Real Estate Magazine 85 -

Real Estate Magazine

Real Estate M

kennisbron voor de real estate manager

nr. 85 - december 2012 development finance economics management

ENERGIEMANAGEMENT in dit nummer

december 2012 | weka uitgeverij

Zorgsector kan 100 miljoen euro op energie besparen pag. 08

www.realestatemagazine.nl

Anders rekenen aan risicoâ&#x20AC;&#x2122;s met WKO pag. 12

Ruimtelijke gevolgen van Het Nieuwe Werken pag. 47

Centrum, pal aan het nieuwe NS-station. Check www.amred.nl voor meer projecten met verbeeldingskracht.

hoofdkantoor van Capgemini in Utrecht dé blikvanger zijn langs de snelweg A2 en één van de dragers van Leidsche Rijn

kantoorgebouw te ontwikkelen waarin het nieuwe werken en duurzaamheid samenkomen. Zo zal het nieuwe

gebouwen te bedenken en te ontwikkelen die tot de verbeelding spreken. Krachten die in staat zijn een bijzonder

Geïnspireerd door wat was, wat is en wat komt, maakt AM Real Estate Development krachten vrij om gebieden en

Inhoud

nr. 85 - december 2012

energiemanagement

ESCo’s garanderen energiebesparing Ziekenhuis Nij Smellinghe heeft jaarlijks minder energiekosten door een energieprestatiecontract met een Energy Service Company (ESCo).

energiemanagement

Energiebesparing in de zorg

Anders rekenen aan risico’s met WKO

overige artikelen

28 34 42 47

Ontwikkelstrategie herstructurering bedrijventerreinen Gebruikersflexibiliteit centraal bij nieuwbouw DSM Met kleuren uit de rode cijfers Ruimtelijke gevolgen van Het Nieuwe Werken

vaste rubrieken

‘De moderne facility manager adviseert over duurzaamheid’

Editorial

Column Jan Rotmans

Facts & Figures

Recensie & Literatuur

Column Leon van Leersum

Energieprestatiecertificaat

REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 3

REDACTIEADVIESRAAD

Partners Voorzitter redactieadviesraad Hans de Jonge h.de.jonge@brinkgroep.nl

AM Bart Kuil bart.kuil@am.nl

AT Osborne Kees Rezelman kre@atosborne.nl

Brink Groep Erik Deiman e.deiman@brinkgroep.nl

Laanbroek Schoeman adviseurs Werner Schoeman wsc@lsadviseurs.nl

COLOFON

Eindredactie Peter Bekkering p.bekkering@weka.nl

Marketing Marcel Lamers m.lamers@weka.nl

Real Estate Magazine Een publicatie van WEKA Uitgeverij BV voor het vastgoed-vakgebied, die 6 x per jaar verschijnt.

Redactiecoördinator Misja de Vries m.vries@weka.nl

Klantenservice info@weka.nl Telefoon: 020 582 66 00

Wetenschapsredacteur dr. Hilde Remøy, MSc. Arch. h.t.remoy@tudelft.nl

Vormgeving en opmaak Colorscan bv, Voorhout

Hoofdredacteur en uitgever Wim Kooyman w.kooyman@weka.nl

Druk Delta Hage, Den Haag

De redactieadviesraad van Real Estate Magazine is samengesteld uit ‘partners’ – bedrijven en instellingen – die een bijdrage willen leveren aan de verdere professionalisering van het vastgoedvak en uit vertegenwoordigers van het vastgoedonderwijs.

Onderwijs Amsterdam School of Real Estate dr. Friso de Vor – vakcoördinator f.devor@asre.nl

Master City Developer dr. Peter Pol – opleidingsmanager pol@ese.eur.nl

Rijksuniversiteit Groningen prof. dr. Jacques van Dinteren – bijzonder hoogleraar Planning, Ontwikkeling en Management van Werklocaties, j.van.dinteren@rug.nl

Radboud Universiteit Nijmegen prof. dr. Erwin van der Krabben – hoogleraar Vastgoed en Locatieontwikkeling, e.vanderkrabben@fm.ru.nl

TU Delft dr. Hilde Remøy MSc. Arch. – universitair docent h.t.remoy@tudelft.nl

TU Eindhoven dr. Jos Smeets – universitair hoofddocent j.j.a.m.smeets@bwk.tue.nl

Media Consult Lisa Kolkert l.kolkert@weka.nl Telefoon: 020 582 66 71 Mobiel: 06 29 43 55 50 Jaap Kries j.kries@weka.nl Telefoon: 20 582 66 29 Mobiel: 06 53 82 46 82

Traffic & realisatie Fleur Scherer-Eeltink mediatraffic@weka.nl Uitgever WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 / 1005 HD Amsterdam Telefoon: 020 582 66 00 Internet: www.weka.nl Abonnementen Abonnement op Real Estate Magazine: € 140 per jaar. Studentenprijs: € 50 per jaar.

Losse nummers: € 28,50. Prijzen zijn exclusief 6% btw. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen uiterlijk zes wekenvoor afloop van de abonnementsperiode in het bezit te zijn van WEKA Uitgeverij BV. © Copyright 2012, WEKA Uitgeverij BV.

ISSN 1388-3887

REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 5

Zorg voor de Eindgebruiker

Als adviseur van de Eindgebruiker zijn

als verdienmodel in te zetten. We verbin-

we de intermediair naar beleggers, ont-

den daarbij alle partijen die belang hebben

wikkelaars en aannemers. Wij werken

bij de opgave.

voor ziekenhuizen, zorgen onderwijs-

AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken

instellingen, overheden en bedrijven.

op. Onderscheidend is de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt ons

Door onze kennis van het primaire proces

inschakelen voor strategische vraagstuk-

van de Eindgebruiker komen we tot haal-

ken of een second opinion maar ook voor

bare én betaalbare oplossingen voor hun

de volledige begeleiding van uw investe-

vastgoedvraagstuk. Dit doen wij door het

ringsproject.

maken van gedegen analyses, slimme ﬁnanciële constructies en duurzaamheid

Meer weten? Kijk op www.atosborne.nl

AT Osborne Utrecht | Brussel | Parijs

Huisvesting & Vastgoed | Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & Milieu

editorial

Energiebesparing is een must Energiemanagement is een belangrijk thema in de huidige samenleving en op het gebied van de gebouwde omgeving zelfs van bijzonder belang. En daar is alle reden voor. Het bracht Jan Rotmans, hoogleraar transitiemanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, tot een aantal opmerkelijke stellingnames. In de Volkskrant stelde hij onomwonden vast dat de samenleving naast een financiële crisis ook een energie- en een klimaatcrisis kent. Rotmans voorspelt kantelingen op het gebied van energievoorziening, het grondstoffengebruik, de voedselproductie, de bouw en de zorg. Deze kantelingen vat Rotmans in zijn boek In het oog van de orkaan samen onder de noemer transitie. ‘Crises zijn de ideale voedingsbodem voor transities. Ze zijn de enige manier om mensen te laten inzien dat het anders moet.’ Energiebesparing is volgens Rotmans de belangrijkste crisis om als eerste aan te pakken. ‘De gebouwde omgeving, bestaande huizen en kantoren, is verantwoordelijk voor 40 procent van het energieverbruik. Daar is de grote slag te maken. Besparing is tien keer zo effectief als zonnepanelen plaatsen. Dit zou nu het project van Nederland moeten worden.’ Dat er in Nederland nog het nodige kan worden gerealiseerd op het gebied van energiemanagement blijkt bijvoorbeeld wel uit het feit dat in vergelijking met Amerika, Engeland en Duitsland de invoering van ESCo’s achterblijft. Soms moeten er van overheidswege besluiten worden genomen en lang niet altijd is dat vanzelfsprekend. Zo is het energielabel een van de instrumenten dat door de Europese wetgever wordt ingezet om tot een lager energieverbruik van gebouwen in Europa te komen. Op 20 november 2012 werd echter het wetsvoorstel Wet kenbaarheid energieprestatie gebouwen door de Tweede Kamer verworpen. Regina Koning schrijft in deze editie van Real Estate Magazine over dit besluit in haar artikel ‘Energieprestatiecertificaat’. Ook de zorgsector kan behoorlijk besparen op energiekosten. De zorgsector kenmerkt zich momenteel door reorganisaties en de verantwoordelijke bestuurders zijn terughoudend met investeringen in nieuwbouw en bestaande gebouwen. Henk Waaldijk van Agentschap NL stelt evenwel dat er desondanks mogelijkheden voor energiebesparing zijn: ‘Er liggen tal van niet-kapitaalintensieve maatregelen voor het oprapen. Maatregelen die na enkele jaren winstgevend zijn en vaak ook nog de leef- en werkomgeving van bewoners, patiënten of personeel positief beïnvloeden.’ De kansen zijn er dus zeker, maar je moet ze wel verzilveren. Wim Kooyman Hoofdredacteur

REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 7

energiemanagement

SLIMME MAATREGELEN EN CREATIEVE OPLOSSINGEN

Zorgsector kan 100 miljoen euro op energie besparen

Er ligt een enorm potentieel aan energiebesparing in de zorg. Facilitair managers willen wel, maar concurreren binnen de instelling met andere afdelingen om een beperkt budget. Toch zijn er nog genoeg relatief eenvoudige maatregelen die binnen een paar jaar terugverdiend worden en bovendien een gunstig effect hebben op het primaire proces. Dit geldt zeker voor de sector verpleging en verzorging, die relatief veel oude gebouwen in gebruik heeft. In totaal kan er in de hele zorgsector tot 100 miljoen euro worden bespaard. Adviseur Henk Waaldijk van Agentschap NL over slimme maatregelen en creatieve oplossingen om energie te besparen. TEKST: Steven van Dort, in opdracht van Agentschap NL

Het zijn onzekere tijden in de zorg. Reorganisaties, overcapaciteit en leegstand door extramuralisatie zorgen ervoor dat zorgaanbieders terughoudend zijn met investeringen in nieuwbouw en bestaande gebouwen. Bestuurders houden daarom de hand op de knip en investeren alleen in maatregelen die in hun ogen een zeker rendement hebben. ‘Maar dat betekent niet dat er geen energiebesparing mogelijk is’, zegt Henk Waaldijk, adviseur van Agentschap NL. ‘Integendeel: er liggen nog tal van niet-kapitaalintensieve maatregelen voor het oprapen. Maatregelen die na enkele jaren winstgevend zijn en vaak ook nog de leef- en werkomgeving van bewoners, patiënten of personeel positief beïnvloeden. Door de gunstige effecten op het primaire zorgproces beter zichtbaar te maken in de plannen voor energiebesparing, kunnen facilitair managers de acceptatie van die plannen binnen de organisatie vergroten.’

Beperk energieverbruik installaties Uit onderzoek van TNO blijkt dat veel kli8

maatinstallaties voor verwarmen, koelen en warm tapwater niet goed functioneren. In sommige ruimten wordt bijvoorbeeld op hetzelfde moment gekoeld en verwarmd. ’Door meer aandacht te geven aan installatiebeheer en isolatie kunnen zorginstellingen al snel tot 25 procent op energie besparen’, vertelt Waaldijk. ‘Tegelijk verbeteren ze hun binnenklimaat. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld ventilatiesystemen. Ventilatiekanalen zijn vaak vervuild, waardoor een motor harder moet werken en lucht minder schoon is, met als gevolg personeelsleden en bewoners die vaker ziek zijn. En dat is niet nodig. Ook de energierekening voor verlichting kan in veel gevallen met tientallen procenten naar beneden. Bovendien verbetert ook de leef- en werkomgeving als energiezuinige verlichting in combinatie met domotica wordt doorgevoerd. Ter illustratie: ouderen raken minder gedesoriënteerd als de halverlichting aangaat als zij ’s nachts hun bed verlaten. Ook voor verpleegkundigen is dit soort verlichting prettig bij nachtelijke werkzaamheden.’

zorgsector kan 100 miljoen euro op energie besparen

Creatieve oplossingen ‘Naast bovenstaande mogelijkheden om energie te besparen zijn er nog veel meer relatief eenvoudig door te voeren maatregelen, zoals warmteterugwinning uit douchewater of betere isolatie van leidingen, dak, vloer en/of glasoppervlak’, vervolgt Waaldijk. ‘Uitvoering hiervan valt of staat echter met voldoende budget, een budget dat wordt bepaald door de bestuurders van de zorginstelling. Daarnaast is er vooral in de verzorging en de GHZ, GGZ en jeugdzorg sprake van een split incentive. In deze sector wordt veel gehuurd van woningcorporaties, waardoor men niet bij machte is om energiebesparende investeringen in het pand af te dwingen. Bovendien is er sprake van toenemende leegstand. Geluk-

kig is er een aantal maatregelen om bestuurders van nut en noodzaak van besparingsmaatregelen te overtuigen.’

‘Er liggen nog tal van nietkapitaalintensieve maatregelen voor het oprapen’ Kansen door Wet milieubeheer Allereerst is er de Wet milieubeheer, zegt Waaldijk. ‘Deze wet verplicht zorginstellingen die jaarlijks meer dan 50.000 kWh aan elektriciteit of 25.000 kubieke meter aardgasequivalenten aan brandstoffen verbruiken, praktisch REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 9

energiemanagement

elke zorginstelling dus, om alle energiebesparende maatregelen uit te voeren die binnen vijf jaar zijn terugverdiend. Dat biedt facilitair managers enorme kansen. Er is namelijk een enorm instrumentarium naast deze wet ontwikkeld dat een facilitair manager niet alleen helpt met het onderscheiden van potentiële maatregelen, maar ook met het opstellen van plannen, inclusief financiering. Hiermee kan

een facilitair manager het bestuur veel directer aanspreken.’

Duurzaam meerjarenonderhoudsplan Als tweede goede kans noemt Waaldijk het duurzaam meerjarenonderhoudsplan (DMOP). ‘Als zorginstellingen onderhoud en verduurzaming combineren, kunnen ze bij het doorvoeren van energiebesparende maatrege-

TWEE SUCCESVOLLE PRAKTIJKVOORBEELDEN Convenant De Zorg voor Duurzaamheid Zorgorganisaties Cordaan, Amsta en HVO Querido uit Amsterdam besteden de komende jaren extra aandacht aan duurzaamheid. De partijen tekenden op initiatief van de gemeentelijke stadsdelen het convenant De Zorg voor Duurzaamheid. Om hun energieprestaties te verbeteren, starten de drie zorgorganisaties de Milieuthermometer Zorg: een milieukeurmerk voor zorginstellingen, ontwikkeld door Milieu Platform Zorgsector (MPZ) en Stichting Milieukeur (SMK). De zorgorganisaties nemen de komende drie jaar vooral praktische maatregelen die zich naar verwachting binnen vijf jaar terugverdienen. Dat zijn maatregelen die ze in het kader van de Wet milieubeheer toch al moeten uitvoeren. Ze stellen bijvoorbeeld een energiebesparingsplan op, gaan duurzaam inkopen en regelen hun installaties beter in. Met het invoeren van de duurzame maatregelen besparen de zorginstellingen op gas, elektriciteit, water en afval. Voor de in totaal honderd locaties die meedoen betekent dat: ǯ een vermindering van ongeveer 5.000 ton CO2uitstoot door minder elektriciteit- en gasverbruik; ǯ een vermindering van 400.000 kilogram afval voor verbranding; ǯ een besparing van 10.000 kubieke meter water ten opzichte van wat de organisaties nu verbruiken. Een bijkomend voordeel van de samenwerking is dat de zorginstellingen kennis en ervaringen direct uitwisselen, waardoor ze in veel gevallen het wiel niet opnieuw hoeven uit te vinden. Dat is iets waar ook andere zorginstellingen in de toekomst van kunnen profiteren. 10

ESCo Lievensberg Ziekenhuis maakt belofte waar Het Lievensberg Ziekenhuis in Bergen op Zoom is een van de vele zorginstellingen die met een ESCo in zee zijn gegaan. Samen met Honeywell Building Solutions bespaart het ziekenhuis jaarlijks 137.500 euro op energiekosten. ‘Een ESCo heeft de technische kennis om gebouwen te verduurzamen en maakt de voorgerekende energiebesparing waar’, vertelt Rob Moelker, hoofd facilitaire dienst van het Lievensberg Ziekenhuis. In zorginstellingen staan niet alleen artsen en verpleegkundigen 24 uur per dag, zeven dagen per week paraat; ook apparatuur is altijd operationeel. Hierdoor zijn zorginstellingen grootverbruikers op het gebied van energie. Regionaal ziekenhuis Lievensberg heeft daarom al enige tijd een energieprestatiecontract met ESCo Honeywell Building Solutions. ‘Door onze CO2-uitstoot te verminderen willen we een bijdrage leveren aan een beter milieu’, zegt Moelker. Daarnaast zocht het ziekenhuis naar een manier om het gebouwbeheer te verbeteren en tegelijkertijd de kosten in te perken. ‘Tijdens onze zoektocht naar energiebesparende projecten stuitten we op de mogelijkheid om een ESCo in te schakelen. Honeywell presenteerde ons energiebesparende maatregelen tegen een kostenneutrale prijs. Dat we alle investeringskosten zouden terugverdienen met de energiebesparingen was voor ons de reden om voor deze oplossing te kiezen.’ De ESCo is inmiddels ruim vijf jaar oud. Honeywell installeerde een warmtepomp en een warmtekrachtkoppeling die voor het hele ziekenhuis elektriciteit opwekt. Jaarlijks leveren de nieuwe installaties het ziekenhuis een besparing van 101.000 euro op. Inmiddels is ook de luchtbehandelingskast gerenoveerd, die een jaarlijkse besparing oplevert van 36.500 euro.

zorgsector kan 100 miljoen euro op energie besparen

ZES TIPS VOOR ENERGIEBESPARING Regel installaties goed in Slecht ingeregelde installaties zorgen voor een onnodig hoog energieverbruik en een slecht binnenklimaat. Met de Installatie Performance Scan (IPS) kunnen alle installatieonderdelen – warmte- en koudeopwekking, regelingen, distributiesysteem, afgiftesysteem – en de onderhoudscontracten worden gecheckt. De online tool wordt uitgevoerd door een installateur en geeft facilitair managers direct inzicht in verbetermogelijkheden. Maak verlichting energiezuinig Vervang de bestaande verlichting door energiezuinige varianten, zoals led. Ook bij verlichting is energiebesparing goed te combineren met een betere leefomgeving. Een investering in verlichting is vaak binnen twee à drie jaar terugverdiend. Warmteterugwinning uit douchewater Maak gebruik van warmteterugwinning (wtw). Door het installeren van douche-wtw’s kunnen zorginstellingen veel energie besparen.

len flink op kosten besparen. Dat klinkt heel logisch. Toch vinden onderhoud en verduurzaming nog regelmatig los van elkaar plaats. In een DMOP worden duurzame aspecten direct meegenomen in het reguliere onderhoudsplan. Zo kan een instelling bij de vervanging van kozijnen bijvoorbeeld ook aan beter isolerend glas of aan ventilatievoorzieningen denken. Een goed voorbeeld van een zorginstelling die door middel van een DMOP op energieverbruik bespaart, is ’s Heeren Loo in Amersfoort.’

Betere isolatie van leidingen Controleer of leidingen op de juiste wijze geïsoleerd zijn. Veel zorginstellingen maken gebruik van de verkeerde isolatie, bijvoorbeeld dampdichte isolatie bij warmwaterleidingen. Hierdoor gaat onnodig veel warmte verloren. Betrek duurzaamheid bij onderhoud Maak gebruik van een duurzaam meerjarenonderhoudsplan (DMOP). Hiermee wordt een energiebesparingsmaatregel op een logisch moment in het onderhoud ingevoegd. Denk aan het aanleggen van zonnepanelen als de dakbedekking toch al moet worden vervangen. Zorg bij uitbesteding voor een drijfveer om energie te besparen Neem ook een energiebesparingsprestatie mee als (een onderdeel van) het beheer van gebouwen wordt uitbesteed. Dit kan bijvoorbeeld met een Energy Service Company (ESCo).

maak en beveiliging al jaren uit, maar voor prestatiecontracten op het gebied van bijvoorbeeld klimaatinstallaties zijn bestuurders huiveriger, omdat die veel directer te maken hebben met het primaire zorgproces. Dat is niet nodig. Er zijn tal van geslaagde zorg-ESCo’s, zoals die van de ziekenhuizen Nij Smellinghe en Lievensberg. De voorwaarden en de manier waarop de besparingen gegarandeerd worden, zijn nieuw voor veel organisaties. Daar moet dus wel voldoende tijd aan worden besteed.’

Energy Service Company ‘Budgetneutraal een gegarandeerde energiebesparing leveren kan met een Energy Service Company’, stelt Waaldijk. ‘Dit is een bedrijf dat de aanleg en het onderhoud en beheer van de (klimaat)installaties van gebouwen overneemt. De afspraken hierover worden vastgelegd in een prestatiecontract. Zorginstellingen besteden zaken als schoon-

Meer op Realestatemagazine.nl Online vindt u allerlei handige instrumenten en websites die u bij kunnen staan in uw zoektocht naar energiebesparing. > www.realestatemagazine.nl/rem85 REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 11

energiemanagement

VOORAF HET FINANCIËLE RESULTAAT INSCHATTEN

Anders rekenen aan risico’s met WKO Woningcorporaties zijn de afgelopen jaren in toenemende mate warmte- en koudeopslaginstallaties (WKO) gaan integreren in (nieuw)bouwprojecten. De inpassing van een dergelijke collectieve verwarmingsinstallatie is complex en brengt specifieke (financiële) risico’s met zich mee. Vanwege het veranderde economische klimaat zijn de eisen van financiers ten aanzien van een projectvoorstel met WKO fors gewijzigd; deze gaan verder dan een spreadsheet met slechts een exploitatieberekening en een prachtige Internal Rate of Return. Mede doordat warmte en koude leveren niet behoort tot het traditionele takenpakket van woningcorporaties hebben vooral zij minder ervaring met het aanpassen van de reguliere investeringsmodellen en -analyses. Dit vraagt om een nieuwe methode.1 TEKST: ir. Frits J. Rosier MSRE, ir. Philip Hulsebosch en dr. Friso de Vor

Door de exploitatie van WKO-installaties worden woningcorporaties geconfronteerd met andersoortige risico’s dan bij de exploitatie van het ‘kale’ vastgoed, al dan niet voorzien van een conventioneel collectief verwarmingssysteem. Opbrengsten en kosten zijn direct of indirect aan energieprijzen gekoppeld. Het gevolg hiervan is dat de exploitatie-inkomsten aanzienlijk volatieler zijn dan bij de verhuur van woningen. Om investeerders, toezichthouders en financiers beter te informeren over de financiële kant van een projectvoorstel voor de integratie van WKO, presenteert dit artikel een aangepaste investeringsanalyse. Belangrijke aanpassingen van de oorspronkelijke methode vinden plaats door de koppeling met een databaseprogramma en de toevoeging van specifieke kwantitatieve risicoanalysetechnieken (Monte Carlosimulatie). Hiermee kan een geïntegreerde investeringsanalyse worden gemaakt, compleet met berekening van de financiële effecten van eventuele faseringen; het verschaft inzicht in de statistisch mogelijke variatie van opbrengsten en kosten. Zo12

doende zijn woningcorporaties beter in staat een weloverwogen, integrale investeringsbeslissing te maken.

Huidige investeringsanalyse De investeringsanalyse voor WKO’s vindt plaats op basis van haalbaarheidsonderzoeken die zijn gebaseerd op rekenmodellen van technisch adviseurs. Deze modellen bestaan uit spreadsheets waarin de kosten en baten gedurende de technische levensduur van de installatie in de tijd worden gezet. Vervolgens wordt de IRR (Internal Rate of Return) bepaald en de NCW (Netto Contante Waarde) berekend. Dit gebeurt uiteraard in overleg met de opdrachtgever, maar altijd op basis van technische uitgangspunten die door de technisch adviseur zijn aangedragen. Nadeel van deze modellen is dat slechts enkele parameters variabel zijn, waardoor de uitvoering van scenarioanalyses niet of nauwelijks mogelijk is. In de praktijk wordt dit opgelost door een beperkt aantal scenario’s – ‘most likely’, ‘best case’ en ‘worst case’ – door

anders rekenen aan risico’s met wko

te rekenen. Gevolg is dat slechts de impact van één of enkele, van tevoren bepaalde extreme situaties op het financieel resultaat wordt bepaald. Informatie over de waarschijnlijkheid van het optreden van dit resultaat ontbreekt echter, om nog maar te zwijgen over de mogelijke wisselwerking bij combinatie van meerdere situaties.

wacht, of in enkele gevallen zelfs dalen.2 De onterechte vaste prijsstijging wordt in dergelijke gevallen wel doorgerekend in de kasstroomprognoses, en dus in de NCW. De NCW geeft dan een vertekend beeld van de verdiencapaciteit van het project, waardoor de investeringsbeslissing op basis van (gedeeltelijk) onjuiste informatie wordt genomen.

Aanpassing van de investeringsanalyse

Meer flexibiliteit in fasering

Veranderingen in weten regelgeving, zoals de Warmtewet, hebben een direct effect op het exploitatieresultaat van zowel de individuele WKO als de totale exploiterende organisatie. Dit heeft een toename van complexiteit tot gevolg waardoor extra transparantie van de investeringsanalyse gewenst is. Het belang van de scenarioanalyse in de investeringsmodellen is hierbij belangrijker dan ooit, en dit heeft niet alleen met de investering an sich te maken. Risico wordt zodoende gezien en gemeten in de totale context van een project. Een WKO-project is bepaald niet op zichzelf staand. De bedrijfseconomische waarde van een investering wordt ongeacht het soort investering bepaald door de kasstromen die een investering genereert. Het fundament voor het uitvoeren van een scenarioanalyse bestaat dan ook uit een goed rekenmodel op basis van kasstromen. De bestaande rekenmodellen kunnen daarbij als basis gelden, maar dienen op een aantal punten te worden uitgebreid en verbeterd.

De keuze voor het inpassen van WKO is doorgaans object- of projectgebonden. Een voorbeeld: in een specifieke casus was tijdens het projectbesluit al duidelijk dat in de directe omgeving binnen tien jaar nog meer woningen zouden worden gebouwd. Daarom werd besloten de capaciteit van de bron af te stemmen op het toekomstige aantal woningen over

Meer dynamiek in kosten en prijzen Bij bestaande modellen blijkt dat gerekend wordt met een opslag op de inkoopprijs en/of een vaste koppeling tussen beide. Dit heeft tot gevolg dat de sturingsmogelijkheden afnemen. Het is immers goed mogelijk dat een exploitant deze opslag in bepaalde periodes wil differentiëren. Belangrijker is de mogelijkheid dat de prijsontwikkeling van energie, zowel in positieve als in negatieve zin, kan worden aangepast. In de bestaande modellen wordt met een vaste prijsstijging gerekend. Het downward potential in de prijsvorming wordt daarmee niet onderkend. In de afgelopen jaren is namelijk gebleken dat de inkoopprijzen van energie minder hard stijgen dan ver-

Risico wordt gezien en gemeten in de totale context tien jaar. In de traditionele berekeningen worden alle kosten voor het boren en de pompinstallaties volledig toegerekend aan het bestaande project. Dat betekent bijvoorbeeld dat de kosten worden verdeeld over het equivalent van circa 200 woningen in plaats van over 400 woningen. Daarmee zou het huidige project relatief duur zijn en het toekomstige project juist (te) goedkoop. Het toerekenen van een te groot deel van de kosten aan de eerste fase kan tot gevolg hebben dat het budget niet toereikend is en niet voldoet aan de benchmarknormen, waardoor de investering wellicht ten onrechte wordt afgeblazen. In de aangepaste investeringsanalyse worden de kosten verdeeld over de huidige én de toekomstige projecten, en worden ook de rente en de onderhoudskosten evenredig toegerekend. Daarnaast moet het effect van het veranderen van een individuele variabele op de haalbaarheid en het rendement inzichtelijk worden gemaakt. Belangrijk aandachtspunt is daarbij dat de inkoop- en verkoopprijzen van elektriciteit, gas en warmte los van elkaar worden ingevuld en per jaar kunnen veranderen. REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 13

energiemanagement

Meer variabelen Voor een verbetering van de investeringsanalyse moeten de bestaande rekenmodellen dynamischer en flexibeler worden gemaakt. Gevolg hiervan is dat het aantal variabelen in het rekenmodel zal toenemen. Een gemiddelde exploitatieperiode heeft een doorlooptijd van dertig tot veertig jaar. Een tijdsinterval van dergelijke omvang bevat veel onzekerheden. Het streven is de factoren die van invloed zijn op de kasstromen zo veel als mogelijk in het model te verwerken. De informatie over de exploitatieperiode moet bij voorkeur bedrijfsspecifieke gegevens bevatten, omdat de exploitatieperiode van de WKO-installatie nooit langer kan zijn dan de economische levensduur van het vastgoed. Bovendien zullen alle ingrepen in het vastgoed en veranderingen in het gebruik van het vastgoed gevolgen hebben voor de warmtevraag en daarmee

De keuze voor het inpassen van WKO is doorgaans object- of projectgebonden voor het exploitatieresultaat van de WKO. Bij nieuwe bedrijfsactiviteiten, zoals de exploitatie van WKO’s, kan dit lastig zijn. Bovendien zal een aantal variabelen gecorreleerd of zelfs afhankelijk van elkaar zijn. De afhankelijkheid van de variabelen zal daarom vooraf vastgesteld moeten worden.

De rekentechnische oplossing Bovengenoemde aanpassingen van de investeringsanalyse zijn lastig in gangbare spreadsheets onder te brengen. Dit wordt veroorzaakt doordat getallen binnen spreadsheets slechts met een constante kunnen worden geindexeerd. De oplossing is om de indexvariabele per tijdsperiode aan te geven. Dat is echter een zeer arbeidsintensieve, en dus foutgevoelige oplossing. Daarnaast is het werken met afhankelijke variabelen binnen spreadsheets nauwelijks mogelijk, omdat er al snel sprake is van een kringverwijzing. 14

Deze tekortkomingen van spreadsheets kunnen modelmatig worden ondervangen door gebruik te maken van Oracle Essbase en Oracle Crystal Ball.3 Met het multidimensional database managementsysteem Oracle Essbase is een integraal en consistent investeringsmodel gemaakt. Het model bevat de rekenkundige logica voor een investeringsrekening en exploitatierekening van een WKO. Na alle benodigde gegevens te hebben ingevoerd – denk aan het GJ-verbruik per wooneenheid, onderhoudskosten en fasering van uitvoering – berekent het model, op basis van een kasstroomoverzicht, het investeringsresultaat (NCW van de kasstromen gedurende realisatie- en exploitatieperiode). Hiermee is echter nog niets gezegd over de waarschijnlijkheid dat dit resultaat daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden. Om een uitspraak over de waarschijnlijkheid van een uitspraak te kunnen doen wordt gebruikgemaakt van Oracle Crystal Ball, een geavanceerde spreadsheet-based applicatie. Door Crystal Ball te gebruiken als informatiemodule voor scenarioanalyses, in plaats van als risicomodule, kan het ontbreken van de kansdichtheidsfuncties worden opgelost. Crystal Ball rekent op operationeel niveau een uitkomst uit volgens het gegeven dat deze met een bepaalde verdeling tussen twee uitersten moet liggen. De uitkomsten van deze berekening leveren informatie op over de verdeling van de mogelijke uitkomsten, binnen het gegeven interval. Deze kunnen vervolgens weer worden getoetst aan de praktijk. Zo wordt de problematiek van het vooraf benoemen van kansen en kansverdelingen ondervangen en wordt het mogelijk een uitspraak te doen over de waarschijnlijkheid van een bepaalde uitkomst. Het cumulatieve exploitatieresultaat ligt na dertig jaar tussen de 3,1 en 7,3 miljoen euro. Belangrijker is echter dat 75 procentvan de 10.000 simulaties een cumulatief exploitatieresultaat heeft dat ligt tussen de 4,6 en 6,0 miljoen euro. Bij een scenarioanalyse kan voor elke variabele een simulatie worden uitgevoerd. Hiermee kan

anders rekenen aan risico’s met wko

het effect van bijvoorbeeld een hogere inkoopprijs of lagere verkoopprijs op het exploitatieresultaat worden bepaald. Indien gewenst kunnen de veranderingen van meerdere variabelen gelijktijdig en apart worden doorgerekend. Dit heeft als voordeel dat ook eventuele correlatieeffecten in het cumulatieve exploitatieresultaat tot uiting komen.

Leereffect Het doel van het uitvoeren van scenarioanalyses is om vooraf een zo goed mogelijke inschatting van het financiële resultaat te maken. De verkregen kengetallen kunnen hier wezenlijk aan bijdragen, vooral als men tijdens de exploitatiefase de doelstellingen wil bewaken. De inmiddels gerealiseerde cijfers worden in dat geval als aparte scenario’s opgeslagen in de database. Bij een volgende scenarioanalyse kan dan gebruik worden gemaakt van de gerealiseerde cijfers. Hiermee worden niet alleen de afwijkingen tussen de gerealiseerde cijfers en aannames inzichtelijk, maar kunnen deze afwijkingen ook gebruikt worden voor nieuwe prognoses. Er worden in dat geval scenario’s gedraaid op basis van eigen ervaringscijfers in plaats van de standaard gegevens zoals die in of kort na de haalbaarheidsonderzoeken zijn vastgesteld. Meer specifiek zijn de volgende bijkomende voordelen verbonden aan deze methodiek: Ÿ Mogelijkheid tot aanpassing op de specifieke wensen van de opdrachtgever en/of de casus, waardoor deze een beter beeld verkrijgt over de realisatie van de gestelde doelstellingen. Ÿ Ruimte voor grote variatie aan scenario’s, waardoor het inzicht in toekomstige kasstromen toeneemt. Ÿ De mogelijkheid op elk moment de gewenste en de gerealiseerde situatie tegen elkaar af te zetten. Ÿ Door extrapolatie van de realisatie naar de toekomst in staat zijn een zelflerend effect te realiseren. Veel organisaties, zoals woningcorporaties, hebben beperkte ervaring en kennis ten aan-

zien van een complexe investering die een WKO is. De gepresenteerde methodiek is daarentegen een relatief eenvoudig hulpmiddel dat organisaties in staat stelt met geringe inspanning uitgebreid inzicht te krijgen in het

Met scenarioanalyses vooraf een zo goed mogelijke inschatting van het financiële resultaat maken resultaat van een dergelijke investering. De woningcorporatie kan de levering van warmte en koude zodoende op weloverwogen en integrale wijze mee laten wegen in de uiteindelijke investeringsbeslissing.

Frits Rosier is als adviseur werkzaam bij Urban Resource Management en als projectadviseur verbonden aan EFL expertise B.V. Philip Hulsebosch is als (IT-)consultant werkzaam bij Trexco B.V. Friso de Vor is als vakcoördinator en onderzoeker werkzaam bij de Amsterdam School of Real Estate.

Meer op Realestatemagazine.nl Een uitgebreide versie van dit artikel, inclusief de noten, kunt u online terugvinden. > www.realestatemagazine.nl/rem85 REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 15

duurzaamheid

KOUDWATERVREES DOOR KENNISACHTERSTAND

‘De moderne facility manager adviseert over duurzaamheid’ Facility managers kunnen meer doen aan de verduurzaming van hun gebouw. Dat stelt Jo Daemen, unitmanager Utiliteitsbouw bij Agentschap NL. ‘Niet kijken naar de overheid, de markt is aan zet. De voordelen zijn aangetoond, de kennis is er, net als de instrumenten en de goede voorbeelden. Aan de slag dus!’ TEKST: Lennart van der Eerden

De overheid heeft de afgelopen jaren veel gedaan om duurzaamheid in de gebouwde omgeving te stimuleren. Regelingen, subsidies, fiscale voordelen, waar nodig knelpunten wegnemen, processen ondersteunen, wetgeving maken; tal van maatregelen zijn in het leven geroepen om de markt in beweging te krijgen. Ook is de overheid opgetreden als ‘launching customer’, door bij het huren van haar eigen kantoren minimaal een label C te eisen. ‘Met succes’, meent Daemen, ‘maar op een zeker moment is er voldoende gedaan en kan de overheid stappen terug doen. Dat gebeurt nu.’

Prestatieafspraken Het succes waarnaar Daemen verwijst zit vooral aan de bovenkant van de markt, signaleert hij. ‘Bij de grotere partijen gebeurt al veel. Grote beleggers investeren al enkele jaren in de verduurzaming van hun vastgoed. Positief is dat ze dat blijven doen, ondanks de economische crisis die vooral in de bouw zo voelbaar is. Sterker nog, het jaarverslag over de Energie-investeringsaftrekregeling dat onlangs is verschenen, laat zien dat er in 2011 zelfs meer is geïnvesteerd dan een jaar eerder.’ Die toenemende activiteit hangt volgens Dae16

men samen met het feit dat verhuurders bij commercieel vastgoed door leegstand te maken hebben met een huurdersmarkt. De huurder bepaalt en die stelt eisen aan comfort en prestaties. Daemen wijst erop dat dit leidt tot een verschuiving, namelijk van het leveren van een inspanning (het gebouw beschikbaar stellen) naar het maken van afspraken tussen verhuurder en huurder over de prestaties van het gebouw. ‘Kijk bijvoorbeeld naar Syntrus Achmea, een van Nederlands grootste investeerders in vastgoed, die met diverse huurders prestatiecontracten afsluit. Een aansprekend voorbeeld vind ik verder de gezamenlijke duurzaamheidsambitie van verhuurder Triodos Vastgoedfonds en huurder AT Osborne in Baarn. Bij de renovatie is geïnvesteerd in duurzaamheidsmaatregelen. Zij hebben echter nog een stap gezet, door met de installateur een energieprestatiecontract af te sluiten.’

Nieuwe financieringsstrategieën Elders in de markt bespeurt Daemen nog wel enige terughoudendheid, in het bijzonder bij de kleinere partijen. ‘Daar bestaat nog de nodige koudwatervrees. Ik merk bij facility managers dat velen wel willen, maar aanlopen tegen een kennis- en informatieachterstand.

‘de moderne facility manager adviseert over duurzaamheid’

Er gebeurt heel veel in de markt, op allerlei gebieden. Helaas kennen ze vaak de wegen nog niet om aan de benodigde informatie te komen. Dan is het lastig om het thema duurzaamheid op een goede, verantwoorde en succesvolle manier te vertalen naar de eigen situatie, met name op de langere termijn.’ Met dat laatste doelt Daemen vooral op de nieuwe financieringsstrategieën om de investeringen in duurzaamheidsoplossingen betaalbaar te maken. ‘Het gaat hier niet zozeer over oplossingen met een korte terugverdientijd die snel zijn te realiseren, zoals energiezuinige verlichting en het optimaliseren van installaties. Die zijn zeker interessant en winstgevend, altijd doen dus. Complexer zijn grotere investeringen, waarbij het gebouw ingrijpend moet worden aangepakt. Dat geld is vaak niet direct beschikbaar. En dat is zonde, omdat je zeker weet dat zo’n investering na afbetaling nog jaren geld oplevert. Dit betekent dat een facility manager met inventiviteit, creativiteit en een brede blik moet kijken naar de financiering. Financiële ruimte ontstaat wanneer de investering in energiebesparing kan worden betaald uit de toekomstige kostenbesparingen, gerealiseerd door een lager energieverbruik. Hierover zijn bijvoorbeeld met een Energy Service Company (ESCo) prestatieafspraken te maken. Ook kunnen huurder en verhuurder met elkaar een green lease-contract sluiten waarin zij afspraken maken over de verdeling van kosten en baten van de duurzaamheidsinvesteringen.’

Initiatief nemen Daemen heeft begrip voor mogelijke terughoudendheid, maar wil facility managers en gebouwbeheerders wel aansporen initiatief te nemen. ‘De kennis is er, net als de instrumenten en de goede voorbeelden. Maak daar gebruik van. Onderzoek vooral ook de verschillende financieringsstrategieën. Laat je daarover adviseren. Voor alle duidelijkheid: we hebben het hier niet over de financieringsconstructies die tegenwoordig zo in het nieuws zijn waardoor partijen in de problemen zijn gekomen, zoals derivaten. Juist niet. Het gaat om prestatiecontracten tussen partijen die voor iedereen duidelijk en transparant zijn.’

Jo Daemen

Het betekent dat de rol van de facility manager verandert. ‘Problemen oplossen en klachten afhandelen: die taken blijven natuurlijk. Daar-naast ligt er voor de moderne facility

‘Veel facility managers willen wel, maar lopen aan tegen een kennnisachterstand’ manager een adviserende rol naar de directie op het gebied van energiebesparing en duurzaamheid. Wat kunnen we doen om ons kantoorgebouw te verduurzamen en tegelijk het werkcomfort te verbeteren? Hoe kunnen we ons budget effectief en efficiënt inzetten, niet alleen op de korte, maar vooral ook op de langere termijn? En door de veranderende samenwerking met externe partijen zal de facility manager zich vooral moeten gaan richten op professioneel opdrachtgeverschap.’

Meer op Realestatemagazine.nl Voor het financieren van duurzaamheidsbeleid op de langere termijn zijn de afgelopen jaren met succes diverse financieringsconstructies en financiële regelingen geïntroduceerd. Bekijk online het overzicht. > www.realestatemagazine.nl/rem85 REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 17

energiemanagement

Ziekenhuis Nĳ Smellinghe in Drachten

‘PRESTATIECONTRACTEN VAKER EN HOGER OP DE AGENDA’

ESCo’s garanderen energiebesparing

Een ingrijpende aanpassing van het energie- en klimaatsysteem zorgt bij ziekenhuis Nij Smellinghe jaarlijks voor ruim 10 procent minder energiekosten. Het ziekenhuis sloot hiertoe een energieprestatiecontract met een Energy Service Company. De belangstelling in Nederland hiervoor groeit. TEKST: Toine Al

‘Het komt neer op een jaarlijkse besparing van 120.000 tot 140.000 euro’, zegt Jan-Gerrit Rinia van Nauta, hoofd Technisch beheer en onderhoud in ziekenhuis Nij Smellinghe te Drachten. Het ziekenhuis met 339 bedden verbruikt jaarlijks voor zo’n 1,2 miljoen euro aan gas en elek18

triciteit. Bijzonder is dat de verwachte besparingen voor de komende jaren contractueel zijn vastgelegd. Mochten de werkelijke besparingen achterblijven bij de verwachte besparingen, dan legt de leverancier, de Energy Service Company (ESCo), het verschil bij.

esco’s garanderen energiebesparing

Hiervoor sloot Nij Smellinghe een zogenaamd energieprestatiecontract af met leverancier Honeywell. In deze constructie leidt investeren in energiebesparing gegarandeerd tot lagere kosten. Die worden bij ziekenhuis Nij Smellinghe met name gerealiseerd doordat de hoofdketel is voorzien van een energiebesparende warmteterugwinning, door het toepassen van warmtekrachtkoppeling en door de vleugel waar de operatiekamers (OK’s) zich bevinden te voorzien van een volledig vernieuwd klimaatregelsysteem. Rinia van Nauta: ‘Dat kan nu fijner worden afgesteld, zodat we met aanzienlijk minder energieverbruik toch een veilige en noodzakelijke overdruk bereiken en handhaven. Dat scheelt onder meer in luchtbehandeling. In een OK wordt de lucht veertig keer per uur ververst, in een gewoon kantoor hooguit vier keer. Een prettige bijkomstigheid is dat we met deze aanpassingen bovendien tonnen minder CO2 uitstoten. Het draagt dus tevens bij aan onze duurzame doelstellingen, al zijn die ondergeschikt aan de bedrijfszekerheid en de continuïteit.’

Risicodragend besparingsadvies ‘Energieprestatiecontracten bestaan al sinds de jaren zeventig en worden wereldwijd toegepast’, zegt René Simons, als expert Regeltechniek en consultant bij Honeywell verantwoordelijk voor de Nederlandse markt. Het uitgangspunt is dat de ESCo een besparing garandeert en zich verplicht het verschil bij te leggen als deze besparing niet gehaald wordt.

‘Als je zelf de benodigde middelen kunt inzetten, levert dat de grootste besparing op’ ‘We bieden een risicodragend besparingsadvies, dat de complete technische aanpak behelst van A tot Z en dat klaar voor gebruik wordt opgeleverd aan de opdrachtgever. Daarbij kunnen we indien gewenst ook bemiddelen bij het vinden van een geschikte financiering.’ Uit de gegarandeerde besparing kan REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 19

energiemanagement

namelijk ook de eventuele financiering worden bekostigd. De ESCo kan een totaalpakket aanbieden, inclusief financiering en afschrijvingsplan. ‘Daardoor kan de opdrachtgever de investering budgetneutraal doen.’

‘De nieuwsgierigheid begint het te winnen van de onbekendheid’ Beschikt de opdrachtgever over eigen middelen, dan kan dat zelfs leiden tot reëel lagere kosten. Zo koos Nij Smellinghe ervoor de benodigde investering van circa 1 miljoen euro geheel uit eigen middelen te financieren. Rinia van Nauta: ‘Als je zo’n groot bedrag moet lenen, dan betaal je ook veel rente. Als je zelf de benodigde middelen kunt inzetten, levert dat de grootste besparing op.’ ‘Wat je koopt is een prestatieverbetering’, zegt Simons. Die wordt in het contract uitgedrukt in energiewaarden. De uiteindelijk gerealiseerde kostenbesparing in euro’s is namelijk afhankelijk van de actuele energieprijzen. Simons: ‘Daar hebben we geen invloed op. Wel op de betrouwbaarheid van de aannames op basis

ZEVEN EXPERTTIPS VOOR GEBOUWBEHEERDERS DIE WERK WILLEN MAKEN VAN ENERGIEBESPARING 1. Zorg voor een organisatiebreed commitment vanaf de leiding tot en met de werkvloer. 2. Kweek vertrouwen: onderhoud actief een bevredigende relatie met uw toekomstige ESCo-partner, ook tijdens de looptijd van het contract. 3. Breng uzelf op het juiste kennisniveau om een stevige tegenspeler te kunnen zijn voor uw ESCo-partner. 4. Begin nu met het systematisch verzamelen van uw energiedata, een van de eerste stappen in het aangaan van een ESCo-verbintenis. 5. Heb doorzettingsvermogen: een ESCo-constructie vraagt inzet en energie van uw organisatie. 6. Laat u ondersteunen en adviseren door specialisten: een ESCo-constructie kan complex zijn. 7. Tot slot: laat u niet afschrikken door bovenstaande mitsen en maren. 20

waarvan we de schattingen maken. Goede data en statistieken van de opdrachtgever zijn daarvoor cruciaal. We doen zelf metingen, maar beter is het om over een langere historie te kunnen beschikken. Bij Nij Smellinghe waren die data ruim voorhanden, waardoor de begrote besparingen ook werkelijk gehaald worden.’

Nieuwsgierigheid wint In de Nederlandse markt voor utiliteitsbouw neemt de belangstelling voor dit soort contracten de laatste jaren gestaag toe. ‘Aandeelhouders van bedrijven dringen steeds vaker aan op kostenbeheersing, in combinatie met eisen op het gebied van duurzaamheid. Denk aan institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen’, aldus Selina Roskam. Zij is programma-adviseur Energiebesparing utiliteitsbouw bij Agentschap NL, een uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Economische Zaken die zich onder meer richt op duurzaamheid en innovatie. ‘Prestatiecontracten komen vaker en hoger op de agenda. Dat merken we in gesprekken met organisaties die ons advies vragen, en in de contacten die we hebben binnen het Platform Duurzame Huisvesting. De nieuwsgierigheid begint het te winnen van de onbekendheid.’ De geboden energieprestatie kan drie varianten hebben: ten eerste de vorm van energiezuinige producten zoals led-verlichting, ten tweede de vorm van het ontwerpen en installeren van een energiebesparend klimaatbeheersysteem en ten derde de vorm van een onderhouds- en energieprestatiecontract, waarbij het gehele gebouwonderhoud en de energiebesparende maatregelen worden uitgevoerd gedurende een bepaalde contractperiode. ‘In dat laatste geval ga je een langdurige relatie aan. Dat vraagt om onderling vertrouwen en professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. In Nederland heeft een aantal grote partijen zich verenigd in het platform ESCoNetwerk.nl, waaronder een aantal financiers. Agentschap NL ondersteunt dit netwerk.’ Bij het vinden van een geschikte contractpartner adviseert Agentschap NL ook. Dat is volgens Roskam soms een lastige opgave. ‘Er zijn twee wegen: ofwel je kiest voor de huisleverancier en laat deze een offerte uitbrengen op ba-

esco’s garanderen energiebesparing

sis van prestatie-indicatoren, ofwel je laat eerst een adviseur een businesscase opstellen, bij voorkeur een partij met expertise op het gebied van energiebesparing, duurzame energie en prestatiecontracten. Vervolgens kun je op basis daarvan een aantal potentiële aanbieders een offerte laten uitbrengen, waarbij voor sommige overheden geldt dat zij dat moeten doen via een Europese aanbesteding, waarbij rekening gehouden moet worden met transactiekosten.’

Haalbaarheidsanalyse Om te beantwoorden aan de besparingsvraag van de opdrachtgever richt het advies zich op een maximaal te realiseren energiebesparing, ongeacht het type besparing. Deze kan gegeven de situatie betrekking hebben op verlichting en koelen, maar ook op water en verwarming, of een combinatie daarvan. Dat wordt vervolgens vertaald in een technische oplossing. Een complexe aangelegenheid, aldus Simons. ‘Je begint met een globale haalbaarheidsanalyse. Die gebeurt op onze kosten. Als er een acceptabele besparing haalbaar is, wat in 95 procent van de gevallen zo is, gaan we de analyse verder uitwerken tot een plan en vertalen we dat in een contract. Zijn partijen het daarover eens, dan gaan we over tot de technische realisatie ervan.’ Voor ziekenhuis Nij Smellinghe lag de keuze voor Honeywell voor de hand. Rinia van Nauta: ‘Zij waren al leverancier van het gebouwbeheersysteem. Het nieuwe systeem kon daardoor eenvoudiger en zonder risico’s worden gekoppeld en ingeregeld. Dat was een logische stap. Daar komt bij dat we daarmee ook één aanspreekpunt hebben.’ De implementatie van het nieuwe systeem werd in 2008 gestart en zou zo’n acht maanden duren. ‘Dat werden er uiteindelijk tien, maar we zijn wel binnen het budget gebleven’, zegt Simons. Een van de grootste uitdagingen bij de implementatie was de vervanging van het luchtregelingssysteem in de OK’s. ‘Elke dag dat een ziekenhuis zijn OK dicht moet houden kost kapitalen, dus wilden we dit complexe klimaatsysteem in één weekend vervangen. Dat was een kwestie van grondig plannen en afstemmen. Een bat-

WAT IS EEN ESCO? Een Energy Service Company (ESCo) is een bedrijf dat door toepassing van verschillende maatregelen een bepaalde energiebesparing voor een gebouweigenaar garandeert. In een zogenaamd prestatiecontract worden afspraken tussen ESCo en opdrachtgever over (onder andere) de te realiseren energiebesparing vastgelegd. Wordt de besparing niet gehaald, dan is het risico voor de ESCo. Zie voor meer informatie over de werking van ESCo’s en prestatiecontracten de Leidraad Prestatiecontracten Beheer en Onderhoud Gebouwen van Agentschap NL.

terij aan techneuten stond op scherp. Het was spannend, maar het is gelukt.’ In Nederland is Honeywell nog maar vrij kort als ESCo actief in het aanbieden van prestatiecontracten. Het bedrijf richt zich van oudsher met name op de sectoren overheid, zorg en onderwijs. In de Verenigde Staten maken deze sectoren al sinds de jaren zeventig gebruik van prestatiecontracten, in Europa en met name Nederland werd tot voor kort nog voornamelijk gegund op basis van de laagste prijs.

‘Een acceptabele besparing is in 95 procent van de gevallen haalbaar’ Nu beginnen de aanbestedingsregels langzaam te veranderen. Simons: ‘Dat is gunstig, omdat alle betrokkenen er voordeel bij hebben: de opdrachtgever, de opdrachtnemer, de overheid en de samenleving. Momenteel zijn Duitsland, Zweden en Groot-Brittannië het verst hiermee, maar het zal niet lang duren voordat Nederland volgt.’

Ook interessant op Realestatemagazine.nl Bekijk online ook de whitepaper ‘ESCo voor wederzijds voordeel en gratis energiebesparing’ van Agentschap NL. De in dit artikel genoemde adviezen staan hier uitgebreid in beschreven. > www.realestatemagazine.nl/rem85 REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 21

wetgeving

VERPLICHTING ENERGIELABEL ONGEWIS

Energieprestatiecertificaat Energiebesparing en duurzaam bouwen zijn twee aspecten waaraan in nationale en Europese wetgeving en beleid expliciet aandacht wordt geschonken. In dat kader zijn er ontwikkelingen om gebouwen energiezuiniger te maken en wellicht zelfs geheel energieneutraal. De aandacht voor gebouwen is verklaarbaar nu van het energieverbruik in de Europese Unie maar liefst 40 procent voor rekening van gebouwen komt. De inzet op Europees en nationaal niveau op reductie van dit energieverbruik is erop gericht dat de lidstaten en de Europese Unie als geheel minder afhankelijk worden van energie. TEKST: mr. Regina Koning

Het energielabel is een van de instrumenten dat door de Europese wetgever wordt ingezet om tot een lager energieverbruik van gebouwen in Europa te komen. In deze bijdrage wordt ingegaan op het onlangs door de Tweede Kamer verworpen wetsvoorstel Wet kenbaarheid energieprestatie gebouwen.1 Dit wetsvoorstel zag onder andere op een regeling waarmee de verplichting te beschikken over een energielabel voor gebouwen zou worden gesanctioneerd. De volgende vragen komen in dat kader aan de orde: Wat werd in dit wetsvoorstel op dat punt geregeld, waarom is het wetsvoorstel verworpen en wat kunnen we verwachten in de toekomst wat wetgeving betreft?

Wat werd er in het wetsvoorstel geregeld? Energieprestatie-eisen In het Bouwbesluit 2012 (en daarvoor in het ‘oude’ Bouwbesluit) zijn eisen gesteld ten aanzien van de energieprestatie van gebouwen. De gedachte achter de introductie van de energieprestatie-eisen is de bouwwereld zelf te laten kiezen met welke maatregelen de vereiste energiezuinigheid van een gebouw wordt gerealiseerd. De eisen zijn immers niet langer op zichzelf staande maatregelen, maar zijn gericht op een totaalprestatie met betrekking tot de energiezuinigheid van een 22

gebouw: de energieprestatie. De energiezuinigheid van een gebouw wordt uitgedrukt in een zogenoemde energieprestatiecoëfficiënt (afgekort EPC). In het Bouwbesluit 2012 zijn grenswaarden vastgesteld voor de energieprestatiecoëfficiënt van gebouwen, waarbij verschillende gebruiksfuncties worden onderscheiden. Voor elke gebruiksfunctie gelden verschillende grenswaarden.2 De EPC-norm geldt uitsluitend bij nieuwbouw en is verplicht. Wordt er niet voldaan aan de EPC-norm, dan zal de aanvraag voor een omgevingsvergunning voor bouwen (de oude bouwvergunning) niet worden verleend (zie de weigeringsgrond in artikel 2.10 lid 1 onder a Wabo). Bij de aanvraag van een omgevingsvergunning voor bouwen moet derhalve worden aangetoond dat de energieprestatie van het gebouw onder het in het Bouwbesluit 2012 gestelde maximum blijft. Voor de berekening ervan worden daartoe ontwikkelde rekenprogramma’s gebruikt.3 Energieprestatiecertificaat (energielabel) Vanaf 1 januari 2008 dient bij de bouw, verkoop of verhuur in de woningen utiliteitsbouw een energieprestatiecertificaat – ook wel energielabel genaamd – aanwezig te zijn. Op deze datum zijn het Besluit energiepres-

energieprestatiecertificaat

tatie gebouwen en de Regeling energieprestatie gebouwen in werking getreden waarin dat is geregeld. Op grond van artikel 2.1 van het besluit dient de eigenaar van een nieuw of bestaand gebouw een energieprestatiecertificaat te hebben. In artikel 2.2 lid 1 wordt dit gekoppeld aan de EPC-norm in het Bouwbesluit 2012. In het tweede lid van artikel 2.2 is een aantal uitzonderingen opgenomen: monumenten, gebouwen die worden gebruikt voor religieuze activiteiten en alleenstaande gebouwen met een gebruiksoppervlakte van minder dan 50 vierkante meter. Met het Besluit energieprestatie gebouwen is voorzien in de implementatie van de Europese richtlijn energieprestatie van gebouwen (Richtlijn 2002/91/EG) in Nederlandse wetgeving. Het doel van deze richtlijn is te komen tot verbetering van de energieprestaties van de gebouwen in de Europese Gemeenschap. In het Besluit energieprestatie gebouwen zijn geen expliciete bestuursrechtelijke en/of strafrechtelijke handhavingssancties opgenomen. Er bestaat met andere woorden geen publiekrechtelijk toezicht op de naleving van de voorschriften van het besluit. In de praktijk is dan ook gebleken dat het energiecertificaat slechts mondjesmaat wordt verstrekt.

Ingebrekestelling De Nederlandse overheid is door de Europese Commissie in gebreke gesteld omdat het ontbreken van sancties ertoe heeft geleid dat de verplichting over een energiecertificaat te beschikken of ter beschikking te stellen maar in beperkte mate wordt nageleefd.4 Voorts is Richtlijn 2002/91/EG herzien met de inwerkingtreding van Richtlijn 2010/31/EU (betreffende de energieprestatie van gebouwen.5 In artikel 27 van deze richtlijn is onder andere de handhaving van het energieprestatiecertificaat aangescherpt; de richtlijn regelt dat de lidstaten sancties opleggen voor inbreuken op de nationale bepalingen die krachtens de richtlijn zijn vastgesteld. Deze sancties moeten doeltreffend, evenredig en afschrikkend zijn.

Het wetsontwerp Wet kenbaarheid energieprestatie gebouwen voorzag in deze sancties.

De sancties in het wetsontwerp Het wetsvoorstel voorzag in een nieuwe afdeling in de Woningwet afdeling 2a, getiteld ‘Het energieprestatiecertificaat’. Twee verschillende sancties werden voorgesteld; in geval van verkoop en in geval van verhuur. De sanctie in geval van verkoop was als volgt geregeld: bij de eigendomsoverdracht of de oplevering van een gebouw, of de eigendomsoverdracht van een deelnemings- of lidmaatschapsrecht dat recht geeft op het gebruik van een gebouw, dient de verkoper een geldig

Het energiecertificaat wordt in de praktijk slechts mondjesmaat verstrekt energieprestatiecertificaat te verstrekken voor dat gebouw aan de koper. Voor zover dit niet is gedaan, verlijdt de notaris de tot de eigendomsoverdracht bestemde akte niet. De sanctie in geval van verhuur betrof dat bij de aanvang van een huurovereenkomst ter zake van een gebouw de verhuurder een afschrift verstrekt van een geldig energieprestatiecertificaat voor dat gebouw aan de huurder. Voor zover dat niet is gedaan, is de huurder van een zelfstandige woning als bedoeld in artikel 247 van Boek 7 van het Burgerlijk Wetboek of van een gebouw dat niet bestemd is voor wonen, tot het tijdstip waarop de verhuurder het certificaat verstrekt, 10 procent van de huurprijs niet verschuldigd. Van dit artikel kan niet ten nadele van de huurder worden afgeweken.

Waarom is het wetsontwerp verworpen? Omtrent de eerste sanctie was tijdens de behandeling van het wetsvoorstel al veel discussie. Er werden amendementen ingediend voor een minder vergaande systematiek met een baREAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 23

wetgeving

sisenergielabel en een die zag op het schrappen van de sanctie in geval van verkoop.6 In het debat dat daarop volgde kwam men eigenlijk niet tot een vergelijk en werd besloten om de Advies afdeling van de Raad van State te vragen om voorlichting omtrent deze amendementen. De vraag was of deze amendementen mogelijk zijn, gezien de verplichtingen die zijn gesteld in de richtlijnen (Richtlijn 2002/91/EG en Richtlijn 2010/31/EU).

In crisistijd passen geen maatregelen met extra administratieve lasten De Afdeling advisering van de Raad van State komt tot de conclusie dat beide amendementen in strijd zijn met deze richtlijnen en dat de sancties zoals ze zijn opgenomen in het wetsvoorstel ongewijzigd dienen te blijven. Op 20 november 2012 werd het wetsvoorstel echter door de Tweede Kamer verworpen. In crisistijd en met de huidige slechte woningmarkt passen geen maatregelen waarmee de markt wordt opgezadeld met extra administratieve lasten en uitvoeringskosten als gevolg van het energielabel. Een aantal moties heeft het wel overleefd, zoals de Motie (33 124, nr. 22) om de Commissie Stoiber7 een brandbrief te sturen met het verzoek de richtlijn door te lichten op administratieve lasten en de totstandkoming te evalueren, zodat hieruit lessen voor de toekomst worden getrokken. Met een andere motie (33 124, nr. 24) die het wel haalde wordt voorgesteld de invoering van het energieprestatiecertificaat voor de burgers en instellingen met zo min mogelijk bureaucratische rompslomp gepaard te laten gaan en niet meer te regelen dan de richtlijn voorschrijft. Een andere motie (33 124, nr. 25) was die waarin de regering wordt verzocht de opties voor vereenvoudiging van het systeem van het energieprestatiecertificaat en de sanctionering daarvan te verkennen, een en ander binnen het kader van de richtlijn, en de Tweede Ka24

mer daarover zo spoedig mogelijk te rapporteren. Wat deze laatste motie betreft; blijkbaar is de voorlichting die is gevraagd aan de Afdeling advisering van de Raad van State naar aanleiding van twee amendementen (energielabel op basis van bouwjaar en schrappen sanctie) niet voldoende geweest en heeft de Kamer behoefte aan meer informatie over de verschillende mogelijkheden om te voldoen aan de richtlijnverplichting met betrekking tot nakoming van de verplichting een energielabel te verstrekken bij verkoop/verhuur.

Wat te verwachten in de toekomst? Ten eerste is het maar zeer de vraag of een boete vanuit Europa nu nog valt af te wenden. De tijd zal leren hoe dit verder afloopt in het licht van de inbreukprocedure die is gestart. De implementatie van de richtlijnen betreffende sancties in Nederlandse regelgeving is nu geheel ongewis. Het ligt voor de hand dat er eerst moet worden uitgezocht waartoe de Europese richtlijnen exact verplichten in dit opzicht en op welke wijze aan de verplichtingen, overigens met minder administratieve lasten tot gevolg, kan worden voldaan. Daartoe zou mogelijk nog eens goed gekeken kunnen worden naar de ons omringende landen, waar bijvoorbeeld is gekozen voor een boetesysteem, zoals in België en Duitsland.8

Regina Koning is werkzaam als onderzoeksmedewerker bij het Instituut voor Bouwrecht en auteur van de uitgave ‘Praktijkgids milieuregelgeving in het bouwproces’. Deze digitale gids wordt maandelijks geactualiseerd en kan worden besteld via de website van het IBR.

Meer op Realestatemagazine.nl Online vindt u de noten bij dit artikel. > www.realestatemagazine.nl/rem85

column Jan Rotmans

IN HET OOG VAN DE ORKAAN Onze samenleving kantelt. Van centraal naar decentraal,

Economisch rendement op korte termijn versus maat-

van top-down naar bottom-up en van verticaal naar hori-

schappelijk rendement op lange termijn; efficiency ver-

zontaal. De energiesector is het meest tastbare en zicht-

sus kwaliteit; doelmatigheid versus vertrouwen; uitput-

bare voorbeeld van de kantelende samenleving.

ting van natuurlijke hulpbronnen versus sluiten van kringlopen.

De energiewereld is van oudsher centraal en van bovenaf georganiseerd, waarbij fossiele energie (kolen, energie

Cruciale periode

en gas) in grote centrales wordt opgewekt en centraal

De komende tien jaar wordt een cruciale periode in de

wordt geleverd aan klanten.

omslag naar een ander type samenleving. Krachten en tegenkrachten gaan zich op grote schaal mobiliseren.

Technisch en economisch is het nu mogelijk om energie

Maar daarna begint het pas echt. De huidige instabiele

schoon op te wekken op lokale schaal. Dat betekent niets

kantelperiode is een voorbode voor decennia van crises.

minder dan een aardverschuiving binnen de energiewereld. Een transitie van centraal naar decentraal,

Na de financieel-economische crisis beginnen de echte

van fossiel naar schoon, van product naar dienst, van

ecologische systeemcrises rondom grondstoffen, energie

consument naar prosument en van individu naar ge-

en klimaat. Deze stapeling van crises is een zegen. Crises

meenschap.

zijn de ideale voedingsbodem voor transities. Zij zullen ons laten inzien dat een orkaan door onze samenleving

De gebundelde consumentenkracht als verandermacht

raast, die ons kan vernietigen.

maakt de grote energiebedrijven behoorlijk nerveus. Bovendien nemen de geopolitieke spanningen rondom ener-

Veel mensen ervaren deze storm nog niet, omdat ze in

gie wereldwijd toe en fluctueren de olie- en gasprijzen

het oog van de orkaan staan en het daar windstil en vaak

zeer sterk en dalen de prijzen van duurzame energie con-

onbewolkt is. Pas als veel mensen uit het oog van de or-

tinu. Dit alles zorgt voor onrust, chaos en instabiliteit.

kaan stappen kan de machtswisseling van overheid naar burgers een feit worden.

De komende jaren zullen de grote energiebedrijven het lastig krijgen op het slagveld van de energietransitie.

Paradoxaal genoeg vormen de systeemcrises onze hoop

Niet de grootste energiebedrijven overleven, maar de

op een duurzamere toekomst.

slimste, namelijk degene die zich het snelst aanpassen aan de snel veranderende omstandigheden. Bouw De spanning tussen de oude, centraal geleide wereld van bovenaf en de decentrale wereld van onderop zien we ook op andere terreinen, zoals de bouw, voeding en ruimtelijke ontwikkeling, maar ook binnen de zorg, welzijn en sociale zekerheid. Achter deze oplopende spanningen schuilt een waardenstrijd, een strijd tussen de

Jan Rotmans schreef over dit onderwerp het boek In het oog van de orkaan: Nederland in transitie. Hij is hoogleraar op het gebied van duurzaamheid en transities en een internationale autoriteit op dit gebied.

oude en nieuwe waarden.

REAL ESTATE MAGAZINE Î&#x2122; december 2012 Î&#x2122; 25

facts & figures

Nieuwe regiokantoor Joulz scoort hoog op duurzaamheid De medewerkers van het regiokantoor Zuid-Holland Zuid van Joulz zijn sinds 13 juli gehuisvest aan de Reedijk 9 in Heinenoord. Joulz huisvestte zich daarmee in een bestaand pand uit de jaren negentig, dat in korte tijd volledig is gerenoveerd. Door alle inspanningen van zowel Joulz als de eigenaar ten aanzien van duurzaamheid heeft het nieuwe gebouw als eerste in Nederland op alle drie kwalificaties (asset, gebruik en beheer) het certificaat BREEAM-NL Bestaande Bouw gekregen. Op de aspecten asset en beheer is de huisvesting van Joulz nu gecertificeerd op het niveau ‘Very Good’ en op het aspect gebruik zelfs op ‘Excellent’. Deze duurzaamheid uit zich, naast het gescheiden inzamelen van afval, nog in tal van andere zaken,

vertelt Sanne van Es van Humanagement, ten tijde van de verhuizing projectleider a.i. ‘Zo staat er bij de receptie een bord met lokale OV-informatie, om het gebruik van openbaar vervoer onder zowel medewerkers als bezoekers te stimuleren. Ook heeft de eigenaar gezorgd voor

een WKO-installatie (warmte-koudeopslag, red.) en energiebesparende verlichting. Een aanwezigheidsschakelaar zorgt ervoor dat het licht niet brandt als er niemand is, een daglichtschakelaar dat het licht minder fel brandt als er voldoende licht van buiten komt.’

Verwarring rond verplicht energielabel vastgoed De verwerping van het wetsvoorstel over de handhaving van de verplichte energielabels roept vragen op in de vastgoedmarkt. Dat de Wet kenbaarheid energieprestatie gebouwen niet doorgaat, schetst het beeld dat de energieprestatiecertificaten volledig afgeschaft worden. De verplichting uit de Europese richtlijn EPBD van 2008 blijft echter bestaan. Toen de Tweede Kamer het wetsontwerp afkeurde, leidde dat tot veel vragen bij vastgoedeigenaren. Dat merkt ook Michel Baars, bedrijfsdirecteur van Search Ingenieursbureau: ‘Het beeld dat veelvuldig is geschetst na de verwerping van het wetsvoorstel klopt niet. Feit is dat energielabels ook in 2013 even verplicht zijn als ze sinds

2008 al zijn. Alleen de controle van de verplichting is niet geregeld.’

Onderzoek besparingspotentieel Een onderzoek van de data van 2.000 van deze energielabels toont aan dat winkels zonder extra investering al een besparing van 10 procent kunnen realiseren door bijvoorbeeld gedragsverandering en het beter afstellen van apparatuur, en zeker 20 procent door de isolatie te verbeteren en energiezuinige verlichting toe te passen.

Gratis labels in plaats van sancties Het vervallen van de sancties op verplichte energielabels is dus in de praktijk helemaal niet zo’n probleem. Het enige probleem dat Baars ziet is dat het Nederland mogelijk flinke boetes oplevert, tot wel 260.000 euro per dag. 26

facts & figures

Uitstraling pand belangrĳker dan leegstandsprobleem

Patiëntveiligheid voorop bĳ energiebeheer zorg

52 procent van de respondenten van het benchmarkonderzoek van FMM en adviesbureau Significant ziet mogelijkheden om de uitstraling van gebouwen en diensten meer in lijn te brengen met het gewenste imago van de organisatie.

De hoogste prioriteit voor technische beheerders in de zorg is de patiëntveiligheid. Pas daarna komen aspecten als comfort, financiën en duurzaamheid.

Dit wordt door de respondenten gezien als een toevoeging aan de strategische doelen van hun organisatie. 31 procent denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het terugdringen van leegstand, een probleem dat de kantorenmarkt al een aantal jaren teistert. Er kan geconcludeerd worden dat bedrijven hun eigen gebouw belangrijker vinden dan het leegstandsprobleem. Opvallend, want de leegstand is een maatschappelijk probleem. De maatschappij klaagt over de lege kantoren en bedrijven willen ook dat daar een einde aan komt. Ondertussen houden zij zich wel liever bezig met hun eigen imago. 76 procent van de respondenten noemt het reduceren van kosten als een mogelijkheid om bij te dragen aan de strategische doelen van de (moeder)organisatie. Dat is tijdens deze economische situatie niet verrassend.

Dat blijkt uit het seminar Zorg voor Energie dat DWA onlangs samen met de Nederlandse Vereniging van Technici in de Gezondheidszorg (NVTG) organiseerde. Sprekend voorbeeld was de lezing van Hennie van Pinxteren (Meander Medisch Centrum) over de evacuatie van ziekenhuis Lichtenberg, toen na twee keer kortsluiting niet 100 procent zeker was dat de noodstroomvoorziening betrouwbaar was.

Door het donker gaan? Egbert Klop (DWA) presenteerde het onderzoek naar mogelijke risico’s bij de energievoorziening in het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC-U): ‘Risico’s zijn gedefinieerd als kans maal impact. Impact houdt dus rekening met de mogelijk gevaarlijke gevolgen voor patienten. Veel voorzieningen worden overgedimensioneerd om alles maar ‘preferent’ te kunnen voeden: alles lijkt door te moeten gaan bij een calamiteit. Deze voorziening is onbetaalbaar, maar ook buiten de werkelijkheid.’

Eerste BREEAM-NL-certiﬁcaat voor havengebied Rotterdam APM Terminals Maasvlakte II B.V. (APMT MV II) heeft van de Dutch Green Building Council (DGBC) een BREEAM-NL Nieuwbouw ontwerpcertificaat met drie sterren ontvangen, oftewel de score ‘Very Good’. Daarmee heeft APM Terminals Maasvlakte II het eerste BREEAM-NL ontwerpcertificaat in de Rotterdamse haven in handen. De certificering betreft de ontwikkeling van een nieuw kantoorpand voor de APM Terminals MV II op de Maasvlakte 2. APM Terminals MV II heeft BREEAM-NL als leidraad gekozen om duurzaamheid in het ontwerp concreet te maken. Managing director van APM Terminals MV II Frank Tazelaar: ‘Door in het ontwerp al bewust een keuze te maken voor duurzaamheid en dit door te rekenen in de beheerskosten over dertig jaar zien we dat investeringen binnen afzienbare tijd terugverdiend worden! Witteveen+Bos heeft ons als expert geholpen met een juiste vertaling in dit ontwerp en heeft daarnaast de BREEAM-

NL-certificering begeleid. Een hogere beoordeling is in dit stukje nieuw Nederland voorlopig niet haalbaar. Wellicht is het mogelijk om hoger te socren als er in de toekomst ooit nog een station (Openbaar Vervoer) komt voor mensen en niet voor containers.’ REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 27

gebiedsontwikkeling

EEN KANSGEDREVEN AANPAK

Ontwikkelstrategie voor herstructurering bedrijventerreinen Er wordt veel gespeculeerd over hoe gebiedsontwikkeling ‘in de nieuwe realiteit’ vorm moet krijgen. Ook voor de herstructurering van verouderde bedrijventerreinen ligt hier een enorme uitdaging. Voor de Sluisjesdijkpier, een van de Stadshavens in Rotterdam, is een flexibele en marktgerichte aanpak ontwikkeld. Met een integrale visie wordt richting gegeven aan de ruimtelijke en economische invulling van de pier. Dit is echter absoluut geen blauwdruk. De ontwikkeling wordt namelijk ingevuld met een kansgedreven ontwikkelstrategie. TEKST: ir. Isabelle Vries MCD, ir. Tsjalling Hofstra MCD en ir. Ruben Hümmels MRE MRICS

Havenbedrijf Rotterdam N.V. en gemeente Rotterdam hebben een ambitieus programma in werking gezet om de Stadshavens van Rotterdam te transformeren. Doel is om voor de haven en stad een versterking van de economische structuur en een aantrekkelijk en hoogwaardig woon- en werkmilieu te realiseren. De Sluisjesdijkpier, een gemengd bedrijventerrein van circa 50 hectare, ligt op de grens van haven en stad. De ambitie is om van de Sluisjesdijkpier een aantrekkelijker bedrijventerrein

Stadshavens Rotterdam en Sluisjesdĳkpier.

te maken voor maritieme dienstverlening en maritieme industrie. Daarmee krijgt het een sterkere faciliterende en ondersteunende functie voor de gehele haven Rotterdam.

Reden voor herstructurering Met de groei van de Rotterdamse haven richting Noordzee (mede door de aanleg van de Tweede Maasvlakte) en toenemende ladingstromen (zie Havenvisie 2030) neemt ook de behoefte toe aan specifieke dienstverleners en maritieme industrie. Het is daarmee voor het Havenbedrijf belangrijk deze ondersteunende bedrijven te faciliteren in de nabijheid van de havenactiviteiten. Dergelijke, vaak arbeids- en kennisintensieve bedrijven zijn uitstekend geschikt om zich op de rand tussen haven en stad te vestigen. Met de herstructurering van de Stadshavens, en Sluisjesdijkpier in het bijzonder, kan aan deze groeiende behoefte worden voldaan. De potentie van het gebied is groot. Door de gunstige ligging aan het water tussen haven en stad is het voor zowel de zakelijke en tech-

ontwikkelstrategie voor herstructurering bedrijventerreinen

nische dienstverleners als de meer industriële bedrijven geschikt. Het gebied biedt op dit moment een gezonde financiële exploitatie voor het Havenbedrijf uit erfpachtinkomsten en havengelden. De herstructurering kan deze exploitatie verbeteren, maar het doel is vooral gericht op het realiseren van een cluster van dienstverlenende bedrijvigheid voor de haven Rotterdam. Het gebied kenmerkt zich op dit moment door problemen die moeten worden aangepakt. Het eigendom is versnipperd (deels in erfpacht uitgegeven en deels privaat) en de erfpachtcontracten die er zijn, hebben nog veelal verouderde erfpachtvoorwaarden. Het gebied heeft daardoor een onduidelijk commercieel profiel. Zo zijn er overslagbedrijven gevestigd en maritieme industrie, maar ook groothandels en tweedehandsautohandelaren. Deze laatste worden als overlastgevend ervaren. Daarnaast is veel vastgoed in het gebied slecht onderhouden, dreigt er leegstand en is het gevoel van sociale veiligheid laag. Als gevolg van de komst van de petroleumindustrie begin vorige eeuw op de Sluisjesdijkpier is de grond in het gebied ook nog eens vervuild.

Doelen Havenbedrĳf Rotterdam

Doelen Sluisjesdĳkpier

Ontwikkelplan

Inspanningen

Resultaten

Figuur 1. Wisselwerking tussen ontwikkelplan en doelen Havenbedrĳf.

ven is bepaald hoe de Sluisjesdijkpier hieraan bijdraagt. Hieruit zijn specifieke doelen geformuleerd voor de Sluisjesdijkpier die betrekking hebben op het gewenste commerciële profiel, het vestigingsklimaat, leefbaarheid en duurzaamheid. Belangrijk hierbij is dat het Havenbedrijf dicht op de gebruikers zit. De ondernemers bepalen immers uiteindelijk de waarde van het gebied. De doelen zijn dus mede geformuleerd vanuit het inzicht in de behoefte van zittende en toekomstige bedrijven.

Visieontwikkeling op basis van doelen Een ‘blauwdruk’-ontwikkeling over hoe het gebied er over tien jaar moet uitzien, werkt niet voor een ontwikkeling als Sluisjesdijkpier, nog afgezien van de huidige economische tijd. In gebiedsontwikkeling worden vaak in een vroeg stadium stedenbouwkundige plannen opgesteld die vervolgens als uitgangspunt functioneren voor de ontwikkeling. Daardoor worden de doelen van de ontwikkeling en de marktbewegingen nog wel eens uit het oog verloren. De doelen en de markt moeten juist aan de basis staan van de keuzes die gedurende de ontwikkeling worden gemaakt. Voor de Sluisjesdijkpier is daarom gekeken hoe het gebied een bijdrage kan leveren aan de algehele doelstelling van het Havenbedrijf. Op basis van de strategie en de visie van het Havenbedrijf op de ontwikkeling van de ha-

Het gebied is benaderd als een onderneming binnen het Havenbedrijf. Het exploiteren van een havengebied is voor het Havenbedrijf ge-

Een ‘blauwdruk’-ontwikkeling werkt niet voor een ontwikkeling als Sluisjesdijkpier woon ‘business’ en daarom is er een ontwikkelplan opgesteld voor de Sluisjesdijkpier, dat wordt gespiegeld aan het ondernemingsplan van het Havenbedrijf zelf. De missie, het bestaansrecht en de doelen van de Sluisjesdijkpier zijn in het ontwikkelplan opgenomen en vervolgens vertaald naar meetbare resultaten. Deze meetbare resultaten beREAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 29

Actief

gebiedsontwikkeling

Scenario 3 Ontwikkelstrategie

Scenario 2

Scenario’s en impact op doelen

Passief

Scenario 1

Nulscenario Focus vastgoedprogramma Industrie

Dienstverlening

Figuur 2. Scenario’s afhankelĳk van ontwikkelstrategie en vastgoedprogramma.

staan onder andere uit het aantal gevestigde bedrijven in het gebied dat past binnen het gewenste profiel en het aantal vierkante meters aan panden dat voldoet aan het gewenste kwaliteitsniveau. Ook doelen als leefbaarheid en duurzaamheid zijn concreet gemaakt, in bijvoorbeeld de extra hoogwaardige openbare ruimte die wordt gecreëerd.

REKENEN EN TEKENEN Om gevoel te krijgen bij de financiële kaders van de ontwikkeling en of deze kaders voldoende ruimte bieden voor de kansgedreven ontwikkelstrategie zijn rekenen tekenexercities uitgevoerd. Dit geeft direct inzicht in het effect van ingrepen op bepaalde kavels. Door te analyseren welke soorten situaties zich kunnen voordoen en welke consequenties dit heeft op de totale businesscase, wordt duidelijk hoe een abstractieniveau hoger een realistische ontwikkelstrategie kan worden vastgesteld. 30

Het succes van ingrijpen in het gebied kan aan de hand van de concrete doelen continu worden gemonitord. De strategie kan zo nodig daarop worden bijgesteld. Elke ingreep in het gebied zal worden gerelateerd aan de doelen.

Het Havenbedrijf kan in het gebied ingrijpen op verschillende manieren: door te investeren in het openbaar gebied (eigendom van het Havenbedrijf) en de kades, door percelen te verwerven en door erfpachtcontracten af te kopen. Het Havenbedrijf heeft geen vastgoed in eigendom en kan daarom zelf niet direct sturen op de kwaliteit van het vastgoed in het gebied. Vooral het actief verwerven van percelen en het afkopen van erfpachtcontracten brengen hoge kosten met zich mee. De keuze tussen het groots herverkavelen of alleen de ‘rotte appels’ aanpakken zorgt voor verschillende investeringsprofielen. Het tempo waarin de doelen van de ontwikkeling worden bereikt, is hier ook van afhankelijk. Om grip te krijgen op deze bandbreedte zijn scenario’s opgesteld. Deze scenario’s zijn afhankelijk gesteld van de mate waarin de gewenste doelen van de ontwikkeling worden bereikt. Het scenario dat daadwerkelijk gaat optreden, is afhankelijk van de marktontwikkelingen in combinatie met de mate waarin het Havenbedrijf actief ingrijpt in het gebied (ontwikkelstrategie). Bij een meer passieve ontwikkelstrategie wordt pas ingegrepen wanneer erfpachtcontracten aflopen, terwijl bij de actieve strategie erfpachtcontracten worden afgekocht. Daarnaast vragen de meer dienstverlenende functies een meer actieve ontwikkelstrategie dan de industriële functies. In figuur 2 is dit weergegeven. Naast de ontwikkelscenario’s is ook een nulscenario geformuleerd, waarbij het Havenbedrijf het gebied laat zoals het nu is en niet gaat investeren. Dit scenario is nodig om het totale effect van investeringen inzichtelijk te maken. In het nulscenario komt het gebied verder in een neerwaartse spiraal terecht, nemen de exploitatieopbrengsten voor het Havenbedrijf af

ontwikkelstrategie voor herstructurering bedrijventerreinen

en vertroebelt het commercieel profiel verder. De impact van de scenario’s op de meetbare doelen en resultaten van de ontwikkeling is inzichtelijk gemaakt: Op welke termijn en in welke mate worden bepaalde doelen gerealiseerd? Daarnaast zijn de financiële consequenties inzichtelijk gemaakt, zoals investeringsbehoefte, exploitatieopbrengsten en de bijbehorende risico’s. De scenario’s geven een bandbreedte weer van de mate waarin de doelen bereikt worden en de daarvoor noodzakelijke investeringen.

Kansgedreven ontwikkelstrategie Op basis van de inzichten die in de scenarioanalyse zijn ontstaan, is voor een benadering gekozen waarbij ontwikkelingen vanuit het gebied zo veel mogelijk worden gebaseerd op marktontwikkelingen en kansen die zich in het gebied voordoen. Dit vraagt een rol van het Havenbedrijf waarbij zij stimuleert en faciliteert (bottom-up). Er wordt dus niet top-down actief geïnvesteerd om het gebied tot ontwikkeling te brengen. Het Havenbedrijf doet in de loop van de tijd een aantal kwalitatieve ingrepen in het openbaar gebied. Verder investeert zij alleen op gerichte plekken, waar met relatief beperkte middelen een grote kwaliteitssprong kan worden gemaakt. Door gericht de ‘rotte plekken’ aan te pakken, wordt geprobeerd een opwaartse spiraal in het gebied te creëren. In welke volgorde dit plaatsvindt en in welke mate is afhankelijk van de kansen die ontstaan in het gebied, bijvoorbeeld doordat een partij vertrekt, maar ook doordat een partij in het gebied met een initiatief komt. Op zo’n moment overweegt het Havenbedrijf hoe zij het beste kan optreden om bij te dragen aan de doelen. Het Havenbedrijf probeert bedrijven in het gebied te verleiden om te investeren in het vastgoed en komt zelf, in overleg met de ondernemers, met ideeën. Een investering van het Havenbedrijf kan daardoor tot een multipliereffect leiden.

Financiële ruimte Hoeveel en welke marktinitiatieven uit het gebied naar voren komen, is op voorhand niet

exact te bepalen. Daarnaast zijn er onzekerheden in de (regionale) marktvraag naar bedrijven, kantoren en woningen op de langere termijn. Dit betekent dat er geen concrete ingrepen worden vastgelegd voor de lange termijn. Voor de korte termijn is een investeringsprogramma opgesteld dat vijf jaar doorkijkt en dat jaarlijks wordt bijgesteld op basis van bereikte resultaten en marktinzicht. In het investeringsprogramma moet voldoende financiële ruimte zijn om in te kunnen spelen op kansen die in het gebied ontstaan. Bedrijven kunnen opeens vertrekken, waardoor er een kans ontstaat, wellicht ook voor de

Het Havenbedrijf stimuleert en faciliteert ondernemerschap omliggende kavels. Deze kansen mogen niet voorbij gaan doordat besluitvorming nog moet plaatsvinden en budgetten moeten worden vrijgespeeld. Daarom is voor de Sluisjesdijkpier gezocht naar een raamwerk dat voldoende ruimte biedt aan de variatie aan situaties die kunnen optreden.

Succesfactoren Het is duidelijk dat een vooraf dichtgetimmerde ontwikkelstrategie voor gebiedsontwikkelingen – en helemaal voor een herstructure-

GEBIEDSEXPLOITATIE IN PLAATS VAN GRONDEXPLOITATIE In een klassieke grondexploitatie wordt gekeken naar de investeringen die in het gebied worden gedaan en het terugverdienen hiervan met grondverkopen. De Sluisjesdijkpier is een functionerend bedrijventerrein waar het Havenbedrijf jaarlijks inkomsten uit genereert door erfpacht en zeehavengeld. Ingrijpen in dit gebied heeft dus een impact op de inkomsten- en uitgavenstroom van het Havenbedrijf in het gebied. Dit geeft een heel ander analysekader. Als haven- en gebiedsexploitant (met een erfpachtmodel) heeft het Havenbedrijf van nature al de positie en de insteek om gebiedsontwikkelingen in het perspectief van de lange termijn te beschouwen. Daarmee is ze een voorloper voor veel andere partijen in het gebiedsontwikkelingsproces. REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 31

Knap werk

Management Advies Automatisering Bouw Huisvesting Vastgoed

Brink Groep is actief binnen de bouw-, huisvestings- en vastgoedmarkt. We managen en adviseren bij complexe projecten en leveren specialistische softwaretools om projecten te beheersen. Altijd op zoek naar het evenwicht tussen dromen en haalbaarheid. En met succes. Bijvoorbeeld bij het traject voor duurzame herhuisvesting van Provincie Utrecht in het voormalige hoofdkantoor van Fortis of met de inzet van Direction waardoor gemeente Zoetermeer haar vastgoedportefeuille kan optimaliseren. Onze veelzijdigheid, gedrevenheid en kennis zien we als solide basis voor de toekomst.

brinkgroep.nl

knap werk

ontwikkelstrategie voor herstructurering bedrijventerreinen

Categorie bedrĳf (m2 perceel) Huidig

Scenario 1

161.802

126.891 14.595

126.007

Scenario 2

78.676

14.595

91.295 11.644

85.847

148.905

Scenario 3 9.352

100.177

11.097

9.352

11.097 265.066

182.293

14.422 Anders havengerelateerd

ringsopgave als de Sluisjesdijkpier – niet werkt. Het is een traject van lange adem, waarbij wordt geprobeerd het gebied in een opwaartse spiraal te brengen waardoor investeringen in het gebied elkaar stimuleren. Consequentie van de kansgedreven benadering is dat niet actief wordt gestuurd op het tempo van de ontwikkeling. Het tempo is afhankelijk van het aanslaan van de ingrepen en de investeringsbereidheid en mogelijkhe-

Stukgoed

Niet-havengerelateerd

Overig

Ontwikkeling jaarlĳkse opbrengsten per scenario

Nulscenario Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2010 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035

Maritieme dienstverlening en industrie

Figuur 3. Voorbeelden van resultaten van scenario-analyses.

Geen actieve sturing op het tempo van de ontwikkeling den van de partijen in het gebied. Maar op ieder moment is het Havenbedrijf in staat de afweging te maken om zelf te investeren om zo ontwikkelingen op gang te helpen. Door iedere te plegen investering te spiegelen aan de gestelde doelen en de (verwachte) directe en indirecte resultaten voor het Havenbedrijf, kan een goed overwogen keuze worden gemaakt om wel of niet te investeren. Het concept van de kansgedreven ontwikkelstrategie zal zich in de loop van de tijd voor het Havenbedrijf in de praktijk moeten bewijzen. Niet alleen voor bedrijventerreinen, maar ook voor andere gebiedsontwikkelingsopgaven

kan de kansgedreven ontwikkelstrategie veel opleveren. De kritische succesfactoren voor de kansgedreven ontwikkelstrategie zijn: Ÿ Gedurende de ontwikkeling blijven spiegelen aan de visie en (meetbare) doelen. Ÿ Marktgericht opereren, door in gesprek te blijven met gebruikers en in te spelen op marktontwikkelingen. Ÿ Inzicht in gebiedsexploitatie op lange termijn en het effect van investeringen hierop. Ÿ Financiële ruimte om in te kunnen spelen op de kansen die zich voordoen.

Ruben Hümmels is Businessunitmanager Vastgoedadvies & Gebiedsontwikkeling bij Brink Groep. Tsjalling Hofstra is adviseur Vastgoedadvies & Gebiedsontwikkeling bij Brink Groep. Isabelle Vries is gebiedsmanager bij Havenbedrijf Rotterdam N.V. REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 33

huisvesting

DE MANIER VAN WERKEN ALS UITGANGSPUNT, NIET HET GEBOUW

Gebruikersflexibiliteit centraal bij nieuwbouw DSM

Gebruikersflexibiliteit centraal stellen, huisvesting zien als strategische asset binnen de complete vastgoedportefeuille en de corporate identity vertalen in een fysieke werkomgeving. Dat waren de voornaamste uitdagingen van de nieuwbouw voor Engineering Plastics, een van de acht businessgroepen van DSM. TEKST: Peter Bekkering

Engineering Plastics, wereldwijd leverancier van hoogwaardige thermoplastische kunststoffen, is verspreid over drie locaties: een marketing/sales/financiënafdeling in Sittard en twee Research & Technology-afdelingen op twee locaties in Geleen. De ene R&T-afdeling bedient alleen Engineering Plastics, de andere bedient voor de helft ook andere businessgroepen van DSM. Op elke locatie werken circa 140 mensen. Facilitaire zaken worden voor Engineering Plastics verzorgd door de overkoepelende FM-afdeling van DSM Nederland. De drie afdelingen in Sittard en Geleen worden in juni 2014 samengevoegd in een nieuw kantoor waar zo’n 400 mensen komen te werken. Rob Harschnitz, projectmanager binnen Engineering Plastics, vertelt hierover. Hij wordt daarbij bijgestaan door Esther Roelofs, huisvestingsadviseur bij Laanbroek Schoeman adviseurs (LSa), en merkstrateeg Janneke Zuidhof van Synergie.

Wat was de voornaamste reden voor de nieuwbouw? Harschnitz: ‘In 2007 was er sprake van een gedwongen investering in nieuwbouw. De afdeling Research & Technology in Geleen zat in zwaar verouderde gebouwen uit de jaren zes34

tig die logistiek en installatietechnisch niet meer voldeden aan de hedendaagse eisen. Daarom is er een bouwproject gestart, maar dat werd in 2008 vanwege de recessie stopgezet. In 2011 is het traject opnieuw opgezet.’

Waren de uitgangspunten ondertussen veranderd? Harschnitz: ‘Het concept was anders. In het oude concept zette de huisvestingsafdeling van DSM Nederland gebouwen neer waar de gebruikers in moesten passen. Aan de eindgebruiker werd weinig gevraagd. In 2011 zijn die rollen omgedraaid. De businessgroepdirecteur is eigenaar geworden van het project. Dat betekende dat we veel input mochten leveren over hoe we het gebouw wilden hebben, over onder meer logistieke stromen, informatiestromen en Het Nieuwe Werken. Een ander verschil was dat het in de plannen van 2007 ging om het samenvoegen van de twee researchlocaties en dat daar in 2011 de afdeling in Sittard aan werd toegevoegd. Dat scheelt reistijd, maar zal tegelijkertijd ook de communicatie tussen de afdelingen verbeteren.’ Roelofs vult aan: ‘De belangrijkste verandering was dat de nieuwbouw van een bouwen huisvestingsproject veranderde in een organi-

gebruikersflexibiliteit centraal bij nieuwbouw dsm

Figuur 1. De ‘hub’, een openbaar gebied, toegankelĳk voor leveranciers en klanten, maar ook voor studenten van de campus. Architect: Broek Bakema, Rotterdam.

satieveranderproject, dat ervoor moest zorgen dat afdelingen beter gingen samenwerken. De nieuwbouw werd kortom een strategisch bedrijfsmiddel met verschillende doelen.’

En wat waren de hoofddoelen van het nieuwe gebouw? Harschnitz: ‘Het moest attractief zijn voor onze huidige en potentiële nieuwe medewerkers. Het moest het bedrijfsproces, de identiteit en innovatie ondersteunen. Dat laatste is essentieel: het kerndoel van het samenwerken in het nieuwe gebouw is dat we effectie-

ver, sneller en beter innoveren. Samenwerking tussen de verschillende afdelingen, maar ook in de keten van de klant via verschillende afdelingen. zoals marketing en sales. naar materiaalontwikkelingen en terug naar de klant. Kortom, het creatieve proces stimuleren en vervolgens faciliteren. Dat betekent dat je enerzijds Het Nieuwe Werken stimuleert vanwege de woon-werkbalans en het welbevinden van je medewerkers, maar dat je anderzijds ook probeert het gebouw zo aantrekkelijk en uitnodigend te maken dat het als een magneet werkt.’ REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 35

huisvesting

Figuur 2. De 'socio', een multifunctionele ruimte, die voor verschillende doeleinden gebruikt kan worden. Architect: Broek Bakema, Rotterdam.

Met welke flexfactor wordt gerekend in het nieuwe gebouw? Harschnitz: ‘Die vraag is lastig te beantwoorden, omdat het exacte aantal gebruikers nog niet vaststaat. Wel is het nieuwe gebouw ruim opgezet. Omdat er bovendien standaardwerkplekken zijn, is er flexibiliteit ingebouwd om – zonder te hoeven breken – in te spelen op groei en krimp binnen Engineering Plastics en Research.’ Roelofs: ‘Het is ook een andere benadering, we zijn inmiddels voorbij Het Nieuwe Werken. Wij spreken liever van organisatiegericht huisvesten (OGH). Daarbij ga je bij de inrichting niet meer uit van exact maatwerk met profielen met vaste aantallen activiteitgerelateerde werkplekken op basis van kengetallen. Dan loop je namelijk op het moment van inhuizing alweer achter de feiten aan. Bij OGH staat de gebruikersflexibiliteit centraal en bied je flexibele concepten aan waar medewerkers organisch gebruik kunnen maken van werkplekcapaciteit. Je geeft medewerkers met deze benadering veel meer vrijheid en vertrouwen dat ze zelf kunnen bepalen welk type werkplek ze nodig hebben om hun werk goed te 36

kunnen doen. Dit Rijnlands denken past ook veel beter bij deze nieuwe werkvormen.’ Harschnitz: ‘De flexfactor is ook niet gebruikt om het gebouw zo compact mogelijk te maken. Ik denk dat we in 2013, vlak voor de verhuizing, de flexfactor gaan vaststellen. Ook gaan we dan bepalen welke ruimte er beschikbaar is voor een eventuele interne of externe huurder. Ik zei het al eerder: bij de nieuwbouw was de innovatie leidend. Door het ontwikkelen van nieuwe producten verdienen we ons geld. Wij moeten met de snelheid van onze klanten ontwikkelen. De nieuwe huisvesting moet daarom vooral een katalysator en een ondersteuning zijn voor het innovatieproces.’

Organisatiegericht huisvesten betekent dus ook een andere manier van denken op allerlei gebieden? Roelofs: ‘Wat we geleerd hebben de afgelopen jaren is – ook omdat trends vaak uitermate grillig blijken te zijn – dat het niet meer gaat om een afzonderlijk pand of een apart onderdeel, maar om het goed uitnutten van je complete vastgoedportefeuille. Vastgoed als strategisch bedrijfsmiddel van je organisatie. Het

gebruikersflexibiliteit centraal bij nieuwbouw dsm

voordeel daarvan is dat je ook flexibeler kunt inspelen op zaken als leegstand. Het bijzondere aan de nieuwbouw voor DSM Engineering Plastics is dat gekeken is naar wat de medewerkers beweegt en wat de koers van de organisatie is, met een centrale rol voor innovatie. Vervolgens wordt de omgeving, in dit geval de nieuwbouw, als instrument ingezet om dit beleid te ondersteunen.’

integreerd in een businessstrategie het goed doen. De nadruk verschuift daarbij steeds meer van wat je aan de buitenkant vertelt naar wat je als organisatie bent. Aan dat uitgangspunt – bij DSM ‘Bright Science. Brighter Living’ – wordt vervolgens alles opgehangen: de productontwikkeling en het cultuurbeleid. De fysieke werkomgeving wordt dan de context waarin dit alles plaatsvindt.’

Speelt ook branding daarbij een belangrijke rol?

Op welke manier heeft de werkomgeving daarbij invloed?

Roelofs: ‘Jazeker. De laatste tien jaar zag je dat effectiviteit en efficiency bij werkprocessen de toverwoorden waren. Inmiddels zie je dat bedrijven als DSM ook erg kijken naar merkidentiteit en werkgeversimago. Hoe kun je mensen inspireren, boeien en binden, aanzetten tot creatief en out of the box denken? De eigen medewerkers, maar ook klanten en leveranciers. Je maakt dan onderscheid tussen customer-facing branding, bijvoorbeeld via het ontwerp van het lobby- en ontvangstgebied, en employer branding via het ontwerp van de backofficegebieden. Daarbij kom je bij een belangrijk inzicht: de werkomgeving kan een krachtig instrument zijn om direct en dagelijks met de eigen medewerkers te communiceren. Je kunt door slimme vormentaal delen waar je met hen als bedrijf naartoe wilt. Bovendien maak je duidelijk dat je door te investeren in een kwalitatief hoogwaardige werkomgeving onderkent welke belangrijke bijdrage zij als werknemers daarin hebben. Om de invulling van de werkomgeving nog nadrukkelijker vanuit het bestaansrecht en vanuit de corporate identity van de organisatie te benaderen, hebben we contact gezocht met Synergie.’ Zuidhof: ‘Nog steeds leeft 90 procent van de buitenwereld in de veronderstelling dat branding en marketing gaan om de buitenkant, de indruk die je als bedrijf wilt maken op externe partijen. Dat was de afgelopen twintig jaar ook vaak zo. Daarbij was branding alleen in handen van marketing en communicatie. Als je echter nu kijkt naar welke bedrijven hoog scoren in nationale en internationale brandingsonderzoeken, dan zie je dat die bedrijven c.q. merken die hun branding hebben ge-

Zuidhof: ‘Allereerst bij de zichtbaarheid naar buiten toe, de branding. Daarnaast heeft de werkomgeving invloed op de interne cultuur. En als laatste, maar misschien wel het belangrijkste: de werkomgeving draagt bij aan de corporate ambities. Het is tenslotte de context waarbinnen het werk gedaan moet worden om uiteindelijk de doelen van de organisatie te verwezenlijken.’

Daarbij is het Lighthouse-model toegepast. Kun je dat toelichten? Zuidhof: ‘Het Lighthouse-model is een methode om te komen tot een werk- c.q. kantooromgeving. Het model is opgebouwd uit drie fasen. De eerste fase – de basis van de vuurtoren – gaat over het hoe, wat en waarom van de organisatie; de corporate identity als startpunt voor het huisvestingsproces. In de

‘De nieuwe huisvesting moet vooral een katalysator zijn voor het innovatieproces’ tweede fase ga je van daaruit kijken wat dit betekent voor design en vormgeving van de werkomgeving en vindt de operationalisatie plaats. In de derde fase veranker je het gedachtegoed in de structuur en de mensen. Vandaar de vuurtoren: die is er niet voor zichzelf, maar vanwege de uitstraling voor de omgeving. Je kijkt of het resultaat voldoet aan de beoogde doelstellingen en let daarbij niet alleen op technische aspecten.’ REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 37

huisvesting

Wat is het belangrijkste verschil met andere benaderingen? Zuidhof: ‘De eerste fase, omdat daarin niet gestart wordt met ‘Wat willen we met het kantoor?’, maar met ‘het leren van de organisatie’. Bij DSM hebben we eerst keyplayers in de overkoepelende organisatie geïnterviewd over de corporate identity. Vervolgens hebben we gekeken hoe die vertaald werd naar de businessgroep Engineering Plastics en naar de dagelijkse werkzaamheden van mensen, waarbij we ook aandacht hadden voor de lange termijn.’

Kun je daar een concreet voorbeeld van geven? Zuidhof: ‘Een van de strategische uitgangspunten van DSM is ‘outside in’. Dat bleek voor de researchafdeling, die meer bezig is met de fundamentele doorbraken op lange termijn, iets anders te betekenen dan voor de mensen bij Engineering Plastics die vaak kort op de markt zitten. Daarom is de vertaling naar het businessgroepniveau essentieel.’

Gebruikersgericht ontwikkelen dus. Zuidhof: ‘Ja. Maar ons viel op dat daarbij vaak gevraagd werd wat de gebruikers wilden. Dat bleek echter lastig, omdat medewerkers vaak gaan redeneren vanuit hun dagelijkse realiteit. Daarom hebben wij ervoor gekozen om naast de medewerkers te gaan staan om te zien wat zij zien en te zien wat zij nodig hebben. Vervolgens maken we van daaruit een professionele vertaalslag naar een nieuwe werkomgeving.’ Harschnitz: ‘Een van de behoeften die naar voren kwam was die aan connectie met de buitenwereld. Daarom moest de entree, de ‘hub’, een openbaar gebied worden, toegankelijk voor leveranciers en klanten, maar ook voor studenten van de campus. Een ontmoetingsplek waar je het eerste contact met buiten hebt. Vanzelfsprekend moet je daarbij wel kijken naar de grenzen met beveiliging en vertrouwelijkheid.’ Roelofs: ‘Bij deze aanpak neem je dus niet het concept met specifieke kenmerken als uitgangspunt, maar de corporate missie. Daarmee krijg je meteen een andere ‘tone of voice’: je vertelt wat je samen als DSM wilt bereiken, 38

wat de rol van de omgeving daarbij is en wat de rol van de medewerker. Je vertelt de wetenschapper dat het belangrijk is voor DSM dat anderen van zijn expertise kunnen leren, in plaats van te zeggen: ‘Je moet je kamer opgeven en op loungeplekken kennis delen.’ We vinden het normaal dat alle bedrijven een HRafdeling hebben die op dagelijkse basis gedrag koppelt aan bedrijfsvoering. Het is merkwaardig dat het zo lang duurt voordat ook de FM-afdeling hieraan gekoppeld wordt.’

Wat is daarbij de belangrijkste bijdrage van het Lighthouse-model? Zuidhof: ‘Dat de werkomgeving de plaats in de organisatie krijgt die ze hoort te hebben.’

Hoe zijn alle uitgangspunten van het Lighthouse-model vertaald in het ontwerp? Zuidhof: ‘Rob noemde al het voorbeeld van de ‘hub’. Zelf vind ik de invulling van branding ook een mooi voorbeeld. Vaak zijn dat bij bedrijven vitrinekasten met de mooiste innovaties. Dat is erg klantgerelateerd, maar zegt de medewerker zelf vaak weinig. DSM heeft ervoor gekozen om niet te communiceren wat en hoe, maar waarom het als bedrijf dingen doet en hoe zich dat vertaalt naar een toegevoegde waarde in de maatschappij, bijvoorbeeld bij het bestrijden van honger of het verminderen van de belasting voor het milieu.’ Roelofs: ‘In algemene zin kan ik daaraan nog toevoegen dat er gekeken is naar afdelingsspecifieke oplossingen, omdat de afdeling marketing/sales een ander tempo en een andere beleving kent dan de afdeling Research & Technology. Door de mensen en het gebruik leidend te laten zijn, krijg je vervolgens vanzelf op de juiste plekken de gewenste dynamiek.’

Zijn er lessons learned in het proces zoals dat tot nu toe is gevolgd? Harschnitz: ‘Je bent een kind van je tijd, dus hebben we enerzijds geprobeerd in de assets de laatste ontwikkelingen mee te nemen. Anderzijds hadden we het ‘oude’ nieuwbouwproject uit 2007, waarin mensen zich al behoorlijk hadden verdiept. Het bleek voor hen lastig om over te stappen op de nieuwe visie, met nieu-

gebruikersflexibiliteit centraal bij nieuwbouw dsm

Rob Harschnitz

Esther Roelofs

we en totaal andere uitgangspunten. Toch is juist die groep de eerste die je in zo’n traject mee moet krijgen in een nieuwe visie.’ Roelofs: ‘Weerstand is inherent aan een veranderopgave. Wij brengen in zulke gevallen de discussie steeds terug naar de strategie van de organisatie en halen zo de gesprekken uit de sfeer van persoonlijke voorkeuren. Op die manier resteert uiteindelijk maar één antwoord en dat is wat nodig is om de gezamenlijke ambities waar te maken. De uitdaging is om die vertaling van de strategie naar de werkomgeving aan de medewerkers duidelijk te maken.’ Harschnitz: ‘Een andere lesson learned is om zo vroeg mogelijk te communiceren hoe je gaat werken in een nieuwe omgeving en hoe Het Nieuwe Werken daarin is opgenomen. Zorg dat je het bouwproces en de communicatie synchroniseert. Of nog beter: begin eerst met communiceren over het werkconcept en zet vervolgens het gebouw neer.’ Roelofs: ‘Je gaat als afdeling HRM toch ook niet eerst vacatures plaatsen, vervolgens mensen aannemen en pas daarna bedenken wat deze mensen gaan doen?’

Weke tips zouden jullie geven aan bedrijven die een vergelijkbaar traject voor de boeg hebben? Harschnitz: ‘Als gebruiker zeg ik: doe de stap terug naar je missie en daal dan af naar het operationele stuk. Want alleen zo worden werkplekken en gebouw onderdeel van wat je wilt bereiken en wie je bent.’

Janneke Zuidhof

Roelofs: ‘Mijn tip is om de werkomgeving in te zetten als het krachtige communicatie-instrument dat het kan zijn. Weet wie je bent als organisatie, selecteer een architect die weet hoe hij dit kan omzetten in krachtige vormentaal en je zult zien hoe de nieuwe omgeving zal bijdragen aan een omslag.’ Zuidhof: ‘Mij valt op dat het fysieke product vaak als eindproduct wordt beschouwd. Dat klopt niet. Het eindresultaat is het effect dat met het fysieke product bereikt wordt. Bij DSM: Verloopt het innovatieproces inderdaad sneller en effectiever? Worden de kernwaarden binnen ‘Bright Science. Brighter Living’ gerealiseerd?’

Gaan jullie dat als DSM meten? Harschnitz: ‘Ja, op twee manieren. We hebben uit ons jaarlijkse uitgebreide medewerkerstevredenheidsonderzoek negentien vragen gedestilleerd die specifiek ingaan op de vraag of de medewerker tevreden is over zijn werkplek. Daarnaast gaan we in 2015 en 2016 meten of de effectiviteit van het innovatieproces is verbeterd en of de doorlooptijd van innovatie is verkort.’

Meer op Realestatemagazine.nl De wensen en behoeften van organisaties en kantoormedewerkers veranderen razendsnel. Flexibiliteit is het sleutelwoord. draaijer+partners deed in samenwerking met Saxion onderzoek naar de toekomstige kantoorwerkomgeving: de Werkomgeving 2020. Lees hierover online. > www.realestatemagazine.nl/rem85 REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 39

recensie

Sterk handboek professioneel huisvestingsmanagement TEKST: drs. Michaël Geerdink

De afgelopen 25 jaar heeft huisvestingsmanagement zich ontwikkeld tot een volwassen interdisciplinair vakgebied, waar facility management een integraal onderdeel van uitmaakt. Tijdens deze professionalisering is veel kennis ontwikkeld die tot nu toe alleen verspreid te vinden was in vakbladen en in de hoofden van specialisten. Met Huisvestingsmanagement van Jan Gerard Hoendervanger, Theo van der Voordt en Jaap Wijnja is deze kennis nu overzichtelijk in één handboek samengebracht. De hoofdboodschap van het boek is dat huisvesting gezien moet worden als een strategisch bedrijfsmiddel dat, mits goed gemanaged, veel waarde kan toevoegen. Goed huisvestingsmanagement creëert niet alleen waarde doordat er efficiënt gebruikgemaakt wordt van huisvesting, maar levert, zoals bij FM’ers goed bekend, óók een positieve bijdrage doordat creativiteit en arbeidsproductiviteit gestimuleerd worden door een prettige en gezonde werkomgeving.

Titel: Huisvestingsmanagement Van strategie tot exploitatie Auteur: Jan Gerard Hoendervanger, Theo van der Voordt en Jaap Wijnja Uitgeverij: Noordhoff Uitgevers, Groningen/Houten ISBN: 978-90-01-81057-3

Volgens de auteurs zou de huisvestingsstrategie een afgeleide moeten zijn van de strategie van de organisatie. In het boek wordt uitgewerkt hoe je een sterke huisvestingsstrategie kunt ontwikkelen, implementeren en organiseren. Het centrale model, dat het boek een stevige en heldere structuur geeft, verbindt het vraag- en aanbodaspect van huisvesting met het mutatie- en exploitatieaspect. Hierin staat centraal hoe de huisvestingsmanager om moet gaan met deze aspecten om zo veel mogelijk waarde te creëren. Wat Huisvestingsmanagement een erg waardevol boek maakt, is dat het al deze aspecten belicht op basis van de meest recente inzichten uit de managementliteratuur en ook gebruikmaakt van inzichtelijke modellen die helder en duidelijk weergeven waar het nu allemaal om gaat. Daarnaast is het rijkelijk geïllustreerd met voorbeelden uit de praktijk, zodat de lezer ook een indruk krijgt van wat er zich concreet allemaal binnen dit vakgebied afspeelt. Het resultaat is een goed geschreven handboek, dat niet alleen geschikt is voor de student die het allemaal nog moet leren, maar ook uitstekend dienst zal doen als naslagwerk voor de volwassen huisvestingsmanager. De nauwe banden tussen huisvestingsmanagement en facility management maken dit boek ook voor de FM’er van onschatbare waarde. FM’ers kunnen een stevige bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een goede huisvestingsstrategie en zijn experts op het gebied van het inrichten en exploiteren van huisvesting op een zodanige manier dat deze zo veel mogelijk waarde voor de organisatie creëert. Huisvestingsmanagement zal dus ook bij de volwassen FM’er zeker niet misstaan in de boekenkast.

literatuur

Syllabus Leegstand kantoren Leegstand van kantoren is het onvermijdelijke vastgoedthema van deze tijd. Decennialang konden beleggers, ontwikkelaars en vastgoedeigenaren de markt leiden. Meer en meer wordt nu geluisterd naar eindgebruikers en gebouwbeheerders. Hoe moet een al dan niet nieuw gebouw eruitzien? Wat hebben gebouwgebruikers nodig? Logische vragen die tot gevolg hebben dat gebouwen functioneel

worden gebruikt. Dat moet garant staan voor duurzame huisvesting. Met recht kan worden gesproken van een metamorfose in de markt. In deze syllabus kunt u diverse artikelen lezen over deze problematiek. Vanuit strategische, juridische en financiële invalshoek wordt de problematiek benaderd. > www.realestatemagazine.nl/leegstand

Verloren vertrouwen In Verloren vertrouwen – lessen uit de Utrechtse asbestzaak analyseert communicatiespecialist ir. Remco de Boer hoe een doorsnee renovatieproject in Kanaleneiland deze zomer kon uitgroeien tot een van de meest geruchtmakende asbestzaken van de afgelopen decennia. De Utrechtse asbestzaak gaat uiteindelijk niet over asbest, maar over het vertrouwen dat nodig is op het moment dat burgers een risico lopen dat ze zelf niet kunnen inschatten. Steeds vaker zijn de ‘moderne’ gevaren waaraan burgers blootstaan niet herkenbaar. De lessen uit de Utrechtse asbestzaak zijn daarom leerzaam voor alle bestuurders, communicatieprofessionals en andere betrokkenen bij crisis- en risicocommunicatie. > www.deboercommunicatie.nl

Gratis energie besparen: experttips en praktĳkvoorbeelden Deze whitepaper geeft inzicht in de werking, mogelijkheden en beperkingen van ESCo’s (Energy Service Companies). De verschillende varianten, van een relatief eenvoudige product-ESCo tot een geavanceerde project-ESCo, worden beschreven en geïllustreerd aan de hand van praktijkvoorbeelden. Zeven expert-

tips en vijf praktijkvoorbeelden helpen u met de inschatting of het aangaan van een samenwerkingsverband met een ESCo in uw situatie aantrekkelijk is. > www.realestatemagazine.nl/esco

REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 41

huisvesting

POSITIEF EFFECT VAN FACILITAIRE OMGEVING OP BEDR牟FSRESULTAAT

Met kleuren uit de rode cijfers

Bent u van mening dat de omzet van uw organisatie beter zou kunnen, of haalt u niet de organisatiedoelen die misschien al jaren op het programma staan? Een belangrijke succesfactor schuilt in uw huisvesting en facilitaire voorzieningen. In dit artikel geven wij u hierin inzicht door middel van een kleuranalyse. De kern? Uw medewerkers moeten zich begeven in een werkomgeving die z贸 passend is bij uw organisatie dat zij uw organisatie beter laten presteren en u uw omzet verhoogt. In dit artikel nemen wij u mee door de werkwijze van deze succesfactor. TEKST: Erick Wuestman en Caroline Brandes-van den Akker

Allereerst is het van belang dat u weet welk kleurtype uw eigen organisatie is. We hanteren voor dit artikel de meest gangbare typen: blauw, oranje, groen en geel, zoals deze zijn weergegeven in figuur 1. Ieder kleurtype wordt gekenmerkt door onder andere een bepaalde organisatie-inrichting, specifieke normen en waarden en ook een bijpassende werkstijl. De blauwe organisatie is het meest (strak) gestructureerd en de gele organisatie is het meest vrij georganiseerd. De vier kleurtypen geven vier verschillende typen organisaties weer. In een blauwe organisatie is vooral duidelijkheid en goed vooruit plannen van groot belang. De oranje organisatie is gedreven door het realiseren van een steeds grotere winst. Targets zijn hier erg belangrijk. De groene organisatie heeft vaak meer ideologische doelen, die meer gericht zijn op het ontwikkelen van bepaalde innovatieve oplossingen die voor een grote doelgroep van belang

Overzicht & Structuur

Experiment & Competitie

Figuur 1. Kleurtypen organisaties.

Betekenisvol samenwerken & Harmonie

Analyse & Autonomie

zijn. De gele organisatie wordt gekenmerkt door veel vrijheid en het invullen van behoeften die voortkomen uit de stappen die op een bepaald moment worden genomen in een ontwikkelproces. Tabel 1 geeft weer welke kenmerken te vinden zijn in de verschillende typen organisaties en ook wat de klanten van deze organisaties belangrijk vinden.

Huisvesting voor solide structuur of volledige vrijheid? De omschrijving van de kleurtypen van organisaties maakt duidelijk dat er wezenlijke verschillen zijn in wat belangrijk is voor een organisatie en wat voor type medewerkers en klanten een organisatie heeft. De medewerkers hebben hier dan ook hele specifieke behoeften, gerelateerd aan de huisvesting van hun organisatie (figuur 2 geeft dit visueel weer). Een medewerker van een blauwe organisatie heeft graag een vaste werkplek en duidelijkheid over wie hij waar kan vinden. Een gebouw dat hierbij past biedt vaste werkplekken, managementkamers en gezamenlijke vergaderruimten. De medewerkers hebben behoefte aan desktop- computers, vaste telefoons en een basispakket van facilitaire diensten; allemaal onder het mom van vastigheid en duidelijkheid.

met kleuren uit de rode cijfers

Organisatiekenmerken

ÇŻ 6WDQGDDUG UHSHWHUHQGH KDQGHOLQJHQ ÇŻ +HOGHUH DIVSUDNHQ

ÇŻ :LQVWPD[LPDOLVDWLH ÇŻ .RVWHQRULÂQWDWLH ÇŻ 6WLOVWDQG LV DFKWHUXLWJDQJ

ÇŻ &UHDWLYLWHLW ÇŻ 6DPHQKDQJ ÇŻ 6\QHUJLH ÇŻ 6DPHQZHUNHQ ÇŻ *HQHUHUHQ YDQ ÇŻ .HQQLVGHOHQ LQQRYDWLHV ÇŻ *URHS LV EHODQJUĂŻNHU GDQ LQGLYLGX

Processen

ÇŻ %HKHHUVLQJ ÇŻ (ČŤFLHQF\ ÇŻ 3URWRFROOHQ

ÇŻ 3UHVWDWLHV ÇŻ :LQVWJHGUHYHQ

ÇŻ 2QWZLNNHOLQJ EĂŻYRRUEHHOG WHFKQRORJLVFK

ÇŻ 1HWZHUNHQ ÇŻ &RFUHDWLH ÇŻ :DDUGHJHGUHYHQ

ÇŻ 1HWZHUNHQ ÇŻ $QDO\VH ÇŻ ,QWXÂąWLH ÇŻ %UDLQVWRUPHQ ÇŻ &RQWLQXH RQWZLNNHOLQJ ÇŻ 1HWZHUNHUV ÇŻ :LVVHOHQGH WHDP VDPHQVWHOOLQJHQ YDQ YHUVFKLOOHQGH RUJDQLVDWLHV

Medewerkers ÇŻ 6WUXFWXXU ÇŻ 'XLGHOĂŻNKHLG ÇŻ 3ODQQLQJ

ÇŻ 2UJDQLVDWLHEHODQJ ÇŻ 9HHOHLVHQG JH]DPHQOĂŻNH GRHOHQ ÇŻ 6WDWXVJHYRHOLJ ÇŻ 0DWHULÂOH ZDDUGHULQJ ÇŻ 7URWV RS RUJDQLVDWLH

Klanttypering ÇŻ 9RRUVSHOEDDUKHLG YDQ EHODQJ ÇŻ :LOOHQ JHHQ PLQLPDOH YHUDQGHULQJ PDDU KHW Ç§RXGH YHUWURXZGHÇ¨ ÇŻ /DQJHWHUPĂŻQ UHODWLHV

ÇŻ /DQJHWHUPĂŻQUHODWLHV ÇŻ 9OXJJH FRQWDFWHQ RS ÇŻ =HOIEHZXVW HQ PRPHQW YDQ EHKRHIYRRU JH]DPHQOĂŻNH NULWLVFK WH HQ YRRU LQYXOOLQJ RQWZLNNHOLQJ YDQ ÇŻ =RHNHQ NHX]H XLW LQGLYLGXHOH EHKRHIWH EHSDDOGH SURGXFWHQ UXLP DVVRUWLPHQW ÇŻ *H]DPHQOĂŻN QDVWUHÇŻ 9HUQLHXZLQJ LQQRYDYHQ KRJHU GRHO EĂŻWLH YDQ EHODQJ YRRUEHHOG PHW PDDWÇŻ 0DUNHWLQJ HQ XLWVWUDVFKDSSHOĂŻN EHODQJ

OLQJ WUHNW

Tabel 1. Contractvormen bÄł de kleurtypen.

Een medewerker van een oranje organisatie houdt in het algemeen van status en ontleent die status aan het â&#x20AC;&#x2DC;bedrijfspandâ&#x20AC;&#x2122; en de gadgets waarover hij of zij beschikt. De huisvesting moet vooral laten zien hoe succesvol de organisatie is, maar kostenbesparing door efficiĂŤnt huisvesten speelt ook een grote rol. Flexibele werkplekken en optimale faciliteiten om tijden plaatsonafhankelijk te werken zijn onmisbaar. Het gebouw biedt onder andere team- en landschapskantoren met royale kantoorkamers voor het management. De succesvolle medewerkers krijgen de beschikking over laptops, smartphones en andere technische gadgets Een medewerker van een groene organisatie heeft vooral ruimte in het gebouw nodig om in gezamenlijkheid ideeĂŤn te ontwikkelen, en faciliteiten om deze te realiseren. In deze organisatie staat contact centraal en de werkomgeving moet vooral alle vormen van communicatie ondersteunen. De werkomgeving moet een herkenbare thuisbasis zijn met

een mensvriendelijke uitstraling, waarin hoogwaardige faciliteiten alle vormen van communiceren en samenwerken ondersteunen. Alle medewerkers en andere betrokkenen moeten altijd en overal op meerdere manieren in gezamenlijkheid kunnen creĂŤren en ontwikkelen. De medewerker van de gele organisatie wil zo min mogelijk vastigheid in de gebouwde omgeving. Hij of zij beperkt zich niet tot het eigen gebouw, maar zoekt juist ook de ruimte buiten een eigen gebouw (voor zover hiervan sprake is). Daar waar mensen bij elkaar komen met een gezamenlijk doel op dat moment wordt huisvesting gezocht die op dat moment de juiste ambiance en faciliteiten biedt die passen bij het gezamenlijke proces. Mede vanwege het internationale karakter van veel samenwerkingsverbanden en de tijdsverschillen tussen werelddelen moet werken vanuit een webbased cloud mogelijk zijn. De organisatie heeft geen huisvesting in eigendom of voor langere termijn gehuurd, maar maakt gebruik van beREAL ESTATE MAGAZINE Î&#x2122; december 2012 Î&#x2122; 43

huisvesting

Traditioneel Conventioneel

Nieuw, niet anders

Kantoorinnovatie

Werkprocesinnovatie

Regulier Huisvesten

Beleving

Inrichting Innovatie

Uw Nieuwe Werken

Werk mogelijk maken

Oppoetsen imago

Flexy interieur

Vernieuwen werkstijl

verzorgen

verfraaien

verbuigen

veranderen

Meubels

Interieur

Faciliteiten

De Mens

Meubels

Interieur Meubels

Faciliteiten Interieur Meubels

Figuur 2. Kleurtypen huisvesting.

schikbare digitale werkvormen en van de locaties die op bepaalde momenten passen bij de manier van werken.

En nu de realisatie Vaak wordt vanuit de directie van een bedrijf besloten dat ‘Het Nieuwe Werken’ moet worden ingevoerd. Een extern adviesbureau en een bijbehorende projectmanager worden ingezet om de huisvesting in te richten naar ‘Het Nieuwe Werken’. Het kantoor wordt ingericht met flexibele werkplekken, er komen andere kantoorruimten, zoals kantoortuinen, concentreerruimten en overlegruimten, en het interieur wordt aangepakt. Wanden worden verwijderd, een nieuwe vloerbedekking wordt gelegd, een mooie wandplaat aan de muur en een mooi zitje worden geplaatst. De medewerkers zien het met lede ogen aan en vinden dat het niet bij hun werkzaamheden past. Toch wordt het nieuwe huisves-

Contractvorm

tingsconcept doorgevoerd, onder het mom dat iedere verandering wel met weerstand te maken heeft. Na de inrichting blijkt dat het management wel vaste werkplekken houdt en alleen de medewerkers geen eigen werkplek meer mogen claimen. Na verloop van tijd heeft iedereen toch weer een vaste werkplek gevonden en zich toegeëigend. En tot slot: iedereen vindt dat het project ‘Het Nieuwe Werken’ niet is geslaagd en dat het concept geen meerwaarde biedt. Herkenbaar of niet? Er bestaat een grote kans dat als u dit herkenbaar vindt, de aanpak en het eindresultaat niet aansluiten bij de kleurtypering die uw organisatie(onderdeel) eigenlijk is. Er is immers gekozen voor het inrichten van een werkomgeving die bij andere organisaties succesvol is of lijkt, maar is er echt nagedacht over welke werkomgeving het beste zou passen bij de eigen organisatie? Het draait er hierbij om dat dé werkomgeving wordt gerealiseerd die ervoor zorgt dat medewerkers hun werk goed kunnen doen, zodat de organisatiedoelen worden behaald. Heeft u uw organisatie herkend in één van de voorgaande beschrijvingen? Dan heeft u ook gelezen wat voor type werkomgeving het beste bij uw organisatie en de medewerkers past. U bent er nu uit welk type huisvesting u moet hebben om uw organisatiedoelen te bereiken en uw omzet te verhogen. De volgende stap is het realiseren van die huisvesting.

Uitwerking

Een traditionele Hierbĳ houdt u zelf de regie in handen en stuurt u de opdrachtnemer aan op de uit te voeren overeenkomst activiteiten. Een prestatieof DBFMOovereenkomst

Hierbĳ worden de verantwoordelĳkheden verdeeld, doordat de opdrachtgever bepaalde verantwoordelĳkheden (en risico’s) bewust bĳ de leverancier belegt en hierbĳ een systeem van eisen, monitoring en ﬁnanciële consequenties hanteert, om toch controle en grip te kunnen houden.

Een samenwer- Hierbĳ gaat u samen met een andere partĳ een samenwerking met volledig gezamenlĳk belang kingsovereen- aan en worden verantwoordelĳkheden in gezamenlĳkheid gedeeld (en niet verdeeld door één van de partĳen). komst Geen overeenkomst

Hierbĳ is geen vaste vorm aanwezig of gewenst, waardoor contracten niet van toepassing zĳn. Samenwerking en contact is daar waar een gezamenlĳke behoefte of een gezamenlĳke drĳfveer aanwezig is. De locatie wordt gezocht bĳ de behoefte van het moment.

Tabel 2. Contractvormen bĳ de kleurtypen.

met kleuren uit de rode cijfers

Netwerken, creatieve coalities, value chains

Organisatiekenmerken

Hiërarchisch, regels, controle handhaving

Platte organisatie Meten is weten Competitief

Zelfsturende teams, cocreatie

Beleving Hospitality

Sober en doelmatig

Krachtig en onderscheidend Identiteitrĳk

Samen, gevoel duur- Autonoom, vrĳ, holiszaam, verantwoord tisch, Cradle 2 Cradle

Huisvesting Werkplekconcept

Cellenkantoor Kantoortuin

Flexplekken Kantoortuin

Activiteitengerelateerde werkomgeving

Shared Space Hotelling

ICT Bytes

Desktops

Desktops en laptops

Plug and Play Webbased Cloud

Bring your own device

Realisatiewĳze

Traditionele contracten Regievoering

Prestatiecontracten DBFMO

Samenwerkingsovereenkomsten

Waardeketens Ketenintegratie Netwerkverbanden

Tabel 3. Het samenspel van factoren.

Als u weet welk type huisvesting het beste bij uw organisatie past, is het vervolgens van belang dat u een aanpak of contractvorm kiest die past bij uw organisatie en de benodigde huisvesting. Hierbij speelt het uiteraard een rol of u een nieuw pand gaat bouwen of een bestaand pand gaat aanpassen. U kunt kiezen uit een breed scala van contractvormen. Om uw huisvesting zo goed mogelijk te laten aansluiten op uw organisatietype, is het ook van wezenlijk belang dat u kiest voor een contractvorm die optimaal aansluit bij de manier waarop uw organisatie werkt en op het uiteindelijke resultaat dat u voor ogen heeft voor uw huisvesting. De contractvormen die passen bij uw organisatie sluiten ook weer aan op de kleur van uw organisatie (zie hiervoor tabel 3). In tabel 2 is weergegeven welke contractvorm het beste past bij uw type organisatie. Ook u kiest als klant een leverancier die het beste begrijpt hoe uw organisatie werkt, doordat dezelfde of in grote mate overeenkomstige organisatiestijl aanwezig is. Als u beide dezelfde taal spreekt, zal het resultaat ook voor u beide een succes worden.

Passende huisvesting Vanuit de kleurtypen kunnen we huisvesting grofweg in twee typen indelen: de vaste gebouwen van vaste organisaties en de gebouwen die beschikbaar worden gesteld voor allerlei organisaties. Bij de vaste gebouwen van

vaste organisaties stellen we ons de vraag: Wat voor huisvesting past er bij het type organisatie?, terwijl bij de gebouwen die voor iedereen beschikbaar worden gesteld andersom wordt geredeneerd: Welke organisaties vormen onze doelgroep, zodat het gebouw winstgevend wordt geëxploiteerd? Voor blauwe, oranje en groene organisaties geldt in het algemeen dat zij een gebouw laten realiseren, kopen of huren dat past bij de processen van de organisatie en de gewenste uitstraling. De realisatie door blauwe organisaties vindt veelal plaats door middel van inspanningscontracten met een aantal opdrachtnemers en ook het onderhoudscontract is gebaseerd op inspanningsverplichting. In sommige organisaties is nog een eigen groep medewerkers in dienst die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden. Oranje organisaties hanteren een meer integrale benadering en sturen meer op prestaties en sluiten ook prestatieovereenkomsten voor de

De kleuranalyse in dit artikel is gebaseerd op het ontwikkelingsmodel Spiral Dynamics van professor Graves. Daarbij worden organisatiekenmerken omschreven aan de hand van een kleurcode. Voor dit artikel richten we ons op de vier meest voorkomende ‘kleurtypen’ organisaties. REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 45

huisvesting

Vast (eigen) pand

Ad hoc gebruik

1 Traditioneel 2 DBFMO /inspanning /prestatie /zelf

3 Samenwerkingsverband Figuur 3. Bĳpassende vastgoedcontracten.

realisatie en het onderhoud. DB(F)M(O)-overeenkomsten zijn hier ook geschikt. Groene organisaties zoeken het veel meer in langdurige samenwerkingsverbanden. Gelijkwaardigheid speelt een grote rol en gezamenlijk ontwikkelen en gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het totaal is hier de ultieme situatie. In geval van huur zal sprake kunnen zijn van een servicecontract dat de verhuurder aanbiedt. Het servicecontract is vaak vanuit de verhuurder opgesteld, waardoor de huurder het gevoel krijgt alleen ‘ja’ of ‘nee’ te kunnen zeggen. Niets is minder waar. Het is hier van belang dat de huurder op basis van het type organisatie besluit in welke mate een servicecontract wenselijk is en welke afspraken hierin moeten worden gemaakt om ook dit onderhoudsdeel te laten aansluiten op de eigen organisatie. De gebouwen die beschikbaar worden gesteld voor ad hoc gebruik zijn dé ontmoetingsplaats voor organisaties die als geel worden getypeerd. Vooral langs de snelweg en in centra van steden vinden we gebouwen waarin diverse soorten ruimten beschikbaar zijn voor ontmoeten, vergaderen, geconcentreerd werken, et cetera. Groene organisaties maken hier ook af en toe gebruik van, en in een enkele situatie een oranje organisatie. De blauwe organisaties zijn hier niet te vinden, tenzij zij zelf kampen met ruimtegebrek en een dergelijke locatie zich om de hoek bevindt. Figuur 3 geeft hiervan een visuele weergave.

Gouden tips Organisatietype, benodigde huisvesting en manier van realisatie zijn nu aan elkaar ge46

koppeld. Om het samenspel van factoren ook echt een succes te laten zijn, is tijdens de aanbesteding en de contractperiode een aantal aandachtspunten van groot belang. Onze gouden tips: Ÿ Analyseer uit welk type klanten uw doelgroep bestaat en hoe de klantvraag zich laat omschrijven. Ÿ Stel vast welk kleurtype uw organisatie is en wat uw medewerkers nodig hebben om te excelleren. Ÿ Bepaal welke huisvestingsvorm de best aansluitende werkomgeving biedt voor uw medewerkers en de uitstraling heeft waar uw klanten voor kiezen, passend bij de huidige situatie, of passend bij de gewenste toekomstige situatie. Ÿ Voordat u besluit te verhuizen: bepaal of uw huisvesting dit met (kleine) aanpassingen kan bieden, of dat er in de markt concepten zijn die perfect aansluiten, want vaak is de oplossing eenvoudiger of dichterbij dan u denkt.

Erick Wuestman en Caroline Brandes-van den Akker zijn lid van het netwerk van zzp’ers in facility management en real estate: Facility Estate Network, www.facilityestatenetwork.nl.

Ruimtelijke gevolgen van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) wordt genoemd als een oorzaak van de toegenomen kantorenleegstand in Nederland. Deze ‘nieuwe’ manier van werken zou leiden tot efficiënter kantoorruimtegebruik, omdat minder vierkante meters kantoor per werknemer nodig zijn. Maar speelt HNW wel zo’n grote rol? In recent afstudeeronderzoek (Maat, 2012) is de verandering in het gebruik van het kantooroppervlak in relatie tot omgevingsfactoren onderzocht op een aantal kantorenlocaties in Amsterdam. Het doel was een eerste aanzet tot een locatiegericht inzicht in de effecten van HNW op kantorenlocaties. TEKST: Anouk Maat MSc, dr. Leonie Janssen-Jansen, ir. Guido Kuijer & ir. Hanneke Woutersen-Vreman

Uit cijfers van het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) blijkt dat voor de introductie van HNW in de provincie Utrecht het gemiddelde ruimtegebruik per werknemer tussen 1990 en 2000 met 10 procent is afgenomen. Tussen 2000 en 2010 is dit ruimtegebruik stabiel gebleven op ongeveer 22 vierkante meter per werknemer (EIB, 2011: 56). Het EIB (2012) verwacht dat dit ruimtegebruik ook in de toekomst onveranderd blijft. Het CPB (2012) stelt echter dat de kantorenquote bij grote bedrijven al wel daalt. De verwachting van het CPB is dat als er meer ‘nieuw’ gewerkt wordt, de kantorenquote met zo’n 25 procent afneemt, naar 19,5 vierkante meter per werknemer (CPB, 2012: 13). Dit doet de toch al hoge kan-

Dit onderzoek is door Anouk Maat uitgevoerd als afstudeeropdracht ‘Master Planologie’ aan de Universiteit van Amsterdam. Zij werkt nu als junioronderzoeker bij het Kadaster. Leonie Janssen-Jansen is verbonden aan de Universiteit van Amsterdam als universitair hoofddocent Planologie. Hanneke Woutersen-Vreman en Guido Kuijer hebben het onderzoek vanuit Kadaster Ruimte en Advies begeleid. Kadaster Ruimte en Advies faciliteert bij ruimtelijke vraagstukken, vanuit het perspectief van eigendom en locatiegebonden informatie.

torenleegstand verder toenemen. Naast de dalende kantorenquote blijkt invoering van HNW gepaard te gaan met eisen van kantoorgebruikers ten aanzien van de identiteit en de ruimtelijke omgeving van een kantoorpand. Zo volgt uit publicaties over kantoren in relatie tot HNW (EIB, 2011) dat het kantoorpand bijvoorbeeld gevestigd moet zijn op een multifunctionele locatie. De aanwezigheid van horecafaciliteiten wordt als gewenst ervaren, omdat deze als ‘verlengd kantoor’ worden gezien waar overleggen kunnen plaatsvinden. Een laatste kenmerk dat veel genoemd wordt is goede bereikbaarheid van het kantoor. Omdat werknemers gebruikmaken van verschillende werkplekken, neemt de mobiliteit tussen werkplekken toe. De verwachting is dat bedrijven die HNW willen invoeren een geschikt pand zoeken op een passende locatie. Omdat het – gezien de huidige kantorenmarkt in Nederland – ook vaak financieel aantrekkelijk is om te verhuizen naar een ander – meestal nieuw – pand, trekken bedrijven uit bepaalde gebieden weg. De panden op locaties die onaantrekkelijk zijn voor HNW komen leeg te staan. In recent afstudeeronderzoek (Maat, 2012), uitgevoerd aan de Universiteit van AmsterREAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 47

het nieuwe werken

dam in samenwerking met Kadaster, is de verandering in het gebruik van het kantooroppervlak in relatie tot omgevingsfactoren onderzocht op een aantal kantorenlocaties in Amsterdam. Voor de analyse is gezocht naar verbanden tussen een toe- of afname van het gebruik van het kantooroppervlak tussen 2005 en 2010 en kenmerken van een kantorenlocatie. Het doel was om een eerste aanzet tot een locatiegericht inzicht in de effecten van HNW of andere vormen van intensiever gebruik van kantooroppervlak op kantorenlocaties te geven, en zo meer zicht te krijgen op plekken waar het leegstandsprobleem gaat groeien.

Het onderzoek In het onderzoek zijn locatiekenmerken als functionaliteit, bereikbaarheid en imago gebruikt als factoren om kantorenlocaties van elkaar te onderscheiden. De verandering van het kantorenquotum tussen 2005 en 2010 is afgezet tegen de locatiefactoren. Er zijn verschillende 48

verwachtingen getoetst. Verwacht werd bijvoorbeeld dat de kantorenquote daalt op multifunctionele, goed bereikbare (OV en auto) locaties met een positief imago. Daarentegen werd een stijging van de kantorenquote verwacht op monofunctionele, slecht bereikbare locaties en locaties met een negatief imago. Het onderzoek is uitgevoerd voor vier kantorenlocaties in Amsterdam: Station Zuid/WTC, Sloterdijk/Teleport, Amstelstation/Overamstel-Noord en Grachtengordel-Zuid. Allereerst is gekeken naar de toe- of afname van het aantal werknemers per vierkante meter op deze locaties. Op Grachtengordel-Zuid en Station Zuid/WTC is de afname van het aantal vierkante meters per werknemer het grootst. Sloterdijk/Teleport kent een lichte daling en op Amstelstation/Overamstel-Noord heeft een toename van het aantal vierkante meters per werknemer plaatsgevonden. Vervolgens zijn deze bevindingen afgezet tegen locatiefactoren. De resultaten laten conform de verwachting zien dat er een relatie is tussen de daling van de kantorenquote en de multifunctionaliteit en de identiteit van een kantorenlocatie: een multifunctionele locatie met een positief imago is aantrekkelijk voor intensiever kantoorgebruik. Dit is zichtbaar op Station Zuid/WTC en Grachtengordel-Zuid. De meest interessante uitkomst uit de analyse is het ontbrekende verband tussen een goede autobereikbaarheid en een hogere kantorenquote. Omdat plaatsonafhankelijk werken onderdeel is van HNW, werd verwacht dat werknemers die meerdere locaties per dag bezoeken de â&#x20AC;&#x2DC;best bereikbareâ&#x20AC;&#x2122; locatie als werkplek kiezen, omdat dit de reistijd verkort. Dit bleek in elk geval voor de autobereikbaarheid niet uit de cijfers. Amstelstation/OveramstelNoord scoorde goed op autobereikbaarheid, door de nabijheid van de ontsluiting met de ringweg A10 en het stadscentrum. Toch nam de kantorenquote tussen 2005 en 2010 af. Wellicht spelen andere factoren, zoals imago of het gebrek aan parkeerruimte, een grotere rol bij de vestigingskeuze van bedrijven die HNW omarmen dan gedacht. De resultaten uit het onderzoek hebben verschillende vragen opgeroepen voor vervolg-

ruimtelijke gevolgen van het nieuwe werken

HET NIEUWE WERKEN Het Nieuwe Werken wordt vaak gelijkgesteld aan ‘flexibel werken’, waarbij medewerkers een deel van de tijd thuiswerken (flexibel werkproces). ‘Op kantoor’ hebben deze werknemers dan minder eigen kantoorruimte, maar vaak nog wel een eigen werkplek. Deze manier van werken leidt tot een – vaak gewenste – daling van de huisvestingskosten en dus een intensiever gebruik van kantoorruimte (en mogelijk leegstand). Flexibel werken (flexibele werkprocessen, waaronder thuiswerken) is echter niet per definitie ‘nieuw werken’. HNW is meer dan alleen ‘thuiswerken’. Het gaat om een nieuwe visie op organisatieontwikkeling. Grote kantoorhoudende organisaties als Microsoft, Rabobank, KPN en IBM worden vaak gezien als de koplopers wanneer het gaat om invoering van HNW. Bij deze bedrijven kan een werknemer zelf bepalen hoe, wanneer en waar hij werkt. Er wordt gestuurd op output, waarbij technologie en de organisatie ondersteunend zijn voor de werknemers. Het ‘kantoor’ is een efficiënte werkomgeving, met flexibele werkplekken, die een hogere bezettingsgraad hebben dan ‘vaste werkplekken’. Een ‘flexibele werkplek’ houdt

onderzoek, waarbij kwantitatieve gegevens moeten worden aangevuld met kwalitatieve gegevens. De gevonden verbanden geven aan dat de factor ‘locatie’ effect heeft op het gebruik van kantooroppervlak. Niet alleen het pand, maar dus ook de locatie doet ertoe.

Ruimtelijke gevolgen van HNW De keuze voor wel of niet ‘nieuw’ werken wordt vanuit de bedrijfsbelangen ingegeven. Bezuiniging op de kosten voor huisvesting is voor bedrijven relevant. Beide trends leiden tot intensiever gebruik van kantoren. Daardoor zal naar verwachting de kantorenleegstand verder toenemen. Wat gaat er gebeuren met het leegstaande kantorenvastgoed en op welke locaties concentreert deze problematiek zich? De resultaten uit het onderzoek geven een eerste zicht op locaties waar toename van leegstand is te verwachten. De analyse van HNW en het effect daarvan op kantorenloca-

in dat medewerkers geen eigen bureau hebben, maar dit delen met anderen. Naast deze flexplekken zijn er ook samenwerkingsruimten en ontmoetingsplekken. Waar de werkplek voorheen vooral bedrijfsgebonden was, wordt ze met de invoering van HNW activiteitgebonden en daarmee tijden plaatsonafhankelijk. Thuiswerken en werken op andere geschikte locaties, bijvoorbeeld onderweg, behoren ook tot de mogelijkheden. Kortom, HNW is meer dan alleen ‘thuiswerken’ en minder eigen kantoorruimte, het gaat om een nieuwe filosofie achter de organisatieontwikkeling. Het idee achter ‘flexibel werken’ en dat achter HNW zijn verschillend, maar de gevolgen voor kantorenleegstand zijn vergelijkbaar. Het afstudeeronderzoek van Maat geeft de eerste aanzet tot het identificeren van verandering van de kantorenquote in relatie tot locatiekenmerken waarvan verwacht wordt dat die aantrekkelijk zijn voor intensiever kantoorgebruik, waaronder Het Nieuwe Werken. Het onderzoek heeft ook nieuwe vragen opgeroepen. In vervolgonderzoek zal onderzocht worden of op locaties waar het kantoorruimtegebruik toeneemt ook echt ‘nieuw gewerkt’ wordt.

ties geeft hiermee een extra ruimtelijke dimensie aan de kantorenmarktproblematiek en aanknopingspunten voor een meer gebiedsgerichte aanpak (Vreman-Woutersen & Janssen-Jansen, 2012). In de discussies over transformatie en herstructurering in relatie tot kantorenleegstand staat vooralsnog vooral het leegstaande pand centraal. In de discussie zou er daarnaast ook meer aandacht moeten zijn voor de ruimtelijke context waarin dit pand zich bevindt, de locatie.

Meer op Realestatemagazine.nl Nadat in de vakbladen al vele artikelen over kantorenleegstand verschenen zijn, is het onderwerp nu ook doorgedrongen tot de landelijke dagbladen. Zeven miljoen vierkante meter leegstaande kantoren staat er in vette letters. Hoe erg is dat nu eigenlijk? En als het erg is, voor wie dan? Antwoord vindt u online. > www.realestatemagazine.nl/rem85 REAL ESTATE MAGAZINE Ι december 2012 Ι 49

column Leon van Leersum

NEDERLAND VERANDERT Het blijven bijzondere tijden. De vastgoedcrisis is nog

kantoren. Gaming wordt de nieuwe vorm van werken.

niet voorbij. Op korte termijn zoeken gebruikers naar

Het kantoor in zijn huidige vorm kent volgens Bullinga

kostenreductie, maar vastgoed is een ‘traag’ product en

geen toekomst. Het bestaansrecht van de backoffice –

kan niet van de ene op de andere dag worden aangepast

routinematig werken – wordt het domein van computers.

of afgestoten. Daarom moeten we nadenken over de toe-

Een stemming onder het publiek was al evenmin roos-

komst. Wat verandert er in de maatschappij en in de ei-

kleurig voor de vastgoedsector: meer dan 90 procent is

gen organisatie? En wat betekent dat voor de manier

van mening dat aan 50 procent of meer van de huidige

waarop we met ons vastgoed omgaan in 2030? Dat was

kantorenvoorraad geen behoefte meer zal zijn.

het thema van het CoreNet Eindgebruikersdebat 2012 op

Fysiek ontmoeten zal straks in veel mindere mate nodig

de Provada.

zijn. De digitale mogelijkheden maken het mogelijk dat je als hologram ter vergadering kunt verschijnen. Ter il-

Fysiek ontmoeten essentieel

lustratie vertoonde Bullinga een filmpje van de rappers

Met betrekking tot de onderwijssector schetste Josja van

Snoop Dogg en Dr. Dre die in 2012 optraden samen met

der Veer van de VU Campus een beeld hoe onderwijs er

de in 1996 overleden rapper Tupac (als hologram). Hij

in de nabije toekomst zal uitzien: 24/7 open voor studen-

schetste een beeld van werken in holodec’s: een plek van

ten en virtuele colleges die je overal ter wereld kunt vol-

waaruit je jezelf kunt broadcasten naar waar ter wereld

gen. Desalniettemin voorziet zij dat het fysiek ontmoeten

je maar wilt zijn. En als de techniek het aankan, zal de

tussen professor en student essentieel blijft. De cam-

toepassing vanzelf volgen.

pusomgeving zal meer dan ooit een faciliterend karakter hebben met een breed palet aan voorzieningen.

Huisvesting in 2030

Aysel Erbudak heeft als ondernemer in de zorg en dage-

Het Eindgebruikersdebat van 2013 zal verder ingaan op

lijkse leiding van het Slotervaartziekenhuis een heel dui-

het thema ‘huisvesting in 2030’, aangevoerd door jonge

delijke visie. Met passie sprak zij over haar toekomst-

ondernemers met een compleet nieuwe visie op het on-

beeld van zorg: een omslag maken van curatieve zorg

dernemen van de toekomst. Wilt u erbij zijn in juni 2013?

naar preventieve zorg. Nieuwe technologie zal haar intre-

Wellicht is het nog te vroeg om te zeggen: ‘Beam me up,

de doen, waardoor een beter en effectiever contact ont-

Scotty’, maar hopelijk tot fysiek-ziens op de Provada.

staat tussen cliënt en arts. Zorg via je mobieltje ligt binnen handbereik. Dat geeft te denken over hoe de fysieke omgeving van zorginstellingen eruit moet zien. Uit het debat met het publiek kwam duidelijk naar voren dat men meer ruimte ziet voor commerciële (vastgoed)partijen om invulling te geven aan de zorgtaakstelling. Hologram Ten slotte gaf futurist Marcel Bullinga, auteur van Welcome to the future cloud, een prachtig inkijkje in onze nabije toekomst. Allereerst ziet hij een ontwikkeling dat bedrijven en organisaties kleiner worden. Het eind van grote, logge bedrijven is nabij. De werkplek wordt belangrijker dan het kantoor. De ontmoeting staat centraal en kantoren maken plaats voor multifunctionele hotspots waar wat te beleven valt – bijvoorbeeld in theater-

Leon van Leersum FRICS is board member van CoreNet Global Benelux.

Vastgoed in zicht EEN SOLIDE VASTGOEDSTRATEGIE DANKZIJ HET INTEGRALE VASTGOEDBEHEERSYSTEEM VAN PLANON

=VSSLKPN PUaPJO[ PZ LZZLU[PLLS ]VVY OL[ VW[PTHHS ILOLYLU ]HU \^ ]HZ[NVLKWVY[LML\PSSL +VVY HSSL PUMVYTH[PL V]LY \^ NYVV[Z[L ILaP[ JLU[YHHS [L ILOLYLU R\U[ \ HS \^ Z[YH[LNPZJOL ILZSPZZPUNLU IHZLYLU VW MLP[LU LU LLU ]HZ[NVLKZ[YH[LNPL MVYT\SLYLU KPL VW[PTHHS HHUZS\P[ VW \^ VYNHUPZH[PLKVLSZ[LSSPUNLU +L 7SHUVU 9LHS ,Z[H[L 4HUHNLTLU[VWSVZZPUN IPLK[ \ aPJO[ VW \^ ]HZ[NVLKWVY[LML\PSSL LU OLSW[ \ KL ]VSSLKPNL SL]LUZJ`JS\Z ]HU \^ ]HZ[NVLK [L VUKLYZ[L\ULU LU O\PZ]LZ[PUNZ LU L_WSVP[H[PLRVZ[LU [L YLK\JLYLU 5\ LU PU KL [VLRVTZ[

planonsoftware.com