MIXpro Voorraadspecial by MIXpress

Voorraadspecial Powered by Slimstock

Eric van Dijk van Slimstock

“Voorraadbeheer is als warm water of wifi”

Rondetafelgesprek

Zes experts in gesprek over voorraad Benchmark

Beschikbaarheid, breekfactor, longtail Ploos: “Neem een voorbeeld aan Bol.com”

Cover_voorraadspecial.indd 1

Durlinger: “Maak heel het MT verantwoordelijk”

Voorraad op DC: “Scheelt een ton per miljoen”

09-08-17 09:27

Groen : PMS 321 Grijs

17_1043_HSO.007 adv A4 (aflopend) MIXpro 020817.indd 1 adv_HSO.indd 3

: PMS 424

02-08-17 11:31 08-08-17 09:24

VO O RWO O R D

De beste raad is voorraad. Of…? ‘De beste raad is voorraad’. Dat adagium gold lange tijd in de bouwgroothandel. En misschien geldt dat bij veel bedrijven nog

Marc Nelissen Hoofdredacteur mn@mixpress.nl @mixpro_redactie

steeds. Maar als je spreekt met supplychainmanagers en voorraadbeheerders, merk je dat er veel knoppen zijn waaraan zij kunnen draaien. Welke de goede zijn, ligt aan de strategie die hun bedrijf volgt. Sales zou het liefst de voorraadkraan helemaal openzetten. ‘Leg van alle artikelen zo veel mogelijk op voorraad, dan hoeven we nooit nee te verkopen.’ Terwijl Finance de voorraad het liefst binnen de perken wil houden. Maar hoeveel leg je dan precies op voorraad? En van welke artikelen? Ben je een superspecialist? Of een one-stop-shop? Dat maakt verschil voor de breedte en de diepte van je aanbod. Weet je hoeveel artikelen goed zijn voor tachtig procent van je omzet? En met hoeveel artikelen je je druk maakt voor de laatste vijf procent? Of met welk aantal leveranciers je je topline of je longtail doet? In deze Voorraadspecial publiceren we een serie expertgesprekken die MIXpro samen met de Voorraadexpert van Slimstock hield met diverse Supplychain managers uit de Bouwgroothandel. Ook geven Walther Ploos van Amstel en Paul Durlinger hun visie op logistiek en voorraad. Uiteraard komen Eric van Dijk en Jan Kraaijeveld zelf aan het woord. Deze Voorraadspecial is tenslotte ‘powered by Slimstock’. En da’s maar goed ook, want daardoor kunnen we een aantal unieke benchmarkcijfers publiceren waaraan je je kunt spiegelen. Maar weet: in voorraad is er geen goed of fout ten opzichte van je concurrenten. Je kunt het alleen goed of fout doen ten opzichte van je eigen strategie. Daar gaat het om. Marc Nelissen Hoofdredactie MIXpro

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

Voorwoord.indd 3

09-08-17 09:21

CO LO FO N

MIXpro Voorraadspecial MIXpro is het onafhankelijke vakmagazine voor de totale bouwgroothandel. Deze Voorraadspecial is ‘Powered by Slimstock’. Hoofdredactie Marc Nelissen Fotografie Marjolein Ansink Redactieadres MIXpress Postbus 11 5258 ZG Berlicum T: 073.503.43.47 E: mixpro@mixpress.nl W: www.mixpro.nl Vormgeving Inpladi bv, bureau voor idee en creatie

VISIE

“ Voorraadbeheer is als warm water of als wifi”

“ Alle voorraad zelf? Neem een voorbeeld aan Bol.com”

Ga met voorraadspecialist Jan Kraaijeveld en directeur Eric van Dijk van Slimstock een willekeurige bouwgroothandel binnen en de passie spat er vanaf. De mannen geven hun ogen goed de kost en duiken meteen de schappen in. “Als je als branche zo doorgaat, accepteer je willens en wetens dat je te hoge kosten maakt.”

Bouwers willen steeds sneller bouwen en staan voor logistieke uitdagingen. De bouwgroothandel kan daar volgens Walther Ploos van Amstel de regie in nemen. Premium logistiek, een uitgebalanceerde mix van eigen voorraad en voorraad bij derden en koppelingen met systemen van derden zijn dan sterke troeven. “Steeds meer fluff in plaats van alleen maar stuff”, aldus de logistiek-expert.

Copyrights Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, op welke wijze dan ook, worden opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

RO N D E TA F E LG E S P R E K

“ Iedere miljoen meer voorraad in ons DC bespaart een ton per vestiging” Op dinsdag 20 juni organiseerden MIXpro en Slimstock een rondetafelgesprek over voorraad en supplychain in de bouwgroothandel. Supplychainmanagers en directieleden spraken openhartig met elkaar over hun successen en uitdagingen. Dit deden ze onder leiding van Marc Nelissen (MIXpro) en Jan Kraaijeveld (Slimstock).

S U P P LYC H A I N M A N AG E R

Voorraadexpert Bouwgroothandel van 2017 Bart Schoonderwoerd van de Technische Unie werd door een groep van Supplychain-professionals verkozen tot Voorraadexpert van 2017 in de bouwgroothandel.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

Inhoudsopgave.indd 4

09-08-17 09:23

INHOUD

VOORWOORD

VISIE Eric van Dijk en Jan Kraaijeveld 6 Walther Ploos van Amstel Paul Durlinger

VISIE

BENCHMARK

8 10

BENCHMARK Meten is weten

RONDETAFEL Zes voorraadprofessionals

‘ Heel het MT verantwoordelijk voor voorraad’

Voorraad: meten is weten

“De bouwgroothandel denkt dat ze alles in huis moet hebben.” Dat zegt voorraadexpert Paul Durlinger. “Dat kan best een goede keuze zijn als je het weloverwogen doet. Soms lijkt het echter dat ze maar wat doen.”

Om maximale klanttevredenheid te realiseren tegen minimale kosten, is optimaal voorraadbeheer cruciaal. Daarbij moet je operationele executie te allen tijde in lijn zijn met je bedrijfsstrategie. Wat beloof je je klanten en kun je dat wel nakomen? En hoe staat je concurrent er eigenlijk voor? Slimstocks benchmark vertelt het verhaal.

in gesprek

VOORRAADEXPERT 2017 Beste Voorraadexpert 2017

EXPERTGESPREKKEN Ali Asbai, 4Plus

Alex Oomens en Johanna Mansvelder, Destil

Jeroen Vermeer, Polvo

Ronald van Hekezen en René van Kesteren, PontMeyer

Armand Pruymboom, Stiho

Arap-John Tigchelaar, Transferro 32 Robert Landsman, Veris

SUPPLYCHAIN GAME

S U P P LYC H A I N G A M E 2 016

S U P P LYC H A I N G A M E 2 01 7

“Ze snappen er niets van”

Neem deel in 2017

“ Leveranciers snappen er helemaal niets van”

Supplychain game Bouwgroothandel

Als de keten optimaal is, hebben toch niet alle schakels even lage kosten. Dus gaat het om een eerlijke verdeling van de ketenwinst. Maar zulke ketenoptimalisatie vraagt om samenwerking, eerlijke en transparante communicatie en vooral veel vertrouwen. Dat bleek wel uit de Supply Chain Game die MIXpro en Slimstock speelden met achttien experts uit de bouwgroothandel, retail en -industrie.

Als ieder zijn eigen schakel in de keten optimaliseert, is de keten niet per se het meest optimaal. Het omgekeerde is ook waar. Dat ga je meemaken in de Supply Chain Game die MIXpro en Slimstock spelen met spelers uit de bouwgroothandel en -industrie.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

Inhoudsopgave.indd 5

09-08-17 09:24

“ Voorraadbeheer is als warm water of als wifi” Ga met voorraadspecialist Jan Kraaijeveld en directeur Eric van Dijk van Slimstock een willekeurige bouwgroothandel binnen en de passie spat er vanaf. De mannen geven hun ogen goed de kost en duiken meteen de schappen in. “Als je als branche zo doorgaat, accepteer je willens en wetens dat je te hoge kosten maakt.”

“Kijk hier dan”, zegt Van Dijk, “een hele rij met haken voor één en hetzelfde product. Eén knelkoppeling op vijftien ‘facings’. En achter al die eerste koppelingen? Amper extra stuks op de haken.” Conclusie? Dit schap ziet er goed uit, maar kost onnodig veel ruimte en dat heeft effect op je voorraad, aldus de directeur van Slimstock. Kraaijeveld haakt in: “Dit zien we vaker. Met alle respect en alle goede bedoelingen maken mensen soms keuzes die niet op feiten gebaseerd zijn. Het is best mogelijk dat je een product per se in je shop moet hebben. Niet dat je er veel van verkoopt, maar als je het niet hebt, zie je er niet uit als een specialist en verkoop je veel andere artikelen ook niet. Dat lijkt hier met die knelkoppeling niet het geval.”

Dynamischer en grilliger Het gaat Van Dijk en Kraaijeveld er om dat je kijkt naar wat er gebeurt, analyseert en op die basis keuzes maakt. “Het maakt ons niet zoveel uit wat klanten kiezen, als ze het maar bewust doen en de keuzes in lijn liggen met de strategie die ze nastreven.” In een grijs verleden was Eric van Dijk zelf voorraadmanager. “Toen de dozen steeds op waren als we ze nodig hadden, besloot ik domweg een streep op de muur te zetten. Als de stapel lager werd dan de streep, moesten ze mij bellen en bestelde ik nieuwe dozen.” Hij lacht als hij er aan terugdenkt. “Zo kan het natuurlijk absoluut niet meer. Markten zijn veel dynamischer geworden, klanten grilliger, assortimenten breder en dieper, levenscycli korter en bedrijven doen zaken via veel meer kanalen. 6

Eric van Dijk (l) en Jan Kraaijeveld: “Maak bewuste keuzes in lijn met je strategie”

Neem een bouwgroothandel als deze. Die moet echt in klusvoorraden denken. Klanten komen hier niet voor één zakje stucgips. Gemiddelden zeggen dus niet zo veel. Als ze honderd stuks verkochten, waren dat nooit honderd aankopen van één stuk.”

Ugly’s en ontkoppelpunten Kraaijeveld brengt de logistiek in: “De bouwgroothandel heeft veel te maken met wat wij in de supplychain ‘ugly’s’ noemen. Kijk naar die koperen pijpen, die zijn veel langer dan de schappen maar moeten er toch in. Denk er eens even over na welke consequenties alleen die lengtemaat al heeft voor het vervoer, de opslag en de handling. Zo heb je als bouwgroothandel natuurlijk met veel uitzonderingen te maken. Op veel unieke artikelen past een streepjescode. Maar hout: verkoop je dat per kuub of per meter? Hoe koop je het in en wat houd je op voorraad? Hier gaan veel relatief laagwaardige artikelen om met een grote kans op schade. Kijk naar die gipsplaten daar. Bovendien komen klanten het hier afhalen – ze rijden zo met de bus of de vrachtwagen binnen, het wordt bezorgd op de bouw of online besteld. Dan moet je steeds nadenken over de plaats waar je de ontkoppelpunten van je voorraad legt.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p06-07 Jan en Eric_2pag.indd 6

09-08-17 09:21

VISIE

Weg van die rode streep Eric van Dijk is directeur-eigenaar van Slimstock en verkoopt wereldwijd software voor voorraad optimalisatie. In een grijs verleden was hij zelf voorraadplanner bij een bedrijf. “We deden toen tachtig miljoen euro, maar hadden de voorraad niet in een systeem. Dat was de tijd dat logistiek-goeroe Paul Durlinger zei dat een planner maar vijfhonderd artikelen kon beheren. Kijk nu eens op Bol. com, hoeveel artikelen die op voorraad hebben? En hoeveel artikelen ze daarnaast in de long-tail bij hun leveranciers hebben. Ik trok destijds een rode streep op de muur. Als de stapel dozen lager werd dan die streep, moesten ze mij bellen en bestelde ik nieuwe. Zo gaat dat natuurlijk al lang niet meer.” Brede en diepe assortimenten maken het aanbod diverser. De levenscycli van producten worden korter, klanten grilliger, het aantal verkoopkanalen groter en diverser. “Dat betekent dat je veel meer moet meten en analyseren en meer moet finetunen”, zegt Van Dijk. “Als je dat niet doet, neem je op de koop toe dat je echt te hoge kosten maakt in je voorraad en je supplychain. Bovendien loop je het risico dat je je klanten nog steeds niet goed kunt bedienen.”

Steen in de vijver

Met rijbewijs het circuit op

Beide mannen smullen als ze er over in gesprek gaan. Van Dijk: “Je ziet vaak dat de vestigingen zelf bestellen, want zij kennen de klant. In de praktijk sturen ze op buikgevoel, terwijl een paar centrale planners op een hoofdkantoor op basis van big data veel beter op de cijfers kunnen afgaan. Zelfs als die regionaal of lokaal per vestiging verschillen. Ik zou er altijd voor pleiten om die planners en bestellers centraal te bundelen. Dan heb je ook het voordeel dat je een paar van die slimme mensen bij elkaar kunt zetten, meer rendement uit hun capaciteiten haalt en ze gemakkelijker bindt. Als je er op iedere vestiging eentje hebt zitten, loopt die bij wijze van spreken de halve tijd vakken te vullen en is hij binnen een mum van tijd gevlogen. En wat als hij een paar dagen ziek is? Bestel je dan niet, of gewoon hetzelfde als de week daarvoor?” Van Dijk zou er zelfs voor pleiten om met concurrenten samen te werken. Je ziet hier PontMeyer, Stiho, Jongeneel, Bouwmaat en zelfs Gamma en Praxis bij elkaar op één pleintje. Alle leveranciers komen hier iedere dag langs. Als je dat met zijn allen eens zou stroomlijnen… Da’s een steen in de vijver, dat begrijp ik ook wel. Maar als je er zo naar kijkt, is er aan de achterkant echt veel te winnen.”

Voorraadbeheer en supplychainmanagement is tegenwoordig écht een vak. Een vak waarin de professionals schaars zijn. Dat merken ze bij Slimstock iedere dag. Van Dijk: “Met onze software kun je de voorraad optimaliseren. Vergelijk het met wifi of warm water. Dat is tegenwoordig echt vanzelfsprekend. Je hebt wel de juiste mensen nodig om er mee te kunnen werken. Zie het als een rijbewijs. Daar mag je mee de weg op, maar als je het circuit op wilt, heb je echt een coureur nodig. Kraaijeveld: “Speel met je data en neem op die basis beslissingen. Bepaal je het assortiment van bovenaf en geef je de vestigingen vrijheid? Vijf procent of twintig procent? En meet je wat die vrije artikelen doen?” Van Dijk: “Waar zit die vrije ruimte dan fysiek? Ergens in een hoekje of heel flexibel door de hele winkel heen, zodat je lokaal precies met dat schap kunt spelen waar jij mee wilt spelen?” Kraaijeveld: “Wat is je doel? De laagste voorraad of de hoogste klanttevredenheid? Die staan in principe haaks op elkaar. Hoe breng je die in balans en waar kun je je klant het beste mee bedienen?” Van Dijk wijst op een paar stucadoors met een volle kar en ziet meteen een logistieke business-kans. “Wat doen die gasten hier op dit uur? Moeten die niet op locatie stuc’en? Wat zouden ze ervoor over hebben als je die spullen nu naar ze toe brengt?” VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p06-07 Jan en Eric_2pag.indd 7

09-08-17 09:21

Ploos van Amstel

“Alle voorraad zelf? Neem een voorbeeld aan B Bouwers willen steeds sneller bouwen en staan voor logistieke uitdagingen. De bouwgroothandel kan daar volgens Walther Ploos van Amstel de regie in nemen. Premium logistiek, een uitgebalanceerde mix van eigen voorraad en voorraad bij derden en koppelingen met systemen van derden zijn dan sterke troeven. “Steeds meer fluff in plaats van alleen maar stuff”, aldus de logistiek-expert. In de bouwlogistiek en bijbehorende voorraadbeheer door de bouwgroothandel is nog veel terrein te winnen, vindt Walther Ploos van Amstel. Hij is expert logistiek en supply chain en verbonden aan de Hogeschool van Amsterdam en de Vrije Universiteit. “Je ziet de grote aannemers al veel meer plannen. Ze werken steeds vaker met BIM, in 4D. Van alle bouwdelen kennen ze precies de onderdelen en als ze die aan de werkplanning koppelen, weten ze precies wat ze wanneer geleverd moeten krijgen.” Ploos van Amstel ziet steeds meer binnenstedelijke bouw. Daar is de toelevering aan restricties gebonden. Eén keer per dag een volle vrachtwagen, die dan meteen het bouwafval retour neemt. Steeds tussen zeven en elf uur ’s ochtends bijvoorbeeld. “Plan je verkeerd, dan ligt de hele bouw stil.”

Overlast en kosten Ook ziet hij de bouwtijd steeds korter worden. Renovaties van corporatiewoningen in bewoonde staat of de verbouwing van een hotel dat deels ‘up and running’ is. “Bouwers willen zo kort mogelijk ter plaatse zijn en hebben weinig bewegingsruimte. Tachtig man in de weer uit één container met materiaal. Enerzijds om de overlast voor bewoners en gebruikers te beperken, anderzijds om geld te besparen. Iedere nacht dat een hotel gesloten moet blijven, kost zomaar 50.000 tot 60.000 euro omzet.” Ploos van Amstel ziet projecten waar het misgaat. “De Oostlijn bij mij in Amsterdam voor de deur, liep acht maanden vertraging op. Daar ga je als aannemer failliet aan.”

Regierol pakken Ploos ziet dat aannemers zich graag door specialisten laten ontzorgen op logistiek gebied. In Amsterdam doen ze dat bijvoor8

beeld met een Bouwhub aan de rand van de stad bij kranenbedrijf Saan. Op dat gebied ligt volgens hem een heel mooie kans voor de bouwgroothandel. “Als bouwmaterialenhandelaar heb je de locatie, de ruimte, de kennis, de producten en je levert toch al aan die bouw. Pak die regierol, anders word je straks toeleverancier van degene die hem wél pakt.” Als voorbeelden noemt hij BMN’s Connect en Leanworks van Raab Karcher. “Die bouwgroothandels gaan zelfs met de aannemer mee naar een aanbesteding en pakken alles aan om waarde toe te voegen. Kennis en advies, samenstelling en levering van werkpakketten per dag, afval retour, bundeling van leveringen van derden. Service die veel verder gaat dan alleen assortiment aanbieden.”

Alles zelf op voorraad? “Van partijen als Bol en Amazon kun je leren dat je niet alles zelf op voorraad hoeft te hebben. Bol heeft bijvoorbeeld 200.000 artikelen in zijn magazijn en levert er 1,8 miljoen van partners. Soms zelfs van concurrenten.” Zo zou de bouwgroothandel dat volgens hem ook kunnen doen. “Moet je alles zelf op voorraad nemen? Kun je je voorraad uitbesteden of is er een optimale mix te vinden? Ik denk dat de groothandel vaak te zeer focust op de laagste inkoopprijs. Kopen ze met veel korting een pallet van 500 stuks, verkopen ze er 100 en blijven ze voor de eeuwigheid met die resterende 80% zitten.”

Premium logistiek Rekenen, analyseren, omzetten, volumes en marges afwegen, is volgens Ploos nodig bij het bepalen van de beste voorraad. Zeker als je het combineert met slimme logistiek en goede commercie daarbij betrekt. “Tijd is geld en dat kun je verkopen. Ik zie partijen als Technische Unie en Solar met gemak vijf euro vragen voor een levering binnen een uur. Dat is het de klant kennelijk echt waard.”

Dertig keer ruzie Bundelen van aanbod is volgens Ploos de kern van de groothandel. Niet alleen op het traditionele vlak van bouwmaterialen, hout en ijzerwaren. Hij pleit voor samenwerking met partijen die voor dezelfde klant werken. “Koppel systemen. Een klant wil niet met dertig partijen zakendoen, geen dertig bestellingen, geen dertig facturen en geen dertig vrachtwagens. Dat is dertig keer kans op ruzie en kost sowieso heel veel werk.” Volgens Ploos zou je mee moeten kunnen kijken in de planning van je klant. “Koppel aan zijn BIM-systeem en ga naar industriële

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

VS_2017-Ploos van Amstel.indd 8

09-08-17 09:22

VISIE

n Bol.com” toelevering toe. Qua assortiment en voorraad moet dat volgens hem kunnen. “Maar denk dan niet klassiek dat je alles zelf op voorraad moet hebben.”

Just-in-time Een stuk of 100 artikelnummers zijn volgens Ploos goed voor 80% van de werkzaamheden op de bouw en de staart zit hem in duizenden andere artikelen. “De bulk van de hardlopers is niet het probleem, die kun je projectmatig plannen. Moet je van de rest echt alle voorraad zelf hebben? Voorraad is gebaseerd op historie en kost veel geld. Ik zie tegenwoordig hangen sluitwerk, loodgieterswerk en elektra just-in-time geleverd worden. Vanuit de bouwgroothandel aan de bouwplaats en een stap eerder door de leverancier aan de groothandel.”

Afhalen gaat stoppen Aan de andere kant van het klantspectrum heb je de kleine aannemer en de zzp’ers. “Die leer je nooit plannen”, zegt Ploos van Amstel. “Zulke klanten denken ’s avonds pas na over de materialen die ze de volgende dag nodig hebben.” Voor die kleinschalige markt ziet Ploos een toekomst met Albert Heijn-achtige bezorging. Kleine aannemers die mobiel bestellen en snel beleverd willen worden. “Afhalen gaat straks stoppen, want de aannemer mag de stad niet meer in en kan niet meer parkeren. Dus gaat het over slimme bezorgsystemen. A la Deli-XL of Picnic die vaste routes rijden en vier keer per dag bij al hun klanten kunnen leveren. Want dan zijn ze toch in de buurt. Amazon-achtig bezorgen vanuit de bestaande afhaalpunten, met een cargobike of in de toekomst misschien zelfs wel met een drone.”

Minder stuff, meer fluff Al met al ziet Ploos van Amstel een toekomst voor de bouwgroothandel die veel waarde toevoegt. “In kleine verbouwingen en renovatie bestaat slechts een kwart tot de helft van de kosten uit materiaal. Logistiek beslaat maar 2 of 3% van de kosten. Een klant wil best premium-logistiek betalen als hij daar zelf productiever van wordt. De toekomst zit niet in de producten die je aanbiedt, maar in de service waarmee je dat doet. Noem het maar ‘meer fluff dan stuff’. VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

VS_2017-Ploos van Amstel.indd 9

09-08-17 09:22

‘Heel het MT verantwoordelijk voor voorraad’

Paul Durlinger

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

VS_2017-Durlinger.indd 10

09-08-17 09:22

VISIE

Durlinger geldt als de voorraadgoeroe van Nederland. Als bedrijfskundige deed hij een aantal voorraadprojecten bij Philips en de laatste jaren combineert hij de theorie met de praktijk en consultancy.

25% voorraad = 0,1% marge “In de bouwgroothandel zie ik veel productkennis. Dat is nodig. Ook zie ik veel service, ook goed. Maar ik zie veel te weinig kennis van voorraadbeheer. Die schiet echt tekort.” Een gezonde groothandel begint volgens hem met een doordacht assortiment. “Iedereen kent de 80/20-regel. Dat 80% van je omzet uit 20% van je assortiment komt. Maar weet je ook dat 25% aan het andere uiteinde van je assortiment soms maar goed is voor 0,1% van je marge? Veel groothandels vinden dat die producten van hen een one-stop-shop maken. Weten ze ook dat ze zwaar verlies lijden op een kwart van hun assortiment? In de praktijk blijkt dat de voorraadkosten 25% van de kostprijs uitmaken. Dat is nog exclusief de transportkosten. Als je dus een miljoen op voorraad hebt, kost het € 250.000 om een magazijn te hebben.”

3000% marge Durlinger noemt het voorbeeld van de O-ringetjes. Daar heeft een gemiddelde groothandel wel tig soorten van op voorraad. Van sommige varianten is de omzet minder dan € 100 per jaar. Om van de marge maar helemaal niet te spreken. Een gemiddelde order kost volgens hem € 50,-. Die kun je niet doorrekenen op een O-ringetje. Daardoor maak je verlies op die order. “Sales van de groothandel zegt altijd dat de klant voor dat O-ringetje terugkomt voor een grote order. Het is de vraag of dat klopt. Soms komen er voor zulke rotproducten alleen rotklanten die de hele markt rondbellen voor dat ene ringetje. Als jij dat hebt, hoef je daar geen 20% marge voor te rekenen. Dat mag dan best 300% zijn of misschien zelfs 3000%. Ik zeg niet dat je de staart van je assortiment niet mag leveren. Als je het doet, reken dan een goede prijs, anders loop je er op leeg.”

voordat hij een nieuw artikel op voorraad neemt. Dan merkt hij hoe belangrijk zijn vraagvoorspelling is. Dan kiest hij niet voor 1.000 stuks bij een eerste inlading. De 900 stuks die hij voorheen op hoop van zegen meenam, komen dan ineens terug op zijn conto.”

Miljoen bespaard Bij 10% van de bedrijven waar Durlinger komt, is het zo geregeld. “Daar denken ze toch even na als ze weten dat het twee keer zoveel kost om van een leveringsgraad van 97% naar 99% te gaan.” Veiligheidsvoorraden en seriegrootte zijn volgens hem cruciale factoren. Net als voorraadkosten versus bestelkosten. “Het merendeel van de bedrijven heeft geen flauw benul van die beide kosten. Dan kun je niet je ideale seriegrootte bepalen: de hoeveelheid die je in één keer bestelt. Terwijl die heel bepalend is. In een medicijnengroothandel bespaarden we laatst € 1 miljoen door de seriegrootte aan te passen. Dat is pure cashflow!”

Analyse en bewuste keuzes Leverbetrouwbaarheid van leveranciers is een factor van belang. Die is volgens Durlinger eigenlijk belangrijker dan de vraagonzekerheid waar iedereen de mond van vol heeft. Toch beoordelen weinig groothandels hun leveranciers structureel op hun leverperformance. “Zo’n 25% heeft er zelfs geen flauw benul van. Dan laat je je misschien wel ringeloren door je leverancier. Dat heeft sterk te maken met je eigen positie in de keten. Als jij een C-klant bent bij de leverancier van jouw A-producten, heb je niet veel te vertellen en moet je het je leverancier zo makkelijk mogelijk maken.” De groothandel zou er volgens Durlinger goed aan doen om meer aandacht te besteden aan de voorraad. Aan analyse en bewuste keuzes. “Het is hun core business en ze kunnen daar veel geld aan verdienen, maar het management vindt voorraad vaak ingewikkeld en saai. De mensen die het kunnen weten, hebben meestal te weinig mandaat en zijn te druk met de C- of D-producten. Zo is het kringetje rond.”

25% voorraadkosten Dat is volgens Durlinger de kern. Dat je keuzes bewust maakt, ze doorrekent en handelt naar je analyses. “Neem die 25% voorraadkosten. In de branche rekent men vaak met 15%. Dat is echt veel te laag. Je houdt jezelf voor de gek. Durfinvesteerders rekenen alleen al 15% voor kapitaalbeslag.” Het zou volgens Durlinger schelen als iedereen in het MT verantwoordelijk zou zijn voor een deel van de voorraad. Nu zie je vaak strijd tussen commercie en finance en blijft de afdeling sales aan de voorraad trekken. Als iedereen afgerekend wordt op de voorraad, komt er meer balans in die discussie. Als je de commercieel directeur verantwoordelijk maakt voor de incourante voorraad, denkt hij na VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

VS_2017-Durlinger.indd 11

09-08-17 09:22

Voorraad: meten is weten Om maximale klanttevredenheid te realiseren tegen minimale kosten, is optimaal voorraadbeheer cruciaal. Daarbij moet je operationele executie te allen tijde in lijn zijn met je bedrijfsstrategie. Wat beloof je je klanten, kun je dat wel nakomen en hoe staat je concurrent er eigenlijk voor? Slimstocks benchmark vertelt het verhaal. Slimstocks voorraadexpert Jan Kraaijeveld: “In voorraadbeheersing is er geen goed of fout. Het gaat erom of je voorraad in lijn is met je strategie. Als jij bijvoorbeeld de superspecialist wil zijn, dien je de hele longtail op voorraad te hebben en krijg je automatisch meer ‘dode’ voorraad. Wil je juist de allerlaagste kosten hebben, dan dien je dode voorraad te vermijden en moet je soms nee verkopen. Het is maar net wat je kiest.” Slimstocks benchmark uit de bouwgroothandel laat mooie indicatoren zien. • Hoe verhoudt de beschikbaarheid (Days on Hand) van het totaalassortiment zich tot de beschikbaarheid van je Top-line? • Of hoe verhoudt het aantal nieuwe artikelen zich tot het aantal volwassen artikelen of tot het aandeel oude artikelen? Een belangrijke graadmeter bij assortimenten van producten met steeds kortere levenscycli.

% uit de voorraad % oude voorraad (€) % nieuwe voorraad (€) DoH Totaal DoH Top-line % Beschikbaarheid Top-line Breekfactor Totaal Breekfactor Top-line Breekfactor Longtail % Items Longtail % Voorraad Longtail % Gem. Dispersion Index (5/50) Voorraad-items/FTE Leveranciers/FTE COGS/FTE (x1000)

• Een derde eyecatcher: hoeveel procent van je assortiment zit in de laatste 5% van je orders (longtail)? En hoeveel van je voorraad? • Of je breekfactor: pallets inkopen en dozen uitleveren. Schuif je volle dozen of voeg je waarde toe? In heel je assortiment? Of alleen in je Top-line?

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

Voorraadspecial-Benchmark.indd 12

09-08-17 09:23

BENCHMARK

Laagste

Gemiddeld

2,4 2,0

Hoogste 91

4,3

24,5

6,4

11,5

153

97,7

98,2

2,3

4,1

9,5 1,2

19,2

6,2

13,2

28,6

1,4

52,8

2,6 56,5

71,6

24,0

43,3

2,3

4,6

5,320

10,156

128 1,693 Laagste

98,8

188 5,358

11,2 13,641 219 27,491

Gemiddeld

Hoogste

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

Voorraadspecial-Benchmark.indd 13

09-08-17 09:23

Voorraad en Supplychain in Bouwgroothandel

“Iedere miljoen meer voorraad in ons DC bespaart een ton aan voorraad per vestiging”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

VS_2017 Rondetafelgesprek.indd 14

09-08-17 09:26

RONDETAFELGESPREK

Op dinsdag 20 juni organiseerden MIXpro en Slimstock een rondetafelgesprek over voorraad en supplychain in de bouwgroothandel. Supplychainmanagers en directieleden spraken openhartig met elkaar over hun successen en uitdagingen. Dit deden ze onder leiding van Marc Nelissen (MIXpro) en Jan Kraaijeveld (Slimstock). De uitdagingen waar de heren voor staan, zijn uiteenlopend. Alex Oomens: “Onze vestigingsmanagers reageren vaak op emotionele basis op voorraad. We sturen steeds meer op basis van feiten. Daartoe hebben wij jonge data scientists aan het werk gehad die alle orderregels van een heel jaar analyseerden. Op die basis kunnen we onze vestigingen 2.0 maken.” De uitdaging van Arap-John Tigchelaar ligt op het gebied van groei. “Transferro groeit hard qua ledental, personeel, omzet en voorraad. Onze grootste uitdaging is het monitoren van de groei en die vasthouden. Wij hebben geen logistiek manager, ik heb als directeur zelf die pet ook op. Ik vind het interessant om vandaag kennis bij jullie op te doen.”

Ieder zijn uitdagingen Ronald van Hekezen: “In de crisistijd hebben we bij PontMeyer noodgedwongen veel aan kostenbeheerArap John Tigchelaar, Transferro

sing gedaan. Daardoor stonden we soms stil in onze ontwikkeling. Nu moeten we tempo maken, investeren. Iedereen die hier vandaag aan tafel zit, bedient voor een groot deel dezelfde klant. Hoe mooi zou het zijn als we een conglomeraat kunnen maken en elkaar niet de tent uitvechten maar elkaars kracht gebruiken om de klant nog beter te helpen.” Iwan te Winkel haakt in: “Zelfs tijdens de crisis, investeerden wij bij Raab Karcher veel in concepten. Onze uitdaging is het verhogen van de SKU en het realiseren van uniformiteit bij onze afhaalvestigingen. Wij willen onze assortimenten dynami-

“Jonge data-scientists analyseerden voor ons alle orderregels van een heel jaar”

scher maken en beter laten aansluiten op de markt. Onze magazijnen zitten tjokvol. Dat betekent dat we keuzes moeten maken in het te voeren assortiment.” Voor Bart Schoonderwoerd ligt de uitdaging op het gebied van orderfullfillment. “De wensen en behoeften in de markt veranderen. De kunst is om die markten met een soms moeilijk wendbare organisatie als de Technische Unie te bedienen. Hoe regel je dat goed? De orderintake wordt steeds later en aflevertijdstippen steeds Iwan te Winkel, Raab Karcher

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

VS_2017 Rondetafelgesprek.indd 15

09-08-17 09:26

Bart Schoonderwoerd, Technische Unie TU

vroeger. Daarmee wordt de nacht steeds korter. Er is bijna geen hersteltijd, alle rek is er zowat uit.” Jeroen Vermeer: “Onze uitdaging is het overnemen en integreren van bedrijven en daaraan gerelateerd de voorraad. Qua voorraadbeheer zit de grootste uitdaging in het managen van de belangen tussen inkoop, commercie en logistiek.”

“Als we puur op omloopsnelheid zouden inrichten, hadden we een heel andere winkel”

Schokkend percentage incourant Voorafgaand aan het rondetafelgesprek leverden de heren cijfers aan die deze middag besproken werden. “Mij valt de hoge omloopsnelheid op”, zegt Tigchelaar. “En het percentage incourant vind ik shocking.” Waar de een een product incourant vindt als het een jaar niet bewogen heeft, is dat bij een ander twee of drie jaar. En de een voorziet het al na een jaar voor 100% in de boeken, terwijl een ander na drie jaar slechts een deel afschrijft. Tigchelaar: “Ik heb het makkelijk. Ieder jaar waarderen we bij Transferro alles af wat anderhalf jaar stilstond. Onze leden kunnen die spullen dan heel goedkoop van ons overnemen en roven de schappen leeg, zodat er niets 16

Ronald van Hekezen, Pont Meyer

meer op de plank ligt. Hierdoor heb ik geen last van incourante producten en is de afwaardering heel gering. Jullie staan voor een taaie uitdaging.” Te Winkel: “Ah, jullie leveren alleen een bepaalde kern van het totaalassortiment van je leden. Onze DC’s leveren 80% van het totaalassortiment van de Raab Karcher-vestigingen en die verschillen dan ook nog eens van elkaar. Wij zijn bezig met implementeren van een uniform assortiment. We gaan werken met vaste pakketten. Daar bovenop mag je tien procent eigen voorraad hebben. Bij sommige vestigingen gaat dat goed, maar er zijn er die we niet onder de vijftien tot achttien procent krijgen. Soms escaleert dat tot op het hoogste niveau.” Volgens Oomens zou het anders zijn als vestigingen het zelf zouden moeten bekostigen. “Als je alles in rekening zou brengen, stonden veel bedrijven onder water. Je moet ze overtuigen dat een slot niet twintig jaar op de plank hoeft te liggen, omdat er ooit iemand voor kan komen. Ze zijn bang dat de winkel leeg is. Je moet volumes hebben van hardlopers. Dat moet je per regio in kaart brengen en monitoren. Lopen dingen niet, dan gaan ze in de uitverkoop.” Schoonderwoerd knikt. “Dat is zeer herkenbaar. Als we bij de Technische Unie puur op omloopsnelheid zouden inrichten, zouden we een andere winkel hebben. We kijken ook naar facings.” Gelach klinkt wanneer Van Hekezen zegt dat de magazijnmuren van PontMeyer niet van elastiek zijn. Vermeer: “Bij Polvo is het kernassortiment van de vestigingen zoveel mogelijk gelijk met als

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

VS_2017 Rondetafelgesprek.indd 16

09-08-17 09:26

RONDETAFELGESPREK

doel dat de vestigingen ongeveer twintig procent mogen afwijken ten opzichte van het kernassortiment.

Meten en monitoren Van Hekezen: “Wanneer doe je het goed en hoe definieer je beschikbaarheid? Wij voegden een maatstaf toe met Slim en SAP. De trends die je ziet, zitten dichtbij de werkelijkheid. De vraag is ook wat een euro extra voorraad toevoegt.” Van Hekezen rekent wel eens uit wat een extra product kost en gebruikt dan een percentage van vijftien. Dat betekent dat je bijvoorbeeld elke maand een deur meer moet verkopen om er een extra op voorraad te kunnen leggen. We monitoren wat er gebeurt na een eenmalige push. Werkt het of niet? Met die cijfers kunnen we de discussie ontkrachten.” Destil werkt met een ABC-segmentatie en A+. Dat zijn honderd artikelen die honderd procent moeten scoren. “De broodjes van de bakker waar je nooit zonder mag komen te zitten. Wij proberen uit te rekenen hoe vaak een artikel moet bewegen om een A-artikel te zijn. Op dit moment is dat zeven keer qua afzetfrequentie”, legt Oomens uit. Kraaijeveld wil weten of Destil ook stuurt op marge in die ABC-analyse. “Eigenlijk niet”, zegt Oomens. “Kan ook niet”, zegt Te Winkel. “Verkoop wil graag spelen met prijzen en dus met marge.” Tigchelaar: “Is dat een conflict met marketing en verkoop?” Er wordt her en der geknikt. Te Winkel: “Een spanningsveld kan gezond zijn. Je hebt mensen nodig die keihard voor de klant gaan en mensen die naar de financiën kijken. Bij het aanleggen van een voorraad moet je eigenlijk van tevoren weten hoeveel klanten een product gaan kopen. Maar we maken bij voorraad eigenlijk nooit een business case. Dat is een vergeten station.”

Wie is de baas? Nelissen gooit de vraag in de groep wie er de baas is: de CFO of CEO? Van Hekezen: “Bij ons houdt de CFO de totale voorraad in de gaten maar ook de beschikbaarheid en omloopsnelheid heeft hij in het vizier.” Oomens en Schoonderwoerd geven aan dat het een mix van beiden is. Bij Destil wordt er in breed comité over beslist. Technische Unie heeft een voorraadoverleg waarbij inkoop, verkoop en financiën samen aan tafel zitten. “Het is een eenvoudig spel dat erg complex is. Wij sturen steeds meer op de uitzonderingen. We monitoren wat er aan de hand is, zodat we snel kunnen schakelen. Dat is een essentieel deel van de werkdag”, zegt Schoonderwoerd. “We proberen binnen de hoofdlijnen nuances te zoeken.” “Jullie lopen daarin voorop. Naar die situatie zou ik ook wel toe willen. Sturen op processen in plaats van op individuele producten. Bij ons is voorraadbeheer steeds meer geautomatiseerd qua parameters, maar zijn er nog stappen te maken,” zegt Te Winkel. “Daar kunnen

leveranciers je bij helpen”, reageert Oomens. “Big data is belangrijk net als leverbetrouwbaarheid van leveranciers. Wanneer rinkelt er een bel als iets er niet is en wie pakt het op? Leveranciers schieten te kort als het gaat om het aanleveren van data.” Er wordt instemmend geknikt. Tigchelaar: “Veel leveranciers kunnen geen XML-order aanleveren. Wij controleren alles voordat een product het pand verlaat. Wij kunnen niet achteraf zeggen dat we te weinig hebben gerekend, dus het moet aan de voorkant kloppen. Bij tachtig procent van onze aanlevering bij het magazijn klopt minimaal een parameter niet. Dat is afgrijselijk.”

Inslagregels “Veel”, is het antwoord van Alex als Jan vraagt hoeveel inslagregels er dagelijks zijn. “Wij zitten op drieëntwintighonderd inkoopregels per dag van honderdvijftig leveranciers.” Tigchelaar kan geen inslagregels oplepelen. “Dertig leveranciers genereren vijftig procent van de omzet. Tweehonderdtwintig leveranciers vormen vierenveertig procent van de omzet. Het restant wordt gevormd door driehonderdachtendertig leveranciers.” Te Winkel: “Wij hebben tweehonderdvijftig kernleveranciers die zorgen voor tachtig procent van de omzet. Een paar jaar geleden hadden we er nog tweeëntwintighonderd. We hebben ongeveer drieduizend regels per dag en het percentage Gehaald Gebracht - Rechtstreeks is 20-35-45.” Bij de Technische Unie gaat, voor een deel afgehaald, zo’n tachtig procent via de DC’s. Het bedrijf heeft ruim vijfhonderd actieve leveranciers en tussen de vijf- tot tienduizend aankomstregels per dag. De breekfactor is tien. Bij Polvo gaat honderd procent via het DC en zijn de kengetallen vergelijkbaar met die van Destil.

“Verkopers denken dat logistiek gratis is. Maar intern berekenen wij alles door.”

Escalatatiemechanisme Te Winkel: “Tijdens de crisis hebben wij fors ingestoken op het reduceren van transportkosten en het minimaliseren van interne bevoorrading. Elke schakel die geen waarde toevoegt, halen we uit de keten. Ons administratieve proces is honderd procent gecentraliseerd hierdoor kunnen we alles op een factuur krijgen.” Toch vraagt hij zich af of het beter is om leveranciers direct aan de vestigingen te laten leveren. Of juist niet. “Bij ons gaat de volledige ingaande stroom via het DC. Vanuit het DC worden de vestigingen op artikelniveau VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

VS_2017 Rondetafelgesprek.indd 17

09-08-17 09:26

Alex Oomens, Destil

kingstijd in het systeem staan. Dan is de vracht binnen, maar nog niet beschikbaar. In de kern is die afgestemd op de belofte die je aan de klant doet. Wij werken met een escalatatiemechanisme. Is een product niet binnengekomen of niet ingeboekt, krijgt verkoop voor 15.15 uur bericht. Zij kunnen dan de klant informeren. Maar verkoop vindt dat eigenlijk te laat. Zij willen de klant graag eerder informeren.” Transferro heeft een kernvoorraad die ongeveer veertig procent van de omzet bepaalt. “Bij ons mogen leden kiezen: next day, volgens een vast schema één of twee keer per week, of over-night. Leden betalen daarvoor. Het liefst heb ik alles over-night, dat is makkelijker bij het plannen van personeel. Toen we begonnen met next day levering ging de omzet eerst achteruit, maar dat werd binnen twee maanden gecorrigeerd”, zegt Tigchelaar. “Zag je leden hun eigen voorraad meteen inperken.”

Tijd verkopen

beleverd. We kunnen onze leveranciers niet vragen om met een paar dozen schroeven naar iedere vestiging te rijden”, reageert Vermeer. “Klopt”, knikt Te Winkel. “De volumes van onze goederen zijn anders.” Oomens komt liever minder vaak bij de vestigingen dan vaker. Tigchelaar: “Wij doen het tegenovergestelde van Raab Karcher, zo min mogelijk bewegingen. Dat betekent minder facturen, vrachtbrieven, et cetera. Ik huiver van de gedachte dat we op verschillende locaties kleine pakketjes afleveren.” Volgens Van Hekezen is er niet één juiste oplossing. “Per productgroep kijken we wat de goedkoopste stroom is. Bison heeft zo’n netwerk van fijnmazige distributie dat wij daar met ons DC niets aan kunnen toevoegen. De bulk van het hout wordt bijvoorbeeld vanuit Zweden wel rechtstreeks aan onze DC’s en vestigingen geleverd .” Bij Technische Unie leveren leveranciers zelden rechtstreeks aan vestigingen. “Inclusief afhalen en shoppen (op verkoopkantoren) gaat meer dan 90% van onze goederenstroom via de DC’s. Leveranciers willen ons werk niet doen en daar zit iets in”, licht Schoonderwoerd toe.

Snelheid van leveren Hoe zit het eigenlijk met de snelheid tussen DC en de vestigingen? Gaan de vestigingen al verkopen als ze zien dat het op DC binnen is? Dat levert dan toch problemen op met de interne logistiek op het DC? Te Winkel: “Daarvoor hebben we een goederenbewer18

Te Winkel vult aan: “Wij prijzen intern. De vestiging mag kiezen of hij twee of drie keer per week beleverd wordt. Vijf keer kan ook, maar dan geven we wel aan dat dit kostenverhogend werkt voor de totale organisatie.” Van Hekezen knikt. “Ik vind het fair om een hoger tarief te rekenen voor eerste werk levering. Je kunt als verkoper deze dienst weggeven maar het is mijns inziens beter om er geld voor te vragen. De klant begrijpt dat ook. Soms maakt het echt niet uit wanneer je komt leveren. Het zou mooi zijn als je die vrijheid als logistieke afdeling ook zou kunnen benutten. Daarmee kun je het dal van de ene dag opvullen met de piek van de dag erna. Daarin moeten sales en logistiek elkaar helpen.” Te Winkel herkent dat: “Onze verkopers kunnen veel dingen goed verkopen, behalve tijd.” Oomens: “Bij ons denken ze wel eens dat voorraad en logistiek gratis zijn. Maar wij rekenen alles intern door.”

Logistieke kosten verminderen Nelissen vraagt zich af of het denkbaar is dat er een gemeenschappelijk DC komt voor ijzerwaren. Te Winkel acht de kans niet groot dat PontMeyer en Raab Karcher een DC gaan delen, maar samen met Destil zou zomaar een optie kunnen zijn.” Schoonderwoerd knikt. “Ik denk dat je dit eerder doet als je complementair bent aan elkaar dan wanneer je elkaars concurrent bent.” Tigchelaar geeft aan dat transportbedrijven hier al op inspelen. “Wij werken met Tielbeke, die levert bij jullie allemaal. Als we daarmee logistieke kosten kunnen verminderen, vind ik het goed. We zijn allemaal specialisten op ons eigen terrein. In de logistiek zijn ook specialisten die kosten kunnen reduceren in de keten. Wij besteden het uit, omdat we het dan beter en goedkoper kunnen doen. Wij doen ook drop-shipment. Dat wordt geadoreerd en geadopteerd door velen, maar niet voor iedereen. In de

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

VS_2017 Rondetafelgesprek.indd 18

09-08-17 09:26

RONDETAFELGESPREK

B2C doen we daar veel ervaring in op. Daar zijn we nog niet volwassen in, in de B2B wel. Drop- shipment geeft een andere dynamiek in de organisatie. Een miljoen meer voorraad in ons DC bespaart per vestiging een ton aan voorraad. Dat was 2015 en is intussen al ingehaald.”

Jeroen Vermeer, Polvo

Aantal artikelen Destil ging in de nieuwe vestigingen van zes- tot achtduizend artikelen terug naar maximaal 4.000 artikelen. “Er zijn artikelen die niet hard lopen, maar die je wel moet meenemen. Die horen bij het pakketje dat je verkoopt. Aan de andere kant: als de kostprijs onder een bepaald niveau ligt, leggen we er misschien geen twaalf maar juist achtenveertig op een vestiging. Dan hoeven we minder vaak heen en weer te rijden met die laagwaardige goederen. Door deze strategie konden we tot wel dertig procent besparen op de voorraad van een vestiging.” Vermeer lacht: “Ik vind dat Destil vooral lekker op die koers moet doorgaan. Wij zullen zo ver nooit gaan. Het moet ook smoelen in de winkel. Als je nog verder teruggaat in je voorraad, kun je net zo goed niets neerleggen.”

Supply chain teams Polvo gaat het supplychain-team inrichten met twee medewerkers die intern doorstromen. Schoonderwoerd: “Onze voorraadbeheergroep bestaat uit vijf mensen die een assortiment van honderdduizend stuks beheren en vooral kijken naar de uitzonderingen. Net afgestudeerden zetten we op projectbasis in naast een team van routiniers. Met een klant omgaan, is een spel waarbij je afwegingen moet maken. Dat is echt een kunst.” Raab Karcher zit er tussenin. “Wij hebben twee voorraadbeheerders en een volledig gecentraliseerd

“Als je nog verder teruggaat in je shopvoorraad, kun je net zo goed helemaal niets neerleggen”

bestelproces. Elke leverancier is gekoppeld aan een medewerker die landelijk alles volgens parameters bestelt binnen de gunstigste condities. Dat is een flink team van zo’n vijftien man”, legt Te Winkel uit. Van Hekezen vult aan: “Wij doen het met zeven man. Nieuwe teamleden zijn meestal academisch geschoold. Je moet een gezond stel hersenen hebben om goede afwegingen te kunnen maken en door te vragen bij zowel de commercie maar zeker ook bij de leverancier. Wij hebben productmanagement, een assortimentscommissie en lokale mensen die het assortiment beheren. Onze voorraad is 260.000 producten, dat zijn

260.000 product-vestiging combinaties. Eigenlijk moet je die dus delen door vijftig vestigingen, dus voorraadbeheer moet een geoliede machine blijven.” Tigchelaar: “Door de explosieve groei van Transferro ontberen wij daar nu een persoon voor. De wens is er wel.” Oomens: “Wij hebben drie databeheerders en zijn voor de rest vergelijkbaar met de rest hier aan tafel.”

Voorraadexpert Bouwgroothandel 2017 Na afloop van het gesprek konden de tafelgenoten aangeven wie van de aanwezigen zijn voorraadbeheer het beste op orde heeft. De Award voor Voorraadexpert Bouwgroothandel 2017 ging naar Bart Schoonderwoerd van de Technische Unie. Onder luid applaus nam Schoonderwoerd de erkenning in ontvangst. “Dank jullie wel voor deze award. Ik vond deze bijeenkomst troostrijk en hoopgevend.”

De deelnemers • Alex Oomens, Destil • Arap-John Tigchelaar, Transferro • Ronald van Hekezen, PontMeyer • Iwan te Winkel, Raab Karcher • Bart Schoonderwoerd, Technische Unie • Jeroen Vermeer, Polvo

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

VS_2017 Rondetafelgesprek.indd 19

09-08-17 09:26

Slimme verzendsoftware Wij maken het u en uw klanten graag gemakkelijk. Dit doen we door met onze ‘out of the box’ verzendsoftware, uw gehele logistieke proces van aankoop tot en met aflevering sneller, inzichtelijker, flexibeler én goedkoper te maken.

Wat doet Transsmart? In de checkout zorgen we voor meerdere bezorgen afhaalopties voor de klant, wat zorgt voor een betere conversie. Ondersteuning van een breed scala aan WMS- en pickoplossingen. Snel en goedkoop te integreren in uw software. Met de volledig geïntegreerde verzendsoftware worden alle verzendmethodes naadloos gekoppeld in uw ERP-systeem. Bij de orderafhandeling regelen we het gehele verzendproces inclusief transportboeking en labelprint. De zendingen zijn volledig te volgen via Track & Trace. U en uw klanten worden voorzien van de noodzakelijke status updates. De slimme verzendsoftware maakt uw gehele logistieke proces overzichtelijker, sneller en minder foutgevoelig.

bekende

erp-, wms- en webshopsystemen

100.000 pakketten per dag

300+

vervoerders

over

150

landen wereldwijd

TRANSSMART.COM

adv_Transmart.indd 3

08-08-17 09:23

VO O R R A A D E X P E RT 201 7

Voorraadexpert Bouwgroothandel 2017 Bart Schoonderwoerd van de Technische Unie werd door een groep van Supplychain-professionals verkozen tot Voorraadexpert van 2017 in de bouwgroothandel.

Voorraadexpert: gekozen door collegaâ&#x20AC;&#x2122;s De verkiezing gebeurde tijdens het rondetafelgesprek voor deze Voorraadspecial. Supplychainmanagers van Destil, Polvo, PontMeyer, Raab Karcher, Transferro en Technische Unie kozen Bart Schoonderwoerd uit hun midden. Volgend jaar ook deelnemen? Mail j.kraaijeveld@slimstock.com.

Cijfers delen Voorafgaand aan het rondetafelgesprek deelden de aanwezigen een aantal benchmarkdata. Anoniem geaggregeerd gaven die het volgende beeld.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

Supplychain Manager van 2017.indd 21

09-08-17 09:20

Voorraad kost minstens 15% Ali Asbai is verantwoordelijk voor de logistiek en ict van 4plusbouwmaterialen. In een gesprek met Silmstocks voorraadspecialist Jan Kraaijeveld laat hij zien hoe het DC in Bron gegroeid is en welke grote kansen er nog liggen. “Voorraad kost 15%. Als we samen meer centraal doen, scheelt dat minstens € 10 mln in voorraadreductie.” Dat weet hij op basis van cijfers, want ‘meten is weten’ volgens Asbai. “Voorraad leeft enorm. Klanten zijn mondiger. Ze zijn gewend vandaag te bestellen en morgen de goederen in huis te hebben. En het wordt steeds gekker. Wie had ooit gedacht dat mensen een kerstboom via bol.com zouden bestellen? Wat vandaag misschien onvoorstelbaar is, kan morgen de standaard zijn. Ook in de bouwmaterialenbranche ”, zegt Ali Asbai. Hij is manager logistiek en ict van 4plusbouwmaterialen. 4plusbouwmaterialen bedient 65 leden met 84 vestigingen vanuit een gemeenschappelijk logistiek centrum in Born. Flexibiliteit garanderen Toen Asbai in 2006 bij het logistiek centrum begon, was het eigenlijk amper meer dan een loods van 1.800 m2 waar vier

personen de hele dag bezig waren om voor 25 leden één gezamenlijke vrachtwagen te laden. Zelf kwam hij vanuit een logistieke organisatie met 300 medewerkers en 40.000 m2 logistiek. “Dat was best even wennen”, zegt hij met gevoel voor understatement. “Een jaar later was het aantal leden en het volume zó hard gegroeid dat we moesten verhuizen.” In 2006 ging er een kleine € 4 mln via het magazijn, in 2015 € 27 mln en voor 2016 mikt de organisatie op € 35 mln. Om die stroom in goede banen te leiden, werkt er nu twaalf man in twee ploegen en gaan er gemiddeld tien vrachtwagens per dag de deur uit. Voor 15:30 uur besteld, is morgen in huis. Asbai: “Drie jaar geleden was de cut-off-time nog 11:30 uur, in de toekomst wil ik naar 17:00 uur.” “Waarom doe je dat nog niet?”, vraagt Kraaijeveld. Asbai: “We hebben gemiddeld zo’n acht vaste vrachten, maar met de laatste bulk kunnen er makkelijk nog twee of drie vrachtwagens bijkomen. Die flexibiliteit kan onze transporteur nog niet helemaal garanderen.” Meten is weten Ook de leveranciers van 4plusbouwmaterialen zijn niet allemaal zo flexibel. Sinds Asbai de inkoop niet alleen door productmanagers laat doen, maar ook door voorraadbeheerders, is dat proces beter onder controle. “Op basis van prestatie-gegevens uit onze voorraadoptimalisatiesoftware Slim4 hebben we al onze leveranciers beoordeeld. Wat krijgen we wel en niet op tijd geleverd en wie heeft welk aandeel in het aantal storingen? Toen zagen we dat twee leveranciers verantwoordelijk waren voor 75% van alle 3000 back-orderregels. Toen we dat bespraken, schrokken die

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p20-21 Expert 4Plus.indd 22

09-08-17 09:23

C LO S E U P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2016-1

leveranciers zich een ongeluk. Ze hebben het verbeterd voor zover ze konden. Tegelijkertijd hebben wij het probleem deels ondervangen door een hogere ijzeren voorraad van die producten op te nemen.” ‘Meten is weten’, is een kreet die in Asbai’s gesprek met Kraaijeveld geregeld voortkomt. Maar hoe meet je nu betrouwbaarheid? “Leden reageren vaak op incidenten en mopperen dan dat het allemaal slecht geregeld is. We meten alles: of ze per fax, web, of e-mail bestellen, hoeveel regels, hoeveel backorders, hoeveel voorraad- of bestelartikelen...; alles. Iedere dag om 17:00 uur krijgen ze een status-update die toont wat ze besteld hebben aan voorraad- en aan bestelartikelen, wat we leveren, wat nog niet en wanneer dan wel. Zo zien ze dat we nu op 96% leverbetrouwbaarheid zitten. Als ik de excessen van die twee leveranciers eruit filter, kom ik al boven de 98%. Een percentage waar we sowieso naar toe willen. Kan ook goed, als je ziet dat we met 12 man op 600 tot 700 orderregels per dag slechts 1,2 fout per dag maken. Onze magazijnmannen maken er echt een sport van om te zorgen dat zij die ene fout níét maken. ” Systeem terugverdiend We spreken in december, de maand waarin Asbai zijn voorraad afbouwt waardoor januari altijd een beetje lastig is. “Doe je dat dan uit financiële afwegingen, voor je balansvoorraad?”, wil Kraaijeveld weten. “Nee hoor. Dit heeft meer te maken met de houdbaarheid van sommige producten. Net als voor de bouwvak bouwen we af om klanten na de vakantieperioden niet te beleveren met producten die minder lang houdbaar zijn.” Kraaijeveld: “Hoe bepaal je precies hoeveel voorraad je van ieder product houdt?” In 2012 had 4plus voor € 3 mln aan voorraad met een lage omloopsnelheid en werkten de voorraadbeheerders op gevoel. “Binnen een jaar na de implementatie van Slim4 was de voorraad met 10% afgenomen, terwijl de leverbetrouwbaarheid aanmerkelijk toenam. Zo verdienden we onze investering in de software al snel terug”, zegt Asbai. Wanneer 4plus straks overschakelt op het nieuwe Allgeier-ERP-systeem blijft Slim4 in de lucht. “We kunnen niet meer zonder.”

van € 50 mln kunnen opleveren plus € 10 mln voorraadreductie. Maar dan moeten de leden wel van de logistiek op aan kunnen. “Met ons nieuwe Allgeier-systeem in combinatie met Slim4 hoeven leden straks in theorie niet eens meer zelf te bestellen. Ze krijgen een automatisch besteladvies. Zodra een product verkocht wordt, weten wij het al en kunnen we voorraad aanvullen. Zo kunnen leden de tijd en het budget dat ze nu in hun plaatselijke voorraad steken, beter in hun klanten steken. Natuurlijk vergt dat veel vertrouwen bij de leden”, zegt Asbai. “Daarom zijn we heel duidelijk over onze leverperformance.” Aan achterkant samenwerken Asbai’s doelen voor 2016? “We bouwen 6.000 extra m2 aan de bestaande 8.000 m2 uit en gaan vier tot vijf keer per week leveren. We zullen commissiegewijs werken zonder de interne kilometers te verdubbelen: meer doen in minder tijd. Bovendien doen we onze veiligheidsvoorraden gecontroleerd omhoog om onze leverbetrouwbaarheid verder te verbeteren. Als we de service aan de leden kunnen verbeteren, mag de voorraad best met € 500.000 toenemen. Neem de BPG-schroefjes onder private label. Hadden we steeds gedoe mee, tot we besloten voor € 10.000 op voorraad te nemen. Probleem opgelost. Van de 85.000 artikelen die 4plus-leden centraal bestellen, ligt er van 3.000 artikelen een centrale voorraad in Born. Iedere maand kijken Asbai en zijn mensen of er producten op voorraad moeten komen of juist mogen vervallen. In het nieuwe systeem kunnen leden straks voorraad bij elkaar bestellen. Zo kun je hubjes maken van dakpannen of van stenen. Een grote stap in efficiency en synergie. Asbai filosofeert op dat vlak verder: “Een paar kilometer van Born heeft een collega-organisatie een eigen logistiek centrum. Eigenlijk is het waanzin dat we zo dicht bij elkaar allebei precies hetzelfde doen. Hoe mooi zou het zijn als we onze krachten zouden bundelen. Aan de achterkant samenwerken en voordeel halen en aan de voorkant elkaar tegelijkertijd fel beconcurreren. Het kan!”

Voorraad kost minstens 15% Gezamenlijke logistiek vergroten, biedt veel kansen. Asbai: “Samen hebben onze leden €50 mln aan voorraad liggen. Als we die allemaal centraal zouden neerleggen, kon er zo € 10 mln vanaf. Als ik wel eens in de plaatselijke voorraden bij leden kijk, zie ik van sommige producten voor 30 jaar voorraad. Of voor € 250.000 voorraad van producten die wij gewoon centraal in het magazijn hebben. In de praktijk rekenen onze leden meestal niet precies uit wat al die voorraad hen kost. Ze kennen vaak de omloopsnelheid niet en denken dan: de ruimte heb ik toch, net als de mensen. Maar zelfs als je zo rekent, durf ik te zeggen dat voorraad je minimaal 15% kost.” Minder voorraad bij de leden, meer voorraad centraal, gekoppeld met slimme logistiek zou dus 15%

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p20-21 Expert 4Plus.indd 23

09-08-17 09:23

“ Voorraad en logistiek kan altijd beter” “Ons logistieke apparaat heeft eigenlijk zijn uiterste houdbaarheid wel bereikt”, zegt operationeel manager Alex Oomens van Destil. “Ook fysiek gezien opereren we aan de grenzen van de beschikbare ruimte. Maar door processen te stroomlijnen en heel slim met voorraden om te gaan, kunnen we toch onze productiviteit vergroten evenals als het aantal artikelen dat we op voorraad houden.”

Het landschap van logistiek en voorraad is complex bij Destil. De bouwgroothandel heeft samen met dochter Kroon zo’n vijftig fysieke vestigingen, een webshop voor Destil en een webshop voor Quofi, verkoopt via Bol.com en verzorgt ook de voorraad en distributie van ijzerwaren en gereedschappen voor houthandel Stiho en haar ijzerwarendochter Giebels.

Voortdurend sleutelen Slimstocks voorraadexpert Jan Kraaijeveld (rechts) praat met manager ICT- en Supply-Chain Johanna Mansvelder (links) en manager operations Alex Oomens (midden). Mansvelder: “Als management van Destil zitten we samen met de directie heel kort op de processen. Wij geloven dat IT de business meer gaat bepalen dan ooit.” Daarom zijn Oomens en Mansvelder met hun teams de hele dag aan het sleutelen. Aan processen en aan systemen, maar vooral aan de ‘mindset’ van collega’s. Kraaijeveld: “Hoe belangrijk is het commitment van je mensen?” Oomens: “Onze slogan is ‘winnen doen we samen’. Die geldt voor samenwerking met onze klanten en voor die met onze leveranciers. Maar zeker ook voor de samenwerking met onze medewerkers. Om draagvlak te krijgen, leggen we steeds uit waarom we dingen doen, waarom het iedere dag een beetje beter moet en ook iedere dag een beetje beter kán.”

Bottlenecks en handhaven De stroomlijning van het logistieke proces is er op gericht zo min mogelijk afhankelijk te zijn van mensenhanden. Niet om op mensen te besparen, maar omdat die handen in de toekomst juist

zo schaars worden. Een andere bottleneck zit ‘m bij de leveranciers. Destil voert momenteel een miljoen artikelen van 1.000 leveranciers. De top 100 daarvan is goed voor 85% van de orders. De top 65 is Proplan-partner en daarvan wil Destil big-data ontvangen. Mansvelder: “Met twaalf leveranciers zijn we nu een heel eind. Maar niemand heeft precies kunnen leveren wat wij willen. Afmetingen? Verpakkingen? De kleinste verkoopeenheid? We krijgen soms zelfs ean-codes die helemaal geen ean-code zijn.” Het is altijd de kunst om het assortiment in de hand te houden, weet Kraaijeveld. “Hoe gaan jullie om met nieuwe artikelen en met uitfasering?” Oomens: “We hebben een assortimentscommissie die we regelmatig confronteren met leverperformance en met artikelperformance. Als we dat niet zouden doen, konden we ieder jaar een nieuw magazijn bijbouwen en dat willen we natuurlijk niet. We hebben ruimte genoeg, mits we de juiste spullen op voorraad hebben.”

Econometristen carte blanche Volgens Oomens en Mansvelder maakte Destil een jaar geleden een omslag op dat gebied. In die tijd kwamen er twee econometristen die met ‘carte blanche’ de organisatie mochten analyseren. Deze twee jongelingen analyseerden de verkoopdata van het

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p22-23 Expert Destil.indd 24

09-08-17 09:23

C LO TH SE M UA P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2017-1

Omslagpunt in Destils logistiek “Een jaar geleden maakten we een omslagpunt”, zegt Destils manager operations Alex Oomens. Sindsdien werd de voorraad verder geoptimaliseerd en werd de flow in de logistiek verbeterd. De resultaten mogen er wezen. • 7.500 orderregels uitslag per dag in plaats van 6.000. • ‘Ordertime in system’ daalde van 45 naar 15 minuten. • Omloopsnelheid van A-artikelen ging van 9 naar 11. • Destil verwerkt 5.500 blauwe bakken per dag. • 30% minder km/dag voor orderpickers.

het mag geen hobby worden. Dus meten we ook die 20% continu door.” Oomens kijkt verder dan de eigen Destil-operatie: “We leveren veel te vaak bij de vestigingen van Giebels. We willen liever twee keer per week dan iedere dag. Met een betere voorraad ter plaatse hoef je minder activiteiten te plegen, net als in Helmond. Dat geeft meer rust: op de vestiging én in het DC.”

Capaciteit uitpersen

verleden jaar en namen de logistieke flow in het DC en tussen DC en vestigingen onder de loep. In die enorme bulk aan orderregels identificeerden zij een stel clusters van soms wel 15 producten die doorgaans samen verkocht werden, alsmede een basispakket – samengesteld uit een shortlist van 8.000 artikelen – dat op iedere vestiging zou moeten liggen. Oomens: “Aanvankelijk keken onze collega’s natuurlijk vol scepsis naar die jongens. Want die hadden toch geen verstand van onze producten? Uit hun analyses bleek echter dat ze juist heel veel verstand uit de data haalden.”

Té vaak leveren Met dat nieuwe assortiment bespaart Destil in de gemiddelde vestiging minimaal 20% op het voorraadkapitaal, in de grote Helmondse vestiging zelfs fors meer. Oomens: “Bij recente overnames zagen we magazijnen met 50% voorraad die niet beweegt. Artikelen die vooral van emotioneel belang zijn voor een vestigingsmanager.” In Helmond werd overigens niet alleen voorraad geschrapt. Van sommige artikelen met een lage waarde en een bepaalde omloopsnelheid werd juist meer voorraad aangelegd. Dit om de activiteiten in het DC te besparen. “Iedere pick kost geld. Of je nu tien dozen schroeven neemt of ééntje.” Vestigingsmanagers krijgen ongeveer 20% vrije ruimte voor regionaal assortiment. “We promoten hun handelsgeest, maar

Destil perst de maximale capaciteit uit het magazijnsysteem door de flow in het Tilburgse DC te optimaliseren. Op basis van de big data worden goederen voortdurend geclusterd en geplaatst op slimme plekken. Dat geeft minder bottlenecks op het systeem met de ene aorta en de 10 tot 12 stops. Aan leverancierszijde moet de levergraad dan wel perfect zijn. “Iedere back-order – al is het maar één insteekslot – moet weer het hele proces door.” Aan de achterkant werkt Destil graag nauw samen met zijn leveranciers. Die leveren aan in de blauwe kratten vanwege de wederzijdse logistieke voordelen. Mansvelder: “Straks willen we bijvoorbeeld op gewicht kunnen ‘weten’ wat er in zo’n bak zit, zonder dat we de goederen fysiek controleren. Maar dat is toekomstmuziek. Voorlopig valt er nog aan veel knoppen te draaien.

Nog winst te behalen Hoe groot de sprongen zijn die Destil al maakte, er is nog steeds ruimte voor verbetering. Oomens: “Nu hebben we onze mensen opgeleid op voorraadoptimalisatie. Voorheen hadden we twee voorraadbeheerders zonder systeemkennis. Dat is alsof je iemand in een auto de weg op stuurt zonder rijbewijs.” Het kan altijd beter in de optiek van Oomens. “In theorie is 100% haalbaar, al weet ik dat dat een utopie is. Tegelijkertijd ben ik al heel blij dat we nu iedere dag om 18:00 uur naar huis kunnen, terwijl we 10% meer presteren. Met minder mensen.” Mansvelder: “Boeiend hè? En dan hebben we het nog niet eens gehad over de tweespalt tussen groot en klein, tussen B2B en B2C. Grote aannemers willen zo min mogelijk leveringen en plannen goed vooruit. Kleine klanten en consumenten plannen minder en willen sneller dan snel geleverd krijgen. Soms zelfs dezelfde dag nog. Met die hybride wensen hebben wij allemaal te maken.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p22-23 Expert Destil.indd 25

09-08-17 09:23

“ Ons werkkapitaal wordt voortdurend sterker” Slimstocks Jan Kraaijeveld praat met Polvo’s financieel directeur Jeroen Vermeer over de ratio achter voorraadbeheer. Over de kansen en de valkuilen. Over voorzieningen, besparingen van € 4,5 mln, 100% marge en het betere commerciële onderbuikgevoel. En over het belang van stamdata, het gemak waarmee je optimalisatie-maatregelen terugverdient en de voortdurende versterking van het werkkapitaal. Ondanks de crisis. In gesprek over voorraad vinden ze elkaar al snel. Jeroen Vermeer is financieel directeur van Polvo en Jan Kraaijeveld, voorraadspecialist bij Slimstock. Qua voorraad weten ze allebei dat het altijd beter kan. Iedere dag. Je organisatie moet er echter wel klaar voor zijn. Polvo is een combinatie van geacquireerde bedrijven met een centraal magazijn én voorraad op de vestigingen. Vermeer vertelt hoe Polvo daarmee omgaat. “Toen we het centraal

magazijn in Moerdijk openden, bespaarden we € 4,5 mln op onze voorraad terwijl onze uitleveringsgraad verbeterde.” De centralisatie was een heel karwei, weet hij nog. “Logistiek wist zeker dat alle voorraad hier nooit in ging passen en wilde een extra vloer in het magazijn. De directie besloot dat echter niet te doen; de voorraad moest en zou er in. Intussen hebben we Dubson, Van den Ham, Kobam en De Schakel overgenomen en past het nog steeds makkelijk.” 40% voorraad voorzien? Kraaijeveld: “Wat doet een overname met je voorraad?” Vermeer: “In zo’n geval hebben we geleerd om alle artikelen op te voeren. Of we ze nu gaan uitfaseren of niet. Bij de overname van De Schakel moesten we de producten van Zevij’s 4tecx-merk bijvoorbeeld schrappen. Om een voorraad niet uit het oog te verliezen, voeren we hem wel op en koppelen we hem meteen aan verwante artikelen. Tellen doen we niet; we gaan uit van de voorraad in het systeem, al klopt die lang niet altijd.” Kraaijeveld: “Ik vind het altijd typisch om te zien hoe bedrijven voorraad waarderen. Ze tellen aantallen maar kijken nooit naar de omloopsnelheid. Hoe gedetailleerd ken jij vooraf de parameters van de toegevoegde voorraad?” Vermeer: “Een

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p24-25 Expert Polvo.indd 26

09-08-17 09:23

C LO S E U P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2015-3

voorziening van 19 tot 20% van de voorraad is op basis van onze voorzieningsmethodiek zeer gebruikelijk. We maken echter ook wel eens mee dat we zo 40 tot 45% moeten voorzien op de geacquireerde onderneming. Zulke artikelen bestellen we niet meer bij. We laten er acties op los waarna ze automatisch vervallen als de laatste stuks verkocht zijn. Daarbij geven we met een kleurcode in het systeem een signaal aan onze verkoopmedewerkers. Weg is weg en iedere verkoop geeft 100% marge vanwege de eerdere volledige voorziening.” Inzicht leidt tot besparingen Kraaijeveld zoomt in op de voorraad in de vestigingen. “Hoe rationeel ga je daarmee om?” Van de 30.000 stock keeping units in het centraal magazijn liggen er ongeveer 6.500 op het merendeel van de vestigingen. Vermeer geeft echter aan dat sommige artikelen in de lokale voorraad echt niet winstgevend zijn, maar dat je ze wel nodig hebt om je winkel te laten smoelen. “Neem bepaalde buitenmaten van steek sleutels, daar verkoop je er erg weinig van, maar met het oog op service besluiten we die toch te voeren.” Kraaijeveld: “Is ook niet erg, als je maar weet wat de consequenties zijn.” Die heeft Vermeer goed inzichtelijk: “Als we, in een simpel rekenvoorbeeld, € 2.000 per vestiging kunnen besparen, scheelt dat op 34 vestigingen toch bijna € 70.000. Op basis van drie typen omloopsnelheid en min-max-parameters doen de vestigingen voorraadvoorstellen. De verkoopleider per business-unit is verantwoordelijk.” Klant blijft tevreden Polvo houdt het assortiment iedere maand tegen het licht in een commissie waar inkoop, verkoop, en het management vertegenwoordigd zijn. “Op basis van het betere commerciële onderbuikgevoel bepalen we daar het verkooppotentieel van een nieuw artikel en leggen we het op voorraad. Maar we moeten opletten dat het assortiment niet alleen maar blijft ‘aanjongen’.” Kraaijeveld: “Heb je al die artikelen nodig om je

klanten te bedienen?” Vermeer: “Nee hoor, als iemand in de vestiging komt, heeft hij een acuut probleem en kun je hem vaak ook helpen met een alternatief. In andere gevallen is hij vaak tevreden met het gevraagde artikel de volgende dag in huis. Dan moet het raar lopen als hij naar de concurrent gaat.” Enorme luxepositie De afgelopen jaren daalde de omzet van Polvo met zo’n 30% terwijl de voorraad lang zo hard niet daalde. Sterker nog, die bleef soms langer liggen, daar de omloopsnelheid daalde, als de organisatie niet schakelde. Op dit moment denkt Vermeer nog € 1 mln te kunnen besparen op zijn voorraad door verdere optimalisatie. De uitdaging is om toekomstige acquisities te integreren zonder de voorraad te laten stijgen.” Kraaijeveld: “Vanwege je inkoopcombinatie heb je voor je eigen DC korte aanlevertijden en krijg je hier zelf geen volle containers aan de deur. Dat is eigenlijk een enorme luxe positie.” Vermeer beaamt dit. “Maar we willen die aanlevering nóg verder aanscherpen op basis van ATP-details. Available to Promise: hoe snel kan een leverancier echt leveren? Wij weten dat nu heel vaak al op leveranciersniveau, maar willen het tot op productniveau weten en deze informatie inclusief besteleenheden in ons systeem hebben.” Dat zijn inderdaad cruciale details waarop het vaak fout gaat, volgens Kraaijeveld. In klantsystemen ziet hij soms bestel eenheden van 500, terwijl de leverancier in werkelijkheid best per stuk wil uitleveren. “Dan blijkt dit een testgetal te zijn dat de softwareconsultant bij de implementatie heeft ingevoerd. Vervolgens heeft er nooit meer iemand naar gekeken.” 2,5 miljoen artikelen Precies daarom creëert Polvo binnenkort ook een specifieke afdeling voor stamdatabeheer. Nu is die taak verspreid over diverse medewerkers en heeft hij bij geen van hen de hoogste prioriteit. Kraaijeveld: “Zo’n afdeling gaat zich lachend ieder jaar terugverdienen, dat weet ik uit ervaring.” Vermeer: “Moet ook wel, want we gaan steeds meer online doen; bouwen aan één centraal platform met verschillende schillen voor de buitenwereld en gaan dan uiteindelijk ruim 2 mln artikelen voeren. Natuurlijk hebben we ze niet allemaal op voorraad, maar we gaan ze wel aanbieden.” En bij zulke aantallen worden masterdata en voorraadoptimalisatie natuurlijk nóg belangrijker. Vermeer: “Ik weet dat je met jullie voorraadoptimalisatiesoftware Slim4 heel precies kunt sturen, maar daar moet je organisatie wel klaar voor zijn.” Kraaijeveld: “Klanten komen daar vanzelf om als de noodzaak te groot wordt en dan is het zo geregeld. Het draait allemaal om de timing. Als de behoefte er eenmaal is, kunnen we bedrijven snel helpen om tot resultaat te komen.” “Klopt”, zegt Vermeer. “Maar de afgelopen jaren is ons werkkapitaal structureel verbeterd. Ondanks de crisis en ondanks de overname van drie bedrijven. Uit eigen middelen.” Waarvan akte.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p24-25 Expert Polvo.indd 27

09-08-17 09:23

“Wanneer doen we het goed?” “Wanneer doen we het eigenlijk goed?”, vragen Ronald van Hekezen (l) en René van Kesteren (m) van PontMeyer zich af in een gesprek met Slimstocks voorraadspecialist Jan Kraaijeveld (r). De één is logistiek manager, de ander manager voorraadbeheer. De een is eindverantwoordelijk voor logistiek en voorraad, de ander leidt een team van voorraadbeheerders. Allemaal ten dienste van de TABS-dochter die haar 47 vestigingen bedient vanuit verschillende regionale DC’s.

“Kijken we naar omloopsnelheid of naar beschikbaarheid? Die twee staan natuurlijk op gespannen voet met elkaar”, dat zegt Ronald van Hekezen. PontMeyer is een dochter van het beursgenoteerde TABS Holland (Timber and Building Supplies). “Er blijft altijd een spanningsveld want onze commercianten willen natuurlijk zo min mogelijk nee hoeven te verkopen. Terwijl we de voorraad ook zo laag mogelijk willen houden en de omloopsnelheid het liefst zo hoog mogelijk zien.”

Piepsysteem Ziedaar de uitdaging van het PontMeyer-duo. En dan nog steeds die vraag: wanneer doe je het goed? Een echte maatstaf is er eigenlijk niet, beaamt voorraadspecialist Jan Kraaijeveld. Hij ziet zijn klanten van lieverlee vaak het piepsysteem

gebruiken: zolang er niemand piept, is het in orde. Van Hekezen: “Dat lijkt mij een heel slecht plan. We hebben 250.000 product-vestigingcombinaties. Tweehonderd producten daarvan zijn onze hardlopers en een deel daarvan is onderdeel van onze marktpropositie. Daar willen we echt nooit op misgrijpen. Van andere producten nemen we voor lief dat de beschikbaarheid af en toe wat lager is. Toch krijgen we daar klachten over. Een zeer kleine groep van de 700 collega’s trekt regelmatig aan de bel. Als we daar steeds op zouden moeten reageren, waren we daar heel druk mee.” Kraaijeveld lacht: “Klopt, bij Schiphol rapporteerden ze laatst dat minder dan tien mensen ieder jaar goed waren voor 135.000 klachten: 80% van het totaal. Daar kun je dus niet op sturen. Maar hoe manage je dat dan?”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p26-27 Expert Pontmeyer.indd 28

09-08-17 09:23

C LO TH SE M UA P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2017-2

Kapitaalbeslag vs meeromzet Van Kesteren: “We hebben een beschikbaarheid van bijna 97,5% op ons totale assortiment en 99% op de top-200. Als we de voorraadbeschikbaarheid over het gehele assortiment zo hoog als de top-200 zouden willen hebben, zou dat zomaar 6 miljoen meer kosten op een totale voorraadwaarde van 30 miljoen. Als ik dat voorreken aan onze verkopers, snapt iedereen dat we dit niet moeten doen en bovendien dat het niet past qua ruimte op de vestigingen en DC’s. Dat kapitaalbeslag zouden we maar moeilijk kunnen omzetten in vergelijkbare meeromzet.” Van Hekezen: “Een voorbeeld: wij rekenen altijd grofweg met 15% rente, ruimte en risico. Dus als je een binnendeur extra in het assortiment neemt voor een vestiging, moet deze vestiging er zomaar 3 of 4 per jaar extra verkopen. Iedere jaar, tot aan je pensioen. Welke klanten afhaken bij een smaller of minder diep assortiment, weten we lang niet altijd.“

Via DC of niet Van Kesteren stuurt een team aan van zeven voorraadbeheerders. De laatste jaren keek dat team veel preciezer naar de flow en doken ze de diepte in waardoor de uitdagingen rondom beschikbaarheid ontstonden. Er bleek veel voordeel te behalen uit de bestelstroom. “Vestigingen bestelden veel zelf, terwijl we in principe een centraal gestuurde organisatie zijn. We zagen dat lokaal of handmatig ingrijpen door de vestigingen niet het gewenste resultaat sorteerde. Veel lege vakken en veel meer overvoorraad, omdat ‘de hardloper’ vaak werd besteld samen met klantorders in plaats van de artikelen met behoefte in het systeem. Toen besloten we resoluut alles centraal te gaan bestellen via de afdeling Voorraadbeheer.” Ook in de afstemming met leveranciers was veel winst op logistiek en voorraad te behalen. “Onze vestigingen werden deels direct bevoorraad door leveranciers, deels via onze eigen DC’s. We gingen er vanuit dat de leveranciers die distributie niet doorrekenden. Bison heeft zijn fijnmazige distributie bijvoorbeeld zo goed op orde, dat wij hun producten niet in onze vrachtwagens hoeven te leggen. Bij andere leveranciers bleek het echter veel voordeliger om ze via ons eigen DC te bevoorraden. Dan konden wij volle wagens op het DC bestellen en van daaruit naar de vestigingen verdelen. Dat scheelde op de vestigingen weer een extra wagen aan de deur.”

Afstemming met leveranciers Van Kesteren ziet nu dat de inkopers zijn mensen meenemen op inkoopgesprek. “Leveranciers hebben vaak logistieke vragen die de inkopers niet kunnen beantwoorden. Wij wel. Bovendien kunnen we dan meteen bespreken hoe we de processen van de leverancier het beste op die van ons afstemmen.” Over afstemming gesproken. Ieder jaar kreeg de afdeling Voorraadbeheer problemen tijdens het tuinseizoen. “De enige variabele was of we die klachten begin maart kregen, eind maart of pas in april. Dat ze er kwamen, was gegarandeerd. Het tuinseizoen is

namelijk afhankelijk van het weer en daarmee erg grillig. Zodra het mooi weer wordt, moet je er bij zijn, anders ben je gezien. Het begint ongeveer met Pasen en na Vaderdag is het gebeurd.” Dus zette Van Kesteren het proces op zijn kop. Hij inventariseerde de doelen van verkoop en stemde assortimenten af met productmanagement. Vervolgens bepaalde hij dat hij alles in februari in de vestigingen wilde hebben. Zeg maar van pull naar push. “Daartoe moesten we het voorraadbeheer in december starten en in januari alles bestellen, zeker gezien de lange levertijden uit Zweden, Indonesië en Maleisië. We hebben onze voorraadsoftware Slim4 getuned op dit proces. Daarna liep het vlekkeloos. Het resultaat? Nul klachten, door slim naar het proces te kijken, het om te zetten van pull naar push en het samenwerken met de inkopers en verkopers.”

KPI’s Kraaijeveld: “Ging dat op de vestigingen goed? Jullie aanpassing had invloed op hun kpi’s. Jullie hadden minder stress en minder klachten, maar de vestigingsleiders kregen meer en eerder voorraad waardoor hun omloopsnelheid omlaag ging.” Van Hekezen: “Klopt, maar hier dringt het besef steeds beter door dat het gaat over het grote geheel en dat functioneerde beter. Al is het nog steeds een uitdaging om onze inkopers een euro meer te laten betalen voor een betere logistieke flow.” Het ligt er kennelijk maar aan waar je op afrekent en aan wat je gewend bent. Van Kesteren: “Hout is een natuurproduct. Van oudsher vindt iedereen het hier heel gewoon dat we regelmatig minder geleverd krijgen dan dat we bestellen. Of gewoon een weekje later. Als we dat kunnen verbeteren, maken we echt heel grote stappen.”

Winst in digitalisering De grote winst voor de logistieke keten ziet Hekezen in de digitalisering. “Daar halen we in eerste instantie veel meer dan in het samenvoegen van de logistiek en voorraad van Jongeneel en PontMeyer. Voor een succesvolle samenvoeging van die processen zou je trouwens toch eerst moeten digitaliseren.” PontMeyers voorraad-uitdaging zit hem in de groei. Groei van de markt en groei van het assortiment. “De stijgende lijn zit er weer in, maar er zitten nog tientallen procenten tussen de omzet van nu en die van voor de crisis”, zegt Hekezen. “Aan de andere kant groeit het assortiment natuurlijk ook”, zegt Van Kesteren. “Kijk naar de verfmengmachines die we sinds 2016 hebben staan. Daar horen kwasten en rollers bij, net als schuurpapier, afplaktape en afdekzeilen. De vraag is dan steeds of we twee typen kwasten op voorraad nemen of tien.” Hekezen: “Dat haakt perfect aan op de vraag ‘wanneer doen we het goed?’. Want we optimaliseren best behoorlijk binnen onze bestaande voorraad van € 30 miljoen. Misschien zouden we wel € 60 miljoen voorraad moeten hebben of misschien juist maar € 20 miljoen.” Dat zijn vragen die de heren zichzelf stellen om de voorraad steeds maar beter te maken.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p26-27 Expert Pontmeyer.indd 29

09-08-17 09:23

“ De cijfers liegen niet” Eén hoofdkantoor, zestien balieverkooppunten, één DC in Utrecht, een tweede in Zwolle, een samenwerking met Veris’ Logistiek Centrum in Echt en Doetinchem en tien Giebels-shops die mede bevoorraad worden door Destil uit Tilburg. Zie hier de logistieke landkaart van Stiho waar Armand Pruymboom met zijn team iedere dag keuzes in maakt.

“Supply Chain Management in optima forma”, jubelt Jan Kraaijeveld bijna. De voorraadexpert van Slimstock is in gesprek met Armand Pruymboom van Stiho. We zitten op het DC in Utrecht, niet op het hoofdkantoor in Nieuwegein, dit is ook Pruymbooms standplaats. Precies op de plek waar het gebeurt. Kraaijeveld: “Ze zeggen wel eens dat je een logistiek manager letterlijk ín het magazijn moet zetten. Als er dan iets misgaat, staat iedereen meteen aan zijn bureau. Om dat te voorkomen, zorgt hij wel dat

de voorraad klopt.” Pruymboom beaamt dat. “Je kunt nog zo goed naar cijfers kijken, het gaat uiteindelijk toch om de praktijk. Neem een indicator als omloopsnelheid. De cijfers achter de komma zeggen niet zo veel. Wij werken liever met voorraaddagen. Dat begrip snapt iedereen.”

Reductie voorraaddagen Stiho zet stappen richting een Warehouse Management System (WMS) en automatiseert het voorraadbeheer steeds verder. “In de crisis is onze voorraad in waarde sterk gedaald. Tegelijkertijd zakte de omzet ver terug. Maar nu die weer aantrekt, proberen we de voorraad in dagen binnen de perken te houden.” Dat doet hij onder andere door de vestigingsmanagers steeds een overzicht te geven van hardlopers en slowmovers. “Onze planners maken maandelijks van die overzichten. Maar als de assortimentscommissie die producten toch op voorraad wil houden, doen we dat. Totdat ze die producten maand na maand terug zien komen. Dan dringt het besef door dat het toch echt slowmovers zijn. De cijfers liegen niet.” In de goede tijden dacht iedereen groot, weet Pruymboom nog goed. “Toen wilden we iedereen met alles kunnen bedienen en groeide het assortiment hard. Tegenwoordig kijken we daar veel

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p30-31 Expert Stiho.indd 30

09-08-17 09:22

C LO TH SE M UA P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2016-4

strakker naar. Ook het formulemanagement heeft de opdracht gekregen het assortiment te beheersen. Als we bijvoorbeeld met een A-merk een prijsvechter zijn, heeft een private label daarnaast geen enkele zin. Dan kunnen we beter volume bundelen op dat A-merk en daar een betere prijs halen.”

komt, het eerst maalt. Zo werkt het bij ons eigen DC tegenwoordig ook. Als we voorheen moesten kiezen tussen een klant of en eigen vestiging, kreeg de klant altijd voorrang. Maar nu maken we dat onderscheid niet meer. Achter een order van een vestiging zit namelijk ook een klant.

Integrale kostprijs

Rode vlekken

De laagst mogelijke integrale kostprijs is sowieso Pruymbooms stokpaardje. Dus niet alleen de inkoopprijs, ook de betalingsvoorwaarden, de leversnelheid, leverhoeveelheden en -betrouwbaar heid et cetera. Ik bekijk van ieder product per vestiging of we het rechtstreeks door de leverancier laten aanleveren of het beter via ons DC kan gaan of dat we het nog beter via VLC kunnen betrekken. Een voorraadbeheersysteem en software ter optimalisatie is daarbij voor hem een onmisbare tool. “Om te zien wat iets doet, doen we ABC-analyses. Dan zie je gewoon wat er gebeurt als je het een doet en wat er gebeurt als je het ander doet.” Inzichtelijk maken van de voorraad en de bijbehorende kosten is belangrijk, weet hij. “Onze vestigingsmanagers zijn verantwoordelijk. Ook voor hun voorraad. Onze afdeling is dus een service-afdeling en uit onze computers rollen besteladviezen. Als zij die adviezen naast zich neerleggen, mogen ze dat. Maar wij laten wel zien wat het kost om meer op voorraad te leggen of laten zien wat de risico’s zijn als ze minder op voorraad nemen.”

De balieverkooppunten hebben wel 8.000 tot 10.000 artikelen op voorraad. Zo’n 6.000 daarvan heeft Stiho zelf staan in zijn twee DC’s. Die hebben trouwens allebei dezelfde voorraad en beleveren hun eigen regio’s. Sommige vestigingen iedere dag, de rest meermaals per week. De top-250 van de artikelen is goed voor een groot deel van de bestellingen en van de omzet. Vanwege inen uitstroom verandert die top-250 voortdurend. “Van deze producten willen we een uitlevergraad van meer dan 99% hebben. We hebben een monitoringsysteem met rode vlekken. Die rode vlekken van het scherm verschijnen in de nek van onze planners, zo strak zitten we daar op.” Kraaijeveld: “Loop je onder die druk niet het risico dat je planners te veel voorraad aanleggen om dat te voorkomen?” “Beslist niet,” zegt Pruymboom. “Het gaat soms om sterk volumineus goed. Als ze te veel bestellen, kost het niet alleen te veel voorraadkapitaal. Maar dan past het gewoon niet en beginnen de mannen uit het magazijn te protesteren.” “Als een klein deel van de artikelen zo belangrijk is voor de omzet en het aantal bestellingen, bestaat een groot deel van je assortiment uit slowmovers ”, schat Kraaijeveld. Pruymboom knikt bevestigend. “Daar kijken we heel kritisch naar. Niet alleen naar de kosten, ook naar de winstbijdrage. Als een klant dan per se een bepaalde slowmover uit voorraad wil hebben, kan de brutowinst misschien ietsje hoger.”

Bestellen bij concurrent “Heb je geen dubbele buffers met al die schakels en scenario’s in je keten?” vraagt Kraaijeveld zich af. “Nee hoor”, zegt Pruymboom.” Met VLC stemmen we bijvoorbeeld regelmatig af wat we via hen doen en wat we rechtsreeks of via ons eigen DC doen. Op basis van data-analyses maken we keuzes en die voeren we rigoureus door.” Kraaijeveld vraagt door: “Maar bij VLC ben je mede-eigenaar, bij Destil ben je eigenlijk klant. Daar concurreer je aan de voorkant en werk je samen aan de achterkant. Hoe ver gaat dat? Als zij bijvoorbeeld nog één bepaalde boormachine op voorraad hebben, gaat die dan naar jullie of naar één van hun eigen vestigingen of klanten?” Pruymboom: “Om daarin te kunnen selecteren, zouden ze alle orders eigenlijk handmatig bij moeten houden. Volgens mij hangen er steeds zoveel orders in de lucht, dat ze daar niet op die manier naar kijken en wie het eerst

Steeds meer analyseren Qua uitfasering heeft Stiho verschillende scenario’s. De ene keer gaat een product retour naar de leverancier, soms wordt het uitverkocht of weggegeven. En heel soms wordt er iets anders van gemaakt. Dat kan nu eenmaal met hout. Qua invoer van nieuwe producten zint Pruymboom op spoed. “Ik wil graag dat we een product binnen een week na invoer van het artikel in de schappen op de vestiging hebben. Dat lukt en met die snelheid ontwikkelen we slagkracht op de markt.” Als hij ergens op zou mogen mopperen, is het op de artikelgegevens van veel leveranciers. “Onvoorstelbaar, sommige leveranciers weten niet eens de maten en het gewicht van hun eigen producten, terwijl die informatie zo belangrijk is voor ons proces. Om nog maar te zwijgen van commerciële teksten en afbeeldingen. Die zijn intussen cruciaal. Als iets bij ons helemaal compleet in het systeem zit, gaat het namelijk zo - plop - de webshop in. Halve data op internet doen zo veel afbreuk aan je hele operatie.” Toekomstplannen? Die heeft Pruymboom zeker: “De voorraad in de hand houden. Meer focus op de laagst mogelijke integrale kostprijs. Steeds verder gaan met automatiseren. En steeds meer de focus verleggen van bestellen naar analyseren en op die basis advies geven aan vestigingen.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p30-31 Expert Stiho.indd 31

09-08-17 09:23

“ Beschikbaarheid en voordeel voor onze leden” “We liggen op ramkoers”, zegt Transferro-directeur ArapJohn Tigchelaar. De Zwolse inkoopcombinatie groeit hard, vooral dankzij de toegenomen toegevoegde waarde voor haar leden. Met voorraadspecialist Jan Kraaijeveld praat hij over de rol die voorraad speelt voor Transferro, de impact van groei op die voorraad, over weken voorraad, out-of-stock, volle trailers voordeel en dropshipment.

In 2003 had Transferro ongeveer 5.000 artikelen op voorraad, terwijl de aangesloten technische groothandels zelf 10 tot 25.000 artikelen op voorraad hebben. Bij de verhuizing naar Zwolle werd een nieuw magazijn in gebruik genomen. Dat had een ruime overcapaciteit met het oog op groei. Tigchelaar: “We willen onze leden ontzorgen met slowmovers en hen beschikbaarheid bieden, plus voordeel op basis van bulk. We vormen een buffer, ook vanwege de soms matige leverpres-

taties van onze leveranciers. Leden moeten bij ons 100 deurdrangers kunnen bestellen. En ook al kunnen sommige leden gemakkelijk zelf franco bestellen, wij maken het ze zo gemakkelijk dat ze toch graag via Zwolle bestellen.” Van 5.000 naar 10.000 artikelen De voorraad van Transferro telt inmiddels 10.000 artikelen. Het dubbele van 2003, maar nog steeds niet de 25.000 die het gemiddelde lid zelf op voorraad heeft. Tigchelaar: “Dat aantal zal nog wel even doorgroeien.” Kraaijeveld: “Ik snap het strategisch belang van meer artikelen op voorraad voor Transferro maar hoe financierde je die groei van 5.000 artikelen naar 10.000?” Tigchelaar: “Door het aantal out-of-stocks terug te brengen en het aantal weken voorraad van de bestaande artikelen terug te brengen. Voorheen wilden we niet meer dan 2% out-of-stock. Toen we dat criterium verhoogden naar 3,5% gaf ons dat 15% voorraadruimte. Een heel kritisch proces, want op de hardlopers konden we ons dat niet permitteren, op een aantal breedte-artikelen juist wel.” Ook het aantal weken

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p32-33 Expert Transferro.indd 32

09-08-17 09:22

C LO S E U P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2015-4

voorraad nam af. “Eerst hadden we 16 weken voorraad: lekker makkelijk, lekker ruim. In 2013 verlaagden we hem naar 8 weken, in 2014 van 8 naar 6 weken en nu bepalen we hem eigenlijk fijnmazig per leverancier.” Samenwerken in keten Voorraad kun je echter niet ongestraft blijven beperken, weet Kraaijeveld. “Waar ligt de grens? Met andere woorden: welke leverperformance wil je je leden bieden?” Tigchelaar: “We hebben inderdaad wel eens ‘nullen’. Die zijn niet in het belang van onze leden en het oplossen van die manco’s kost steeds veel inspanning. Die willen we ons besparen, dus gaat de voorraad soms weer ietsje omhoog.”

‘we liggen op ramkoers’

Kraaijeveld: “Dat is het spel tussen voorraad en bestel frequentie. Veel voorraad kost veel geld, maar vaker bestellen vraagt meer handling en kost dus ook veel.” Tigchelaar: “Klopt. Minder voorraad van meer artikelen vergt meer handling en kost ons zomaar twee man extra in het magazijn. Om het hele verhaal te optimaliseren, willen we graag samenwerken in de keten met onze leveranciers. Maar dan moeten we met iemand anders praten dan met de commercieel verantwoordelijken. Van de grote leveranciers krijg ik één factuur per maand, van andere soms wel dertig per dag. Een algemeen directeur ziet daar de impact van en schrikt zich dood als ik dat met hem bespreek. ‘Al die facturen kosten geld, maar dat geld moet in de marge zitten en die marge heb ik van jou nodig’, zeg ik dan.” Margekillers en aanwas “Allemaal margekillers”, bevestigt Kraaijeveld. “Hoe zit het met de spoedjes?” Dat valt mee volgens Tigchelaar. “In tegenstelling tot een aantal andere ijzerwarengroepen hebben wij geen eigen merken en dus hebben we veel meer keuze. We moedigen de leden aan om vooral te verkopen wat ze hébben, alternatieven aan te bieden. “ Kraaijeveld wil weten hoe Transferro beslist om producten wel of niet op voorraad te nemen. Tigchelaar: “Nieuwe leden confronteerden ons tamelijk pijnlijk met de rigiditeit van onze systematische aanpak. We waren vroeger heel strak in wat we wel en niet leverden. Daar zijn we nu veel flexibeler in geworden. Als een lid regelmatig flink bestelt bij een leverancier, is het voor ons al

snel interessant om het in Zwolle op voorraad te leggen. We kiezen ook gemakkelijk voor een volle trailer als dat substantieel volumevoordeel biedt en er behoorlijke omloopsnelheid inzit. Verkrijgbaarheid, voorraad en prijsvoordeel tellen dan. Leveranciers moeten dan wel het wederzijdse voordeel snappen. Soms passen er bijvoorbeeld vijf of zes producten op een pallet. Als we dan de prijs van een trailer willen weten, moet hij niet aankomen met een commerciële prijs van 100. Dan snap je het principe niet.” 80 orders in een uurtje “Hoe gaat jullie wekelijkse inkoopproces in zijn werk?”, wil Kraaijeveld weten. “Wel, dat duurt steeds minder lang”, stelt Tigchelaar. “Mijn collega Ruud van der Weerden doet iedere week in een uurtje een stuk of 80 bestellingen. Door de standaarddingen goed door het systeem te laten bepalen, besparen we veel tijd die we kunnen besteden aan service voor de leden. Wil iemand bijvoorbeeld één artikel van een bepaalde fabrikant? Nemen wij dat toch even mee in onze gezamenlijke franco-order. Kijk, dat is gemak en voordeel van een club als Transferro.” Kraaijeveld: “Hoeveel leveranciers hebben jullie eigenlijk?” “Een stuk of 800”, klinkt het. “Tjeetje, dat is veel.” Tigchelaar: “Maar een stuk of 100 zijn onze intensieve leveranciers. Zij bepalen de business. Bij 300 bedrijven bestellen we een keer of drie per jaar, bij 400 eens per jaar en dat is dan tientjeswerk.” Kraaijeveld: “Wat kost zo’n leverancier jullie?” Uit zijn hoofd noemt Tigchelaar een bedrag van € 200 tot € 300 voor een palletplaats. “Maal 400 leveranciers is dat toch veel geld”, zegt Kraaijeveld. “Zeker”, beaamt Tigchelaar. “Daarom zijn we ook zo blij als een van onze top-100 leveranciers een product opneemt van een van die kleintjes. Dan kunnen we het bij hem lekker meebestellen. Zelfs als het daar dan ietsje duurder is, besparen we zo toch veel geld.” Dropshipment Het magazijn is ook een troef in dropshipment die Transferro voor zijn leden doet. “We zien steeds meer leden ons magazijn gebruiken als magazijn van hun webshop. Zij verkopen, wij leveren direct bij de klant onder hun naam. Ook zetten ze het in als service naar klanten. Komt er iemand aan de balie voor 100 deurdrangers, dan kan hij de eerste 10 meteen bij het lid meenemen en bezorgen wij de overige 90 de volgende dag bij hem op zijn werk.” Kraaijeveld: “Zo doe je aan voorraadreductie bij je leden.” Klopt”, lacht Tigchelaar. “Een extra voorraad van € 100.000 bij Transferro kan in het land bij onze leden samen wel een miljoen uitsparen.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p32-33 Expert Transferro.indd 33

09-08-17 09:22

Veris optimaliseert voorraad

“Ruimte voor groei van het assortiment”

Veris kent twaalf verschillende goederenstromen. Op Veris’ Logistiek Centrum in Echt bespreken we met Robert Landsman hoe hij omgaat met voorraad. “De beste raad is voorraad, is echt niet meer van deze tijd”, zegt hij. En: “We doen nu 15% meer omzet met 10% minder voorraad en dat creëert ruimte voor groei van het assortiment.” Robert Landsman (37) is manager logistiek en ict bij Veris Bouwmaterialengroep. Hij startte vijftien jaar geleden bij Veris met de opdracht om de beste routes van fabriek naar bouwplaats voor de verschillende goederen te bepalen. “Dé ideale weg voor een product bestaat niet, het is belangrijk om de transacties erachter te kennen. Voor een groot project gaan de volle vrachtwagens

Gecontroleerde groei Enkele jaren geleden investeerde het VLC al in een WMS. Landsman: “De operatie liep tegen haar grenzen van groei, er moest geprofessionaliseerd worden om het VLC verder te kunnen opschalen.” Vlak daarna sloeg te crisis in en was er misschien iets te vroeg geïnvesteerd. “Met de groei van afgelopen jaar plukken we hier de vruchten van, we groeien nu gecontroleerd zonder dat de foutleveringen en retouren je om de oren vliegen.”

dakpannen bijvoorbeeld af-fabriek naar de bouwplaats, daar zou een DC alleen maar kosten toevoegen. Zeker omdat je die goederen lang van tevoren kunt inplannen. Maar we verkopen ook kleine aantallen pannen voor een stormschade of een klein tekort op een project. Dan willen we alsnog cross-docken of op voorraad in het Veris Logistiek Centrum (VLC) leggen om sneller, of tegen een lagere kostprijs, te kunnen leveren.” In totaal zijn er twaalf logistieke stromen. Grofweg de helft gaat direct van leverancier naar de bouwplaats. De rest komt uit de voorraad van VLC, via cross-dock langs het VLC of rechtstreeks naar de aangesloten bedrijven. Vandaar dat het logistieke model zo vreselijk belangrijk is. Landsman: “Niet alleen voor de leverbetrouwbaarheid en -snelheid, ook voor de exploitatie. Bouwmaterialen zijn vaak tamelijk laagwaardig waardoor logistiek een groot deel van de kosten uitmaakt.” Voorraad delen? De Bouwcenter- en Stiho-vestigingen maken allemaal gebruik van het VLC. De meeste worden dagelijks beleverd, sommige drie keer per week. Kraaijeveld: “Maak je wel eens het sommetje hoe je het zou doen als Veris één bedrijf zou zijn?” Landsman: “Zeker. Nu optimaliseren we op het niveau van de individuele onderneming. Maar als we werkelijk één waren, hadden we vast geen honderd magazijnen nodig om op iedere bouwplaats in het land te kunnen leveren. Wel honderd afhaalcenters, maar niet overal dezelfde bezorgfunctie.” Om die onderlinge samenwerking te verbeteren, is Veris bezig met de transitie naar één gezamenlijk ERP. Daarmee kunnen Bouwcenters in elkaars voorraad kijken. Je kunt dan in principe net zo makkelijk uit voorraad van je buurman leveren als uit die van jezelf.” Hoe die samenwerking tussen colle-

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p34-35 Expert VERIS.indd 34

09-08-17 09:23

C LO S E U P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2016-2

ga’s precies loopt, verschilt volgens Landsman nogal. “Ligt vaak aan de chemie in de regio. Samenwerken geeft ook spanning. Wat is de grens van je zelfstandig ondernemerschap en waar liggen de kracht en de kansen van samenwerking? Het gaat ook om vertrouwen, de zachte kant, gevoel van controle.” Gemeenschappelijk assortiment “Volgens mij is de gemeenschappelijkheid van het assortiment behoorlijk bepalend voor jullie supply chain”, zegt Kraaijeveld. “Nogal”, beaamt Landsman. “Er zit ook wel spanning tussen commercie en logistiek. Wie bepaalt het voorraadassortiment? Hebben we werkelijk tien verschillende sorteringen rood nodig? Als iedereen dezelfde tegels voert en we hebben ze in Echt op voorraad, hoeft niet iedereen die voor zichzelf lokaal op voorraad te hebben. Dat scheelt veel voorraadvolume en beperkt het incourantierisico.” Het Veris Logistiek Centrum is volgens Landsman geen doel op zich. “We pakken het pragmatisch aan. Als een producent alleen zaken doet met één van onze bedrijven, is het beter de goederen dáár op voorraad te leggen.” Qua exploitatie hoeft VLC geen winst te maken. We werken tegen de laagst mogelijke kosten en rekenen die door naar de aangesloten bedrijven. Mocht er winst overblijven, dan keren we dat ook weer aan hen uit.” “Onlangs bezocht ik een paar kilometer verderop een DC van jullie collega’s”, zegt Kraaijeveld. “Zie je daar nog kansen?” Landsman: “Het is niet actueel, maar wie weet ontstaat er in de toekomst in de bouwmaterialenhandel wel een soort Superunie. Daar putten verschillende supermarktketens ook uit dezelfde voorraad. Ze werken samen aan de achterkant en concurreren aan de voorkant.” Besparen voor groei Met Slim4-software kon Veris een behoorlijke besparing realiseren op de voorraad. “We dachten dat we al behoorlijk optimaal waren, maar het kon nog beter. We hebben nu een veel hogere omloopsnelheid en draaien 15% meer omzet met 10% minder voorraad. Al binnen een half jaar, dat is dus nog lang niet uit-geoptimaliseeerd.” Beperking van de voorraad is mooi, maar geen doel op zich voor Veris. “We willen ruimte creëren voor groei, het assortiment uitbreiden en meer toegevoegde waarde bieden voor de bedrijven. Maar dat moet allemaal wel in deze meters hier en we lopen tegen de fysieke grenzen.” Echt telt 12.000 m2 binnenruimte plus 2.100 m2 onder een overkapping. Daar gaan 10.000 bestellingen per maand doorheen met gemiddeld 2,5 orderregel per bestelling. “Da’s weinig”, zegt Kraaijveld. “Klopt”, beaamt Landsman. “We zeggen tegen onze ondernemers: stuur je bestellingen maar door zodra je ze van je klant hebt. Wij bundelen ze hier wel en vermijden zo de drukte aan het eind van de dag.” 80/20 = 90/10 Veris heeft de voorraad ‘strak ingeregeld’. De voorraad is naar beneden gebracht en dat maakt ons nu meer dan voorheen afhankelijk van de performance van de leverancier. “Bij sommigen bouwen we meer buffer in, ruimte voor error. Steeds

Stiho ook via VLC Stiho is aandeelhouder van Veris en bedient zich van Veris Logistiek Centrum. Landsman: “We waren destijds klaar voor die groei en Stiho nut de voordelen van VLC goed uit. Op verzoek van Stiho hebben we destijds de assortimenten uitgebreid en van die voorraad profiteren de andere bedrijven ook. Zo snijdt het mes aan twee kanten.”

om te zorgen dat wij de vestigingen kunnen blijven beleveren. Met sommige leveranciers bespreken we wie wat op voorraad houdt. Als de leverancier toch voorraad houdt en same-day-deliveries aan kan, houden wij het liever bij hem.” Bepalen van het voorraad-assortiment is overigens geen koud kunstje. “In plaats van 80/20 hebben wij eerder te maken met 90/10”, zegt Landsman. “Een enorme curve met een gigantische staart. Die kunnen we niet afkappen, maar we kunnen er wel mee spelen. In dat kader voert Veris gesprekken over minimale besteleenheden. “Van sommige producten doen we zo weinig dat we al snel voor een jaar voorraad hebben liggen. Daarover gaan we dan in gesprek.” Aan de andere kant: met de private labels en een product als Knauf MP75 doen we zó veel. Als dat stokt, hebben we een gigantisch probleem.” Een kwart eraf Bij de aangesloten bedrijven is nog wel wat werk te doen, vindt Landsman. “De oude gedachte is ‘de beste raad is voorraad’. Maar te veel is echt zonde. De voorraad zelf kost geld, plus de bijkomende kosten. En dan loop je ook nog het incourantierisico. Dus in plaats van een volle wagen te kopen waar je een jaar mee doet, kun je als Bouwcenter vaak beter een pallet uit de voorraad bij VLC bestellen.” Die analyse maakte hij tot voor kort ieder jaar bij alle aangesloten ondernemers. Maar nu streeft Veris er naar om ook hen met Slimstock te laten werken. In combinatie met VLC’s VAAS - Voorraad As A Service – kunnen de ondernemers dan optimaal werken. Ik weet zeker dat onze totale voorraad met 25% naar beneden kan, zonder dat het pijn doet. Met onze slim, snel en simpel aanpak wordt de voorraad in balans gebracht waardoor onze vestingen een breed assortiment kunnen bieden met een hogere leverbetrouwbaarheid én een lager kapitaalbeslag.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p34-35 Expert VERIS.indd 35

09-08-17 09:23

Supply Chain Game ‘opent ogen voor ketensamenwerking

“Leveranciers snappen er helemaal niets van”

Als ieder zijn eigen schakel in de keten optimaliseert, is de keten niet per se het meest optimaal. Het omgekeerde is ook waar. Als de keten optimaal is, hebben toch niet alle schakels even lage kosten. Dus gaat het om een eerlijke verdeling van de ketenwinst. Maar zulke ketenoptimalisatie vraagt om samenwerking, eerlijke en transparante communicatie en vooral veel vertrouwen. Dat bleek wel uit de Supply Chain Game die MIXpro en Slimstock in 2016 speelden met achttien experts uit de bouwgroothandel, retail en -industrie. In de Meetinglodge van Kockengen schoven experts aan van Bouwmaat, Intergamma, PontMeyer, Transferro, Verdouw Bouwproducten en Veris en ook van VBH en Skantrae. Een combinatie van logistiekelingen en commercianten, zoals je ze in de praktijk vaak ziet. Tijdens het voorstelrondje werd de spanning tussen beide bloedgroepen al duidelijk. “Heeft onze verkoopleider een mooie deal gemaakt, blijkt dat we die producten helemaal niet op voorraad hebben” verzucht een logistiekeling. Ook tussen handel en industrie gaat het niet altijd even soepel. “Spelen we in op de actualiteit met een mooie actie, blijkt dat we die al zes weken eerder bij onze leverancier hadden moeten aankondigen. Pfff.. wat een leadtime, joh.”

Spanningsveld Je ziet meteen het spanningsveld. In een keten van fabrikant via distributeur, groothandel en retailer heeft ieder zijn eigen belang

en zit iedereen bovenop zijn voorraad. Maar hoe ga je daar nou het beste mee om als je in zo’n keten zit? In Slimstocks Supply Chain Game nemen de deelnemers plaats in een virtuele keten van vier schakels. De fabrikant aan het begin heeft onbeperkte voorraden en kan produceren zo veel als hij wil. De retailer aan het eind van de keten heeft te maken met een onvoorspelbare vraag van zijn klant. Waar stem je je voorraad nou op af als fabrikant aan het ene eind van de keten of als retailer aan het andere eind? Om nog maar te zwijgen over de voorraad van de distributeur en groothandel die als tussenschakel fungeren. In het spel kost een eenheid voorraad € 0,50, terwijl een backorder € 2,00 kost. Voorraad is dus relatief goedkoop ten opzichte van out-of-stock, maar hoe balanceer je tussen die twee en realiseer je de laagste kosten?

Dolle voorraad In een oefenrondje krijgen de deelnemers op toevals-basis een positie in de keten toegewezen. Vier zijn er retailer, vier fabrikant, vier distributeur en vier groothandel. Ze weten van elkaar niet wie welke rol speelt en ze weten ook niet wie bij elkaar in de keten zit. Uitdaging is om met je voorraad te reageren op de vraag die je krijgt van je naastgelegen schakel. Nadelen: nul communicatie en een levertijd van twee weken. Je krijgt dus iedere week een order binnen, maar loopt met je bestellingen steeds een week achter. Voordelen: we spelen het spel in een eenvoudige keten van vier schakels met één product. Slimstock’s Jan Kraaijeveld en René Geujen starten de game en de paniek slaat meteen toe. “Hoe weet ik nou wat de vraag is?” en ‘Ik heb toch helemaal geen historie?” De ene speler legt als een dolle voorraad aan, want die is goedkoper dan out-of-stock. Een ander bouwt zijn voorraad zuinigjes op, maar wordt al snel verrast door een plotselinge piek in de vraag van zijn klant. Weer

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p36-38 Slimstock Supplychaingame.indd 36

09-08-17 09:22

C LO TH SE M UA P Eerder gepubliceerd in MIXpro 2016-3

met de laagste totaalkosten. Daar zat nog 17% verschil in met de keten met de laagste totaalkosten.

Backorders om de oren In de tweede ronde spelen we met ketens die elkaar kennen. De deelnemers nemen plaats aan één tafel en mogen met elkaar communiceren. In ‘full visibility’ kan de fabrikant bij de retailer zijn eindvraag zien en de voorraad bij de distributeur en groothandel checken. Toch gaat het verkeerd. De ene keten spreekt minimale besteleenheden af en giert toch meteen al de bocht uit. In een andere keten speelt iedereen gewoon voor zich en pakken ze dus geen profijt van de communicatiekansen. Aan een andere tafel vliegen de commando’s over en weer. “Bestel maar, want voorraad is toch goedkoop?” En: “Ik bestel er twintig, maar jij hebt er zelf maar tien op voorraad? Shit, backorders vliegen ons om de oren.” Of: “Man, man, we zitten nu allemaal zo’n beetje op nul en ik loop als een malle terug.” Aan een andere tafel proberen ze vooruit te kijken: “Wat is jouw volgende order?” Maar dat lukt toch niet helemaal: “We zitten continu boven de klantvraag te bestellen, maar toch is de voorraad steeds op.” een ander lijkt het te gaan redden met zijn eigen voorraadopbouw, maar krijgt ineens te kampen met leverproblemen bij zijn leverancier. Bam; mega back-orders, mega-kosten. Gemopper en geklaag alom. “Hoe kan ik dit spel nu zo spelen?” Of “Wat is die klant van mij nou aan het doen?”

‘Trouble? Double’ Iedereen wil winnen, maar niemand heeft de juiste informatie om zijn voorraad op te bouwen. Het resultaat? Als je de grafiek van de voorraad in de keten ziet, vliegt die op en neer. Grote pieken en diepe dalen met enorme kosten als gevolg. Terwijl de vraag van de consument alle weken gestaag op een vergelijkbaar niveau bleek te liggen. De keten maakte zichzelf dus gek met onnodige voorraden. “We lopen blind rondjes” en “Als er ergens iets verkeerd gaat, gaat de hele boel verkeerd” tot “Shit, ik zit de hele tijd blind twintig stuks te bestellen” en ‘In trouble we double”. Of: “Ik bestelde gewoon iedere keer tien, wat gaat er dan verkeerd? Die leveranciers snappen er niets van”, zegt een speler die nu toevallig retailer is.

Weg ketenbeheersing! Aan een andere tafel begint de groothandel het te snappen: “Ik heb er twintig nodig, maar mag er maar vijf bijbestellen anders lopen de backorders bij mijn leverancier – de distributeur– op. Ik snap het, maar het voelt niet goed.” Toch houdt hij zijn adem in met het oog op het ketenbelang. Tot de retailer voor hem ineens een order plaatst van vijfendertig. “Want die heb ik toch gewoon nodig? Anders krijg ik backorders.” Weg ketenbeheersing! Bij een andere groep komen ze er achter dat ze een beetje laag hebben ingezet. “Héél laag. Toen moesten we ineens razendsnel

Gesteun en gezucht In de eerste echte ronde vormen de spelers onderdeel van een onzichtbare keten. Ze weten nog steeds niet met wie ze samenspelen en wie er voor of na hun schakel zit. Maar het spel wordt al duidelijker en de spelers beter voorbereid. De informatie is nog steeds nul. Het gemopper is nog steeds niet van de lucht. Gezucht en gesteun alom. Spelers kijken naarstig de zaal rond op zoek naar een glimp van herkenning. Wie zit er in mijn keten? Hoe kan ik voorspellen welke vraag ik straks krijg, zodat ik mijn voorraad kan optimaliseren? Het resultaat? Totale kosten in de Supplychain lopen uiteen van 5.064 tot 769. Opvallende nevenuitkomst: de keten waar de retailer (eindschakel) de laagste kosten had, was niet de keten

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 7

p36-38 Slimstock Supplychaingame.indd 37

09-08-17 09:22

Daar gaat meer dan één team dus nat op. Net zoals een ander team pas na vijf weken in de gaten krijgt dat de rollen omgedraaid zijn. De retailer uit de vorige ronde is nu fabrikant en met die positiewisseling verandert je rol in de communicatie. Ahum…

Plan geeft doorslag

reageren op de groeiende vraag. Waardoor tegen het eind van het spel onze hele keten nog vol voorraad zat. Met alle kosten van dien.” Resultaat: het beste team uit deze ronde heeft nog altijd hogere ketenkosten dan het beste team uit de blinde ronde. € 1.316,50 om € 769.

Miscommunicatie alom Conclusie: teams kunnen nu wel communiceren. Als ze dat al doen, gebeurt het lang niet altijd even gestructureerd en effectief. Met hogere kosten in de keten dan in de vorige ronde. “Ja, onze klant hield zich niet aan ónze forecast”, klinkt het lachwekkend. En iedereen weet dat het in de praktijk zo gaat. Miscommunicatie alom. Binnen de keten, maar ook binnen hetzelfde bedrijf in één schakel van die keten. En dan te bedenken dat we nog steeds spelen met een keten van vier schakels en één klant voor één product. Moet je nagaan wat er gebeurt als er een paar honderd klanten aan tienduizend producten gaan trekken….

Levertijd is cruciaal Dan de beslissende ronde. De ketens spelen weer tegen elkaar en de beste ronde gaat aan de haal met een bierpakket en de eeuwige roem. De deelnemende experts zijn er op gebrand zich te bewijzen. Sommigen offeren de pauze op om een plan te trekken voor dit eindspel. Jan en René passen de regels nog een beetje aan. Ze willen de keten minder complex maken, dat kan door één schakel over te slaan en rechtstreeks te verkopen, zoals in de praktijk ook gebeurt. Maar hier draaien ze aan de cruciale knop van de levertijd. Die halveert in iedere schakel van twee weken naar één week. Dat betekent dat schakels sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Het na-ijl-effect is nu verdwenen.

Verstorende promotie Wat de spelers niet weten, is dat ze in week vijf de melding krijgen van een enorme promotieactie van de retailer in week dertien. “Ja, hé!”, is de reactie als die melding doorkomt. “Hebben we net besloten geen backorders door te zetten, krijg je dit.” Gelukkig heeft iedereen nog tijd om te anticiperen, alleen vraagt niemand zich af of de promotie bovenop de reguliere vraag komt of in plaats daarvan.

Na een fel verhit halfuurtje is de winnaar bekend. Het team van Tim, Jan-Martijn, Erik en Mattijs sleept de eerste prijs in de wacht. De leerpunten: “Van ‘zomaar’ informatie uitwisselen, word je niet per se beter. Het gaat er om dat je een plan maakt. Geen backorders doorschuiven en bepalen waar je je voorraad legt in de keten. Op één plek of op meerdere plekken? En waar dan precies?” Zo kun je de kosten in de keten het laagste houden. Maar de grote vraag is dan: hoe verdeel je die besparingen? Want de keten met de laagste ketenkosten biedt niet per se iedere schakel in de keten dezelfde voordelen. Hoe bepaal je wat de besparing is? Vooraf en achteraf? En wie heeft dan recht op welke euro’s? De logistiekelingen die deelnamen aan deze game zijn blij dat ze dáár niet over na hoeven te denken. Toch ligt daar de kern van de uitdaging. Misschien niet bij hen, maar bij hun commerciële bazen. Als die nou maar eens het nut van ketenoptimalisatie in zouden zien. Waarvan akte.

Theorie en praktijk De conclusie van de Supplychain Game? Als er geen plan is, kun je geen winst behalen. Het is eenvoudig om er een ‘bende’ van te maken. Een keten met 4 schakels, 4 mensen en één product is al voldoende om een middag te vullen. Grote assortimenten, meerdere schakels en belangen zorgen ervoor dat het niet meevalt te excelleren. En de hamvraag: als je de keten gaat verbeteren, hoe verdeel je dan de winst over de ketenpartners? Kortom, Supplychain management: in theorie fantastisch, de praktijk is echt anders.

Deelnemers - Mathieu van de Beek, Verdouw Bouwproducten - Alieke Blok, Intergamma - Rob Brussee, Skantrae - Frans van de Bult, Bouwmaat Nederland - Gregory Castano Hendriks, Verdouw Bouwproducten - Frank Dijkstra, Veris - Jeroen de Haan, Bouwmaat Nederland - Ronald van Hekezen, Pontmeyer - Rene van Kesteren,

Pontmeyer - Marc Kling, Transferro - Bart Louwen, VBH - Tim van Oudheusden, Intergamma - Eric Reijnhout, Bouwmaat Nederland - Erik Roelofs, Skantrae - Jan-Martijn Sijtsma, Intergamma - Martijn van Tuinen, Intergamma - Helle van der Veen, Intergamma - Mattijs van Vliet, Skantrae

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 7

p36-38 Slimstock Supplychaingame.indd 38

09-08-17 09:22

SupplyChain Game Slimstock opent ogen voor ketensamenwerking

SUPPLYCHAIN GAME BOUWGROOTHANDEL Als ieder zijn eigen schakel in de keten optimaliseert, is de keten niet per se het meest optimaal. Het omgekeerde is ook waar. Als de keten optimaal is, hebben toch niet alle schakels even lage kosten. Dus gaat het om een eerlijke verdeling van de ketenwinst. Maar zulke ketenoptimalisatie vraagt om samenwerking, eerlijke en transparante communicatie en vooral veel vertrouwen. Dat ga je meemaken in de SupplyChain Game die MIXpro en Slimstock spelen met spelers uit de bouwgroothandel en -industrie.

GRATIS

DEELNAM

Ben je actief in voorraad, logistiek, marketing of sales? Doe dan mee met de SUPPLYCHAIN GAME Deelname is gratis! Aanmelden: j.kraaijeveld@slimstock.com

Theorie en praktijk In 2016 speelden we de SupplyChain Game ook. De conclusie? Als er geen plan is, kun je geen winst behalen. Het is eenvoudig om er een ‘bende’ van te maken. Een keten met vier schakels, vier mensen en één product is al voldoende om een middag te vullen. Grote assortimenten, meerdere schakels en belangen zorgen ervoor dat het niet meevalt te excelleren. En de hamvraag: als je de keten gaat verbeteren, hoe verdeel je dan de winst over de ketenpartners? Kortom, SupplyChain Management: in theorie fantastisch, de praktijk is echt anders.

EA Supply Chain Game 2017.indd 25

SUPPLYCHAIN GAME 5 oktober 2017 13:00 – 18:00 uur Meeting Lodge Kockengen 09-08-17 09:21

Want to bring your supply chain to the next level? www.slimstock.com

We will make you outperform. Voorraad verlagen State of the art technologie maakt overvoorraden en incourante voorraden verleden tijd.

Servicegraad verhogen Geautomatiseerde en accurate vraagvoorspelling resulteert in minder stock-outs en verbeterde servicegraad.

werken Mensen worden zeer proactief door te focussen op uitzonderingen en simulatie van verschillende scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

Sinds de oprichting in 1993 staat Slimstock synoniem voor betere vraagvoorspelling, effectief voorraadmanagement, duidelijke voorraadanalyses en continue verbetering van de beschikbaarheid van voorraad. Dankzij de unieke combinatie van onze oplossingen en services zijn we marktleider in voorraadoptimalisatie. We delen onze kennis en ervaringen met meer dan 650 bedrijven verspreid over 40 landen wereldwijd, in verschillende sectoren, van simpele tot complexe distributienetwerken.

Meer weten? Onze voorraadspecialisten staan u graag te woord. Slimstock Zutphenseweg 29-G1 7418 AH Deventer

adv_Slimstock.indd 3

Telefoon: 0570 â&#x20AC;&#x201C; 638 400 E-mail: info@slimstock.com Website: www.slimstock.com

08-08-17 14:58