que se hace en las universidades sirve para que las empresas crezcan y ésta es una de las mayores dificultades que existen en el país, pues muchas de nuestras investigaciones se quedan engavetadas”, afirma.

Andrés Felipe Ruiz, docente investigador de la Universidad CES, quien trabaja en biotecnología reproductiva enfocada en el sector ganadero, asegura que la experiencia fue muy enriquecedora, pues le abrió el panorama a nivel

técnico, cultural y de innovación. “Lo que uno busca es aterrizar la propuesta, pero allá son muy ambiciosos y le hacen ver que todo es posible”, explica.

Laura García, investigadora del CIDEI, quien presentó un sistema de iluminación inteligente, asegura que su aprendizaje más importante fue entender que la innovación no es innovación si no hay comercialización. “En Colombia nos frenamos mucho a la hora de comercializar, creemos que es un proceso largo y que tenemos que buscar el mercado, y lo que nos dijeron en Cambdrige es que con que uno venda un producto se puede comenzar, porque se convierte en la prueba de valor, y eso da credibilidad”, dice.

A raíz de esta experiencia los diez profesionales que viajaron decidieron crear una asociación llamada CIMA (Colombian Innovation Managers Association) con el objetivo de ofrecer servicios de apoyo a la formulación y gestión de proyectos de innovación, generar una red para emprendimientos de base tecnológica fuerte en el país a través del networking, y fomentar la cultura de la innovación en Colombia a través de eventos como capacitaciones, seminarios y conferencias. “Es curioso que tuviéramos que viajar 8.000 kilómetros para conocernos y unirnos, pero así fue y esperamos seguir trabajando en esta área tan importante para el país. ¡Llegó la hora de que los investigadores nos pongamos la camiseta empresarial!”, concluye Martha Cepeda.

Recuerde La propuesta para enviar a la Embajada del Reino Unido debe incluir lo siguiente: • Resumen del proyecto, con el contexto y la justificación de la intervención.

• Identificar qué objetivo del Fondo de Prosperidad cubre la propuesta.

• Impacto del proyecto.

• De qué manera se incorporará la experiencia del Reino Unido.

• Qué tipo de apoyo existe por parte del gobierno anfitrión o partes interesadas clave.

• Una estrategia de comunicación.

• Un plan de sustentabilidad que permita asegurar la continuidad.

Portada

Reinventarse el futuro La mayoría de empresas de familia en Colombia muere cuando la segunda generación asume la gerencia, no tiene un protocolo familiar y tampoco se preocupa por construir un gobierno corporativo que les asegure su permanencia en el futuro.

Por: Sandra Martínez

Las empresas de familia son el motor de este país. A diario decenas de padres, hermanos e hijos se colocan la camiseta para que su negocio crezca.

Sin embargo, muchas de estas compañías fueron creadas en la década de los setenta y, por primera vez en su historia, se enfrentan a una sucesión.

Y este es un problema mayúsculo. Se estima que solo el 30% de las empresas logran sobrevivir a la segunda generación. Así que este es un llamado de atención para que los empresarios piensen en el futuro de su empresa y se sienten con un asesor y su familia a redefinir las estrategias que le permitirán que su legado se mantenga vivo.

Tres casos colombianos ilustran las múltiples opciones que pueden tener los empresarios. La primera es Huevos Santa Reyes. Su gerente, Carlos Lozano, ha liderado un difícil proceso para firmar un protocolo familiar y establecer un gobierno corporativo que funciona bastante bien. Desde entonces la tercera generación ha empezado a interesarse por conocer todos los intríngulis del negocio.

Por su parte, las familias Castro y Espinoza, fundadoras de Agroindustrial Don Eusebio, prefirieron nombrar a Luis Fernando Nieto, un gerente externo que ha superado con creces las expectativas del negocio. Y finalmente, Constanza Jaramillo, la nieta del fundador de Jaibel, empresa de té y aromáticas que acaba de ser adquirida por Congrupo, explica lo mucho que le cos14

Marzo 2014

Raúl Serebrenik, Director de Family Council Wealth Planng Consulting.

tó tomar esta decisión y las razones que la motivaron a vender.

Raúl Serebrenik, autor de Dinastías familiares, legado y riquezas, reconoce que se ha generado una mayor conciencia del tema y es una mega tendencia.

Hasta en Europa hay un viceministerio de empresas familiares. “En Colombia encontramos grandes grupos familiares que probablemente tienen sus planes de sucesión los cuales los han trabajado con grandes firmas de consultoría internacional por razones de seguridad, reputación y confidencialidad”, dice.

Para el consultor, Japón es un modelo en el tema de empresas de familia, pues tiene un tejido empresarial único en el mundo. Diecinueve de sus compañías han pasado de generación tras generación durante 1.000 años. “Yo diría

que la piedra angular para lograr esta longevidad tiene que ver con tener visiones compartidas y una excelente comunicación que permite llegar a esos acuerdos, trabajar en equipos, resolver conflictos. En el caso específico colombiano es la primera o la segunda vez que vamos a pasar de generación”, afirma.

Una de las herramientas para preservar la empresa es el protocolo de familia, pero no hay que idealizarlo. “La mayoría de consultores están vendiendo protocolos y, en realidad, están haciendo una especie de copia (...) Yo bromeó diciendo que dentro de poco van a sacar un protocolo en forma minerva, en el que solo habrá que rellenar los espacios en blanco”, dice.

Lo cierto es que más allá de ser un documento es un proceso dinámico, que nunca acaba. “Las dinastías familiares trabajan un protocolo proactivo, que con el paso de las generaciones evoluciona hacia el lado de la familia y del manejo patrimonial”; explica. Cuando viene, además, acompañado de unas estructuras de gobierno, de gestión, de familia, crean una serie de procesos que hacen que se destile este proceso de una manera más sabia.

Pero no siempre todo es color de rosa. “Hay familias que no tiene una visión compartida y entender que van a estar mejor cada uno por su lado, sin que eso se tipifique como un pecado mortal, me parece correcto”; dice. De lo contrario, se generará el efecto de una olla de presión, sin válvula de escape.

Foto: Felipe Abondano

Coronel Alberto Lozano junto a su esposa, Elsa.

El coronel sí tiene quién lo suceda

Carlos Lozano, el gerente de Huevos Santa Reyes, le contó a MisiónPyme el tortuoso camino que tuvo que recorrer para armar el protocolo familiar, que ahora es un ejemplo para las pymes colombianas.

El veterano de la guerra de Corea, coronel Alberto Lozano, tuvo su primer amor con la industria avícola a finales de los años sesenta, cuando lideraba el Batallón de Buga. Motivado por el entonces alcalde de la pequeña población vallecaucana, Rogelio Martínez, tomó un curso en el Sena y todo lo aprendido lo guardó en un lugar especial de su memoria.

En 1972, ya en uso de buen retiro y reubicado en Bogotá, decidió comprar la finca Santa Reyes, en Cajicá. Con cinco mil pollitos inició su primera granja avícola, que contó con la entusiasta colaboración de sus cinco hijos. Todos los fines de semana viajaban en una camioneta a vacunar y cuidar los animales, que rápidamente se convirtieron en gallinas.

Las tempranas ventas las hicieron Elsa, su esposa, y Cornela, su suegra de origen holandés, a los vecinos de su barrio.

El éxito fue tan abrumador que desde las primeras horas de la mañana sonaba el timbre de la vivienda familiar para comprar los huevos.

Su hijo Carlos, el mayor y único varón, decidió estudiar Administración de Empresas en la Universidad de los Andes y al concluir la carrera viajó a Estados Unidos para tomar un curso de inglés. Al culminar ese periodo tuvo que tomar la decisión de vida: vincularse al negocio familiar o trabajar en otra compañía.

Tenía 23 años cuando se convirtió en el administrador de Huevos Santa Reyes,

un próspero negocio que ya contaba con 100.000 ponedoras. Con el nuevo rol, Carlos se enfrentó al reto más complejo: explicarle al coronel Lozano que no había contratado a un mayordomo sino a un administrador. Con su estilo conciliador y claro logró su cometido y todo comenzó a fluir entre los dos, construyendo una relación basada en la confianza.

Su padre asumió el manejo de las granjas y Carlos se dedicó a la comercialización y el manejo del producto.

Un compañero de su colegio, Álvaro Sánchez, se vinculó a la compañía y comenzaron a trabajar los tres en llave.

Luego llegó Marta, la segunda de las hermanas, para ocuparse de los asuntos financieros. www.misionpyme.com

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Portada

El primer intento

Además de su vena empresarial, Carlos Lozano ha sido un juicioso estudiante y destacado académico. Su vinculación con la universidad lo llevó a pensar en diseñar un esquema que le permitiera a la empresa familiar consolidarse a lo largo de los años y enfrentar los cambios generacionales sin mayores inconvenientes.

El primer ensayo de protocolo familiar lo realizaron a finales de los 90, cuando los nietos del coronel ni siquie16

Marzo 2014

Carlos Lozano, gerente de Huevos Santa Reyes.

Foto: Felipe Abondano

En 1985 Carlos propuso una idea que, a juicio de su papá, sonaba totalmente descabellada: abrir puntos de venta de huevos. “Le doy seis meses para que esa vaina funcione”, sentenció el coronel Lozano. Y el resultado fue tan bueno que comenzaron a crecer y hoy cuenta con 25 puntos en diferentes lugares de la sabana de Bogotá.

El siguiente paso fue la llegada a los almacenes de cadena, que para la época no contaban con buenos proveedores de este producto básico de la canasta familiar. Y como ocurre en todo buen negocio, empezaron a surgir fuertes competidores, que obligaron a Santa Reyes a pensar en cómo producir huevos con valor agregado. Gracias a los procesos de innovación que lidera Carlos lograron desarrollar líneas como la de los huevos Omegga (bajos en colesterol), Gallina Feliz (alimentadas de manera natural), Reyecitos, entre otros.

Con esta jugada, crearon nuevas categorías para un commoditie con muy bajos niveles de diferenciación.

Hoy, a sus 87 años y perfectamente lúcido, el coronel dice con gran satisfacción que gracias a la relación de negocios con su hijo, a quien califica de trabajador incansable, lograron “mezclar lo antiguo con lo moderno” para consolidar la granja más robusta de la zona centro del país.

“Hay que entender que las familias crecen exponencialmente y las empresas, aritméticamente”.

ra cumplían los 16 años de edad. Quizás por eso y el afán del día a día, el documento quedó guardado en un archivo.

Pero 20 años después la situación ya era otra. Para el 2010 la mayoría de los chicos ya eran profesionales y empezaron a generarse fricciones internas por la participación en la compañía. En máxima alerta, Carlos tomó el toro por los cuernos y contrató al asesor Diego Vélez, uno de los consultores más destacados del país en materia de empresas de familia.

Su mayor lección fue aprender que las familias crecen exponencialmente y las empresas, aritméticamente. “Por esta razón lo más interesante es enseñarle a la familia a ser socios y a que respeten los intereses del negocio”, explica el empresario. La máxima prueba es lograr que se le pongan reglas claras a los sentimientos.

El proceso es largo y requiere que un tercero actúe como mediador cuando las cosas se ponen difíciles; además, la inversión es grande y los resultados sólo se ven a largo plazo. Además, hay que entender que cada familia es un caso particular. “Otra parte fundamental es comprender que hay que generar gobiernos corporativos paralelos y complementarios al de la empresa, pero ninguno se debe meter en el terreno del otro”, explica Carlos.

¿Qué lograron con la consultoría? En primera instancia, definir la misión y la visión de la familia así como las políticas en términos de herencia, acciones, capitulaciones e ingresos. Por otra parte, se constituyó un gobierno corporativo del que forma parte la asamblea de familia, en la cual todos los mayores de 18 años se reúnen una vez al año; también se creó un consejo de familia, que se reúne seis veces al año, un comité de socios, y una oficina de familia, que se encarga de ayudar a sus miembros en las labores cotidianas, como la preparación de la declaración de renta o la contratación de servicios.

Paradójicamente, aunque todos participaron en cada etapa y aprobaron los diversos puntos en discusión, el más crítico fue la firma del protocolo, que se dio en 2012. “La tensión fue terrible, nunca habíamos tenido tantos conflictos porque nos estábamos enmarcando en reglas. Pero en estos dos años la familia ha vuelto a fluir y to-

“La tensión fue terrible, nunca habíamos tenido tantos conflictos como cuando se firmó el protocolo, porque nos estábamos enmarcando en reglas”.

dos sabemos que tenemos compromisos adquiridos que debemos cumplir”, dice Carlos.

“El conflicto que hubo fue con mis hijos y no era fácil aceptar todo lo que había pasado, pero pasó para que todos pudiéramos estar en paz. Ahora nuestra ilusión es que la empresa siga de generación en generación. Hoy en día la relación con todos es espectacular y hay una confianza total”, reconoce Marta Lozano, la hija del coronel que lleva treinta años trabajando en la compañía.

Otro factor que les ha ayudado a que el proceso funcione es que el fundador de la empresa esté vivo, porque la familia sigue girando en torno a su figura. “Y lo que dice el patriarca es la ley, tiene toda la credibilidad ante la familia”, explica Carlos. “Es un sabio, es el

hombre de mi vida, y el ejemplo para todos nosotros”, dice Marta.

“Tuvimos la asesoría de una persona que es una autoridad en el tema. El protocolo quedó muy bien hecho y lo estamos aplicando. Ayer, por ejemplo, tuvimos consejo de familia, y vi en cuatro nietos el interés por esta empresa. Le cuento que como está ahora la compañía no se va acabar”, asegura el coronel Lozano con una sonrisa.

Esta misma ilusión la comparte Carlos. En una década, espera que algún miembro de la tercera generación esté al frente de la compañía. “Creo que le podré entregar la empresa muy organizada y espero que me den el honor de ser el presidente de la junta directiva”, concluye con una expresión evidente de satisfacción.

Cuando un tercero es la solución

Una opción que tienen las empresas de familia es contratar a un gerente externo, que no tenga ningún lazo de sangre. Agroindustrial Don Eusebio utilizó esta estrategia y con Luis Fernando Nieto Muller a la cabeza han crecido a tasas del 25% en los últimos tres años.

Hace 23 años las familias Castro y Espinoza decidieron unirse para montar un negocio de flores en una finca a las afueras de Bogotá. Una, propietaria de la tierra y, la otra, experta en exportaciones, iniciaron el cultivo que bautizaron como Don Eusebio.

En esa época uno de los hermanos de los dueños asumió la gerencia y todo marcho bien mientras el dólar estuvo a favor de los exportadores. Pero en 2008 se sumieron en una difícil etapa de vacas flacas. Abocados a enfrentar con de-

cisión la crisis o liquidar el negocio, la junta directiva, conformada por miembros de ambas familias, decidió hacer un cambio radical: buscar un gerente externo que asumiera el reto de reestructurar la empresa.

Un headhunter ‘cazó’ a Luis Fernando Nieto, un profesional con más de diez años de experiencia en la gestión comercial en diversas compañías de flores. “Mi primera impresión era que había una falencia comercial, pues se vendía a través de intermediarios en Miami y existía una

gran posibilidad de vender directamente”, explica Nieto sobre el diagnóstico inicial que hizo de la situación.

El 75% de las flores se vendían a Estados Unidos, en las ciudades en donde el valor de la rosa es muy barato.

“Entonces nos enfocamos en vender con mayor rentabilidad nuestra flor, en mejorar nuestro producción por metro cuadrado, y en ser muy juiciosos en los costos y gastos”, explica Nieto sobre la decisión de volcarse en mercados premium, como el japonés y el ruso. www.misionpyme.com

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Portada

Luis Fernando Nieto, gerente de Agroindustrial Don Eusebio.

A veces es mejor traer a alguien de afuera que mire si puede potencializar lo que la familia ha hecho, y que no tenga ningún vínculo afectivo.

La productividad se incrementó en un 113% y el precio retorno de venta en un 122%. En los últimos tres años han crecido un 25% y este, dice, es el año de la consolidación. Adicionalmente, empezaron a implementar programas internos que motivaron a todo el equipo.

“La premisa de la junta directiva ha sido que puedo hacer las cosas que quiera, siempre y cuando, el resultado sea positivo y genere utilidad. Hay una comunicación constante con ellos, vienen una vez al mes a revisar las estrategias, y me dan muchas ideas todo el tiempo porque trabajan en otros sectores”, asegura.

Nieto considera que este es su reto actual, al que también ve como un servicio social, pues 300 familias depen18

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den de este negocio. “Creo que uno tiene que tener una curva de aprendizaje, pero aquí me dejan trabajar tranquilo. Además, creo que uno debe tener un sentido de lealtad importante.

Quizás estoy en una zona de confort, porque tengo mi puesto garantizado, y si me independizo no sé qué podría pasar”, asegura.

El empresario también piensa que en Colombia muchas pymes familiares empiezan a contratar al primo, al tío, y así sucesivamente “y comienza a darse cierto paternalismo, en el que exigirle es muy difícil y echarlo más porque el domingo lo va a ver en el almuerzo familiar”, dice. “Así que es mejor traer a alguien de afuera que mire si puede potencializar lo que la familia ha hecho,

porque uno no tiene ningún vínculo afectivo. A mí me traen para dar un rendimiento y si no lo hay, me sacan”, explica.

Lo cierto, es que la visión de las dos familias se acopla a la de Nieto y eso es fundamental a la hora de contratar a alguien que no es de la familia.

“Una de las ventajas es que el discurso de los dueños ha sido el mismo: vender un producto de una excelente calidad, buscar los nichos específicos y en eso hubo una empatía total con lo que yo creo”, reconoce.

Pese a los resultados sólidos que ha obtenido, Nieto no se queda quieto ni por un segundo. Ahora tienen en mente expandir la compañía e ingresar en el mercado de alimentos orgánicos, con hortalizas y frutas. Pero está mirando el panorama con calma y aprendiendo todos los procesos. “Dejémosle el factor suerte a los loteros, aquí hay que hacer las cosas bien desde el principio”, finaliza.

La buena hora de Jaibel

Jaibel es una empresa familiar de té y aguas aromáticas, que acaba de ser adquirida por la compañía de alimentos Congrupo. Su gerente, María Constanza Jaramillo, le contó a MisiónPyme cómo fue el proceso y porqué decidieron venderla.

Veinte kilos perdió Ma r ía Constanza Jaramillo en el proceso de venta de la empresa que fundó su abuelo Jaime Redondo, hace 53 años. Con lágrimas en los ojos confiesa que fue un proceso muy duro. “Fue doloroso, es como entregarle la hija de uno a otro, pero la casamos bien”, asegura.

Con la adquisición, que se firmó en noviembre pasado, la compañía tendrá, según sus palabras, “una sinergia productiva muy interesante, un fortalecimiento de la marca, una mayor capacidad competitiva y una creación de valor para los accionistas”.

Jaibel nació en 1961 gracias a Jaime Redondo, quien trabajaba en el sector petrolero pero decidió independizarse.

“Inquieto, como siempre, empezó a mirar cómo se podían empacar las hierbas aromáticas en bolsitas. Comenzó a realizar experimentos muy rudimentarios y caseros. Luego, trajo de Argentina la primera máquina envasadora de té en el país”, cuenta Constanza.

Don Jaime, como todo líder de la época, quería llevar siempre las riendas del negocio y la sucesión le costó mucho trabajo. “De hecho, la segunda generación estuvo muy a la sombra de los lineamientos de mi abuelo”, explica. Luego, vino su enfermedad, un retiro obligado y su muerte en el año 2000, que sumado a la crisis económica por la que pasaba la empresa desde un año atrás los dejó al borde la liquidación.

Foto: Felipe Abondano

Portada

María Constanza Jaramillo, gerente de Jaibel

“Había desconfianza, celos, ansias de poder.

Nos cambiamos de consultor tres veces y cuando ya estábamos terminando el tema llegó la oferta de la venta”.

La situación pasó de castaño a oscuro y los socios no sabían qué hacer. “Fue cuando ingresé en la compañía porque tenía el compromiso de salvar la vejez de mi mamá y las 35 familias que dependían de la empresa”, cuenta esta fonoaudióloga convertida en empresaria.

La llegada de Constanza no fue difícil, porque cuando hay un problema hay una estampida general. “La familia abandonó el barco y esto hizo que se evitara la lucha de poderes, porque lo que había que hacer era encontrar a alguien que respondiera y diera la cara”, asegura.

Tras la renuncia de tres gerentes, Constanza ocupó ese cargo en el año 2004 con la firme decisión de sacar a flote el negocio aunque muchos familiares le habían sugerido liquidarlo. “Los problemas eran gigantes, teníamos un pasivo con la DIAN por $1.500 millones. Mi madre le ablandaba el corazón 20

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a los acreedores y yo llegaba detrás para firmar los acuerdos. Fuimos una buena dupla de trabajo y no nos metimos a la ley 550”, dice.

Durante siete años lucharon a brazo partido por la recuperación y en 2007 comenzaron a registrar un crecimiento anual promedio del 27% en sus ventas.

Con ánimos renovados, Constanza inició un proceso de renovación de empaques y sabores que le permitió alcanzar en 2012 los $8.000 millones en ventas y participar con el 35% del mercado de las aromáticas.

En 2009 cuando la empresa ya era una ‘tacita de plata’, vieron la necesidad de organizar la relación familiar y empresarial pues según la gerente, “los que habían salido en estampida diez años atrás ya querían venir a trabajar como gerentes”.

Se planteó entonces la construcción de un protocolo de familia y comenza-

ron el tira y afloje. La desconfianza y las ansias de poder comenzaron a surgir entre diversos miembros de la familia, lo que obligó a cambiar de consultor durante tres veces. Paradójicamente, cuando ya estaban a punto de finalizar el proceso llegó la oferta de la multinacional.

Congrupo conocía a Jaibel desde hacía cinco años. El proceso fue rápido y sencillo. Según Constanza, las cosas fluyeron porque la mayoría no tenía vínculos emocionales con la empresa y eran económicamente independientes.

Además, entendieron que era una opción estratégica clave para impulsar la expansión del negocio en el largo plazo.

Ahora la gerente está concentrada en el proceso de transferencia de conocimiento, que tomará aproximadamente un año. Después no sabrá a qué dedicarse, especialmente porque se autodenomina un ‘tren imparable’. Después de tanta lucha es inevitable que a Constanza se le quiebre la voz cuando habla del futuro de Jaibel, pero está tranquila porque sabe que el legado de su abuelo ha quedado en buenas manos.

Información institucional

20 años Pharvet S.A.S.

Comprometidos con el agro de nuestro país Pharvet S.A.S. nace con el ideal de racionalizar el uso de los medicamentos en avicultura y porcicultura, teniendo en cuenta la farmacocinética y la farmacodinamia de los diferentes principios activos de uso en el mercado.

P

harvet surge de la idea de dos veterinarios que traLa empresa, gracias a su gestión administrabajaban en el sector avícola y tenían dudas sobre el tiva, ha logrado conseguir las certificaciones alcance farmacológico de los medicamentos que se BPM e ISO, que avalan la calidad de la proadministraban a las aves. Después, otro grupo de veterinaducción. Con paso lento, pero seguro, gracias rios se interesó en la idea quijotesca, pues tenían que enal equipo técnico y científico que conforma su frentar a multinacionales que poseían el mercado, y se vinfuerza de ventas, la empresa ha penetrado en cularon al proyecto. La empresa se formalizó en marzo de mercados como el ganadero y, próximamente, 1994 ante la Cámara de Comercio de Bogotá. estará en el de animales pequeños.

Desde el comienzo, Pharvet se propuso introducir a la Al celebrar los 20 años Pharvet, a través de medicación aviar y porcícola los conceptos de farmacocinésu empresa filial, Veserlab, entregará al mercatica por especie, que habían empezado a aparecer gracias a do colombiano una moderna planta para mainvestigaciones que se realizaban en aves, especialmente en quila de productos farmacéuticos, sólidos y líEuropa. Antes, la medicación aviar se hacía principalmente quidos orales, así como semisólidos o pastas y por extrapolación de las especies mayores. Las dosificaciones ungüentos. La planta contará con el aval de las no siempre tenían soporte farmacológico. A raíz de autoridades sanitarias competentes y será el iniesta visión médica surgió el lema: “Proyectamos cio de una nueva era de progreso y servicio, una farmacología especializada”, base cientídonde podemos preparar productos espeLa empresa, fica de la creación de los productos que la cializados para clientes que así lo deseen, gracias a su gestión empresa ha lanzado al mercado nacional. en el sector pecuario, cumpliendo con administrativa, ha Pharvet siempre ha querido innolas normas de calidad e inocuidad imlogrado conseguir las var y ha buscado nuevas moléculas a puestas por los entes nacionales. certificaciones BPM las que ha aplicado el concepto de farNos enorgullece tener un equipo téce ISO, que avalan macocinética. Sin embargo, han sido nico y científico con expertos farmacólola calidad de la varias las batallas que, a través de simgos y lograr un alto reconocimiento nacioproducción. posios técnicos avícolas, se han tenido nal. Seguiremos por la senda del progreso que librar para defender el tecnicismo entregándole al país productos innovadores farmacológico, que viene de la parte de calidad a un costo razonable. Creemos en investigativa de universidades, antes Colombia, en nuestro compromiso social con el que sucumbir al factor costo y dismimedio ambiente y esperamos seguir creciendo nuir las dosis que afectan la cinética de aportando tecnología para un mejor vivir de los los productos. que integran esta familia.

Siempre hemos creído en la farmacología moderna aplicada. Por eso la empresa ha organizado simposios técnicos y ha traído al país catedráticos europeos que han ilustrado a nuestros técnicos. Esa base académica es el soporte de nuestros productos, que nos avalan hoy en el contexto nacional.

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Entrevista

Tiempo

de alianzas

Santiago Baute, director de Scalar Alianzas, y Mauricio Villegas, vicepresidente de Asooccidente, le contaron a MisiónPyme su experiencia sobre la alianza productiva que construyó la asociación.

Por: Juan José Lopera, presidente de Disitraining, jjlopera@distraining.com

Llevamos décadas escuchando voces que claman por un cambio radical de paradigma. El calentamiento global, el agotamiento de los recursos naturales, la brecha social y económica cada vez más ancha y profunda a pesar de la abundancia son los síntomas que revelan las consecuencias de esta crisis paradigmática. ¿Cuál es el paradigma a transformar? El individualismo basado en el temor, en la búsqueda de la seguridad individual que se apoya en la sensación de estar separados de los demás, de la suerte del planeta y que nos convierte

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en saqueadores de recursos. ¿Hacia dónde debemos mutar? Hacia la comprensión de la interdependencia sistémica y desde allí, hacia una comunidad productiva y responsable.

Hacia 1950 surge la Teoría General de Sistemas revelando que existen cadena causales indirectas (responsabilidad) y que muchos de los procesos que parecen aislados y separados, eventualmente, son interdependientes. El pensamiento sistémico, la famosa quinta disciplina de Peter Senge es, para mí, el logro más importante de la humanidad en toda su historia y no solo nos remite

a las intuiciones ancestrales de muchas religiones, no, es profundamente práctica y aplicable aún a nivel tecnológico.

Además de revolucionar desde la informática hasta las ciencias sociales, genera un nuevo paradigma en el que palabras como sostenible y sustentable comienzan a ser los pilares de nuestra continuidad sobre el planeta: Si no cambiamos nuestra manera de ver el mundo y de relacionarnos con él, pereceremos.

En Colombia ya tenemos empresas especializadas en estructurar, articular y acompañar alianzas productivas que acercan a competidores, que optimizan sus recursos y gastos, mejoran su rentabilidad y sobre todo, que generan compromisos serios en un país en el que la historia de corrupción y maltrato de la palabra hacían algo así impensable siendo el germen de una verdadera transformación cultural.

Este es un proceso delicado que rinde frutos maravillosos si se hace concienzudamente. Mauricio Villegas, vicepresidente de Asooccidente, y Santiago Baute, director de Scalar Alianzas, son un caso de éxito, que demuestra cuáles son las ventajas, los impactos, las necesidades y las dificultades que surgen en el proceso de articular una alianza sinérgica operativa y perdurable.

Santiago Baute

de asimilar el concepto y hacer ofertas fundamentadas en la escalabilidad de los volúmenes de venta, precios y descuentos que la nueva propuesta de valor involucra. Luego, se inicia un proceso de promoción entre los asociados, de manera que puedan aprovechar las nuevas oportunidades que les ofrece la central de compras.

Este filósofo y economista de la Universidad de los Andes fue empresario de la construcción. Vivió en carne propia las dificultades del sector a finales de los 90’s que catalizó en nuevos aprendizajes que enfocó en facilitar procesos de fortalecimiento organizacional, con un enfoque multidimensional, sistémico e integrativo. A partir de allí ideó la empresa Scalar, la cual preside actualmente.

En términos sencillos, ¿qué es la generación de nuevo valor compartido?

Desde la perspectiva de Scalar, ¿qué son las alianzas sinérgicas?

Las alianzas sinérgicas van más allá de tomar lo que me sirve. Respetan la individualidad de los actores y permiten, co-construir una comunidad productiva cuyo resultado es con creces, mayor que la suma de las fuerzas individuales.

Esto describe la dinámica de la sinergia, que como fuerza de aceleración evolutiva y de desarrollo de nuevo valor, es uno de los puntales de nuestro trabajo.

Santiago Baute, director de Scalar Alianzas.

que le ponen alma a las organizaciones y que entienden sus relaciones con los otros, como una forma de construir tejido humano y desarrollo de la comunidad. Lo anterior no es obvio para muchas personas y precisamente el pro-

El nuevo valor

es ese resultado creado por la suma de recursos, el espíritu y la creatividad Desde estos prácticos principios facilitamos relaciones inter organizacionales que consolidan y fortalecen las redes o comunidades productivas, generan “nuevo valor compartido”, conforman y operan centrales de compras conjuntas, redefinen la relación empresa–proveedor y en general, identifican oportunidades a nivel comercial, operativo, logístico, financiero y en investigación y desarrollo.

Las alianzas tienden a ser muy operativas y casi frías. ¿Cuál es la importancia del factor humano?

El factor humano es fundamental. Esta propuesta necesita hombres y mujeres

ceso de sensibilización y desarrollo de visión compartida que facilita Scalar, permite conversaciones vivas en las que ese compromiso se fortalece y la confianza, sustentada con acuerdos minuciosos, equitativos y transparentes garantiza la sostenibilidad del proceso.

Cuando Scalar acompaña el proceso de creación de alianzas sinérgicas, ¿qué es lo que hace?

Inicialmente facilita asimilar el concepto de sinergia y valor nuevo.

Posteriormente desarrolla una estrategia de identificación de oportunidades de generación de nuevo valor y contacta proveedores que tengan la capacidad

Es el resultado del proceso de encuentro y construcción sinérgico. Es el descubrimiento de nichos de oportunidad que sólo son posibles cuando el otro es parte de la alianza y cuya implementación beneficia a ambos. En el argot popular se dice que la sinergia es cuando 1 + 1 es igual a 10 o a 100 o a 1.000.

El nuevo valor es ese resultado mayor creado por la suma de recursos y del espíritu y la creatividad para crear una nueva realidad conjunta, o una nueva manera de hacer las cosas juntos, mucho mejor y más rentable y eficiente que las anteriores. ¿En qué consiste el “Programa Práctico para gestar nuevo valor” y cómo ayuda esto a la rentabilidad y competitividad de las organizaciones que ustedes acompañan?

Es un programa dirigido principalmente a las pymes que, desde este enfoque, les permite explorar, identificar y poner en práctica alianzas sinérgicas con sus proveedores y clientes. Con el programa, se identifican nuevos recursos y estrategias que hacen más eficientes y productivos los procesos inter organizacionales tradicionales. Este nuevo valor no solamente implica importantes economías claramente cuantificables, sino una nueva forma de vivir la relación con los otros actores de cada negocio mejorando la forma de relacionarse y de generar relaciones de fidelización a largo plazo. www.misionpyme.com

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Entrevista ¿Cuál es el futuro de las alianzas sinégicas?

Los modelos de desarrollo de las empresas y organizaciones, se han centrado en el trabajo al interior de la empresa con aportes a su estructura, estrategia

y cultura evidentes y necesarios, pero si no se complementan con un crecimiento y fortalecimiento sinérgico al exterior de la empresa, considerando las cadenas de valor de cada negocio y sus

Mauricio Villegas

las partes”, “las empresas unidas generan sinergias para sus compras y consumos, lo que significa que los proveedores pueden ofrecer productos y servicios de valor agregado, con precios y condiciones mucho mas favorables a un conjunto de empresas, que lo que podrían hacer a unidades empresariales individuales”.

Esta iniciativa es de muy alto impacto para una comunidad que identifica a su asociación como generadora de valor.

Con más de 30 años de experiencia en cargos de alta dirección tanto en el sector público como privado actualmente es vicepresidente de Asooccidente, una asociación de empresas del corredor de la calle 80 en Bogotá, con 100 empresas asociadas y más de 18.000 empleados vinculados. ¿Cuáles han sido los puntos más difíciles en la creación y la perdurabilidad de alianzas, asociaciones y comunidades comprometidas y productivas?

Al intentar construir una comunidad empresarial, uno de los retos más importantes es la dificultad de los administradores y dueños de las empresas para reconocer que el límite de las organizaciones no termina en el muro que las divide físicamente. El concepto de Responsabilidad Social, entendido como la relación con los actores claves, orientada a garantizar la sostenibilidad de la organización en entornos altamente complejos, no está muy arraigado y esto dificulta que las organizaciones reconozcan a los otros pares como estratégicos para su propio desarrollo.

Hace un año y medio Asooccidente viene realizando un ejercicio de optimización de sus dinámicas internas. ¿Cómo ha sido ese proceso?

El ejercicio ha estado orientado a darle foco y centro a la asociación, a identificar los elementos que generan la atracción y el pegante de los asociados. Asooccidente está en la región de mayor desarrollo industrial del país. El corredor industrial de la Calle 80 tiene más de 800 empresas y entre 60.000 y 24

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clúster, estas organizaciones se quedarán rezagadas de un mundo que cada vez se hace más fuerte desde la colectividad. Las alianzas sinérgicas son la vía para concretar esta necesidad.

Mauricio Villegas cuenta con una alta trayectoria en procesos asociativos.

70.000 trabajadores. Está en una zona con carencias fundamentales de servicios públicos, seguridad y los servicios de logística y apoyo necesarios para el correcto funcionamiento de los proyectos. Por esta razón, estamos identi-

¿En qué se diferencia la manera tradicional de realizar alianzas estratégicas -me alío contigo porque me sirves- vs. sinérgicas, me alío porque aliados crecemos ambos y somos más?

Tradicionalmente se construyen alianzas pensando en distribuir el valor agregado entre los aliados. Esto lleva a pensar que lo que yo gano depende de lo que le logre sacar a las otras partes en el acuerdo. Se

Yo me junto con los otros

para lograr niveles de rentabilidad infinitamente mayores, donde cada uno de los actores gana. ficando las necesidades comunes y de beneficio mutuo para la viabilidad y el desarrollo de este proyecto industrial. ¿Cuál ha sido el valor agregado que Scalar Alianzas ha aportado a la construcción de una nueva dinámica de alianzas al interior de Asooccidente?

Con Scalar se ha identificado una estrategia orientada a generar productos y procesos de valor agregado. Iniciativas que parten de una lógica sistémica, sencilla pero muy certera. “El todo es más que

parte de un valor fijo, inamovible, donde no se puede pensar en traer nuevos actores que se van a lucrar de mi utilidad.

Con Scalar estamos construyendo un modelo de alianza donde la palabra clave es sinergia. Yo me junto con los otros para lograr niveles de rentabilidad infinitamente mayores, donde cada uno de los actores gana, en la medida en que los otros ganan. Si llegan socios nuevos, crece el volumen y por lo tanto se logran mejores precios y descuentos. Se construyen espirales y círculos virtuosos de éxito.

“Oportunidades para el crecimiento de las Pyme en el campo financiero, Versión

en contratación y en comercio exterior”

PROGRAMA

Miércoles 9 de abril de 2014

7:00 a.m.

Inscripciones

8:00 a.m.

Oportunidades de negocios para las Pyme en el sector público Maria Margarita Zuleta, Directora de Colombia Compra Eficiente

8:45 a.m.

Evolución reciente del segmento Pyme y oportunidades comerciales Sergio Clavijo, Presidente de Anif

9:15 a.m.

Inserción de Colombia en el Asia-Pacífico Camilo Casas, Ejecutivo de CAF

9:45 a.m.

Café y visita a la muestra Comercial

10:15 a.m.

Primera Sesión de Talleres

11:30 a.m.

Segunda Sesión de talleres

12:30 p.m.

Almuerzo

2:00 p.m.

Café y visita a la muestra comercial

2:15 p.m

Desempeño de las Pymes Vallecaucanas Carlos Andrés Pérez, Gerente de Desarrollo Regional y Competitividad de la Cámara de Comercio de Cali

3:00 p.m.

Panel: oportunidades de Crecimiento para las Pymes en el Valle del Cauca Moderador: Alejandro Vera, Vicepresidente de Anif • Patricia Paz, Directora Ejecutiva Acopi Valle • María Claudia Álvarez, Directora Seccional Cámara Colombiana de la Infraestructura seccional occidente • Claudia Marcela Benavides Bernal, Directora Oficina Cali Bancódex • Beatriz Abella Godoy, Secretaria de Turismo y Comercio de la Gobernación del Valle

Hotel Dann Carlton

OBJETIVO En medio de una creciente agenda comercial, el país se embarca en la firma de diferentes Tratados de Libre Comercio con los principales mercados del mundo. Esto significará un gran potencial de crecimiento para los empresarios que puedan aprovechar para ampliar su mercado, pero también un enorme reto al enfrentar la competencia internacional en su nicho local. En ese contexto, la preparación de las empresas, especialmente las Pymes, para enfrentar esta apertura será fundamental. Particularmente, la innovación será una herramienta importante para aprovechar las ventajas que traerá consigo dicha apertura comercial.

Mayor información: Departamento Comercial ANIF • María Inés Vanegas Gerente Comercial y de Mercadeo mivanegas@anif.com.co / mjimenez@anif.com.co Celular: 310 561 7197 Teléfonos: (051) 312 4503 / (051) 310 15 00 Ext: 122 -130 Bogotá - Colombia

• Patricia Lagos Directora de Cuenta - Bogotá plagos@anif.com.co Celular: 310 304 3815

• Paula Ocampo Montoya Directora de Cuenta - Medellín pocampo@anif.com.co Celular: 300 220 7601

Comercio Exterior

La historia se repite Hace un año y medio el Ministro de Comercio de China, Chen Deming, vino a Colombia. Sin embargo, el país continúa con serios problemas en los requisitos sanitarios necesarios para acceder al mercado de este gigante asiático.

Por: Manuel Guerrero Amaya*

El 2 de octubre de 2012 el Ministro de Comercio de China, Chen Deming, visitó Colombia y por tal motivo se organizó un foro, que fue un gran éxito tanto por la nutrida asistencia como por la excelencia de sus presentadores.

El ministro hizo énfasis en el valor de importaciones chinas de alimentos, las cuales llegaron a los cien mil millones de dólares, con el objetivo de que Colombia se lanzara en firme a tomar una parte de ese inmenso mercado.

Una de las cuatro recomendaciones que el ministro Deming hizo fue la siguiente: “Colombia debe cumplir con los requisitos sanitarios de los productos alimenticios para tener acceso a ese vasto mercado”. Inmediatamente tuve un “flashback” a finales de febrero de 1994, cuando acompañé al entonces Ministro de Comercio Exterior, Juan Manuel Santos, a una reunión con el Ministro de Agricultura de Japón, 26

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durante la visita oficial del presidente César Gaviria a ese país.

El objetivo de la reunión era pedir que se abriera de nuevo la importación de la pitahaya colombiana, pues recientemente se había cerrado porque se detectó la mosca del mediterráneo en uno de los cargamentos originarios de este país. La respuesta del ministro fue que Japón no solo estaría interesado en comprar pitahaya, sino peras y otras frutas, siempre y cuando Colombia cumpliera con los requisitos fitosanitarios para la importación de frutas frescas al país asiático.

La visita estaba programada para 15 minutos y duró exactamente eso.

Volver a exportar pitahaya a Japón tardó casi diez años, mientras se desarrollaron los procesos con ayuda del gobierno japonés para garantizar que las frutas salieran del país dando cumplimiento a las normas fitosanitarias de la nación nipona.

Una vez se reactivaron las exportaciones, alguna persona visitó uno de los restaurantes en donde la servían y después encontró que el precio de una pitahaya era ¥800, algo así como ocho dólares la unidad. Acto seguido la contraparte colombiana subió el precio de manera absurda, poniéndola a un precio imposible para la contraparte japonesa, así que de nuevo se cerraron las compras.

Al oír al ministro de China pensé: “Parece que la necesidad de que nos repitan el tema de la sanidad es crítico”. Es posible que nuestros criterios de sanidad sean diferentes a los de los países clientes, pero de todas formas, el cliente tiene la razón y si para poder vender hay que ajustarse a sus exigencias, es conveniente hacerlo por el bien del negocio.

En 2004 un amigo japonés me sugirió abrir un negocio con base en el concepto de que China es la oportunidad de

“Debemos aprender a hacer

negocios en la arena internacional, y dejar de pensar que con el primer negocio ya nos volvimos ricos, para así poder tomar ventaja a largo plazo”. negocios más grande en la historia de la humanidad, y a nosotros nos correspondió la fortuna de vivirla. También hablamos de las exportaciones de carne a China, de lo que ya hemos recorrido alguna historia. Entre el 2003 y el 2004 un grupo de ganaderos manifestó interés en exportar carne a este país en canal. Venía de fincas certificadas, libres de aftosa, con una oferta inicial de dos contenedores mensuales.

Inmediatamente contacté a la Oficina Comercial de la Embajada China en Bogotá. Muy amablemente me respondieron que ya habían firmado el convenio de la carne y había sido enviado al Ministerio de Comercio Exterior para completar el proceso. En el Ministerio decían que ya había sido firmado y que estaba en poder de la Embajada. Entre varios ires y venires no apareció el convenio porque cada parte decía que la otra la tenía, así que hubo que desistir de la idea.

Sin embargo, es necesario que los colombianos entendamos las normas del cliente, conozcamos sus volúmenes, sepamos claramente nuestra capacidad para no comprometernos más allá de nuestras capacidades, pero ante todo, debemos aprender a hacer negocios en la arena internacional, y dejar de pensar que con el primer negocio ya nos volvimos ricos, para así poder tomar ventaja a largo plazo de la oportunidad de negocios más grande en la historia de la humanidad. * Gerente de Latin International Co. Ltda., empresa con la cual ha desarrollado proyectos de introducción de cafés especiales en los mercados de Asia.

NIIF

Todo

sobre las NIIF Conozca en detalle el nuevo esquema contable para las entidades que no cotizan en mercados de valores y sus principales modificaciones.

Por: Juan Colina, Socio IFRS- PwC Colombia

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Marzo 2014

El 27 de diciembre de 2013 el gobierno colombiano emitió el decreto 3022, a través del cual se reglamenta la ley 1314 de 2009 sobre el marco técnico normativo para los preparadores de información financiera que conforman el grupo 2 y que corresponden a entidades que no son listadas -cotizantes en mercados de valores- o entidades que no son de interés público.

El nuevo esquema contable para las compañías de este grupo es una simplificación de las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera), que claramente se adapta en mejor medida a la realidad de estas empresas.

Tiene una carga mucho menos pesada en términos de revelaciones y es mucho más fácil de aplicar.

En la norma se detallan los requerimientos de reconocimiento, medición, presentación y revelación de los distin-

tos rubros contables. El punto central es que, si bien la norma es parte del marco contable de las NIIF, difiere de los requerimientos de la norma plena en una serie de áreas clave, como los impuestos diferidos, la amortización de menores valores (goodwill) y la eliminación de varios requerimientos onerosos, tales como las revelaciones de utilidades por acción, segmentos de negocio y otras. Según nuestras estimaciones, los requerimientos de revelación se ven reducidos en esta norma en aproximadamente un 80%.

Esta nueva norma afectará a miles de compañías en Colombia, simplificándoles la transición a las NIIF y mejorando la relación costo/beneficio de las normas internacionales, sobre todo en el mediano plazo.

Sin embargo, es importante aclarar que en 2014, que es el periodo de preparación obligatoria, puede surgir una

duda y es que el decreto 3022 contempla como marco normativo las NIIF para pymes, versión del año 2009, autorizada por el IASB en español. En camino hay una versión en borrador que contiene una lista de 57 modificaciones propuestas. Sin embargo, la mayoría de estas modificaciones aclaran requisitos existentes o incluyen guías de apoyo, en lugar de proponer cambios a los requisitos existentes en las NIIF para pymes.

El cambio más significativo que se ha propuesto es alinear los principios que contiene la guía de impuesto a las ganancias con aquellos principios de la NIC 12 ‘Impuestos a las Ganancias”, para el reconocimiento y medición del impuesto diferido.

Se espera que las modificaciones se apliquen un año después de ser publicadas de forma definitiva, permitiendo la adopción temprana. Los cambios se resumen a continuación:

NIIF Si bien la norma es parte del marco contable de las NIIF,

difiere en una serie de áreas clave, como los impuestos diferidos, la amortización de menores valores y la eliminación de varios requerimientos onerosos.

Sección 1 – Pequeñas y medianas empresas La modificación aclara que el hecho de que una entidad mantenga activos en calidad de fiduciaria no significa que ésta, automáticamente, rinda sus cuentas públicamente. También aclara que una entidad matriz, que no tiene contabilidad pública por sí misma, podría presentar sus estados financieros individuales de conformidad con las NIIF para pymes, incluso si presenta sus estados financieros consolidados, de acuerdo con las NIIF plenas u otros principios de contabilidad aceptados.

Sección 2 – Conceptos y principios generalizados

La modificación proporciona una guía para la exención de ‘costo o esfuerzo excesivo’. La guía aclara que una entidad estará exenta de un requisito específico si, para obtener o determinar la información necesaria para cumplir con dicho requisito, debe incurrir en costos incrementales excesivos o realizar un esfuerzo adicional excesivo. Esta guía es utilizada en varias secciones de las NIIF para pymes: medición de inversiones en instrumentos de patrimonio a valor razonable (secciones 11 y 12), reconocimiento de activos intangibles de forma individual en una combinación de negocios (sección 19), y compensación de activos y pasivos por impuestos a las ganancias (sección 29).

Sección 9 – Estados financieros consolidados e individuales La modificación aclara que las subsidiarias adquiridas con intenciones de venta o enajenación dentro de un año deben ser excluidas de la consolidación.

También explica que el ajuste acumulado por conversión, que surge de la aplicación en una subsidiaria del extranjero, no se traspasa a P&G (Pérdidas y Ganancias) al enajenar la subsidiaria.

El proyecto de norma contable propone que se le haga una modificación a la definición de ‘estados financieros consolidados’ para referirse a todas las entidades bajo control común, en lugar de sólo aquellas bajo control común de un único inversionista y proporciona una guía sobre la preparación de estados financieros consolidados para entidades de grupo que tienen diferentes fechas de reporte.

Sección 18 y 19 – Activos intangibles y goodwill La modificación propone que la vida útil no debe exceder 10 años (en lugar de ser fija a 10 años), en caso de que una entidad no pueda hacer un estimado confiable de la vida útil de un activo intangible (incluyendo el goodwill).

Sección 19 – Combinación de negocios y goodwill La modificación reemplaza el término indefinido de ‘fecha de cambio’ a ‘fecha de adquisición’. Especifica los requisitos de medición para los acuerdos de beneficios para los empleados y el impuesto diferido al asignar el costo de una combinación de negocio.

También proporciona una guía para el cálculo de la participación no controlandora en la entidad adquirida.

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Sección 29 – Impuesto a las ganancias Esta sección cambia sustancialmente para alinearse con los principios más importantes de la NIC 12 ‘Impuestos a las Ganancias’ para el reconocimiento y medición del impuesto diferido. El apéndice del proyecto de norma contable contiene una ‘versión clara’ de la sección 29.

Otros propuestas para la armonización con las NIIF plenas

Sección 5: incorpora el cambio principal bajo la NIC 1 (modificación 2011), ‘Presentación de partidas en otros resultados integrales’.

Sección 6: incluye la NIC 1 ‘Aclaración de estado de cambios en el patrimonio’ tomado de Mejoras a las NIIF, publicadas en mayo de 2010.

Sección 17: incluye la NIC 16 ‘Clasificación de equipo auxiliar’ tomado del Ciclo de Mejoras 2009 – 2011, publicado en mayo de 2012.

Sección 22: incorpora (i) las conclusiones de la NIIF 19 ‘Cancelación de pasivos financieros mediante instrumentos de patrimonio’; (ii) NIC 32 ‘Efecto impositivo de distribuciones de tenedores de instrumentos financieros’ tomado del Ciclo de Mejoras 2009-2011, publicado en mayo de 2012.

Sección 26: alinea el alcance y las definiciones con la NIIF 2 ‘Pagos basados en acciones’.

Sección 33: alinea la definición de ‘parte relacionada’ con la NIC 24 ‘Información a Revelar sobre Partes Relacionadas’ (2009).

Sección 35: incorpora varias modificaciones y mejoras limitadas al alcance de la NIIF 1 publicada en 2010 y 2012.

Información institucional

Sin tecnología no hay NIIF La tecnología es un factor fundamental en la adopción de las NIIF dado que hay mediciones de carácter contable y financiero que un sistema de información puede hacer de forma automática.

L

a apertura de mercados con la firma de los tratados de libre comercio y la entrada en vigencia de la ley para la adopción de las NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) hace que todo tipo de empresa utilice tecnología en sus sistemas de información para administrar sus empresas y ser competitivo.

Se requiere tener disponible la mayor información para tomar las mejores decisiones de negocios. Si no se cuenta con la tecnología correcta se pueden perder negocios o dar espacio para que la competencia tome su lugar.

A continuación damos una guía rápida para resolver las dudas que surgen sobre tecnología y el cumplimiento de las NIIF.

¿Qué impacto tienen las NIIF para las pymes?

La aplicación de las NIIF en Colombia se basa en una ley que es de obligatorio cumplimiento para todas las empresas, particularmente las empresas catalogadas como grupo dos. Establecido por el decreto 3022 de 2013 se fija la entrada en vigencia a partir de SAP Business One 1 de enero de 2016. Se requiere tener un año es el sistema de de información financiera bajo este nuevo información ERP y modelo, es decir, el año 2015, con lo cual CRM, que soporta todas las empresas deben estar trabajando a más de 45.000 en la definición de sus “Políticas Financieras pymes en el mundo. y Contables”, que son el sustento a la interpretación de las NIIF en cada compañía.

Hay impactos a todo nivel en la organización, desde el punto de vista estratégico, como planes de negocios, presupuestos, revisión de objetivos, valoración del patrimonio y del ingreso, hasta los procedimientos administrativos, operativos y financieros. ¿Cómo apoya la tecnología este proceso?

En pleno siglo XXI no se puede pretender administrar una compañía y ser competitivo sin el apoyo de adecuados sistemas de información y tecnología que permitan el seguimiento y control en tiempo real. La tecnología es un factor fundamental en la adecuada adopción de las NIIF dado que hay mediciones de carácter contable y financiero que un adecuado sistema de información puede hacer de forma auto-

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mática, lo que ahorra costos y la posibilidad de cometer un error. ¿Qué se debe tener en cuenta para seleccionar una herramienta tecnológica para soportar este proceso?

La herramienta que se escoja debe estar integrada a los diferentes procesos de la compañía como inventarios, ventas, servicio al cliente y producción para asegurar que la información es confiable y no tener que hacer procesos manuales de integración de la información.

Se debe tener en cuenta también una herramienta que pueda crecer con la compañía, que esté continuamente innovando y evolucionando con los cambios que hay a través del tiempo.

¿Qué soluciones existen en el mercado?

En el mercado hay soluciones de muy bajo costo, pero que en unos años no crecerán con la compañía o no estarán al día con los requerimientos de la empresa. También existen soluciones de clase mundial al alcance de las pymes. Una de ellas es SAP Business One, el sistema de información ERP y CRM, líder mundial que soporta a más de 45.000 pymes en más de 125 países, de los cuales muchos ya tienen implementado el modelo NIIF, y que cuenta con las facilidades tecnológicas para acompañar a las empresas en este proceso. Además, existen muchos convenios de financiación y leasing a bajo interés que ayudan a las pymes a adquirir mejor tecnología sin afectar el flujo de caja. ¿Qué debe tener en cuenta una pyme de grupo 2 para cumplir con los tiempos?

El proceso de adopción de las NIIF es un proyecto que incluye cuatro grandes fases: diagnóstico y entrenamiento, evaluación y planeación, desarrollo e implementación y, finalmente, aseguramiento. El balance contable de apertura a Enero 01 de 2015 debe estar al finalizar la segunda fase y haber superado su análisis y revisión de parte de la alta gerencia de cada empresa. Construir estas políticas financieras y contables requiere de la participación de la alta gerencia y no solo del departamento de contabilidad, de manera que se recomienda contratar la asesoría de un experto en esta área que acompañe el proceso y contar con un excelente sistema de información empresarial ERP como SAP Business One. ¿Cuáles son los consejos clave para un empresario para actualizar sus recursos tecnológicos o implementar tecnología en su pyme?

1. Conseguir un asesor o aliado estratégico que le ayude a definir la mejor opción respecto a sus necesidades y crecimiento futuro.

2. Los servicios de tecnología por demanda son hoy día la mejor opción para las pequeñas empresas porque le permiten racionalizar sus inversiones y tener un mejor flujo de efectivo.

3. Apoyarse de la experiencia y el Know How que tienen incorporado los sistemas de información para no “reinventar la rueda” sino aplicar las mejores prácticas de las grandes empresas, que actualmente están disponibles para las pequeñas.

Gestión humana

Herramientas para mejorar la gestión cultural MisiónPyme presenta un cuestionario elaborado por la experta internacional, Heather McGee, que le ayudará a los gerentes de gestión humana a encontrar respuestas para trabajar en el alineamiento cultural corporativo.

Por: Gestionhumana.com

La adaptación del concepto de cul-

tura hacia un ámbito organizacional ha sido materia de estudio de investigadores internacionales como Henry Schein, Geary Rummler y Karen Brethower, quienes, con base en estudios del comportamiento de las personas en sus ámbitos laborales, han determinado que “son patrones de supuestos básicos compartidos por grupos de trabajadores, que funcionan lo suficientemente

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bien como para ser considerados válidos y, por tanto, que se transmiten a los nuevos miembros de la organización como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente al entorno”.

Aunque esta definición es compleja integra los elementos que simbolizan la aceptación por parte de los colaboradores, del espacio en que interactúan y comparten a diario. Sin embargo, no fue hasta escuchar a Heather McGee, doctora en filosofía y directora de la Red de Gerencia de Comportamiento Organizacional de Estados Unidos, que una definición de este concepto fue fácil: “Es la manera en la que hacemos las cosas aquí”, frase adaptada de los expertos Burke & Litwin.

Con base en su trabajo diario en la universidad de Western Michigan en Estados Unidos, McGee ha profundizado en los diferentes elementos que integran la cultura de las empresas y cómo estos impactan positiva o negativamente la alineación corporativa, la motivación de los empleados y la cohesión de los equipos (consistencia y coordinación).

El punto central de su trabajo se basa en identificar, medir y gestionar la cultura con el fin de estimular cambios que puedan llegar a impactar de forma positiva al negocio.

Para ello la experta ha trabajado los Sistemas de Análisis de Comportamien-

to, por medio de preguntas que permiten indagar el estado y reconocimiento de los procesos que desarrolla la empresa, el valor que agrega para clientes internos y externos, y el reconocimiento por parte de los colaboradores de lo que hacen a diario.

El siguiente cuestionario extracta preguntas del trabajo de McGee con las cuales busca desarrollar una alineación básica en seis niveles de desempeño y comportamiento.

1. Una organización debe ser impulsada por una misión clara y medible

• ¿Cuál es la misión de la organización?

• ¿De qué forma se trabaja para cumplir con esa misión?

• ¿Cómo se comunica la misión interna y externamente?

• ¿Cómo se está manejando la misión en la planeación estratégica de la organización? ¿Se cubren los objetivos estratégicos de estas tres áreas clave?

- Oferta de productos y servicios - Clientes - Ventajas competitivas

2. Una organización debe adaptarse a los cambios con rapidez y eficacia

• ¿Qué productos y servicios ofrece la organización?

• ¿Qué grupos de clientes reciben productos y servicios?

• ¿Cómo evalúa la organización qué tan bien está llegando a los clientes objetivo?

• ¿Cómo los servicios de la organización ofrecen una ventaja competitiva?

• ¿Son los resultados financieros suficientes para satisfacer las necesidades internas y de los grupos de interés?

• ¿Los estándares de calidad son fortalecidos con los recursos recibidos?

• ¿Qué prácticas implementa para asegurar la satisfacción de las necesidades de sus proveedores?

• ¿Funciona la estrategia de la organización en materia de reclutamiento y retención de empleados calificados? ¿Los empleados crean una ventaja competitiva para su organización?

• ¿Cómo son monitoreadas variables ambientales y de lectura del entorno empresarial?

• ¿Qué hacen otras organizaciones que compiten con usted, por sus clientes, recursos humanos y otros insumos?

• ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas competitivas?

• ¿Cuáles son las ventajas y desventajas competitivas de su competencia?

3. El flujo de trabajo debe ser bien planeado para un manejo fácil

• ¿Cuáles son los principales resultados para cada unidad de su organización?

• Con base en los resultados, ¿qué recibe la unidad y el cliente?

• ¿Cómo son medidos y gestionados cada uno de los principales resultados?

• ¿De qué forma estas mediciones contribuyen a los objetivos de la organización?

• ¿Cómo es la retroalimentación de resultados y necesidades de las unidades de la empresa?

• ¿Cómo se asignan los recursos a las unidades?

Gestión humana El trabajo de McGee se basa en identificar, medir y gestionar la cultura con el fin de estimular cambios que puedan llegar a impactar al negocio.

• ¿Todas las áreas cuentan con suficientes recursos para hacer su parte en el desarrollo y entrega de productos y servicios?

• ¿Cómo se evalúan los procesos y subprocesos de las unidades en cuanto a calidad, cantidad, costo y oportunidad? ¿Estos flujos de trabajo pueden ser fácilmente manejados? ¿Brindan una ventaja competitiva a la organización?

4. Métricas de trabajo directamente relacionadas con flujo de trabajo

• ¿Cómo son medidos y gestionados cada uno de los productos clave de la empresa?

• ¿Cómo son comunicadas las necesidades y la retroalimentación de mejora a las personas en los puestos de trabajo?

• ¿Cuentan los colaboradores en el puesto de trabajo con recursos suficientes para hacer su parte en el desarrollo de productos y prestación de servicios?

• ¿Las tareas de trabajo están diseñadas para ser eficientes?

• ¿El trabajo es de fácil manejo?

• ¿Cómo desde los puestos de trabajo se proporciona a la entidad una ventaja competitiva?

Las prácticas de gestión deben centrarse en el apoyo dirigido a un objetivo basado en el comportamiento

• ¿El colaborador recibe retroalimentación con relación a objetivos y normas de su trabajo?

• ¿Las metas de trabajo son frecuentemente cumplidas por el colaborador?

• ¿Cuáles son las tareas fundamentales que el colaborador debe hacer para 36

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producir el producto o servicio y lograr los objetivos?

• ¿El colaborador debe contar con destrezas y conocimientos específicos para desarrollar tareas de alto valor o críticas?

• ¿Está el colaborador mental, sicológica y emocionalmente preparado para desarrollar tareas críticas?

• ¿Los siguientes recursos son suficientes para apoyar cada tarea crítica? a) Tiempo b) Equipos y herramientas c) Entrenamiento d) Información e) Procedimientos de trabajo f) Flujo de trabajo lógico g) Expectativas h) Consecuencias positivas i) Incentivos por desempeño • ¿Existe algún problema de la organización que podría estar interfiriendo con el éxito del colaborador? (Ej. cambios de dirección, problemas de alineación, entrenamiento, entre otros).

• ¿Cómo se están manejando los problemas descritos en la pregunta anterior?

• ¿Es el ambiente de trabajo seguro y ergonómico?

• ¿Las tareas críticas de trabajo pueden sufrir interferencia de otras actividades o exigencias externas?

El rendimiento debe ser planificado y gestionado a través de todos los niveles

a) Informes de negocio • ¿Qué herramienta o sistema se utiliza para recolectar la información para desarrollar informes de negocios?

• ¿Cuáles son las fuentes de la información?

• ¿Cuándo se recoge la información?

• ¿Cómo se utilizan los datos para realizar correctivos? b) Flujo de trabajo • ¿Qué herramienta o sistema se utiliza para recolectar la información y desarrollar informes de flujo de trabajo?

• ¿Cuáles son las fuentes de la información?

• ¿Cuándo se recoge la información de flujo de trabajo?

• ¿Cómo se utilizan los datos del flujo de trabajo para realizar correctivos? c) Desempeño • ¿Qué herramienta o sistema se utiliza para recolectar la información sobre el desempeño de los colaboradores?

• ¿Cuáles son las fuentes de la información sobre el desempeño de los colaboradores?

• ¿Cuándo se recoge la información sobre el desempeño de los colaboradores?

• ¿Cómo se utilizan los datos sobre el desempeño de los colaboradores para realizar correctivos?

La recolección de la anterior información ayudará a los colaboradores de Gestión Humana a entender con mayor claridad los temas del negocio, así como comprender los entornos en los que los colaboradores se mueven a diario (cultura), con el fin de orientar a las diferentes unidades en un manejo adecuado de personal y así conseguir mejores resultados.

Entrevista

Una transformación El dueño de una inmobiliaria decidió pasar del modelo tradicional al digital.

Esta es la historia de su cambio.

Por: María Alejandra Peñalosa, directora de Full Energy

Andrés Barrera es el dueño y gerente general de la Inmobiliaria Marvilla en Bogotá. Hace algunos años le compró la empresa a su papá y decidió transformarla teniendo en cuenta oportunidades del mercado, entre ellas la tecnología, el mercado virtual y las herramientas digitales. El 2013 fue el año de la planeación, transformación e integración de las herramientas necesarias. El 2014 es el año de la conquista, de poner todas las nuevas herramientas al ataque del mercado y construir una nueva etapa con dinámicas innovadoras para el sector.

Inmobiliaria Marvilla se transformó de adentro hacia afuera, rodeada y asesorada por especialistas, siempre pensando en su cliente actual y potencial, y en ser altamente competitiva a futuro. Modernizó su imagen, rediseñó sus servicios, integró plataformas tecnológicas y aplicativos móviles, diseñó un nuevo portal con herramientas de atención online a clientes, integró los canales de redes sociales junto con una estrategia de comunicación, servicio y contenidos, y le dio una nueva misión, visión y filosofía a su negocio. Hoy Barrera habla de su propuesta de valor con la expresión “Inteligencia Inmobiliaria”, la inteligencia de conocer en profundidad a sus clientes y darles la mejor opción personalizada del mercado inmobiliario, en el momento 38

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digital

en el que lo necesiten, y desde cualquier lugar. ¿Por qué decidió integrar la tecnología digital y las herramientas de comunicación como las redes sociales a su empresa?

El mercado virtual y las herramientas digitales son las nuevas reglas de juego en el mundo de los negocios. Nos dan la posibilidad de estar en contacto con nuestros clientes de manera inmediata,

cho que las nuevas generaciones se hayan acostumbrado a la inmediatez de las respuestas. Antes de la revolución del internet, los problemas de la oficina podían esperar a ser resueltos al día siguiente. Hoy, el tiempo de respuesta y la resolución de estos problemas se hacen de manera casi inmediata. Este es el principal objetivo que estamos cumpliendo: reducir los tiempos de respuesta y cumplir de manera efectiva para superar las expectativas de nuestros

Hasta ahora todo ha sido ganancia,

porque no existíamos ni en el mundo virtual ni en las redes sociales. atenderlos en cualquier momento y desde cualquier lugar. Antes, nosotros esperábamos a que ellos llegaran de la forma tradicional, ahora podemos buscarlos, conocerlos, ofrecer el servicio que ellos necesitan y en el momento que lo necesitan, y algo muy importante, aprender de ellos. Gracias a estas herramientas nuestros servicios y procesos han mejorado. ¿Cuáles son los grandes retos que tiene el negocio frente a este nuevo mundo digital?

Las empresas de intermediación, como lo son las inmobiliarias, deben adaptarse a los retos y exigencias del mercado y sus clientes. El mundo digital ha he-

clientes. Más que usuarios satisfechos, los queremos felices. ¿Y el sector?

En cuanto al sector inmobiliario antes de querer ingresar activamente al mundo digital, debemos trabajar mucho en la calidad de nuestro servicio, mejorar el factor humano es el paso a seguir. Finalmente esto nos compromete a ofrecer un servicio diferenciador, innovador y competitivo. ¿Cuál ha sido la satisfacción más grande de este proceso?

Sin lugar a duda es estar a la vanguardia y sentir que seguimos dife-

renciándonos de la competencia. Este proceso nos ha ayudado a darnos cuenta de que nos habíamos olvidado de la razón por la que fundamos la inmobiliaria. Nuestro objetivo es el de prestar el servicio de consecución de inmuebles, sin embargo nos concentramos en cumplir metas y no en conocer a nuestros clientes. Este proceso nos hizo volver al comienzo y rediseñar nuestros productos y servicios en pro de ellos.

momento en que se presentó un cambio generacional en la gerencia de la compañía. Es comenzar de cero nuevamente. Lo mas difícil es adaptar nuestro “core business” a las nuevas herramientas tecnológicas y entender que estos cambios, aunque complicados de asimilar al comienzo, ofrecen más ventajas que desventajas a mediano y largo plazo, simplifican nuestro trabajo y lo hacen mejor y más eficiente. Todo el proceso de implementación de nue-

esperamos fortalecer nuestras relaciones comerciales con ellos al poder conocer su personalidad, poderlos segmentar, diferenciar, en fin, lo que nosotros llamamos ahora ‘Inteligencia Inmobiliaria’.

Con respecto a las amenazas, la más latente es no responder de manera oportuna en los tiempos establecidos para las redes sociales. Esto nos acarrearía perder nuestros clientes, lo cual conllevaría a una crisis de reputación. ¿Qué consejo le daría a otros empresarios como usted que están pensando en qué hacer frente a los retos del mercado virtual?

Que hay que evolucionar. Que debemos adaptarnos a las nuevas tecnologías y sacar provecho de ellas. Los métodos tradicionales pueden mantenerse y pueden seguir funcionando, de eso no hay duda, sin embargo, al igual que cambiamos la máquina de escribir por el computador y nos dimos cuenta que este último nos facilitaba la vida, así mismo las nuevas tecnologías nos ayudan a simplificar los procesos y a ofrecer mejores servicios y productos. ¿Qué resultados han tenido hasta ahora y qué resultados esperan tener?

Agregar Andrés Barrera, gerente de Inmobiliaria Marvilla.

¿Ha sido fácil?

Ha sido un proceso difícil, pero enriquecedor, y para dar este paso tuvimos que transformarnos desde adentro, dinamizar nuestra cultura organizacional, generar nuevos procesos, integrar nuevos recursos y talento humano, y capacitarnos todos frente a este nuevo reto.

En nuestro caso, como empresa familiar, es similar al proceso vivido en el

va tecnología y manejo de redes sociales nos ha tomado alrededor de un año. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que ve en este mundo que está en constante cambio?

Entre las oportunidades que identificamos la más importante es la cercanía que vamos a tener con nuestros clientes, los vamos a poder conocer más. Asimismo,

No existíamos en el mundo digital ni en redes sociales. Así que hasta ahora todo ha sido ganancia. No contábamos con estadísticas de clientes contactados a través de redes sociales y ha sido una grata sorpresa el crecimiento y aceptación que hemos tenido en tan poco tiempo. Hemos descubierto una manera efectiva y económica de posicionar nuestros servicios.

Esperamos dar a conocer masivamente nuestros servicios inmobiliarios, pero nuestra prioridad es poder conocer a fondo a nuestros clientes para poder ofrecer mejores servicios hechos a su medida. Queremos ser un referente en el sector inmobiliario y convertirnos en líderes de opinión. www.misionpyme.com

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Novedades Seguridad móvil Samsung y la multinacional canadiense SOTI, desarrolladora de MobiControl, traen al mercado colombiano Samsung Knox: la primera solución de seguridad móvil empresarial que funciona en Android con dispositivos Samsung. Esta tecnología cuenta con un “contenedor”, o entorno seguro, que separa los datos corporativos de la información personal de los usuarios e impide la transferencia de datos entre el primer y el segundo segmento.

Revolución

digit al Kodak anunció la ampliación de su portafolio Kodak Pixpro con la inclusión de cámaras HD robustas para todos los climas como la AZ651 que incluye un mega zoom óptico de 65x, el más poderoso del mercado. Así mismo, hacen parte de la nueva línea los smart lens o lentes que se pueden instalar con un broche de presión en smartphones con iOS o Android. La cámara Micro Cuatro Tercios es otra novedad: tiene una pantalla LCD 920 articulada de 3 pulgadas y un sensor de desplazamiento para estabilización óptica de imagen. Es ideal para fotógrafos que buscan rendimiento y diseño en un solo modelo.

Colaboración empresarial

Versátil y portátil

El laptop Satellite NB15 es la nueva apuesta de Toshiba. Se trata de una herramienta eficiente y con un diseño atractivo que reúne rendimiento y eficiencia. Opera con Windows 8.1 y puede adquirirse en opción touch o no touch. Cuenta con procesador Intel Celeron, 4GB de memoria RAM expandibles máximo a 8GB, disco duro de 500GB y pantalla táctil de 11.6 pulgadas TruBrite (HD) retroiluminada por LED.

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Avaya, proveedor global de soluciones de colaboración empresarial y comunicaciones, presentó Avaya IP Office 9.0.

Este nuevo software está diseñado para simplificar la manera en que las empresas ejercen la colaboración e interacción.

Por primera vez, las compañías podrán instalar, en tan solo una hora, una plataforma que integra hasta 2.000 usuarios en 32 localidades como máximo. La comunicación se realiza a través de voz y video en dispositivos móviles y de escritorio. Esta solución, que tiene más de 12 millones de usuarios en el mercado de las pymes, tiene un costo 30% menor en comparación con otros productos.

Tecnología a la mano A partir de este mes está a la venta a nivel mundial el smartphone Xperia Z1 Compact de Sony, que fue lanzado recientemente durante el CES celebrado en Las Vegas.

Este modelo ofrece la misma tecnología de alta calidad de la marca presente en el Xperia Z1, pero en un tamaño que se ajusta a la palma de la mano. El dispositivo tiene una cámara de 20.7 MP que establece un nuevo estándar en smartphones premium: cuenta con la tecnología de las cámaras Sony, lo que ofrece el mismo nivel de rendimiento y calidad que se encuentra en una cámara digital compacta convencional. Adicionalmente, es a prueba de agua e incluye aplicaciones que ayudan a mejorar la experiencia del usuario.

Opinión

Los indios y la lluvia Cuenta la leyenda que había un jefe indio de más de 90 años, iba a suceder. Del servicio de meteorode una gran sabiduría, que podía pronosticar los cambios cli- logía le contestaron que siempre habían máticos y las inundaciones. Al morir, su único sucesor en seguido dos técnicas, prácticamente insangre directa, era un joven sin experiencia y sin sabiduría, falibles: la primera es el pronóstico satequien heredó el liderazgo de toda la tribu. Unos cuantos me- lital de tecnología de punta, para idenses antes de llegar el invierno, sus compañeros le pregunta- tificar con gran precisión la intensidad ron si podía pronosticar cómo iba a estar el próximo invier- de las lluvias y la segunda, es el del prono. Él muy asustado y sin ningún tipo de alternativa, ya que nóstico basado en la sabiduría ancestral su abuelo no le había enseñado el secreto para pronosticar popular indígena; y que si esos indios estos cambios, buscó una solución a su gran problema. Fue en tres meses habían destruido y talaa caballo al pueblo más cercano, llamó al servicio de meteo- do todo los bosques, era porque el inrología y les preguntó cómo iba a estar el próximo invier- vierno iba a ser desastroso.

Por eso hoy, en vez de preguntarno. La respuesta fue que iba estar mucho más fuerte que el de los últimos 15 años. Muy preocupado, al regresar le dijo te qué va a pasar con el futuro, conJaime Jaramillo a sus compañeros de la tribu que tenían que tumbar mucha céntrate en disfrutar a plenitud el mo“Papá Jaime” www.papajaime.com más leña y prepararse mejor para el invierno que iba a lle- mento presente y lo que estás viviendo liderazgo@papajaime.com ahora, ya que el pasado no existe, porgar, porque sería desastroso.

Pasado un mes, regresó nuevamente al pueblo para ase- que ya pasó, y el futuro aún no ha llegagurarse de que la información que le habían dado sí fuera la do. Si con tu angustia, ansiedad o miecorrecta. Al preguntarle al servicio de meteorología cómo do pudieras cambiar y alterar el futuro, iba a estar en realidad el próximo invierno, ellos le respon- te diría que te angustiaras, pero el miedieron que iba a ser el más salvaje de los últimos 30 años. do sólo te hace sufrir, te paraliza, nubla De inmediato regresó a la tribu, miró fijo a las nubes en el el entendimiento, la razón y te roba la ritual de luna llena y levantando sus manos hacia el cielo, paz mental. En el futuro, hagas lo que con gran consternación, dijo que no le gustaban para nada hagas, todo va a suceder dentro de un esas nubes, porque mostraban que el invierno iba a ser el más plan divino ¿Entonces para qué te lleduro de los últimos 30 años, que siguieran cortando leña y nas tu cabeza de cucarachas, miedos y se aprovisionaran mejor. A escasos días de entrar el invier- de cosas irreales que son una creación no, un pensamiento de preocupación lo asaltó robándole la de tu mente? paz interior y obligándolo a volver nuevamente al pueblo, con la esperanza de que la información que le habían dado, presente y lo que estás viviendo ahora, ya que el pasado fuera la correcta. Al llamar al servicio de meteorología y preguntar cómo iba no existe, porque ya pasó, y el futuro aún no ha llegado. a estar el invierno que ya estaba a punto de comenzar, le dijeron que sería el más fuerte de los úl- Si comprendes que el miedo es solamente una percepción imaginaria de la timos 60 años, y podría haber una gran catástrofe.

El indio indignado les contestó que si lo estaban enga- realidad, instantáneamente éste se desñando, ya que cada vez que preguntaba cómo iba a estar el integrará porque al enfrentarlo, él huiinvierno, le duplicaban y exageraban la dimensión de lo que rá porque es un cobarde.

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Sectorial

El año de

los ferreteros

Los buenos

aliados

El desafío

de crecer

La ‘reina’

de las ferreterías Ferretería Reina, una de las más antiguas del país, tiene una historia de logros y fracasos. Fernando y Guillermo Reina heredaron la visión estratégica de su padre, el fundador, para gerenciar esta empresa bajo un modelo que ha marcado la diferencia.

Contenido El proveedor ideal

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en! ¡A poner la casa en ord

SECTORIAL

EL AÑO DE

LOS FERRETEROS

La “reina” de las ferreterías

Ferretería Reina, una de las empresas ferreteras más antiguas en el mercado colombiano, tiene una historia de logros y fracasos en la que la unión de la familia y la visión estratégica de su fundador han marcado la diferencia.

03. Sectorial

LOS BUENOS

ALIADOS

EL DESAFÍO

DE CRECER

ATE’ RÍAS EIN LEALA‘R S FERRE Dretería Reina, una de las más antiguas del paísy,

Fer nando logros y fracasos. Fer tiene una historia de ón estratégica de visi la ron eda her a Guillermo Rein presa para gerenciar esta em su padre, el fundador, marcado la diferencia. ha que delo mo un bajo

16. Alianzas

El año de los ferreteros

Los buenos aliados

10. Gerencia

22. Negocios

Dar el giro hacia la especialización y optar por la sistematización son las principales claves que impulsan el crecimiento de un negocio ferretero y promueven su permanencia en el mercado.

Como en el amor, no existen personas perfectas. Lo mismo pasa en los negocios, los proveedores que más se acercan a la excelencia son aquellos que además de asegurarle calidad a precios justos y con el mejor servicio, lo consideran su socio y se lo demuestran con hechos concretos.

Los ferreteros del país se encuentran hoy con el viento a su favor, porque se vienen los segundos tiempos del gobierno nacional y de los mandatarios locales, donde hay un gran afán por dejar obras en bloque y cemento.

El desafío de crecer

12. Gerencia

El cliente manda

En el sector ferretero son pocos los que se preocupan por tener un excelente servicio al cliente, una herramienta indispensable para generar fidelización. Estos son algunos aspectos clave que deben tener en cuenta para no rajarse en la materia.

14. Gestión

¡A poner la casa en orden!

Ser un buen observador, llevar un buen registro de la forma en que se mueven las mercancías del negocio y, ante todo, saber interpretar esa información son tres factores esenciales a la hora de tener un buen manejo de inventarios.

Los ferreteros que buscan alianzas gana-gana tienen en el mercado varias opciones que van desde la posibilidad de convertirse en una tienda profesional de materiales para la construcción hasta ser parte de un selecto club de beneficios.

El proveedor ideal

26. Gestión

El lugar perfecto

La ubicación es un factor clave en el negocio ferretero. Estas son algunas pautas para elegir el mejor lugar donde tener un local y perdurar en el tiempo.

28. Gestión

Clientes, un compromiso legal

La mala calidad en los servicios y productos puede poner en riesgo a cualquier negocio. Estos son algunos de los aspectos legales que un ferretero debe tener en cuenta para evitar dolores de cabeza. www.misionpyme.com

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Editorial

Marzo 2014 • Año 10 No. 1 Una publicación de MEDIA SOLUTIONS S.A.S. DIRECTORA

Adriana Macías Villamarín amacias@misionpyme.com.co

Nuevos proyectos Este año la revista MisiónPyme celebra una década de vida en el mercado editorial. Y vamos a celebrarlo de muchas maneras. No solo cambiamos nuestra imagen, sino que decidimos escribir tres especiales editoriales de los sectores más dinámicos y con mejor proyección del país. Cifras, historias de negocios exitosos y expertos que brindan sus mejores consejos a nuestros empresarios serán parte de este nuevo contenido.

Iniciamos con los ferreteros, un sector que pasa actualmente por un buen momento, apalancado en gran parte por la construcción. De acuerdo con Confecámaras, en Colombia hay 26.407 ferreterías, de las cuales 23 mil son micro establecimientos y el restante medianos y pequeños negocios. Ante la llegada de las grandes superficies y la competencia agresiva que se vive, las pymes ferreteras han decidido ponerse las pilas. No solo han buscado realizar alianzas estratégicas, sino que han decidido modernizarse y remodelar sus puntos de ventas.

Sin embargo, aún les falta un largo camino por recorrer.

Todavía existe mucha informalidad en el negocio y necesitan mayor capacitación en habilidades gerenciales que los lleven a ser más competitivos en este mundo globalizado. ¡Manos a la obra, señores ferreteros!

CONSEJO EDITORIAL

Natalia Jiménez, Jorge Hernán Gómez y Marco Fidel Suárez Editor General

Sandra Martínez smartinez@misionpyme.com.co Redactores

Viviana Patricia Sánchez editorial@misionpyme.com.co Luis Enrique Castro periodista@misionpyme.com.co Ricardo Solarte DISEÑO GRÁFICO

Ximena Vargas Rusce xvargas@misionpyme.com.co Departamento de Investigaciones

Wendy Xiomara Uribe wendy.uribe@misionpyme.com.co Gerente Comercial

Román David Bahamón rbahamon@misionpyme.com.co DIRECTORA DE CUENTA

Angélica María Sierra asierra@misionpyme.com.co Coordinador de Operaciones Comerciales

Fredy García fgarcia@misionpyme.com.co Coordinadora de Producción y Proyectos

Viviana Palacios mercadeo02@misionpyme.com.co DIRECTORA ADMINISTRATIVA

Martha Lucía Álvarez malvarez@misionpyme.com.co Asistente Administrativo

Germán González Fotografía

Felipe Abondano, Archivo fotográfico El Tiempo IMPRESIÓN

Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S. Misiónpyme es una marca de

Sandra Martínez Editora General

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Marzo 2014

MEDIA SOLUTIONS S. A. S. Calle 127B # 49-25 PBX: 57(1) 795 3140 / CEL 311 812 9453 Bogotá, Colombia

Sectorial

El año

de los ferreteros Los ferreteros del país se encuentran hoy con el viento a su favor, porque se vienen los segundos tiempos del gobierno nacional y de los mandatarios locales, donde hay un gran afán por dejar obras en bloque y cemento.

Por: Ricardo Solarte

Parece que los ferreteros del país se

hubiesen bañado en champaña y comido las doce uvas muy juiciosos a las doce de la noche del 31 de diciembre.

Todos los astros están alineados para que este 2014 sea muy positivo para el sector. La razón es simple: después de dos años de planeación y aprobación de presupuestos, tanto al gobierno nacional como a los locales les llegó la hora de la ejecución.

Y ahí si, como diría el refrán: “en río revuelto ganancia de pescadores”, o mejor: “en gobiernos con ganas de mostrar resultados de bloque y cemento, ganancia de ferreteros”. Existen dos clases de ferreterías: la liviana y la pesada.

Y cada uno de estos grupos tiene particularidades bien marcadas. Los que forman parte de la pesada son quienes comercializan los materiales de construcción. Entre ellos, y quizá el más importante de todos, el acero.

Aunque siempre se habla de construcción, este no es el único campo en el que se usa el acero. Es un material que forma parte de la vida cotidiana de las personas: se usa en el campo con los alambrados de púa, en los carros, motos, y en muchos de los aparatos con los que interactuamos a diario. Por eso, la construcción e infraestructura, aunque son de las más importantes, no son las únicas variables a tener en cuenta a la

hora de pensar en el escenario económico para los ferreteros.

Ahora bien, 2014 viene con “mirra y oro” para los ferreteros: la economía colombiana se viene recuperando de un 2013 que no fue del todo bueno y en el que se estima que la economía creció 4,5%. Para 2014 y 2015 los pronósticos están por el orden del 5,1%. Y lo más positivo de ello es que el gobierno apalancará ese crecimiento en dos planes específicos que tienen que ver con los ferreteros: el Plan de Impulso a la Productividad y el Empleo (Pipe) que hace énfasis en la construcción de viviendas, y las concesiones de cuarta generación o 4G por más de 40 billones de pesos. www.misionpyme.com

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Sectorial El Presidente de la ANI, Luis Fernando Andrade, sostiene que en todos los proyectos que se ejecutarán en los próximos cinco años (2015-2020), se demandarán cinco millones de toneladas de cemento, 50 millones de metros cúbicos de agregados pétreos (combinación de arena, grava o roca triturada en su estado natural o procesado), 1,4 millones de toneladas de asfalto, 940 mil toneladas de acero y 3,5 millones de metros lineales de instalación de tubería para construcción de alcantarillas. Por todo esto hay un panorama bastante positivo para el sector ferretero del país.

Los “pesados” de la industria

En el grupo de la ferretería pesada están principalmente quienes componen la cadena del acero. Ellos son los productores, transformadores, distribuidores y comercializadores. Algunas de las empresas más importantes son Diaco, Ferrasa, Acerías Paz del Río, Acesco, y Sidenal, quienes proveen los 3 millones de toneladas de acero que se consumen en el país. El 50% de ese acero es producido en Colombia y el restante es traído del exterior.

Como se observa el país tiene una producción deficitaria de acero, razón por la cual en el gremio están con los “pelos de punta” porque no entienden cómo el gobierno puso una salvaguardia al acero importado desde octubre pasado por 200 días. De acuerdo con la recién creada Cámara Colombiana del Acero, Camacero, esta medida solo beneficia a Acerías Paz del Río de propiedad de la brasilera Votoratim y desencadenó una subida del 15% en el precio del acero, materia prima para la construcción de vivienda, infraestructura y productos para el agro.

Y es que Colombia necesita unas 400 mil toneladas anuales de alambrón -producto al que se le puso la salvaguardia y que se usa para hacer artículos como puntillas o parrillas cromadas para neveras-, y Acerías Paz del 4

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Según el presidente de Asoferco,

Alberto Vargas, en 2014 se espera un crecimiento del 6% para el sector ferretero.

Río, empresa beneficiada con la medida, solo tiene capacidad para producir 200 mil toneladas. Por eso, los “pesados” de la industria han sido claros con el gobierno en pedirle que bajo ningún motivo extienda la medida.

En materia de jugadas empresariales, lo que se está viendo en los últimos años es que algunos comercializadores se están convirtiendo también en productores. Algunos ejemplos los constituyen empresas como Trefilados de Colombia que vende ferretería liviana, pero que recientemente adquirió una empresa que produce mallas.

El Grupo G y J, quien se había dedicado a la ferretería, hoy en día tiene una firma que produce alambres y hace figuración de acero.

De acuerdo con Alberto Vargas Ayala, presidente de la Asociación de Ferreterías de Colombia, Asoferco, para este año se espera un crecimiento de 6% en el sector. En este pronóstico están descontados los planes del gobierno en lo que tiene que ver con vivienda e infraestructura. En este gremio, que representa a 134 empresas comercializadoras del acero, no son tan optimistas

si se tiene en cuenta que el crecimiento en 2013 fue de 9%.

Las ferreterías de barrio

Un ferretero es, ante todo, quien provee las herramientas necesarias para el desarrollo del país. Cualquier obra que tenga que ver con albañilería, carpintería, electricidad, fontanería, construcción y mecánica tiene que ver con ellos. Por eso, una buena manera de medir cómo va la economía nacional es observando el bolsillo de los ferreteros. Cuando suena su caja registradora, realmente se pasó de los planos a la ejecución.

De acuerdo con la Confederación de Cámaras de Comercio, Confecámaras, en Colombia hay 26.407 ferreterías, de las cuales 23 mil son micro establecimientos y el restante, medianos y pequeños negocios. Si se observa su distribución en el territorio nacional se encuentra que seis departamentos concentran el 70% de ellas: Cundinamarca y Bogotá con 4.935 establecimientos, Valle con 4.139, Antioquia con 2.852, Meta con 933, Norte de Santander con 835 y Nariño con 624 negocios.

En Colombia hay 26.407 ferreterías,

de las cuales 23 mil son micro establecimientos y el restante, medianos y pequeños negocios.

Como muchos de los microempresarios de todos los sectores de la economía, algunos ferreteros trabajan desde la informalidad. Para Juan Esteban Orrego, director de Fenalco Bogotá, esto hace que presenten falencias graves a la hora de administrar sus negocios por la falta de capacitación en temas de mercadeo, logística, manejo de inventarios y sistematización.

A juicio de Orrego, a pesar de todos esos lunares, como buenos hombres de negocios se mueven rápido y reaccionan a las tendencias del mercado de una manera instintiva. Una de las principales tendencias que se está observando en las ferreterías tiene que ver con cam-

bios estéticos que las hacen ver más organizadas y profesionales. Esta es una manera de competir de alguna manera con las ferreterías de gran formato donde el orden y la buena presentación de los productos es la premisa. “Remodelar el punto de venta, y ayudarse de la estética para hacerlo más atractivo y competitivo, es una tendencia cada vez más importante en el sector”, dice Orrego.

Ventas al alza

Las ferreterías están medidas por el Dane dentro del grupo de comercio al por menor. De acuerdo con el informe de enero-diciembre de 2013, las ventas rea-

les del comercio minorista presentaron un incremento de 4,0% respecto al 2012.

Las ventas al por menor de artículos de ferretería presentan el mejor tercer comportamiento en materia de crecimiento, después de los equipos de informática y hogar y de calzado. Se encuentra por encima de la comercialización de productos como electrodomésticos, prendas de vestir, licores y cigarrillos, y hasta productos de aseo personal.

Con todo este panorama positivo, a los ferreteros solo les queda por hacer la tarea pendiente: entrar al mundo de la formalidad de manera decidida, capacitarse en todo lo que tiene que ver con la gestión de su negocio de una manera más profesional y lo más importante: estudiar posibilidades de alianzas que los ayuden a ser más competitivos en un mundo cada vez más globalizado.

Portada

La ‘reina’

de las ferreterías Ferretería Reina, una de las más antiguas del sector, tiene una historia de logros y fracasos en la que la unión de la familia y la visión estratégica de su fundador han marcado la diferencia.

Por: Luis Enrique Castro

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Lisímaco Reina, fundador de Ferretería Reina.

1957 la Radio Nacional de Colombia anunció que el general Gustavo Rojas Pinilla renunciaba a la Presidencia de la República. Ante el miedo de una revuelta social, un joven de treinta años, llamado Lisímaco Reina, prefirió postergar la inauguración de su pequeña ferretería, en la carrera 12 con calle 6, ubicada en pleno centro de la capital colombiana.

Tres días después, Lisímaco y su esposa abrieron las puertas de su pequeño local, cargados de esperanza en el futuro. Hoy, 57 años más tarde, Ferretería Reina tiene siete sucursales a nivel nacional, 250 empleados directos y 600 indirectos, y su dueño no ha dejado de asistir un solo día a su trabajo.

Pero para llegar a este nivel tuvieron que pasar muchas cosas. Lisímaco nació en Villavicencio en 1928, abandonó sus estudios en quinto de primaria, y le tocó trabajar para mantener a su familia. Aún recuerda que a los 8 años capturaba micos para el Instituto Franklin Delano Roosevelt y le pagaban 50 centavos por cada primate que atrapara.

Sin embargo, siempre tuvo la inquietud de ser un empresario independiente, aunque muchos de sus intentos de emprendedor, como en el sector de las busetas y los cultivos de arroz, no prosperaron. Hasta que apareció Guillermo Jaramillo, un ferretero de Villavicencio, que tenía su propio negocio, en el que Lisímaco comenzó a trabajar.

Años más tarde decidió viajar a Bogotá y se vinculó a la ferretería Nogo, una de las más grandes y reconocidas de la capital. Su director, en ese momento, era José Gómez Quijano, un hombre muy preparado, y quien sería su mentor. En dos años, Lísimaco se convirtió en jefe de ventas de la ferretería.

Luego de una discrepancia con uno de los hermanos del dueño decidió retirarse de la empresa y cumplir con sus sueños de independencia. Se casó, ade-

Foto: Diego Caucayo / EL TIEMPO

En la mañana del 10 de mayo de

“Siempre escuchaba a las personas,

no importaba si era una costurera o un petrolero”. más, con Leticia Galvis, secretaria de Gómez. Ambos reunieron sus ahorros y montaron la Ferretería Reina.

Con el nacimiento de empresas en el país como Bavaria, Coltejer y Alpina, Lisímaco empezó a importar elementos novedosos como el acero, cuando todos hablaban del hierro. En ese entonces, alcanzó a abarcar el 60% del mercado nacional.

Ante los buenos resultados, Lisímaco, amante del ciclismo, decidió patrocinar este deporte y armar un equipo a mediados de la década de los setenta. Sin embargo, esto generó una situación complicada para su familia. Comenzaron a llegarle amenazas e intimidaciones.

La familia, que ya tenía cuatro nuevos miembros, decidió, entonces, exiliarse en Estados Unidos en 1989.

Siete años más tarde, con el objetivo de diversificar el negocio, adquierieron la fiduciaria Selfin, que más adelante se convertiría en banco. Pero con la crisis financiera de 1999 la familia perdió la mayoría de su patrimonio y tuvo que cerrar el banco. Según su hijo Guillermo, actual vicepresidente de Reina, esto absorbió la mayoría del músculo operacional del negocio ferretero, y los obligó a cancelar las importaciones de la empresa. La compañía, que había permanecido sólida hasta el momento, veía como una mala inversión destruía el esfuerzo de toda una vida.

En ese momento otros competidores entraron a ganar mercado y Ferretería Reina hizo todo lo posible por sobrevivir. La gerencia fue asumida por Fernando, su hijo mayor. Con el tiempo y sirviendo muchas veces de pasamanos, la empresa logró subsanar las pérdidas, y fue solo hasta el 2008 cuando empezó nuevamente a resurgir como una de las grandes en el sector.

Según Guillermo el corazón de su padre nunca dejó de latir por las ventas.

“Su gran fortaleza se traduce en amistad, lealtad y servicio. Cuando yo estaba en la universidad en 1986 el concepto de calidad total era lo último en ventas, pero indagando en la empresa me di cuenta de que mi padre siempre lo había hecho”, afirma.

El secreto de su éxito fue la especialización. “Lisímaco nunca dejó de asistir a una reunión y siempre escuchaba a las personas, no importaba si era una costurera o un petrolero”, dice su hijo. Fue así como logró ir adelante en el mercado y, gracias a esto, encontró en las válvulas, tuberías y accesorios la línea para guiar a la compañía.

Aún hoy en día Lisímaco, con sus 86 años a cuestas y con algunos problemas de salud, jamás olvida sus orígenes, hace su mayor esfuerzo por ir todos los días a revisar los procesos de la empresa que creó y trabaja en beneficio del país, del ferretero y del mercado. “Así ganamos todos”, concluye Guillermo. www.misionpyme.com

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Portada

El secreto

de la perseverancia

Carlos Gutiérrez, el hijo del fundador de ferretería Técnica, asumió el reto de dirigir y reinventar la compañía que lleva 56 años en el mercado antioqueño.

Alberto y Francisco Gutiérrez,

dos hermanos de una numerosa familia de Medellín, decidieron abrir una ferretería el 28 de enero de 1958. La bautizaron Técnica e iniciaron con muy poco presupuesto, pues tenían alrededor de $600 pesos invertidos en solo dos productos: bandas y tornillos.

Sin embargo, con el paso del tiempo apareció Germán Saldarriaga, fundador de empresas como Cacharrería Mundial y Pintuco, quien les ofreció productos para que los pagaran cuando pudieran.

Carlos, hijo de Alberto y actual gerente de la ferretería, afirma que nadie brindaba tanto tiempo para pagar una factura. “Eso era impensable en esa época”.

Doce años más tarde los hermanos consiguieron su propio local. En su portafolio de clientes figuraban compañías como Empresas Públicas de Medellín y Coltejer. “Mi padre era un hombre prudente, muy conversador y austero en sus 8

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gastos, le gustaba viajar, pero siempre intentó ser una persona de bajo perfil.

De igual forma, se identificó por ser un gerente tradicional, en todos los procesos del negocio le gustaba estar al frente y verificar él mismo su ejecución”, ase-

y decidió no expandirse más. Alberto falleció el 28 de enero de 2008, justo tres días antes de que la ferretería que fundó cumpliera medio siglo de vida.

Carlos negoció entonces con sus hermanos para ser el encargado de geren-

“El éxito no se debe medir en años,

se debe calcular en el esfuerzo que se haga día a día”. gura Carlos, quien se vinculó a la empresa desde 1978, pese a que su padre quería que fuera médico.

Fue así como Carlos entendió que el proceso de manejar la ferretería no era nada sencillo. Poco a poco aprendió las técnicas del negocio y la ferretería fue creciendo. “Entre 1985 y 1995 alcanzamos a tener cinco sucursales”, explica.

Sin embargo, el asesinato del hijo menor de Alberto por robarle un carro generó un profundo impacto en él

ciar el negocio y no dejar la empresa a la deriva.

En la actualidad la ferretería cuenta con una sola sucursal en Medellín, tiene 40 empleados y más de 10.000 referencias. El consejo de Carlos para los ferreteros es perseverar, continuar a pesar de los problemas y especializarse para lograr un reconocimiento en el mercado.

“El éxito no se debe medir en años, se debe medir en el esfuerzo que se haga día a día”, concluye.

Los especialistas A pesar de sufrir una crisis a finales de los años ochenta que casi los deja al borde de la quiebra, las buenas prácticas financieras permitieron que ferretería J.R.C saliera adelante como una empresa especializada.

A las 7:33

de la mañana del 6 de diciembre de 1989 un bus cargado con 500 kilos de dinamita explotó junto al costado oriental del edificio del Departamento Administrativo de Seguridad, DAS, en Bogotá. Tan solo unos metros adelante la ferretería JRC recibía la onda explosiva causando múltiples daños en su local.

Con tan solo tres años de fundada, la ferretería tuvo que enfrentar su primera gran crisis. A pesar de no haber tenido víctimas fatales, la empresa tuvo que asumir los desastres económicos, pues la gente temía ir al sector después del atentado, lo que ocasionó una caída estrepitosa en las ventas. El sector entró en recesión, y la compañía tuvo que acudir a los créditos.

A pesar de esto, la empresa logró sobrevivir. Según sus empleados el secreto fue pagar sus deudas a tiempo, tener prudencia en el gasto y trabajar para resolver las necesidades.

Su fundador, quien prefiere mantener su nombre en reserva, cuenta que comenzó desde muy joven a trabajar. Su

embargo, fue en 1986 cuando decidió especializarse en la herramienta de corte para la industria metalmecánica. Así nació oficialmente Ferretería JRC, con un capital de diez millones de pesos.

Hoy en día cuenta con tres puntos a nivel nacional, en Bogotá, Medellín y Barranquilla, y con 11.000 usuarios

El secreto fue pagar sus deudas

a tiempo, tener prudencia en el gasto y trabajar para resolver las necesidades. primer oficio fue vender imágenes de santos en Bogotá. Luego, en los años sesenta, comercializó productos alimenticios y a finales de la siguiente década, decidió apostarle a las ferreterías. Sin

que utilizan sus productos. El consejo del fundador para los ferreteros que comienzan es que conozcan sus productos y ser siempre responsables ante los clientes.

Gerencia

El desafío de crecer Dar el giro hacia la especialización y optar por la sistematización son las principales claves que impulsan el crecimiento de un negocio ferretero y promueven su permanencia en el mercado.

Por: Viviana Sánchez

La llegada de las grandes superficies al mercado colombiano supuso un cambio en el escenario en el que se movían los actores del negocio ferretero.

Mientras los nuevos líderes del sector ofrecían inventarios más variados y una nueva política de servicio al cliente, los consumidores migraron de las ferreterías pequeñas a las que prometían servicios más atractivos. Esto supuso un cambio en la forma en que las ferreterías empezaron a ver su propio negocio. Muchas, incluso algunas con una larga trayectoria, no pudieron competir contra las grandes cadenas y cerraron. Otras asumieron el reto. Para ellas el crecimiento es un desafío constante.

Jorge Sans, asesor ferretero con más de 20 años de experiencia en la organización de negocios, programas para ventas al por menor, entrenamiento, reestructuración y reducción de costos, entre otros, aclara cuál es el panorama actual de las ferreterías colombianas.

El experto lideró la asesoría a un proveedor de productos ferreteros en Colombia en 2007 que dio origen a Club Punto Dynámico, cadena nacional de ferreterías que ha promovido la profesionalización del mercado ferretero para hacerle contrapeso a las grandes superficies. Ahora, traza una hoja de ruta para impulsar la evolución y renovación de las ferreterías hacia un escenario con mejores perspectivas para los clientes 10

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y para los dueños, teniendo en cuenta que son negocios que tienden a subsistir a pesar del crecimiento de las grandes superficies y de los recursos con los que estas operan.

Abiertos al cambio

Los dueños y directivos de una ferretería que quiera crecer están llamados a aceptar que los grandes formatos y la competencia cambian las costumbres de compra de los consumidores y, por lo tanto, la forma en que opera el sector.

“Los negocios ferreteros se verán en la necesidad de cambiar sus estructuras de servicio y de diseño de sus tiendas.

También deben enfocar sus mix de productos a categorías especializadas, especialmente si las ferreterías cuentan con pocos metros cuadrados disponibles”, afirma Sans.

Una remodelación en la que se privilegie el espacio para el cliente y se dé menos espacio a las bodegas, la definición de la oferta de productos y las mejoras en servicio al cliente redundarán en bien de las ferreterías y ofrecerán una mejor experiencia a los compradores, de acuerdo con el experto.

Paso de gigantes

Encauzar el negocio hacia la especialización es, para Sans, el primer paso que deben dar los ferreteros de cara a la competencia contra las grandes superficies. Por esto, aconseja fortalecer las categorías que más se venden en cada negocio, crecer el mix de productos en dicho rubro y ofrecer una oferta completa en torno al mismo. “La expansión a muchas categorías no permite tener la variedad de productos que se necesitan por problemas de espacio y, especialmente, por la falta de exhibición”, explica.

Capital humano

La capacitación del personal es otra estrategia clave para que las ferreterías se mantengan actualizadas con respecto a lo que Sans denomina “realidad empresarial”. Él, quien se ha especializado en ayudar a sus clientes a gerenciar mejor sus ferreterías y ganar posiciones dominantes y permanentes

en el mercado, asegura que se pueden aprovechar las facilidades que existen en el país para adquirir conocimientos vitales para el funcionamiento del negocio, de una forma económica y accesible.

“Nuestros países en general –dice- ofrecen cursos de capacitación para pequeños empresarios en temas contables, mercadeo o administración de negocios. Como todo negocio de compra y venta, la negociación con proveedores es fundamental para lograr mejores márgenes en el negocio”.

Adicionalmente, se pueden aprovechar los conocimientos de la “generación de relevo”, o los herederos de las ferreterías que cuentan con estudios universitarios, siempre y cuando quiera involucrarse y continuar con el negocio familiar.

Sistematización

No cabe duda de que la actualización y sistematización de las estructuras contables, administrativas, de facturación y control de inventarios es esencial para el crecimiento del negocio ferretero. “Esto es fundamental para mantener una salud financiera que permita generar flujo de caja, especialmente en lo que se refiere a la rotación de los inventarios”, asegura Sans. Él conoce de primera mano el miedo al cambio de algunos ferreteros o la doble contabilidad que no permite que se actualicen, sino que acudan a procesos manuales de factura. Esto, según su perspectiva, no permite tener controles adecuados sobre el negocio y promueve, incluso, los robos internos y la poca confianza en nuevos empleados. “Muchos ferreteros no tienen sucursales y sus empleados generalmente pertenecen al círculo familiar”, dice.

Por esto, sugiere aprovechar las nuevas tecnologías y los sistemas computacionales económicos que se encuentran

5.000 sku (número de referencia), pero solamente el 20% tienen alta rotación.

Entender esa rotación de los activos es muy importante para no fracasar en el negocio. Índices como GMROI (margen bruto x rotación) son casi desconocidos en la industria”, dice Sans.

Las claves del éxito

A parte de lo ya mencionado, el asesor ferretero subraya que la ubicación de las ferreterías es una de las claves

Los negocios ferreteros deberán

cambiar sus estructuras de servicio, el diseño de sus tiendas y enfocarse en la especialización. en el mercado y que son de fácil instalación. “Solamente aquellos ferreteros que estén dispuestos a cambiar lograrán aprovechar las nuevas tecnologías. En general, las ferreterías son los únicos negocios que no han cambiado en el tiempo”, afirma.

Inventarios: la joya de la corona

Es cierto que los inventarios son el capital más importante de un negocio ferretero. Sin embargo, dice el asesor, es tendencia el uso de sistemas de manejo de inventarios poco funcionales, especialmente, en las pequeñas ferreterías.

Lo anterior tiene dos consecuencias directas en el negocio: una a nivel de organización y otra a nivel financiero.

Por un lado, dice Sans, “la acumulación de inventarios genera problemas de espacio (...) Hoy en día un ferretero se da cuenta de que no tiene algo porque el cliente se lo pide y no lo encuentra.

No existe una estrategia de reposición que esté en línea con los parámetros de la venta”.

Al mismo tiempo, la incorrecta gestión de inventarios genera problemas de flujo de caja o efectivo. “Dejamos de comprar los productos que más se venden. Un ferretero tiene entre 3.000 y

de su éxito. “Especialmente en lugares donde las grandes superficies no tienen espacio para crecer, dependiendo del grado de desarrollo del lugar, las ferreterías podrían ofrecer una oferta de productos que se ajuste a las necesidades de ese perímetro de servicio”.

Así, añade: “Si se trata de un área de crecimiento en construcciones, lo más apropiado será contar con una buena oferta de materiales de construcción. Si el área está más madura en la construcción, se deberá tener una oferta de productos relacionados con mantenimiento y remodelación en categorías como pisos, baños o griferías”.

Asimismo, afirma que la apertura de nuevas sucursales puede contribuir al crecimiento del negocio ferretero, teniendo en cuenta los espacios reducidos en los que funcionan las ferreterías actualmente. Esta expansión debe ir de la mano de una estrategia de manejo de inventario, de manera que las nuevas sucursales no se conviertan solo en bodegas para acumular inventario de lento movimiento, sino en espacios útiles.

“Para crecer hay que multiplicar, y para multiplicar hay que sistematizar los negocios”, concluye el experto. www.misionpyme.com

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Gerencia

manda El cliente

En el sector ferretero son pocos los que se preocupan por tener un excelente servicio al cliente, una herramienta indispensable para generar fidelizaci贸n. Estos son algunos aspectos clave que deben tener en cuenta para no rajarse en la materia.

Por: Luis Enrique Castro

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Es un día cualquiera. Un hombre entra a una ferretería en Bogotá y saluda. Dos minutos después el ferretero le pregunta por el motivo de su visita. El hombre responde que necesita una lija 50 y pregunta por su precio.

El ferretero se la alcanza y le cobra los $1.200 que cuesta. No pasa nada más.

El hombre se va con su paquete y todo queda, de nuevo, en silencio.

Este es solo uno de los casos que hacen parte de una investigación realizada por Marketing en Vivo, una compañía experta en formar asesores, en febrero de 2014. En dicho estudio sólo una de las cuarenta ferreterías de Bogotá que visitaron fue más allá de lo que el cliente le pedía.

Lo cierto es que ir a una ferretería no es cosa de todos los días. Por lo general, las personas solo van cuando se les daña algo o necesitan algún servicio.

Es por eso que un ferretero cuenta con unos pocos segundos para causar una buena impresión de su empresa y para dar un poco más que la competencia.

el punto clave de vivir una experiencia positiva”, afirma.

Por su parte, Botero señala que es importante dedicarle todas sus estrategias a las dos clases de clientes que existen: el que surge de la visión de la empresa y el que se vuelve un cliente causal.

Puntos clave

William y Fabricio Briceño, directores de la empresa Marketing en Vivo, explican que “el ferretero colombiano atiende bien, pero muchas veces solo alcanza los objetos y no asesora”. Ambos concuerdan en que lo ideal es que los empresarios ferreteros encuentren la forma de conservar y cuidar a sus clientes. “La mejor forma para que mi novia me sea fiel es conquistar su corazón, eso mismo pasa en el negocio ferretero”, afirman.

Para ellos los productos solos no fidelizan. Por esta razón hay que invertir en servicios agregados como domicilios, utilizar combos, tarjetas con puntos por compras que realicen y que

“El ferretero colombiano

atiende bien, pero muchas veces sólo alcanza los objetos y no asesora”.

“El servicio al cliente son todas las acciones que las empresas hacen para colocar al cliente en el centro de todo lo que crean, dicen, deciden y ejecutan”, explica Luis Fernando Botero, gerente de la empresa consultora Service 7X24.

Es por esto que jamás se debe ignorar a la persona que está en el mostrador, ni tampoco subestimarla. “Al momento de atender a un cliente no solo se debe visualizar una compra, se debe ir más allá”, señala Botero.

Juan Carlos Campo, experto en servicio al cliente, asegura que dentro de las oportunidades que se pueden lograr con un buen servicio están “la recordación de la marca, la posibilidad de recompra y la oportunidad de encontrar

permiten al cliente tener una experiencia diferente y, a la vez, satisfacer la necesidad principal de cualquier negocio que es que el cliente regrese.

Adicionalmente, los ferreteros también deben invertir en capacitaciones para sus empleados. Botero asegura que “el servicio se soporta en los empleados de la compañía y cualquiera debe estar capacitado para tomar una decisión frente al cliente”, afirma.

El director de 7X24 menciona, además, la importancia de la definición de roles y el manejo de tecnología. “Hay dos estrategias para que los ferreteros implementen un buen servicio al cliente. La primera es tener un líder de clientes, que mantenga la base de datos y que

redireccione al cliente. La otra es la implementación de una ayuda tecnológica, un sistema que le permita soportar información de servicio”, explica.

Manos a la obra

Una medida sencilla que se debe adoptar en la ejecución de servicio al cliente es el saludo. Un “muy buenos días” o “¿cómo está?” no cuesta mucho, pero sin duda puede abrir muchas puertas. Juan Carlos Campo asegura que tener una cara amable, dejar los problemas en casa, escuchar al cliente y convencerse de que el servicio al cliente es parte fundamental del negocio son prácticas que pueden ayudar a mejorar el servicio en una empresa.

Para David Zamora, asistente de gerencia de la ferretería JRC, la actitud y la disposición es esencial en este negocio: “Les pedimos a nuestros trabajadores que sean más activos, que estén dispuestos a servir, iniciar con un saludo y comenzar a preguntar lo que el cliente necesita”.

El segundo paso es indagar. Las preguntas hacen parte del querer conocer qué quiere el cliente. Aunque muchas veces sean molestas son necesarias sobre todo si el cliente no va permanentemente a la ferretería.

“La parte más importante de ofrecer una asesoría es indagar”, afirma Zamora. “Existen clientes que ya saben lo que buscan y que son frecuentes. Pero para los compradores ocasionales el preguntar nos ha permitido ganar varios clientes”, explica.

El tercer punto importante es escuchar. Percibir es un arte que los empresarios deben desarrollar. Esta cualidad va a permitir ir un paso adelante de la necesidad de su cliente.

William y Fabricio Briceño concluyen diciendo que acciones como que los empleados tengan un botón con su nombre, tener productos complementarios y convertirse en un verdadero asesor pueden producir una experiencia diferente en el negocio, que generará rentabilidad a mediano plazo. www.misionpyme.com

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Gestión

¡A poner la casa en orden!

Ser un buen observador, llevar un buen registro de la forma en que se mueven las mercancías del negocio y, ante todo, saber interpretar esa información son tres factores esenciales a la hora de tener un buen manejo de inventarios.

Por: Ricardo Solarte

Nadie como un ferretero sabe la importancia de manejar bien sus inventarios, pues en su gran mayoría, se trata de pequeñas y medianas organizaciones cuyo capital de trabajo se encuentra representado en los materiales y herramientas que exhiben en sus góndolas.

Sin embargo, una cosa es que sepa su importancia, pero otra es que lo haga bien.

Muchos de los ferreteros del país aún no manejan un proceso claro en este tema.

Esto hace que su rentabilidad y flujo de caja se vean afectados. Solo se trata de ponerle orden a la casa, así las cosas son más fáciles de manejar. Para el experto chileno del sector ferretero, Luis Alberto Prado, solo se deben tener en cuenta dos aspectos: rentabilidad y rotación.

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Esto quiere decir que el ferretero debe saber con precisión cuáles son los productos que más rotan en su góndola, y también qué tanta rentabilidad le generan. Cuando se tiene esta información es mucho más fácil lograr un buen balance entre lo que más se vende y lo más rentable para el ferretero, pues no siempre un mismo producto cumple con estas dos variables.

¿Cómo hacerlo?

Ahora bien, se conocen las variables que se deben tener en cuenta. La gran pregunta es cómo llevar a cabo este ejercicio. Lo primero que se le viene a la cabeza a un empresario es un software que puede generarle costos que no están contemplados

por ahora en su flujo de caja. La buena noticia es que no necesariamente se trata de sistemas de información onerosos. De hecho, esta información básica se puede llevar en un cuadro de Excel.

Sin embargo, si la decisión es la de hacer la inversión en un software que le represente menos trabajo y mayor eficiencia en el control de los inventarios, pues bienvenida la idea. Como dice Luis Alberto Prado, toda inversión que se haga en el negocio es una manera de asegurar su viabilidad en el tiempo.

“Los ferreteros tienen buenos márgenes, pero no son muy dados a reinvertir sus ganancias”, sostiene.

Además de apoyarse con la tecnología hay otros consejos que le pueden ayudar a hacer de su ferretería un lugar más organizado en lo que tiene que ver con sus mercancías. La ventaja de este negocio es que ninguno de los productos es perecedero, por tal razón no habría riesgo de que las mercancías se dañen si se tienen por un largo periodo en bodega. Pero a ningún comercio le conviene llenarse de inventarios, así que con la buena aplicación de estos consejos podrían evitar dolores de cabeza: 1. El poder de la observación: quien tiene una ferretería debe ser un observador nato. Como dicen en el argot popular, estar en la jugada de qué es lo que está pasando en su barrio en lo que tiene que ver con obras o nue-

vas tendencias de consumo. Esto hace que cuente con los productos que realmente se están demandando y no se llene de otras referencias que no tienen salida. Esto se logra con un buen registro de ventas perdidas. Es decir, esas que se dejaron de hacer porque no había el producto. Si al menos tres personas en un día llegan a preguntar por un mismo artículo es porque el mercado lo está demandando.

2. La creatividad: las ferreterías como cualquier otro negocio compiten con innovación. Van adelante los negocios que tienen cosas nuevas para ofrecer a sus clientes. Por eso es necesario estar a la vanguardia de lo atractivo y que aún no se ofrece en las ferreterías del barrio. Pero ojo, cuando ese producto ya no es una novedad y todos lo ofrecen lo mejor es ser cauteloso con las cantidades de

El ferretero debe saber con precisión

cuáles son los productos que más rotan en su góndola y qué tanta rentabilidad le generan. pedido. Esto para evitar grandes volúmenes de inventario.

3. Cifras en mano: en manejo de inventarios no se logra nada si no se tiene registro de lo que pasa en el negocio.

Pero más allá de eso, no servirían de nada si no se hace una buena lectura de esos informes. Si bien se requiere ser creativo y observador, las decisiones se toman con las cifras en mano.

4. Facilidad de reposición: en algunos productos el ferretero puede darse el lujo de manejar pequeñas cantidades porque sabe que la respuesta de su proveedor es rápida y lo abastece en el menor tiempo posible. Pero no siempre pasa así. Algunos de los productos po-

drían ser importados y requieren de un tiempo considerable para que lleguen hasta al comercializador y después a la ferretería. En esos casos es mejor manejar unos volúmenes importantes y hacer pedidos con tiempo.

5. Saberlo todo: cuando un producto no tiene salida no necesariamente es porque sea malo. Imagine que una marca de pinturas tiene una promoción especial para incentivar a sus vendedores por cada galón de pintura vendida. Es probable que ellos solo ofrezcan esta marca y que empiecen a quedarse los anaqueles llenos de las otras marcas.

Conocer esto con anticipación le hará tomar mejores decisiones.

Alianzas

Los buenos

aliados

Los ferreteros que buscan alianzas gana-gana tienen en el mercado varias opciones que van desde la posibilidad de convertirse en una tienda profesional de materiales para la construcción hasta ser parte de un selecto club de beneficios.

Por: Ricardo Solarte

Como dice el refrán

popular, “dime con quién andas y te diré quién eres”. En los negocios como en la vida hay que saber rodearse de los mejores, de empresas que tengan buenas prácticas, que gocen del mejor prestigio en el mercado y de las que se pueda aprender lo mejor y desechar lo malo. Eso aplica para todas las esferas: proveedores, clientes y otros grupos de interés.

Pero cuando es un negocio es muy común que lleguen a la puerta de su estable16

Marzo 2014

cimiento a proponerle “alianzas”. Se debe ser muy selectivo, pues esta palabra encierra algo más allá de un simple canje de favores. Una alianza, como la define la Real Academia de la Lengua, es “un pacto” o “una unión de cosas que concurren a un mismo fin”. Eso implica que sea al menos de mediano o largo plazo, y que las dos partes obtengan beneficio, para que pueda llamarse como tal.

En el sector ferretero se vienen adelantando iniciativas interesantes en ma-

teria de alianzas. Las hay de varios tipos. Uno de ellos es lo que vienen haciendo algunas empresas comercializadoras con sus clientes. Este es el caso de comercializadora Dyna de Medellín, una de las más grandes en Colombia que representa a cerca de 80 marcas en ferretería liviana, es decir, negocios de barrio que venden accesorios de todo tipo para el hogar.

Hace más de cinco años nació el Club Punto Dynamico con la idea de ofrecer herramientas de gestión a los ferreteros clientes de Dyna. En la alianza ganan las dos partes, por eso, como contraprestación, el ferretero debe cumplir con unos volúmenes de ventas (de 2 a 7 millones de pesos) que van en ascenso.

Es decir, el ferretero se vuelve más fiel con la comercializadora.

Este club ofrece capacitaciones presenciales y virtuales en temas de gestión como exhibición y activaciones en punto de venta, y además rifa carros entre los clientes finales de sus clientes. En 2013, por ejemplo, entregaron dos carros cero kilómetros y cada ferretería recibió 2 mil boletas, sin importar el tamaño ni volumen de compras con Dyna.

Pertenecer a ese club tiene un costo o cuota de manejo de 49 mil pesos más IVA. En este momento cuentan con 400 ferreteros en 20 ciudades y poblaciones intermedias afiliados, y la meta para este 2014 es duplicar ese número, porque como dice David Arbeláez, jefe de proyectos especiales de Dyna, este es uno de los proyectos bandera para la organización porque les ha traído muy buenos resultados.

La tienda de pinturas especializada

Otra de las formas comunes de alianzas es el de las franquicias, donde algunos emprendedores prefieren apostarle a un modelo de negocio que ha probado su éxito. Pintuco le está apostando

A la hora de hacer alianzas

se debe ser muy selectivo, pues implican más que un simple canje de favores. con fuerza a ese modelo. Recientemente anunciaron una inversión de 4 mil millones de pesos en la implementación de sus tiendas Pintacasa. Y la apuesta ha tenido bastante acogida. En Colombia ya sobrepasan las cien y también tienen presencia en la Región Andina, Las Antillas y Centroamérica.

Es claro que en Colombia el sector de la construcción de nuevas viviendas le ha dado un impulso adicional al negocio de las pinturas. Pintuco, que tiene una participación de mercado del 48%, vendió en 2013 US$600 millones, de los cuales US$240 millones los representó el mercado colombiano, con un crecimiento de 5% con respecto de 2012.

En este modelo, los ferreteros pagan unos derechos por hacerse al negocio de Pintacasa, una tienda especializada que cuenta con todo el respaldo de la compañía, porque además le ofrece dotación de equipos de preparación de colores, capacitación, entrenamiento en manejo de tiendas y apoyo en mercadeo. La inversión inicial es hasta de $90 millones. En este momento en el país el 5% de las tiendas son operadas en forma directa por Pintuco y el 95% restante corresponde a franquicias.

La competencia de las grandes ferreterías en formatos de 15 mil metros cuadrados al estilo Easy y Homecenter hizo que la cementera mexicana

Cemex se inventara el mundo Construrama. Esta es la marca que arribó al país en 2010, pero que tiene tradición en México y varios países de Centroamérica con más de 2.700 tiendas. Se trata de un modelo de negocio en el que una ferretería de barrio se convierte en una tienda de cadena con el respaldo de Cemex. (Ver entrevista siguiente) Con todas estas opciones en el mercado, los ferreteros no tienen excusa para trabajar solos como islas. El mundo moderno con su fuerte competencia requiere de sinergias, de trabajar en equipo con otras personas o empresas que tengan unos objetivos comunes. Lo más importante es abrir muy bien los ojos y conocer al detalle las condiciones que plantean estas alianzas. Y una vez estudiados todos los factores de riesgo, se deben tomar decisiones y emprender camino con nuevos amigos.

Alianzas

‘Todos ganan’ Ricardo González, director nacional de la red Construrama de Cemex, asegura que espera contar en 2016 con 700 tiendas en todo el país y explica en detalle su apuesta por conquistar a los ferreteros tradicionales.

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Marzo 2014

¿En qué momento decidieron implementar este modelo en el país?

El proyecto de Construrama para Cemex nació en México hace diez años, donde existen cerca de 2.000 tiendas.

Lo empezamos a diseñar para Colombia en 2011. Pero el año de la expansión fue 2013. ¿Cuál es la diferencia entre el modelo en Colombia y los otros países?

La diferencia más importante está en el alto contenido de oferta de valor hacia el consumidor final, pues estamos convencidos de que hay nuevos retos en el mercado y el cliente es cada vez más exigente. ¿Qué tiene que hacer un ferretero para ser parte de este modelo?

El primer requisito es vender cemento.

Adicionalmente, esta propuesta busca ser autosostenible. Nosotros les damos capacitación, tecnología, propuestas de valor, portafolio de productos. El ferretero transforma su tienda y tiene posibles grados de inversión (desde quince millones de pesos hasta trescientos millones de pesos) dependiendo del negocio y la capacidad de inversión económica que tenga.

El concepto que manejamos es pasar del mostrador al autoservicio. Esto implica un proceso, que incluye una transformación completa en el interior y el exterior de la ferretería. Se les ofrece un software de retail, pintar la facha-

da, colocar nuestra marca. Todo acompañado de capacitaciones. ¿Cómo es el proceso después de que arranca la transformación?

Los ferreteros tienen que pagar una cuota de inscripción al momento de ingresar y una mensualidad de aproximadamente $200.000 por los beneficios que se les están dando. Hay una cesión de marca que es la que les permite posicionarse con la oferta de valor que se ofrece. Las utilidades y el riesgo siguen siendo del ferretero. ¿Cuánto tiempo dura el proceso de apertura de una tienda Construrama?

Nosotros ayudamos a formalizar esta industria, podemos abrir una tienda en dos semanas cuando todo está en regla, pero también nos podemos demorar seis meses cuando hay atrasos de infraestructura o de legalización en documentos. También depende de los recursos que tenga en ese momento. ¿Los ferreteros tienen que vender marca propia o tienen libertad de escoger?

Tenemos unos productos marca propia, pero existe libertad para que el ferretero ofrezca en la tienda lo que quiera, nosotros solo sugerimos. La fidelidad nos la ganamos acompañándolos en el crecimiento y no imponiéndoles las cosas. Contamos, además, con convenios con empresas como Pintuco, Paz del Río, Sapolin, Abracol, Los Coches, entre otras. ¿Qué indicadores de ventas manejan?

Los resultados son sorprendentes, pues hemos tenido tiendas que han crecido un 25%, un 50%, hasta un 60%. Mes a mes los monitoreamos y les ayudamos a que sigan creciendo.

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Con la idea de cambiar una ferretería tradicional y convertirla en una tienda innovadora, que contenga valor agregado, Construrama es un modelo de negocio implementado por Cemex Colombia desde 2013. Hasta el momento cuenta con 140 tiendas abiertas y ha firmado 240 contratos.

Alianzas ¿En qué sectores de Colombia están concentrados?

Estamos en todo el país. El cemento llega a setecientos municipios del país y hoy tenemos a Construrama en 115 departamentos. ¿Cómo les ha ido con el cambio de mentalidad de los ferreteros?

Las ferreterías usualmente tienen una reja y le entregan al cliente el producto a través de las barras. Pero con Construrama se han transformado cuando dejan que el cliente traspase esa reja y mire los productos. Además, cuando el cliente entra a la casa el ferretero puede convertirse en un asesor.

Aparte del cambio, ¿qué hace que los ferreteros se fijen en Construrama?

Buscamos que los ferreteros tengan más ventas, menos gastos y más control. Para lograr más ventas generamos productos de conveniencia paralelos al negocio, como corresponsales bancarios, giros y remesas, cargas de celulares y snacks.

Una de las dificultades a las que se enfrentan los ferreteros tradicionales es la competencia con las grandes superficies. ¿Cómo compiten contra esto?

Considero que la llegada de las grandes superficies lo que ha hecho es desarrollar la industria. Eso es positivo siempre y cuando se tome de manera proactiva. Aquel que no entienda que debe cambiar dejará de ser atractivo para los

“Hay una cesión de marca que es la que permite posicionarse con la oferta de valor que se ofrece, pero las utilidades y el riesgo siguen siendo del ferretero”.

clientes. El mercado nos reta a que tengamos ofertas de valor más atractivas todos los días.

Lo que no tienen los competidores nuevos es la experiencia, el conocimiento de su mercado, de sus clientes y de la zona. Pero si esto no está acompañado de ofertas de valor y de preparación para competir, el resto no sirve de nada. ¿Cuáles son los retos de la industria ferretera?

Uno de los grandes retos es capacitar e implantar la filosofía del ambiente práctico e innovador. Aparte de esto la implementación de la tecnología, ha-

Apoyo tecnológico Entendiendo la necesidad y la velocidad con la que avanzan las nuevas tecnologías, Cemex en asocio con el Fondo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, FONTIC, creó el proyecto Cemex-Innpulsa, en el que se busca conectar a las pequeñas y medianas empresas que no cuentan con conectividad y servicios en la nube.

A su vez Cemex-Innpulsa brinda apoyo a los pequeños y medianos ferreteros enseñándoles las ventajas de las nuevas tecnologías para mejorar los procesos de su negocio, expandir el mercado y ganar beneficios que se traduzcan en mejoras para el cliente final.

20

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cer que los dueños de ferreterías entiendan el valor que tiene mantener toda la información al día, de documentar todo, y cómo esa información la pueden aprovechar.

También lograr ser atractivo con el portafolio de productos. No buscamos solo vender el galón de pintura, pensamos en vender la máquina de pintura.

También se busca dar mecanismos financieros para el ferretero y el cliente, por eso buscamos establecer alianzas con el sector financiero con microcréditos al consumidor final y plan de créditos de capital de trabajo a los ferreteros. Y el reto principal es expandirnos y consolidarnos. ¿Qué tan grandes son las tiendas?

Nuestras tiendas van desde 50 m2 hasta los 600 m2. Este formato es diferente a las grandes superficies. Nuestros productos son muy puntuales, tenemos máximo 5.000 referencias. Una gran superficie tiene 100.000 y ese no es nuestro objetivo final.

Negocios

El proveedor

ideal Como en el amor, no existen personas perfectas. Lo mismo pasa en los negocios, los proveedores que más se acercan a la excelencia son aquellos que además de asegurarle calidad a precios justos y con el mejor servicio, lo consideran su socio y se lo demuestran con hechos concretos.

Por: Ricardo Solarte

En el negocio

ferretero son tan importantes los dueños de las tiendas como los mismos clientes de ellos.

Es decir, los maestros o dueños de las obras. Por eso, un proveedor que los incluya a ellos también dentro de su público objetivo tiene “puntos ganados”.

Esto asegura que más allá del venderle al ferretero él está interesado en que sus productos lleguen al consumidor final, y así todos ganan. Pero del dicho al hecho hay mucho trecho, y dar con ese proveedor le puede tomar años. Sin embargo, existen unas características básicas que hacen de una empresa natural o jurídica un buen proveedor: 1. Precios que le dejan un buen margen de rentabilidad: La primera de ellas es que maneje buenos precios.

Esta es una manera de darle un margen de rentabilidad atractivo a su in22

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termediario: el ferretero. Quien no cumple con este precepto, por bueno que sea, debe pasar a un segun-

do plano, pues como dice el refrán popular: “nadie compra pan para vender pan”.

Negocios 2. Sistemas de crédito que no lo ahoguen: La segunda y no menos importante es que le brinde sistemas de crédito que le permitan tener un buen volumen de mercancía sin sacrificar su flujo de caja. Al contrario de lo que pasa en las grandes superficies donde se maneja el sistema de mercancías en consignación, en la ferretería de barrio todo lo que está exhibido es de propiedad del ferretero. Por eso es importante que el proveedor diseñe unos sistemas de pago que se adecúen a su ciclo de ventas. Un modelo eficiente para las dos partes es acordar los pagos de acuerdo con los históricos de rotación de productos.

3. Buena capacidad de respuesta: Pero además de buen precio con financiación, a la hora de elegir un proveedor es importante que tenga una buena capacidad de respuesta.

Esto implica que esté siempre disponible para surtir de los materiales

como el de hoy, se debe ir más allá para ganarse ese rótulo. Y es que el negocio ferretero como ningún otro requiere de un conocimiento específico en el manejo de muchos de los

Los proveedores deben conocer

la competencia que representan las grandes superficies y fortalecer los atributos de las ferreterías de barrio. necesarios en el menor tiempo posible. Si bien es cierto que los ferreteros deben hacer un buen manejo de inventarios para saber en qué cantidades abastecer su negocio, también lo es que en algunas ocasiones los cálculos pueden quedarse cortos.

Ahí se necesita un proveedor ágil y dispuesto a correr por su cliente.

4. Que vaya más allá del precio, calidad y servicio: Hasta aquí se han mencionado algunas de las características tradicionales que debe tener una empresa o persona para ser considerada un buen proveedor. Sin embargo, en un mundo tan competitivo 24

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materiales que se venden.

Los compradores de hoy no van a la ferretería por un producto, sino a buscar a un asesor que los ayude a tomar la mejor decisión. Por eso, la capacitación constante por parte del proveedor para las personas que atienden el local y, en algunos casos, para los clientes de sus clientes es una pieza clave que debe pesar mucho en la decisión de a quién comprarle las mercancías y productos.

No en vano muchas de las empresas distribuidoras y fabricantes están empeñadas en la generación de comunidades de ferreteros con quienes,

además de tener una relación comercial, establecen un vínculo de largo plazo en el que lo convierten en su mejor aliado de negocios.

5. Innovación: El proveedor ideal debe ser un innovador constante, al que se le note la pasión por impresionar cada día más a sus clientes. Esa innovación debe verse reflejada en nuevos y mejores productos que se adaptan a la demanda del mercado: con las presentaciones y cantidades que el público quiere. Pero además, que innove en la manera de estrechar cada vez más el vínculo comercial con el planteamiento de alianzas y nuevos modelos de negocio en los que todos ganen.

6. Involucrado con la gestión comercial de su negocio: Si el ferretero vende, el proveedor también. Así que se requiere que tenga una participación activa con las actividades de mercadeo del local, donde además de aportar las ideas ponga los recursos físicos o monetarios que ayuden a impulsarlas, más allá del panaflex o el letrero. Debe ser un proveedor con una visión clara acerca de la competencia que representan las grandes superficies y la manera en que se les puede hacer frente fortaleciendo los atributos de las ferreterías de barrio.

De esta manera los preceptos básicos del mercadeo como el buen precio, con calidad y buen servicio siguen siendo importantes, pero en esta época ya no son suficientes para que una empresa que los ofrece sea considerada como un buen proveedor. Lo que más valora el mercado de los ferreteros es que le propongan alianzas gana-gana que los haga ser más competitivos.

Gestión

El lugar perfecto

La ubicación es un factor clave en el negocio ferretero.

Estas son algunas pautas para elegir el mejor lugar donde tener un local y perdurar en el tiempo.

Por: Luis Enrique Castro

La ubicación es una de las primeras cosas que se deben analizar con cabeza fría al momento de montar una ferretería, porque elegir una zona es una decisión a largo plazo de la que dependerá, en gran parte, el futuro del negocio.

Para elegir la ubicación de un local se deben tener en cuenta diversas variables como el precio del arriendo, el acceso, la existencia de la competencia y la comodidad.

En esta búsqueda se puede acudir a la geolocalización, que es “el proceso mediante el cual se le asignan atributos geográficos de ubicación, representados en coordenadas XY, a un referente, como una dirección”, según explica Marcelo Carrascal, gerente de ventas de Servinformación, una empresa especialista en la materia. Esto le permite al empresario establecer una proyección, basada en algunas variables, de qué tan bueno o qué tan malo puede ser un negocio en determinada zona. El sistema permite, además, hacer procesos como zonificación de áreas comerciales o de distribución, optimización de rutas, áreas de influencia, análisis para localización de nuevos puntos y participación de mercado en áreas específicas, entre otras cosas.

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Marzo 2014

“La ubicación es fundamental en el éxito de las empresas, en especial de las que tienen como actividad económica la comercialización y la distribución de productos o servicios, ya que determina el mercado potencial que le ofrece la zona donde se encuentre localizada, la presencia de competidores en el área, niveles de servicio para sus clientes y costos de operación, entre otras”, afirma Carrascal.

Consejos prácticos Estos son algunos consejos prácticos que

la comodidad de ellos, trate de ubicar

usted puede tener en cuenta para elegir

parqueaderos cerca, zona de comidas o

dónde abrir su negocio.

productos complementarios.

• No deje todo a la percepción personal.

• Analice el voz a voz. Esta es la herra-

En el mercado existen empresas que con

mienta más fácil para identificar qué tan

datos estadísticos le pueden ayudar a

buena zona comercial es un sector.

soportar esa decisión.

• Identifique el tipo de cliente al que us-

• Tenga varias opciones. Cuando usted va

ted quiere llegar. Si usted conoce su pú-

a destinar parte de su patrimonio lo me-

blico objetivo busque zonas en donde lo

jor es no dejarlo al azar. Visite zonas en

pueda encontrar.

las que usted crea que su ferretería pue-

• Analice el tráfico de personas. Saque

da dar resultado y tenga como mínimo

tiempo para estar un día completo en la

tres opciones. Esto le ayudará a ampliar

zona donde piensa colocar el local. Esto

su visión sobre los sectores comerciales.

le ayudará a medir el tráfico de personas

• Piense en sus clientes. Esta es la razón

y a identificar cuáles son las horas más

de ser de su negocio y por tal motivo us-

altas, las más bajas y las anomalías que

ted debe hacer un esfuerzo para buscar

se puedan presentar.

Tomar la información ofrecida por los censos comerciales o por las entidades como las cámaras de comercio para evaluar los posibles sectores comerciales en donde le gustaría ubicarse. En Servinformación, por ejemplo, cuentan con un censo semestral para consolidar una base de datos en donde los locales se encuentran segmentados tanto por tipo de establecimiento comercial como por tipo de distribución geográfica.

El análisis sectorial del estudio de mercado, en donde se busca cuáles son los componentes del sector que le van a favorecer. El análisis de la oferta y la demanda y las preferencias de los consumidores de ese sector crean una visión de la actividad comercial en esa zona.

¿Y el espacio?

Una vez se elija la ubicación de la ferretería es fundamental pensar en el espacio interior. Martín Suárez, gerente de operaciones de Construrama, asegura que es importante tener en cuenta los siguien-

Los censos comerciales contienen

información que se puede evaluar a la hora de elegir el lugar propicio para ubicar una ferretería.

La mejor decisión

Dentro de los indicadores que sirven para tomar una buena decisión en la ubicación de su negocio, Carrascal enumera los siguientes: La población categorizada por el nivel de ingresos y el nivel socioeconómico predominante. De estos ingresos dependen tanto el poder adquisitivo de las personas como los ingresos diarios que la empresa pueda proyectar, al igual que los precios que deba manejar.

La composición de los gastos de las familias de los sectores que se van a evaluar. Esta información permite ana-

lizar la zona en la que el negocio va a estar e identificar si los productos que se van a ubicar pueden lograr un buen desempeño para así mejorar la administración de gastos y de inventarios.

El número de establecimientos comerciales por tipología, pues el conocer la competencia es fundamental para todo el desarrollo del negocio. Además, esto ayudará a identificar si es una zona saturada en la que existen muchos negocios ofreciendo lo mismo y a diseñar estrategias comerciales con el fin de aprovechar las circunstancias para ofrecer productos o servicios complementarios.

tes aspectos: • Organizar los objetos por categorías: Entender y complementar las necesidades de los clientes es la mejor forma de aprovechar el espacio. Al disponer los productos de acuerdo a los usos que tengan, se ayuda a cumplir ese objetivo.

• Utilizar la metodología de autoservicio. Visualmente el cliente va a tener mayor variedad y se pueden exponer más productos.

• Emplear colores claros en las paredes porque brindan la sensación de amplitud.

• Identificar las zonas de su negocio.

Especificar si es la zona de entrega o la zona de pago ayudará a evitar congestión de personas.

• Utilizar muebles multifuncionales, lo que le va a permitir ubicar varios productos y disminuir la cantidad de estantes.

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Gestión

Clientes,

un compromiso legal

La mala calidad en los servicios y productos puede poner en riesgo a cualquier negocio. Estos son algunos de los aspectos legales que un ferretero debe tener en cuenta para evitar dolores de cabeza.

Por: Luis Enrique Castro

En 2013 Andrés Pérez* fue a comprar

varios materiales de construcción en la Ladrillera Ferretería & Refrigeración Roger, en Bogotá. El hombre eligió lo que necesitaba e hizo una compra por un valor de $2.503.900 y decidió abonar la suma de $2.000.000. La empresa le ofreció, además, hacerle llegar el pedido, sin costo alguno, hasta su residencia, en una fecha acordada por ambos.

Pérez salió feliz y sin ninguna preocupación. Sin embargo, en la fecha de entrega estipulada, los materiales jamás 28

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llegaron a su casa. La situación se repitió en varias ocasiones. Al ver que sus derechos de consumidor habían sido vulnerados, Pérez demandó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) a la empresa. La SIC falló a favor del señor y le ordenó a la ferretería devolverle el dinero que les había abonado.

Esta es una de las cuatro demandas a ferreterías que se presentaron ante esta superintendencia en 2013, una cifra mucho menor a la de 2012, cuando

se instauraron 25 demandas. Esto, sin duda, sienta un precedente para el sector y es un llamado de atención a todos los ferreteros para que cuiden la reputación de la empresa y ofrezcan productos y servicios de primera calidad.

Por un lado, es importante que el ferretero se cuide en salud en el tema del servicio que se comprometió a prestar. Si no tiene la capacidad para cumplir plazos de entregas o distribuir a ciertos lugares, es preferible dar un no como respuesta a un sí por quedar bien.

Tenga en cuenta que al prestar

un mal servicio u ofrecer productos de dudosa calidad puede poner en riesgo su reputación corporativa.

Lo que está en riesgo es la reputación corporativa y un negocio depende del prestigio que construya con el tiempo.

El voz a voz es la mejor publicidad que existe, y un mal servicio puede arruinar en un segundo la reputación construida durante años. Adicionalmente, es fundamental dejar todo por escrito en la factura, con todas las indicaciones del servicio adicional que se va a prestar, y así tener argumentos para defenderse en caso de que se presente una demanda.

Productos de mala calidad

Por otro lado, en el mercado ferretero existen decenas de proveedores que buscan llenar los estantes con productos que no siempre tienen las mejores características. Sin embargo, es importante recalcar que como comprador y como expendedor del producto se pueden establecer indicadores de calidad, como garantías, capacitaciones de uso, pruebas de calidad, etc.

Ante este tema la SIC establece la garantía como “la obligación temporal y solidaria que tienen a cargo los productores, importadores, proveedores o expendedores de responder al consumidor por calidad, idoneidad, seguridad, buen estado y funcionamiento de los bienes y servicios que producen, proveen o expenden”.

Esto le permite al consumidor tener una herramienta de reclamo en caso de que se sienta insatisfecho con lo adquirido. Pero a su vez le da un instrumento al ferretero para quejarse por el objeto adquirido ante el productor original.

La Superintendencia también aclara que la responsabilidad del ferretero no sólo radica en vender y alcanzar productos. El ferretero es el que conoce los bienes y maneja la información.

Esto lo ayuda a influenciar la decisión

del comprador, dándole injerencia en la elección de producto.

Según la Superintendencia para establecer la calidad, idoneidad y seguridad de un bien o servicio, éstas se deben dar mediante los reglamentos técnicos que traigan los productos o los servicios que se contraten. En el caso en el que los productos no tengan reglamentos técnicos, serán las condiciones que el ferretero o productor ofrezca válidas como tales.

En el tema de responsabilidad por la calidad, la SIC menciona que son los productores, los proveedores, los importadores y los expendedores los responsables por fallas de calidad.

Para el tema de reparaciones la SIC define que, en el momento que exista una reclamación solicitando la validez de la garantía, el productor o proveedor no debe realizar cobro alguno ya que estos costos deben estar incluidos en el contrato del producto o servicio.

Derechos de los consumidores

La Superintendencia establece que el consumidor tiene derecho a obtener productos que cumplan con los reque-

rimientos mínimos de calidad. El cliente puede acudir en cualquier momento al productor, al importador o proveedor con el fin de reclamar por los daños causados.

De la misma forma el consumidor puede acudir a las autoridades judiciales o administrativas para colocar sus reclamos. Esto siempre y cuando se compruebe que sean fallas por origen de producto y no por fallas de uso.

Ante esto para cualquier producto que compren las personas se debe establecer un control interno, en el que el ferretero establezca los conductos regulares en caso de reclamación.

De la misma forma el consumidor cuenta con el derecho a solicitar información acerca de los productos o servicios que se encuentre adquiriendo en ese momento.

Usualmente, los encargados de brindar esa información son los ferreteros, que generalmente son el contacto con el cliente, pero también pueden pedir información a los productores, comercializadores o importadores. Esta información debe ser veraz, suficiente, precisa y oportuna con relación al uso o riegos que pueda tener el producto. * El nombre de la fuente fue cambiado por solicitud de la Superintendencia de Industria y Comercio.

En el marco de la ley Algunas recomendaciones para evitar in-

La factura debe llevar discriminado cada

convenientes legales son las siguientes:

valor por unidad y el total. Siempre vigi-

• Siempre que venda algún producto o

le que en su ferretería todas sus factu-

servicio expida la factura correspondien-

ras tengan el IVA.

te. Esto le ayudará a cuidarse en salud a

• En cada producto que usted venda veri-

la hora de tener que enfrentar cualquier

fique que contenga manual de instruc-

tipo de reclamo.

ciones, esto le permitirá al cliente usar

• De la misma forma cualquier servicio que us-

los productos correctamente.

ted ofrezca adicional al producto que la per-

• En las pólizas todo riesgo empresarial,

sona está adquiriendo debe quedar plasma-

que se venden a todas los ramos de la

do en la factura con todas las indicaciones.

industria y los servicios, se incluyen ane-

• Los valores de las facturas deben ser los

xos especiales para cubrir responsabili-

comunicados anteriormente al cliente.

dad civil por producto.

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