Vedno večje razvojne razlike med podjetji

V letu 2021 je Združenje Manager izvedlo že četrto raziskavo o sodobnem voditeljstvu. Temelji na modelu DUMO kolesa evolucije in raziskuje, v kateri fazi, delovni, učeči se, misleči ali ozaveščeni, se nahajajo podjetja. Raziskava pokaže na diverzifikacijo podjetij po razvojnih stopnjah.

Mag. Martina Puc, mag. Sonja Klopčič, mag. Violeta Bulc

Značilnosti VUCA sveta – zaznamuje ga volatilnost (Volatility), negotovost (Uncertancy), kompleksnost (Complexity) in dvoumnost (Ambiguity) – so se razširile tudi v virtualni prostor, kar odpira mnoge nove dimenzije. Zato

podjetja za razvoj odpornosti in prožnosti, ki vodi v sonaravni razvoj, še bolj potrebujejo orodja za uspešno vodenje. DUMO kolo je eno izmed tovrstnih orodij. Pomaga nam identificirati, v kateri fazi evolucije se nahajamo, predvsem pa osvetli pot in potrebne razvojne korake za rast dodane vrednosti in trajnostne poslovne modele.

Premik v misleča okolja

V 4. letu raziskovanja stanja sodobnega voditeljstva v Sloveniji, v letu 2021, so se na vabilo odzvala 104 podjetja, kar je za 35 %, torej dobro tretjino, manj kot leto prej, v sicer rekordnem letu. Za

kakovost vzorca je pomemben podatek, da je v kar 61 % primerov anketo izpolnilo najvišje vodstvo.

Z anketnimi vprašanji smo ponovno ugotavljali, kako prakticirajo voditeljstvo v slovenskih podjetjih, tako da smo anketirance vodili skozi štiri stopnje razvoja v vsakem od devetih parametrov voditeljstva (temelj organizacije, vodenje, odločanje, strateško razmišljanje, poudarek razvoja, fokus investicij, prevladujoče teme v komunikaciji, vir samozavesti voditeljstva in odnos vodstvo-zaposleni) v evolucijskem DUMO modelu (Bulc V., Klopčič S.).

Pri razporeditvi podjetij med štiri razvojne stopnje (delovno okolje, učeče se okolje, misleče okolje in ozaveščeno okolje) po skupnih rezultatih vidimo, da je letos vzorec podjetij razporejen v Gaussov zvon. Težišče se je v minulem letu premaknilo od delovnega proti mislečemu okolju, kar je nedvomno napredek.

Podatki kažejo, da so se od leta 2017, ko smo na Združenju Manager prvič izvedli raziskavo voditeljstva z evolucijskim

Največji izziv prav vsem prestavlja preusmerjanje pozornosti v razvoju poslovanja od produkta k uporabnikom oziroma segmentom uporabnikov.

PRIKAZ NAPREDKA SLOVENSKIH PODJETIJ GLEDE NA NJIHOVE RAZVOJNE FAZE V EVOLUCIJSKEM DUMO MODELU OD LETA 2017 DO LETA 2021 PO PODATKIH RAZISKAV ZDRUŽENJA MANAGER.

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

2017 Napredek podjetij

2018 2019 2020

Vsa podjetja Do 50 zaposlenih Od 51 do 250 zaposlenih Od 251 do 1000 zaposlenih Nad 1001 zaposleni

2021

PRIKAZ RAZPOREDITVE DELEŽA PODJETIJ MED ŠTIRI EVOLUCIJSKE FAZE V DUMO MODELU GLEDE NA REZULTATE RAZISKAVE ZDRUŽENJA MANAGER LETA 2021.

9 %

Delovno okolje

43 %

Učeče se okolje

44 %

Misleče okolje

8 %

Ozaveščeno okolje

DUMO modelom, podjetja pri nas diverzificirala glede na svojo razvojno stopnjo.

Mlajša podjetja v misleči, starejša v učeči se fazi

Ena od novih zanimivih ugotovitev diverzitete na podlagi izsledkov raziskave letošnjega leta je, da so podjetja, mlajša od 7 let, po vseh parametrih že v mislečem okolju oziroma v tretji ra-

V podjetjih z 250 do 1.000 zaposlenimi zlahka opazimo največ notranjih napetosti in trenj, ki jih povzroča neenakomeren razvoj posameznih parametrov voditeljstva.

Raziskava pokaže, da imajo slovenska podjetja še dovolj neizkoriščenih elementov za dvig svoje uspešnosti in za možnost nadaljnjega prilagajanja lokalnim in globalnim trendom.

zvojni fazi v evoucijskem DUMO modelu, medtem ko so podjetja, starejša od 30 let, v učečem se okolju, pri čemer so po posameznih parametrih voditeljstva podjetja vseh starosti v neravnovesju. Največji izziv prav vsem predstavlja preusmerjanje pozornosti v razvoju poslovanja od produkta k uporabnikom oziroma segmentom uporabnikov. Kako povečati prilagodljivost novim razmeram, predstavlja kot kaže večji izziv starejšim podjetjem.

Največji napredek v letošnjem letu lahko opazimo pri podjetjih z do 50 zaposlenimi, saj v večini paramerov že dosegajo tretjo razvojno stopnjo v evolucijskem DUMO modelu. Njihovi skupinski izzivi so spremeniti način organiziranosti, nameniti več pozornosti posameznim segmentom kupcev in kontinuirano iskanje načinov povečanja prispevkov dodane vrednosti zaposlenih. S tem bodo utrdili obvladovanje tretje razvojne stopnje in poželi rezultate.

Podjetja z do 250 zaposlenimi so sodeč po letošnjih rezultatih raziskave še vedno v povprečju relativno nizko v svo-

jem razvoju, saj z nobenim parametrom voditeljstva še ne segajo v tretjo razvojno fazo. Največ izzivov te skupine je na področjih vključevanja zaposlenih v strateško razmišljanje, upoštevanje posebnih potreb posameznih segmentov kupcev ter iskanje dodane vrednosti v multidisciplinarnih timih.

V podjetjih z 250 do 1.000 zaposlenimi zlahka opazimo največ notranjih napetosti in trenj, ki jih povzroča neenako-

meren razvoj posameznih parametrov voditeljstva. Zato je potrebno vodenje preboja na področju samozavesti, ki

FOTO: OSEBNI ARHIV

Matjaž Čemažar

predsednik uprave Domel Holdinga, d. d., in direktor Domela, d. o. o.

»Odprt način inoviranja je tisto, kar pri zahtevnejših produktih lahko pripelje do rezultata, saj vseh kompetenc v podjetju ni na voljo. Ta skupni način dela je bil izziv tudi za celotno organizacijo, saj so se pojavili tudi pomisleki. Kljub izzivom smo proces dobro izpeljali, ekipa je bila uspešna in naredili smo odličen izdelek. Zgradili smo zaupanje in ustvarili smo primer dobre prakse. Hitre zmage nas ne zanimajo, ne odločamo se za projekte, kjer ne vidimo dolgoročnega sodelovanja. Skozi pogovore znamo prepoznati, kje je resen interes, kdaj pa je bolje, da se iz pogovorov umaknemo. Iščemo usklajenost med partnerji na osnovi vrednot, ne želimo, da nas preslepijo bleščeči logotipi, in se želimo posvetiti pravim vsebinam. Želimo priti v modre oceane, kjer se lahko s kupci pogovarjamo o rešitvah, o tem, zakaj je naš motor boljši, ne pa o stroških materiala, dela in »overhaeda« ter o tem, kolikšni procenti dobička so še previsoki.«

temelji na ključnih kompetencah in vrednotah, vodenje razvoja načina organiziranosti, vključevanja zaposlenih

v strateško razmišljenje in usmerjanje v dodajanje vrednosti z multidisiplinarnimi timi. Ta podjetja že lahko črpajo

FOTO: SHUTTERSTOCK

FOTO: OSEBNI ARHIV

Jure Remškar

direktor podjetja Smart com »Potrebno je kar nekaj vztrajnosti, da sodelavci spremenijo obnašanje. Zaupanje do sodelavcev, ki temelji na strokovnosti, potreben pa je tudi zdrav odnos do napak. To je bilo ključno, da smo lahko raven odločanja spustili nižje. Ko se ljudje začnemo spreminjati, se pozitivni učinki kažejo tudi v tem, da se bolj približamo trgu in razumemo našo vpetost v širše okolje. Ko začneš z internimi projekti, hitro ugotoviš, da imajo vpliv tudi na to, kako te stranke vidijo.« moč iz vira samozavesti v poslanstvu in smislu za napredek pri vseh ostalih parametrih voditeljstva.

Podjetja z več kot 1.000 zaposlenimi imajo neizkoriščene potenciale predvsem na štirih področjih, in sicer je potrebno čimprej uvesti sistem neprestanih izboljšav, sploščiti hierarhijo odločanja, razširiti razvojno razmišljanje

od tehnološke podpore še na timsko delo ter razviti sodelovalno kulturo. Hitrost napredka je pri tem kritična, sicer lahko pričakujemo zaradi razkola med strategijo in prakso prekinitev naprednih praks.

Raziskava pokaže, da imajo slovenska podjetja še dovolj neizkoriščenih elementov za dvig svoje uspešnosti in za možnost nadaljnjega prilagajanja lokalnim in globalnim trendom. Evolucijski pogled na razvoj omogoča sistematičen pregled nad razvojnimi rezervami, hkrati pa nas opominja na spregledane notranje vezi in soodvisnosti, ki so ključne za uspešno vodenje in trajnostno poslovanje.

Za doseganje večje dodane vrednosti ni dovolj povečevati samo produktivnosti (delati več istega), temveč je pomembno, kaj delamo in na kakšen način, tako

kot posamezniki v podjetju in kot podjetje v celoti. Ključna je ustvarjalnost, sodelovanje, razvoj odnosov za večje vključevanje potencialov zaposlenih, usmerjenost na inovativne izdelke, storitve in rešitve za tržne niše. Pri tem je DUMO kolo evolucije navigacijski sistem v prihodnost, v misleča in ozaveščena podjetja. T

Ključna je ustvarjalnost, sodelovanje, razvoj odnosov za večje vključevanje potencialov zaposlenih, usmerjenost na inovativne izdelke, storitve in rešitve za tržne niše.

Mag. Violeta Bulc je pobudnica gibanja za ekocivilizacijo. Mag. Sonja Klopčič je razvijalka AEIOU voditeljstva. Mag. Martina Puc je direktorica podjetja Res-Pons.