Štejejo rezultati, ne ure

Pomanjkanje osebnih stikov z zaposlenimi na različnih lokacijah lahko vodji povzroča težave pri spremljanju uspešnosti izvajanja delovnih nalog, koordinaciji tima, vzpostavljanju in vzdrževanju zaupanja ter reševanju konfliktov. Na drugi strani se lahko vodja, ki je oddaljen od svojega tima, počuti osamljenega, nemotiviranega in manj zagnanega za delo.

Vlasta Tifengraber

Tako kot pri vodenju sicer so tudi pri vodenju na daljavo pomembna zlasti tri področja: komunikacija, koordinacija in kultura. Za razliko od tradicionalnega vodenja, kjer je v ospredju emocionalna inteligenca vodje, je pri vodenju na daljavo pomembna dosledna komunikacija. Sanja Bizilj, direktorica za medicinsko področje v globalnem farmacevtskem podjetju Astellas, že tri leta iz Ljubljane vodi svoj tim, ki deluje v Bolgariji, Romuniji in na Madžarskem. Pravi, da ji je bilo najtežje vzpostaviti primeren stik tako s celotnim timom kot individualno z vsakim posameznikom. »Ko sem začela z delom na daljavo, nisem bila deležna nobenega dodatnega izobraževanja. Po opazovanju drugih se mi je zdelo, da vodenju na daljavo v mojem podjetju posvečamo premalo pozornosti,« nam je zaupala Biziljeva. Zato se je odločila, da si to področje približa s podiplomskim raziskovanjem na Oddelku za psihologijo dela in organizacije na Filozofski fakulteti v Ljubljani.

Vodje sebe ocenjujejo bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni

»V empirični študiji, ki smo jo izvedli v času razglašene epidemije v Sloveniji, se je na vzorcu 382 vodij in 526 zaposlenih pokazalo, da se zaznava zaposlenih glede učinkovitosti vodenja statistično pomembno razlikuje od samozaznave vodij. Vodje namreč sebe ocenjujejo bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni. Izkazalo se je tudi, da so predhodne izkušnje z delom od doma kot tudi izkušnje s komunikacijsko tehnologijo pomemben napovednik učinkovitosti vodenja,« je še povedala Biziljeva.

Po njenih izkušnjah bo tim dobro deloval, če so pravila in pričakovanja komunikacije jasna že od začetka. Komunikacija naj bo preprosta, direktna in z jasnimi cilji. V primeru nesoglasij komunikacijo z elektronske pošte preusmerimo v video ali avdio klic, saj je tako lažje preseči predsodke in doseči soglasje. Vse konflikte je treba razjasnjevati sproti, saj drugače nesoglasja nepotrebno poglabljamo. Ne smemo pozabiti korektnega izrekanja pohval, ki naj bodo javne. Po drugi strani pa je za uspešnost dela včasih nujno izreči tudi kritike in iskati izboljšave. Te komunicirajmo sproti in individualno. Struktura komunikacije naj bo vnaprej določena, saj so pri takšnem načinu dela pogovori veliko krajši (do največ 60 minut).

Ne zamenjajte aktivnosti za rezultate

Dejstvo je, da vodjem dela na daljavo ni lahko usmerjati, še večji izziv pa je, kako jih motivirati. Danijela Brečko z inštituta Sofos je na letošnjem Managerskem kongresu govorila o novih vodstvenih kompetencah in vodenju na daljavo. Nova realnost od vodij zahteva, da obovodenje je bolj kompleksno in zahtevno. »Zaposleni, ki delajo na daljavo, se pogosto pritožujejo, da sploh ne vedo, kaj se v podjetju dogaja, da niso vključeni v odločanje in niso več prepričani, če še delajo prave stvari, kar zagotovo negativno vpliva na njihovo motivacijo in učinkovitost. Po drugi strani pa se vodje sprašujejo, kako naj vedo, da zaposleni doma res delajo osem ur. Iskreno rečeno, tega ne morejo zagotovo vedeti, tudi ko spremljajo zaposlene pri delu v podjetju. Zatorej priporočilo vodjem: ne zamenjajte aktivnosti za rezultate,« svetuje Brečko. Učinkovito vodenje na daljavo, poudarja, zahteva zelo jasno določanje prioritet, strateško usmerjanje in predvsem jasne in merljive cilje. Na primer število opravljenih klicev na teden ali število rešenih primerov na mesec. Nova kompetenca vodij pri delu na daljavo je torej fokus na rezultat, ne zgolj na produktivnost. »To pomeni uvedbo ciljnega vode-

gatijo svoje kompetence, kajti tovrstno nja, ki sicer ni novo – toda roko na srce, v bližnji preteklosti ga je prakticiralo le malo vodij, pri delu na daljavo pa je to nujno. Pri zagotavljanju učinkovitosti dela na daljavo naj vodje poskrbijo tudi za razvoj in izobraževanje zaposlenih v smeri zastavljenih ciljev, kot tudi za primerno obliko poročanja o doseganju ciljev,« pojasnjuje Brečko.

Dodaja, da vodenje na daljavo zahteva od vodje tudi, da je prisoten takrat, ko ga zaposleni potrebujejo. Priporočljivo je, da ima t. i. uradne ure, ko je dosegljiv in ga lahko zaposleni kontaktirajo.

Vodje se morajo odločati hitro in z manj informacijami

Zagnani, zadovoljni in povezani delovni timi so največja konkurenčna prednost, ki jo lahko imamo v današnjem poslovnem okolju. Takšni timi se usmerjajo navzven, v iskanje rešitev za svoje stranke, in ne navznoter, v reševanje medosebnih zamer in konfliktov. Navadno jih usmerjajo vodje, ki znajo poslušati in slišati in so pripravljeni stvari reševati sproti in spodbujati nenehni osebni razvoj zaposlenih. Seveda je vodjem na daljavo težje, saj se morajo odločati hitro in z bistveno manj informacijami kot bi jih imel v klasični organizaciji.

Uspešno vodenje na daljavo zahteva od vodje tudi podajanje redne povratne informacije o delu. Zaposleni, ki delajo na daljavo, se ne počutijo enakovredni člani tima v primerjavi z zaposlenimi, ki delajo v pisarni, zato naj vodja občasno omogoči tudi osebne stike med zaposlenimi.

Uspešno delo je odvisno od vodij

Po letos objavljeni raziskavi Gallup je uspešno delo od doma v 70 % odvisno od angažiranosti vodij in njihove podpore zaposlenim. Nekaj nasvetov za boljše vodenje na daljavo: - komunicirajte odprto in pogosto; - zaupajte zaposlenim; - vzpostavite pravila sodelovanja (pogostost, način in čas komunikacije); - določite smernice za delo na daljavo; - uporabljajte video konference; - zagotovite priložnosti za socialno interakcijo na daljavo; - v ospredju naj bodo ljudje: ponudite jim spodbudo in podporo.

Virtualna komunikacija je ena ključnih kompetenc

Komuniciranje je ena ključnih kompetenc, ki naj jo vodje obogatijo. »Virtualna komunikacija je povsem drugačna kot je ta v živo, izgubi se kar nekaj njene moči – nekaj malega pri glasu, še več pa pri govorici telesa. Zato je priporočljivo zbrati primarno orodje, bodisi telefon, e-sporočilo ali video sestanek, in določiti tudi pogostost komuniciranja. Raziskave kažejo, da imajo zrelejše generacije raje e-sporočila, mlajše pa prisegajo na kratka 'instant' sporočila ali video klepete. Izkušeni potrebujejo manjšo frekvenco komunikacij, manj izkušeni oz. mlajši pa si želijo več in pogostejše komunikacije. To pa narekuje vodji, da kljub primarni izbiri komunikacijskega orodja ostaja odprt in fleksibilen tudi do drugih oblik. Vodja naj bi vsaj enkrat tedensko po telefonu poklical zaposlenega – kajti še tako kratek pogovor lahko naredi čudeže pri njihovi pripadnosti organizaciji,« je prepričana Brečko.

Ob nepravilnem vodenju timov na daljavo se na kratek rok odnosi počasi ohlajajo, vodje izgubijo kontrolo, predanost pada, zaposleni so zmedeni in ne dosegajo učinkovitosti, ki so jo imeli v podjetju. Dolgoročno pa praviloma pride do padca zaupanja v timsko delo, posledično pa je tudi povezanost med ljudmi veliko manjša.

Skupaj na daljavo: IT-platforme, priročniki za orientacijo

Vodjem je precej trd oreh tudi opustitev potrebe po pretiranem nadzoru dela zaposlenih. Imajo namreč občutek, da stvari nimajo dovolj pod nadzorom, vendar, tako strokovnjaki, se bodo morali naučiti zaupati zaposlenim. Sistem nagrajevanja pa naj bo odvisen od rezultatov, ne od opravljenih urah. Tako so naredili v korporaciji Siemens, kjer so razvili nov delovni model – njihovi zaposleni namreč lahko od dva do tri dni na teden delajo na daljavo – z lokacije za katero posamezni zaposleni ocenjuje, da mu omogoča največjo produktivnost. Naredili so centralizirano IT-platformo, na kateri imajo zaposleni in njihovi nadrejeni vse potrebne informacije glede novega modela, za nadrejene celo posebne treninge. V Generali zavarovalnici pa so v času razglasitve epidemije oblikovali tudi vodič za delo od doma in zaposlenim tako nekoliko olajšali delo. T