UČINKOVITOST
Štejejo rezultati, ne ure Pomanjkanje osebnih stikov z zaposlenimi na različnih lokacijah lahko vodji povzroča težave pri spremljanju uspešnosti izvajanja delovnih nalog, koordinaciji tima, vzpostavljanju in vzdrževanju zaupanja ter reševanju konfliktov. Na drugi strani se lahko vodja, ki je oddaljen od svojega tima, počuti osamljenega, nemotiviranega in manj zagnanega za delo.
Vlasta Tifengraber
50
Tako kot pri vodenju sicer so tudi pri vodenju na daljavo pomembna zlasti tri področja: komunikacija, koordinacija in kultura. Za razliko od tradicionalnega vodenja, kjer je v ospredju emocionalna inteligenca vodje, je pri vodenju na daljavo pomembna dosledna komunikacija. Sanja Bizilj, direktorica za medicinsko področje v globalnem farmacevtskem podjetju Astellas, že tri leta iz Ljubljane vodi svoj tim, ki deluje v Bolgariji, Romuniji in na Madžarskem. Pravi, da ji je bilo najtežje vzpostaviti primeren stik tako s celotnim timom kot individualno z vsakim posameznikom. »Ko sem začela z delom na daljavo, nisem bila deležna nobenega dodatnega izobraževanja. Po opazovanju drugih se mi je zdelo, da vodenju na daljavo v mojem podjetju posvečamo premalo pozornosti,« nam je zaupala Biziljeva. Zato se je odločila, da si to področje približa s podiplomskim raziskovanjem na Oddelku za psihologijo dela in organizacije na Filozofski fakulteti v Ljubljani.
Vodje sebe ocenjujejo bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni »V empirični študiji, ki smo jo izvedli v času razglašene epidemije v Sloveniji, se je na vzorcu 382 vodij in 526 zaposlenih pokazalo, da se zaznava zaposlenih glede učinkovitosti vodenja statistično pomembno razlikuje od samozaznave vodij. Vodje namreč sebe ocenjujejo bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni. Izkazalo se je tudi, da so predhodne izkušnje z delom od doma kot tudi izkušnje s komunikacijsko tehnologijo pomemben napovednik učinkovitosti vodenja,« je še povedala Biziljeva. Po njenih izkušnjah bo tim dobro deloval, če so pravila in pričakovanja
komunikacije jasna že od začetka. Komunikacija naj bo preprosta, direktna in z jasnimi cilji. V primeru nesoglasij komunikacijo z elektronske pošte preusmerimo v video ali avdio klic, saj je tako lažje preseči predsodke in doseči soglasje. Vse konflikte je treba razjasnjevati sproti, saj drugače nesoglasja nepotrebno poglabljamo. Ne smemo pozabiti korektnega izrekanja pohval, ki naj bodo javne. Po drugi strani pa je za uspešnost dela včasih nujno izreči tudi kritike in iskati izboljšave. Te komunicirajmo sproti in individualno. Struktura komunikacije naj bo vnaprej določena, saj so pri takšnem načinu dela pogovori veliko krajši (do največ 60 minut).
Ne zamenjajte aktivnosti za rezultate Dejstvo je, da vodjem dela na daljavo ni lahko usmerjati, še večji izziv pa je, kako jih motivirati. Danijela Brečko z inštituta Sofos je na letošnjem Managerskem kongresu govorila o novih vodstvenih kompetencah in vodenju na daljavo. Nova realnost od vodij zahteva, da obogatijo svoje kompetence, kajti tovrstno vodenje je bolj kompleksno in zahtevno. »Zaposleni, ki delajo na daljavo, se pogosto pritožujejo, da sploh ne vedo, kaj se v podjetju dogaja, da niso vključeni v odločanje in niso več prepričani, če še de-
lajo prave stvari, kar zagotovo negativno vpliva na njihovo motivacijo in učinkovitost. Po drugi strani pa se vodje sprašujejo, kako naj vedo, da zaposleni doma res delajo osem ur. Iskreno rečeno, tega ne morejo zagotovo vedeti, tudi ko spremljajo zaposlene pri delu v podjetju. Zatorej priporočilo vodjem: ne zamenjajte aktivnosti za rezultate,« svetuje Brečko. Učinkovito vodenje na daljavo, poudarja, zahteva zelo jasno določanje prioritet, strateško usmerjanje in predvsem jasne in merljive cilje. Na primer število opravljenih klicev na teden ali število rešenih primerov na mesec. Nova kompetenca vodij pri delu na daljavo je torej fokus na rezultat, ne zgolj na produktivnost. »To pomeni uvedbo ciljnega vodenja, ki sicer ni novo – toda roko na srce, v bližnji preteklosti ga je prakticiralo le malo vodij, pri delu na daljavo pa je to nujno. Pri zagotavljanju učinkovitosti dela na daljavo naj vodje poskrbijo tudi za razvoj in izobraževanje zaposlenih v smeri zastavljenih ciljev, kot tudi za primerno obliko poročanja o doseganju ciljev,« pojasnjuje Brečko. Dodaja, da vodenje na daljavo zahteva od vodje tudi, da je prisoten takrat, ko ga zaposleni potrebujejo. Priporočljivo je, da ima t. i. uradne ure, ko je dosegljiv in ga lahko zaposleni kontaktirajo.
Vodje se morajo odločati hitro in z manj informacijami Zagnani, zadovoljni in povezani delovni timi so največja konkurenčna prednost, ki jo lahko imamo v današnjem poslovnem okolju. Takšni timi se usmerjajo navzven, v iskanje rešitev za svoje stranke, in ne navznoter, v reševanje medosebnih zamer in konfliktov. Navadno jih usmerjajo vodje, ki znajo poslušati in slišati in so pripravljeni stvari reševati sproti in spodbujati nenehni osebni razvoj zaposlenih. Seveda je vodjem na daljavo težje, saj se morajo odločati hitro in z bistveno manj informacijami kot bi jih imel v klasični organizaciji.
