Razvoj participacije za večjo poslovno uspešnost

Zaposleni se lahko učinkovito vključujejo v vsakdanjo problematiko in delovanje podjetja prek delujočega sveta delavcev, kar dokazano pozitivno vpliva na zavzetost zaposlenih in s tem tudi na poslovno uspešnost podjetij.

Mitja Gostiša

Mednarodna Gallupova študija o zavzetosti zaposlenih ugotavlja, da v povprečju samo 13 % vseh zaposlenih, torej približno eden od osmih, dela zavzeto in na ta način pozitivno prispeva k poslovni uspešnosti svojih podjetij. Velika večina (63 %) je nezavzetih, kar 24 % pa je celo aktivno nezavzetih. Ocenjeni stroški oz. škoda, ki jo vsako leto utrpijo posamezna nacionalna gospodarstva zaradi nezavzetosti zaposlenih, je tako ogromna: ZDA izgubljajo od 450 do 550 milijard dolarjev, Nemčija od 112 do 138 milijard evrov, Velika Britanija od 52 do 70 milijard funtov itd. Neizkoriščene rezerve za dvig produktivnosti, dodane vrednosti in poslovne uspešnosti podjetij so na splošno v tem pogledu brez dvoma še velike, saj bi zgolj 5-% povečanje zavzetosti lahko prispevalo k dvigu skupnih poslovnih prihodkov za 2,4 %. Konkretnega vpliva 'delavske participacije' na zavzetost zaposlenih ni mogoče popolnoma natančno izmeriti. Zagotovo pa ni zanemarljiv. Nasprotno, vsaj pri sodobnih 'delavcih z znanjem' je verjetno celo ključen, saj je ravno možnost vplivanja posameznika na svoje delovno okolje in možnost biti slišan ter upoštevan pri sprejemanju poslovnih odločitev tisto, kar deluje motivacijsko in povečuje občutek pripadnosti. Da zaposleni podjetje 'vzamejo za svoje'. Prek sveta delavcev do večje zavzetosti zaposlenih V praksi ločimo tri temeljne oblike sodobne delavske participacije, ki imajo znanstveno dokazane pozitivne učinke na zavzetost, tj. na delovno motivacijo in organizacijsko pripadnost zaposlenih, in sicer: • individualno/neposredno in kolektivno/predstavniško sodelovanje zaposlenih pri upravljanju (»delavsko soupravljanje«); • udeležbazaposlenihpri dobičku; • širšenotranjelastništvozaposlenih(delavsko delničarstvo in zadružništvo), zato je v praksi vsekakor priporočljivo tudi njihovo hkratno razvijanje. V Sloveniji je od teh treh temeljnih oblik najbolj razvito kolektivno/predstavniško sodelovanje zaposlenih pri upravljanju, ki je po vzoru razvitejših evropskih držav tudi normativno podprto z veljavnim ZaSvet delavcev je, podobno kot sindikat, eno izmed delavskih predstavništev. A med njima je jasna ločnica tako po načinu delovanja, področjih dela in zakonskih pristojnostih. Obojestransko zaupanje, ki temelji na znanju

Uspešno sodelovanje delavcev pri upravljanju lahko prinaša velike koristi tako delodajalcu kot zaposlenim. Predvsem je za takšno sodelovanje pomembna vzpostavitev medsebojnega zaupanja med predstavniki delavcev in predstavniki vodstva. Za to je pomembno medsebojno spoštovanje, držanje obljube, varovanje poslovnih skrivnosti in dobronamernost vseh udeležencev. V nadaljevanju je pomembno tudi znanje predstavnikov delavcev. Kot prvo bi izpostavila poznavanje delovnopravne zakonodaje – od poznavanja Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju, ki omogoča razumevanje okvirov delovanja predstavnikov delavcev, do Zakona o delovnih razmerjih, panožnih in podjetniških kolektivnih pogodb in splošnih aktov delodajalca, pa tudi Zakona o varnosti in zdravju pri delu ipd. Kot drugo bi poudarila pomen ekonomskih znanj, ki omogočajo razumevanje poslovanja družbe. Osebno vidim veliko dodano vrednost v takšni sestavi sveta delavcev, da ima kot kolektivni organ dobro pokrito poznavanje procesov pri delodajalcu. S takšnim znanjem so predstavniki delavcev lahko proaktivni, delodajalci ji bodo raje sprejeli kot sogovornika, sodelovanje pa lahko prinese bistveno več kot zgolj izvrševanje določb Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju. T Nina Potisek, direktorica področja Ljudje, organizacija in sistemi in direktorica sektorja Ravnanje s človeškimi viri v Petrolu F oto : A r hi v ZM

Povezani v ‘trikotnik’ Sodelavci, ki ustvarjajo novo vrednost

Ključno je proaktivno (so)delovanje. Vsi ključni deležniki, poslovodstvo, svet delavcev in sektor, pristojen za kadre, morajo (so)delovati in biti povezani v 'trikotnik'. Ta je simbol povezanosti in prizadevanj za izvajanje aktivnosti za izboljševanje delovnih razmer oz. humanizacijo delovnega okolja in doseganje uspešnega poslovanja družbe. Izvajanje teh aktivnosti je opredeljeno v 4. členu Zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju, in sicer v odnosu, kdaj imajo delavci pravico do individualnega in kolektivnega sodelovanja pri upravljanju. Nekaj podobno zapisanega bi našli tudi v številnih poslovnih in kadrovskih strategijah. Vsi trije deležniki imamo torej določene cilje, opredeljene kot skupne in jasne, zato vsi nosimo odgovornost za razvoj poslovnega okolja, ki temelji na odličnosti odnosov in odličnosti rezultatov. F oto : A r hi v ZM

Trikotnik je geometrijski lik s tremi stranicami, ki so povezane z oglišči. V poslovnem okolju so oglišča vrednote, lepilo, ki lahko poveže vse ključne deležnike in jih (po)žene v uresničevanje skupnih interesov. Zaveza vrednotam (osebe, ki predstavljajo posamezni organ, morajo biti zgled) je prvi korak k tvornemu medsebojnemu delovanju in izgradnji t. i. povezovalne organizacijske kulture. Z vključevanjem, dialogom in redno ter transparentno komunikacijo vzpostavljamo medsebojno zaupanje. Slednje je nujna sestavina za pogum, ki nas iz udobja spravi v delovanje. V praksi ne bo rezultata, če bomo še naprej čakali, da se nekaj samo od sebe zgodi, spremeni; če bomo nenehno v položaju obrambe, ko na površje priplavajo ranljivost in bolečine podjetja. Pogum je nalezljiv, zato ni pomembno, kdo začne, samo naj nekdo začne in trikotnik bo kmalu sklenjen, rezultat pa viden. T Jelica L. Lajovic, direktorica človeških virov in korporativnega komuniciranja v Iskratelu

: A r hi v ZM

F oto

Delavsko soupravljanje je pomemben vidik delovanja gospodarskih družb, ki imajo poleg zasledovanja ekonomskih rezultatov svoje mesto tudi v širšem družbenem okolju. Vsak odgovoren manager ve, da so delavci sodelavci, ki ustvarjajo novo vrednost.

Vrata za sodelovanje je Združenje Manager skozi delovno skupino za sodobno voditeljstvo, v katero smo povabili strokovnjake tako iz sveta delavcev kot tudi stroke razvoja zaposlenih (HR), na široko odprlo. Prisotni smo se predvsem spraševali, kaj lahko vsi skupaj, v sodelovanju, storimo – v korist podjetij in s tem tudi v širšo korist. Hitro smo prišli do odgovora. Ozaveščanje. O dobrih praksah, ki jih je veliko. Skozi izobraževanja, kjer bi lahko gradili mostove med managerji in predstavniki delavcev. S priznanji in nagradami 'ambasadorjem dobrih praks' – aktivnim predstavnikom in vključujočim managerjem. S prispevki na temo pomena sodelovanja managementa in predstavnikov delavcev ter soupravljanja. Z dogodki, ki bi pojasnili vlogo svetov delavcev in spodbujali izmenjavo izkušenj. Zdaj vse nas čakajo konstruktivna dejanja in ne označevanje managerjev za izkoriščevalce, delavcev pa za lenuhe. Tega besedišča v Združenju nočemo in ga ne uporabljamo. Naše besedišče so že omenjene vrednote, za katere želimo, da jih živi vsak manager in vsak delavec: spoštovanje, sodelovanje, zaupanje, odgovornost in etika. T Rok Hodej, vodja javnih zadev pri Združenju Manager

podjetniško kulturo, lahko opazimo pozitivne trende razvoja delavske participacije. Zaposleni se prek svetov delavcev vse večkrat proaktivno vključujejo v različna področja in delovne procese, saj lahko s tem neposredno vplivajo na izboljšanje delovnih pogojev ter poslovanje.

konom o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU). Ta zakon natančneje ureja pristojnosti in delovanje svetov delavcev kot osrednjih delavskih predstavništev, ki lahko na ta način predstavljajo izjemno učinkovit komunikacijski in organizacijski kanal med managementom in kolektivom zaposlenih. Prek sveta delavcev pa se lahko zaposleni aktivno vključujejo v vsakdanjo problematiko in delovanje podjetja, kar ima posledično pozitiven učinek tudi na njihovo stopnjo zavzetosti.

Domače dobre prakse delovanja svetov delavcev Tudi v vse več uspešnih slovenskih podjetjih, predvsem takšnih z daljšo tradicijo vključevanja zaposlenih in bolj razvito Tako npr. v družbi Mahle Slovenija svet delavcev med drugim deluje tudi v vlogi skrbnika nad področjem varstva in zdravja pri delu (VZD). Zato so oblikovali poseben odbor, ki je sestavljen iz dveh članov sveta delavcev in dveh članov sindikata, stalni član pa je tudi varnostni inženir, ki zagotavlja strokovno pomoč. Pri svojem delovanju se odbor srečuje z različnimi področji varnosti in zdravja pri delu, zato po potrebi vključuje tudi druge profile, kot so strokovnjak za ergonomijo delovnih mest, strokovnjak za ekologijo … V takšni sestavi in s sistemskim pristopom k reševanju problemov jim je uspelo obdržati trend upadanja poškodb pri delu in s tem povezanih bolniških odsotnosti. V letu 2003 so v podjetju zabeležili 75 poškodb, v zadnjih letih pa se pozitiven

: s hu tterstock

F oto

trend odraža v enomestni številki. Tako so v letu 2019 zabeležili šest poškodb kljub povečanju števila zaposlenih (trenutno približno 2000 zaposlenih), neposredni finančni učinki pa se odražajo v več deset tisoč evrih. Takšen uspeh pripisujejo tudi dejstvu, da je vodstvo podjetja pripravljeno na konstruktivno sodelovanje z delavskimi predstavništvi in hkrati postavlja varnost in zdravje pri delu na prvo mesto.

Dober primer vključevanja sveta delavcev v upravljanje je med drugimi lahko tudi Lek, ki v tesnem sodelovanju z delavskim direktorjem, s predsednikom uprave in direktorjem kadrov ter direktorji posameznih enot in s sindikatom uspešno izvajajo soupravljanje v širšem pomenu in izven zakonsko predpisanih načinov. Dolgoletna dobra praksa sodelovanja sveta delavcev z vodstvom (redna udeležba najvišjega vodstva in članov vodstva na mesečnih sejah SD in zborih delavcev, redni tedenski sestanki z direktorjem kadrov in mesečni sestanki direktorjev s predstavniki zaposlenih) se pozitivno odraža na vseh poslovnih procesih, saj tekoča in odprta komunikacija uspešno pripomore k hitrejšemu,

boljšemu in učinkovitejšemu pretoku informacij in k lažjemu uveljavljanju ukrepov, ki imajo neposreden vpliv na zaposlene. Tekoča obravnava aktualne tematike in skupni dogovori ter iskanje ustreznejših rešitev za zaposlene pa pomembno pripomorejo k izboljšanju delovne klime, povečanju učinkovitosti in doseganju zastavljenih poslovnih ciljev.

Svet delavcev ni podaljšana roka sindikata, niti vodstva Kljub zapisanemu je treba omeniti tudi nekatere najpogostejše dileme in zadržke, ki se v praksi še vedno redno pojavljajo v zvezi z delovanjem svetov delavcev.

Pogosto se dogaja, da je bistvo in namen delovanja sveta delavcev napačno razumljen tako s strani vodstev podjetij kot tudi samih zaposlenih. Največkrat gre za dojemanje sveta delavcev samo kot 'podaljšane roke sindikata' ali 'podaljšane roke vodstva', kar ne drži. Svet delavcev je vsekakor eno izmed delavskih predstavništev, podobno kot sindikat, vendar pa je med njima jasna ločnica tako po načinu delovanja, področjih dela in zakonskih pristojnostih. Eden najpogostejših (marsikdaj upravičenih) očitkov vodstev napram svetom delavcev je tudi, da delujejo nestrokovno in pasivno – torej se zgolj odzivajo na tekoče dogodke ali akcije s strani vodstva, niso pa sami pripravljeni delovati proaktivno – prihajati z lastnimi predlogi in pobudami. Tudi vodstvo namreč potrebuje proaktivnega in usposobljenega sogovornika pri reševanju tekočih problematik.

V praksi se večkrat dogaja, da namesto konstruktivnega sodelovanja med managementom in sveti delavcev pri zasledovanju skupnega cilja, tj. čim večje poslovne uspešnosti podjetja ob hkratnem medsebojnem spoštovanju in upoštevanju specifičnih deležniških interesov, marsikje še vedno prihaja le do kontraproduktivnih konfliktov. Takšno razumevanje delavskega soupravljanja v praksi bo torej nujno čim prej spremeniti, in sicer tako na managerski kot na delavski strani. T