MIXpro's Voorraadspecial

Voorraadspecial Powered by Slimstock

Visie op voorraad:

Eric van Dijk Jan Kraaijeveld Walther Ploos van Amstel

“Te veel voorraad is niet meer erg”

01-VS-2019-2_Cover.indd 1

“Liever ieder zijn eigen zesje”

Expertgesprekken met:

Toolstation Technische Unie Kramp Bouwmaat Burghouwt

“Misgegaan in de keten”

15-05-19 09:17

Groen : PMS 321 Grijs : PMS 424

19_030_HSO.011 advertentie A4 (aflopend) 020519.indd 1 Naamloos-9 1

01-05-19 11:57 07-05-19 16:36

VO O RWO O R D

Voorraad, de beste raad?

De beste raad is voorraad, leerde ik toen ik als journalist begon in de ijzerwarenhandel. Want je werd specialist van de speciale

Marc Nelissen Hoofdredacteur mn@mixpress.nl @mixpro_redactie

bestellingen die klanten niet ophaalden. Daarmee kon je de volgende klant voor dat exotisch product metéén helpen.

Wat een tijden waren dat. De tijd dat Eric van Dijk de voorraad van zijn werkgever beheerde met een rode streep op de muur. Als de stapel pallets met producten daaronder zakte, was het tijd om te bestellen.

Intussen is Van Dijk CEO van Slimstock, de maker van software waar bedrijven wereldwijd hun voorraad mee beheren. Jan Kraaijeveld is één van Slimstocks voorraadexperts. En met hem schuift MIXpro regelmatig aan bij voorraad- en supplychain-professionals uit de bouwgroothandel.

Kraaijevelds motto: er is geen goed of fout, zolang de uitvoering maar in lijn is met je strategie en de uitgangspunten waar die op gebaseerd is. En daar zien we heel veel goede voorbeelden van. Voorbeelden die de experts uit de branche graag delen met hun collega’s. Om samen beter van te worden.

In deze Voorraadspecial van MIXpro laten we samen met Jan Kraaijeveld de expertgesprekken met Toolstation, Technische Unie, Kramp, Bouwmaat en Burghouwt de revue passeren. Ook kun je de visie van Walther Ploos van Amstel lezen en delen we de ervaringen van de deelnemers aan onze Supply Chain Game.

Daar zagen we weer eens dat communicatie de spil is van een goede samenwerking in de keten van voorraad en supply-chain. Vandaar ook deze Voorraadspecial.

Om de communicatie over dit onderwerp verder te stimuleren.

Vragen of tips? Wees welkom? Meer lezen? Zie www.mixpro.nl/tags/slimstock.

Ik wens u – mede namens Slimstock – goede zaken!

Marc Nelissen Hoofdredactie MIXpro

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

3

CO LO FO N

MIXpro Voorraadspecial MIXpro is het onafhankelijke vakmagazine voor de totale bouwgroothandel.

Deze Voorraadspecial is een speciale uitgave van MIXpro, powered by Slimstock.

Hoofdredactie Marc Nelissen Fotografie Marjolein Ansink Redactieadres MIXpress Postbus 11 5258 ZG Berlicum T: 073.503.43.47 E: mixpro@mixpress.nl W: www.mixpro.nl Advertenties Molijn Sales Support, Edgar Molijn en Bert van Woesik postbus 61, 5258 ZH Berlicum tel. 073.503.35.44 fax 073.503.11.95 e-mail: mixpro@molijnsalessupport.nl

VISIE

6

8

I N T E RV I E W

“ Te veel voorraad is nu niet meer erg. Te weinig wél”

“ Het gebouw bepaalt wat op voorraad moet liggen”

Op het gebied van voorraad is er geen goed of fout, zeggen ze bij Slimstock. Als je er maar bewust mee bezig bent. En als je keuzes maar in lijn zijn met je strategie. Eric van Dijk en Jan Kraaijeveld kijken met operations directeur Kerst Algera in de Itho-keuken. Daar verschoof de focus van voorraad naar grondstoffen én naar de juiste mensen.

Voorraadbeheer is een stuk complexer geworden nu de levenscycli van producten afnemen en assortimenten steeds sneller wisselen. Maar voorraadbeheer biedt ook kansen, onder meer door nauwe samen­ werking met partners in de keten. Dat stelt Walther Ploos van Amstel, lector aan de Hogeschool van Amsterdam. Die kansen doen zich voor bij nieuwbouw, maar juist ook bij beheer en onderhoud van bestaande gebouwen.

Vormgeving Inpladi bv, bureau voor idee en creatie Copyrights Alle rechten voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, op welke wijze dan ook, worden opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

C LO S E- U P

4

18

C LO S E- U P

22

Kramp digitaliseert verder

Flexibeler leveren, scherper inkopen en efficiënter opereren

Met meer dan 500.000 artikelen in 10 DC’s en verkoopkantoren in 24 landen, is de business van Kramp zeer grootschalig. Alle reden om de voorraad en de supply chain goed te structuren. Slimstocks voorraadexpert Jan Kraaijeveld spreekt met Kramps Rick Witteveen over de organisatie, line-hauls, optimalisatie, big data, platforms, de ‘split’ in operationele inkoop en de drive om voortdurend met de toekomst bezig te zijn.

Tot voor kort was Bouwmaat’s supply chain heel eenvoudig. De 46 vestigingen werden stuk voor stuk beleverd. De keten zelf had geen DC, deed niet aan cross-docking of aan transport. Zo ging het vanaf de start en dat was gemakkelijk. Maar… tijden veranderen en Bouwmaat nam in 2017 de strategische beslissing om een eigen DC in te richten.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

04-VS-2019-Inhoud.indd 4

15-05-19 09:25

INHOUD

VOORWOORD

3

VISIE Eric van Dijk en Jan Kraaijeveld 6

INTERVIEW Walther Ploos van Amstel

C LO S E- U P

10

C LO S E- U P

14

“ We zijn eigenlijk een techbedrijf”

“ Aan de juiste uitzonderingen werken”

Toolstation betrok eind 2018 een nieuw DC in Bleiswijk. Reden voor Slimstocks voorraad­ expert Jan Kraaijeveld om met Tool­stationdirecteur Darrin Murray in gesprek te gaan over strategie, assortiment, omnichannel, voorraad, in- en uitfaseren en data.

Processen en systemen regeren op de logistieke afdeling van de Technische Unie. Met een voorraadassortiment van 100.000 artikelen, ruim 45.000 klanten en zo’n 70.000 order­ regels per dag kun je de voorraad niet handmatig op artikelniveau managen. Directeur Logistiek Bart Schoonderwoerd gaat in gesprek met Slimstocks voorraadexpert Jan Kraaijeveld. “Vertrouwen op je systeem, keuzes maken en met de juiste uitzonderingen bezig zijn”, is volgens hem de kunst.

C LO S E- U P

26

C LO S E- U P

8

EXPERTGESPREKKEN Darrin Murray, Toolstation 10 Bart Schoonderwoerd, Technische Unie

14

Rick Witteveen, Kramp 18 Jeroen de Haan, Bouwmaat 22 Maurice van de Braak, Burghouwt 26

RONDETAFEL Voorraadprofessionals in gesprek

30

SUPPLYCHAIN GAME “Er is iets raars gebeurd in de keten”

36

36

“ Wij zijn een pragmatisch handelsbedrijf”

“Er is iets misgegaan in de keten”

De beschikbaarheid van artikelen is een belangrijke reden voor klanten om voor Burghouwt te kiezen. Om bij een steeds breder en dieper assortiment deze beschikbaarheid zo optimaal mogelijk te laten zijn centraliseerde en rationaliseerde de groothandel zijn inkoop.

Voorraadexpert Jan Kraaijeveld praat met inkoopmanager Maurice van de Braak over de combinatie van business-rules en handelsgeest, mensen en software.

Assortimenten gieren alle kanten op, de life cycle van producten wordt steeds korter en langdurige samenwerkingen verdwijnen.

Iedereen vecht voor zichzelf, terwijl je samen vaak meer bereikt – ook in de keten. Maar als de keten optimaal functioneert, wil dat niet zeggen dat iedere schakel in de keten dat ook doet. Het omgekeerde is ook waar. Als de keten optimaal is, hoeven niet alle schakels even lage kosten te hebben. Waar het om draait? Een eerlijke verdeling van de winst in de keten.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

5

Druk op grondstoffen verandert veel in de supplychain

“Te veel voorraad is nu niet meer erg. Te weinig wél” Op het gebied van voorraad is er geen goed of fout, zeggen ze bij Slimstock. Als je er maar bewust mee bezig bent. En als je keuzes maar in lijn zijn met je strategie. Eric van Dijk en Jan Kraaijeveld zien de focus verschuiven van voorraad naar grondstoffen én naar de juiste mensen.

Om met de grondstoffen te beginnen. Daar zitten fabrikanten tegenwoordig in veel sectoren bovenop. Van Dijk: “De druk op de grondstoffen is enorm toegenomen. Er is domweg te weinig capaciteit in de markt. Er is echt een strijd gaande om aanvoer.

Dus moeten bedrijven zorgen dat onze forecasts goed kloppen.

Daar kan software bij helpen” Kraaijeveld: “We zien klanten hun forecasts nu structureel delen met hun toeleveranciers. Ze kruipen dichter op hun klanten en creëren zo ook een betere binding met hun leveranciers.”

Te veel is niet erg Productvernieuwing en efficiency-slagen in de industrie en de bouw zetten druk op inkoop. Van Dijk: “Als capaciteit toeneemt, groeit de inkoop. En waar bedrijven voorheen zouden knijpen op 6

de voorraad van onderdelen, gaat het nu om het borgen van de stroom aan grondstoffen.” Kraaijeveld: “Dat geldt voor de bouw in zekere zin op dezelfde manier. Als de bouw stilligt omdat je je producten niet het, kost dat meer dan die ruimere voorraad je kost. Ben je groothandel, dan kost een nul-levering je nu zomaar een bouwproject. Nou, dan zorg je dus ook wel dat je je voorraad op peil hebt.”

Van Dijk: “Te veel voorraad is nu niet erg. Te weinig wel. Want je wilt niet dat je aanvoer stagneert en de grondstofprijzen stijgen sowieso. Maar je moet wel zorgen dat je de juiste spullen op voorraad hebt. Dat je ze kwijt kunt, want als je eenmaal achter de feiten aan loopt, wordt het lastig corrigeren.”

Optimaliseren op handelingen In de aansturing van voorraad en logistiek gaat het ook om de juiste mensen. “Voorheen stonden mensen in de rij om bij je te werken”, zegt Van Dijk. “Nu is het steeds lastiger om de juiste mensen te krijgen. Als je ze kunt krijgen, moet je ze altijd nemen en zorgen dat je ze goed inzet. Wij zien dat klanten in de voorraadoptimalisering het ‘domme werk’ laten doen door software.

Daardoor kunnen ze hun schaarse mensen de slimme taken geven. Het duwen en trekken bij de leveranciers. Heel belangrijk om dat goed in de grip te houden. De schaarste aan de achterkant gaat namelijk niet snel over.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

06-VS-2019_Eric van Dijk_2pag.indd 6

15-05-19 09:33

VISIE

Voorraad de keten in De voorraadsituatie en -beheersing verandert door de situatie aan de voorkant, ziet Kraaijeveld. “Idealiter zie je een verdeling van inkoop naar drie niveaus, operationeel, tactisch en strategisch. Ieder niveau heeft zijn eigen horizon. Op het strategisch niveau denk je aan de lange termijn na over je breedte en je diepte van je assortiment en je voorraad. Haal ik de producten van ver weg of van dichtbij? Zijn er alternatieven? Albert Heijn heeft bijvoorbeeld 20 soorten jus in het assortiment. Aldi twee soorten.

Dat is niet toevallig.”

Drie inkoopniveau’s Inkopers op tactisch niveau denken na over de efficiëntie. “Koop ik in per pallet of per palletlaag? Laat ik me iedere week beleveren?

Vaker of minder vaak? Hoe regel ik mijn in- en opslag. Maken we een onderdeel hier zelf? Of besteden we het uit? De tactische inkopers bepalen een manier van werken voor de operationeel inkopers die daadwerkelijk iedere dag inkopen. Als je dit bestelt, koop je bij die, zoveel, op dit moment. Dan schakel je bij, dan schakel je af.”

Van Dijk en Kraaijeveld missen met name het tactische niveau tussen strategie en operatie regelmatig. “Dan zie je dat de operationele inkopers heel erg op de situatie van de dag gaan reageren.

Waardoor de voordelen van de strategische inkoop verloren gaan. Het zijn vaak ook andere typen mensen.”

“Wij zoeken steeds de juiste knoppen om in control te komen” Dynamisch voorspellen Qua forecasting vraagt de markt ook om meer dynamiek”, zegt Van Dijk. “Voorheen bestelde je een product bij als de voorraad beneden de 100 was. Dan bestelden je er altijd meteen 50 bij en ging je wachten. Nu kijk je of de vraag oploopt. Dan bestel je bij en dan ook meteen 200. Die 200 zijn dan namelijk binnen twee dagen weer op. Zo schakel je heel snel naar boven en beneden, maar wel steeds in nauw contact met je leveranciers. Dat snelle schakelen kan software heel goed voor je doen”, zegt Van Dijk.

“Op basis van de juiste data en slimme analyses. Bedrijven zoeken steeds vaker de knoppen om in control te komen van wat ze willen doen. En dan laten ze de software voortaan het werk doen.”

Weg van die rode streep Eric van Dijk is directeur-eigenaar van Slimstock en verkoopt wereldwijd software voor voorraadoptimalisatie.

In een grijs verleden was hij zelf voorraadplanner bij een bedrijf. “We deden toen tachtig miljoen euro, maar hadden de voorraad niet in een systeem.

Dat was de tijd dat logistiek-goeroe Paul Durlinger zei dat een planner maar vijfhonderd artikelen kon beheren. Kijk nu eens op Bol.com, hoeveel artikelen die op voorraad hebben?

En hoeveel artikelen ze daarnaast in de long-tail bij hun leveranciers hebben. Ik trok destijds een rode streep op de muur.

Als de stapel dozen lager werd dan die streep, moesten ze mij bellen en bestelde ik nieuwe. Zo gaat dat natuurlijk al lang niet meer.”

Diverser en grilliger Brede en diepe assortimenten maken het aanbod diverser.

De levenscycli van producten worden korter, klanten grilliger, het aantal verkoopkanalen groter en diverser. “Dat betekent dat je veel meer moet meten en analyseren en meer moet finetunen”, zegt Van Dijk. “Als je dat niet doet, neem je op de koop toe dat je echt te hoge kosten maakt in je voorraad en je supply chain. Bovendien loop je het risico dat je je klanten nog steeds niet goed kunt bedienen.”

Stuur maar door

Software én mensen

“In deze tijden komt ondernemerschap boven drijven”, zegt Kraaijeveld. “Zeker ook in de strijd om goed personeel. Dingen die de computer beter en sneller kan doen, laat je door de computer doen. Daardoor kun je je mensen slimmere dingen laten doen. Zo kun je altijd nieuwe mensen inzetten. Als sommige klanten horen dat een collega iemand over heeft, zeggen zij: stuur maar meteen, die kunnen wij altijd kwijt. En door hun manier van werken, bieden zij dan ook een werkomgeving waar mensen zich kunnen ontwikkelen. Dat werkt.”

Voorraadbeheer en supply chain management is tegenwoordig écht een vak. Een vak waarin de professionals schaars zijn. Dat merken ze bij Slimstock iedere dag. Van Dijk: “Met onze software kun je de voorraad optimaliseren. Vergelijk het met wifi of warm water. Dat is tegenwoordig echt vanzelfsprekend. Je hebt wel de juiste mensen nodig om er mee te kunnen werken. Zie het als een rijbewijs. Daar mag je mee de weg op, maar als je het circuit op wilt, heb je echt een coureur nodig.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

06-VS-2019_Eric van Dijk_2pag.indd 7

7

15-05-19 09:33

Walther Ploos van Amstel:

“ Het gebouw bepaalt wat op voorraad moet liggen” Voorraadbeheer is een stuk complexer geworden nu de levenscycli van producten afnemen en assortimenten steeds sneller wisselen. Maar voorraadbeheer biedt ook kansen, onder meer door nauwe samenwerking met partners in de keten. Dat stelt Walther Ploos van Amstel, lector aan de Hogeschool van Amsterdam. Die kansen doen zich voor bij nieuwbouw, maar juist ook bij beheer en onderhoud van bestaande gebouwen.

Bouwbedrijven zijn druk bezig om hun inkoopprocessen te professionaliseren. Ze kopen hun materialen niet langer per bouwproject in, maar zoeken naar leveranciers waarmee ze een langdurige samenwerking – onafhankelijk van projecten – kunnen opbouwen. Een samenwerking die verder gaat dan samen aanschuiven aan tafel om de laagste inkoopprijs te bedingen. Met goede samenwerking is immers veel meer te verdienen.

Een relatie die gericht is op partnerschap vraagt om een andere rol van bouwgroothandels. Dat stelt Walther Ploos van Amstel, lector city logistics aan de Hogeschool van Amsterdam en coach bij Slimstock Professionals. Assortimentsmanagement wordt volgens hem belangrijker. Bouwgroothandels moeten met bouwbedrijven kunnen sparren over producten en innovaties.

“Zorg daarom dat de assortimentsmanager niet alleen voordelig kan inkopen, maar dat hij ook kennis vergaart voor zijn deel van het assortiment. Wat zijn de trends?

Welke nieuwe producten zijn in aantocht? Ga intensiever samenwerken met leveranciers. Die zijn bezig met innovatie. En vergeet niet dat samenwerking ook voor die leveranciers interessant is. De bouwgroothandel is immers de partij die contact heeft met de bouwbedrijven in de markt.”

Korte levenscyclus Ploos van Amstel wijst op de snelheid waarmee assortimenten vandaag de dag wisselen. Een gloeilamp ging misschien jarenlang mee, maar een LED-lamp heeft een productlevenscyclus van hooguit drie maanden.

“Een steeds groter deel van de omzet is afkomstig van 8

nieuwe producten. Dat heeft te maken met technologische vernieuwingen, maar ook met duurzaamheid. Wie een duurzame woning laat bouwen, krijgt 0,2 procent korting op zijn hypotheekrente. Dat vraagt om gebruik van andere, nieuwe producten.”

De vraag is welke producten een kans moeten krijgen in het assortiment. Dat is niet alleen afhankelijk van de prijs en de functionaliteit van een product, maar bijvoorbeeld ook van het gemak waarmee het product is in te bouwen. “Wat is het beste moment voor het infaseren of uitfaseren van producten? Dat blijft mensenwerk, ondanks alle softwaresystemen met kunstmatige intelligentie”, stelt Ploos van Amstel, die bouwgroothandels adviseert om deze inzichten te delen met klanten. Hij verwijst naar Lean Works Academy, een

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

08-VS-2019-Ploos van Amstel.indd 8

15-05-19 09:35

I N T E RV I E W

initiatief van Raab Karcher waarin verschillende bouwgroothandels samen laten zien wat de ontwikkeling rondom duurzame producten en materialen is. “Een assortimentsmanager moet meer zijn dan een inkoper.

Vergelijk zijn rol met die van een category manager bij foodretailers. Die moet samen met zijn leveranciers om tafel. Wat speelt er in de regio waarin de groothandel actief is. Hoe kunnen ze daarop inspelen?”

Data van CBS Per regio kunnen de verschillen groot zijn. In Amsterdam en Rotterdam mogen de komende jaren respectievelijk 140.000 en 20.000 nieuwe woningen worden gebouwd, maar in steden als Groningen en Arnhem is nauwelijks ruimte voor nieuwbouw. Dat heeft impact op de omzet van de bouwgroothandels in die regio. Weten ze dat ook? “Alle bouwgroothandels lezen de Cobouw, maar daarin staan alleen de bouw­ vergunningen die al verleend zijn. Welke bouwgroothandel raadpleegt de data van het CBS met de bouwvolumes voor de komende tien jaar?”

Juist in die regio kunnen groothandels zich onderscheiden. Steeds meer steden pleiten voor het gebruik van bouwhubs aan de rand van de stad om zendingen geconsolideerd naar de bouwplaatsen binnen de stadsgrenzen te kunnen vervoeren. “Bouwgroothandels zijn de uitvinders van de bouwhub. Ze beschikken vaak al over vestigingen dichtbij bouwlocaties. Maar dan moeten ze op die vestigingen wel de juiste producten op voorraad hebben. Ook dat vraagt weer om samenwerking. Ga met bouwbedrijven om tafel en bespreek wat ze nodig hebben.”

De opmars van het Bouw Informatie Model (BIM) draagt bij aan intensievere relatie tussen groothandel en bouwbedrijf. Het is gemakkelijker om samen te werken met groothandels die hun assortiment al in BIM hebben staan. “Bouwbedrijven zullen daardoor steeds meer centraal in plaats van projectmatig gaan inkopen.”

Gebouwpaspoort BIM speelt niet alleen een belangrijke rol bij nieuwbouw, maar ook bij onderhoud van bestaande gebouwen.

Ploos van Amstel wijst op de introductie van het gebouwpaspoort, waarin onder meer wordt vastgelegd welke producten en materialen in een gebouw zijn verwerkt. Het gebouwpaspoort geeft aan welke producten en materialen kunnen worden hergebruikt, maar biedt ook ondersteuning aan de beheerders van het gebouw. Ook hierbij is een belangrijke rol weg­ gelegd voor BIM. “Tachtig procent van de nieuwe gebouwen staat al in BIM, maar ook steeds meer bestaande gebouwen worden in BIM gezet, tot aan het Paleis op de Dam toe. Zo’n gebouw bestaat uit

miljoenen onderdelen. Zonder BIM is zo’n gebouw niet efficiënt te beheren”, stelt Ploos van Amstel.

Een ander nieuw initiatief is Madaster, dat zichzelf omschrijft als het kadaster voor materialen. Madaster geeft vastgoedbeheerders inzage in de materialen en producten die in hun gebouwen zijn gebruikt. Die informatie kan worden ingelezen via BIM-bestanden.

“Bouwgroothandels zijn de uitvinders van de bouwhub...”

Beheerders kunnen bij onderhoud of renovatie dankzij Madaster gemakkelijk communiceren met bouw- en onderhoudsbedrijven. Aan groothandels de taak om aan te haken bij dat soort initiatieven. Als een lampje kapot is, geeft het systeem van Madaster immers aan wat de specificaties zijn en waar het is gekocht. “Vergeet niet dat groothandels meer omzet halen uit onderhoud en renovatie van gebouwen dan uit nieuwbouw.”

Nieuwe concepten Groothandels die toegang hebben tot BIM-bestanden van de gebouwen waaraan zij leveren, weten hoeveel zij op voorraad moeten leggen. Ze kunnen zien hoe vaak producten worden vervangen en eventueel adviseren over alternatieve producten en materialen. Verandert er iets in het BIM? Dan heeft dat impact op het assortiment en de voorraad van de groothandel. “Dat betekent dat groothandels regelmatig de data uit BIM moeten downloaden en analyseren. Het gebouw bepaalt wat er op voorraad moet liggen. Niet alleen bij de groothandel, maar ook in het gebouw zelf. Dat opent de weg naar nieuwe concepten, denk aan groothandels die de voorraad in het gebouw beheren.”

Een goed voorbeeld is het Smart City Logistics initiatief van bouwer Heijmans met onder meer PostNL en Technische Unie. Heijmans is verantwoordelijk voor het beheer van de gebouwen van de Universiteit van Amsterdam en de Hogeschool van Amsterdam, de instelling waaraan Ploos van Amstel doceert. Technische Unie levert zijn producten en materialen voor onderhoud nu aan bij een bouwhub aan de rand van Amsterdam, waarna PostNL voor emissievrij transport naar de binnenstad zorgt. “Groothandels kunnen inspelen op dit soort ontwikkelingen met nieuwe logistieke concepten die gekoppeld zijn aan het onderhoud van gebouwen. Een nieuw lampje kost misschien maar €1,20, maar het vervangen daarvan misschien wel € 50,-. Daarop valt veel te besparen. Maar groothandels zijn nog niet klaar voor het beheer van gebouwen.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

08-VS-2019-Ploos van Amstel.indd 9

9

15-05-19 09:35

Directeur Darrin Murray over Toolstation

“We zijn eigenlijk een tech­bedrijf” 10

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

10_VS-2019-CU Slimstock-Toolstation.indd 10

15-05-19 09:19

C LO S E U P

Toolstation betrok eind 2018 een nieuw DC in Bleiswijk. Reden voor Slimstocks voor­ raadexpert Jan Kraaijeveld om met Tool­ station-directeur Darrin Murray in gesprek te gaan over strategie, assortiment, omnichannel, voorraad, in- en uitfaseren en data.

Directeur Darrin Murray excuseert zich als we het nieuwe DC van Toolstation in Bleiswijk betreden. “We hebben nog geen tijd gehad om de Toolstation-borden op te hangen. Sinds 1 oktober zijn we operationeel, maar marketing had zo goed haar best gedaan dat we een enorme plus hadden in de weken daarna. We waren dus nog maar amper hier, of we moesten al vol aan de bak.” Gelukkig verliep de verhuizing soepel en wisten de mensen in het DC alle orders op tijd de deur uit te krijgen.

41 shops in Nederland Vanuit het DC bedient Toolstation Nederland, België, Frankrijk en Duitsland. In Duitsland gaat het vooralsnog alleen over e-commerce leveringen. In België , Frankrijk en Nederland heeft de keten ook vestigingen en in dat netwerk zit fikse groei. In Frankrijk gingen er de laatste 12 maanden 7 open, in België eentje en in Nederland staat de teller inmiddels op 41 shops: 21 meer dan een

jaar geleden. “Waar ligt de ambitie? Wanneer is Nederland vol”, wil Jan Kraaijeveld weten. “Dat weten we niet precies”, zegt Murray. “Naarmate we sneller uitbreiden, weten we sneller wanneer we dat punt bereiken. Met ons model kunnen we echter terecht in kleinere steden waar concurrenten niet zo snel rendabel zijn. In Engeland hebben we tot dusverre 350+ shops terwijl je de traditionele formats amper nog ziet. Sommige nieuwe shops groeien harder dan anderen en we hebben weleens een vestiging moeten verhuizen wegens succes. Maar we hebben er nog geen enkele hoeven sluiten. Ook al duurt het soms wat langer, het lukt ons altijd ‘to get it working’.”

Belofte van gemak Murray vraagt aan Kraaijeveld waar hij Toolstation precies positioneert. In DHZ of in prof? “Prof”, zegt Kraaijeveld. Murray beaamt dat en trekt de parallel met Bouwmaat die lijkt op een retailer maar vooral professionele klanten bedient. “Onze klanten zijn voornamelijk professionele bouwers, zzp’ers, maar natuurlijk bedienen we ook wel kleine bedrijfjes en gevorderde klussers.” De grote belofte van Toolstation is gemak.

Een overzichtelijk assortiment van 11.000 artikelen, voor een goede prijs, altijd op voorraad en verkrijgbaar waar en hoe je wilt. “Klanten komen in de shops aan de balie, bellen onze klantenservice, bestellen uit de catalogus of gebruiken de app, mobiel of de website. En wat ze kopen kunnen ze afhalen, online bij elkaar clicken en heel gemakkelijk binnen 10 minuten in de vestiging afhalen, of thuis, op hun bedrijf of op de bouwplaats laten bezorgen. Ons is het om het even.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

10_VS-2019-CU Slimstock-Toolstation.indd 11

11

15-05-19 09:19

Eerder techbedrijf dan groothandel Murray noemt Toolstation eerder een tech-bedrijf dan een groothandel. “Natuurlijk handelen we in ijzerwaren en gereedschap, maar we zijn van nature een echt omnichannel bedrijf en de basis is ons systeem. Waar je de gevestigde orde ziet experimenteren met e-commerce als toevoeging aan hun bestaande business, waren wij omnichannel vanaf de start. Dat zie je in onze cultuur, in onze strategie, in onze technologie, in onze processen, het juiste team van mensen in de business en in de juiste mix van aandeelhouders die dat model snappen. Dat maakt ook dat ons concept zo makkelijk uit te rollen is.

Ook in de crisis hebben we steeds gezonde double-digit groei gerealiseerd. Wij hoefden niet te downsizen, voorraden te drukken of kosten te snijden. Wij konden gewoon door en dat geeft zo veel energie. Daardoor waren we ook in staat om de juiste mensen aan te trekken.” Hoe belangrijk is de kennis van de business bij Toolstation? Daar moet Murray even over nadenken.

“Bij inkoop wel degelijk. Maar in operations en marketing hebben we misschien zelfs liever mensen van buiten de sector om out-of-the-box te denken.”

range ook in de shops te hebben. Zo creëren we consistentie van onze voorraad in elke kanaal”, zegt Murray. “Die consistentie is cruciaal. Als het simpel is, snappen onze klanten het gemakkelijk en werkt het het beste. Ook bij ons intern. Klanten kiezen vaak voor de shop vanwege het gemak. Dan moeten hun spullen daar wel op voorraad zijn.” Kraaijeveld wil weten hoe je dat dan bijbeent qua voorraaddiepte. “Op basis van data weten we vrij goed wat we van welk product op iedere vestiging nodig hebben. En als we eens miszitten, communiceren we daar helder over.

Stel iemand clickt online zijn order bij elkaar, dan kan hij real-time de voorraad zien. En voor hij afrekent, tonen we ook dat van de 35 stopcontacten die hij bestelt er misschien maar 25 op voorraad zijn. De rest kan hij de volgende dag afhalen of kunnen we nabezorgen. Die betrouwbaarheid en transparantie is heel belangrijk in ons concept.”

“Kennis? In operations en marketing hebben we misschien liever mensen van buiten de sector om out-of-the-box te denken”

12

Heel assortiment op alle vestigingen

Data betrouwbaarder dan balie

De 11.000 artikelen die Toolstation in het assortiment heeft, liggen overal op voorraad. In het DC in Bleiswijk. En vrijwel allemaal ook in elke shop. “Echt?” vraagt Kraaijeveld zich verbaasd af. “Zeker. Op basis van producttype of logistiek kiezen we er bewust voor om 95% van onze

Kraaijeveld vraagt naar de cut-off time en de leversnelheid. “Voor 22:00 uur besteld is de volgende ochtend in huis”, zegt Murray. “Of in de shop van je keuze, op je bedrijf of op je bouwplaats.” Kraaijeveld gaat even door op het assortiment en de voorraad: “En wat doe je met

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

10_VS-2019-CU Slimstock-Toolstation.indd 12

15-05-19 09:19

C LO S E U P

in- en uitfaseren van nieuwe artikelen? Op de catalogus zie ik dat je 500 nieuwe artikelen introduceert.

Voer je er dan ook 500 af en hoe kies je welke dat zijn?”

Murray noemt een mix van data, research en marktkennis als basis voor producttoevoegingen. “Data zijn belangrijk en vaak betrouwbaarder dan hetgeen je aan de balie hoort. In de UK zit onze range overigens aan zijn limiet. In Nederland kan er nog wel iets bij. Voor ieder nieuw product hoeven we er dus niet per se eentje te schrappen. En als we wel uitfaseren, gaat dat via het systeem. We verlagen de voorraden dan, halen de producten uit onze catalogus en starten een uitverkoop bijvoorbeeld via een e-mailcampagne.”

Hoe lastig die operatie ook is, volgens Murray zorgt het systeem voor een soepele procedure op basis van business-rules.

Dynamische voorraden Op dezelfde manier wordt de voorraad per product, per kanaal en per locatie bepaald door het systeem. “Datagedreven”, zegt Murray. “Die voorraad is dus dynamisch en dat maakt het schaalbaar.” Het klantgedrag is ook dynamisch. Toolstation ziet zijn klanten gemakkelijk switchen van kanaal naar kanaal. De catalogus wordt nog steeds in aanzienlijke aantallen gedrukt en verspreid. Met drie tot vier edities per jaar is die ook een ijkpunt in het assortiment. “Hoe zit het eigenlijk met je retouren?”, wil Kraaijeveld weten. “Het percentage wil ik je niet precies vertellen”, zegt Murray. “Maar met heldere productdata, sterren, aanbevelingen en product­ combinaties proberen we de klanten zo goed mogelijk te helpen bij zijn keuze en zo reduceren we het aantal retouren sterk. In onze prijsgedreven markt, moet je alles in één keer goed doen, wil je geld verdienen. Eén verkeerde order zorgt alleen al voor twee extra transporten.”

Hoge-marge-stuff De ontwikkeling naar one-stop-shops ziet Murray in de markt gebeuren. “Een organisatie als Isero biedt misschien wel 30.000 artikelen aan. Dat is een keuze, maar daardoor kun je niet uit de voeten met shops van 400 m2 als de onze. En die maken ons nu juist zo flexibel.” Zand, bakstenen en dakpannen gaat Tool­ station niet snel verhandelen. “Die wil je niet verzenden.

Laat ze die maar bij de PontMeyer in de buurt kopen en voor de hoge marge-stuff naar ons komen.” Op dezelfde manier verhuisde Toolstation met buurman Bouwmaat mee van Leiderdorp naar Leiden. “Overigens bleef onze vestiging in Leiden open hoor”, lacht Murray. “En je inkoop?”, vraagt Kraaijeveld. “Het is duidelijk dat we voor lage prijzen verkopen. Dus moeten we scherp inkopen. Maar onze category-managers en inkopers kijken ook naar beschikbaarheid en betrouwbaarheid.

De laagste prijs maakt ‘no sense’ als je de spullen niet hebt.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

10_VS-2019-CU Slimstock-Toolstation.indd 13

13

15-05-19 09:19

“Aan de juiste uitzonderingen werken” Processen en systemen regeren op de logistieke afdeling van de Technische Unie. Met een voorraadassortiment van 100.000 artikelen, ruim 45.000 klanten en zo’n 70.000 orderregels per dag kun je de voorraad niet handmatig op artikelniveau managen. Directeur Logistiek Bart Schoonderwoerd gaat in gesprek met Slimstocks voorraadexpert Jan Kraaijeveld. “Vertrouwen op je systeem, keuzes maken en met de juiste uitzonderingen bezig zijn”, is volgens hem de kunst.

14

Technische Unie is onderdeel van het wereldwijde Sonepar-concern. Met 37 vestigingen in Nederland bedient de groothandel meer dan 45.000 klanten met een voorraadassortiment van 100.000 artikelen. Bart Schoonderwoerd is directeur logistiek. “In de kleine 30 jaar dat ik hier werk, werd de life cycle van producten steeds korter. En dat proces gaat steeds sneller. Kijk alleen naar de ‘verledding’ van de verlichting. Nieuwe generatie leds volgen elkaar steeds sneller op, markttechnisch gaan ze veel korter mee dan conventionele verlichting en ze komen van steeds verder.” Dat heeft grote gevolgen voor de voorraad en de supplychain van Technische Unie.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

14-VS-2019-CU Slimstock-TU.indd 14

15-05-19 09:27

C LO S E U P

Focus op procedures en processen Schoonderwoerd: “Van origine zijn we behoorlijk goed in het aansturen van voorraden van volwassen assortimenten. Dat loopt in systemen en processen. Als de lifecycle korter wordt, krijg je meer met in- en uitfasering te maken. Als we nieuwe artikelen invoeren, is dat niet alleen een logistiek probleem hoor. Dat gaat door de hele organisatie heen. En wat denk je van stoppen? Wanneer doe je dat? Op basis van welke indicatoren? Je bent eigenlijk steeds aan het mikken op een bewegend doel.

En vanwege de schaal waarop wij opereren, kun je niet elk artikel individueel beoordelen. Dat gaat echt aan de hand van processen en procedures”, zegt Schoonder-

woerd. “Daar hebben we het afgelopen jaar echt extra aandacht aan besteed.”

Niet-voorraad groeit Een tweede uitdaging voor Schoonderwoerd en zijn team is de groei van het totaalassortiment. En dan met name het deel dat niet uit de eigen voorraad van Technische Unie komt. “Klanten bestellen voorraadproducten en niet-voorraadproducten dwars door elkaar heen.

Ze weten vaak niet eens of iets uit onze voorraad komt of niet. Dat maakt hen ook helemaal niet uit, ze verwachten dezelfde leverperformance. En lever­ betrouwbaarheid is iets digitaals. Je bent compleet of

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

14-VS-2019-CU Slimstock-TU.indd 15

15

15-05-19 09:27

je bent het niet, er is geen tussenweg.” Aan de ene kant is het voor Technische Unie dus zaak om de verwachtingen van de klant te managen. Als een niet-voorraadproduct een langere levertijd heeft, moeten klanten dat duidelijk te zien krijgen. Aan de andere kant doet inkoop en logistiek er alles aan om de lead-times via leveranciers zo kort mogelijk te houden en zo goed mogelijk af te wegen wat ze wel zelf op voorraad nemen en wat niet.

Nacht wordt heel kort “Het is nog wel eens lastig om de juiste informatie van leveranciers te krijgen. Wat is de levertijd? En als het verkeerd gaat, wanneer krijg ik dat dan te horen en hoe snel weet ik wanneer het wel komt?” De reactietijd

16

wordt steeds korter, merkt Schoonderwoerd. “Lang geleden was de order-intaketijd 17:15 uur. We deden er twintig jaar over om dat een kwartiertje op te rekken naar 17:30 uur. Sinds een paar jaar is dat moment in twee stappen opgeschoven naar 20:00 uur.”

Schoonderwoerd was geen voorstander van die verruiming, maar hij beseft wel dat het nodig is. “Klanten zien dat ze als particulier bij Bol.com tot 00:00 uur kunnen bestellen, dus waarom bij ons dan niet? Vaak beseffen ze echter niet dat ze bij ons al vanaf 07:00 uur kunnen afhalen. De nacht wordt dan echt heel kort. Je hebt steeds minder tijd om een vertraging in te lopen.”

Logistiek als klankbord Logistiek is niet leidend in zo’n verandering, geeft Schoonderwoerd eerlijk toe. Het is dus niet zo dat hij proactief de grenzen van de logistieke operatie en de voorraad opzoekt om de klant steeds beter te bedienen.

Hij is meer degene die het klankbord is in de discussies over dienstverlening. “Wat brengt het op? Hoe veel waarde voegt het toe? En hoe staat dat in verhouding tot de kosten, de moeite en de risico’s? Want als we latere order-intaketijden accepteren, zullen bepaalde klanten daar gebruik van maken. Maar als het proces daardoor zo onder druk komt en het verkeerd gaat, hebben álle klanten daar de volgende ochtend last van.

Ik vind dat je dat goed moet bewaken.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

14-VS-2019-CU Slimstock-TU.indd 16

15-05-19 09:27

C LO S E U P

Op andere vlakken passen de logistiekelingen van Technische Unie veel minder op de winkel en gaan ze er voor.

“Hoezeer we ook vertrouwen op processen en procedures, niet alles is wetenschap. Neem het ‘kitten’. Een klant die cv-ketels installeert vroeg ons of we alle toebehoren gezamenlijk met de ketel konden leveren. In een handige doos met een sticker waar de inhoud duidelijk opstaat. Wij doen dat en zien gaandeweg dat dat uitgroeit tot een heel grote afdeling waar we diverse kits samenstellen voor verschillende klanten. Zoiets ontwikkelt zich dan haast vanzelf.”

Verbinding houden?

Kraaijeveld bewondert de operational excellence van Technische Unie. Hij vraagt zich af hoe je als grote organisatie nog verbinding met je klant houdt. Schoonderwoerd: “Klanten kunnen bij ons bestellen via internet, via een app, via de (mobiele) de telefoon en gewoon op de vestiging. Daar kunnen ze producten zoeken of advies vragen. Maar dat gaat ook digitaal of over de telefoon, precies zoals de klant het wil. En vergeet onze chauffeurs niet. Iedere dag zijn er 280 vrachtwagens onderweg die gemiddeld 40 stops per dag maken. Dat zijn 10.000 klantcontacten per dag die zeer hoog gewaardeerd worden.

Dat leren we uit klantonderzoek.” Als die chauffeurs zo belangrijk zijn, zijn het zeker allemaal eigen mensen?

“Nee hoor. Deels wel, deels niet. Maar dat onderscheid is voor onze klanten niet merkbaar. Sommige externe

chauffeurs rijden al dertig jaar voor ons. Hun wagens zijn allemaal in onze kleuren en ze dragen onze kleding.”

Scherp of oogkleppen Als je de getallen hoort, duizelt het je haast. Een voorraadassortiment van 100.000 artikelen van 700 leveranciers naar ruim 45.000 klanten met gemiddeld 3,5 regel per order en 80.000 orderregels per dag via twee DC’s, 22 overslagpunten en 37 verkooppunten. Dat komt allemaal bij elkaar in ‘het drukvat van de voorraad’ van 120 miljoen euro. Schoonderwoerd: “Je kunt dat allemaal niet zomaar doen. Je moet een goed systeem hebben en keuzes maken, met de juiste uitzonderingen bezig zijn. Wat dat betreft hielp het ons wel om onlangs een sessie met Slimstock te houden. Dat zette ons weer op scherp.”

Op dezelfde manier houden inkoop, verkoop, IT en logistiek elkaar in multidisciplinaire teams scherp binnen Technische Unie. “Stuk voor stuk zijn de afdelingen met zulke complexe materie bezig, dat het steeds meer moeite kost elkaar te begrijpen en overtuigen. Vroeger had ik een goed beeld van IT, maar dat is tegenwoordig vele malen ingewikkelder.” Vertrouw je dan op elkaars professionalisme of moet je steeds iedereen alles uitleggen? “Een beetje van beide”, zegt Schoonderwoerd. “Natuurlijk is het goed dat je elkaar uitdaagt om uit te leggen waarom iets niet kan of juist wel. We zijn allemaal professionals. Maar als we even niet opletten, hebben we toch oogkleppen op.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

14-VS-2019-CU Slimstock-TU.indd 17

17

15-05-19 09:27

Kramp digitaliseert verder Met meer dan 500.000 artikelen in 10 DC’s en verkoopkantoren in 24 landen, is de business van Kramp zeer grootschalig. Alle reden om de voorraad en de supply chain goed te structuren.

Slimstocks voorraadexpert Jan Kraaijeveld spreekt met Kramps Rick Witteveen over de organisatie, line-hauls, optimalisatie, big data, platforms, de ‘split’ in operationele inkoop en de drive om voortdurend met de toekomst bezig te zijn.

“Het lijkt misschien wat oubollig”, zegt Rick Witteveen over de business van Kramp. “Maar we zijn iedere dag bezig om future­proof te zijn. Daartoe maken we een digitaliseringsslag en de bijbehorende verandering van mindset.”

Kramp profileert zich als sterke en betrouwbare partner voor reserve­onderdelen voor met name de agrarische markt. In de focusgroepen; machinery parts, tractor &

18

vehicle parts, farming & PPE & merchandise, shop & workshop, en hydraulics & transmission biedt Kramp meer dan 500.000 artikelen aan. Die producten komen van meer dan 3.500 leveranciers. Zie hier meteen de toegevoegde waarde van de one­stop­shop die Kramp is.

24 landen, 10 DC’s De familie Kramp startte het bedrijf in 1961 in Varsseveld en inmiddels werken er 800 mensen bij Kramp in Nederland, 2.800 mensen in geheel Europa en heeft het bedrijf eigen verkoopkantoren in 24 landen en 10 DC’s in Europa. Jan Kraaijeveld vraagt zich meteen af hoe je de voorraad in al die magazijnen in de hand houdt.

Rick Witteveen werkt al 13 jaar bij Kramp en voerde de laatste twee jaar een herstructurering door. “Varsseveld is het grootste DC en bedient Nederland, België, Luxem­ burg en een deel van Duitsland. Maar alle magazijnen zijn met elkaar verbonden en dienen als back­up voor elkaar.”

Pure groothandel Met eigen lijndienstvervoer – ‘dedicated line­hauls’ – tussen de DC’s en twee cross­docks in Hannover en Genk kan Kramp ervoor zorgen dat klanten in veel Europese

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

18-VS-2019- CU Slimstock-Kramp.indd 18

15-05-19 09:41

C LO S E U P

landen tot 18:30 uur kunnen bestellen en de volgende dag voor 08:00 uur hun artikelen in huis hebben. “Wow”, zegt Kraaijeveld. “Dat kan alleen dankzij je eigen vervoer?” Witteveen beaamt dat: “We rijden continu heen en weer, vaak kan dat uit, soms ook niet, Maar als je het in het grotere geheel ziet, is het een onmisbare schakel in onze distributie.” Kraaijeveld vraagt zich af of Kramp dan een groothandel is of een logistiek dienst­ verlener. “We zijn echt een groothandel”, lacht Witteveen.

“We kunnen ons meten met de grootste logistieke bedrijven, maar bij ons staat die logistiek echt ten dienste van onze corebusiness.”

Assortiment indikken Die business omvat meer dan 500.000 artikelen. Van het kleinste moertje en handschoenen en schroeven­ draaiers tot grote onderdelen voor tractoren en drink­ bakken voor het vee in de wei. Al die artikelen betrekt Kramp van ruim 3.500 leveranciers. Al met al levert dat 1,6 miljoen uitgaande orderregels per jaar op naar leve­ ranciers, gebaseerd op alle inkomende orderregels van klanten die in het seizoen wel een piek van 55.000 per dag in Varsseveld veroorzaken. Witteveen: “Slechts

20% van al die orders gaat via EDI. Bij slechts 40 van al onze leveranciers.” In de rationalisering is dus veel voordeel te halen, legt hij uit. “Aantallen artikelen zijn geen doel op zich. We passen het assortiment aan op basis van de behoeften van onze klanten. Maar met een rationalisering denken we dat met 15% tot 20% in te kunnen dikken. Tegelijkertijd komen er ook steeds nieuwe artikelen bij.”

Van EDI tot fax Vooral op automatiseringsgebied kan Kramp veel winnen, zo blijkt. “We zijn momenteel op zoek naar een laag bovenop ons ERP-systeem die onze processen kan ondersteunen”, zegt Witteveen. “Een platform waarop leveranciers op verschillende manieren kunnen aanhaken. Manueel, via EDI, of zelfs via de fax. We streven naar supplier-connectivity waardoor wij een boost kunnen realiseren op gebied van sourcing, tende­ ring, contractmanagement, performance-metingen, opvolging van inkooporders en nog veel meer.”

Als Kramp erin slaagt alle leveranciers te ‘connecten’ en qua volume op te volgen, zit daar de grote winst, legt Witteveen uit. “De toegevoegde waarde van onze

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

18-VS-2019- CU Slimstock-Kramp.indd 19

19

15-05-19 09:41

mensen zit hem niet in het bestellen van producten.

Uiteindelijk willen we naar een systeem van automati­ sche ‘replenishment’ zodat 90% van het werk al gedaan is voor iedereen uit bed is. Als een inkoper dan om 09:00 uur op zijn werk komt, hoeft hij niet langer bezig te zijn met het bestellen van artikelen. Onze aandacht kan dan verschuiven van operationeel vlak naar tactisch vlak zoals forecasting, afstemming met verkoop en het verbe­ teren van de supply chain. Mensen houden de verant­ woordelijkheid over de artikelen, maar ze steken hun tijd dan niet meer in het bestellen. Het ‘kastje’ kan straks beter en sneller uitrekenen hoeveel van een bepaald product waar en wanneer nodig is.”

(SAS) in Polen behandeld. “Door het centraliseren hebben wij de mogelijkheid om deze processen verder te optimaliseren en tevens de piekbelasting beter op te kunnen vangen. We hadden daar al een afdeling zitten die deze werkzaamheden verrichtte maar zij doen dit nu voor alle inkoopfacturen van de totale Krampgroep”, zegt Witteveen.

Category-management was al eerder een aparte afdeling waar ieder van de zes categorieën een eigen category-manager en product-manager heeft die assortimenten samenstellen, leveranciers selecteren, relaties onderhouden, condities bepalen en strategi­ sche plannen maken.

Split op inkoop

We spiegelen ons aan Amazon en Bol.com.

Centraliseren Organisatorisch splitste Witteveen de administratieve inkoopprocessen af van de operationele inkoop. Alle inkoopfacturen die uit de operationele inkoop voort­ komen, worden in een Shared Administrative Service

20

Qua operationele inkoop ziet Witteveen een ‘split’ tussen samenwerking met strategische leveranciers, samenwerking met minder arbeidsintensieve leveran­ ciers en samenwerking met lokale leveranciers. “De strategische partnerships gaan we aan en beheren we vanuit Varsseveld. De tweede soort leveranciers managen we vanuit Polen. En de lokale leveranciers – bijvoorbeeld een Franse leverancier die alleen ons Franse magazijn belevert – laten we lekker lokaal regelen. “Gaaf”, zegt Kraaijeveld. “Verder bestelt het

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

18-VS-2019- CU Slimstock-Kramp.indd 20

15-05-19 09:41

C LO S E U P

Poolse team dus voor álle landen zonder fysieke connectie met de lokale DC’s.” Goede business-rules zijn daarvoor de onmisbare basis volgens Witteveen.

Spiegelen aan Amazon Sinds de herstructurering geeft Witteveen zelf leiding aan een team van mensen die zich inzetten op inno­ vatie, development en projecten. “Ten eerste is dat natuurlijk de optimalisatie van het voorraadbeheer en alle processen en systemen. Ten tweede werken we aan een blueprint van ons netwerk. We hebben een bepaalde visie, maar we hebben ook te maken met een gevestigde structuur. In zo’n projectteam bekijken we hoe we de praktijksituatie kunnen combineren met de ideale situatie als we die ‘van scratch af’ zouden kunnen inrichten. We kijken hiervoor ook naar bedrijven die niet in onze business zitten maar wel erg vooruitstrevend zijn, zoals Amazon en Bol.com.”

Data cruciaal Data zijn in Witteveens visie cruciaal. “We hebben een team van data-scientists naar onze orderhistorie laten kijken en het is verbluffend wat daar uitkomt. Ook als we vooruitkijken kunnen we veel met data, niet alleen qua berekening van het optimum tussen voorraad­

kosten en backorderkosten en veiligheidsvoorraad, maar ook in het kader van vraagvoorspelling op basis van aankoop­patronen of bijvoorbeeld op basis van temperatuur en neerslag. Dat zijn belangrijke factoren voor onze markt, aangezien deze heel erg seizoens­ gebonden is.”

In cockpit blijven Het systeem zijn gang laten gaan, dat doet Witteveen in de toekomst het liefst. Hij beseft echter wel dat dat niet vanzelf zal gaan. “Inmiddels werkt ons team aan de aansturing van het voorraadbeheer met algoritmes om de magazijnen te ‘replenishen’ zonder ping-pong-effect.

Maar… we zijn een groot bedrijf. Dan duren dingen nou eenmaal iets langer dan bij een startup die vanaf scratch kan bouwen. Aan de andere kant zijn we heel erg gefo­ cust op de toekomst en zijn we financieel heel erg gezond. Vorig jaar hebben we bijvoorbeeld meer dan € 50 mln geïnvesteerd in IT en logistiek.” Dat is volgens hem ook nodig om de outsiders voor te blijven. “Op ons specifieke gebied is er nauwelijks concurrentie. Maar als een bedrijf als Amazon komt, zitten ze met hand­ schoenen en schroevendraaiers meteen in ons port­ folio. We willen straks niet achteraan bungelen, maar in de cockpit blijven zitten.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

18-VS-2019- CU Slimstock-Kramp.indd 21

21

15-05-19 09:41

Bouwmaat tuigt eigen DC en supply chain op:

Flexibeler leveren, scherper inkopen en efficiënter opereren Tot voor kort was Bouwmaat’s supply chain heel

eigen DC in te richten. Slimstocks voorraadexpert

waarde en besteleenheden. Ten tweede wilden we onze inkooppositie verbeteren. We kochten boormachines in, plus de logistiek erbij terwijl het vaak scherper kan als we de logistiek zelf regelen. Dat is nodig ook, want de markt legt druk op de prijzen, wordt steeds transparanter en onze inkoop begon te knellen. En ten derde wilden we efficiency verhogen en kosten besparen. Met een kleine 50 vestigingen en 120 leveranciers hadden we 6.000 verschillende goederenstromen. Dat moest beter kunnen.”

Jan Kraaijeveld vraagt de supply chain-manager van

Complex assortiment

Bouwmaat Jeroen de Haan naar de achtergronden en de

“Duidelijk verhaal”, vindt Kraaijeveld. “Je bent nu 10 maanden bezig, wat heb je tot dusverre bereikt?” “Nou, in ieder geval hebben we al 120.000 van de 200.000 leveringen weggehaald bij de vestigingen”, zegt De Haan. “Kun je nagaan hoeveel tijd en geld dat bespaart.”

Bouwmaat koos ervoor om het DC uit te besteden aan Ceva, één van de top-5 spelers in wereldwijde supply chain-diensten. In hun warehouse in Maarssen bedient Ceva zowel een fabrikant van computeronderdelen als

eenvoudig. De 46 vestigingen werden stuk voor stuk beleverd. De keten zelf had geen DC, deed niet aan cross-docking of aan transport. Zo ging het vanaf de start en dat was gemakkelijk. Maar… tijden veranderen en Bouwmaat nam in 2017 de strategische beslissing om een

ervaringen sinds de opening in juni 2017.

“We hadden drie strategische redenen om een eigen DC te starten”, legt De Haan uit. “Ten eerste wilden we flexibeler zijn om onze klanten zo snel mogelijk te kunnen bedienen.

In de oude situatie waren we afhankelijk van 120 leveranciers met ieder hun eigen leveringsschema, franco-order-

22

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

22-VS-2019-2CU-Slimstock-Bouwmaat.indd 22

15-05-19 09:38

C LO S E U P

een leverancier van onderdelen voor windmolens.

Precies de combinatie van kleine en kostbare onderdelen met die van grote en lompe onderdelen die Bouwmaat ook kent in zijn assortiment. Van een piepklein schroefbitje tot een onhandig groot dakvenster en van een dure zaagmachine tot een goedkope bouwemmer.

De Haan: “Die variëteit maakt de voorraad complex en Ceva kan daar goed mee omgaan.” Toch was het best even wennen. “Vanuit Bouwmaat zijn wij geneigd te denken in de waarde van producten in euro’s. Terwijl Ceva eerder denkt in kosten qua handling. En dan zie je dat een kostbare Festool-set veel minder handling kost dan een bezemsteel.”

aan. Naar onze leveranciers toe, maar ook naar Ceva toe.

Ik vind het vreemd dat sommige partijen zo krampachtig doen over het delen van die informatie. Waarschijnlijk uit angst voor de gevolgen van een verkeerde forecast. Maar die angst ontneemt je het gemak en de efficiency als gevolg van correcte gegevensuitwisseling.”

Dat het niet allemaal meteen goed gaat, geeft De Haan ook grif toe. “De eerste keer was Ceva verrast door onze actiekrant. In die tijd doen alle vestigingen twee bestellingen.

Eén reguliere én een actiebestelling. Voor ons is dat een paar koffers met machines extra. Maar voor hen zijn dat 46 extra rondes door het magazijn en 46 pallets met een extra order. Zo moet je elkaar echt even leren begrijpen.”

Drie goederenstromen

Enorme bijvangst

“Het is maar net hoe je het bekijkt”, beaamt Kraaijeveld.

“Welke verschillende stromen heb je in de supply chain van Bouwmaat?” De Haan: “Dat zijn er drie. Hier bij Ceva hebben we de voorraad voor de vestigingen liggen, plus een aparte voorraad voor e-commerce. En in het warehouse van Snel Shares Logistics regisseert Ceva de cross-docking van bepaalde leveranciers.” Cross-dock, centrale voorraad én e-commerce? Dat intrigeert Kraaijeveld. “Ja”, legt De Haan uit. “Sommige leveranciers hebben hun zaakjes logistiek goed voor elkaar. Die laten we hun vestigingsorders bij Snel Shared Logistics aanleveren om ze daar te bundelen tot gecombineerde leveringen voor de vestigingen met de producten van andere leveranciers. De voorraad voor e-commerce hebben we ingericht op efficiënt picken en efficiënte opslag. Zo zie je daar soms 32 locaties op één pallet.”

De Bouwmaat-vestigingen worden iedere dag beleverd vanuit de centrale voorraad. Met als uitgangspunt dat de vestigingen zo min mogelijk werk met die leveringen moeten hebben. Die voorraad is dus niet klassiek naar A, B of C-producten ingedeeld, maar per assortiment en afdeling zoals de vestigingen zijn ingedeeld verdeeld over het Ceva-magazijn. Zo worden de bestellingen per afdeling gepicked en geleverd. De Haan: “We hebben het zelfs zo strak ingeregeld dat Ceva alle leveringen op het DC zo goed controleert dat de vestigingen geen ingangscontrole meer hoeven te doen. Dat scheelt hen heel veel tijd die ze beter aan de klant kunnen besteden.

En dat was nu juist de bedoeling.”

“Je hebt vast nog meer geleerd”, veronderstelt Kraaijeveld. “Heel veel”, beaamt De Haan. “Dat veel leveranciers echt nog behoorlijk kunnen verbeteren in de logistiek. Zo gebruikt een leverancier in zijn eigen

Voorspellingen cruciaal Het magazijn van Ceva is ruim bemeten en kan qua meters en mensen mee-ademen met Bouwmaat. Wel zijn nu alle vakken maximaal zo groot als nodig. De schroevendoosjes liggen dus in kleine vakken, de zakken mortel op pallets in grote schappen. “Dat vraagt wel veel van je voorspellingen”, zegt Kraaijeveld. “Inderdaad”, beaamt De Haan. “Daar besteden we heel veel aandacht

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

22-VS-2019-2CU-Slimstock-Bouwmaat.indd 23

23

15-05-19 09:39

productieproces heel specifieke pallets. Maar doordat Ceva’s heftrucks niet met die bijzondere maten overweg kunnen, moeten we hier alles afstapelen en op een andere pallet ompakken. Kun je nagaan hoeveel dat extra kost op een relatief laagwaardig product.”

Nu Bouwmaat zijn voorraad zelf beheert, merkt de keten ook dat ze voorheen onbewust en onnodig voor service betaalde. “Neem Stanleymesjes. Voorheen konden onze vestigingen die per stuk bestellen. Nu we direct zakendoen met de fabrikant, zien we dat die per tien verpakt zijn in een omdoos en kunnen we precies uitrekenen wat het kostte om ze per stuk af te nemen.”

Babylonische spraakverwarring Eigenlijk is dat bijvangst van deze hele operatie, zegt De Haan. Maar wel bijvangst die veel oplevert. “Als we het positief benaderen, zijn er nog heel veel kansen die we samen met onze leveranciers kunnen benutten om de keten efficiënter te maken.”

24

IT en afstemming van systemen is wel een voorwaarde voor die efficiency-slag, merkt De Haan. “Voorheen was IT de smeerolie van de logistiek. Nu ís IT de logistiek.

Neem artikeldata en ordercommunicatie. Wij verkopen zink per rol, terwijl wij dat bij de leveranciers per kilo of ton moeten bestellen. En lasklemmen bestellen we per stuk, maar komen in blisters van 100 stuks. Daar moet je wel even op letten, gezien de aantallen die Bouwmaat verkoopt. De Babylonische spraakverwarringen liggen echt op de loer.”

“Eerst hard groeien” Sinds de opening van het DC in juni 2017 gaat het hard bij Bouwmaat. De keten gebruikt nu 5.000 m2 en maakte in een paar weken tijd 100% groei in het centraal magazijn.

De Haan: “In december vierden we nog de mijlpaal van 10.000 orderregels per week en nu zitten we al op 20.000 met een piek van 8.500 orderregels per dag. Inmiddels liggen er 3.500 artikelen op voorraad voor de vestigingen en 12.500 voor e-commerce. We zijn nu een half jaar bezig en zitten op 80% van het beoogde assortiment wat via het DC gaat lopen. Straks gaan we de orderregels reduceren door de besteleenheden te optimaliseren. Of met kratten experimenteren die tussen leveranciers en DC heen en weer gaan. Liefst met dezelfde kratten voor de hele sector, want leveranciers zitten er niet op te wachten om voor Destil het ene krat te gebruiken, voor Bouwcenter het andere en voor ons weer een derde. Maar voor we gaan finetunen en optimaliseren, gaan we hier eerst hard groeien. Stoppen met roken en afvallen doe je toch ook niet tegelijkertijd?”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

22-VS-2019-2CU-Slimstock-Bouwmaat.indd 24

15-05-19 09:39

C LO S E U P

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

22-VS-2019-2CU-Slimstock-Bouwmaat.indd 25

25

15-05-19 09:39

“Wij zijn een pragmatisch handelsbedrijf” 26

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

26-VS-2019-CU Slimstock Burghouwt_4pag.indd 26

15-05-19 09:21

C LO S E U P

De beschikbaarheid van artikelen is een belangrijke reden voor klanten om voor Burghouwt te kiezen. Om bij een steeds breder en dieper assortiment deze beschikbaarheid zo optimaal mogelijk te laten zijn centraliseerde en rationaliseerde de groothandel zijn inkoop. Voorraadexpert Jan Kraaijeveld praat met inkoopmanager Maurice van de Braak over de combinatie van business-rules en handelsgeest, mensen en software.

“Wij zijn anders dan anderen”, zegt Maurice van de Braak over Burghouwt. “Wij willen dichtbij de klant zitten, maken keuzen gericht op de klantrelatie en zijn onafhankelijk”. Van de Braak is manager inkoop bij het familiebedrijf in ijzerwaren en gereedschappen. Burghouwt heeft negen voorraadhoudende vestigingen, waarvan vier grotere in Arnhem, Echt, Etten Leur en Drachten de functie van regiomagazijn vervullen voor vijf kleinere.

“Wij zoeken een optimale balans tussen service en kosten” Inkoop gecentraliseerd Een half jaar geleden heeft Burghouwt de operationele inkoop van de vestigingen centraal geregeld. Dat is aanleiding voor voorraad-expert Jan Kraaijeveld van Slimstock om eens met Van de Braak te spreken over voorraad en inkoop. “Voorheen had ieder filiaal zijn eigen inkoper. Die deed dat naast andere taken.

Functioneel viel hij onder de verantwoordelijkheid van Arnhem, maar in de lijn rapporteerde hij aan de vestigingsmanager. Nu we het centraal regelen hebben we twee hoofdgebruikers van onze voorraadsoftware Slim4 en kunnen deze twee collega’s de voorraad­ aanvullingen beheren voor alle vestigingen.”

Kraaijeveld wil weten wat de doelen waren van het centraliseren van de voorraad. “Nou”, zegt Van de Braak, “Bij alles dat we doen staat de klant centraal. We willen dus een breed en diep assortiment van artikelen waarbij we snel kunnen leveren. Maar we willen uiteraard ook dat de het niveau van de incourante goederen afneemt en dat we een optimale balans creëren tussen service en kosten.”

Kort op de bal

Voorraad hoeft niet omlaag

Pragmatisch is een sleutelwoord dat in Burghouwts verhaal steeds terugkomt. Van de Braak: “Uiteraard hebben we formele afspraken. Maar onze regio­ magazijnen zitten kort op de bal en de vestigingen hebben zelf ook veel vrijheid van handelen. Zij kennen hun klanten, zien ze meerdere keren per week aan de balie en weten precies wat er nodig is om hen goed te bedienen.”

Het inperken van de voorraad is absoluut nóóit een doel binnen Burghouwt. Sterker nog, in de afgelopen jaren hebben wij ons assortiment bewust laten groeien, zowel in de breedte als in de diepte. Als er al een beperking is, is het de schapruimte van de kleinere vestigingen. “Wij zijn een handelsbedrijf en zijn niet aangesloten bij een inkoopcombinatie. Soms bieden leveranciers ons spontane kansen. Zij hebben hun

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

26-VS-2019-CU Slimstock Burghouwt_4pag.indd 27

27

15-05-19 09:21

kwartaaldoel niet behaald en geven extra korting bij afname van een bepaald volume. En als dat courante goederen zijn, pakken we dat voordeel graag even mee.

We kijken meer naar de economische waarde dan de absolute voorraadwaarde omdat we aan inkoopkant soms meer kunnen verdienen dan we aan voorraadreductie kunnen besparen.” Kraaijeveld: “Inderdaad pragmatisch. Zo combineer je business-rules met handelsgeest.”

Omgaan met emotie Door de centrale inkoop en het nieuwe voorraad­ systeem zien mensen op de vestigingen processen wel veranderen “Wij kunnen het uitleggen, maar verandering is niet altijd gemakkelijk. Daarom is het goed dat onze categorie-inkopers vaker in de vestigingen komen.

De inkopers praten dan samen met de vestigingsmedewerkers over de voorraad en op basis van data leggen

ze uit wat er gebeurt. In die gesprekken komen rationaliteit en emoties dicht bij elkaar. Juist door beide aspecten goed op waarde in te schatten krijgen we een goede invulling van de voorraadniveaus. De kunst is dus om écht naar elkaar te luisteren en elkaars input serieus te nemen; in de praktijk is dit wellicht het moeilijkste”, aldus Van de Braak.

Mensen én software Van de Braak twijfelt niet meer aan het systeem. De manier waarop het ingericht is en hoe je er mee werkt, maakt het verschil. “In de eerste maand dat ik hier werkte, zag ik een klant aan de balie verschijnen. Die had net voor een artikel gebeld. Zegt de baliemedewerker ‘oh ja’ en loopt hij meteen het magazijn in, récht naar dat artikel. Dát maakt echt het verschil. De mix van harde regels met die ervaring. Van het hele assortiment is 80% echt kern-assortiment. De Bouwplaatscatalogus noemen ze dat bij Burghouwt. Samen met een assortimentscommissie wordt er maandelijks gesproken over de aanvoer van nieuwe artikelen.

“Afvoer is altijd iets lastiger”, zegt Van de Braak. “Maar waarom zou je een artikel niet afvoeren als je een nieuw artikel opvoert? Emotie speelt dan vaak weer een rol.

Toch maken we, mede gedreven door de input vanuit de software steeds bewustere keuzes. Keuzes die zo goed als mogelijk aansluiten bij hetgeen waar het bij Burghouwt omgaat: het optimaal bedienen van de klant.”

Snelheid van handelen Door de inkoop te centraliseren en met een systeem te werken, is de handelingssnelheid enorm toegenomen, merkt Van de Braak. “Nu doen twee inkopers alles waar

28

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

26-VS-2019-CU Slimstock Burghouwt_4pag.indd 28

15-05-19 09:21

C LO S E U P

voorheen meerdere medewerkers op de vestigingen mee bezig waren. Die zijn nu actief achter de balie, op de verkoop binnendienst of in de logistiek waar we ze goed kunnen gebruiken. En ook die maandberichten waarin we de verkoop toetsen aan onze verwachtingen, analyseren we nu in een paar uur. Daar hadden we in het begin een dikke dag voor nodig met drie man.”

Het verhoogde inzicht en de grotere handelingssnelheid komt de inkoop van pas. “We zijn nu eenmaal een handelshuis. Onze klant bepaalt wat wij op voorraad moeten hebben. En wij moeten zorgen dat wat we niet verkopen, niet meer op voorraad ligt. Daar helpt de software enorm bij.”

Eén keer raken Op basis van de data heeft Burghouwt nu ieder kwartaal een assortimentsindex. Die diende voor de nieuwe vestiging in Schoonhoven bijvoorbeeld als basis voor de inrichting. Maar toen de vestiging in Den Bosch verhuisde gingen de incourante goederen toch mee in plaats van dat ze afgevoerd werden of naar een regiomagazijn verhuisd werden. “Dan hanteren we – pragmatisch – het voetbalprincipe. We willen de bal maar één keer raken.”

Pragmatisme Pragmatisme zie je ook als je door Burghouwts magazijn in Arnhem loopt. Superopgeruimd en gestructureerd.

“Wij vragen ons steeds af waar we verder verbeteringen kunnen doorvoeren. Als we mogelijkheden zien om ons zelf te verbeteren en de klant daarmee nog beter te bedienen handelen we snel en pragmatisch.”

Wat is Burghouwts groeiplan, wil Kraaijeveld weten.

“We willen onze klanten zo goed als mogelijk bedienen.

Om interessant te blijven voor onze leveranciers willen

we groeien in omzet en in marge. We willen de operationele kosten zo goed mogelijk in grip houden op basis van het gewenste serviceniveau dat wij bieden.

Eigenlijk is dit de wijze waarop we werken en hoe we al 43 jaar een gezond bedrijf zijn.”

“We zijn nu eenmaal een handelshuis. De klant bepaalt wat wij op voorraad moeten hebben.”

Feiten en cijfers • Burghouwt heeft negen vestigingen • Vier grotere met regio­ magazijn • Vijf kleinere vestigingen • 456 crediteuren • 250 actieve leveranciers • 29 A-leveranciers = 80% van de inkoopwaarde • 101 B-leveranciers • De A en B leveranciers zijn samen goed voor 95% van de inkoopwaarde

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

26-VS-2019-CU Slimstock Burghouwt_4pag.indd 29

29

15-05-19 09:22

“ Belangen van een inkoper zijn heel anders dan die van een voorraadbeheerder” Het warehouse van Pon Logistics in Leusden is donderdag 18 april het toneel van een rondetafelgesprek over voorraad in de bouwgroothandel. Onder leiding van Marc Nelissen (MIXpro) en Jan Kraaijeveld (Slimstock) delen directieleden, voorraadbeheerders en supply chain managers ervaringen, cijfers en uitdagingen. Dat leidt tot een interessante discussie over artikeldata, samenwerking en kansen.

Na een rondleiding over het terrein van Pon Logistics en een kijkje in het warehouse van de logistiek dienst­ verlener door gastheer Hans Carels, opent Jan Kraaijeveld het rondetafelgesprek met een pittige stelling. “Ik ben 30

wel onder de indruk van hetgeen ik hier heb gezien.

Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt zegt Pon Logistics: geef mij jouw voorraad maar. Ik regel dat wel.

Ik durf te stellen dat Pon Logistics daarmee beter in staat is om die logistieke uitdaging aan te gaan dan alle andere aanwezigen hier aan tafel.”

Kennis samenvoegen Raab Karchers Wim Pranger is het hier duidelijk niet mee eens: “Door zo’n belangrijke activiteit uit te besteden wordt je niet alleen afhankelijk van de capaciteit van de partij waaraan je dit hebt uitbesteed, maar ook van de kennis die die partij heeft van het proces en kennis van het besturen van je keten wil je juist in huis houden.”

Op de gezamenlijke vraag van de gasten waarop Kraaijeveld zijn stelling baseert, antwoordt hij: “Hier

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

30-VS-2019_Rondetafelgesprek_6 pag.indd 30

15-05-19 09:29

VOORRAAD IN DE BOUWGROOTHANDEL

wordt kennis van verschillende afdelingen samenge­ voegd en wordt ook actief met leveranciers naar fore­ casting gekeken.” Hans Carels vult aan: “Wij werken als logistiek dienstverlener niet alleen voor auto-importeur Pon, maar ook voor andere bedrijven. Dat dwingt ons flexibel te zijn, maar biedt ons ook kansen om te inves­ teren in de afdeling voorraadbeheer. Daardoor hebben wij inmiddels een team van 28 specialisten en die leveren gezamenlijk veel denk- en ontwikkelkracht.”

Zo’n groot team zorgt bij sommige andere deelnemers voor zekere jaloezie. Alleen TABS kent een qua omvang vergelijkbare afdeling met bijna 20 medewerkers. De andere aanwezigen hebben kleinere teams die zich met voorraadbeheer bezighouden. Soms is dat het gevolg van een bewuste keuze, zoals bij Transferro het geval is, maar bij andere organisaties het gevolg van een te beperkte schaalgrootte om een grotere afdeling voor­ raadbeheer op te tuigen.

Intern gevecht Dat laatste is volgens Carels voor veel organisaties een bekend probleem. “Voordat wij zo’n grote afdeling hadden, maakte voorraadbeheer onderdeel uit van een gezamenlijke afdeling, samen met onder andere inkoop.

Als ik dan een weekje vakantie had en mijn collega van inkoop nam mijn taken waar, had ik bij terugkomst altijd het nodige recht te breien. Belangen van een inkoper zijn anders dan die van een voorraadbeheerder.”

“Voorraad en logistiek wil je niet uitbesteden” Alex Oomens vult aan: “Dat interne gevecht herken ik wel. Ook binnen Destil wilden logistiek, financiën, inkoop en sales hun zegje doen en invloed uitoefenen op de voorraad die je in huis moet of wilt hebben. Door deze disciplines samen te brengen in een supply chain team zorg je voor meer afstemming en betere resultaten.”

Arap-John Tigchelaar draagt als algemeen directeur bij Transferro verschillende petten en is verantwoordelijk voor de voorraad en het optimale beheer daarvan.

“Samen met inkoop zoeken we steeds de beste oplos­ sing. Het feit dat inkoop ook meekijkt, levert soms wel discussies op. Daar liggen dan andere belangen.

Inkoopvoordeel bijvoorbeeld. Als we extra marge krijgen door in plaats van voor vier weken voor twaalf weken voorraad te bestellen en we hebben in het maga­ zijn de ruimte, doen we dat. Zeker als het gaat om producten waarvan je weet dat je ze toch wel verkoopt.”

Strategische inkopen Rob van Deursen van Polvo haakt in: “Strategische inkopen worden nog steeds gedaan. Om een bonus veilig te stellen of een ander inkoopvoordeel binnen te halen. En zolang dat maar wordt afgestemd met het magazijn, hoeft dat geen probleem te zijn.”

Toch twijfelt een groot deel van de andere tafelgasten aan het succes van dergelijk inkoopvoordeel. “Voorraad kost ook geld dus het moet wel echt zin hebben”, zegt Oomens. Veris’ Landsman deelt die mening: “Bij veel

Ander type personeel Deze veranderende werkwijze en plek van voorraad­ beheer binnen organisaties, vraagt volgens René van Kesteren wel om een ander type medewerkers. “Dat geldt ook voor onze mensen bij PontMeyer en Jonge­ neel. Er vindt een verschuiving plaats van bestellen naar voorraadbeheer naar supply chain-denken. Je doet veel meer dan logistiek of voorraad alleen.” Een stelling die Robert Landsman namens Veris/Bouw­ center onderschrijft. “Logistiek is slechts een onderdeel van je totale servicegraad. Je moet het in zijn geheel benaderen en organiseren. Alleen dan kun je succesvol en betrouwbaar zijn.”

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

30-VS-2019_Rondetafelgesprek_6 pag.indd 31

31

15-05-19 09:29

bij het assortiment dat de handelaar zijn klanten wil bieden. Daarbij hebben we gezocht naar een sterke partner en zijn we bij Transferro uitgekomen vanwege zijn enorme voorraad en lage integrale kosten. Die samenwerking bevalt prima.”

Cijfers Voorafgaand aan de bijeenkomst heeft Jan Kraaijeveld de deelnemers gevraagd naar een aantal KPI’s. Zoals de beschikbaarheid van de top-1.000 producten in het assortiment. Op het scherm staan de hoogste en laagste score geprojecteerd en daaruit blijkt dat deze varieert van 96,8 tot 99,8 procent. “Die 99,8 is van ons”, zegt Tigchelaar. “Dat is voor ons echt een hele belang­ rijke en wij willen altijd kunnen leveren.” Volgens Jeroen de Haan is een hoge beschikbaarheid vooral een commerciële keuze. Landsman zegt dat de levergraad leidend is bij Veris als het gaat om beschikbaarheid. “Als een klant van een artikel tien stuks vraagt, maar we hebben er vijf liggen, is het in onze ogen niet beschik­ baar.” “Wij gaan in zo’n geval altijd in overleg met de klant”, aldus Tigchelaar.

Incourante voorraad

bedrijven wordt vooral de discussie gevoerd vanuit de laagste inkoopprijs. Maar de inkoopprijs is slechts een onderdeel van de integrale kosten van een product door de hele keten. Die integrale kosten moeten veel meer de basis vormen van inkoopbeslissingen en niet zozeer een leuke aanbieding.”

Volgens Raab Karchers Wim Pranger is groter niet altijd beter. ”Onze markt bestaat voor de helft uit kleinere bedrijven. Klein zijn in onze markt is, gezien het grote aantal kleine bedrijven, blijkbaar geen belemmering om succesvol te zijn.”

Samenwerking Hoewel de deelnemende bedrijven en inkooporganisa­ ties aan de ronde tafel dus vooral zelf verantwoordelijk zijn voor voorraad en logistiek, wordt er tussen sommige al wel voorzichtig samengewerkt. Binnen Veris maakt Bouwcenter, maar ook Bouwpunt en Stiho gebruik van het Logistiek Centrum van Veris, maar het assortiment ijzerwaren wordt via Transferro geleverd.

Landsman: “IJzerwaren vormen voor onze onder­ nemers een klein deel van de omzet, maar ze horen wel 32

Als het percentage incourante voorraad wordt besproken, ontstaat een discussie over de definitie van incourant. Transferro is ook als het gaat om deze KPI met 0,11 procent degene met het ‘beste cijfer’. “Wij spreken van incourant als een product 23 maanden niet heeft bewogen. Dan boeken we het af en bieden het met 99 procent korting aan”, zegt Tigchelaar.

Bij de meeste andere aanwezigen wordt een termijn van 12 maanden aangehouden om te bepalen of artikelen incourant zijn en worden afgeschreven. “Als een product een jaar lang niet is verkocht, is de kans op verkoop daarna zo klein dat wij het dan voor 95% afschrijven”, zegt Oomens. “Wij hebben gebrek aan posities dus deze producten maken dan plaats voor voorraad die wel wat doet.” Een termijn en werkwijze die ook door onder andere Polvo en Veris gehanteerd wordt.

“De discussie wordt vaker vanuit inkoop gevoerd dan vanuit de integrale kostprijs” Altijd een nul Bij veel deelnemers wordt het assortiment en de voor­ raad voor een groot deel in samenspraak met leden, groothandels, andere klanten en leveranciers bepaald.

Toch lukt het niet altijd om 100% tijdig te kunnen leveren. Van Kesteren: “Wij doen er alles aan om de

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

30-VS-2019_Rondetafelgesprek_6 pag.indd 32

15-05-19 09:30

VOORRAAD IN DE BOUWGROOTHANDEL

top-500 binnen ons assortiment altijd in huis te hebben, maar dat lukt simpelweg niet. Er zit altijd wel een nul tussen. Bijvoorbeeld door langere levertijden bij de leveranciers.”

Oomens vult aan: “Wij kunnen 400.000 artikelen leveren, maar we hebben geen ruimte om ze allemaal op voorraad te hebben. Sommige exoten worden zo weinig besteld dat het niet loont ze in ons magazijn te leggen. Daarom stemmen we onder andere in overleg met onze vestigingen af wat we wanneer op voorraad moeten hebben.”

Slechte artikeldata Een van de grootste pijnpunten vormt de – over het algemeen – slechte artikeldata die veel leveranciers aanleveren. Daar waar Intergamma zich de stelling­ name ‘no data, no sale’ kan permitteren, hebben de aanwezigen deze ‘luxe’ niet. Oomens: “Sommige leve­ ranciers kunnen het zich veroorloven om slechte of helemaal geen artikeldata aan te leveren omdat ze

Slimme keuzes Jongeneel en PontMeyer werken volgens Van Kesteren nauw samen met leveranciers en kunnen door weder­ zijds veel kennis te delen, pieken in de vraag goed opvangen. “We kijken samen naar onze forecast en stemmen vervolgens onze processen op elkaar af.

Daardoor kunnen we slimme keuzes maken en de supply chain optimaal inrichten. Zo kunnen we ons bijvoorbeeld ieder jaar optimaal voorbereiden op het tuinseizoen.”

‘Logistiekelingen’ Bij het ter tafel komen van de leveranciers wordt de deelnemers gevraagd naar voorbeelden van goede samenwerking tussen leveranciers en afnemers. Het antwoord daarop wordt door het hele gezelschap gedeeld. “Die goede voorbeelden vind je vooral bij leveranciers waar je met de juiste mensen aan tafel zit.

Dus niet met de commerciële vertegenwoordigers, maar met de ‘logistiekelingen’.” Landsman: “Dat zijn de mensen die onze taal spreken en dat is echt belangrijk voor een succesvolle samenwerking.”

Zo werkt PontMeyers en Jongeneels moeder TABS volgens Van Kesteren succesvol samen met deuren­ fabrikant Skantrae. “Daar hadden we een uitdaging rondom de beschikbaarheid liggen en Skantrae wil een continue performance aanbieden. Door de plannen met elkaar af te stemmen en daarbij zorgdragen voor eenieder zijn beschikbaarheid versterken we elkaar.”

Extra handelingen Tigchelaar roemt als voorbeeld de samenwerking met Altrex. “Zij leverden trappen in productiebadges van 150 stuks. Dat zorgde aan beide zijden voor veel extra handelingen tijdens het transport en bij de opslag. We hebben toen samen een systeem ontwikkeld waarbij de trappen per 15 stuks in kratten worden aangevoerd.

Die kunnen bij ons zo het magazijn in.” Het voorbeeld triggert de andere gesprekspartners om de aanlevering van voorraad door de leveranciers te bespreken. Want daar liggen nog voldoende uitdagingen en kansen, zo bevestigt iedereen.

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

30-VS-2019_Rondetafelgesprek_6 pag.indd 33

33

15-05-19 09:30

simpelweg te machtig zijn om geen zaken mee te doen.”

Toch zijn veel leveranciers blijkbaar niet op de hoogte van de essentie van volledige en accurate data. Inhoud van verpakkingen, gewicht, afmeting, samenstelling van producten: noodzakelijke informatie voor de groot­ handel, inkooporganisatie en verkoper. “Als je als part­ ners wilt samenwerken, moet je data delen. Het begint bij de kwaliteit van de data, dat is echt de basis van het succes. Wij werken binnen.”

Doorberekenen Bouwmaat heeft de logistiek uitbesteed. “Onze dienst­ verlener eist daarbij simpelweg artikeldata. En als die niet van voldoende kwaliteit is, sturen ze een factuur voor het meten van de artikelen. Zij moeten er effort insteken om die data op orde te krijgen en wij berekenen dat door aan de leverancier, die het in beginsel aan had moeten leveren”, schetst De Haan.

“Zo worden de faalkosten opeens heel erg zichtbaar en die zijn significant. Je hebt het over duizenden euro’s per jaar. Een nieuw artikel dat wordt toegevoegd aan het assortiment, een nieuwe verpakking met meer of minder stuks dan de oude. Info die een fabrikant heel eenvoudig zou kunnen wijzigen of toevoegen in de data, maar dat nu vaak niet doet.”

“Hebben we allemaal liever ons eigen zesje dan samen een acht of negen?”

Eén branche breed artikelbestand

Aantal leveranciers Gevraagd naar het aantal leveranciers waarmee de deelnemers samenwerken, blijken de verschillen groot. Destil spant met bijna 700 de kroon. Oomens: “We komen van 800 en dat is inclusief de industrie waaraan we leveren. Met 235 leveranciers kunnen we toe om onze markt te voorzien.”

Veris werkt samen met ruim 400 leveranciers. Landsman: “Van 130 houden we voorraad in ons Logistiek Centrum en daarmee kunnen we 80% van de omzet doen.” Om 80% van de omzet te halen, heeft Trans­ ferro 100 leveranciers nodig. Tigchelaar: “We hebben nu 521 leveran­ ciers, maar mijn streven is om dit te beperken tot 350. Die opdracht heb ik inkoop meegegeven.”

Datzelfde geldt voor Destil, dat terug wil naar 400 leveranciers. “Of dat lukt? Ik durf het niet te zeggen. Ik merk dat onze verkoopmedewerkers soms niet eens weten hoeveel verschillende typen van één product we verkopen. Kan dat niet met een paar merken minder?” Dat blijkt een gevoelig puntje, zo blijkt. Ieder merk, type en uitvoering heeft weer zijn specifieke kenmerken en klanten hebben hun voorkeuren.

“Wij kiezen daarom voor een basisassortiment en afhankelijk van de omvang van de vestiging kunnen we dat in de breedte en diepte uitbreiden”, zegt Van Kesteren. “Waarbij we met de uitbreiding van assortiment rekening houden, naast omzetpotentie, met capaciteit van de vestigingen. Wat zou kunnen betekenen dat er eerst artikelen gesaneerd dienen te worden om ruimte te maken voor nieuwe omzet­ kansen en potentiele toppers.”

34

Is één branchebreed artikelbestand dan een droom van de deelnemers, wil Marc Nelissen weten. “Daarvoor is de branche te versnipperd”, meent Tigchelaar. Er zijn wel verschillende standaarden en systemen, zoals EZ-base en GS1, maar die hebben allemaal hun grenzen en eigen gebruikers. “Ondanks verschillende initia­ tieven en pogingen in het verleden doet ieder van ons toch nog vrij veel zelf of de data op orde te krijgen”, aldus Landsman.

Volgens Van Kesteren is het vooral belangrijk wie er verantwoordelijk is voor het leveren van de artikeldata.

“Als de persoon de data aanlevert aan anderen die daar ook mee moeten werken gaat het vaak goed, maar als dat andere personen zijn die de toegevoegde waarde er niet van zien, of er niet mee werken, merk je dat het vaak onvolledig is.”

Van 7 naar 9?

Gespreksleiders Nelissen en Kraaijeveld vragen de deelnemers naar hun ambitie als het gaat om voorraad­ beheer en logistiek. Blijven we vooral zelfstandig ons ding doen en ieder tevreden met zijn eigen 7, of gaan we er samen voor een 9? Over het antwoord is in grote lijnen consensus. Iedereen wil er alles aan doen om deze processen te verbeteren, alleen zijn niet alle partijen onderling even geschikt om concreet mee samen te werken.

“Wij werken al met Veris samen en dat loopt goed.

Zo goed dat we nu ook op logistiek vlak zaken samen­ voegen. Door bijvoorbeeld leveringen te combineren

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

30-VS-2019_Rondetafelgesprek_6 pag.indd 34

15-05-19 09:30

VOORRAAD IN DE BOUWGROOTHANDEL

als vestigingen van ons bij elkaar in de buurt zitten. Dat scheelt toch weer kosten”, zegt Tigchelaar. Landsman: “Maar als wij logistiek gaan samenwerken met bijvoor­ beeld Raab Karcher, zijn we allebei toch een helft kwijt.

Dan gaat het voor ons ook om ons bestaansrecht. Dus samenwerken ja, maar dan wel als het aan twee kanten waarde toevoegt. Je moet ook oppassen dat de 7 geen 6,5 of lager wordt.”

Toekomstdromen Tot slot wordt de vraag gesteld hoe de toekomst er voor de aanwezigen uitziet als budget en middelen geen beperking vormen. Oomens en Tigchelaar weten het wel. Een nieuw en veel groter DC. Oomens: “Wij lopen nu achter de feiten aan. Ruimte, maar vooral personeel gaat een probleem worden. Zeker in onze regio want het ene na het andere DC wordt momenteel rondom Tilburg gebouwd.”

Tigchelaar wil in het DC graag meer ruimte voor de opslag van ADR-stoffen. “Nu zie je dat dit bij de meeste van ons maar beperkt mogelijk is. We hebben allemaal wel een kleine kluis, maar ik zou graag meer ruimte hebben om me hiermee verder te onderscheiden.”

Gastheer Carels heeft een wens die hij als advies deelt.

“Investeer in goede ICT en automatisering. Personeel is straks echt niet meer te vinden dus zorg ervoor dat je met een klein team je voorraad kunt organiseren en je klanten kunt blijven bedienen.”

Voor Wim Pranger staat een efficiënt werkende organi­ satie hoog op de verlanglijst. “Werken tegen zo laag mogelijke kosten. Daar kan geen omzet-plus tegenop.

Als je een organisatie goed inricht hoeft een lagere marge geen probleem te zijn.”

E-commerce als concurrent Bij de discussie over toekomstdromen komt ook de concurrentie van e-commerce op tafel. “Snelle jongens die vanuit garageboxen beginnen en producten aanbieden tegen prijzen waar wij nooit tegenop kunnen.

Omdat zij veel minder vaste kosten hebben dan wij als groothandel, kunnen ze met gemak tot wel 20 procent onder onze prijzen aanbieden”, klinkt het aan tafel.

Een gevoel dat niet wordt gedeeld door Tigchelaar.

“Het zolderkamertjessyndroom bestaat niet meer. Die jongens doen alleen dropshipment en hebben een heel andere infrastructuur. Het zijn commerciële partijen en ze hebben hun business slim ingericht. Onze markt wordt zo wel volwassen met elkaar. Wij moeten er bovendien zelf voor zorgen dat we zo groot en sterk mogelijk worden en blijven. Er zijn nog steeds heel veel kansen voor ons, die niet door een e-commercebedrijf opgelost kunnen worden. Daar moeten wij ons op blijven richten.”

Deelnemers aan rondetafelgesprek voorraad en supplychain in de bouwgroothandel • • • • •

lex Oomens, Destil A Arap-John Tigchelaar, Transferro Jeroen de Haan, Bouwmaat Rob van Deursen, Polvo René van Kesteren, Timber and Building Supplies Holland (PontMeyer en Jongeneel) • Robert Landsman, Veris Bouwmaterialengroep (Bouwcenter, Bouwpunt en Stiho) • Wim Pranger, Raab Karcher • Hans Carels, Pon Logistics • Jan Kraaijeveld, Slimstock • Marc Nelissen, MIXpro

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

30-VS-2019_Rondetafelgesprek_6 pag.indd 35

35

15-05-19 09:30

Supply Chain Game laat de kracht van ketensamenwerking zien

“ Er is iets misgegaan in de keten” Assortimenten gieren alle kanten op, de life cycle van producten wordt steeds korter en langdurige samenwer kingen verdwijnen. Iedereen vecht voor zichzelf, terwijl je samen vaak meer bereikt – ook in de keten. Maar als de keten optimaal functio­ neert, wil dat niet zeggen dat iedere schakel in de keten dat ook doet. Het omgekeerde is ook waar.

Als de keten optimaal is, hoeven niet alle schakels even lage kosten te hebben. Waar het om draait?

Tijdens MIXpro’s en Slimstocks Supply Chain Game verdiepten experts van Bouwmaat, Assa Abloy, PontMeyer, Itho Daalderop, ASF Fischer, Van Walraven, Polvo Raab, Karcher en Tricorp zich in de supply chain. Dat dit zelfs voor doorgewinterde logistieke­ lingen een uitdaging is, bleek ook nu weer.

Een eerlijke verdeling van de winst in de keten. Om

Herkenbare uitdagingen

dat voor elkaar te krijgen, moeten partijen samen­

Tijdens het voorstelrondje kwamen de overeenkomsten en verschillen tussen de deelnemers naar boven. De een stoeit met het opbouwen van voorraad van nieuwe modellen en het uit­­ faseren van de oude, terwijl de ander wil weten hoe de collega’s ‘specials’ aanpakken. De opmerking: “Ik vind het een uitdaging om de mens mee te nemen. Er spelen veel emoties mee. ‘Stel je voor dat een klant dat ene product wil hebben dat we net uit de voorraad hebben gehaald...’. Ouderdom in de bedrijfspopulatie maakt het lastig om veranderingen door te voeren”, kreeg veel bijval. Bij het horen van doorlooptijden van zes tot acht maanden, ontstond tumult. “Zo lang? Hoe doe je dat!” Ook de zorg om de juiste cijfers bij sales te krijgen, was herkenbaar voor de meeste deelnemers.

werken, openheid van zaken geven en elkaar vertrouwen. Dat dit lastig is, bleek uit de Supply Chain Game die veertien experts uit de bouw­ industrie, de bouwgroothandel en retail speelden.

Spanning of samenwerken?

Er zit een spanningsveld in een keten. De fabrikant, distributeur, groothandel en retailer hebben elk hun eigen belangen en iedereen zit bovenop zijn voorraad. Hoe ga je daar binnen een keten het beste mee om? Dat maakt Slimstocks Supply Chain Game duidelijk. Tijdens het spel nemen de deelnemers plaats in een virtuele keten. Die keten bestaat uit vier schakels. De retailer heeft te maken met een onvoorspelbare vraag van zijn klant. De fabrikant kan produceren zo veel als hij wil en heeft onbeperkte

36

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

36-VS-2019 - Slimstock-Supplychaingame.indd 36

15-05-19 09:37

C LO S E U P

Paniek Er wordt peinzend gekeken en de stress is al redelijk snel voelbaar in de zaal. “Hoe kan ik nou bestellen als ik niet weet wat de vraag is?” en “Hoe kan ik bestellen zonder historie?” De verschillen in strategie van de deelnemers zijn enorm. Daar waar de ene speler zijn voorraad heel langzaam opbouwt, bestelt de ander enorme voorraden. “Dat is goedkoper dan out-of- stock”. Eén deelnemer maakt aantekeningen van wat er besteld en geleverd wordt. Hij probeert een analyse van de situatie te maken. Een ander hangt heel relaxed achterover geleund. “Ik raak in paniek. Ik heb twintig orders in de wacht staan en geen voorraad”, zegt een speler. “Het spel klopt niet, de kosten zijn veel te hoog”, roept een ander.

Sabotage

voorraden. Wat is leidend? De vraag van de klant of de voorraad van de fabriek. En hoe belangrijk zijn de rollen van de distributeur en groothandel die tussenschakels? In het spel kost een eenheid voorraad € 0,50, terwijl een backorder € 2,00 kost. Voorraad is dus relatief goedkoop ten opzichte van out-of-stock. Hoe zorg je voor voldoende voorraad en lage kosten?

Willekeurige positie De deelnemers beginnen met een oefenrondje. Er zijn vier scha­ kels in de keten en er is één product. Iedereen krijgt willekeurig een positie in de keten toegewezen. De deelnemers weten niet van elkaar wie welke rol speelt en ze weten ook niet wie bij wie in de keten zit. De opdracht is om met hun voorraad te reageren op de vraag die ze krijgen van de naastgelegen schakel. De deel­ nemers mogen niet met elkaar communiceren en er is een lever­ tijd van drie weken. Er komt dus iedere week een order binnen, maar de bestellingen lopen twee weken achter. Elke deelnemer heeft steeds zestig seconden om te beslissen welke voorraad hij bestelt.

Iedereen wil winnen, maar niemand heeft de juiste informatie om zijn voorraad op te bouwen. Het resultaat? Een grillige grafiek van de voorraad in de keten. “Er is iets misgegaan in de keten”, zegt een deelnemer. “Volgens mij had ik als brouwer de grootste piek moeten hebben, maar die lag bij de wholesale. Er wordt gesabo­ teerd in de keten.” Een ander werkt vanuit vertrouwen. “Ik bestel op onderbuikgevoel, omdat ik niet weet wat de klant wil. Het is hopen dat degene voor me niet te gek doet en degene achter me zijn best doet.”

Houvast zoeken Na afloop van de eerste ronde verzucht een deelnemer: “Wat een chaos. Er is geen afstemming. Ik kreeg orders, maar had gelukkig voorraad om dat op te kunnen vangen. Het was een waar sneeuwbaleffect. Iedereen ging veel bestellen.” Het resultaat van deze ronde loopt sterk uiteen. De totale kosten in de supplychain variëren van 1.133 tot 1.571 euro. In de keten met de laagste totale kosten, is het opvallend dat de retailer juist de hoogste kosten heeft van alle deelnemers. “Eigenlijk is het heel simpel”, zegt een speler, “Het draait om de klant. Als die met de fabriek zou praten, hoeft dat niet met de twee partijen in het midden. Die moeten alleen opdrachten uitvoeren.”

Strategieën en aannames In de tweede ronde wordt er druk naar schermen gewezen en overlegd. “Net bestelden we er vijftien, ik ga nu omhoog.” Een ander reageert snel: “Jullie moeten niet te hoog orderen, want dan

VO O R R A A D S P EC I A L M I X p ro 201 9

36-VS-2019 - Slimstock-Supplychaingame.indd 37

37

15-05-19 09:37

trek je mij leeg. Ik krijg pas over drie weken geleverd.” De discussie gaat verder: “Het kan beter bij ons op voorraad liggen, dan bij jou als er een piek komt. Dan duurt het uitleveren twee weken langer.” Bij een van de teams loopt het wat minder lekker.

Het plan werd niet gevolgd en dat bleek grote consequenties te hebben. “We hebben goed besteld, maar hadden iets eerder terug moeten schalen”, was de conclusie achteraf. Het is opvallend dat bij een team de kosten juist stegen, ondanks de mogelijkheid tot open communicatie en volledige transparantie.

Communicatie is cruciaal Zelfs als je alle gegevens van de andere partijen in de keten tot je beschikking hebt, is dat geen garantie tot succes zo blijkt. Ook dan is er gebrek aan communicatie. “Je kunt orderen wat de voorganger op voorraad heeft. Zelfs als je dat kunt zien, doe je dat niet of vraag je er niet naar.” Een team is uiterst tevreden met haar prestatie. “Overleg maakte het verschil. We hebben samen onze strategie bepaald en ons daaraan gehouden. Bij een twijfelgeval zagen we daar meteen de negatieve gevolgen van. Hoewel we bij elkaar in de systemen konden kijken, hebben we het opgelost door te communiceren. We denken dat dit ons heeft geholpen.”

Burn-out

“Ik heb geleerd dat leveranciers niet te vertrouwen zijn”, lacht de een. Een ander trekt de conclusie dat “Als je kunt forecasten het wel goed komt.” Een van de spelers heeft een oplossing: “Als je verkoop verantwoordelijk maakt voor de voorraad en ze vrije dagen moeten inleveren bij incourante voorraad, dan verandert er pas iets.” Allemaal zijn ze het met elkaar eens dat op een dergelijke open manier samenwerken, wenselijk, maar wellicht ook een utopie is.

Bullwhip effect Jan Kraaijeveld van Slimstock: “Je ziet het Bullwhip-effect ontstaan. Dat is in de bouwsector aan de orde van de dag, kijk naar de levertijd van heipalen. Door de wisselende vraag naar producten wordt het voorspellen van het aantal te produceren producten bemoeilijkt. De productievoorraad kan hierdoor snel van een tekort in een overschot overgaan. De oorzaken van een bullwhip zijn gebrek aan informatie, geen samenwerking en supplychain complexiteit. De vraag blijft: wanneer doe je het goed? Een van de deelnemers heeft het antwoord: “Als ik de salesdirecteur, de financieel directeur én de algemeen directeur niet aan mijn bureau heb staan, doe ik het goed. Maar dat lukt eigenlijk nooit.”

Als de finaleronde wordt aangekondigd, geeft een team elkaar een high five. Vol vertrouwen gaan ze voor de winst van het bierpakket en de eeuwige roem. De spelregels veranderen iets. De levertijd gaat van drie naar twee weken, zodat de schakels sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Wat de spelers niet weten, is dat ze in week vier de melding krijgen van een promotieactie van de retailer in week tien. “Dat meen je niet!”, is de reactie. “Nu lopen we ineens achter de feiten aan.” Een ander team lijkt alles onder controle te hebben. “Jij moet nú schakelen en er honderd bestellen.” Een andere speler verzucht: “Ik krijg hier bijna een burn-out van. We hebben ons vergist in een weeknummer.”

Maak een plan Na een stressvol halfuur is de winnaar bekend. Hun geheim?

“Maak een plan en hou je daaraan.” Wat doe je met backorders, waar ligt de voorraad in de keten en wie heeft recht op welke euro’s? De deelnemers kijken terug op een geslaagde middag.

38

VO O R R A A D S P EC I A L M I X pro 201 9

36-VS-2019 - Slimstock-Supplychaingame.indd 38

15-05-19 10:27

Optimaliseer Optimaliseer uw uw verzendproces verzendproces

Koppel uw webshop, ERP en WMS eenvoudig aan Koppel uw webshop, ERP en WMS eenvoudig aan Koppel uw webshop, ERP en WMS eenvoudig aan Koppel uw webshop, ERP en WMS eenvoudig aan al uw vervoerders. al uw vervoerders. al al uw uw vervoerders. vervoerders.

Bereken verzendkosten Bereken verzendkosten Bereken Bereken verzendkosten verzendkosten Locatie selectie Locatie selectie Locatie Locatie selectie selectie Boek & print Boek & print Boek & Boek & print print Track & trace Track & trace Track & Track & trace trace RMA RMA RMA RMA Voor alle voordelen en functies, ga naar transsmart.com Voor alle voordelen en functies, ga naar transsmart.com Voor alle voordelen en functies, ga naar Voor alle voordelen en functies, ga naar transsmart.com transsmart.com

Naamloos-9 1

07-05-19 16:37

WWW.SLIMSTOCK.COM

De juiste voorraad, op de juiste plaats, op het juiste moment

Sinds de oprichting in 1993 staat Slimstock synoniem voor betere vraagvoorspelling, effectief voorraadmanagement, duidelijke voorraadanalyses en continue verbetering van de beschikbaarheid van voorraad. Dankzij de unieke combinatie van onze software Slim4 en de uitstekende kennis over supply chain management, zijn we Europees martkleider in voorraadoptimalisatie. We delen onze kennis en ervaring wereldwijd met onze klanten uit verschillende sectoren, verspreid over 40 landen.

Forecasting

Voorraadoptimalisatie

Supply Chain Tactics

Rapportage & simulatie

Minder incourantie

EfficiĂŤnter bestelproces

% Minder out-of-stocks

Slimstock T. +31 (0) 570 63 84 00 E. info@slimstock.com Advertentie Mixpro 24-04.indd 1 Naamloos-9 1

Hogere servicelevels

experts in inventory optimisation 25-4-2019 11:13:11 07-05-19 16:36