Revistamp83

Edición 83* Precio $9.500

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Marzo 2015 / año 11 • www.misionpyme.com.co

Especial industria gráfica

Seguros, el juego se puso serio

MILLENIALS,

NUEVA FUERZA LABORAL

SUCESORES

Arturo Calle, Pinturas Tito Pabón, Contempo y Panorama son empresas familiares gerenciadas por miembros del clan o personas externas que les dan un nuevo impulso mientras continúan con el legado de sus fundadores.

Editorial

Marzo 2015 • Año 11 No. 83 Una publicación de MEDIA SOLUTIONS S.A.S. DIRECTORA

Adriana Macías Villamarín amacias@misionpyme.com.co CONSEJO EDITORIAL

Natalia Jiménez, Jorge Hernán Gómez y Marco Fidel Suárez JEFE DE REDACCIÓN

Viviana Patricia Sánchez editorial@misionpyme.com.co REDACTORES

Luis Enrique Castro periodista@misionpyme.com.co Ricardo Solarte Rocío Celemín DISEÑO GRÁFICO

Ximena Vargas Rusce xvargas@misionpyme.com.co DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES

Wendy Xiomara Uribe wendy.uribe@misionpyme.com.co DIRECTORAS DE CUENTA

Rocío Bibiana Monroy rmonroy@misionpyme.com.co Diana Marcela Cruz dmcruz@misionpyme.com.co COORDINADORA DE PRODUCCIÓN Y PROYECTOS

Viviana Palacios mercadeo02@misionpyme.com.co

Empresarios, es hora de hacer la tarea Con una narrativa muy enfocada en el papel protagónico de los empresarios en el desarrollo económico del país se realizó el relanzamiento de Bancoldex como banco de desarrollo. El mensaje fue claro: en manos del empresariado está la competitividad de Colombia y su consolidación económica.

A los invitados de primer orden, como los presidentes de Avianca, Germán Efromovich, y de Tecnoglass, Christian Daes, se unieron líderes de sectores emergentes como la salud y la tecnología: Víctor Castillo, director de la Fundación Cardiovascular de Colombia, y Juan José Mesa, de Gluky Group. Todos ellos con un maravilloso don de gentes y una claridad estratégica innegable.

Aquí les dejó algunos mensajes poderosos de la jornada: “Un estratega es un constructor de significado”, Cynthia Montgomery, docente de la Escuela de Negocios de Harvard.

“La disciplina tiene un poder diferenciador”, Jim Collins, autor serial de obras como Empresas que perduran y Grandiosas por elección.

“Cuando uno lo ha perdido todo a los 15 años, ya no le tiene miedo a nada”, Juan José Mesa al relatar el momento en que perdió a sus padres en plena adolescencia.

“Tenemos que producir lo que quieren los clientes en el exterior, en lugar de tratar de venderles lo que ya producimos”, Christian Daes, presidente de Tecnoglass.

DIRECTORA ADMINISTRATIVA

Martha Lucía Álvarez malvarez@misionpyme.com.co ASISTENTE ADMINISTRATIVO

Germán González IMPRESIÓN

Prensa Moderna MISIÓNPYME ES UNA MARCA DE

MEDIA SOLUTIONS S. A. S. Calle 127B # 49-25 PBX: 57(1) 795 3140 / CEL 311 812 9453 Bogotá, Colombia

Adriana Macías V. Directora @AdrianaMpymes www.misionpyme.com

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Contenido fica Especial industria grá

puso serio Seguros, el juego se

MILLENIALS,

Marzo 2015 / año 11

ORAL NUEVA FUERZA LAB 55 83

SUCESORES

Tito Pabón, Arturo Calle, Pinturas son Contempo y Panorama gerenciadas empresas familiares o personas por miembros del clan un nuevo externas que les dan tinúan con impulso mientras con ores. el legado de sus fundad

Edición 83* Precio $9.500

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Sucesores

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SUCESIÓN: LA HORA DE LA VERDAD

¿Cómo formar a los sucesores? ¿Qué hacer cuando ninguno de los herederos desea ponerse al frente del negocio? No existe una receta única, pero la mezcla entre recomendaciones de expertos y el sentir familiar pueden generar exitosos procesos de sucesión.

18. PORTADA

EL LÍDER ES DE LA CASA

“TODOS NOS TENEMOS QUE IR”

Hace apenas dos años, el empresario antioqueño Arturo Calle cedió la gerencia de su emporio a Carlos Arturo, su hijo mayor. Caso de un sucesor familiar que tomó las riendas de la empresa de la mano del fundador.

Los resultados de una consultoría fueron claves para hacer cambios en la gerencia de Panorama. Tras un arduo proceso de selección, al fundador lo sucedió su yerno, quien hoy conduce la empresa hacia la internacionalización y la tecnificación.

SUCESORAS INESPERADAS

8. NEGOCIOS

Antes de morir, Tito Pabón quería liquidar su empresa porque pensaba que su familia no estaba preparada para hacerse cargo de ella. Pero su esposa y una de sus hijas asumieron el desafío y hoy protagonizan una historia de éxito que se consolida sobre valores clave como la innovación y el bienestar.

MILAGRO DE NAVIDAD

Cuando la enfermedad del arquitecto Luis Eduardo Torres hizo imposible que siguiera al frente de sus empresas, sus hijos contrataron a un gerente externo que llegó con nuevos planes para la compañía.

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COCINANDO NEGOCIOS

Las comidas rápidas apalancan el crecimiento del sector de restaurantes y las cadenas de sándwich son un eslabón fundamental en ese segmento. A la nacional Sándwich Qbano el modelo de franquicia la ha ayudado a crecer.

30. GESTIÓN HUMANA

DESARROLLO AL VUELO

La organización gestiona el desempeño de sus colaboradores a nivel regional con miras a contribuir en el fortalecimiento de sus competencias y cerrar las brechas que no les permiten alcanzar una mayor productividad.

36 CON CORAZÓN DE PAPEL

La industria gráfica y de impresión afronta un cambio inevitable: el paso de lo impreso a lo digital. La adaptabilidad parece ser la clave para subsistir.

34. OPINIÓN

ECUADOR: SALVAGUARDIA Y “MILAGRO ECONÓMICO”

Mientras Ecuador lucha por apelar el fallo que tumbó la salvaguardia contra Colombia y Perú, su economía se debilita por el lado de su comercio exterior. ¿Qué hay detrás de las últimas jugadas del país suramericano?

46. OPINIÓN

DE LA JUNTA AL HECHO HAY MUCHO TRECHO

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TECNOLOGÍA

MÁS QUE UN TELÉFONO

No sólo los lanzamientos de nuevos equipos marcan la tendencia en materia de telecomunicaciones para 2015. Las alianzas estratégicas y los valores agregados son las cartas que los operadores ponen sobre la mesa.

Contar con una junta directiva formal no es un bien de lujo sino una necesidad. Este órgano puede orientar a las empresas y maximizar su potencial en un entorno competido donde se oyen las pisadas del gobierno corporativo.

50. TALENTO

PASIÓN Y PROPÓSITO

Los empleados buscan un trabajo que los inspire y, a su vez, les permita cumplir sus objetivos profesionales y personales. Las empresas deben “retener y atraer” a los empleados con actividades que construyan compromiso.

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Nos escriben

Estamos lejos de ser bilingües

Equipo de MisiónPyme: La infografía que publicaron en la pasada edición de la revista sobre bilingüismo me dejó pensando. Es positivo que tanto el gobierno como los empresarios quieran abrirse a nuevos mercados, pero integrarse a una economía internacional también requiere de reforzar nuestras capacidades lingüísticas y, en esa materia, estamos rezagados. Ojalá las iniciativas públicas y privadas que se han emprendido den sus frutos, aunque sea en el largo plazo, para que podamos llegar a competir en las mismas condiciones con empresarios de otros países.

Rogelio Vergara

Trabajo con sentido

Es claro que la rentabilidad es una de las principales metas de las compañías, pero el bienestar de sus empleados es vital para mejorar ese indicativo. Por eso me llamó la atención el artículo “No sólo de pan vive el hombre”, pues da luces sobre cómo los departamentos de recursos humanos pueden hacerle honor a su nombre y emprender programas, iniciativas o planes para que las personas que trabajan para las empresas no sean un simple número en la nómina. Atender sus necesidades, sin duda, ayuda a mejorar los resultados generales de las organizaciones.

Blog Mirada Pyme Y ahora ¿quién podrá defendernos?

Las expectativas de los agentes económicos son uno de los factores que más afecta el desempeño de las economías. De ahí que el Gobierno se muestre cauto con respecto a las perspectivas de este año y del 2016, ya que una alarma generalizada afectará las decisiones de consumo e inversión de empresas y personas naturales.

¿Dinosaurio yo?

En mi editorial de febrero, en la revista MisiónPyme, me refiero al fenómeno que está alterando el orden de los negocios: la tecnología de información y comunicaciones. Basta con ver el impacto de Tappsi y Uber sobre el transporte de pasajeros, o la crisis que vive la industria gráfica por cuenta de estos avances.

Así que vale la pena preguntarse: ¿Será que somos dinosaurios? ¿Estamos preparados para los efectos de este meteorito de los negocios?

Luz Tobar

Las mascotas son como nuestros hijos

Muy interesante encontré el artículo sobre cómo proteger a nuestras mascotas porque tengo un perro y sé lo que se siente cuando está enfermo y, de pronto, uno no tiene los recursos para darle la atención médica que se merece. Ahora, con las opciones que ofrecen diferentes entidades, los dueños podemos pensar en la salud y en el futuro de nuestros animales que, finalmente, hacen parte de la familia.

Elvia Delgado

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http://amaciaspymes.blogspot.com/

Información institucional

Seguro para crecer

L

as pequeñas y medianas empresas en el país experimen- que las personas no tengan dudas sobre el servicio que estan un ascendente desarrollo. Según diversos estudios, tán adquiriendo. A ellas se les informa cómo funcionan los serán el motor principal de nuestra economía. Seguros respaldos económicos y cómo pueden hacer uso de ellos en SURA creó el Plan Empresario SURA porque es consciente caso de tener alguna reclamación. de la responsabilidad de proteger su patrimonio.

El plan contempla formas de pago flexibles que se acoLa solución fue diseñada específicamente para sumodan a las necesidades de cada compañía. Además, plir las necesidades del segmento pyme: ahora cuenta con el acompañamiento de un asesor para es posible proteger a estas empresas y garandiseñar una solución personalizada. Lo más SURA asegura tizar el futuro tanto de los dueños y emimportante es que ofrece el apoyo financiela autono­mía, pleados como de sus familias con solo sero que garantiza la seguridad de los negoseguridad, facilidad guir cinco sencillos pasos. cios durante el tiempo que los beneficiay agilidad para la No se requiere de un conocimienrios deseen. protección de las to técnico en seguros para adquirir Con SURA garantizamos la autonopymes. Las apoya esta protección: de una manera ágil y mía, la seguridad, la facilidad y la agipara que sigan sencilla, se puede tener el respaldo de lidad para la protección de las pymes. Al creciendo.

Seguros SURA. adquirir el Plan Empresario SURA, promoEl Plan Empresario SURA fue construivemos un modelo de gestión que impulse el do con base en un lenguaje sencillo y claro para crecimiento de los negocios y las familias.

Agenda

El sector portuario evoluciona Divulgar las innovaciones a nivel de investigación y desarrollo tecnológico para la industria portuaria, fluvial, marítima y naval es el objetivo de la feria internacional Colombiamar que se realizará del 11 al 13 de marzo en el Centro de Convenciones Cartagena de Indias. Este espacio comercial, científico y académico, consolidado como una

Tecnología: la aliada perfecta

En la capital de Bolívar, del 3 al 5 de marzo, se abrirán las puertas de Andina Link, la versión 22 de esta feria de telecomunicaciones y tecnologías convergentes que se ha posicionado como un escenario para hacer negociaciones y establecer contactos comerciales con los actores de esta industria. En la muestra comercial, los asistentes podrán conocer nuevas tendencias y adelantos a nivel tecnológico. Además, podrán participar en el “Foro internacional de la convergencia, los contenidos y los nuevos negocios” y en el “Seminario de actualización tecnológica” que dictará la Universidad de Antioquia.

Viviendas de calidad

La Asociación Colombiana de Productores de Concreto (Asoconcreto) organizará en marzo dos encuentros especializados. El jueves 5 y viernes 6, en Bucaramanga, dictará el seminario “Eficiencia en la construcción de vivienda”. Dos semanas después, el 19 y 20, realizará el foro internacional “Control y aseguramiento de la calidad en vivienda e infraestructura” en la capital colombiana.

Durante las dos ocasiones, se abordarán agendas relacionadas con este sector, uno de los más dinámicos y representativos para la economía del país, y en el buen uso de esta materia prima que determina, entre otros factores, la calidad de las viviendas.

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importante vitrina para el sector en Latinoamérica, reunirá a las compañías de la cadena y proveedores de bienes y servicios para la misma, quienes no solo podrán encontrar nuevas oportunidades de negocio y hacer networking, sino conocer qué nuevas tendencias se perfilan para realizar un trabajo más efectivo.

ABC de las zonas francas

Las zonas francas estimulan el crecimiento de las economías y son un foco de inversión. En Colombia, de acuerdo con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, desde el año 2010 se han aprobado cerca de 30 solicitudes de zonas francas que representan una inversión de 2.4 billones de pesos. Sin embargo, no todos los empresarios conocen la reglamentación que las rige y eso puede ser perjudicial para sus negocios. Con el fin de capacitarlos en este aspecto, Analdex dictará el seminario “Prevenga sanciones en el ingreso y salida de mercancías a zonas francas” en marzo. Mayores informes: http://www.analdex.org/

El agro en la ciudad

La edición número 27 de Expofinca llega a Plaza Mayor, en Medellín, del 12 al 15 de marzo. El sector agropecuario tendrá una muestra agroindustrial y pecuaria con diferentes especies de animales puros. Los acompañarán expertos en biotecnología, equipo y maquinaria, sistemas de producción, insumos, innovación y negocios. Como el objetivo de la feria es ser un punto de encuentro integral en torno a la cadena, también se reunirán representantes de sectores afines como el de transporte, investigación y desarrollo de tecnologías, instituciones educativas y de formación, entidades financieras y gubernamentales.

Información institucional

Casa E tras bambalinas Hace siete años se inauguró Casa E para ofrecer programación permanente de obras de teatro en distintos formatos. Para celebrar, esta pyme cultural reinaugurará su sede y abrirá una escuela de formación para artistas.

D

icen que de lo que siembres, recogerás. Este es el caso que les atrae el teatro. Esa es una convicción que tienen desde Casa E, una empresa que nació como un proyec- de sus inicios. La meta ahora será fortalecer sus estrategias. to social en el año 2000. Junto a diversas ONG, sus A esa ideología se suman tres pilares. El primero es la creadoras, la actriz Alejandra Borrero y Katrin Nyfeler, bus- infraestructura. Casa E opera en un múltiplex único en caban transformar algunas regiones del país a través de pro- Latinoamérica, remodelado recientemente, compuesto por 10 yectos culturales. salas de teatro con programación permanente y simultánea de Con esa metodología como base, se abrieron espacio en el obras en diferentes formatos como los sketches de 15 minutos. campo cultural y establecieron una sede en Bogotá en donPara la compañía su sede es un logro y una apuesta: ahí de repensaron el concepto del teatro. Así nació su propues- nacen creaciones que le dan a la gente una opción de entreta de desarrollar obras diversas. En algunas, además, invo- tenimiento con valor agregado. “Nuestros formatos tomaron lucraban una temática social. vida propia y el público ha sido protagonista porque ha en“Para Casa E estos han sido años de crecimiento y de tendido que en vivo se pueden ver cosas interesantes”, aseafrontar mayores retos. A pesar de ser una empresa que gura Nyfeler. pertenece a un sector complejo en donde normalmente los Su segundo pilar es la formación en el campo artístico. puntos de equilibrio son difíciles de alcanzar, nos hemos Están estrenando una nueva sede de estudios que va a giconvertido en un referente de la cultura”, afirma Nyfeler, rar alrededor de la actuación, el cuerpo, el manejo de voz directora ejecutiva. y la expresión corporal. El programa dura seis Alcanzado ese punto, es imposible echarse semestres y los alumnos pueden elegir la espara atrás. Por eso, Casa E seguirá creciendo. pecialidad que prefieran.

“A pesar de que Uno de sus principales desafíos para este “Formamos actores y estamos conCasa E pertenece año será seguir formando públicos a los tentos con los resultados –dice Nyfeler. a un sector donde Contamos con la experiencia de normalmente los Alejandra, que soñó con una escuepuntos de equilibrio son la en donde hubiera buenos actores y difíciles de alcanzar, esta sede es la materialización”. nos hemos convertido en un referente El tercer pilar es su política de resde la cultura”. ponsabilidad social que contempla la generación de programas en los que se trabaja con víctimas de la violencia y con los medios de comunicación para promover campañas de prevención como “Ni con el pétalo de una rosa”.

Con ese festival se busca crear conciencia acerca de la violencia de género. En 2014 se logró un gran impacto mediante una programación artística tendiente a comprometer a la gente ante esta problemática. En noviembre se hará la segunda edición.

El teatro es el imán que concentra las iniciativas de Casa E. En escenario, este mes, el público podrá ver el musical De cantina en cantina, entre otros. Tras bambalinas, su equipo trabajará sin parar para fortalecerse como una pyme cultural que le apuesta a la renovación. En Casa E nunca se baja el telón.

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Negocios Mario Fernando Copete, gerente Sándwich Qbano.

Cocinando negocios Las comidas rápidas apalancan el crecimiento del sector de restaurantes y las cadenas de sándwich son un eslabón fundamental en ese segmento.

A la nacional Sándwich Qbano el modelo de franquicia la ha ayudado a crecer.

Por: Wendy Xiomara Uribe

En Colombia el sector de restauran-

tes ha presentado una evolución importante. Según la Muestra Trimestral de Servicios del Dane, el expendio de alimentos, bares y similares registró un crecimiento en sus ingresos nominales por el orden del 7.7% durante los últimos 12 meses, hasta el tercer trimestre del 2014.

Este crecimiento se explica, entre otras cosas, porque en la actualidad los colombianos están comiendo fuera de casa con más frecuencia. Es la falta de tiempo de las personas lo que conduce a que se demande más este servicio y, por otro lado, se incrementen los pedidos de domicilios. Además, el buen comportamiento de la economía y el mayor poder adquisitivo de los ciudadanos son factores clave en la dinamización del sector.

De todas las opciones que ofrece este segmento, las comidas rápidas son una de las preferidas por los consumidores. Al momento de elegir qué tipo de comida rápida comprar, los colombianos prefieren las hamburguesas, según 8

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las investigaciones de la firma Raddar.

Los resultados de las mismas revelan que el 40%, representado en más de $3 billones en ventas, lo aportan los restaurantes donde se comercializa principalmente ese producto. En segundo lugar se encuentra el pollo, con una participación del 26%. Otro 11% más se inclina por la pizza.

Entre los restaurantes de comidas rápidas especializados en la venta de hamburguesas, el que más facturó en el año 2013 fue Hamburguesas El Corral, recientemente adquirido por el Grupo Nutresa S.A., con ventas alrededor de los $283.890 millones, un 8.4% más de lo registrado en 2012, de acuerdo con lo reportado a la Superintendencia de Sociedades.

En segundo lugar se encuentra McDonald’s (Arcos Dorados Colombia SAS) con ingresos operacionales de $214.799 millones a diciembre de 2013, un 9.9% más con respecto al año anterior. En la lista sigue Presto (Frayco S.A.) con ventas cercanas a los $75.407 millones y Burger King, representa-

do por Operadora Alsea en Colombia S.A., con ingresos operacionales de $26.562 millones. El quinto lugar es para Hamburguesas El Rodeo, con un ingreso de $15.492 millones al cierre de 2013.

Innovación en marcha

Debido al crecimiento de la industria de comidas rápidas, a Colombia han arribado competidores de talla mundial.

Esto ha llevado a que las cadenas locales o las multinacionales que ya estaban establecidas en nuestro país se reinventen, innoven, busquen mezclar en sus menús ingredientes nuevos que sean atractivos para el paladar del comensal y, de esta manera, logren aumentar o, por lo menos, mantener sus ingresos operacionales.

Este es el caso de McDonald´s, que a principios de 2014 incluyó en su oferta gastronómica el pollo crocante. Esta estrategia se ejecutó principalmente en Medellín y luego se expandió a todo el territorio colombiano debido a la buena aceptación que tuvo el producto.

Las firmas nacionales se hablan

de tú a tú con multinacionales que han arribado al país y vienen creciendo bajo el modelo de franquicia.

Con este nuevo ingrediente de su menú, McDonald´s entró a competir directamente con cadenas como Frisby, Kokoriko, KFC, el Grupo CBC (Cali Mío, Cali Vea y La Brasa Roja), entre otros.

La otra porción del ponqué se la reparten las cadenas de sándwich. Los principales jugadores del sector son la nacional Sándwich Qbano y la cadena norteamericana Subway. Esta multinacional arribó a nuestro país en 1997 bajo el modelo de franquicia y hoy por hoy cuenta con cerca de 270 establecimientos de los cuales el 39% se concentran en la capital.

Los resultados financieros de esta multinacional han superado las expectativas de sus franquiciados, pues sus ventas han tenido un crecimiento de 200% al 250%. Colombia es el tercer mercado potencial de esta cadena de comidas en América Latina después de Brasil y México.

La historia de Sándwich Qbano

En la otra cara de la moneda está Sándwich Qbano, empresa que nació en la avenida Sexta de la ciudad de Cali hace 35 años luego de que dos jóvenes le compraran el negocio a un cubano que por diversas razones tuvo que dejar nuestro país.

Estos emprendedores no tuvieron que esperar mucho tiempo para ver prosperar su negocio: al cabo de unos meses tuvieron que abrir una sucursal para atender la demanda. Desde ese entonces, la cadena no ha parado de crecer y lo que empezó como un negocio en el que tenían participación varios miembros de algunas familias se convirtió en una empresa que, como dice su gerente, Mario Fernando Copete, “contribuye al desarrollo económico y social del país”.

En el año 1994 esta empresa se reestructuró y empezó a operar bajo el modelo de franquicia. El objetivo: organizarla en temas de lineamientos y políticas internas y hacerle frente de alguna manera a las multinacionales que para esa época llegaban a Colombia.

Así, los familiares a quienes les fueron dados locales en diferentes ciudades se volvieron franquiciados.

Este modelo dio sus frutos y la empresa no solo se expandió en el territorio nacional sino que cruzó fronteras. Hoy está presente en Estados Unidos y Panamá.

Adicionalmente, existen planes de abrir mercados en países como México y Perú.

Para Copete, una de las estrategias que ha impulsado el crecimiento del negocio ha sido el amor y las ganas que le han impreso sus franquiciados desde el inicio de la operación bajo este esquema. Para aquellas personas que han buscado ser independientes, este modelo ha sido su trampolín.

Sumado a lo anterior, afirma el gerente, la diferenciación del producto y la innovación constante que le imprimen a su oferta ha hecho que la marca se posicione como una de las preferidas en el sector. Uno de esos factores es su inigualable salsa de ajo, que se ofrece desde los inicios de la empresa y se ha perfeccionado con los años. Hoy es un valor agregado frente a otros competidores.

En la actualidad, Sándwich Qbano cuenta con cerca de 140 establecimientos bajo el modelo de franquicia y alrededor de ocho puntos propios a lo largo de 27 ciudades del país. En los últimos años, sus ventas han registrado un crecimiento cercano al 20%. En promedio, por año se abren 20 puntos de venta. Con estos cimientos, la empresa está lista para seguir creciendo. www.misionpyme.com

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Portada

Sucesión:

ladehora la verdad

¿Cómo formar a los sucesores? ¿Qué hacer cuando ninguno de los herederos desea ponerse al frente del negocio? No existe una receta única, pero la mezcla entre recomendaciones de expertos y el sentir familiar pueden generar exitosos procesos de sucesión.

En el mundo de los abogados em-

presariales existe un chiste recurrente sobre las sucesiones en las empresas de familia: “Una compañía que ha sido exitosa puede fracasar por culpa de un hijo educado en Harvard o de un yerno ‘inteligente’”.

Más allá de lo anecdótico, el dilema de la sucesión nace en el mismo instante en el que se crea una empresa. Pero la mayoría de los emprendedores no son conscientes de ello, y piensan que van a estar al frente de su iniciativa empresarial durante toda la vida. En esas circunstancias, el proceso de formación de los sucesores sufre tropiezos, y muchos padres se esmeran por darles a sus hijos una educación óptima, pero no los vinculan al crecimiento de la empresa sino cuando creen que ya están preparados para hacerlo, momento que suele llegar bastante tarde.

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Este tema no es de menor tenor en el país. Una encuesta realizada por la Superintendencia de Sociedades en 2008, entre 361 organizaciones, reveló que el 51% son sociedades de familia y que el 49% tiene socios que no son integrantes de la misma. Aunque a estas podrían sumarse las bifamiliares o multifamiliares en las que hay dos o más familias accionistas de un mismo negocio, en la mayoría de los casos solo un núcleo es el propietario.

Claves para sobrevivir

La empresa familiar es fundada por un núcleo que, además, está a cargo de la gestión, trabaja o controla la propiedad o tiene la mayoría de participación en el negocio, aunque también puede haber socios externos. A diferencia de lo que ocurre con otro tipo de organizaciones, según el consultor Diego Parra, en las familiares se presenta el con-

prácticas a nivel gerencial son fundamentales para que la empresa sobreviva a un proceso de sucesión.

De esas variables, el gobierno corporativo tiene un papel principal.

Cuando lo integran miembros independientes, además de la familia, actúa como ente regulador de las aspiraciones de los accionistas, equilibra las tensiones y emociones que se producen entre ellos y facilita la toma de decisiones. Además, cuando el fundador se quiere retirar, puede seguir haciendo parte de ese órgano y teniendo voz en lo que respecta a la compañía, aunque ya no esté en ella. Según la encuesta de la Supersociedades, un 75% de empresas familiares cuenta con este instrumento de administración y dirección.

Los acuerdos entre accionistas, como el protocolo de familia, también son vitales. Colombia cuenta con la Guía Colombiana de Gobierno

Los esquemas de resolución de conflictos, así mismo, son cruciales porque en las empresas familiares se trabaja con socios “heredados” que no se escogieron por afinidad. Así mismo, afirma Parra, el manejo de la información sobre el know how de la compañía, sus finanzas y estrategias de negocio debe estar en manos de los accionistas que trabajan o no en la compañía para evitar que se genere una desinformación nociva para el negocio. Igualmente, la planeación estratégica a largo plazo garantiza la continuidad del mismo.

Para el consultor, otra arista que se debe tener en cuenta al hablar de empresas familiares es la del patrimonio ya que, por lo general, no se establecen límites entre el patrimonio familiar y el empresarial con lo cual ambos quedan expuestos a diferentes riesgos.

Todos estos pasos, que para algunos serían del tipo “by the book” (muy aca-

Formar a los hijos en los valores de la empresa,

vincularlos a su crecimiento desde que son pequeños e inculcarles el amor por ella son tareas que deben estar en la agenda diaria de los fundadores. flicto de agencia: una persona puede ser, al mismo tiempo, empleada, dueña o miembro de junta directiva. Para la Supersociedades, si vincular personas de la familia propietaria representa un aspecto de riesgo, cuando se desempeñan tres roles simultáneamente, ese riesgo aumenta.

Aunque se piensa que estas empresas son informales o pequeñas, van desde el nivel micro hasta el macro y están presentes en todos los sectores económicos, por lo que es complejo hacer una caracterización fundamentada en estos conceptos. Lo que sí puede tenerse en cuenta para diferenciar unas de otras es quién las gestiona, cuáles cuentan con gobierno corporativo o cuáles han establecido protocolos de familia. En suma, las buenas o malas

Co r p o ra t i vo p a ra S o c i e d a d e s Cerradas y de Familia, elaborada por la Supersociedades, Confecámaras y la Cámara de Comercio de Bogotá, una base para elaborar este documento que, de acuerdo con la Supersociedades, es el más idóneo para asegurar relaciones sanas en la organización. “Estas reglas de juego –dice Parra- les dan orden a los socios que trabajan en la empresa y a los que no”. Sin embargo, según la encuesta, solo un 24% de empresas familiares lo tienen.

Adicionalmente, en las empresas familiares se deben manejar políticas claras de retribución para que tanto a los miembros empleados como a los sucesores se les garantice una estabilidad financiera a largo plazo y se eviten conflictos derivados de este tema.

démicos) pueden ser insuficientes para garantizar el éxito de la sucesión porque entran a jugar otros aspectos como los valores de la familia, sus visiones del futuro, la vocación de los herederos y hasta las competencias de los probables sucesores.

La Revista MisiónPyme se dio a la tarea de buscar casos en los cuales se han mezclado los mandamientos de los expertos con las intuiciones de los fundadores, dando como resultado un exitoso proceso que ha llevado a la consolidación de empresas que han marcado un hito en su sector.

Firmas como Arturo Calle, Pinturas Tito Pabón, Contempo y Persianas Panorama ilustran cuatro situaciones diferentes en las que las alternativas asumidas prometen un mayor éxito al que han obtenido hasta el momento. www.misionpyme.com

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Portada

Cifras dadas en porcentajes

Las presiones económicas están conduciendo a las empresas familiares a repensar sus estrategias y tomar decisiones. Esto está agudizando la tensión entre las preocupaciones familiares y los objetivos empresariales. Ranking de las prioridades de estas compañías.

Mejorar la rentabilidad

Asegurar que los empleados sean remunerados justamente Ser más innovadora Manejar los negocios de una forma más profesional

Disfrutar el trabajo y mantener el interés en él Asegurar que el negocio permanezca en manos de la familia Exportar a diferentes mercados Contribuir a la comunidad, dejar un legado positivo Crecer tan rápido como se pueda Ingresar al nuevo mercado regional/doméstico

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10.1 9.4 9.3 8.8

Atraer personas con habilidades de alta calidad

Diversificar en cuanto a nuevos productos o sectores

5.6 5.4 4.4 4.3 4.3 4.0 3.8

Internos

Necesidad de innovar continuamente Atraer el talento correcto Retener a los empleados clave Mantener los costos Necesidad de contar con nueva tecnología Necesidad de profesionalizar el negocio Planeación de la sucesión Conflictos entre miembros de la familia

Externos

Los desafíos para las empresas familiares, en los próximos cinco años, son permanecer en los negocios y mejorar su rentabilidad.

Después se encuentran los factores que las ayudarían a lograrlo. La sucesión es uno de los aspectos que ocupa los últimos lugares.

16.2 13.7

Asegurar el futuro de la compañía a largo plazo

11

48 44 41 40 36

Competencia de precios Situación económica general Número de los negocios que compiten Cumplir con las normas Operar en un mercado internacional creciente Proveedores / Cadena de suministros

42 42 33 26

Crecimiento y éxito Profesionalización Diversificación / Expansión Familia y Comunidad

64 61

Innovación - Tecnología Relacionado con el personal Otros

58 56

Competencia Otros

Para la séptima encuesta sobre empresas de familia realizada por PwC se consultaron 2.400 compañías alrededor del mundo. Los resultados revelan que solo el 16% de las firmas ha implementado un plan de sucesión documentado.

El resto está en mora de hacerlo. La profesionalización tanto de la familia como de la empresa para adaptarse más rápido a los cambios e innovar es otro reto.

Generalmente, la profesionalización es vista como la necesidad de llevar “talento nuevo” a la compañía. A pesar de que esto puede ser necesario, cambia las dinámicas familiares. La encuesta muestra que ese personal externo está más dado al cambio y expansión.

Diferencias clave entre los líderes que son miembros de la familia y los externos.

Asegurar el futuro del negocio a largo plazo

-1

Mejorar la rentabilidad

-4

Crecer tan rápido como sea posible

-4

Atraer habilidades de alta calidad Asegurar que el personal es remunerado justamente y participa del éxito de la empresa

0 -2

Ser más innovador Disfrutar el trabajo y permanecer interesado en él

-15

Diversificar hacia otros sectores, productos y servicios

-6

Moverse en nuevos mercados de exportación

-6

Delegar la propiedad, pero contar con una gerencia profesional Vender / Float No sabe Otros

9

2 5 2 2

7 10 12 7 5

-8

6

-10

Crear empleo para otros miembros de la familia

Delegar la gerencia a la siguiente generación

7

-3

Ingresar a nuevos mercados regionales

Asegurar que el negocio permanezca en manos de la familia

A pesar de que la sucesión programada no es su fuerte, uno de los planes futuros de las empresas familiares a nivel de gerencia es delegarla a la segunda generación.

Con respecto a 2012, creció el porcentaje de compañías que contrataría gerentes externos.

-9

Dirigir el negocio de una forma más profesional

Hacer una contribución y dejar un legado

Líderes externos Líderes miembros de la familia

-5

2

-3

2

41 40

25 32 17 20 11 8 5 1

2012 2014

Fuente: Global Family Business Survey. PwC.

www.misionpyme.com

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Portada

A formar líderes

eficaces

La incertidumbre que generan los cambios en la dirección de una empresa familiar se puede menguar si el proceso se afronta estratégicamente. Tener en cuenta las particularidades de cada negocio y sus miembros es la clave para salir airosos.

Por: Por Raúl Serebrenik G., asesor, conferencista y experto en temas de patrimonios, legados familiares y dinastías empresariales; creador del Modelo de Consolidación de las Dinastías Familiares, autor del libro Dinastías Empresariales, Legado y Riqueza / rauls@fcwpc.com

La sucesión es uno de los factores

que mayor conflicto genera en las empresas familiares. Esta es una situación común en las compañías que están en el paso de primera a segunda generación o, inclusive, de segunda a tercera generación. Sin embargo, he presenciado procesos de sucesión con un nivel bajo de éxito en empresas familiares de cinco, seis o 10 generaciones.

La sucesión es un proceso, no un evento aislado, que puede durar años.

Para superarlo, las familias tienen estrategias definidas y consideran su continuo desarrollo, debido a que las características o perfiles de los gerentes de las empresas del pasado no son los mismos de quienes deben dirigirlas en el futuro.

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La manera de hacer negocios ha cambiado y lo seguirá haciendo.

En literatura se menciona que la sucesión es un proceso natural, otros aseguran que no es optativa, sino obligatoria, pues se va a dar en algún momento de la historia de la organización. Hoy los estudios revelan cifras que hablan por sí solas: el promedio de vida útil de un gerente en el mundo corporativo es de solo seis años, mientras que en las empresas familiares es de 18. ¿Estamos preparados para que este proceso se lleve a cabo de manera óptima?

El problema que plantea la sucesión en la empresa conlleva cierto grado de incertidumbre. Después de adelantar procesos con empresas familiares de ín-

dole latinoamericano, de diferentes países y culturas, estoy de acuerdo con esa realidad porque no se puede saber si el proceso fue exitoso sino hasta que haya concluido, es decir, hasta que el gerente saliente haya entregado la batuta. A veces solo se ven los resultados un tiempo después. Por eso, la sucesión es uno de los mayores retos en el campo de consultoría de empresas familiares.

Diseñar un proceso de sucesión implica considerar elementos particulares de la empresa, la familia y el entorno de los negocios. Lo anterior nos ha conducido a definir y desarrollar metodologías inspiradas en casos de empresas familiares y no familiares. En algunos casos el miembro de familia no es el

mejor candidato para el puesto, como lo demuestra el caso de Ford, que pone en contexto la creación de valor o la destrucción del patrimonio familiar.

En 1999 Jacques Nasser recibió la compañía con un valor de mercado de aproximadamente US$117.000 millones y la entregó con un valor cercano a los US$28.000 millones. Esto representa una destrucción de valor del 75%. En 2001, William Clay Ford Jr. tomó la dirección de la empresa. En el último trimestre de 2006, la entregó con un valor de US$17.000 millones, lo que representa una pérdida de casi el 45% de su valor de mercado.

En otros casos, las empresas familiares cotizan en bolsa. Las cifras revelan el cambio positivo o negativo del valor de la acción de la compañía después de la sucesión. Pero esos resultados económicos no son los únicos indicadores

Para que la sucesión sea exitosa,

se debe crear interés por los negocios familiares en los niños. Esa primera fase es lo que llamo “enamoramiento”. de éxito. También deben serlo el cultivar y fortalecer la cultura de liderazgo de la organización, entendiéndolo no como la presencia de un solo líder, sino como la generación continua de líderes en todos los niveles de la empresa.

Así se forman líderes

En las empresas familiares, el liderazgo se debe potenciar al interior del núcleo al explorar el potencial de cada miembro que trabaje o no en la empresa o al generar una cultura de meritocracia y formar líderes desde edades tempranas. Como posiblemente algunas de esas personas serán altos ejecutivos,

deberán tener habilidades para manejar por lo menos tres áreas fundamentales: el manejo de personal, la estrategia y la resolución de conflictos.

El sucesor candidato tiene que mantener un equipo altamente eficiente y motivado para que la empresa vaya en la dirección correcta. Esto se logra implementando estrategias adecuadas, especialmente durante las crisis y en entornos inciertos. Desde la perspectiva familiar, debe ser buen comunicador, incentivar la unidad y armonía familiar y mantener el compromiso con los miembros y la empresa por encima de los intereses personales.

Portada Algunos académicos, para que la sucesión sea exitosa, aconsejan crear interés por los negocios familiares en los niños, hablar del lado positivo de los mismos durante las reuniones familiares o programar visitas a la planta física de la empresa. Esa primera fase es lo que llamo “enamoramiento”: hay que generar endorfinas hacia el negocio familiar.

Adicionalmente, para gerentes y futuros propietarios de edades más avanzadas, aunque terminen trabajando o no en la empresa, se pueden diseñar trabajos de vacaciones o un programa de pasantías universitarias en las que se establezcan objetivos y una política de evaluación para que esos sucesores sientan que están haciendo un trabajo real. En otros casos, aconsejo designar mentores para esos miembros de familia que puedan exigirles resultados y cumplimiento de sus obligaciones.

Otra práctica popular es exigir a los miembros que deseen dirigir la empresa que trabajen primero en otra compañía que, en lo posible, sea grande. Se ve con buenos ojos que esas personas sientan el rigor de desempeñarse en un entorno donde no hay contactos que puedan atenuar los malos resultados o la falta de compromiso. A veces, donde el sucesor es escogido por el hecho de ser familiar es difícil que se gane el respeto de los miembros de la organización.

También es importante definir un Protocolo de Familia o acuerdo de socios que incluya quién puede trabajar o no en la empresa familiar, bajo qué condiciones se contratará, cómo se evaluará periódicamente y cómo podrá despedirse en caso de ser necesario.

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Es importante definir un Protocolo de Familia o acuerdo de socios que estipule quiénes podrán dirigir o trabajar en la empresa familiar y bajo qué condiciones.

Estas recomendaciones son útiles para formar futuros buenos líderes empresariales y permiten analizar quiénes tienen la vocación para hacer perdurar el legado familiar. A veces los padres hacemos el camino fácil a nuestros hijos o los presionamos para que asuman cargos que no desean. Mantener el estilo de un gran gerente es imposible, pero sí es viable que el legado familiar se mantenga intacto durante el proceso de sucesión.

La mejor opción

Hace un tiempo acompañé a una empresa en un proceso de sucesión poco común. Después de tres intentos fallidos por parte de miembros de la familia, el yerno demostró habilidad para reflo-

tar la compañía después de una crisis.

Posiblemente, los malos momentos económicos hicieron reflexionar a la familia sobre quién sería el mejor candidato y ese familiar político lo logró.

Por otro lado, contratar a un externo para que lidere una empresa familiar supone un nivel de complejidad mayor, pues debe estar alineado con los valores, principios y cultura de la misma y esto toma tiempo. Para saber qué es lo mejor es necesario asesorar y buscar ayuda de expertos cuando se requiera.

La responsabilidad de un proceso de sucesión exitoso, en suma, debe recaer en la junta directiva, el consejo de familia y la gerencia de la organización. Un proceso como estos no solo afecta a los accionistas familiares, sino a los proveedores y clientes. Generalmente, estos cambios generan incertidumbre e, inclusive, conflictos con quienes tienen la pretensión de asumir la máxima autoridad de la empresa. Sea cual sea el caso, la recompensa de ver que el legado ha de sobrevivir más que el fundador y que genera bienestar tanto a la familia como a la comunidad es lo que vale la pena.

Recuerdo lo que un comandante del ejército de Israel me dijo en un ejercicio de equipos de alto desempeño: “en una misión comando todo primero siempre ha de tener su segundo, porque aunque le pase algo al primero, la misión debe terminar de manera exitosa”. Esta es la misión de una empresa familiar.

Información institucional

Tecnología: fórmula para el crecimiento empresarial Las pymes solo pueden superar los retos del mundo actual si son competitivas y en ese proceso la comunicación es fundamental.

Movistar creó tres soluciones que las ayudan a optimizar sus procesos sin incurrir en grandes costos.

F

ijando como meta apoyar a las planes de telefonía móvil que integran pymes en su crecimiento, Movistar voz y datos incluyen llamadas ilimitapresenta este año nuevas alternadas a cualquier teléfono fijo Movistar tivas en comunicación. Su estrategia se a nivel nacional sin que le cueste más. sustenta en investigaciones que arrojaEstos planes móviles operan bajo la forron datos sobre las necesidades de este taleza de la red 4G LTE, donde el usuamercado colombiano, donde la mayoría rio puede escoger la capacidad de datos de las organizaciones buscan herramiende acuerdo con su necesidad de consutas que contribuyan a mejorar su procemo entre 1, 2, 4 y 8 GB con una comso productivo y a generar notoriedad de binación de los minutos de su prefelos productos y/o servicios que ofrecen. rencia que van desde 200 hasta 3.440.

En línea con esos hallazgos, Movistar Por último, creó un producto para busca que tengan acceso a soluciones hombres y mujeres de negocios que no “Queremos tecnológicas que las hagan más comcuentan con experiencia crediticia y proveer soluciones petitivas, según Miguel Martínez, gerenque, por este motivo, han visto limitado que les permitan a las te de Mercadeo del Segmento Pymes de su crecimiento. Con Movistar Libre, es pymes crecer. Otorgando la compañía. “Estamos enfocados en posible para estos usuarios adquirir sobeneficios y valores ofrecer a los clientes productos que les luciones móviles de voz con tarifas de agregados que generan permitan desarrollar su negocio. Nos planes empresariales. Hay cuatro plaeficiencia y efectividad en los procesos de las preocupamos por brindar, a un precio nes que van desde los $32.100 (Que inempresas razonable, las herramientas que nececluye 400 minutos a todo destino a nivel en Colombia”. sitan para crecer a través de servicios de nacional) hasta los $94.500 (Que incluye valor agregado que se traducen en mayores 2.050 minutos también a todo destino a nioportunidades de negocio. Estamos enfocados en vel nacional). Adquirir este servicio es sencillo. crear relaciones a largo plazo entre el cliente y nosotros”.

Martínez explica que el usuario recibe el plan activaDe cara a este reto, se diseñaron tres soluciones. La pri- do en una simcard y puede comprar bonos de minutos por mera, Gestione su Web, que le apuesta a la visibilidad en medio de la página web de Movistar. “Una ventaja adicioInternet con un dominio propio para cada negocio. Este por- nal de esta propuesta es que el usuario no debe esperar a la tal, que está disponible desde $10.900 mensuales, le brinda fecha de corte para comprar un nuevo bono, por el contraal usuario herramientas para el diseño amigable de su pági- rio, puede ingresar al portal y adquirir los bonos a medida na web, pudiendo así generar contenidos únicos y actualiza- que los necesite”, señala. bles para que sean consultados también desde dispositivos Sumado al desarrollo tecnológico, una filosofía subyamóviles. Adicionalmente suministra, entre otras, el manejo ce al diseño de estos nuevos integrantes del portafolio de la de estadísticas, creación de tienda on line, y cuentas de co- multinacional: el compromiso de diseñar ofertas para que rreo electrónico con el nombre de su empresa, para lograr los empresarios no incurran en costos adicionales y adquieun mejor posicionamiento de marca. Esta herramienta, ro- ran productos que incentivan su crecimiento y solventen busta pero sencilla, se adquiere de forma adicional cuando sus necesidades. se contrata un plan de banda ancha de Movistar.

Adquiera los servicios en los puntos de atención Movistar.

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Portada

“Todos nos tenemos

que ir”

Foto: Felipe Abondano

Arturo Calle o Don Arturo, como

Hace apenas dos años, el empresario antioqueño Arturo Calle cedió la gerencia de su emporio a Carlos Arturo, su hijo mayor. Caso de un sucesor familiar que tomó las riendas de la empresa de la mano del fundador.

Por: Viviana Sánchez

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le dicen incluso sus hijos, parece estar lejos del retiro. Sentado en su escritorio en la sede de su compañía en el norte de Bogotá, revisa documentos, hace llama­ das, da órdenes. Está vestido impeca­ blemente. Luego aclara que los asuntos que lo mantienen ocupado son estricta­ mente personales. Hoy es su hijo mayor, Carlos Arturo, quien gerencia la empre­ sa que lleva su nombre y que construyó hace un poco más de 50 años.

Este empresario antioqueño demostró su gusto por hacer dinero desde muy niño mientras crecía con su familia en un am­ biente campestre. Su primer almacén lo abrió en San Victorino, en pleno centro de la capital. Tras comprar uno más grande, y aconsejado por un experto en mercadeo, lo bautizó como Arturo Calle. Hoy tiene 70 puntos de venta en Colombia, Panamá, Costa Rica y El Salvador.

Está convencido de que su empresa ha sido estructurada para que se man­ tenga mucho tiempo, pero sabe que él no es eterno. Por eso hace años inició tímidamente su sucesión al llevar a sus cinco hijos a que hicieran alguna la­ bor en la compañía, especialmente en las fechas especiales. “A los niños hay que crearles un sentido de pertenencia hacia lo que han hecho sus padres para que haya continuidad el día que falten o se enfermen —asegura—”.

Los niños aprendieron la lección, pero Carlos Arturo, en un principio, eligió ser médico y Don Arturo le pa­ trocinó la idea porque confiesa que no

“Les he inculcado a mis hijos que pri­ mero está la compañía y nosotros esta­ mos debajo —afirma—. Cualquier de­ cisión debe favorecer a la empresa, no a caprichos personales”.

En lo que sí trabajan es en la elabo­ ración de un protocolo de familia, algo que para el empresario no tendría sen­ tido si no hubiera honestidad y transpa­ rencia. “Esos protocolos sirven cuan­ do la familia tiene buenos principios.

Hacerlos con personas que son altivas o conflictivas, ¿para qué?”.

Paso a paso

Plan de vida

Una vez elegido el sucesor, continuó la formalización. Calle no confía en la consultoría externa y cree que el ser humano debe ser práctico. “Uno sabe si una persona tiene la capacidad o no para hacer algo. La experiencia en la vida es la mejor carrera”, afirma. El se­ gundo paso fue crear una junta directiva a la que pertenecen él y sus hijos. Solo hay un miembro externo porque Don Arturo piensa que mientras los dueños tengan la responsabilidad para adminis­ trar sus bienes y delegar en un gerente, no hace falta nadie más.

Con respecto a la resolución de con­ flictos, no existe un manual. El funda­ dor tiene su propia clave para lograrlo.

Carlos Arturo Calle.

Foto: Felipe Abondano

podía frustrar su sueño y, quizá, porque tenía otro argumento para convencerlo de que algún día debía reemplazarlo: el factor financiero. “La medicina requie­ re sacrificio y la remuneración econó­ mica es poca. Si la persona es inteligen­ te, debe escoger algo que le guste y que también le produzca”, sentencia.

Tras ejercer durante un corto tiem­ po la carrera, Carlos Arturo empezó a estudiar administración de empresas.

Paralelamente, se sentaba en un escri­ torio que tenía al lado de su padre para ver cómo negociaba. El fundador reco­ noce que cuando supo que su hijo es­ taba listo decidió dar un paso al costa­ do. “Todos nos tenemos que ir, hay que dejar gente preparada para que haya continuidad. Cuando ves que ese equi­ po puede reemplazarte, es el momento para decirles: ‘aquí están las llaves, si­ gan ustedes adelante”.

Así llegó Carlos Arturo a la geren­ cia general. Su padre decidió que era perfecto para el cargo porque tenía fa­ cultades y sus hermanos aún eran me­ nores. Hoy todos están vinculados en di­ferentes áreas de la empresa. Como funda­dor, Arturo Calle se convirtió en un asesor de la misma.

ser hombres de negocios activos por fue­ ra de su compañía primaria.

En esta etapa ha sido fundamental un ingrediente que se requiere al mo­ mento de iniciar y sortear un proceso de sucesión: el desprendimiento. Asumir que las decisiones dependen de otros no es sencillo cuando se ha conducido una empresa por tantos años, pero hay que hacerlo para que crezca bajo el li­ derazgo de quienes tienen las capacida­

“Cuando dejas la empresa, debes tener

otros negocios y entregarlos cuando te mueras. Yo soy feliz administrando lo mío y nunca me voy a jubilar”.

Mientras el engranaje de la compañía siguió girando bajo el mando de su hijo, Arturo Calle construyó un plan de vida propio porque cree que ningún ser hu­ mano se debe jubilar. “Cuando entregas la empresa y ya no es tuya –dice- debes tener otros negocios y entregarlos solo cuando te mueras. Si entregas todo en vida, sería muy duro ir a pedir ayuda si necesitas algo para tu sustento. Yo soy feliz aquí en el escritorio administran­ do lo que es mío y nunca me voy a ju­ bilar porque eso es morir en vida”, con­ fiesa el empresario. Él hace parte de ese grupo de funda­ dores que se han preparado con anticipa­ ción para que alguien los suceda y para

des y las ganas de innovar.

“Uno se tiene que desprender de las cosas porque no se lleva nada. Hay que saber cuál es el momento para decir ‘me tengo que ir’ y esta empresa tiene que continuar”, manifiesta Don Arturo.

Sería peor, dice, que por no entregar las llaves de la compañía a tiempo se des­ truya el esfuerzo que se ha hecho. Eso sí, tiene claro que esa decisión se debe tomar en vida para que el fundador sir­ va de soporte a los herederos.

Seguramente, su sucesor no ha echa­ do en saco roto esas enseñanzas porque hace casi un año sorprendió al mercado con una nueva propuesta: Arturo Calle Kids, la línea de ropa para niños.

Esta estrategia estuvo soportada en el crecimiento del 14% de las ventas que registró la compañía en los prime­ ros meses de 2014. En ese momento se anunció que a mediano plazo se abri­ rían 15 tiendas propias para comerciali­ zarla. La inversión provino de recursos propios porque Don Arturo es enemigo de los préstamos y en su compañía se ha instaurado esa práctica. Hoy, la ge­ rencia contempla la expansión a otros países suramericanos. Ahora solo falta esperar que ese paso al costado signifi­ que también nuevos horizontes para la reconocida compañía. www.misionpyme.com

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Portada

“No acepto ser viejo” Tras su retiro, Arturo Calle les abrió la puerta a nuevas oportunidades. Es el administrador de su propio tiempo.

Mi rutina es ser feliz.

Me levanto a escuchar el noticiero, llego a la oficina a las 10 de la mañana, ya no soy lo madrugador que fui.

Hago ejercicio diario, camino de cinco a seis kilómetros.

Almuerzo en la empresa, no me gusta salir.

Llego a la casa a las siete, veo los noticieros, converso con la familia. Los fines de semana me voy a Anapoima, a Cartagena, a alguna población colombiana o al exterior. Me doy mis vacaciones permanentes.

Los activos que tengo son claros, no tengo problemas, no me preocupo por hacer dinero, soy muy desprendido.

Quiero al prójimo, hago obras altruistas importantes.

Foto: Felipe Abondano

Me encanta compartir con la juventud.

Me gusta reírme y tomar del pelo, aquí no porque tengo que trabajar.

Conservo la presentación personal y siempre estoy bien vestido en la oficina, como debe estar un ejecutivo.

No soy tímido, busco soluciones, no me da pena actuar. Hay que usar la inteligencia.

La vida es hermosa y no es tan corta como la gente dice. Es larga para el que no se complica, para el que no piensa en hacerle daño a alguien.

Dios nos dio la facultad de hacer algo importante.

He hecho más dinero para el Estado que para mí. Esa suma pasa de un billón.

Vivo bueno, soy feliz, tengo 30 años, en la cédula pusieron muchos más. No acepto ser viejo, no voy a ser viejo, no me gusta ser viejo.

La juventud del ser humano radica en su actitud.

“Cuando me reencarne voy a volver a ser Arturo Calle”.

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Evento empresarial que se realizará del 12 al 14 de agosto en Corferias – Bogotá. Actualmente las compañías han visto que la logística permite incrementar el retorno de sus inversiones a través de diseños logísticos flexibles, adaptados a las necesidades propias de las empresas, siendo ésta la mejor herramienta de competitividad, innovación, rentabilidad e inmediatez, EXPOLOGÍSTICA COLOMBIA anualmente convoca a las empresas más representativas de Logística, Cadena de Abastecimiento y Comercio Exterior de la región.

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EN ALIANZA:

Portada

Sucesoras inesperadas

Antes de morir, Tito Pabón quería liquidar su empresa porque pensaba que su familia no estaba preparada para hacerse cargo de ella. Pero su esposa y una de sus hijas asumieron el desafío y hoy protagonizan una historia de éxito que se consolida sobre valores clave como la innovación y el bienestar.

Por: Viviana Sánchez

Tito Pabón era un hombre con una

vasta experiencia en el sector ferretero, pues desde joven fue dueño de almacenes multimarca en los que vendía pinturas de diferentes fabricantes. Sin embargo, la contabilidad no era su fuerte, siempre prestaba dinero y se quebraba.

Cuando sufrió la tercera crisis, se asoció con Víctor Barragán para fundar Vinicol. Una de sus hijas, Lida Pabón, recuerda que esa empresa empezó de la nada. Funcionaba en un garaje y, en su parte de atrás, Tito preparaba las pinturas y luego las comercializaba.

Ese oficio lo aprendió durante una de sus debacles económicas porque, al perderlo todo, tuvo que desempeñarse como pintor. Así conoció las necesidades del gremio y las características de la pintura que se usaba en la época y, a partir de ella, desarrolló una propuesta de buena calidad para los clientes que también era asequible para los pintores. Han pasado 47 años desde entonces. Hace 16, la empresa pasaba por una situación financiera envidiable, pero no ocurría lo mismo con la salud de su fundador quien fue diagnosticado con cáncer.

De la familia, él era el único que trabajaba en la compañía. Por eso, antes de morir, hizo los arreglos necesarios 22

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Lida Pabón, gerente de Pinturas Tito Pabón.

para que se liquidara la firma cuando él ya no estuviera porque tenía la convicción de que nadie podía continuar con su legado.

En contra de todos los pronósticos, su esposa, Ana Elvia Forero, un ama de casa de 66 años, decidió que era ne-

cesario darle continuidad a la obra del señor Pabón. “Fue valiente, se atrevió a soñar y así nació Pinturas Tito Pabón, en honor a mi papá. Esta empresa surgió de esa historia de amor”, afirma Lida, la heredera que hoy gerencia la compañía.

Asumir las riendas no fue fácil para Ana Elvia porque la empresa era machista, hasta la persona que hacía el aseo era hombre, porque el fundador pensaba que el trabajo era demasiado duro para las mujeres. Cuando ella llegó a cambiar ese concepto, los empleados no le obedecían ni compartían lo que habían aprendido con su esposo, pero su noble carácter, tranquilidad y paciencia hicieron que poco a poco se ganara el respeto del personal hasta que logró tener autoridad.

Pasó un tiempo para que Lida llegara a la empresa. Su aterrizaje se dio por casualidad, pues era profesora de literatura en colegios. “Pensaba que el mundo se transformaba en las aulas de clase”, recuerda, hasta que empezó a tener problemas con su voz y tuvo que asumir que no podía seguir trabajando. En ese momento aceptó la invitación de su madre para trabajar en la empresa familiar. “Creía que la industria era solo plata y rentabilidad, pero yo soy sueños”, se repetía. Solo el darse cuenta de que su madre estaba generando una empresa más humana la convenció.

Aprender sobre la marcha

Cuando el aporte de un ama de casa que ve a sus empleados como a sus hijos se unió al de una maestra con ganas de humanizar la industria nació la dupla que hoy tiene a Pinturas Tito Pabón posicionada en su sector. Ana Elvia nunca pensó en contratar un gerente externo porque siempre creyó en sus hijos y tuvo claro que las mujeres de su familia se merecían esa oportunidad. Lida, por su parte, trabajaba duro para ganarse su lugar en la empresa con el apoyo de su madre, que siempre la animó en los momentos difíciles.

“Empecé a cambiar conceptos, a desarrollar productos más amigables con el medio ambiente, a entender que los proveedores tienen tecnología para darnos y así delineé el camino de nuestro

trabajo industrial. Descubrí que se puede estudiar, formar al personal, enseñarle a la gente a hacer su trabajo con cariño. Me di cuenta de que la industria es un pequeño mundo, como si fuera una escuela, donde también se puede educar”, afirma Lida quien siguiendo su curiosidad infinita también se dedicó a visitar laboratorios en el extranjero para aplicar las tecnologías que conocía en Colombia.

De esos viajes se deriva uno de sus principales aciertos como gerente: el de la innovación. Con el aval de su madre, le ha apostado a generar productos ecológicos como pinturas de bajo y cero VOC, que no afectan las vías respiratorias ni producen olores de larga duración, o la línea artística Ojo de poeta, que tiene características similares.

También ha buscado industrializar una empresa que era de carácter artesanal,

caciones porque la idea es que empiecen a familiarizarse con el legado de su abuelo y con el funcionamiento de una empresa que algún día será suya.

Lo más importante, dice la gerente, es que también comprendan que hay que proteger a Pinturas Tito Pabón porque no solo beneficia a los herederos, sino a todos los empleados y sus familias, a los clientes y a los proveedores.

Continuarán soñando

Los Pabón seguirán escribiendo la historia que un día inició su padre y para eso ya trazaron algunos planes. Para Lida, su principal reto será seguir liderando una empresa humana que piensa en la capacitación y realización de sus empleados, trabaja con la comunidad y para ella y, además, es exitosa a nivel industrial y financiero. “Los números no son la principal meta, sino un medio para lograr una

En su empresa familiar, Lida Pabón le apuesta a los productos ecológicos, a la industrialización de su laboratorio y a personalizar la atención a los clientes.

personalizar la atención a los clientes y concebir a la mujer como la gran protagonista de la industria.

Paralelamente, trabaja en la formalización del gobierno corporativo de la empresa. Existe una junta directiva a la que pertenecen su mamá, ella y un revisor fiscal, pues no consideran necesario que haya miembros externos. Además, se encuentran haciendo análisis para elaborar un protocolo de familia para lo cual cuentan con un asesor. Como de los miembros de la familia solo Lida y su madre están vinculados con la empresa, también abren espacios para que los nietos del señor Tito conozcan los detalles del negocio.

La mayoría de miembros de esa tercera generación, que suma 14 en total, aún son pequeños, pero los adolescentes y jóvenes van a la compañía en va-

mejor calidad de vida para todos los involucrados en la cadena”, afirma.

Así mismo, seguirán cultivando su sentido de la responsabilidad que los ha llevado a apoyar el deporte porque le enseña a la gente a trabajar en equipo y a cultivar su disciplina. También continuarán realizando la Copa Maestros para los pintores que ofrece como premio un viaje con todos los gastos pagos a Brasil para los ganadores y no dejarán de apoyar otros eventos, como el Hay Festival, porque creen que la cultura le da un estatus y una personalidad al país.

“Quiero que Pinturas Tito Pabón sea una inspiración para que trabajemos en beneficio de la comunidad –concluye Lida-. Así nos convertimos en empresarios sostenibles que nos mantenemos en el tiempo porque somos útiles para el mundo que nos rodea”. www.misionpyme.com

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Portada

Milagro

de Navidad

Cuando la enfermedad del arquitecto Luis Eduardo Torres hizo imposible que siguiera al frente de sus empresas, sus hijos contrataron a un gerente externo que llegó con nuevos planes para la compañía.

Por: Viviana Sánchez

Al ingeniero civil Ernesto Estefan

no le hacía falta nada. Estudió en el London School of Economics en Londres y en Harvard, trabajó para compañías en desarrollo y operación de finca raíz e importó los modelos inglés y americano del activo inmobiliario como generador de rentas. Ocupaba un alto cargo en una empresa del sector con operaciones en Bogotá y Medellín.

Era feliz, pero un 24 de diciembre recibió una llamada que le cambió la vida.

Un headhunter, que le había hablado de la familia Torres, le dijo “hágase un regalo a usted mismo y reúnase con ellos”. Luis Eduardo, el patriarca, era un arquitecto reconocido por participar en proyectos como las Torres del Parque. Durante 45 años de trayectoria, desarrolló otros. Por cada uno, creaba una empresa que se mantenía si el activo se arrendaba o se liquidaba si el inmueble se vendía.

Sin embargo, sufría una enfermedad degenerativa. Cuando su salud se deterioró, se hizo evidente la necesidad de reforzar la dirección administrativa de la empresa para evitar riesgos latentes y tomar control sobre los activos.

Entonces sus cuatro hijos (Alejandra, 24

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Ernesto Estefan.

neró emoción. Cuando los hermanos empezaron a contarme la historia de su papá, la energía que tenían para continuar con su legado y su talante emprendedor, vi una familia que fascina. Esa reunión me dejó pensando”, recuerda.

Les propuso tomarse un tiempo para finiquitar asuntos pendientes y, sobre todo, estructurar una propuesta de negocios para la empresa, porque no quería ser simplemente su administrador.

Esa idea no pudo estar más acorde con lo que quería la familia. “Los Torres, más que una empresa familiar son una familia empresaria”, dice Estefan. El trato estaba sellado.

Espíritu emprendedor

Andrea, Simón y Laura) empezaron a buscar a un experto que asumiera la gerencia y comandara ese barco porque ellos se habían dedicado a otras actividades.

Reticente, Estefan aceptó programar una cita. En la casa de Alejandra Torres, la hija mayor del arquitecto, ocurrió el milagro. “Hubo mucha empatía, me ge-

“Me embarqué en esta compañía para hacerla crecer, crecer yo con ella y darle una nueva dimensión al modelo de negocio para crear nuevos activos”, dice el gerente, quien propuso el desarrollo, administración e inversión en finca raíz, en oposición al fraccionamiento. Su objetivo era aportar capital y convocar capital de terceros para generar nuevos proyectos inmobiliarios de carácter habitacional, comercial, hotelero y generar renta con un valor agregado: ofre-

Alejandra Torres, Andrea Torres, Simón Torres y Laura Torres.

cer garantías, reducir el impacto para el medio ambiente y construir activos con desempeño financiero a largo plazo.

Con el visto bueno de la familia, tomó acciones: fusionó las cuatro empresas existentes en una sola y así nació Contempo. Luego, inició su formalización. Los herederos habían hecho cambios de personal, pero a nivel administrativo la compañía estaba débil.

Además, la plataforma tecnológica estaba rezagada. El reto fue montar el equipo idóneo para asumir el crecimiento de la empresa, abandonar los clientes que no estaban alineados con los nuevos propósitos y reestructurar procesos. Nunca ocupó la oficina del fundador. “No me veía como su reemplazo, sino como el responsable de ejecutar su legado”, asegura.

El resultado fue positivo porque la familia no solo estaba unida, sino que tenía reglas claras a nivel de gobernanza. Hace cerca de 12 años, cuando Alejandra asumió el liderazgo temporal, contrataron a una firma asesora en la creación de un protocolo de familia. Aunque no estaba maduro cuando Estefan llegó a la gerencia aproximadamente un año después, había normas con respecto a los roles del accionista, temas de familia, resolución de conflictos y gestión de activos.

Además, crearon un código de buen gobierno que se considera un ejemplo a

nivel mundial. Es el marco en el que se ha estructurado una sucesión bien planeada y ejecutada. “No todo ha sido libre de deliberación, pero sí ha sido libre de conflicto porque las reglas están claras”, afirma Estefan.

Ese consenso también jugó a favor del nuevo gerente cuando propuso la creación de una junta directiva, con

Por eso, aparte del gobierno corporativo que establecieron, desarrollan dinámicas para que sus hijos, cuatro hasta hoy, aprendan a custodiar los valores de la empresa y la conciban como un emprendimiento familiar que deben continuar.

En un lenguaje infantil, apropiado para su edad, les han explicado qué hace su compañía. También han hecho visitas a los edificios en construcción en los que hacen énfasis en lo que los diferencia de los demás, como su compromiso medioambiental.

Contempo desarrolla un tipo de finca raíz sostenible. De hecho, son miembros fundadores y activos del Consejo Colombiano de Construcción Sostenible. Su objetivo es ser carbono neutro, es decir que trabajan por neutralizar la huella de carbono que se genera a partir de su actividad. En línea con esta política, hacen una siembra anual de árboles en la que participan los ni-

“Nunca ocupé la oficina del fundador.

No me veía como su reemplazo, sino como el responsable de ejecutar su legado”, asegura Ernesto Estefan. miembros expertos en la industria inmobiliaria, que fuera un conducto regular, un canal de información sobre los planteamientos de negocio y un espacio en el que las propuestas financieras y estratégicas se pudieran enriquecer. Uno de los hijos de Luis Eduardo, Simón, es el presidente y sus hermanas son miembros externos, participan en comités adscritos a él como el financiero, el de proyectos, el de gestión humana o el de evaluación de la gerencia, pero ninguno es empleado de la empresa.

De generación en generación

De acuerdo con el gerente de Contempo, la familia Torres siente como si la siguiente generación les hubiera prestado la empresa. Saben que su rol es lograr una transición exitosa a sus hijos.

ños de la tercera generación para que también empiecen a asumir este compromiso.

El futuro, el norte

Con un gobierno corporativo estructurado y un modelo de negocio afianzado, Contempo, fundadora del capítulo colombiano de Family Business Network, tiene varios planes para el futuro y se alista para arrancar este año tres nuevos proyectos y otros cinco en 2016.

“Queremos hacer de Contempo la compañía pionera y de referencia en desarrollo y administración de finca raíz ambientalmente sostenible bajo el modelo de renta en activos comerciales y venta para vivienda”, concluye el gerente. Sin duda, ese 24 de diciembre no tomó la decisión equivocada. www.misionpyme.com

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Portada

El líder es de la casa Los resultados de una consultoría fueron claves para hacer cambios en la gerencia de Panorama.

Tras un arduo proceso de selección, al fundador lo sucedió su yerno, quien hoy conduce la empresa hacia la internacionalización y la tecnificación.

Por: Viviana Sánchez

Hace 31 años

el colombiano Roberto Mazuera tuvo un sueño visionario. Durante un viaje a Estados Unidos quedó maravillado por un objeto en el que pocos reparan: las persianas verticales de PVC que vio en bancos, casas y apartamentos. Su instinto de emprendedor le dijo que esa podía ser una opción de negocio en Colombia y empezó a cultivar la idea. En el país solo había una empresa en Barranquilla que fabricaba esos productos, pero no tenía presencia a nivel nacional. Una señal más de que iba por el camino correcto.

A su regreso a Pereira, puso su plan a consideración de dos socios que decidieron “montarse en el negocio”. Al poco tiempo, Persianas Panorama empezó a operar en esa ciudad con dos empleados. Uno de sus logros fue producir los mecanismos que antes importaba desde EE. UU. Así inició su etapa de expansión que continuó con la fabricación de cortinas enrollables, blackout y minipersianas horizontales. Estas últimas eran fabricadas por otra compañía en Colombia con la que empezaron a competir con éxito. Hoy tienen 210 empleados y más de 1.500 distribuidores en el país.

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Roberto Mazuera, fundador y presidente de Persianas Panorama.

El comportamiento de este mercado ha conducido a Panorama a enfrentar nuevos desafíos y la sucesión no pudo llegar en un mejor momento. Este proceso se derivó de una consultoría que Mazuera contrató para recibir asesoría a nivel comercial. El consultor, sin embargo, fue más allá y elaboró una matriz Dofa de la empresa. ¿El resultado? Era necesario modernizarla y prepararla para enfrentarse a los cambios derivados de los TLC, de la apertura de nuevas fábricas y de la llegada de multinacionales del sector. Esa reestructuración impactó a la gerencia.

Sucesor a la vista

Mazuera es un asiduo viajero, visitante de fábricas y asistente a ferias internacionales porque en esos espacios conoce los nuevos productos, insumos y tecnologías que luego aplica en su negocio, por lo que se ausenta permanentemente de la compañía. Una de sus hijas vive en Palma de Mayorca y no podía trasladarse a Colombia. La otra ocupa un cargo directivo en la empresa. En ese escenario, parecía que no había un posible sucesor para la gerencia, pero estaba más cerca de lo que todos pensaban.

Según el fundador, “queríamos que el nuevo gerente fuera una persona nueva, sin vicios, que no tuviera nada que ver con el sector de persianas nacional o internacionalmente. Eso sí, buscábamos que tuviera bases importantes y conocimientos administrativos y de ventas”. Teniendo en cuenta ese perfil, la consultora realizó un concurso en el que participaron más de seis profesionales y el ganador fue Óscar Ulloa, yerno de Mazuera. El fundador pasó a ocupar la presidencia de la empresa.

Ulloa es ingeniero civil de la Universidad de los Andes y tiene experiencia en multinacionales como Holcim. “Es una persona capacitada y profesional, es joven. Ahora, mientras él camina a la par de la modernización, yo busco nuevos productos por todo el mundo”, revela Mazuera.

María F. Mazuera y Óscar Ulloa.

Desde su regreso, Ulloa tiene responsabilidades en diferentes niveles. En Panorama no se ha implementado un protocolo de familia, pero esa es una de las prioridades a corto plazo. Además, ya se adquirió el terreno para construir una nueva sede que tendrá 7.000 metros cuadrados, casi el doble de la actual,

Era necesario reestructurar la gerencia

para enfrentar retos como los TLC, la apertura de nuevas fábricas y la llegada de multinacionales del sector.

El sucesor lleva seis meses en Panorama.

Debido a la complejidad de los productos, el primer paso durante el proceso de empalme fue la inmersión en la planta para conocer los procedimientos de producción. Adicionalmente, tuvo que empezar a estudiar los catálogos y las referencias de las telas. Como ya tenía experiencia en el área administrativa y financiera, su acoplamiento en este aspecto fue corto. Para Mazuera, sin embargo, lo más importante era que Ulloa se convirtiera en un experto en el área comercial.

A lo largo de este proceso, también asumió las reacciones que puede generar la llegada de un nuevo gerente a una empresa de tradición familiar. Sin embargo, dice Mazuera, a Óscar lo conocían los empleados porque era el esposo de su hija y siempre estaba presente en los eventos de la empresa. “Él ha sabido manejar la situación, acercarse a la gente, hacerse entender y que los empleados lo comprendan y asimilen sus exigencias para continuar con este nuevo rumbo que le estamos dando a la empresa”, afirma.

Su “graduación” se produjo hace pocas semanas, durante la feria más relevante del sector que se celebra en Stuttgart (Alemania), a la que asistió con el fundador. El objetivo de ese viaje fue conocer ese escenario vital para el negocio en el que se congregaron los proveedores de Korea, Taiwán, Alemania, Inglaterra, España y Estados Unidos.

donde se alojará la moderna maquinaria para la fabricación de los productos de su portafolio. La idea con esta inversión es apostarle a la tecnificación.

El tercer objetivo es lograr el fortalecimiento a nivel internacional. Actualmente, la empresa exporta a Panamá, Costa Rica, Ecuador y se han adelantado conversaciones con distribuidores para Chile que ya han visitado la planta para participar en jornadas de capacitación. Así mismo, se han hecho contactos en Perú.

Roberto Mazuera, por su parte, mira al pasado con satisfacción. Recuerda momentos difíciles, como cuando el presidente Belisario Betancur cerró las importaciones y tuvo que asumir el reto de producir telas en Colombia.

Tampoco olvida que al principio tuvo que competir con multinacionales que lo miraban “por encima del hombro” y a las que superó a pesar de que no siempre la competencia fue leal.

Hoy le queda tiempo para todo.

Participa en el desarrollo de la nueva sede, visita la empresa dos o tres días a la semana, se reúne con el gerente, revisa los informes que le envían, asiste a los comités de gerencia, toma parte en las consultorías y sigue ahí, desde la presidencia, pendiente de su negocio. También saca un tiempo para el golf, una afición que abandonó por falta de tiempo y que reclama nuevamente su atención. www.misionpyme.com

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Portada

Dinámicas familiares Las Configuraciones Sistémicas Organizacionales son una herramienta para revelar y resolver sentimientos ocultos que existen en las empresas familiares que pueden entorpecer su funcionamiento y producir resultados lamentables.

Por: Juan José Lopera, MD, Coach, Máster en constelaciones organizacionales y coaching sistémico, Máster PNL, Productive Stress Management Certified

Las Configuraciones Sistémicas

Organizacionales (CSO) son un acervo de técnicas revolucionarias de reciente sistematización que se derivan directamente de los principios de las constelaciones familiares aplicados a las empresas y organizaciones. Su historia se remonta a principios de la década de 1980 cuando el médico psiquiatra alemán G. Weber, uno de los primeros discípulos de Bert Hellinger, comenzó a aplicar las herramientas sistémicas de diagnóstico y resolución a las empresas alemanas.

Por ese entonces, Bert Hellinger, exsacerdote y psicoterapeuta formado en terapia sistémica según el modelo de Virginia Satir, en análisis transaccional y conocedor de técnicas de representación como el psicodrama y la escultura terapéutica, había comenzado a estructurar un nuevo modelo que llamó, literalmente, Disposiciones Familiares.

A medida que desarrollaba ese nuevo modelo de diagnóstico fenomenológico, Hellinger comenzó a impartir talleres, seminarios y formaciones en las constelaciones. El impacto fue profundo y desde esa época, las constelaciones se han extendido a más de 40 países.

En muchos de ellos, como Alemania, México o Argentina, esta materia está integrada dentro de los pénsum de especialización, maestrías y diplomados de varias universidades.

Desde 2013 existe una asociación certificadora internacional (Infosyon), con sede en Holanda, cuya tarea es acre28

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ditar los estudios formales de quienes aprenden y quieren aplicar las técnicas de las CSO.

Relación intrínseca

Tanto la empresa como la familia funcionan como sistemas. En palabras simples, esto quiere decir que cada uno de sus miembros tiene un rol, una función enfocada a un propósito compartido.

Todo lo que afecte a uno de esos miembros afecta en mayor o menor medida a los demás y a la totalidad del sistema.

Las interacciones entre miembros tienen efectos concretos que se manifiestan, en el caso de la familia, en la calidad de las relaciones, en la autonomía y en el grado de felicidad de sus miembros. En la empresa, además, se reflejan en el clima, en la productividad, en los resultados del negocio y en las relaciones con los clientes y con la comunidad.

Leyes sistémicas

La empresa y la familia, como sistemas, son regidas por unos principios y leyes fundamentales que, si se violan o transgreden, generan conflictos, bloqueos, malestar y pérdida de recursos.

En ocasiones, principalmente en las empresas familiares, los problemas del sistema familiar influyen directamente en las dinámicas del sistema organizacional y deben ser tenidos en cuenta cuando se van a solucionar. Tres leyes rigen las dinámicas familiares y la mayor parte de los conflictos sistémicos derivan de las transgresiones a ellas:

• La pertenencia: eres uno de nosotros, haces parte de nuestro clan.

• La precedencia, el orden: todos tienen un lugar. Los padres, que llegaron antes, siempre serán los mayores, los grandes y tendrán una responsabilidad frente a los hijos, que llegaron después.

• El equilibrio: cada miembro del sistema debe cumplir su parte, las interacciones entre ellos deben generar equilibrio entre dar y recibir.

Siendo simples en la familia, estas leyes se vuelven complejas en la empresa.

• La pertenencia es fluctuante: el orden tiene parámetros más vagos que en

la familia. Un director general puede ser mucho más joven que algunos de sus colaboradores o no tener la antigüedad que otros.

• El conocimiento, el músculo financiero, los contactos comerciales o factores políticos internos de la organización pueden generar estructuras de orden y precedencia al interior de las empresas más complejas que las que se dan dentro de las familias.

• El equilibrio entre el dar y el recibir también se vuelve más delicado en las organizaciones. Las políticas salariales, el reconocimiento, las promociones, los ascensos, los programas de bienestar, el acompañamiento

percepción de la situación. Estos pueden representar a personas, colectivos, situaciones medioambientales, etc.

Luego, facilitador e interesado se sientan y observan la disposición y las relaciones que se han establecido entre los representantes (dirección del cuerpo, mirada, lenguaje no verbal). Se les pregunta acerca de su estado interno y qué perciben en relación con los demás representantes. Luego, se les invita a que si sienten la necesidad de moverse o realizar algún ajuste a su posición lo hagan y expresen qué cambios observan con dichos movimientos.

El facilitador va acompañando, sugiriendo pequeños ajustes y verifican-

En las dinámicas de CSO, se conoce

información del sistema que no era visible y se plantea una solución para retornar al equilibrio. en momentos difíciles, el compromiso que va más allá de la exigencia básica del rol y del cargo son factores que inclinan hacia un lado u otro esta delicada balanza y generan satisfacción o resentimiento.

¿Cómo funcionan las CSO?

En las configuraciones sistémicas se busca representar con una imagen espacial creada por los participantes, la estructura y las dinámicas internas del sistema. En este proceso participa un facilitador entrenado porque es delicado y sensible. Los participantes representan diversos elementos del sistema que el directivo responsable o socio necesite evaluar.

La dinámica es simple. Con la ayuda del facilitador, el interesado (socio o directivo jerárquicamente responsable), manifiesta su inquietud y escoge entre los participantes a las personas que representarán a los implicados en la situación o conflicto y los dispone espacialmente de acuerdo con su propia

do con el interesado y los participantes la relevancia de dichos movimientos y sensaciones con respecto a la situación planteada. Además, permite una lectura constructiva de la situación para el interesado. En ocasiones, y de manera sorprendente, se revela información que estaba en el sistema, pero que no era visible, y se plantea una solución que permita retornar al equilibrio.

Estas intervenciones, que generan liberaciones emocionales fuertes, deben llevarse a cabo en espacios contenidos y de garantizada confidencialidad. Deben dirigirlas personas capacitadas y serias en el uso de las herramientas.

Las constelaciones o configuraciones sistémicas tienen un campo de aplicación de especial eficacia y profundidad en las empresas familiares porque las dinámicas de la familia, los conflictos no resueltos, las lealtades invisibles y los secretos tienden a sobrecargar o afectar intensamente la empresa de quienes comparten casa y trabajo. www.misionpyme.com

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Gestión Humana

Desarrollo

al vuelo

La organización gestiona el desempeño de sus colaboradores a nivel regional con miras a contribuir en el fortalecimiento de sus competencias y cerrar las brechas que no les permiten alcanzar una mayor productividad.

Por: Gestionhumana.com

Desde hace seis años Avianca

viene trabajando un sistema de desarrollo y desempeño bajo un modelo de competencias corporativas, orientado al fortalecimiento de los puntos débiles de los colaboradores y a la potencialización de sus fortalezas.

Este proceso se desarrolló gradualmente. Primero se focalizó en la concientización de las competencias corporativas y la importancia del desarrollo profesional, guiado por los líderes.

Posteriormente, se involucró la relación entre los indicadores de gestión de la compañía y los de las respectivas áreas.

De acuerdo con Sara María Álvarez, directora de Talento Humano de

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Avianca para Colombia y Europa, el reto más grande en la implementación de este modelo ha sido el de involucrar a los líderes de cada área, como responsables y gestores del desarrollo de sus colaboradores.

“Para alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo, hemos desarrollado talleres, materiales y guías para que cada líder trabaje con su equipo y genere conciencia de la importancia de evolucionar en el desempeño de sus cargos y responsabilidades. Los líderes tienen tableros de gestión individual y corporativa, por lo que actúan con completa responsabilidad. Ahora continuamos no solo reforzando este aspecto

fundamental, sino también el rol protagónico de cada colaborador en su desarrollo”, señala la ejecutiva.

La ejecución del sistema de desempeño ha estado definida desde su validación con el comité ejecutivo de la organización, conforme a los análisis de indicadores de gestión y a la definición de las contribuciones e índice de productividad de los empleados.

Bajo esta perspectiva, buscando la inversión y desarrollo de los colaboradores y su incidencia en los resultados, se construyó un KPI (Key Performance Indicator) además de una herramienta in house que permite la calificación y consolidación de estos resultados, como

La gestión del desempeño impacta en los resultados, sostenibilidad y competitividad de la compañía.

insumos para los programas de desarrollo, análisis de resultados cuantitativos y cualitativos, indicadores de productividad y medición de resultados estratégicos organizacionales, entre otros.

De acuerdo con Sara María Álvarez, para armonizar la estrategia corporativa, todos los años se define un plan de trabajo en cada región que se compone de las siguientes etapas: 1. Alistamiento y ajuste de la herramienta tecnológica: la compañía posee una herramienta tecnológica que permite el acceso de los colaboradores a la evaluación, razón por la cual, año tras año, se hacen los respectivos ajustes para llegar a todos los empleados.

2. Sensibilización: busca que tanto los líderes como los colaboradores se concienticen de la relación que tiene la gestión del desempeño con el impacto en los resultados, sostenibilidad y competitividad de la compañía, así como también del rol protagónico que tiene cada uno en su desarrollo. Para dar a conocer la estructura y metodología se utilizan campañas de expectativa a través de medios masivos de comunicación internos (correos corporativos, carteleras informativas, espacios de sensibilización). Adicional a esto, el Departamento de Talento Humano brinda asesorías específicas para lograr los objetivos propuestos.

3. Aplicación de evaluación: mide las respectivas variables que se establecen de acuerdo con los resultados que espera la organización de sus colaboradores.

4. Consolidación de resultados: identifica los factores críticos de desempeño en los cuales se deberá trabajar.

Gestión Humana 5. Divulgación y revisión de los resultados: revela los resultados a todos los colaboradores, detectando las oportunidades de mejora y resaltando los puntos fuertes.

6. Compromisos de desarrollo: de acuerdo con los resultados, se genera una serie de compromisos para gestionar el desarrollo de los colaboradores, enfocados hacia su crecimiento y apoyo a la estrategia de negocio.

7. Seguimiento: se hace un continuo rastreo y control de todo el proceso para revisar que tanto la herramienta como los compromisos se desarrollen a cabalidad y en completa normalidad.

Gestión del sistema

Para identificar los tipos de evaluación e implementarlos en la organización, se relacionaron los perfiles de cargos y su impacto en la compañía, lo que les ha permitido determinar las acciones y metodología a aplicar.

Lo anterior ha implicado un trabajo dedicado por parte del equipo corporativo de compensación en comunicación directa con cada dirección de talento humano a nivel regional, con el fin de determinar las mejores prácticas en la implementación y seguimiento de lo acordado en las evaluaciones y del cumplimiento de los programas de formación.

Para contextualizar este proceso, el sistema de gestión de desarrollo y desempeño de Avianca consta de un esquema compuesto por: 1. Desempeño individual: permite evaluar objetivamente el grado de contribución de cada colaborador, ali-

Sara María Álvarez, directora de Talento Humano de Avianca.

La medición de desempeño

de los colaboradores es una oportunidad para identificar facto­res críticos sobre los que se debe trabajar.

Ejemplo de la escala de ajuste Mayor oportunidad 0% 32

Bueno - Medio

70% Marzo 2015

De acuerdo con la última medición, que fue ajustada y orientada a la contribución individual de los colaboradores en su desempeño y a los resultados de la organización, se definieron las siguientes variables: conocimiento y calidad del trabajo, esfuerzo y responsabilidad, eficacia, iniciativa, habilidad para trabajar en equipo y honestidad. Estas se traducen en 25 indicadores conductuales.

La evaluación determina la participación de cada colaborador y su desempeño. Estos resultados se relacionan directamente con los de la compañía y los propios de cada área. Cada uno tiene un peso determinado para especificar al final la calificación total de los resultados de desempeño de cada colaborador y ubicarlo en el nivel correspondiente.

Hoy, el proceso ha permitido a la organización determinar la relación entre el nivel de desarrollo de los colaboradores y el factor de logro de resultados de la compañía. Esto se traduce en la compatibilidad, donde el grupo más alto de colaboradores se encuentra en un nivel bueno medio (75%), en línea con el factor de logro de resultados de la organización.

Para la directiva, esta información les ha permitido enfocar los esfuerzos de herramientas de desarrollo en las Excelente competencias de mayor oportunidad para el grupo de líderes de la organización y para orientar los esfuerzos ali100% neados al desarrollo de la compañía.

neado con los resultados de sus jefes y de la organización.

2. Evaluación de competencias (360º): permite medir objetivamente el perfil actual de competencias de los colaboradores, frente a las competencias definidas, para detectar fortalezas u oportunidades de mejora. En esta evaluación se determina un modelo claro de competencias a nivel ejecutivo como: pensamiento estratégico, gestión del cambio, autonomía, liderazgo, comunicación, orientación al logro, orientación al servicio, trabajo en equipo y mejora continua.

3. Tableros de control corporativos y de área: resultados anuales KPI’S (Key Performance Indicator) e indicadores corporativos (índice de satisfacción, cumplimiento y costos operacionales, entre otros.)

Para la compañía, articular la gestión del desempeño con el desarrollo de los colaboradores es un proceso de mejora continua y cada medición es una oportunidad para identificar los factores críticos que se deben trabajar.

85%

Bueno - Alto

95%

Opinión

Ecuador: Salvaguardia y “milagro económico” Mientras Ecuador lucha por apelar el fallo que tumbó la salvaguardia contra Colombia y Perú, su economía se debilita por el lado de su comercio exterior. ¿Qué hay detrás de las últimas jugadas del país suramericano?

Por: Hernán Avendaño Cruz, director de Estudios Económicos de Fasecolda

Al mejor estilo de Correa, el go-

bierno ecuatoriano rechazó la resolución de la Secretaría General de la CAN que tumbó la salvaguardia. Además de la apelación contra el fallo, anunció nuevas medidas, aun cuando se cuidó de señalar que no serán solo contra Colombia y Perú sino contra todo el mundo.

Resulta de interés entender por qué se cayó esa medida y por qué, si la economía ecuatoriana es supuestamente un “milagro” de crecimiento, se adoptan decisiones desesperadas sin argumentos técnicos.

La salvaguardia fallida

La salvaguardia de Ecuador contra Colombia y Perú nació muerta, por 34

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errores de procedimiento y por los endebles argumentos técnicos esgrimidos.

El gobierno del vecino país se saltó todos los procedimientos establecidos para aplicar el Artículo 98 del Acuerdo de Cartagena, que es invocado en la motivación de la Resolución 50 de 2014 del Comité de Comercio Exterior de Ecuador.

El Acuerdo establece que el país afectado por una devaluación monetaria de otro país miembro “podrá plantear el caso a la Secretaría General, la que deberá pronunciarse breve y sumariamente... dentro del plazo de un mes, contado a partir de la fecha de recepción de la solicitud”. El gobierno ecuatoriano solicitó tal pronunciamiento mediante oficio remitido el 24 de diciembre de 2014

y la Resolución 50 fue expedida el 29, es decir, un día hábil después, dado que el 25 y el 26 fueron festivos en Ecuador.

De esta forma, el gobierno de Correa incurrió en tres errores de procedimiento. Uno: la CAN no recibió formalmente el oficio mencionado, porque estaba en vacaciones. Dos: la resolución no se podía expedir sin el concepto de la Secretaría General. Tres: el personal de la Secretaría regresó de vacaciones el 6 de enero, es decir, un día después de la entrada en vigencia de la salvaguardia.

En los argumentos técnicos de la resolución ecuatoriana hay una falencia, al sugerir la intención de los gobiernos de Colombia y de Perú de devaluar sus monedas intencionalmente.

El Artículo 98 alude específicamente a la “devaluación monetaria” y no a la depreciación de una moneda. Mientras que la primera corresponde a una decisión en un régimen de tasa de cambio fija, las depreciaciones, como lo menciona la Resolución 1762, recién expedida por la Secretaría General de la CAN, “son normalmente movimientos endógenos” en un régimen flexible de tasas de cambio.

Además, la evolución de la tasa real bilateral de cambio de Ecuador desde enero de 2012 muestra que el “dólar ecuatoriano” se apreció más con Brasil, Argentina y Japón que con Colombia.

El “milagro económico”

En los años recientes el desempeño económico de Ecuador fue bueno, además de sorprender al mundo con su notable avance de 30 puestos en el Índice de Competitividad del World Economic Forum. De ahí que una revista lo calificara como el “milagro ecuatoriano”.

En el periodo 2001-2013 el crecimiento promedio del PIB de Ecuador fue del 4.5% anual, sus progresos en infraestructura son noticia internacional, la mejora en el control fiscal triplicó los ingresos tributarios, se elogia la revolución educativa en desarrollo, la distribución del ingreso

Rafael Correa y Juan Manuel Santos.

Si sólo se evalúa el periodo más reciente (diciembre de 2013 a diciembre de 2014), fuera de Colombia, el “dólar ecuatoriano” se apreció más del 10% con respecto a otros 10 países. Pero contra ninguno de ellos se adoptaron salvaguardias.

La resolución de la CAN demuestra claramente la debilidad de los argumentos expuestos por Ecuador para la imposición de la salvaguardia: “...Se concluye que, para el periodo analizado, no existe relación causal entre el deterioro de la balanza comercial y la depreciación del peso colombiano y el nuevo sol peruano que explique el déficit de su balanza comercial, el cual es explicado por el déficit que mantiene con China”.

sexto índice más alto de concentración y le superaban El Salvador, Bolivia, Colombia, Costa Rica y Venezuela.

Según los datos de la nueva base de exportaciones del FMI, en 2010 Ecuador fue el segundo país de América Latina con mayor concentración de sus exportaciones, después de Venezuela. Sus políticas para mejorar la estructura exportadora han tenido menor impacto que las de otros países del vecindario.

Esto evidencia que la debilidad de la economía ecuatoriana se encuentra en su comercio exterior, en el cual los productos primarios representaron el 93.3% del total en 2013 y los manufacturados el 6.7%. De ahí que el desplome del precio del petróleo haya prendido las alarmas.

Pero el problema se acentúa con la dolarización de la economía, que le quita margen de maniobra para adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno internacional. Como lo señala el FMI: “La capacidad para hacer frente a estos riesgos está limitada dadas la ausencia de una política monetaria en una economía plenamente dolarizada y la escasa capacidad para reaccionar en el ámbito fiscal”.

Tal vez, como lo afirma el analista Alberto Bernal, el “milagro” está mon-

Durante 2014, fuera de Colombia el “dólar

ecuatoriano” se apreció más del 10% con respecto a otros 10 países. Contra ninguno de ellos se adoptaron salvaguardias. mejoró, el desempleo es bajo, se ha reducido la pobreza, la inflación está controlada y los salarios reales crecen.

Además, la balanza de pagos al tercer trimestre de 2014 muestra un superávit del 0.6% del PIB en la cuenta corriente y un saldo de reservas internacionales de US$6.689 millones que mantiene la tendencia ascendente de los últimos tres años.

En cambio, poco ha hecho la economía ecuatoriana en materia de diversificación. En 1962, Ecuador tenía el

tado sobre bases endebles, pues no hay estabilidad en las reglas de juego ni políticas amigables con el mercado.

Así se entiende que, de la misma forma que repudiaron el pago de la deuda externa, interpretando las mayores tasas de interés de EE.UU. como un ataque a Ecuador y no como una decisión de política antiinflacionaria, ahora pretendan achacarle a una supuesta devaluación “competitiva” de Colombia y Perú el deterioro de su crecimiento económico. www.misionpyme.com

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Coyuntura

Con coraz贸n

de papel

La industria gr谩fica afronta un cambio inevitable: el paso de lo impreso a lo digital. La adaptabilidad parece ser la clave para subsistir.

Por: Luis Enrique Castro

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“Debido al boom de la tecnología

y de la publicidad digital han disminuido las ventas. Entramos a competir con tecnología que maneja costos más bajos, mientras que nosotros tenemos costos fijos que reducen nuestra utilidad y dificultan que compitamos con otros”.

Así habla Hermes Pulido, dueño de un negocio de artes gráficas ubicado en el Barrio el Ricaurte, sobre las dificultades que afronta en este ciclo económico.

Este hombre, con más de 30 años de experiencia en el sector, afirma que la tecnología ha transformado todos los procesos de su industria, aunque no puede asegurar que todos los cambios hayan sido para mal. Además, recalca que el resultado ha agudizado la informalidad y que, debido a esto, han desmejorado de forma sustancial las condiciones de trabajo del personal, en especial de las mujeres.

“Tenemos máquinas paradas –recalca-. Esta actividad requiere bastante mano de obra, por ejemplo, con el trabajo en una sola tarjeta de presentación, le llega el diario a media docena de familias. Por otro lado, parte del porcentaje de personas que trabajan acá son mujeres y uno de los agravantes es que muchas son madres y traen a sus hijos al trabajo. Cuando son pequeños, los meten en un canasto debajo de su mesa porque no pueden dejar de trabajar”.

En otro local cerca de donde está Pulido se encuentra Germán Ramírez, especialista en papelería comercial, plegables y revistas. Este bogotano, que tiene 25 años de experiencia en el sector, dice que los cambios se veían venir. Lo único que le queda es modificar sus estrategias de comercialización y entrar a trabajar en otras áreas de impresión. “El trabajo acá se ha bajado en un 50% y, más adelante, la situación va a empeorar. Eso afectará toda la cadena que manejamos, desde el proceso del papel hasta nuestra industria y todos los que dependen de nosotros.

Así como vamos no hay futuro”, señala.

Tanto para Pulido como para Ramírez, la competencia desleal, la informalidad, las precarias condiciones de trabajo y los incesantes cambios en la economía nacional amenazan su sector.

Reacción en cadena

Así como les ocurre a estos pequeños comerciantes colombianos, la tecnología también ha significado cambios para grandes empresas y medios de comunicación, en especial los escritos. The New York Times reportó el pasado mes de febrero que durante 2014 sus utilidades cayeron un 47%. Según el periódico, esto se debió a la fuerte inversión que la compañía está haciendo en el área digital y al pago de indemnizaciones al personal despedido como consecuencia de su reingeniería. Mark Thompson, presidente y ejecutivo del medio, señaló que a pesar de los resultados, se han producido avances en lo digital: la publicidad y los suscriptores pagos han aumentado.

En otros sectores asociados a esta cadena también se ha dado un cambio

llones de extractos que genera la organización anualmente, más del 82% se entrega de forma digital.

Para Montoya, esta estrategia busca apoyar las iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que lidera la entidad. Adicionalmente, propende por la reducción de recursos a nivel de procesos de impresión y transporte de los documentos. El cliente, por su parte, tiene acceso a su información de una manera más rápida, tiene garantizada su seguridad y cuenta con la posibilidad de manejar su información en otros formatos como Excel.

La visión del gremio

Lo primero que se debe analizar para entender la situación actual del sector es que este es transversal a otras industrias, lo que genera que su comportamiento esté atado al de terceros, afirma María Alexandra Gruesso, presidenta ejecutiva de la Asociación Colombiana de la Industria de la Comunicación Gráfica (Andigraf). “Nos damos cuenta de que

“La digitalización afectará toda la cadena,

desde la producción de papel hasta la industria gráfica en la que trabajamos. Así como vamos, ¡no hay futuro!”. en el consumo de información por parte de los usuarios. Un ejemplo se percibe en las entidades financieras que promueven la eliminación del extracto físico a sus clientes. Según datos del Banco Caja Social, del total de clientes que tienen en sus bases, el 26% prefiere que su extracto le sea enviado por correo electrónico y un 74% aún prefiere recibirlo en papel.

Otras entidades, como Bancolombia, han adoptado otras medidas. Según Carlos Esteban Montoya, director de Servicios de Personas y Pymes de este banco, la entidad desde hace tres años inició un plan para virtualizar los extractos y otras comunicaciones internas y externas. A la fecha, de los 80 mi-

existen cambios en diferentes niveles: en tecnología, en hábitos del consumidor y en nuestros clientes. Eso nos conduce a modificar el modelo”, asegura.

Según Gruesso, el cambio tecnológico se produce a partir de la combinación entre la impresión offset y la digital, esta última facilita la producción de volúmenes cortos a precios competitivos. La offset, por el contrario, exige tirajes grandes. “Esta tendencia en la práctica significa que si una empresa necesita 250 cajas al mes, no pide mil de entrada.

También se han reducido los pedidos de libros, pues la cantidad depende de la demanda y en la medida en que se cierran ventas, se hacen solicitudes”, recalca. www.misionpyme.com

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Coyuntura

“Una de las excusas de los defensores

de lo digital es la preocupación por el medio ambiente, pero detrás de eso solo existe una reducción de costos”.

Para la presidenta ejecutiva de Andigraf, cuando se analizan estos fenómenos se revela que el consumidor cambió de hábitos y, por ende, se debe migrar a otras estrategias para llegar a ellos. “Debemos adaptarnos a estos nuevos esquemas con tecnología, conocimientos y adaptación del equipo humano para que las empresas estén en la capacidad de atender las necesidades del cliente. Aunque se piensa que el negocio de la impresión se va a 38

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acabar, la realidad es que estamos conjugando lo preexistente con lo tecnológico. Un ejemplo es que el presupuesto de publicidad se mantiene, lo que varía es cómo las empresas toman las decisiones de inversión”, reitera.

En cuanto a la implementación de campañas para migrar de lo impreso a lo digital, la vocera del gremio hace énfasis en que los empresarios no sólo están preocupados por la reduc-

ción del consumo, sino por lo que conlleva eliminar un proceso de este tipo y las cadenas productivas que impacta. Adicionalmente, se desconoce que no en todos los estratos sociales se tiene acceso a internet y que no todos los usuarios tienen por costumbre leer en formatos digitales.

“Esto afecta a la industria de impresión, a la de envío y al consumidor, quien se ve obligado a cambiar sus hábitos de consumo. Una de las excusas de los defensores de lo digital es la preocupación por el medio ambiente, pero la verdad es que detrás de esas decisiones solo existe una reducción de costos”, señala.

Otras dificultades del sector

A pesar de que el sector afronta una transformación que no es del todo positiva, para Andrigraf es claro que existen otros males que se le pueden sumar y agudizar su salud. Uno de ellos es la informalidad que, según Gruesso, alcanza al 51% del total de la industria.

Esta situación no solo produce un desbalance en la oferta, sino que desalienta a los empresarios formales que ven cómo los informales se quedan con las ganancias.

Por otro lado, cuando se habla de un programa de inclusión empresarial, se limita a un RUT o certificado de Cámara de Comercio, pero la realidad impulsa a que se establezca una cultura de buenas prácticas empresariales. “En esta industria prolifera el ‘personaje del maletín’, las personas que no tienen una sola máquina y participan en licitaciones. El problema está en que esas personas actúan como intermediarias y buscan en el nicho quién les haga el trabajo más barato. En la práctica hay formas para combatirlos, pero las autoridades no lo hacen”, resalta.

La informalidad es uno de los problemas que agudiza la situación de la cadena de papel e impresión. Afecta al 51% de esta industria.

relacionen con sus pares para promover las buenas prácticas. El segundo, que el estado actúe en pro del empresario legal a través de mecanismos como la financiación blanda y un programa de chatarrización que permita renovar el capital de trabajo.

La industria gráfica en Colombia

Según Andigraf, el sector de la industria gráfica en Colombia está conformado por 51% de empresas pequeñas que representan el 8% de los ingresos, 26% de medianas empresas que representan el 14% de los ingresos y 21% de empresas grandes que aportan

el 78% de los ingresos operacionales.

El 63% de las empresas están ubicadas en Bogotá, el 17% en Antioquia y el 12% en el Valle.

De acuerdo con la Encuesta de Opinión Industrial Gráfica (Eoic) realizada por Andigraf, a octubre de 2014 se registró un incremento de 7.8% en las actividades de impresión con respecto a enero y octubre de 2013, esto debido a la producción de artículos escolares y cuadernos. Sin embargo, según esta encuesta, las empresas consultadas hicieron uso sólo del 60% de la capacidad instalada, un 16% menos que la registrada en octubre del año anterior.

Apuesta por la adaptabilidad

El gremio de las artes gráficas impulsa la capacitación de las empresas por medio de conversatorios acerca del componente tecnológico que rodea la impresión y busca que los empresarios conciban dentro de sus estrategias la creación de complementos para que les puedan brindar a sus clientes servicios agregados.

“Hoy la adaptabilidad del empresario debe ser casi inmediata. Lo que esperamos es que nuestras empresas conozcan la nueva tecnología y transformen sus estrategias. Queremos que todos comprendan que nuestro negocio no es la impresión, sino los servicios”, dice la presidenta de Andigraf.

Paralelamente hace dos llamados. El primero es que las empresas formales se

Datos para reflexionar • Según un estudio nacional realizado por Ipsos Napoleón Franco en cinco ciudades en mayo de 2013, el 20% de los encuestados afirmó haber recibido de manera electrónica algún extracto o factura. De esas personas, el 73% dijo que realizó un acuerdo con la entidad remitente y un 27% aseguró que recibió este extracto sin su consentimiento.

• El 68% de las personas prefieren el papel en vez de documentos digitales, por cuatro razones: confianza, satisfacción, seguridad y efectividad.

• Leer un periódico puede consumir 20% menos de carbono que ver noticias en línea.

(Swedish Royal Institute for Technology, Moberg et al, 2007).

• La cantidad de productos electrónicos desechados globalmente genera entre 20 y 50 millones de toneladas. (Greenpeace, The E-waste Problema, 2013).

• En Europa, los residuos electrónicos aumentan entre el 3% y el 5% anualmente.

(Greenpeace, The E-waste Problema, 2013).

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Tecnología

Más que un teléfono No sólo los lanzamientos de nuevos equipos marcan la tendencia en materia de telecomunicaciones para 2015. Las alianzas estratégicas y los valores agregados son las cartas que los operadores ponen sobre la mesa.

Por: Luis Enrique Castro

Al corte del tercer trimestre de

2014 existían en Colombia un total de 53.583.664 abonados a telefonía móvil.

Durante ese mismo periodo, se registraron 24.767.805 usuarios con acceso a internet móvil. Estas cifras del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC) son la plataforma en la que se mueve un mercado que, sin duda, seguirá ganando terreno.

A lo anterior se suma la entrada de nuevos actores al espectro de las telecomunicaciones para ofrecer el servicio de 4G LTE (se pasó de tres operadores a seis). Hoy hay más de dónde escoger.

Para Raúl Amaya, vicepresidente senior de Estrategia de Avantel, es importante que exista esa competencia porque crea en las empresas la necesidad de prestar mejores servicios y lograr una fidelización con cada uno de los clientes. “Cuando los usuarios saben que tienen más opciones, entre mayor sea la competencia, mejores van a ser los beneficios a los que podrá acceder”, afirma.

Por su parte Janner Monroy, gerente de segmento Pymes de Claro Colombia, afirma que la entrada de nuevos participantes ha contribuido para que las empresas diseñen estrategias que les permitan llegar a los usuarios. “La competencia es sana para todos los mercados y nos motiva a seguir desarrollando nuevas ideas”.

En ese proceso juega un papel fundamental la infraestructura que las compañías se han encargado de fortalecer con el fin de ampliar su espectro 40

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de acción y contrarrestar las reiteradas quejas de los usuarios.

Según Amaya, para Avantel el mejorar sus redes ha implicado una inversión de US$250 millones que se suman a la reinversión del 100% de las ganancias que la compañía ha recibido. Su objetivo: llegar al millón de usuarios y poder brindar soporte a nivel nacional.

“Hemos aumentado el número de antenas de transmisión y de recepción para ampliar el cubrimiento a zonas y ciudades en las que antes no estábamos. Además, estamos completando el doble de planta de personal, abrimos nuevas tiendas y nuevos mercados que han significado nuevos retos. Sobre la

caída de llamadas, cada vez resolvemos los problemas en tiempos más cortos”, asegura.

Claro le apuesta a la ampliación de servicios Cloud y a ofrecer valores agregados. Su meta es lograr un cubrimiento en 90 ciudades del país.

“Seguimos invirtiendo grandes recursos en la ampliación de las troncales de nuestra red para tener un mayor alcance y brindar el mejor servicio a clientes de todos los segmentos, incluidas las pymes”, afirma Monroy.

TigoUne no se queda atrás. Con la alianza entre las dos compañías, que ya está en marcha, se busca ofrecer a los usuarios productos en los que son expertas. Para sus especialistas, el secreto está en el aprovechamiento de la experiencia de cada empresa y en lograr una mezcla de servicios que ahora pueden brindar en conjunto. “En la actualidad seguimos masificando el acceso a internet y entregando más oportunidades de comunicación para los usuarios para que puedan disfrutar de un estilo de vida digital”, afirman.

Los diferenciales

Todas las compañías de telecomunicaciones han tenido que reinventarse para estar a la vanguardia de los avances tecnológicos y asumir los retos. Las alianzas estratégicas y los portafolios de servicios son su as bajo la manga. A pesar de los inconvenientes técnicos y de la estrategia de negocios detrás de cada

nuevo producto o servicio, el consumidor también resulta ganador.

Música y redes sociales

La alianza TigoUne se selló para que los usuarios puedan disfrutar lo mejor de las dos compañías como el servicio TigoMusic o la aplicación UNE TV. Recientemente, también se habilitó el acceso gratuito de los clientes a Facebook. Según la empresa, con esta operación se busca masificar internet y que los más de ocho millones de usuarios de Tigo ingresen a la red social y se comuniquen mediante los mensajes de Facebook Messenger.

tor productivo. Los consumidores de ese segmento valoran la calidad y velocidad. Por otra parte, los viajeros no tienen inconvenientes con el roaming internacional ilimitado. Ofrecemos herramientas fundamentales que les permiten a los clientes tener productividad sin límites”, asegura.

Todo en uno

Claro le apuesta a los empaquetamientos como el Triple Play, pero no reduce su radio de acción a lo asociado a televisión. De hecho, la compañía busca ofrecer servicios iCloud con el fin de que las empresas puedan manejar su

Al corte del tercer trimestre de 2014

existían en Colombia 53.583.664 abonados a telefonía móvil, según el MinTIC. “El diagnóstico es positivo, cada día más personas se conectan a esa red social desde sus equipos, sin consumir su plan de datos, lo que les permite experimentar de primera mano el estilo de vida digital que caracteriza a Tigo y Une, la calidad y la velocidad de nuestra red”, afirman sus voceros.

información de una manera más segura y ágil. “Queremos fortalecer nuestra oferta actual, nuestros valores agregados de internet, telefonía y televisión y a ellos sumarle el iCloud —dice su vocero—. Para el segmento pyme, tenemos un servicio de atención 7x24 y de visita técnica en caso de ser requerido”.

Whatsapp listo para usar

El más nuevo en el negocio

Avantel ofrece dos beneficios diferenciales para sus usuarios, según Raúl Amaya. El primero es que todos los equipos distribuidos por la compañía cuentan con la aplicación WhatsApp instalada y con el servicio de roaming internacional ilimitado. Así, los usuarios pueden tener acceso a todas sus aplicaciones y plan de voz fuera del país.

“Gracias a la tecnología 4G LTE, ofrecemos una propuesta de valor muy alta: los usuarios pueden tener contenido de alta calidad y disfrutar de este tipo de aplicaciones sin ningún contratiempo. Adicionalmente, nuestra compañía está enfocada en el sec-

La ETB, el participante más nuevo en este sector, llega pisando fuerte con una alianza con Spotify, una de las aplicaciones musicales favoritas.

Según la compañía, quienes adquieran un plan móvil de ETB podrán acceder a Spotify Premium durante un año sin costo alguno y con la posibilidad de escuchar música sin consumir datos de su plan.

La era digital está en pleno apogeo, solo queda mirar hacia adelante. ¿Qué diseñarán las compañías de telecomunicaciones en el futuro? La aceptación de la multimedia de hoy delineará el camino que, a raíz de los resultados, es promisorio. www.misionpyme.com

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Opinión

¿Qué es el marketing

de contenidos?

El marketing digital deja de ser funcional si no está anclado a una estrategia de contenidos. Claves para crear un método fundamentado en información veraz para crear una comunidad fiel alrededor de las marcas en la era digital.

Por: Juan Merodio, experto en marketing digital, redes sociales y Web 2.0

Se habla mucho del marketing de

contenidos y de la importancia de este en una estrategia de marketing digital, pero es algo más. De hecho, es la base del presente y futuro posicionamiento de las marcas en Internet.

El primer paso para desarrollar una estrategia en este sentido es saber qué le interesa a nuestro cliente y, con base en esto, crear una línea editorial en distintos soportes como textos en un blog, videos en YouTube o podcasts. Hacerlo permite generar con cierta frecuencia contenidos que realmente ayudan a los potenciales clientes y permiten “establecer lazos de unión” entre la empresa y los usuarios. Es fundamental que en esta etapa se involucre a las personas que trabajan en la empresa.

Pero cuando hablamos de contenidos parece que hablamos solo de texto y no es así. Un elemento cada vez más importante es el contenido visual.

Por lo tanto, es necesario definir una estrategia de marketing de contenidos visuales para transformar a la marca en imágenes en acción que den una nueva dimensión, tal y como hacen empre42

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sas como General Electric con su canal en Pinterest.

Pero, si queremos que las estrategias de marketing de contenidos sean exitosas, debemos optimizarlas continuamente. Para esto, el análisis de información es imprescindible y aquí es donde entra a jugar el Big Data como herramienta funcional. ¿Cómo sacarle el mejor provecho?

En primer lugar hay que definir las keywords o palabras clave de las que

hablan los usuarios a los que se quiere llegar y cómo buscan en buscadores.

Así se puede obtener información de los temas que más les interesan. Google Analytics permite conocer esos datos en un nivel básico. En un nivel más profesional se puede recurrir al análisis Big Data de temas principales y relacionados con tu marca y esas palabras clave previamente definidas.

En este periodo entra un nuevo jugador al proceso: el Business Social

Para optimizar las estrategias de marketing

digital se debe analizar la información. El Big Data es una herramienta imprescindible.

Data de la empresa, para analizar esos contenidos que generan más engagement entre los usuarios, aquellos temas que les interesan y de los que están hablando, aunque muchas veces no tengan relación directa con la compañía.

Si realmente quieres crear una comunidad fiel y potente en torno a tu marca, el crear contenido se debe convertir en una de las bases de tu estrategia. Este contenido te ayudará a generar más notoriedad de marca, más presencia en medios sociales y un mejor posicionamiento en la red.

Seguros

El juego

se puso serio

Con una mayor competencia extranjera, unas expectativas económicas conservadoras y una tendencia muy fuerte hacia el uso de las nuevas tecnologías móviles, las aseguradoras colombianas están obligadas a moverse más rápido en procesos de innovación de todo orden.

Nuevos productos de asegura-

miento, estrategias multicanal, un reacomodo de los corredores de seguros y tarifas más económicas son apenas algunos de los efectos que vivirán los colombianos este año por cuenta de una mayor competencia en el sector asegurador del país.

De acuerdo con cifras de Fasecolda, en Colombia operan 26 compañías de seguros generales y 19 de seguros de vida, y el 32% del capital está compuesto por firmas extranjeras. El presidente del gremio, Jorge Humberto Botero, señala que entre los aspectos que ha hecho muy atractivo el mercado nacional se cuenta el todavía bajo índice de penetración de los seguros, así como un desempeño positivo de este en los últimos años.

A eso se suman los proyectos de vías de cuarta generación o 4G, que han incrementado el apetito de las firmas internacionales especialmente para incursionar en productos de cumplimiento y de responsabilidad civil.

Pero el impacto será para todos los estratos, de hecho, Botero piensa que habrá un mayor acceso a los seguros a través de nuevos canales como el de los corresponsales no bancarios, lo que brindaría un nuevo impulso a los mi44

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croseguros, que han sido diseñados para poblaciones de bajos ingresos.

En el caso del segmento empresarial, así como en los de personas con mayores ingresos, se estructurarán ofertas para cubrir nuevos riesgos, como por ejemplo los relacionados con eventos catastróficos y ambientales.

También se podría ver un mayor aprovechamiento de los canales electrónicos para cubrir poblaciones más cercanas a este tipo de medios, como los profesionales jóvenes que son nativos digitales y ya prefieren este canal para realizar sus compras. Internet, aplicaciones móviles y otro tipo de desarrollos podrían ser parte de las estrategias de mercado y fidelización en el sector.

Botero es partidario de la competencia y ve con buenos ojos esta nueva fase en la que, asegura, el gran beneficiado va a ser el consumidor, “pero también las aseguradoras nacionales porque se verán abocadas a desarrollar procesos de innovación más agresivos”.

Sin embargo, señala que es vital “garantizar al consumidor de los seguros la idoneidad y el respaldo de los nuevos jugadores minimizando el riesgo de empresas golondrinas que, una vez pase el boom de los grandes pro-

yectos, se vayan del país y dejen a sus asegurados sin ningún respaldo”.

En 2014 arribaron seis extranjeras al mercado asegurador colombiano, y Fasecolda estima que en lo corrido de este año aterrizarán otras cuatro: Met Life Seguros Generales, la suiza Zurich Insurance, Sanitas y Mutua Madrileña, ambas españolas.

Se ven nubarrones

Un nuevo ingrediente se suma al panorama de la industria aseguradora y no precisamente en un buen sentido, pues la reducción de los ingresos petroleros y mineros del país así como una menor dinámica de la inversión extranjera directa afectarán el PIB en los próximos dos años. De acuerdo con estudios de Fedesarrollo, una menor dinámica en esta variable genera grandes impactos sobre un buen número de ramos de aseguramiento: vida individual, vida grupo,

Al mejorar las expectativas

de desempeño de las economías desarrolladas, los inversionis­tas preferirían volver a ese mercado. salud, accidente, automóviles, cumplimiento, manejo y responsabilidad civil.

Teniendo en cuenta unas expectativas económicas más moderadas para el 2015 y, definitivamente, unas preocupantes proyecciones para el 2016 tanto en crecimiento como en desempleo, Fasecolda estima que de todas maneras hay buenas proyecciones atadas al desempeño de la construcción de infraestructura y vivienda, así como a una esperada diversificación de la oferta exportable.

Pero también alertan sobre el riesgo que tendría la economía colombiana de contagiarse de la desaceleración económica regional, ya que al mejorar las expectativas de desempeño en las economías desarrolladas, especialmente Estados Unidos, los inversionistas preferirían volver a ese mercado en lugar de dirigirse a las naciones de América Latina.

También prevén un incremento del déficit fiscal y el consecuente recorte en proyectos estratégicos, tal como ya lo evidenció el Gobierno al anunciar un aplazamiento de $6 billones en sus planes de inversión para el 2015 por los mejores ingresos que le reportará un barril de petróleo muy barato y una menor producción petrolera, que estaría por debajo del millón de barriles y po-

dría ubicarse en niveles de 750 mil bdp (barriles diarios de petróleo).

De esta situación se anticipa desde ya una nueva reforma tributaria con la que el Gobierno buscaría de algún modo compensar sus menores ingresos, lo que sería aún más contraproducente para el país en términos de atractivo inversionista y haría más onerosa la operación de las empresas.

La educación financiera es clave Las compañías de seguros a través de Fasecolda han diseñado su programa de educación financiera, VIVA Seguro, que permite que las personas conozcan de manera sencilla cómo protegerse ante los riesgos, qué son, cuánto cuestan y qué derechos y deberes tiene el consumidor. A través de cartillas, talleres, programas de radio y de la página web, las personas encuentran información que les permite tomar una decisión acertada a la hora de adquirir un seguro.

Este año se le dará un nuevo impulso al programa a partir de un estudio reciente que profundizó en el comportamiento del consumidor de seguros. Como resultado, se ha redireccionado la estrategia para brindarle más acompañamiento al consumidor y permitirle tomar decisiones informadas en esta materia.

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Opinión

De la junta

al hecho hay mucho trecho

Contar con una junta directiva formal no es un bien de lujo sino una necesidad.

Este órgano puede orientar a las empresas y maximizar su potencial en un entorno competido donde se oyen las pisadas del gobierno corporativo.

Por: Diego Parra / parra_diego@yahoo.com

He tenido la oportunidad de con-

versar con empresas pymes o de gran tamaño y en todas encuentro la misma tipología. Sus juntas son incipientes o, inclusive, inexistentes. La pregunta que surge es: ¿Por qué? Creo saber un par de causas. Primero, porque la mayoría fueron fundadas por uno o varios socios que hoy siguen siendo el cerebro de la organización y tienen un rol en la asamblea, junta y gerencia. En pocas palabras, la junta se puede ver en el espejo cada mañana. Segundo, porque cuando fueron creadas estas empresas, en los años 70, en Colombia no tenía-

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mos idea de lo que era el gobierno de la empresa. Con esto eximo de su culpa a los grandes empresarios.

Sin embargo, a pesar de que las juntas son un mecanismo cada vez más necesario, y exigible por Ley en las sociedades anónimas, los casos que me encuentro en la práctica son dignos de ser analizados. En una ocasión tuve la oportunidad de hablar con don Stalin, dueño de la empresa URSS S.A. Le pregunté acerca de su junta directiva y él respondió: “Mi junta somos mi esposa y yo”. Le compartí una serie de inquietudes acerca de la formalidad de dicho

ente y, para mi sorpresa, encontré que la reunión se hacía una vez al mes en un restaurante en medio de una velada romántica. Esto es lo que suelo denominar la “junta de cobijas”.

Podemos tener a mano un sinnúmero de ejemplos de juntas exitosas, pero creo conveniente remitirnos al concepto básico. “La junta proporciona a la organización lógica y estructura en nombre de los accionistas de forma tal que la organización aplique y cumpla con sus fines y su misión. La junta delega autoridad a la administración para aplicar la misión de la compañía y establece

en qué forma los poderes y facultades que delega a sus ejecutivos se van a ejercer”1. Es entonces la encargada de tejer un puente en las relaciones entre el gerente o administradores y la Asamblea General de Socios, actuando con base en los objetivos trazados por la empresa para buscar su consecución2.

La figura de la junta directiva, al igual que la asamblea general, es propia de cualquier tipo de empresa. La injerencia que tiene en las decisiones importantes que se toman sobre la organización hace que su estructura y funciones deban ser analizadas con detenimiento. Quiero compartirles unos “tips” que pueden serles útiles en el momento en que crean conveniente lanzarse al agua y crear una junta directiva, si no la tienen, o formalizar la actual: a. Composición: hablemos en primer lugar del número de integrantes.

Algunos expertos consideran que no debe tener muchos miembros, de lo contrario dificultaría la toma de decisiones dado que torna complejas y lentas las discusiones en sus reuniones. Se recomienda un número plural cercano a tres o siete integrantes, cifra que cada empresa se replanteará de acuerdo con sus necesidades. b. Calidad de sus integrantes: si se considera cuáles son las personas idóneas para componer la junta directiva de una empresa, hay tres alternativas: composición exclusiva de miembros del clan (accionistas), por personas externas o una combinación de unos y otros. En sus inicios casi todas las empresas optan por tener como integrantes de junta sólo accionistas.

Eventualmente, la empresa irá notando la necesidad de contar con miembros independientes, especialmente en la medida en que va creciendo, las relaciones se van complicando y se vuelven cada vez más complejas. c. Funciones: son muchas las funciones de la junta directiva, que además

deben estar claramente definidas con el objetivo de separarlas de las tareas gerenciales (o de carpintería) y de las labores de los ejecutivos. Quisiera exaltar algunas como: garantizar un gobierno eficiente, velar por el cumplimiento de las labores del revisor fiscal, acompañar la sucesión empresarial, revisar reportes de la administración, mantener la filosofía de los dueños en la empresa. Sin embargo, las dos principales funciones de toda junta son velar por el correcto cumplimiento del plan estratégico, así como difundir sus lineamientos, y servir de mentores o evaluadores de la gestión del gerente y de su equipo. d. Comunicación: resulta de gran importancia una buena comunicación entre accionistas y junta directiva para que las políticas trazadas por la última

que recordar el viejo refrán “ni tanto que queme al santo, ni tan poco que no lo alumbre”. Es clave imprimirle ritmo al órgano y abogar por su continuidad. También es crucial acudir al quórum deliberatorio y decisorio, así el día de la reunión el key man de la organización se encuentre ausente.

A partir de las anteriores claves podemos deducir fácilmente la importancia que acarrea la presencia de la junta directiva en la empresa. Esta, de ninguna manera, les quita poder a sus propietarios. Por el contrario, les ayuda a fortalecer el que ya tienen mediante el trazado de políticas y directrices que siempre se establecerán en beneficio de la compañía.

Igualmente, la junta por sí misma aporta una imagen sólida frente a terceros, otorga profesionalismo y la garantía de que las decisiones se tomarán con objetividad,

Es clave imprimirle ritmo a la junta directiva y acudir al quórum deliberatorio cuando el key man de la organización esté ausente.

sean lo suficientemente armónicas con los deseos de los dueños. Esta comunicación se inicia desde la elección misma de los miembros por el clan propietario. Desde allí surgen otras formas de enlace, como reuniones de la junta donde se cite a los accionistas o se propicien encuentros sociales en los que se dé la oportunidad del conocimiento de unos y otros; salvo las limitaciones propias que se desprendan de los acuerdos de accionistas y estatutos. e. Reuniones: cada empresa determinará en sus estatutos la regularidad de las sesiones de junta directiva.

Nuestra recomendación es que no pequen por falta de sesiones, lo que es característico de la mayoría. Hay

proceso que también depende de la calidad y seriedad de sus miembros.

La existencia de la junta directiva no asegura el éxito de la empresa, pero “sí puede establecer el marco de referencia para que el proceso directivo (...) sea racional, claro y exigente”3, como lo dijo un experto en el tema del grupo Corona hace ya un lustro.

Señor empresario: Lo invito a meditar si, como dice el refrán popular, de su junta al hecho hay mucho o poco trecho. Recuerde que para aquellas empresas y socios que estén pensando en estructurar sus órganos de gobierno, existe una serie de programas de formación especializados en este campo a los que pueden acceder.

1 Mariasch Mario. El profesionalismo de las juntas directivas y su papel en la administración y el desarrollo del liderazgo.

2 Para Corona la Junta Directiva –Consejo de Dirección, para ellos-, le establece un rumbo estratégico a toda la organización. Juntas de lujo. En: www.dinero.com 3 Carvajal S.A. Gobernabilidad en la empresa privada. Santiago de Cali: documento sin publicar, 1999.

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Opinión

La trampa

de los portales web

Parece sencillo, pero crear un portal web corporativo es una decisión estratégica.

Establecer su objetivo, asesorarse correctamente, definir responsables y seguir otros consejos pueden evitarle un caro desengaño.

Por: María Alejandra Peñalosa, directora de Negocios Gran Comunicaciones / @yosoyfullenergy

Durante los últimos tres años he tra-

bajado en estrategias empresariales de negocio para pymes con el objetivo de mejorar la eficiencia y sostenibilidad de los negocios frente a los nuevos retos del mercado digital. Durante este proceso he identificado una gran frustración transversal a los empresarios: al implementar acciones en digital no ven los resultados para sus negocios.

El mayor desengaño se da con los portales web, un canal fundamental y estratégico para las empresas que, sin embargo, se ha convertido en una trampa para consumir recursos y “botar dinero” sin lograr los resultados esperados.

En Colombia el boom de esos portales ha promovido que cualquiera nos ofrezca el desarrollo de uno con promesas de resultados inmediatos. En el mercado encontramos ofertas de todos los precios, formas, colores y hasta paquetes de servicios empresariales que incluyen la creación de un portal web junto con los servicios. Pero hay que recordar que en la mayoría de los casos “lo barato sale caro”. Estas son las preguntas que se deben tener en cuenta al momento de pensar en el portal web más apropiado: 1. ¿Qué necesita su negocio? ¿Requiere un portal que funcione en todos los dispositivos como tabletas, teléfonos inteligentes y pantallas de computa48

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dores? ¿Es para dar información y generar contactos? ¿Es un canal transaccional para venta en línea y servicio inmediato? ¿Es un canal para recolectar bases de datos y captar clientes potenciales? Estas decisiones son del empresario y la empresa, no de quienes les proponen abrir un portal web o mejorar el que tienen actualmente.

2. ¿Qué le están ofreciendo? La mayoría de veces la oferta de menor costo se basa en plataformas hechas con plantillas tan limitadas que no se pueden mejorar ni adaptar a las necesidades del negocio, no hay manera de cambiar la funcionalidad y solo sirven para publicar información. En algún momento la empresa

deberá cambiar el portal y volver a hacer otro desde ceros que responda a las necesidades del negocio así que, de nuevo, “lo barato sale caro”.

3. ¿Cómo se va a posicionar o a integrar el portal de negocio en los buscadores? Los portales que ofrecen fácilmente y a bajo costo generalmente no tienen módulos de SEO o de posicionamiento en buscadores.

Un portal sin SEO nunca será mostrado en los resultados de búsqueda de motores como Google.

4. ¿Le van a ofrecer soporte y garantía de funcionamiento? Pregunte por el servicio de soporte, firme contratos y asegúrese de que le garanticen que va a tener atención cuando la requiera. Lo que normalmente pasa es que después de entregar el portal, es muy complejo lograr que le brinden servicio de soporte. Pregunte

Generalmente,

cuando las empresas terminan su portal web, no saben qué hacer con él. Nunca existió una estrategia de negocio detrás del mismo. también por el costo de ese servicio y aclare si es por horas, por funcionalidades, por cambios. Deje todo escrito en el contrato, evítese dolores de cabeza a futuro, muchas empresas solo quieren su dinero y no les importa lo que pase después con el portal web.

5. ¿Existe una estrategia de negocio para lograr que el portal web sea un canal de resultados? Generalmente las empresas terminan su portal web, pero después no saben qué hacer con él. Nunca existió una estrategia de negocio detrás del mismo y por eso no se cuenta con un plan de acción para este nuevo canal de atención y venta. Como consecuencia, se vuelve un recurso subutilizado y sin resultados, en resumen, es dinero perdido.

6. ¿Cómo y quién va a manejar los contenidos del portal web? ¿Cómo y quién va a manejar el servicio al cliente y los contactos que se generen por el portal web? ¿Cómo y quién va a administrar la pauta para que el portal web tenga mayor impacto? ¿Cómo y quién va a manejar la estrategia de posicionamiento SEO? ¿Cómo y quién va a generar los reportes de resultados para optimizar la gestión del canal web? Recuerde que no se trata simplemente de abrir un portal web, sino de administrar ese nuevo canal para generar resultados de negocio. Eso implica tener estrategia, plan de acción, recursos y responsables.

Para finalizar, le sugiero que siga los siguientes consejos. Asesórese con especialistas en mercadeo digital y no solo con desarrolladores o empresas de servicio. Busque varias empresas para revisar los diferentes escenarios y propuestas, comparar y tomar la mejor decisión. Nunca base su decisión en el precio y recuerde que su portal es un canal de atención, servicio y venta, no solo uno de información. Recuerde que un portal web hace parte de una estrategia de mercadeo digital que integra varios elementos para lograr el éxito. Además, capacítese antes de tomar decisiones. Finalmente, estudie cada modelo de negocio para identificar qué es lo que su empresa realmente necesita para hacer una inversión que valga la pena y evitar ser otro más de los que caen en la trampa de los portales web en Colombia.

Talento

Pasión

y propósito

Los empleados buscan un trabajo que los inspire y, a su vez, les permita cumplir sus objetivos profesionales y personales. Las empresas deben “retener y atraer” a los empleados con actividades que construyan compromiso.

Por: Consultoría – Deloitte

Recientemente, las grandes em-

presas han entendido la lógica detrás de un proceso de retención de empleados.

Se sabe que a medida que los empleos se vuelven cada vez más exigentes en conocimientos, el costo de sustituir empleados exitosos es alto. Las áreas de recursos humanos se han enfocado en medir los índices de deserción y están trabajando en generar intervenciones para limitar estos movimientos.

En una era en la que se analizan las tendencias de la fuerza laboral, la medición de los índices de rotación es un tema clave. Sin embargo, esos indicadores son poco precisos. La pregunta relevante, entonces, es si ese debe ser el foco de atención. Para algunos líderes de RR.HH., centrarse en ese factor puede conducir a inversiones adicionales en herramientas e iniciativas que no resultan valiosas y dejar de lado otras que pueden serlo mucho más.

En realidad, la gente continuamente toma decisiones, de manera consciente o no, determinadas por el nivel de compromiso con su trabajo y empresa. Sus niveles de compromiso y motivación están sujetos a una fluctuación constante en respuesta a señales que perciben sobre el compromiso de la empresa con su 50

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crecimiento, si hay un propósito mayor a pertenecer a ella, qué tipo de conductas son recompensadas o si quedan cosas por aprender.

¿Cómo medir el desempeño?

Para las áreas actuales de RR.HH., la retención es un objetivo importante porque, a diferencia de muchos aspectos del comportamiento humano, este es un objetivo medible. Las métricas de desempeño dentro de las empresas pueden incluir cifras tan válidas como cualquier resultado financiero y ahora esta tendencia se puede correlacionar con otras cifras tales como curvas de com-

pensación, calificaciones de desempeño y participación en programas de formación, derivadas del desarrollo de análisis en las áreas de RR.HH. La mayoría de los departamentos de recursos humanos también utilizan encuestas de compromiso para comprender mejor cuáles son los factores que las personas valoran más en un lugar de trabajo que los podrían motivar a dejar su cargo. El análisis estadístico puede mostrar cómo las variaciones en estos indicadores de compromiso se traducen en una mayor o menor retención y, por lo tanto, orientar intervenciones acertadas.

Más flexibilidad

Uno de los cambios más efectivos como respuesta para lograr una mayor retención es la aceptación corporativa de “flexibilidad”. No hay duda de que este concepto es un tema de suma importancia para muchos trabajadores, tanto hombres como mujeres. En una reciente encuesta se preguntó a los profesionales qué podrían hacer las organizaciones para satisfacer sus necesidades profesionales.

Entre los grupos generacionales de jóvenes a adultos mayores, la respuesta más común fue “proveer condiciones de trabajo flexibles y una mejor integración laboral”. Sus voces son parte de un coro en aumento que indica la importancia de realizar cambios en la dinámica cultural de la fuerza laboral. Las mujeres, quienes tienden a mostrar una preferencia por más tiempo libre en lugar de dinero, ahora representan casi el 60% de los trabajadores de Estados Unidos, por ejemplo. La actitud de los hombres acerca de trabajar largas jornadas también cambió: el 80% dice que le gustaría trabajar menos horas.

¿Cómo lograrlo?

Construir un ambiente de trabajo en el que la pasión y propósito entre los empleados prospere es una misión noble, aunque complicada. Este es un checklist que se debe tener a la mano cuando se espera lograr ese cambio: 1. Pregúnteles a sus empleados lo que les importa: encueste a los trabajadores con regularidad a través de cuestionarios o mesas redondas.

Averigüe qué les apasiona de su trabajo y qué aspectos de su entorno los irritan o son demasiado burocráticos.

2. Trabajo con pasión: asegúrese de que la organización está alimentando la necesidad de los empleados de tener un trabajo significativo y con propósito. Si bien es necesario un enfoque en los beneficios, compensación y flexibilidad laboral, la investigación

sugiere que estas son apenas apuestas. Una dimensión más amplia de la retención es el trabajo en sí mismo.

3. El desarrollo debe ser parte del trabajo, no un beneficio adicional: las oportunidades de asumir retos son el elemento más olvidado del compromiso. Debe darse a cada empleado, no sólo a los de alto rendimiento o líderes, espacios para construir redes dentro de la organización y para desarrollarse profesionalmente.

4. Analice la retención continuamente: mantenga el pulso de la organización regularmente, no sólo semestral o anualmente. Utilice entrevistas de salida y encueste a los gerentes para identificar lo que hace falta. Cree blogs abiertos y diseñe herramientas de comunicación para ayudar a la gente a hablar abiertamente sobre lo que necesita y lo que más valora.

5. Construya un modelo proactivo para identificar problemas potenciales antes de que ocurran: analice los indicadores de talento para descubrir los factores ocultos que inciden en la rotación o no. Varios de nuestros clientes ya han construido modelos validados estadísticamente que les ayudan a predecir por qué y cuándo un empleado se irá.

6. Colabore con otros líderes: el comité ejecutivo y el CEO deben desempeñar un papel clave en el desarrollo y fortalecimiento de una misión corporativa, integrar los objetivos sociales y de la comunidad al trabajo y a las actividades diarias de la empresa.

7. Desafíe el proceso de gestión de desempeño: ¿Es lo suficientemente oportuno? ¿Proporciona retroalimentación valiosa? ¿Su enfoque es desproporcionado y se enfoca más en las áreas a desarrollar que en las fortalezas y contribuciones?

8. Comprenda y mejore la diversidad y la inclusión: la gente quiere trabajar en una empresa que los respeta y los clientes están buscando empresas que reflejen su diversidad.

9. Enfóquese en su marca como empleador: cuando las empresas compiten por los clientes, se centran en la diferenciación de sus productos o servicios y en la experiencia del cliente; lo mismo debería ocurrir para el talento. Desafíe a sus líderes de RR.HH. para que estructuren el trabajo, los cargos y el desarrollo de manera que apoyen la marca de la empresa y la hagan atractiva a empleados potenciales y actuales.

Las estadísticas muestran cómo

las variaciones en los indicadores de compromiso se traducen en una mayor o menor retención.

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Talento

Millenials,

nueva fuerza laboral

Tienen de 18 a 30 años, viven hiperconectados, confían en las ventajas del emprendimiento y son optimistas frente al futuro.

Así son los miembros de la generación Y o del milenio, los nuevos integrantes del ecosistema corporativo.

Por: Viviana Sánchez

Ser trabajador hoy representa re-

tos diferentes a los que tenían hace años quienes ingresaban al mercado empresarial. También significa una ruptura en los paradigmas de las organizaciones, pues los empleados o emprendedores jóvenes conocidos como Millenials perciben su rol en ellas de manera distinta. Entenderlos es crucial porque no solo son el presente y futuro del talento humano sino que se están formando como líderes de una generación que le apuesta a la innovación y a la creación de empresa.

Para Fabián Hernández, director de Fundación Telefónica, Relaciones Institucionales y Regulación, empresa que realizó la Global Millennial Survey, “ellos son seguros, innovadores, tecnológicos, comprometidos, emprendedores y crean soluciones porque les preocupa la sociedad y saben que las tecnologías ayudan a mejorar la vida de las personas”. Esta fue una de las conclusiones de la muestra realizada en 18 52

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países y para la cual se consultaron personas de 18 a 30 años.

Sin embargo, el experto en coaching Juan José Lopera da otra visión al respecto. “Los Millenials –afirma- tienen una necesidad de distracción constante y una gran facilidad para el aburrimiento: esperan sin hacer nada durante dos

horas para tener tres minutos de shock adrenalínico. Tienen una baja tolerancia al esfuerzo, pero por otro lado poseen una gran creatividad e ingeniosidad ágil y juguetona y una asertividad en proceso de maduración. Tienen que comprender que el entorno social exige acciones solidarias”.

Tecnología útil

Los jóvenes que pertenecen a la generación Y son tecnoadictos. La encuesta reveló que el 95% de Millenials colombianos están a la vanguardia en este aspecto, mientras que el 49% cree que el país será un líder global en este sector en los próximos 10 años. Hernández destaca que para estas personas la tecnología, además, cumple otros propósitos más allá del entretenimiento: un 65% cree que ha expandido la educación y un 53%, que ha reducido la brecha entre ricos y pobres. Otros piensan que es vital para marcar la diferencia en las comunidades en las que se desenvuelven.

Esta dimensión, además, ayuda a configurar otros aspectos de su vida. A nivel nacional, el 91% de entrevistados está satisfecho con su presente y el 68% confiesan sentirse optimistas. “Ese sentimiento se debe en gran parte a la seguridad que tienen los Millenials acerca de sus conocimientos y de lo que son capaces de hacer aprovechando las tecnologías. Sin duda un factor determinante es que no le tienen miedo a arriesgarse”, asegura el vocero de Telefónica.

En el mismo sentido, a partir de la encuesta se puede establecer que de Latinoamérica y Estados Unidos saldrán los dirigentes de las próximas generaciones y que, para los Millenials, la tecnología aporta a su capacidad de liderazgo. Un 24% aseguró que estar actualizados es determinante para considerarse líderes, lo que se suma a las capacidades que tienen para innovar a nivel local y global y a las oportunidades que creen que tienen para emprender.

Ese es otro tema que los inquieta.

Colombia es el país con el porcentaje más alto (68%) de jóvenes que creen que pueden ser emprendedores. Para ellos tener su propio negocio es una prioridad en los próximos 10 años. Sin embargo, los Millenials no tienen un único destino: el 89% quiere trabajar en el exterior porque dicen que afuera hay me-

El 68% de Millenials colombianos

encuestados cree que puede emprender. Tener su propio negocio es una prioridad para los próximos 10 años. jores condiciones laborales y, adicionalmente, pueden conocer otras culturas.

A cambiar el mundo

Sentir que pueden generar un cambio tangible en la sociedad hace sentir a los Millenials que el futuro vale la pena.

Según Telefónica, son sensibles frente a temas de inclusión, desigualdad y medio ambiente. De hecho, para ellos es una prioridad darles oportunidades de trabajo a las personas con discapacidades y que las empresas a las que les compran productos o servicios también lo hagan.

Así mismo, creen que hay ciertas áreas en las que su aporte colaborativo es importante como educación (29%), pobreza (16%) y medio ambiente (13%).

Aunque el mundo empresarial se ha acostumbrado poco a poco a los Millenials, Lopera señala que para lograr un diálogo entre generaciones se requiere autocuestionarse. “Hay que conocer sus motivaciones, alinearlas con los objetivos organizacionales y entender que deben encontrarse maneras diferentes para movilizar el propósito y sentido en esos jóvenes”.

Ellos, dice Victoria Revelo, Client Development Consultant en Gallup, “necesitan cumplir un propósito emocional y para ello el trabajo es el me-

dio”. Al conocer sus expectativas, las empresas pueden brindarles oportunidades de crecimiento a través de opciones de liderazgo. Para Hernández, las compañías pueden potencializar ese interés a través de programas de rotación internacional, voluntariado o formación en el exterior, pues permiten explorar y desarrollar talentos.

Revelo, por otra parte, asegura que las organizaciones deben comprender que ciertas características de los Millenials, como su mayor orientación al diálogo a través de las redes sociales o networks profesionales, pueden redundar en beneficio de la organización.

Sobre los procesos de selección, Lopera explica que es importante evaluar cómo conciben una realización personal por medio de su labor y Revelo añade que como los Millenials pueden rotar fácilmente de trabajo en busca de nuevas oportunidades, sin reparar en la compensación monetaria, retenerlos se puede lograr con programas de reconocimiento a ese desempeño de alto valor.

Una vez enganchados, recalca la sicóloga, se debe analizar su percepción de la autoridad. “Los Millenials aprenden fácil por exposición a actividades y tecnología. Esto exige que los líderes caminen a su lado modelando con el ejemplo, orientados a patrocinar las mejores ideas de sus equipos”.

Gestionar sus factores de felicidad es igualmente importante. “Con estímulos de satisfacción inmediata hay que construir proyección hacia logros perdurables y el reconocimiento del legado que dejan en su entorno”, afirma Lopera. Además, asegura, los clientes del futuro también serán Millenials y solo en la medida en que se conozcan sus inquietudes, se podrá satisfacerlas. www.misionpyme.com

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Negocios

Primero las pymes

El costo de financiación que asumen al prestar un servicio y recibir el pago 60 o 90 días después de facturar es una de las grandes dificultades que tienen los pequeños y medianos empresarios, que usualmente manejan bajos niveles de capital de trabajo.

Esta necesidad fue detectada por Lan Colombia. Así nació el programa MyP. Por: Luis Enrique Castro

Con el fin de mejorar su política de

responsabilidad social y de hacerles las cosas más fáciles a sus pymes proveedoras, Lan Colombia puso en marcha el programa MyP. La iniciativa consiste en asegurar que los proveedores que prestan servicios a la compañía obtengan el pago de su factura en un plazo máximo de 30 días a partir de la fecha de radicación del documento.

Lan busca que sus empresas proveedoras se enfoquen en el core de su negocio mientras, con esta medida, se ayuda 54

Marzo 2015

a aliviar su flujo de caja. MisiónPyme habló con María Lara Estrada, directora de Asuntos Corporativos de la compañía, sobre las proyecciones que tiene con respecto a este programa y en qué beneficia a las medianas y pequeñas empresas colombianas. ¿En qué consiste el programa MyP?

Tiene dos componentes. Uno es el pago de facturas de micro y pequeños empresarios que son proveedores de Lan. Se buscó generar un mecanismo inter-

no que permita garantizarles ese pago en un plazo de 30 días. Puede que en algunos casos los tiempos sean menores, dependiendo del momento en que se radique la factura. El otro componente tiene que ver con el servicio para estos proveedores: ahora existe una ventanilla única para recepción de sus facturas. Adicionalmente, a través de nuestro portal, los proveedores pueden formular preguntas, quejas y reclamos con un tiempo de respuesta de cinco días.

A nivel general, ¿cuál es la visión de Lan sobre estas empresas en Colombia?

¿Cómo detectó Lan esta necesidad de las pequeñas y medianas empresas?

Este proyecto nació desde la dirección financiera, que percibió la afectación que se produce en las pymes al aplicarles las mismas normas de las empresas grandes. Esta área entendió que esa política generaba dificultades en las tareas diarias de las pymes y las desincentivaba para que trabajaran con nosotros.

Hicimos un esfuerzo para brindarles herramientas y lograr que se dedicaran a prestar sus servicios sin preocupaciones. ¿Qué otras dificultades encontraron en las pymes?

La principal fue el flujo de caja. Pagarles a 60 o 90 días pone en aprietos a las pymes porque las obliga a buscar financiamiento para continuar su operación.

En términos legales, esto no tiene sentido. En la medida en que les facilitemos ese pago por sus servicios, les brindamos la oportunidad para que paguen a otros proveedores, la nómina o los servicios. Si no les pagábamos en unos plazos razonables, no iban a poder cumplir con las exigencias que les hacíamos. ¿Cuántas empresas buscan beneficiar con este proyecto?

Realizamos un censo para verificar con cuántos proveedores pymes contábamos. El resultado fue 120. El paso siguiente fue contactarlos para verificar sus características como empleados y activos. Ahora estamos incluyendo en un estudio a los nuevos para evaluarlos y que hagan parte de esta iniciativa. Se está haciendo un esfuerzo para que todas las áreas de Lan identifiquen a sus proveedores para que obtengan estos beneficios. ¿Han tenido dificultades durante este proceso?

Más que el cambio de sistema o el cambio operacional, lo que nos ha costado es

María Lara Estrada.

En las manos de las pymes existe una palanca importante para muchas ciudades y sectores de la economía nacional, se están volviendo actores clave.

También vemos el esfuerzo de algunas que son activas, buscan mejorar, formalizar e innovar en sus procesos. Son protagonistas y agentes dinamizadores de mercados.

Pagarles a 60 o 90 días pone en aprietos

a las pymes porque las obliga a buscar financiamiento para continuar su operación. que las pymes se inscriban al programa.

De hecho, de los 120 proveedores solo tenemos un 50% matriculado. La respuesta de las pymes se ha demorado y no ha sido tan rápida como lo esperábamos. ¿Ya piensan en el siguiente paso?

Será proyectar este programa para que se convierta en un esquema de desarrollo para las pymes. La idea es que podamos trabajar conjuntamente para tener un proceso de formación que nos ayude a crecer a todos. Estamos pendientes de diseñar estrategias para buscar sinergias con el fin de que este proyecto crezca y pueda aportarle al país. Cuando surgió la idea en Colombia, buscamos un programa igual y no lo encontramos, así que nos pusimos en la tarea de adelantar contactos con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para que, a través de esta entidad, el proyecto se vuelva un programa no solo para nuestros proveedores, sino para todas las pymes nacionales. ¿Qué llamado harían a las pymes?

Invitarlas a que conozcan el programa, que trabajen con nosotros y que se inscriban a MyP porque les va a generar ventajas, se podrán dedicar a lo que saben hacer y tener seguridad en su continuidad.

Aparte de MyP, ¿cómo ha trabajado Lan con estas empresas?

El trabajo de nuestra compañía con las pymes ha sido trascendental. Hay un segmento que es el de clientes como viajeros empresariales. En Colombia hay ciudades en vías de crecimiento que cuentan con un gran número de pymes que tienen dentro de sus planes crecer.

Por todo esto, se creó un programa que les permite obtener beneficios por trabajar con Lan, pueden planear sus itinerarios y poner en funcionamiento una política de viajes para no malgastar recursos. Por otro lado están nuestros proveedores, ellos son la razón por la cual surgió MyP. ¿Cómo ve Lan el panorama de la economía nacional?

No tenemos una visión tan negativa, sino más optimista, aunque entendemos que algunos sectores muestran su preocupación por la desaceleración económica y por la dinámica internacional, entre otros problemas mundiales. En términos generales, Lan ve que lo que Colombia ha construido le va a permitir seguir creciendo y, en esa medida, para nuestras pymes existen mejores oportunidades. Obviamente, hay retos, pero somos optimistas. www.misionpyme.com

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Entrevista

Consejos financieros Se habla mucho, pero se sabe poco sobre los giros que podría dar la economía.

El experto José Luis Martín traza un mapa para que las pymes no pierdan de vista eventos o tendencias relevantes para su futuro.

Aunque estudió ingeniería fores-

A las compañías que no tienen capital para invertir en bolsa, ¿qué opciones de inversión les recomendaría y por qué?

tal, José Luis Martín se decantó por la economía y, tras hacer un MBA en el Instituto de Empresa Business School de Madrid, inició una carrera que lo ha llevado a explorar diferentes facetas de las finanzas y la biotecnología. Ha alternado su oficio como profesor con el de empresario y escritor. Es autor del libro Finanzas para todos, de Lid Editorial, en el que comparte los conocimientos adquiridos como gerente de diferentes compañías. Da su visión de la coyuntura económica en esta entrevista.

La captación de capital a través del mercado de valores está restringido a compañías grandes y, en el caso de compañías pequeñas, a los mercados alternativos bursátiles en los que hay una experiencia desigual. En ningún caso sería recomendable a empresas que tengan una capitalización menor invertir en ese mercado porque los costos de mantener la empresa ahí son altos y no se produce una cantidad suficiente de transacciones. Las alternativas para conseguir financiación vía recursos permanentes son los fondos de inversión, de capital riesgo, de pensiones o de gestión de grandes patrimonios. Hay que buscar el adecuado para cada empresa.

¿Cuáles son sus apuestas económicas para 2015?

Desde el punto de vista de un directivo de empresa, creo que ya se ha producido un ajuste en los costos de las economías de los países centrales lo que, antes o después, producirá una mejora de los resultados empresariales, la inversión y el crecimiento. Desde el punto de vista político, pienso que el comportamiento de la economía griega, las decisiones de las nuevas autoridades de ese país y las respuestas de la UE a las mismas será algo crítico que puede tener un impacto en la UE y en la economía global. Por lo demás, un precio del petróleo bajo, aunque tiene efectos negativos para los productores, tendrá un efecto global positivo. ¿A qué mercados deben apuntar hoy las empresas?

Los mercados de alto crecimiento suelen ser más fáciles, pero es imposible dar una opinión generalizada. Lo que 56

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sí es seguro es que América Latina será uno de los más rentables en el mediano plazo porque necesitan inversión, hay menos competencia y van a crecer más que otras zonas del mundo. Lo tiene todo, la única duda, en algunos mercados, es la seguridad jurídica. ¿La bancarización es positiva para las pequeñas y medianas empresas?

Es muy positiva. Facilita las operaciones comerciales, por lo que baja los costos, hace todo más transparente. Los bancos deben competir más a medida que la bancarización aumenta y por lo tanto ofrecer mejores servicios y ajustar sus márgenes. No se me ocurren efectos negativos de la bancarización.

¿Sugeriría otras fuentes de financiación?

La financiación es propia de cada compañía y hay que adaptarla a su capacidad de pago, a la capacidad de generación de fondos, y al riesgo de sus operaciones. Hay que tener un mix de fondos propios y de deuda adecuado al riesgo, pero dentro de los fondos propios también puede haber un mix de socios con y sin vocación de permanencia o que representen diversos puntos de vista, como diversos mercados internacionales. Con respecto a la deuda, esta debe tener un equilibrio de monedas en función de los compromisos de le empresa en diferentes países y diversificación entre entidades financieras.

que acabe golpeando a todos.

Cuando esto pase, habrá que tomar medidas como ajustar costos, revisar y mejorar procesos. Las crisis también son un momento de presión y, por tanto, de motivación que suele impulsar a la gente a buscar soluciones creativas como, por mencionar una, la exploración de nuevos mercados.

¿Cómo define usted la “contabilidad creativa”, un término popular en España?

Esa expresión tiene mala fama porque se utiliza normalmente para definir un modo legal de manipulación de la información financiera, es decir, para describir los trucos que hacen subir el beneficio sin salirse de la ley.

Pero la creatividad es una capacidad innata del ser humano y su eliminación, en cualquier actividad, es un error. Por lo tanto, creo que sí se puede hablar de la creatividad en la contabilidad.

¿Cómo superar las hipocresías en los gobiernos corporativos y lograr que realmente funcionen?

Aunque se habla poco de él en estos términos, uno de los secretos de la competitividad es el buen gobierno. Pero este no significa cumplir con una normativa cada vez más compleja que intenta evitar fraudes.

¿Alguna clave para hacerlo?

El fin de la contabilidad es disponer de una información para la toma de decisiones y disponer de un instrumento que refleje la situación patrimonial. Algunas veces siguiendo rutinas la contabilidad puede no reflejar la situación real de la compañía y hay que utilizar la cabeza. Por ejemplo, un mal sistema de control de stocks hará que la contabilidad no refleje la realidad. Hay que tener mucha creatividad para que esas operaciones reflejen del mejor modo posible lo realizado. Como recomendación animaría a que primero se piense en la lógica de lo que se hace y después en la norma y no al contrario. ¿Existe una clave para detectar fraudes contables?

Lamentablemente no tengo la solución mágica para esto y, a la vista de los fraudes que se conocen, no debe ser fácil cuando alguien quiere cometer fraude. Al día de hoy me sigue pareciendo increíble y fascinante que nadie detectara a tiempo el que hizo Bernard Madoff. En cualquier caso, es conveniente hacer el ejercicio de calcular los fondos generados por las operaciones y controlar la caja: si en el medio pla-

América Latina será uno de los mercados más rentables en el media­no plazo porque necesita inversión y seguramente crecerá más que otras regiones.

zo las cuentas salen bien y no hay dinero en caja, suele pasar algo que no es bueno.

Cuando las crisis económicas golpean a la puerta, ¿qué hacer para solventarlas?

Las crisis son una gran prueba para saber si la estrategia de la compañía ha sido la correcta en época de bonanza o si simplemente se ha sumado a una corriente en la que un consumo creciente generaliza los beneficios. Si la compañía estaba bien posicionada y tenía algo verdaderamente propio, seguirá teniéndolo y la crisis golpeará a otros antes y más duramente aun-

Hay ejemplos de empresas grandes que cumplían con todas las normas de buen gobierno y hacían informes anuales de cientos de páginas. Se ha demostrado que estaban cometiendo fraude.

Entonces, ¿qué es el buen gobierno?

Comienza por la franqueza en las relaciones entre el Consejo, con los socios y con una composición variada del órgano de dirección. En algunos casos es bueno que haya algún consejero independiente y algún directivo no familiar.

Hace falta paciencia para que los consejeros y socios tengan una información regular, entendible y completa. www.misionpyme.com

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Dialogue

Discovery-based

leadership development

In a social age, leaders must move away from fitting individual development to external standards, so they can undertake personal journeys of discovery and growth, write Sudhanshu Patsule and Frank Guglielmo. *Este artículo fue publicado en la última edición de la revista Dialogue y MisiónPyme tienen los derechos para reproducirlo en su totalidad.

Picture the scene in a simula-

tion exercise called ‘dangerous opportunities’ on an executive education programme, with senior leaders from a top pharmaceutical company. The Leaders are in an ‘immersion rooms, being confronted by an actor, posing as a journalist. He is making allegations regarding their company about which he plans to write. When asked for a response, one of the leaders reacts sharply and embarks on a lengthy explanation about how he will take the matter to the executive committee, followed by the company council and the in-house Legal department, to formulate an appropriate response. While we should bear in mind that this is a simulation exercise, the individual’s reaction is based on several assumptions: one, that the situation will remain static while he undertakes the steps he has described; two, that reverting to the hierarchy is the appropriate way of going forward; and three, that the journalist is on the “other side of the camp” and must be confronted by an approach of distrust and suspicion.

The social age

The problem with the approach described above is that it is out of touch with an environment in which communication happens instantaneously, information is created socially, multiple constituencies are joined together by social networks and 58

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where everyone (figuratively) carries a megaphone. We call this new reality the social age and it is already starting to pose a challenge to the static and insular world view that has shaped our routines and behaviors at work, our interactions with the external world and even the structure of our organizations. The impact of the Social Age on how we lead our organizations is huge.

Any leader who wants to remain relevant in the Social Age has to pay close attention to the following: 1. Globallyconnected networks and continuous disruption. 2. Information being increasingly produced and consumed socially.

3. Frictionless communication leading to unparalleled transparency.

Our organizations are under increasing scrutiny from employees, stakeholders and customers who possess three unprecedented resources: ubiquitous access to social information; an expectation that they can engage anyone in conversation; and availability of cheap and fast communication that allows them to react to events in real time.

W h a t i mpa c t does the social age have on the way leaders have to turn

up and lead? In our research for the book, The Social Leader, we found that authenticity, passion and purpose trumped most other leadership capabilities.

The problem is that the way we develop our leaders in most organizations is not designed to grow authenticity, passion and purpose. Much leadership development is still stuck in a prototypical mechanism of retrofitting individual development to an external standard.

We find this is becoming outdated.

Prototypical approach to leadership development

Consider the following prototypical process for ensuring an adequate pipeline of leaders. The emphasis relies heavily on the concept of assessment.

The process typically begins with the establishment of a standard, frequently through the creation of a ‘leadership competency model”. This model is often developed using

interviews with senior executives. At its worst, it is simply bought off the shelf.

An assessment process is then used to compare individuals against the competency model. From these assessments, a “gape between the individual and the standard is identified and “development priorities” created. These are used by the individual to create a development plan, and by talent development departments to direct and justify various leadership-training programmes.

The individual is encouraged, assigned or required to engage in activities intended to close the gap by introducing new skills or changing the person’s approach to various leadership situations, to be in line with the competency model.

We have identified two significant challenges inherent in this approach to

ior is the manifestation of their ability to lead. However, to us, helping a person acquire a new pattern of behavior that is inconsistent with ‘who they are’ as a person is not a recipe either for long-term success or personal fulfilment.

With these two limitations in mind, we propose a discovery-based approach to helping leaders grow.

Discovery-based leadership growth

The essential difference between the process of discovery and the mechanics of “plugging a gap” is that the former sticks better. Discovery generates growth intent in a person, which leads to what we refer to as “mindful seminal experiences”.

To “discover”, or to take the cover off a part of oneself that was hitherto closed to

Authenticity, passion and purpose

trumped most other leadership capabilities. leadership development in the Social Age: the challenge of creating a fixed standard, and the challenge of authenticity.

With respect to the challenge of creating a fixed standard, we find that competency approaches often rely on three assumptions that are rarely true in real life: Assumption of constancy: the requirement that a static state exists for the role or job, i.e. the identified competencies do not evolve, or do so within a very limited tolerance. Assumption of normativity: the requirement that there is one best way to succeed at the job or role. Assumption of sufficiency: the requirement that all competencies are mastered and that no other actions on the part of the individual can compensate for deficiencies.

A more profound challenge is the challenge of authenticity. The implicit assumption is that improving an individual’s capacity to lead is based on changing or re-directing his or her behavior.

Unquestionably, an individual’s behav-

awareness, is a process of awakening, and of growing that part productively.

Discovery manifests itself through a process that we call “the personal narrative”: the story and the lens through which we see ourselves. Leaders can learn to construct their narrative based on their own “discovery” and from the feedback they receive from others.

Once they have their personal narrative, it becomes the backbone of their development process.

1. DISCOVERY – THE HERO’S JOURNEY:

All interesting narratives have a story-arc: we borrow one called “the hero’s journey” to help individuals understand their personal narrative. Joseph Campbell, in his book A Hero With A Thousand Faces, describes what he termed “the hero’s journey”. In Campbell’s view, the hero’s journey is the common structure that underlies al-

most all mythology from the stories of Osiris and Prometheus to Anakin and Luke Skywalker. In the hero’s journey, a hero is called to adventure, struggles with accepting this call, receives aid, meets with a series of trials, atones for his or her past, receives a great gift or power and returns home amid additional trials where he or she uses this new gift or power for the good of all.

Campbell’s eloquent 17-stage model is too detailed for our purposes. We have created a six-part learning arc as follows: Seminal situation: A significant or defining career event. Struggle: This seminal situation causes difficulties that have not been encountered before. Help: Someone or some event provides new skills, learning or insight to help overcome the struggle. Trial: The new skills, learning or insight are put to the test. Success: The leader overcomes a set of obstacles and deals with success within the context of the current challenge. New state: The leader now has a new set of learning, skills or insight to apply broadly.

A seminal situation is one in which the leader confronts a problem with the following characteristics: Novelty — the experience of being thrust suddenly into a situation that demands mindfulness. We find ourselves struggling at first just to understand the nature of the challenge and are even at a loss as to how to proceed. Energy — seminal situations are deeply engaging in which we find ourselves struggling but motivated by the struggle. Behavior innovation — seminal situations are those in which the proper path is not laid out before us. We are required to walk it in our own way, innovating as we go.

The individual struggles with new challenges that will not yield to their normal way of doing things. This opens the door to some person, some thing or some circumstance helping the individual expand their thinking about how to solve this challenge. www.misionpyme.com

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Dialogue Once leaders have

their personal narrative, it becomes the backbone of their development process.

The individual goes forward to resolve the problems inherent to this “seminal situations” by ‘trialling’ new approaches. Based on their success in dealing with this situation, the expanded capabilities can be applied to a wider range of scenarios.

This learning arc might occur over the course of a conversation, a day, a project or many years.

By looking across the learning arc from a number of different seminal situations, it becomes possible to “dis-cover” a pattern — the themes of a leader’s personal narrative. These themes are even more apparent when multiple people describe the same story arcs from their own vantage point — perhaps in a set of 360° interviews. These themes demonstrate where the leader has been most productive and where he or she has been non-productive.

The tenets of social leadership

Uncovering themes from these learning arcs is easier when the stories from a leader’s personal narrative can be placed in a framework. We suggest the following framework: Mindfulness — the capability to maintain and act on four types of awareness: temporal, situational, peripheral and self. Proactivity — the belief that one is in control of one’s own actions and seeing oneself as able to influence events rather than being dragged along by them.

Authenticity — engendering in others a belief in your own credibility; the ability to build personal trust in a relationship and confront disagreement and competing points of view positively. Openness to learning, growth and ambiguity — the 60

Marzo 2015

capacity to act, thrive and learn from situations that are complex, novel and ambiguous. Social scalability — fluidly communicating separately and jointly to one individual, a small group and the entire organization.

Creating mindful seminal experiences

2. GROWTH INTENT:

Seminal situation: What significant situations can I involve myself in? Struggle: For me, what will be the main leadership challenge(s) in this situation? Help: Where will I find help?

What productive theme will I use that I may not previously have contemplated in this type of situation; what unproductive themes will I avoid? What assistance will I need and from where will it come? Trial: The purposeful conversations, actions and behaviors I will engage in to overcome challenges along the way. Success: What did I do that was productive? Unproductive? Why? Expand: How can I take what I successfully did in this situation and use it now in other situations. What are those situations?

Growth intent refers to the purposeful decision on the part of the individual to take action that enhances their productive capabilities and diminishes the nonproductive conversations, actions and behaviors in which they characteristically engage. In the prototypical development approach, the intent is inherent in the activity of prioritizing the gaps between the individual’s capabilities and the external standard to which they are held up.

But in the discovery-based process, where the primary criterion is success in addressing leadership challenges, and the standard is the individuals own capabilities, growth intent needs to be explicit.

The individual leader, as part of the growth process, purposefully and mindfully identifies the aspects of their own characteristic leadership approach that have made them productive in the past and have the opportunity to be extended or enhanced. Similarly, they intentionally identify the characteristic nonproductive conversations, actions and behaviors they will diminish.

3. MINDFUL SEMINAL EXPERIENCES:

Seminal situations are set up by significantly changing either the content, the context or the scope of a leader’s responsibility. And, by limiting the constraints on what they can do to succeed, ensuring there is something real at stake and making sure they will know if they are succeeding along the way. Mindful seminal experiences are those that the individual approaches with a learning mindset and an expectation of growth and change.

We now introduce a few changes to this learning arc map to turn it into a proactive growth tool.

Prospective learning arc

Trialling fresh approaches

Seminal situations are defined, in part, by the need for “behavior innovation” having conversations, taking actions and using behaviors that are not normally within your comfort zone. Leaders begin to consider alternative conversations, actions and behaviors that can be used authentically to compensate for the past lack of success in this situation. The next stage is to monitor success.

Succeeding

This is about feedback, plain and simple. There are four critical questions to be asking along the way: “what did I do?”; “how were my actions perceived?”; “did I accomplish my immediate goal?” ; and “what were the ramifications of my actions?”.

The answers to these questions should lead to continuing or adjusting

RGA A C S DE STE E ERO M Ú N IS

T GRA

the types of conversations, actions and behaviors in which you are engaged.

Expansion

With the recognition of the conversations, actions and behaviors (CABs) that have proved effective and the patterns within a situation that make these CABs relevant, this productive approach can now be expanded to many new situations.

But once again, aren’t standards important?

We began this article by suggesting that external standards of leadership are harming, rather than helping, develop leaders in the Social Age. In a recent conversation, the head of talent development for a large cloud computing company in the US city of Palo Alto forcefully —and correctly— noted that organization context is critical and impossible to ignore when considering leaders and leadership development. Of course we agree.

The issue is not about standards per se, but what the standards are about. The standards that companies can and should set are outcome standards —the results they are expected to deliver, the challenges they are expected to address and the values they are expected to engender. These outcomes define an organization’s context and are quite legitimate and important standards against which to judge a leader’s success. The danger zone is trying to define how the leader should arrive at these outcomes. The idea that there is one ideal path, and that this is the path that has been walked by successful leaders in the past, is an idea that, perhaps, we need to move beyond.

• Sudhanshu Patsule is an award-winning educator and CEO, and Frank Guglielmo is managing director of Park Consulting. They are authors of The Social Leader: Redefining Leadership for the Complex Social Age.

FURTHER READING

• The Social Leader: Redefining Leadership for the Complex Social Age, Frank Guglielmo and Sudhanshu Palsule (2014). Bibliomotion Books + Media, Boston, MA. • The Hero With a Thousand Faces, Joseph Campbell, 3rd ed (2008), Novato, Calif, New World Library.

• We strongly recommend reading either A Hero With A Thousand Faces or The Power of Myth to truly understand this powerful concept of “monomyth”.

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Dialogue es una apasionante publicación cuatrimestral sobre innovación, liderazgo, desarrollo humano y management dirigida a líderes empresariales, directivos y ejecutivos de todo el mundo.

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Opini贸n

Creatividad

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Noviembre 2014

y éxito

Tener ideas útiles no basta para diferenciarse en mercados competitivos. Esto solo se logra si los pensamientos iniciales se convierten en acciones concretas que resuelvan un problema o satisfagan una necesidad.

Por: Sandra R. Mateus, Profesional Management Coach ICL www.coachsandramateus.com – coach@coachsandramateus.com

A finales de los años 70 y principios de los 80, Apple e IBM redefinían el mercado de las computadoras, enfocado en ese entonces a las grandes corporaciones e instituciones. Pero le apostaron también a la PC personal, con lo cual demostraron una vez más que no hay nada que no pueda ser revisado y que no existe un producto que no pueda ser canibalizado, imitado o supera-

to o una actividad que implica esquemas como el multinivel. Ser creativo le podría garantizar su supervivencia a cualquiera.

En la medida en que seamos capaces de convertir ideas en oportunidades se abrirá una brecha que nos alejará de la competencia. ¿Cómo se logra esto?

Lo primero, y tal vez lo más complejo, es dejar de pensar en lo obvio, en la

yecto, la empresa o el emprendimiento para que cada uno, desde el rol que desempeña, se convierta en generador constante de nuevos aportes. Se trata de trabajar en equipo. Suena fácil, pero la realidad demuestra que es uno de los desafíos más grandes en cualquier organización.

La creatividad se incuba y se cosecha en equipo. El fin es asegurar que los intereses y acciones de todos se dirijan hacia los objetivos claves de las empresas, de modo que cualquier integrante reconozca y responda en forma positiva a una idea que es potencialmente útil.

Para ello se requiere de claridad sobre cuáles son esos objetivos, comprometerse con las iniciativas y responsabilizarse de las acciones que afectan esos objetivos.

Finalmente, hay que asumir el riesgo y emprender la acción: esto significa pasar de ser creativo a ser innovador. ¿Cuál es la diferencia? Creatividad es la generación de ideas nuevas y útiles en cualquier campo de actividad.

Innovación, por otro lado, es la implan-

Creatividad es la generación de ideas

nuevas y funcionales. Innovación es la implementación exitosa de esas ideas creativas dentro de una organización. do, inclusive al interior de la misma empresa. Sin ir muy lejos, podríamos traer a colación también la secuencia iPod – iPhone - iPad. Es aquí donde la creatividad empresarial toma un rol fundamental, al punto de convertirse en una ventaja competitiva que surge a partir de ideas que dan paso a nuevos productos, a la mejora de los actuales, a la identificación de nuevos mercados o a la implementación de nuevos métodos para obtener los recursos necesarios para producir o distribuir bienes o servicios. Ni qué decir si ese resultado es un nuevo emprendimien-

respuesta fácil o en el proceso conocido y aventurarse a tener nuevas miradas y actuar de forma distinta. Esto lo digo a partir de la experiencia que he tenido al trabajar con emprendedores y empresas ya consolidadas.

Para superar este paso ayuda el formularse constantemente preguntas como: ¿Habrá algún modo diferente de satisfacer esta necesidad? ¿Existirá alguna forma más directa de llevar nuestro producto a los consumidores? ¿Hay una forma más fácil de hacer tal o cual cosa?

En segundo lugar está el involucramiento de todos los miembros del pro-

tación exitosa de las ideas creativas dentro de una organización.

Peter Drucker, padre del management, decía que pagaba por una buena idea un dólar y que los otros 99 dólares los daba a quien realizara una buena implementación. En otras palabras, más vale una idea implementada que 100 en el archivo. O, como diría Trevor Kletz, la verdadera creatividad consiste en ver lo que no todos ven, pensar lo que nadie más ha pensado y hacer lo que nadie se ha atrevido a hacer. Pensar y hacer, esa es la clave. ¿Qué tan creativo eres en tu vida? ¿En tu empresa? ¿En tu profesión? www.misionpyme.com

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Opinión

¿Crecimiento es sinónimo de desarrollo?

Sintonizarse con los acontecimientos del mundo que impactan a Colombia no es algo usual para un ciudadano del común. En el día a día, la mayoría se siente “informada” con las versiones de medios de comunicación hegemónicos en nuestro país, que limitan la mayor parte de noticias buenas o positivas porque no atraen audiencia. El crecimiento económico que ha tenido Colombia en comparación con países de Latinoamérica contrasta con la percepción pesimista del ciudadano acerca de sus instituciones más importantes.

Y es que crecer puede ser el efecto de un impulso no necesariamente integrado en su origen, por tanto es obvio que esfuerzos desarticulados no lleguen a sostenerlo. Por su parte, el desarrollo requiere de un esfuerzo integrado, sucesivo y persistente con base en una hoja de ruta. Destacan las personas del gobierno que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) de Colombia 2015– 20181 por $703 billones, cerca del 29% del PIB, se ha construido esta vez desde las regiones, es decir que está más articulado desde lo local, y busca mante-

las oportunidades que tiene Latinoamérica. El PND parece una receta para avanzados, incluyendo temas tan claves y desatendidos durante tantos años como el agro y la infraestructura y otros donde se vienen haciendo mejoras como la educación, la salud y la seguridad. Todo esto ocurre en un escenario de alta probabilidad de finalización del conflicto armado. La visión de desarrollo como sociedad en la nueva faceta de paz implica enormes retos.

El principal desafío es involucrar a los ciudadanos de a pie para contribuir a la paz desde su día a día, un ámbito donde la comunicación, conectividad y educación ciudadana juegan un papel primordial; donde la responsabilidad social trasciende el espacio productivo empresarial y se maximiza en la responsabilidad ciudadana para construir una VICTORIA REVELO comunidad próspera.

Client Development No es gratuito que la Cepal, en su informe sobre perspecConsultant Gallup victoria_revelo@gallup.com tivas económicas de Latinoamérica para el 20152, sea tan enfática en la necesidad de focalizar esfuerzos en la educación para la equidad y la inclusión, así como en la preparación de la fuerza laboral para la productividad y la innovación.

La educación, tema vital en un país que tiene una inversión en este rubro inferior a la región y se ubica en últimos lugares en pruebas internacionales (Pisa). La productividad, otro tema importante para un país cuyo índice no alcanza el nivel requerido de crecimiento (1.6% anual desde mediados de los años 703) indispensable para sostener a su vez el crecimiento económico del 4.5% esperado.

Es probable que la hoja de ruta del PND para cuatro años tenga foco en el escenario de postconflicto, pero además del escenario inlos empresarios deben tener en en comparación con otros países latinos contrasta con la terno, cuenta la perspectiva que el mundo tiene acerca de la disminución del crecipercepción pesimista que tiene el ciudadano. miento de Latinoamérica en el corto ner un crecimiento promedio anual del plazo, de tal manera que el mejor esfuerzo que se haga con 4.5% hasta el 2018. las personas, el talento humano y el papel como ciudadaComo país tenemos que desatrasar- nos en nuestras comunidades sea la principal base para el nos en varios temas para aprovechar desarrollo del país.

El crecimiento económico de Colombia

1 Departamento Nacional de Planeación. www.dnp.gov.co 2 CEPAL. Balance de las economías de Latinoamérica y el Caribe 2014-2015. www.cepal.org 3 FEDESARROLLO. www.fedesarrollo.org.co

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Novedades Dispositivo amigable Para aprender a usar el Lanix AiO no se requiere pasar por un largo entrenamiento. De hecho, es uno de los dispositivos de este tipo más sencillos de manejar. Tiene el monitor y la CPU integrados y está diseñado para compartir información, navegar en la red o producir diferentes tipos de documentos. Tiene un procesador Intel® Core™ que ofrece un buen desempeño y almacenamiento de 1TB con Sistema Operativo Windows 8.1 que permite visualizar audio y video digital en alta calidad. En ese proceso juega un papel fundamental la pantalla Full Touch de 19.5”.

Exclusivo para imágenes El Connect Station CS100 de Canon es como una USB, pero está especializado en fotografías y videos. Como cualquier disco duro portátil, se conecta a un dispositivo compatible y permite visualizar las imágenes en HD. Además, facilita su almacenamiento o administración, pues tiene una capacidad de hasta 1TB. Los usuarios ya no tendrán que preocuparse por el espacio que ocupan esos contenidos en las memorias de sus computadores o tabletas porque no solo pueden trasladarlos a este nuevo dispositivo, sino que es factible hacerlo por Wifi o NFC.

Protegidos y cargados

A desafiar la distancia Los diseñadores de producto de Polycom se propusieron facilitar el trabajo colaborativo de los equipos que se encuentran a grandes distancias. Tras un proceso de prueba y error, produjeron la Eagle Eye Producer, una cámara que incorpora la tecnología de reconocimiento facial para encontrar dinámicamente a cualquier persona que participe en una conversación y encuadrarla automáticamente para una mejor visualización. La cámara, además, reconoce a las personas que se unen a las reuniones o que dejan el espacio donde se llevan a cabo.

Discos y nube conectados Tras lanzar sus discos duros portables de gran capacidad, Toshiba presentó su evolución: las unidades de almacenamiento móvil inteligente. Estos son discos duros con conexión a la nube que permiten almacenar y compartir documentos y contenidos multimedia y gestionar copias de seguridad desde cualquier lugar. Los cuatro modelos que integran la nueva línea son compatibles con PC o Mac, tienen capacidades de almacenamiento de 500GB hasta dos Terabytes y están hechos para transferir archivos multimedia de gran tamaño a velocidades rápidas.

El agua, el polvo y la nieve ya no son una amenaza para los teléfonos inteligentes. Es más, estos dispositivos ahora también pueden cargarse en condiciones extremas. Hace un tiempo LifeActiv Accesorios creó el Lifeproof Fre, un modelo que permite al usuario acceder a todas las opciones del dispositivo, aunque está protegido contra factores externos. Ahora presenta el Fre Power que, además de proteger, agrega una potencia adicional de 2.600 mAh a la batería. Esta línea se complementa con accesorios que se adaptan a bicicletas, cinturones u otras superficies para llevar el Smartphone siempre a la mano.

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Opinión

Mentalidad de un emprendedor exitoso Los emprendedores que triunfan tienen una mentalidad que los conduce a iniciar proyectos innovadores, están preparados tanto para el éxito como para el fracaso y tienen el poder de mantener sus negocios en pie en cualquier circunstancia. ¿Todo el mundo tiene esa mentalidad? Quizás no, pero lo realmente interesante es que con el tiempo y la práctica se puede empezar a pensar como un emprendedor sobresaliente.

Luego de reflexionar sobre lo que te impide lanzar tu propio negocio, pue-

rente, es decir, crear nuevos productos o servicios, ir más allá de lo habitual e innovar.

2. Pensamiento positivo: tanto en los negocios como en la vida real es aconsejable tener una buena disposición y pensar positivamente sin importar lo que se esté haciendo. Como emprendedor no debes ser pesimista. Seguramente, habrá obstáculos por tu camino, pero lo principal es aprender de los errores y ponerse de pie como lo hacen los luchadores.

JAVIER HERNÁNDEZ 3.

Responsabilidad: un negocio sin responsabilidad no es Director negocio, es simplemente un pasatiempo. Tú, que ya eres o BuenosNegociosOnline.com estás por convertirte en un emprendedor, tienes que trabajar con pasión por tus negocios hasta conseguir tu objetivo.

4. Aprender cada día: siempre se presentan nuevas oportunidades de experimentar con tu negocio y conseguir mejores resultados. Experimenta con productos o procesos. es solo un pasatiempo. Tú, que eres o serás un Realmente, no importa cuáles sean emprendedor, tienes que trabajar con pasión. los resultados porque lo que vale la pena es aprender para mejorar. des empezar a hacer pequeños cambios. 5. Humildad: el ego no te llevará a ningún lado. Los empren¿Cuáles son esas características de la dedores más exitosos, sin importar su origen o su radio de mentalidad emprendedora? acción, están dispuestos a darle una solución a un proble1. Creatividad: como emprendedor tiema a través de su negocio o reinventar su propia emprenes que ver las cosas de manera difesa. No permiten que su necedad les impida ir más allá.

Un negocio sin responsabilidad

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Libros

Liderazgo y liquidez Banquero del mundo

¿Cómo liderar con carácter, tacto y determinación? En este libro, Bill Rhodes desglosa esa disyuntiva. Con una narración entretenida y fluida, ofrece lecciones prácticas que cualquier gerente, ejecutivo o funcionario de gobierno puede ejecutar para evaluar los retos, anticipar respuestas e, incluso, navegar con decisión en medio de crisis de cualquier magnitud. Esta obra es, en pocas palabras, una biblia sobre liderazgo en la que el autor, inspirado en los aprietos financieros de los grandes bancos que experimentó mientras trabajaba para ellos, enseña cómo transitar por esa senda y obtener resultados exitosos y a largo plazo.

Formato: libro impreso

Ingeniería financiera

A partir del estudio de sonados escándalos contables de algunas entidades públicas y privadas, el autor se sumerge en los estados financieros, da trucos para interpretarlos correctamente y evitar desengaños. Así mismo, ofrece una visión analítica sobre los procedimientos empleados para alterar datos contables, práctica habitual de muchas empresas. Aunque esta estrategia no es necesariamente ilegal, eleva el grado de subjetividad con respecto a cómo evaluar o juzgar los resultados. ¿Cuál es el impacto de la “contabilidad creativa” y en qué áreas aparecen con mayor frecuencia operaciones ligadas a ella? Esta obra lo revela.

Formato: eBook

Dinero y felicidad

Aún no está claro si la felicidad y el dinero son personajes antagónicos. De hecho, la realidad plantea incesantemente cuestionamientos ligados al rol que los dos juegan en la vida de las personas. Para el autor de este libro, son autónomos, pero están en constante relación. Desde esa perspectiva, no solo realiza una revisión teórica de esos conceptos, sino que los aborda como una dimensión que influye en las decisiones diarias en las que “se esconde el germen de la felicidad o la infelicidad”. Conciliar la realización personal y el éxito no es imposible, aunque a veces parezca. En este libro se encuentran las respuestas para lograr esa meta.

Formato: eBook

Gestionar sin dinero

La falta de liquidez es uno de los factores que más angustia causa en las empresas. Aunque existen ayudas financieras para solventar esas crisis, muchas veces no resuelven el problema inicial: un escaso flujo de caja. En medio de ese panorama, Gestionar sin dinero surge como una revelación ante la resignación y el pesimismo. Tres expertos, coordinados por Francisco Abad, exponen “fórmulas imaginativas” para gestionar razonablemente, realizar inversiones y mejorar la calidad de los servicios aun cuando no haya liquidez. En suma: muestra soluciones para lograr una economía social en tiempos de crisis.

Formato: eBook

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Aplicaciones

Dinero

bajo control

Estas cinco herramientas son útiles para mantener actualizada la información financiera y hacer un manejo racional de los ingresos y egresos.

1

Mi presupuesto

Gracias al expenser manager, facilita la consulta de los gastos e ingresos diarios y permite saber el impacto que tendría una compra en las finanzas al final de mes. En el menú Extracto se pueden consultar los detalles de los movimientos por periodo o cuenta y conocer el monto disponible para futuros gastos. Per-

1

mite establecer límites y hacerle seguimiento diario al presupuesto. Genera reportes gráficos y exporta los balances a Excel o al correo electrónico. Tiene una calificación de 4.7 en Google Play.

2

2

Numbers

Esta solución, diseñada para tabletas con iOS, es la número uno en hojas de cálculo y es

ideal para los que prefieren elaborar presupuestos personalizados. Los usuarios pueden crear archivos sofisticados y agregar cuadros

interactivos, tablas e imágenes. La herramienta soporta cerca de 250 funciones ma-

temáticas que operan intuitivamente y hace

zoom automático cuando se escribe en una celda para facilitar la experiencia de las personas. Se descarga de https://www.apple. com/ios/numbers/

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3

Finance PM

Este gestor de finanzas ayuda a los usuarios a manejar su dinero de forma fácil y rápida. Se

recomienda introducir un presupuesto lími-

te para saber qué monto está disponible para

3

gastos. Brinda la posibilidad de abrir o eliminar diferentes “carteras” y cuentas en diferentes monedas y de configurar las operacio-

nes que se usan frecuentemente para evitar digitarlas cada vez que se use la herramienta. Importa y exporta datos a Excel. Se descarga de Google Play, donde tiene una calificación de 4.6.

4

MoBU

Además de establecer presupuestos, esta aplicación les ayuda a los usuarios de dispositivos con sistema operativo Windows a

analizar su riqueza actual y simular el futuro.

4

Arroja datos sobre las implicaciones que tendría obtener un préstamo o cambiar de trabajo. Incluso hace proyecciones de ahorros para los próximos 5, 10 o 20 años. Ofrece opciones

para gestionar activos, seguimiento de gastos, alertas en momentos críticos del presu-

5

puesto y simulador de créditos. Se encuentra en http://apps.microsoft.com/windows/es

Gestor de gastos

Simple pero profesional. Así es esta app que genera balances, ayuda a controlar las tarjetas de crédito, traza planes de presupuesto y rastrea gastos e ingresos del usuario. Cuenta con más de 100 categorías y subcategorías predeterminadas para ahorrar tiempo al usuario. Puede enlazar cada transacción a su

5

categoría, ubicación y responsable del movimiento. Quienes lo prefieran, pueden tener dos perfiles: uno para las finanzas de su empresa y otro para las de su hogar. Tiene una calificación de 4.3 en Google Play.

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Sociedad

Dar es dar

Realizar “actos de amor” es la propuesta de Papá Jaime, quien lanzó una campaña para que las personas, en diferentes entornos, empiecen a generar un cambio que favorezca la convivencia y el respeto por los demás.

Papá Jaime es un líder y maestro

espiritual que ha enfocado su labor humanitaria, especialmente, en los niños más vulnerables. Sin embargo, a principios de este año, decidió lanzar una campaña con la que busca que las personas, sin importar el entorno donde trabajan, viven o transitan, realicen “actos de amor” a favor de quienes los necesitan, del medio ambiente, del barrio e, incluso, de ellas mismas. El gestor, a

“Los invito a que le den rienda suelta

a su imaginación y creatividad para hacer de su entorno un lugar más agradable, donde reinen la paz, el amor y la alegría”. través de esta iniciativa, invita a la gente “a que le dé rienda suelta a su imaginación y creatividad para hacer de su entorno un lugar más agradable, donde reinen la paz, el amor y la alegría”.

21 días de compromiso

La campaña “La magia de hacer actos de amor” consiste en que cada persona, durante 21 días seguidos, realice diferentes acciones propuestas por Papá Jaime con la intención de proteger, mejorar, ayudar o servir a cualquier ser humano, a un animal indefenso o a la naturaleza. Lo importante es crear un hábito y no esperar nada a cambio porque solo así se producen transformaciones profundas y duraderas. Estos son algunos de los “actos de amor”: 1. Chef del amor: prepara algo de comer a las personas con las que con70

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6.

vives, a quien lo necesita, incluso a un animalito en la calle.

Dibujante de la alegría: a las personas con quienes te encuentres, sácales una sonrisa.

El protector de la naturaleza: nutre y fertiliza las plantas, riégalas con agua, lleva una bolsa contigo y recoge la basura por donde camines.

Mensajero de la esperanza: visita personas que sufran o estén en situación de abandono en hospitales, ancianatos o fundaciones.

La palabra amorosa: no te quejes de lo que te sucede, ni hables negativamente. Elogia, apoya y construye. Escucha sin juzgar.

El ángel de la calle: ayuda a quienes viven y trabajan en la calle. No los ignores ni los rechaces. Míralos a los ojos y dales una sonrisa.

7. Día de la gratitud: agradece a Dios, a la naturaleza, a los amigos, a la familia y a tu empresa.

8. El deschateador: olvídate por un día de chatear y mejora la comunicación con quienes te rodean.

Vuelve a la comunicación real.

9. El servidor servido: a cada persona que te ayuda, dale lo mejor de ti, atiéndela como ella lo hace contigo.

10. El destructor de la crítica: no juzgues, critiques o calumnies, aléjate del chisme. Si lo que vas a decir no contribuye positivamente, no hables.

11. El maestro: transmite todo lo que sabes a alguien que le interese o lo necesite. Puedes enseñar a escribir, cantar, bailar, etc.

12. El sanador: el veneno más poderoso es el rencor. Si has tenido problemas con alguien, llámalo, invítalo a dialogar y pide perdón.

13. El detallista creativo: haz actos de amor anónimos, paga el almuerzo de alguien en un restaurante o la boleta de cine a quien viene detrás.

14. Día del ser: saca tiempo para ti, para descansar, reflexionar, meditar, disfrutar de la música, de la naturaleza o practicar un deporte.

15 El deportista del amor: promueve el deporte en todas sus formas.

Patrocina o ayuda a quienes quieren practicarlo. El deporte es salud.

Encuentra más “actos de amor” e información sobre esta campaña en http:// papajaime.com/tocando-otras-vidas/lamagia-de-hacer-actos-de-amor/

Diccionario

La dimensión virtual

Como en la película Matrix, las interacciones que antes se hacían en la vida real se ejecutan ahora en otro entorno: el de internet y los dispositivos electrónicos. Términos para navegar con confianza en ese mar de información.

Definición

Forma de sitio en la red en donde se acepta que usuarios creen, editen, borren o modifiquen el contenido de una página web, de una forma interactiva, fácil y rápida. Estas facilidades hacen de una wiki una herramienta efectiva para la escritura colaborativa. El término wiki también se refiere a la colaboración de código para crear programas, en el cual un servidor permite que los documentos allí alojados (las páginas wiki) sean escritos de forma colaborativa a través de un navegador, utilizando una notación sencilla para dar formato, crear enlaces, etc. Cuando alguien edita una página wiki, sus cambios aparecen inmediatamente en la web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa. Procede del hawaiano wiki o "rápido".

Programa de Internet que permite la consulta de una base de datos que contiene información sobre direcciones en Internet de personas o compañías y otros temas de interés como dominios, redes o servidores. Este tipo de información se conoce también como páginas blancas.

En documentos electrónicos, fragmento de texto que contiene atributos de formato y estilo insertados por medio de editores y programas de tratamiento de texto. En particular se aplica al texto escrito en HTML y otros lenguajes que permiten componer documentos hipertexto e hipermedia para su transmisión por correo electrónico u otros fines.

Representación simplificada de la realidad de un proceso económico en un modelo analítico. El modelo se utiliza para intentar ver relaciones causa-efecto con fines explicativos y predictivos en un determinado sistema.

Anglicismo que hace referencia a una modalidad de venta de software según la cual primero se distribuye gratuitamente el programa durante un periodo limitado de tiempo. Cuando se vence ese periodo, el programa deja de funcionar.

En seguridad informática, comunicaciones fraudulentas, generalmente a través de Internet, tendientes a la obtención de datos personales y bancarios. Están redactadas para inducir a los consumidores a divulgar información personal, financiera o sobre su cuenta, incluyendo nombre de usuario y contraseña, información sobre tarjetas de crédito, entre otros. El correo electrónico es comúnmente utilizado como una herramienta de phishing debido a su bajo costo, mayor anonimato para quien lo envía, habilidad de alcanzar instantáneamente a un grupo grande de usuarios y potencial de solicitar una respuesta inmediata. Sin embargo, los estafadores también han usado ventanas pop-up, correo directo y llamadas telefónicas. Este tipo de correos electrónicos generalmente parecen provenir de instituciones financieras, compañías de seguros o minoristas legítimos.

En seguridad informática, acto de explotar una vulnerabilidad en el software de un servidor de DNS, que permite que una persona se "adueñe" del dominio de un website, por ejemplo, y redirija el tráfico hacia otro sitio.

Tarjeta inteligente provista de un microprocesador que se usa como medio de pago al contado en comercios y servicios. A diferencia de las tarjetas de débito, no carga el importe contra la cuenta corriente en cada pago, sino que el usuario ha pagado por adelantado la cantidad que figura como disponible en la propia tarjeta y que se va consumiendo con cada operación. La tarjeta de efectivo o monedero electrónico puede recargarse en los cajeros automáticos de las entidades bancarias o mediante un cajero automático personal.

Tecnología orientada a controlar (mediante dispositivos automáticos) las necesidades de control e información que precisa un hogar. Estas necesidades cubren desde el control de iluminación o de la calefacción, hasta el de electrodomésticos, televisores, sonido y llamadas telefónicas, así como la seguridad frente a intrusos o accidentes. Se basa principalmente en equipos y sistemas informatizados.

Término Inglés

Término Español

Wiki

Wiki

Whois

Whois

Rich-text

Texto enriquecido

Simulation

Simulación

Shareware

Shareware

Phishing

Phishing

Pharming

Pharming

Electronic wallet

Monedero electrónico

Domotics

Domótica

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Opinión

El retrovisor de nuestras vidas Febrero, sin lugar a dudas, es el mes más esperado por muchos de nosotros, teniendo en cuenta que hemos llegado de una temporada vacacional en la que hemos gastado dinero en diferentes actividades, compras de regalos, viajes y alimentación.

En esa época del año muchos colombianos nos preparamos para recibir nuestras cesantías. Seguramente, ya tenemos diferentes ideas, proyectos o decisiones sobre cómo serán invertidas (compra de vivienda, educación, multiportafolio con figuras de inversión o ahorros).

Sea cual sea la decisión, no se debe olvidar que estas coyunturas son las que nos llevan a reflexionar y a soñar con un futuro sobresaliente. Ahora, si vamos más allá, se convierten en el momento exacto para cuestionarnos sobre qué queremos en el corto, mediano o largo plazo.

Debemos pensar que las inversiones que se realizan trazan nuestro camino o

15 años de los 50. Los primeros parecen ser la vida adulta con mil cambios y los segundos vuelan.

Es difícil pensar en lo distante y, desafortunadamente, es fácil no planearlo. Cuando esto llega, uno reflexiona sobre cosas que pudo haber hecho. Lo importante es que siempre podemos planear y la pregunta clave para lograrlo es: ¿Qué hago ahora para tener lo que deseo?

Cuántas veces nos hemos preguntado: ¿qué quiero realmente para mí vida? ¿Cómo me veo en 10, 15, 30 o 40 años? ¿Qué pasará con mis hijos? No todos podemos pensar qué queremos en esos tiempos, pero sí podemos ver cosas que no quisiéramos ser o tener.

Por ejemplo, la salud es algo que nadie quiere perder, CARLOS pero la acciones para mantenerla, al ser fáciles de ejecutar MONTENEGRO Científico Matemático PhD (buena alimentación, ejercicio o descanso) son las que más Director del Centro cuesta realizar. A veces, a pesar de que sabemos lo que quede Estudios para remos, nos cuesta dar los pasos para conseguirlo, especialla Orinoquía (CEO) Universidad de los Andes (*) mente cuando esos pasos requieren consistencia y disciplicmontene@uniandes.edu.co na. Por esto, cuando nos vemos confrontados con decisiones puntuales que afectarán nuestra vida, debemos tomarnos un tiempo, reflexionar y actuar cuidadosamente.

Las cesantías son una de las pocas cosas que hacemos u obtenemos hoy para un mañana distante, tal vez motivados por ser un requisito legal, pero son una buena excusa para pensar en lo que podría pasar.

Cuando me jubile, ¿qué quiero ser? ¿Qué quiero tener? ¿Dónde quiero esque hacemos u obtenemos hoy para un mañana tar? Esas preguntas, a la luz de la inverdistante. Son una buena excusa para pensar en el futuro. sión de las cesantías, se convierten en la excusa perfecta para reflexionar sobre tienen una fuerte repercusión en nuestro lo que podemos hacer hoy para alcanzar lo soñado. destino. El tiempo se percibe de maneAunque es ideal tener la disciplina para lograr lo deseara distinta cuando pensamos en el ma- do, debemos aprovechar las oportunidades que requieren de ñana o en el pasado. A los 35 años de acciones puntuales para forjar el futuro y dejar de pensar que edad uno está a 15 años de los 20 y a está demasiado lejos para preocuparnos.

Las cesantías son una de las pocas cosas

(*) Las opiniones expresadas en el presente artículo son del autor y no reflejan necesariamente la posición oficial de la Universidad de los Andes.

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CALI

MEDELLÍN

BOGOTÁ

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2015 Objetivo: Presentar en un solo espacio las mejores herramientas y servicios disponibles para que las pequeñas y medianas empresas mejoren el desarrollo de su actividad económica.

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