Nieuwsbrief Kwaliteit

nieuwsbrief

kwaliteit Jaargang 12 • nummer 4 • juli 2011

[HRM-STRATEGIE]

Inhoud 1 Talentmanagement nog geen prioriteit 2 Richtlijnen specialisten op kwaliteitskoepel.nl 3 Kritiek op de Balanced Scorecard 3 Gelezen door Roger Leenders 4 Leiderloos leiden: het spreeuwen-principe 5 Social media houden werknemers scherp 6 Statistificering 7 Vijf jaar klantervaringen meten in de zorg 7 Succes geen factor voor verbetering 8 EFSA: risico’s rauwe groenten niet in te schatten

Talentmanagement nog geen prioriteit

B

ij de overgrote meerderheid van de organisaties in Nederland is talentmanagement nog geen strategisch thema. Dat blijkt uit onderzoek van de Nyenrode Business Universiteit in samenwerking met adviesbureau Vergouwen Overduin.

Het algemene beeld dat oprijst uit het onderzoek is dat het bij organisaties niet duidelijk is wat er onder het begrip ‘talent’ wordt verstaan. Ook zijn er nauwelijks objectieve en systematische procedures voor de ontwikkeling van talenten. Als deze procedures er zijn, zijn ze vaak gebrekkig.

Ook is er een kloof tussen het belang van talentmanagement dat op papier wordt onderkend en de daadwerkelijke realisering van deze voornemens. Daarenboven worden werknemers regelmatig in een talentpool ondergebracht op grond van niet-inhoudelijke overwegingen. Zeker dit laatste feit noemen de onderzoekers ernstig. Zij pleiten voor een zogeheten gesegmenteerde benadering van strategisch talentmanagement.

WEKA Uitgeverij Postbus 61196 1005 HD Amsterdam T: 020 582 66 00 F: 020 582 66 99 info@weka.nl www.weka.nl

Dit houdt in dat een organisatie bij het opzetten van een talentpool al moet bepalen welke posities A-posities zijn. Dit zijn cruciale posities waarbinnen verschil in kwaliteit van individuele talenten een grote variatie in prestaties oplevert. Alleen op deze posities zouden zogenoemde A-players of high performers moeten worden gezet. Dat gebeurt lang niet altijd, en daarmee wordt veel talent en geld verspild.

Daarnaast is het van belang volgens de onderzoekers dat deze excellente performers ook een stimulerende werkomgeving hebben met goed ingerichte processen, duidelijke informatie over rol of taak en voldoende resources.

Bron: Gids voor Personeelsmanagement

1 NBK 0411.indd 1

29-06-11 10:04

[ZORG]

Van de redacteur Waar ligt de belastingsgrens voor de noeste kantoorwerker?

I

k zal u de details besparen, maar de afgelopen maanden waren voor mij bijzonder arbeidzaam. Diverse grotere projecten in ons ziekenhuis bleken deadlines te hebben die van buiten waren opgelegd en elkaar tamelijk snel opvolgden. Zo snel zelfs, dat het ene project het andere in de weg begon te zitten.

Nu ben ik niet vies van een beetje werk, maar na enkele maanden moest ik onwillekeurig aan het Job DemandControl Model (JDC-Model) van Karasek denken. Met dit model kunnen negatieve en positieve gezondheidsuitkomsten voorspeld worden met twee kenmerken van het werk, namelijk de psychologische taakeisen van het karwei en de sturingsmogelijkheden in het werk.

Bij psychologische taakeisen moet u denken aan hoge tijdsdruk, veeleisend en mentaal inspannend werk.

Met sturingsmogelijkheden daarentegen worden de controlemogelijkheden van een werknemer over zijn taken en zijn gedrag bedoeld.

De clou van Karasek’s model is dat psychisch ongezonde druk ontstaat als de eisen hoog zijn en de sturingsmogelijkheden laag (‘High strain job’). Als u dit te lang doorzet, ligt een burn out op de loer.

De andere kant op kan ook: extra motivatie en actief leergedrag treden op als zowel de psychologische taakeisen als de sturingsmogelijkheden hoog zijn.

In de terminologie van het model zit u dan in het kwadrant ‘Active job’: ‘Het werk is moeilijk, maar ik kan het aan’.

Richtlijnen specialisten op kwaliteitskoepel.nl

A

an welke regels houdt mijn arts zich bij mijn behandeling? Deze vraag van patiënten wordt nu beantwoord in de kwaliteitsbibliotheek op de website kwaliteitskoepel.nl. Alle medisch specialisten in Nederland maken hier hun richtlijnen openbaar.

De Orde van Medisch Specialisten nam een jaar geleden het initiatief voor de site kwaliteitskoepel.nl. Daarop zijn inmiddels honderden uiteenlopende richtlijnen verzameld: van behandeling van kinderen met ADHD tot hartfalen. Alle 29 wetenschappelijke verenigingen van medisch specialisten werkten mee. Met de richtlijnen neemt de transparantie toe, en mogelijk ook de kwaliteit van de zorg. Zo kunnen borstkankerpatiënten op de site lezen dat alle kankerspecialisten verplicht zijn een borstreconstructie aan te bieden als een patiënt een borst kwijtraakt. Niet alle patiënten waren daarvan op de hoogte. Patiënten kunnen ook zelf risico’s van operaties bekijken. Zo staat bij borstvergrotingen precies aangegeven hoe vaak pijnklachten voorkomen. Alle richtlijnen op de site zijn wetenschappelijk onderbouwd en rechtsgeldig.

Met deze site laten de specialisten zien niet bang te zijn voor mondige patiënten volgens Marjon Kallewaard van de Orde van Medisch Specialisten. Volgens haar wordt de kwaliteit van zorg daar alleen maar beter van.

In de loop van dit jaar wordt van sommige ingrepen ook gepubliceerd hoe vaak een specialist ze jaarlijks minimaal moet uitvoeren. Ook kwaliteitsmetingen zullen te vinden zijn op de site.

Bron: de Volkskrant

Ik wil wel toegeven dat ik bezig was af te zakken van het kwadrant ‘Active’ naar ‘High strain’. De ervaren stress nam toe door enerzijds hoge werkdruk, en anderzijds verminderde controle over de afwikkeling van het karwei. Ik was immers zwaar afhankelijk van de input van vele collega’s. Gelukkig hebben die me niet in de steek gelaten. De denkers achter het Karasek-model hebben het belang van de omgeving ook ingezien: relatief recent is het model uitgebreid met het aspect ‘sociale ondersteuning’.

Moraal van het verhaal: arbeidsgeluk ligt in de kwaliteit van de relatie met uw collega’s!

Roger Leenders

2 NBK 0411.indd 2

nieuwsbrief kwaliteit

29-06-11 10:04

[STRATEGIE]

Kritiek op de Balanced Scorecard

H

oewel de Balanced Scorecard een grote populariteit geniet, heeft de methodiek ook zwakke punten. De zwakte van de BSC schuilt in het gegeven dat het alles van gelijk gewicht en importantie maakt. Dit stelt Stuart Cross, een in het Verenigd Koninkrijk bekende managementdenker en consultant.

De Balanced Scorecard is gebaseerd op te veel balans en te weinig focus, wat erg verwarrend kan uitpakken bij het uitwerken van een toekomstvisie volgens Cross.

Want een strategie is alleen succesvol als er sprake is van een doel dat glashelder is. Daarbij maakt het niet uit of het doel voor een team, een afdeling of voor de organisatie als geheel wordt opgesteld. Vaak maken ondernemers een shortlist waar drie of vier doelen op staan. Niet verstandig, volgens de managementconsultant. Kans op succes is groter als wordt focust op het enige, ware doel. Wanneer dit doel eenmaal is geformuleerd, is het belangrijk het te koppelen aan een businessmodel. Dit model staat voor het basisidee over hoe een ondernemer zijn organisatie waarde wil laten creëren en leveren. Verder is het essentieel om het ambitieniveau duidelijk te formuleren. Een doel bereiken wordt namelijk erg lastig als ondernemers zich niet kunnen voorstellen wat haalbaar en mogelijk is of wat daar allemaal bij komt kijken.

En tot slot is het belangrijk dat je vaststelt wanneer het een en ander gerealiseerd moet zijn. Dus: streef niet naar balans, maar naar focus op het doel. Is dit aanwezig in alle geledingen van de organisatie, dan zal dat wat er nodig is er ook komen.

Bron: Kluwer management & Morgan Cross Consulting

[BOEKRECENSIE]

Gelezen door Roger Leenders

H

eeft u dat ook, dat sommige managementboeken enigszins intimiderend op u kunnen overkomen?

Als ik zo’n boek onder ogen krijg ben ik daar doorgaans erg blij mee want er passeren ook de nodige lichtgewicht publicaties mijn bureau. Het is dan een verademing om een boek met substantie tegen te komen. U bent in ieder geval gewaarschuwd: de auteurs van ‘Integraal klachtenmanagement’ hebben hun thema serieus opgevat en gaan er van uit dat u dat als lezer ook doet. En gelijk hebben ze: wat een kansen laat een gemiddeld bedrijf liggen door klachten als lastige onderbreking van de routine te beschouwen!

Als bevlogen kwaliteitswerker weet u natuurlijk dat klachten ‘gratis adviezen’ zijn, maar u zult het niet bij dit soort tegeltjeswijsheden moeten laten zitten als u wilt profiteren van het grote verbeterpotentieel achter effectief klachtenmanagement. Dit boek van Ahaus en De Haan biedt u alle munitie die u nodig heeft om het klachtenmanagement van uw organisatie eens stevig aan te pakken.

U moet er wel even voor gaan zitten: het is een uitermate ‘rijk’ boek. De 312 pagina’s zijn overduidelijk het resultaat van een indrukwekkende hoeveelheid werk.

Het is strak gestructureerd in een achttal hoofdstukken, die de hoofdmoten van het thema prachtig voor het voetlicht brengen. In het eerste hoofdstuk worden de verbanden geschetst tussen tevredenheid, klantloyaliteit en financiële prestatie. In de volgende hoofdstukken komt een ontwikkelingsmodel aan de orde waarin vijf elementen voor integraal klachtenmanagement uit de doeken worden gedaan: bewustwording, visie/beleid/ leiderschap, procesontwerp, cultuur en mentaliteit, monitoring en verbetering. Onderzoeksgegevens, praktijkcases, verhelderende tabellen en grafieken maken het boek compleet.

• ‘Integraal klachtenmanagement - Inspiratiebron voor klantloyaliteit, merkreputatie en kwaliteitsverbetering’, Kees Ahaus & Eric de Haan, Kluwer, 2010. ISBN 978 90 130 7269 3.

Ook interessant …

• ‘De klantenfluisteraar’, Jan van Setten, Business Contact, 2011. ISBN 978 90 470 0400 4. Kort aan de lijn houden of verwennen?

• ‘Business etiquette 3.0’, Roel Wolbrink, Academic Service, 2011. ISBN 978 90 526 1833 3. Zit uw stropdas recht?

nummer 4 • juli 2011

NBK 0411.indd 3

3 29-06-11 10:04

[OPINIE]

Leiderloos leiden: het spreeuwen-principe

I

n mijn vorige column had ik het over spreeuwen en geheel tegen de regels van het columnschap in, ga ik het opnieuw over spreeuwen hebben. In hun vlucht meende ik namelijk de vorige keer de geheimen van leiderloos leiden te ontwaren. En via mijn eigen spreeuwenvlucht kom ik nu toch weer bij leiderschap uit. Aanleiding: mijn door spreeuwenpoep verschroeide Buxus in de tuin. Balen! Zo had ik het niet bedoeld. Spreeuwen – weg! Ik klap in mijn handen en hoop op het gewenste effect. Maar het werkt maar even. Een wolk van vogels verheft zich – en zet zich nauwelijks een minuut later opnieuw neer in mijn boom. Laat me nadenken over wat er hier gebeurt.

Lessen van de spreeuwenvlucht Om te beginnen zal ik nog even de drie spelregels herhalen die de kern vormen van elke heen en weer zwenkende spreeuwenvlucht. Voor elke spreeuw geldt het spreeuwen-principe dat hij of zij: • de nabijheid zoekt van spreeuwen in de directe omgeving; • altijd naar het midden van de vlucht vliegt; en • botsingen probeert te vermijden.

Zo simpel is het. De eigen beperkte sfeer bepaalt de altijd zo beperkt mogelijke afstand. Zoals elk sociaal (en slim) wezen zoekt het de bescherming van het midden. Maar zelden is die drang zo urgent dat het ten koste van alles gaat. En daarom vliegen zwermen spreeuwen weliswaar leiderloos van links naar rechts en van omhoog naar omlaag, maar ze doen dat alles zonder een stroom van in elkaar gevochten vleugels achter te laten.

Leiderloos door het leven gaan kost dus wel veel energie.

Het kost een tijd die niet kan worden besteed aan het zoeken van voedsel en het gaat zeker ten koste van het snel van de ene naar de andere klimaatzone gaan. Per saldo moeten de baten groter zijn dan de kosten, anders waren er niet zoveel zwermen in de natuur – denk bijvoorbeeld ook aan de scholen haringen in de zee – maar er zit ook iets in dat we verspilling zouden noemen. Functionele verspilling, zullen we maar zeggen. En ja; het lijkt wel alsof we het over democratie hebben. De vluchtbewegingen zijn enorm, de verspilling is navenant, maar we halen er op de een of andere manier meer uit dan we er in stoppen.

Leiderschap herontdekt Een echte kwaliteitsman kan echter niet tegen verspilling, of wil die op z’n minst verminderen, maar spreeuwen zijn spreeuwen. Spreeuwen als een mislukt evolutionair model afschaffen? Dacht het niet. Eerder heb ik echter de vergelijking met onszelf, wij mensen, gemaakt. Ik heb gesteld dat de drie stappen ook heel goed toepasbaar zijn op de Arabische lente en met name de wijze waarop mensen elkaar via Facebook en Twitter op weg stuurden, zoekend naar het centrum van het Tahrirplein en hoe zij daar zonder te botsen bij elkaar kwamen. Erg mooi, maar hoe nu verder?

Onlangs mocht ik in Turkije een cursus geven voor een Amerikaans Instituut. De gastheer zei me dat ze als Amerika erg nauwkeurig kijken naar de ontwikkelingen in Egypte. De verkiezingen in september 2011 worden erg belangrijk.

Daarna wordt het zaak om te zien of er kans is op een echte democratie of niet. De Amerikanen zijn bereid om letterlijk miljoenen te investeren in de opbouw van partijen en hun talenten. Ik vertelde hem over mijn spreeuwenparallel en we zochten naar een antwoord. Ik kwam toen tot de gedachte dat leiderschap eigenlijk precies het omgekeerde is van een spreeuwenvlucht. Kenmerkend voor leiderschap is dat: • er verder wordt gekeken dan wat direct in de buurt is; • er doelen buiten de zwerm worden gezocht; • er zo nodig wordt gebotst.

4 NBK 0411.indd 4

nieuwsbrief kwaliteit

29-06-11 10:04

Nieuwe pleinen Waar ze dus in Egypte naar op zoek gaan, zijn mensen die zich uit de spreeuwenvlucht van het Tahrirplein los gaan maken op zoek naar andere bondgenoten, die naar nieuwe pleinen gaan zoeken en niet bang zijn voor de confrontatie met de nog altijd heersende machten. Wie worden in Egypte de nieuwe leiders die verder durven kijken naar de verkiezingen van september? Wie degenen die de nieuwe democratische structuren gaan bouwen, wie degenen die het debat aan durven gaan zonder direct daar de macht van leger en politie achter te voelen? Het wordt spannend.

De verkiezingen van september 2011 worden als het goed is de eerste stap vooruit. Dan komt de echte partijopbouw.

Ik vind het fascinerend dat de Amerikanen zo strategisch bezig zijn dat ze nu al veel willen investeren in een goed verloop van de verkiezingen en er alles aan willen doen om aan de leiders van morgen de kans te geven om zich te ontplooien. Dat is wat ‘global leadership’ mag heten. En Europa? Totaal onzichtbaar, vreselijk reactief. We vertonen spreeuwengedrag rondom Griekenland, onze eigen achtertuin, en hebben vervolgens geen enkele visie op wat er over de tuinmuren heen moet gebeuren.

Lessen voor kwaliteit En wat is nu de parallel met kwaliteitswerk? Spreeuwenvluchten lijken inefficiënt, maar ze werken wel. Op leiderloze wijze wordt er wel gepresteerd. Misschien zijn we als kwaliteitsdeskundigen de afgelopen jaren wel teveel bezig geweest om met onze processen en procedures de natuurlijke vlucht van de spreeuwenvlucht te verstoren. In plaats van de ontwikkeling van de organisatie te ondersteunen door er strakheid en richting in te brengen, hebben we de vlucht doorbroken of hebben we ze alleen maar van de ene naar de andere boom verjaagd.

Maar er is wel een grens aan de effectiviteit van de spreeuwenvlucht. Als de verspilling teveel wordt en de inefficiënties echt niet meer geaccepteerd kunnen worden. Dan wordt het tijd voor leiderschap en moet er verder dan de onmiddellijke omgeving worden gekeken, moet het doel niet de meest dichtbij zijnde boom zijn en moet het risico van botsingen worden genomen. In mijn visie betekent dit bijvoorbeeld dat we als kwaliteitsdeskundigen heel intensief moeten kijken naar de ontwikkelingen zoals die nu uit China tot ons komen, is het centrum van de wereld niet de kantoorruimte waar een directie of MT verzamelt en zullen we de confrontatie met collega’s en onze leidinggevenden aan moeten over de zwervende wijze waarop we nu met het kwaliteitsbegrip omgaan. Ik klap in mijn papieren handen en hoop dat de zwerm wegvliegt. Echt wegvliegt.

Peter Noordhoek www.northedge.nl of @PeterNoordhoek

[SOCIAL MEDIA]

Social media houden werknemers scherp

S

ocial media zoals Twitter, Facebook en LinkedIn houden werknemers scherp. Dat concludeert TNO in een recent onderzoek.

Het onderzoeksbureau weerspreekt daarmee eerdere studies. In eerder onderzoek werd juist gesteld dat mensen ‘emotioneel uitgeput’ raakten van de constante informatie- en communicatiestroom. Volgens TNO is dit niet waar en worden werknemers innovatiever door het gebruik van social media. Bijvoorbeeld als ze veel contact hebben met de klant via de moderne communicatiekanalen. Door dat contact komen ze vaker op eigen ideeën, en dat levert de klant een beter product op. Bij bedrijven waar het hele werkproces is vastgelegd in protocollen, heeft het personeel veel minder eigen inbreng. Zij werken als het ware op de ‘automatische piloot’. Deze bedrijven lopen volgens de onderzoekers daardoor innovatiekansen mis. Het onderzoek is gedaan in 2008 en 2009 onder ruim drieduizend Nederlandse werknemers.

Bron: ANP

nummer 4 • juli 2011

NBK 0411.indd 5

5 29-06-11 10:04

[OPINIE]

Statistificering

E

r wordt veel gesproken over de digitalisering en juridificering van de maatschappij, maar volgens mij is er ook nog een andere ‘-ering’ van toepassing, namelijk de statistificering van de maatschappij en het bedrijfsleven.

Wat bedoel ik daarmee? We zien steeds meer gebruik van data en toepassing van statistische methoden voor genereren van belangrijke informatie.

In veel bedrijven zijn veel mensen druk bezig getallen op papiertjes te schrijven of in computers in te typen.

Getallen die staan voor resultaten in processen.

De ontwikkeling van de toepassing van het vakgebied van de statistiek gaat sluipenderwijs steeds verder.

Je ziet dat vooral aan de uitvoering van het Six Sigma programma, waar besluiten op basis van data een kernpunt is. Steeds meer organisaties passen dat toe en je ziet ook steeds meer personeelsadvertenties waar om Black Belt gevraagd wordt of minstens ervaring met Lean en Six Sigma.

Een full-time medewerker die bezig is met het verzamelen van deze gegevens en ze daarna opmaakt in een mooi Excel-bestand (onhandige opmaak voor latere databaseopbouw en analyse overigens). Deze daginformatie wordt iedere keer de volgende dag besproken en de kernpunten worden op een weekrapportagebord vermeld. Als de week om is worden al die getallen weer uitgewist omdat de nieuwe week begonnen is.

Jammer van alle data die we hadden opgebouwd, de dagrapporten gaan in de digitale kast, de borden zijn uitgewist, niemand weet meer hoe de trend is over de afgelopen 10 weken.

In het programma Heilig Gras van 29 april 2011 was te zien dat bestudering van de sport en gebruik van data van steeds groter belang wordt. Grote voetbalclubs als Manchester City en Chelsea analyseren de wedstrijden en zetten alles om in data. Zo wordt bijvoorbeeld de effectiviteit van passes gemeten in termen van ‘verhoging van de kans op een doelpunt binnen de komende 5 spelminuten’.

Dit is gebaseerd op het boek Moneyball van Micheal Lewis dat het verhaal beschrijft van een coach van een baseballteam dat met geringe middelen toch tot grote prestaties kwam in de Amerikaanse competitie. Dit verhaal is ook verfilmd met overigens niet de minste acteurs.

Het gaat niet alleen om het analyseren van het spel, ook het aankoopbeleid wordt erop afgestemd. Sterker nog, het Nederlands elftal was voor de finale tegen Spanje op de hoogte van de scoringskansen bij penalty’s tegen de Spaanse keeper afhankelijk van de kant waar je de bal schiet. Informatie die niet meer nodig was, zoals de meesten weten.

Het allerergste is de verspilling die optreedt in dit proces. Er worden zoveel gegevens verzameld waar verder niets mee wordt gedaan om dat om te zetten tot bruikbare informatie, op basis waarvan we de organisaties of ons leven beter kunnen maken. Lijsten worden er in grote mate gegenereerd waar feitelijk geen gebruik van wordt gemaakt. Dat is mensen vragen arbeid te verrichten om het resultaat daarvan weg te gooien. Verspilling in zijn meest pure vorm. Dat leidt tot een nieuwe trend, die tot ontwikkeling komt als we de statistificering niet goed organiseren, verspillificering.

Of, zoals H.G. Wells schreef in zijn boek ‘The Time Machine’: “Statistical thinking will one day be as necessary for efficient citizenship as the ability to read and write”.

Arend Oosterhoorn www.oosterhoornadvies.nl

Data analyse en het daaruit voortkomende gebruik is natuurlijk nooit een doel op zich, het is de ultieme ondersteuning in de opbouw van kennis en het verbeteren van alles wat ons dierbaar is.

Dat we daarbij door kunnen slaan, omdat we het doel uit het oog verliezen, stond laatst in de krant. Verzekeringsmaatschappijen hebben zoveel informatie, dat ze de premie kunnen berekenen op basis van het adres waar je woont. Dat is leuk, maar volgens mij was de basis van ‘verzekeren’ juist de collectiviteit. Als je dan nu weer gaat naar dergelijk detailniveau, dan verlies je dat doel uit het oog. We kunnen het wel maar zouden het niet moeten willen.

6 NBK 0411.indd 6

nieuwsbrief kwaliteit

29-06-11 10:04

[ZORG]

[MANAGEMENT]

Vijf jaar klantervaringen meten in de zorg

Succes geen factor voor verbetering

“

W

Vijf jaar CQ-index heeft opgeleverd dat er nu op een systematische manier aandacht wordt besteed aan de ervaringen van patiënten en cliënten in de zorg.” Het NIVEL gaf onlangs dit als antwoord op een ‘kennisvraag’ over de CQ-index.

Het Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL) beantwoordt elk jaar één of meer actuele kennisvragen van het ministerie van VWS die relevant zijn voor verdere beleidsontwikkeling.

De CQ-index (Consumer Quality Index) is in vijf jaar uitgegroeid tot hét instrument in Nederland om de ervaringen van patiënten en cliënten in de zorg op een systematische manier te meten. Voor marktwerking in de zorg is dat essentiële informatie. Patiënten kunnen deze informatie gebruiken bij hun keuze voor een behandelaar of instelling. Zorgverzekeraars om beter en efficiënter zorg in te kopen en zorgaanbieders kunnen met de resultaten uit de CQ-index hun zorg verbeteren.

Toezichthouders en de overheid ten slotte kunnen met deze informatie de kwaliteit van zorg bewaken, en hun beleid zo nodig bijsturen.

De CQ-index heeft een andere manier van denken teweeg gebracht. Eerder werd bij het definiëren van kwaliteit vaak gekeken naar wat artsen daaronder verstaan. Dat leidt al snel naar medisch technische en zorginhoudelijke indicatoren, terwijl de beleving van patiënten een essentieel onderdeel is van de kwaliteit van zorg.

Knelpunten De relatief snelle en grootschalige ontwikkeling heeft ook een aantal knelpunten blootgelegd. Veel partijen zijn enthousiast met de CQ-index aan de gang gegaan, maar volgens het NIVEL is meer regie nodig. Een ander knelpunt is het gebruik van data voor verbetering van zorg. De vertaalslag van het verzamelen van data naar het gebruik in de praktijk blijkt nog lastig. Ook lijkt de CQ-index minder geschikt voor allochtonen en mensen die moeite hebben met lezen en schrijven. Verder is de kwaliteit van ketenzorg er moeilijk mee in beeld te brengen omdat hier verschillende zorgverleners bij betrokken zijn. Niettemin stelt het NIVEL dat er in vijf jaar veel is bereikt en het draagvlak voor de CQ-index in het veld groot is. Door de CQ-index heeft het perspectief van de patiënt een structurele plaats gekregen in discussies over kwaliteit van zorg.

anneer een bedrijf lange tijd succes heeft, kan dat de opmaat worden voor falen. Dat zeggen onderzoekers Francesca Gino en Gary Pisano van de Harvard Business School.

In een reeks van onderzoeken en laboratoriumexperimenten tonen deze onderzoekers aan dat het probleem van succes is dat het ondernemers niet uitdaagt om hun theorieën te testen. Bij falen is dat juist het eerste wat mensen doen. Managers van ondernemingen die al succes hebben, focussen bij het oplossen van problemen op het toepassen van wat ze al weten. Ze kijken niet met een kritische blik naar hun premissen, mentale modellen en vuistregels. Daardoor vermeerderen ze ook niet hun kennis over hoe de dingen gaan, zowel binnen als buiten de organisatie.

Naast deze weinig kritische houding speelt ook overschatting van het eigen kunnen een grote rol binnen succesvolle bedrijven. In een studie werd een groep studenten gevraagd een verhaal te schrijven over een periode waarin ze macht over anderen hadden. Een taak die hun zelfvertrouwen deed toenemen. Een andere groep werd gevraagd een verhaal te schrijven over een periode waarin anderen macht over hen hadden. Een taak die hun zelfvertrouwen juist verminderde. Direct hierna werden beide groepen gevraagd een serie besluiten te nemen aan de hand van adviezen van een expert. In de eerste groep bleken de studenten meer waarde aan hun eigen mening te hechten dan aan die van de expert. Zelfs toen bleek dat opvolgen van diens advies beter zou zijn geweest.

Bron: Harvard Business Review

Bron: NIVEL

nummer 4 • juli 2011

NBK 0411.indd 7

7 29-06-11 10:04

[VOEDING]

EFSA: risico’s rauwe groenten niet in te schatten

E

FSA, de Europese voedselautoriteit, heeft op aanvraag van de Europese Commissie aanbevelingen gedaan om het risico op besmetting met STEC/ VTEC (Shiga toxines of verotoxines producerende E. coli) via de consumptie van rauwe groenten te verlagen. Het voorkomen van de besmetting voor en na de oogst is de belangrijkste aanbeveling.

Doordat er weinig informatie beschikbaar is over STEC in groente, konden de wetenschappers van de EFSA geen schatting maken van de mate waarin mensen worden blootgesteld aan STEC via de consumptie van rauwe groenten. Wel blijkt dat de stam die nu voor zoveel zieken in Duitsland zorgt te vergelijken is met stammen waarover bij eerdere incidenten is gerapporteerd. Het hoge aantal getroffenen en de ernst van de ziekte bij dit incident zijn echter zeer uitzonderlijk.

In de risicobeoordeling onderzocht EFSA de bacteriële contaminatie voor en na de oogst. De onderzoekers keken daarbij zowel naar het oppervlak als in de groente. Besmetting gebeurt meestal op het oppervlak van plantaardige weefsels. Inwendige besmetting, zoals door de wortel van de plant, kan niet worden uitgesloten. De EFSA durft hier echter weinig over te zeggen omdat onderzoek hiernaar nog zeer beperkt is en van experimentele aard.

Op Europees niveau is het aantal besmettingen van groente met STEC laag. Het aantal publicaties in internationale wetenschappelijke literatuur over STECuitbraken door groente, met name gekiemde groenten en groene bladsalade, neemt wel toe. Ook de laatste uitbraak in Duitsland zal hier zeker aanleiding toe geven

Updates Kennisbank Kwaliteitsmanagement Kwaliteit in de branche - Veiligheidscultuur ziekenhuizen Maatschappelijk verantwoord ondernemen - NPR 9026: Handleiding Zelfverklaring ISO 26000 Persoonlijke Kwaliteit - Teamsterktes en -valkuilen

Updates Module Certificering - Grootste problemen bij ISO 9001:2008-certificering - HKZ-schema: Medisch Specialistische Revalidatiezorg

Ga naar www.wekakwaliteit.nl en log in om de nieuwe artikelen te lezen.

Bron: www.efsa.europa.eu

De Nieuwsbrief Kwaliteit richt zich op organisaties die zich op een gestructureerde wijze bezighouden met kwaliteitszorg en aanverwante onderwerpen zoals Arbo, Veiligheid en Milieu. Het is geschreven voor kwaliteitsmanagers, -coördinatoren, -diensten, directies, projectleiders kwaliteit en ieder ander die op de hoogte wil blijven van zaken op kwaliteitsgebied.

De Nieuwsbrief Kwaliteit informeert u acht maal per jaar over actuele ontwikkelingen op dit gebied en geeft u een praktische vertaalslag.

Een abonnement op de Nieuwsbrief Kwaliteit kost € 65,– per half jaar.

8 NBK 0411.indd 8

Eindredacteur: drs. Roger Leenders MBA Uitgever: mr. Nathalie Lusink, WEKA Uitgeverij B.V. te Amsterdam Redactiecoördinator: drs. Misja de Vries, WEKA Uitgeverij B.V. te Amsterdam Grafisch ontwerp: ZEDline Drukwerk: Drukkerij Wilco te Amersfoort 112140278 ISSN: 1567-8377

nieuwsbrief kwaliteit

29-06-11 10:04