Kaj se je zgodilo s srednjim managementom?

Raziskave kažejo, da je med epidemijo vodjem zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja zaposlenih. Ugotavljajo tudi, da so najslabšo oceno iz tega 'predmeta' dobili srednji vodje. Kaj in kje je šlo narobe?

Tamara Valenčič, Borut Jeglič

Korona kriza svetovnih razsežnosti se je ob vrnitvi v 'normalno' delovanje prelevila v stisko negotovosti. Tudi tam, kjer so bile ekipe že prej povezane, avtohtone in dobro uigrane, vodja ekipe nima več mesta, kot ga je imel prej. Zdi se, da obstaja zgolj za operativno vodenje in koordinacijo. Našteto je še dodatno poglobilo vse negativne vidike v tistih delovnih okoljih, ki ne temeljijo na zaupanju in psihološki varnosti. Kaj se je v takih okoljih zgodilo? Najvišji management je vse odločitve in bremena prevzel na svoja ramena, saj sodelavcem na nižjih ravneh ni zaupal, da so jih sposobni prevzeti. Kar je pripeljalo do velike preobreme-

Nemalokrat se je zgodilo, da je vodja sicer čutil, da je zaposleni v stiski, da potrebuje pogovor, da je negotov … pa je skakal iz enega klica v drugega in potiskal človeške probleme na stran.

nitve (mentalne in fizične) managementa in posledično do slabših odločitev ter 'zamer' – da se sami trudijo in dajejo vse od sebe, ostali pa le 'stojijo in čakajo' na magične rešitve.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Precej drastično zapisane ugotovitve, kajne? Pa vendar vzemimo primer sicer dobrega vodje, ki je skupaj s sodelavci preko noči ostal doma. Tudi on je gledal gor in čakal navodila. Normalno, saj tudi najvišja raven vodstva ni imela čarobne paličice, ki bi čez noč razrešila vse izzive, čeprav so se nekateri obnašali, kot da jo imajo in vse breme prevzeli na svoja ramena. Na drugi strani so se v dobro uigranih timih vodje na vseh ravneh zaprli v virtualno sobo in skupaj iskali rešitve, besede in naslednje korake. Ključna beseda je 'skupaj' – torej v komunikaciji, z izmenjavo mnenj in pogledov vseh ravni ter sodelovanjem za skupen cilj.

V najhujših časih smo dokazali, da znamo. Komunikacija je bila dokazano odlična. Krizno vodenje v večini primerov tudi. Raziskave kažejo, da je zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja. Ugotavljajo tudi, da so najslabšo oceno iz tega 'predmeta' dobili srednji vodje. Pa jih vendarle ne moremo označiti kot poražence. Kaj se je v resnici zgodilo?

Pomen in prekletstvo management je najpogosteje igral vlo- Na koncu zmaga zaupanje. Vse vrste srednjega managementa go izvrševalca nadzora, namesto da bi zaupanja: zaupanje v podjetje, v vodeTokratna krizna situacija je bila drugač- se ukvarjal s spodbujanjem zavzetosti nje, voditeljstvo, zaupanje v izrečene in na. Ni šlo za neizbežni propad, naspro- in produktivnosti. napisane besede. Zaupanje v sodelavce. tno: najboljši so jo vzeli kot priložnost. Njabolje pa se zaupanje izkaže v povsem In v največji možni meri k reševanju Na drugi strani je vodja proizvodnje v osebnih odnosih med vodjo in sodelavsituacije in iskanju inovativnih rešitev k srednje velikem podjetju ob ogledu pro- cem. V mnogih primerih so težave rešili sebi poklicali ravno srednjo vodstveno izvodnje med drugim za vsakega sode- v takojšnjem in osebnem pogovoru ter raven. Slednjim je med tnalom in nakovalom večinoma zmanjkalo moči in Srednjemu managementu moramo dati večja pooblastila za časa za nekaj, čemur bi v mirnih časih sprejemanje odločitev in povečati zaupanje vanje – vsaj sorazmerno rekli grajenje ekipe, torej vzpodbudo, v skladu s širjenjem njihovih področij odgovornosti. pogovor, povratno informacijo, človeška vprašanja. Pogovori ena-na-ena so lavca prav za vsakim strojem povedal, s niso vplivale na delo ali na ekipo. Podse, če je do tega prišlo, odvijali v poznih kakšnimi osebnimi stiskami se srečuje. jetja, ki gradijo na zaupanju, kljub prepopoldanskih urah, prej preprosto ni Zagotovil je, da kakršnokoli rešitev po- tresom in negotovosti poslujejo stabilno bilo časa. Nemalokrat se je zgodilo, da je iščeva, jo bodo sprejeli. Ker ima moč in in uspešno. V nekaj nezrelih primerih pa vodja sicer čutil, da je zaposleni v stiski, zaupanje vrhnjega vodstva. Samozave- še danes štejemo žrtve in jih bomo še da potrebuje pogovor, da je negotov, pa stno in odločno se je pogovarjal s svo- naprej. Vse je odvisno od delovanja (sreje vendar skakal iz enega klica v drugega jimi delovodji in sodelavci, predvsem dnjih) vodij. in tako dan za dnem potiskal človeške pa jih poslušal in skupaj z njimi sproti probleme na stran. iskal rešitve za nove izzive, ki so se po- Popotnica za srednje in javljali vsakodnevno. Hkrati je te reši- top managerje Ker pa po Gallupu kar 70 % variance v tve redno in učinkovito komuniciral in Če ste predstavnik najvišjega vodstva, zavzetosti zaposlenih lahko pojasnimo usklajeval z višjim vodstvom ter z osta- si iz tega prispevka zapomnite in v praz dejanji neposrednega vodje, se je to limi oddelki. Tako so se dobre prakse kso vpeljite naslednje: V reševanje izseveda hitro poznalo tudi na zavzeto- hitro prenašale in učinkovito delovale, zivov čimprej vključite srednje vodje, pokažite, da jim zaupate, ter jih s tem Srednji management je najpogosteje igral vlogo izvrševalca opolnomočite, da najdejo in uresničijo nadzora, namesto da bi se ukvarjal s spodbujanjem zavzetosti in rešitve za težave svojih oddelkov. To bo produktivnosti. razbremenilo vas, izboljšalo komunikacijo in občutno dvignilo raven zaupanja sti in rezultatih ekip. Kako je izgledalo saj so bile 'izumljene na terenu' – tam, v podjetju. v praksi? Med marčevskim pogovorom kjer je vir težav, in ne v sejni sobi, daleč (ravno v času karantene) s predstavni- od dejanskega dogajanja. Če ste predstavnik srednjega vodstva kom srednjega managementa v velikem pa iz tega prispevka odnesite naslestoritvenem podjetju v Sloveniji mi je Smo se kaj naučili? dnje: Aktivno, z empatijo in potrpljeta rekel: »Zadnje dni večino časa preži- V izrednih časih je smiselno v največji mo- njem poslušajte izzive in ideje vaših vim na Zoom sestankih, kjer debatira- žni meri v iskanje rešitev in inovativnih zaposlenih ter jih postavite v kontekst mo, kako nadzirati ljudi med delom od pristopov vključevati vse sodelavce ter širših ciljev podjetja. Če teh ne poznadoma, da bomo še naprej zagotavljali jih opolnomočiti, da odločitve tudi hitro te oz. vam niso jasni, komunicirajte visoko produktivnost. Hkrati pa vem, izpeljejo na način, ki deluje v njihovi ekipi. in sprašujte navzgor ter si razjasnite da si moja ekipa prizadeva opraviti Posledično to poleg občutka vključenosti sliko. Hkrati zaposlenim dajte vedeti, svoje delo, a potrebujejo jasne priori- poenostavi tudi komunikacijo ter naredi da jim zaupate, da bodo opravili svoje tete, delovno opremo in nekoga, ki jih rešitve bolj razumljive in aplikativne. delo in doprinesli svoj košček k širšim posluša in razume. Le tako bodo lah- ciljem podjetja. T ko opravili svoje delo, a jim jaz vsega Srednjemu managementu moramo tega ne znam in ne morem zagotoviti, dati večja pooblastila za sprejemanje saj tudi sam tega ne dobim.« Spreletelo odločitev in povečati zaupanje vanje, me je, da v tem podjetju namenjajo ves vsaj sorazmerno v skladu s širjenjem čas in pozornost temu, kako odkriti in njihovih področij odgovornosti, če ne Tamara Valenčič je samostojna strateška meriti (ne)produktivnost ljudi, namesto da bi se ukvarjali s tem, kako jim ultimativno. Tako bodo vodje bolj opol nomočeni, kar bo posledično tudi dvi svetovalka na področju razvoja in upravljanja talentov, organizacijskega designa, HR-ja in komuniciranja. Borut Jeglič je partner in produktivnost omogočiti. In srednji gnilo zaupanje zaposlenih vanje. leadership coach v podjetju Ujemi znanje.