Revista Aftermarket 206 - Agosto 2020 by Mundo Aftermarket

ISSN:

1669-9602

www.mundoaftermarket.com Mundo Aftermarket

@MundoAfter

Año 18 - Nº 206 - Agosto de 2020 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Opinión: Daniel Colombo, Prof. Ernesto Beibe, Gabriel Mysler Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios. Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50. Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: N° 921544. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección. Cuatro Grupo S.R.L. Tel. (+54 11) 5353-0081 Representación en México Mexar Ediciones, S.A. de C.V. mexico@grupoaftermarket.com Representación en USA Latin American Press Network LLC info@latin-press.net Impreso en Argentina Printed in Argentina Agosto 2020

NADA SERÁ COMO ERA ENTONCES

e suele decir que los cambios en nuestra vidas son tan sutiles que muchas veces no los notamos, probablemente hasta el momento en que nos detenemos con una mirada en retrospectiva. Hace muchos años, un histórico distribuidor me dijo: "No sé como hemos podido trabajar tantos años sin la computadora". Paradójicamente, su empresa ya no existe. Es cierto que el negocio del aftermarket, en apariencia, sigue como era entonces. Difícilmente llevemos el coche al mecánico para un control, recién vamos cuando nos deja detenidos, lo que indica que la cadena comienza a moverse sólo cuando el auto entra al taller. Es cierto también que muy pocos hacemos el mantenimiento preventivo aunque en eso todos tenemos parte en la responsabilidad de que esta situación todavía sea… como antes. Pero, ¿Y el resto de las cosas? La realidad es que, como dice nuestro entrevistado, las cosas ya cambiaron y no nos hemos dado cuenta. Nuestros hábitos no son los mismos. Y no hablo de la coyuntura sanitaria en la que estamos todos inmersos. Por citar algunos ejemplos: la cada vez mayor proporción de mujeres independientes que tienen auto, la transformación de los hábitos de compra, los servicios de entrega de cualquier cosa a domicilio, el trabajo en el hogar (un cambio que se estableció muy rápido, y que llegó para quedarse). Es el momento de mirar más allá de nuestro negocio y no solamente creer que el paso está dado con la incorporación del e-commerce. Son muchos los cambios y hábitos que ya estaban estableciéndose desde hace tiempo, pero el arribo del Covid-19 aceleró y profundizó el proceso de esta nueva realidad que nos puede llegar a pasar por encima si no le prestamos la atención que se merece. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director

Aftermarket l 3

NOTA DE TAPA

CONOCER AL CLIENTE NUEVA FASE DE NEGOCIOS En exclusiva, el consultor Gabriel Parra analiza el escenario económico que precede a la pandemia y que la trascenderá gracias al arribo de paradigmas que ponen en discusión los modelos de comercialización que funcionaron hasta ahora en el sector. a pandemia inoculó una serie de prescripciones obligatorias para el funcionamiento de una empresa en la nueva normalidad del mercado. Tanto la pyme como las empresas grandes, ya sean repuesteros como distribuidores y toda la cadena que compone el ecosistema de la posventa, tienen que vender bajo nuevos condicionantes, mientras garantizan la salud del personal, incorporan a sus operaciones la distancia social, reorientan la infraestructura a la búsqueda de clientela. En este contexto deben lidiar con la revolución digital y la fase ascendente de la era del conocimiento que precede a la llegada del coronavirus. "Hay que salir del trono que históricamente estuvo ocupado por el dueño y cederle el lugar al cliente", recomienda Gabriel Parra. Graduado en Comercialización en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), fundador y Director Ejecutivo de la consultora que lleva su nombre especializada en B2B Aftermarket LATAM.

4 l Aftermarket

Además es miembro de la American Marketing Association (AMA), la European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) y la Asociación Argentina de Marketing (AAM), una trayectoria apta para entender las claves del negocio aún en tiempos de pandemia. -¿Todos los que quieren sobrevivir tendrán que subirse a la ola digital? ¿Es la tabla salvadora? -No cabe duda alguna de que la transformación digital ha revolucionado el modo en el que vivimos, producimos y generamos riqueza conformando lo que se conoce como la Era del Conocimiento. En los negocios, a veces apurados por "no perder la ola", acudimos a incorporar tecnologías como el Comercio Electrónico, las Plataformas Digitales, los Blogs Corporativos y otras que, en realidad, son Herramientas y no Estrategias. Estrategias son aquellas construidas sobre la base del conocimiento del cliente. Si tu empresa no es

competitiva en el modelo tradicional de mercado tampoco lo será aunque emplee nuevas tecnologías. La Transformación Digital de las empresas tiene que ver con cambios de paradigmas, con la capacidad de liderazgo, la apertura de los colaboradores hacia una concepción del trabajo distinta, un redimensionamiento del modelo de negocio que lleve al conocimiento del cliente y la utilización y aprovechamiento de todos los soportes digitales. Toda esta información para muchos es como "un piano que se te cae encima". Algunos podrían decir: `Yo llegué hasta acá, prefiero seguir igual´. Sin embargo, creo que una de las grandes enseñanzas de la época es acercarte para conocer a tu cliente, sus problemas, sus demandas, sus aspiraciones. -A esta altura, la mayoría de los empresarios del rubro te pueden decir que ya conocen a su cliente... -Sí, es una respuesta que siempre está a

NOTA DE TAPA

flor de labios. Te dicen: "yo comparto con el cliente sus gustos, lo conozco desde hace veinte años, hablamos de su familia, vamos a la cancha". Pero eso no es conocer al cliente y considero que es un error grave entenderlo de esta manera. Si tus planteos los construís desde la perspectiva PxQ (empresas que buscan el pedido como único Objetivo), si sólo el cliente me interesa por lo que compra y por planos personales que no apor tan al negocio nunca lo voy a entender. ¿Por qué me compró una vez? ¿Por qué compra menos? ¿Por qué me sigue comprando o por qué me dejó de comprar? Ése es el problema de estos tiempos. No vamos a poder salir con el mismo Modelo de Negocios con que entramos a la Pandemia. Porque probablemente se haya "desacomodado" o "desajustado", hubo cambios irreversibles. El mecánico que siempre iba a comprar al mismo lugar descubrió que tiene otras alternativas, pudo consultar opciones, descubrió que mis precios no eran buenos y que en otros lugares consiguió lo que yo no le daba y eso que yo lo creía cautivo. Lo que intentamos es que el empresario descubra el modelo agotado de manera anticipada y no cuando ya está consumado, cuando los resultados caen, cuando tenga obligación de cambiar, cuando le entra agua por todos lados. -Para recapitular, digamos que muchas de las cosas que funcionaron hasta ahora ya no van a servir. Pero el negocio siempre fue bastante predecible, prácticamente sin cambios en los últimos veinte años. Algunos podrán justificar el cambio de comportamiento de los clientes pero creen que si ya tienen página web o venden en el mundo digital ya hicieron los deberes. ¿Con eso no alcanza? -Ése es el punto. Ya no alcanza. En todos los años que le vendiste a tus clientes nunca intentaste ser más próximo (alguno habrá ido para ver cuánto le podía vender (modelo PXQ) pero de lo que hablamos es conocerlo para ver cómo trabaja, qué hace, cómo lo hace, verificar los supuestos, entender su operatoria, conocer sus problemas. Siempre decimos "detrás de cada problema de un comprador hay una oportunidad para un vendedor que ofrezca una solución", es la mejor manera de construir fidelidades. Los nuevos paradigmas en el mundo de los negocios son: Proximidad,

6 l Aftermarket

Cooperación, Confianza, Satisfacción, Fidelidad, en ese orden. Si desconocemos al cliente continuar ese vínculo basado en la experiencia será cada vez más difícil, porque seguramente hay otro proveedor que lo conoce y está en condiciones de ofrecerle lo que le sirve, lo que tiene Valor, mientras vos depositás toda tu confianza en la antigüedad de la relación y en la creencia de que es un cliente cautivo. Esto no es así, para nada. Los clientes peor atendidos son los más antiguos, es algo sabido por todo el mundo. -Todo eso que construí hasta ahora, mis vínculos con proveedores, viajantes, clientes en general ¿Ya no me sirve en la nueva realidad? -No digo que ya no sirva, digo que tiene que ser revisado. Probablemente, en un plano más competitivo, cuando los mercados se contraen y la lucha por las porciones es más agresiva, debo iniciar el proceso de cambio hacia los nuevos paradigmas porque si sigo sin conocer lo que necesita el cliente siempre estaré condenado a ser el más barato, reduciendo mis ganancias.

-¿Y para eso qué prescribís? -Es un tema científico, de ejecución profesional y objetiva, hay que saber preguntar de a cientos y descubrir la verdad detrás de las diversas sintaxis, entender las motivaciones expresadas de formas distintas. Decía Henry Ford: "si le hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho "caballos más rápidos". Hacerlo de manera improvisada puede llevarnos a conclusiones erróneas o ambiguas. -Frente a los cambios que vive el mercado, ¿por dónde se empieza? -Lo primero, como decía antes, es cederle tu lugar al cliente y correrte del trono como dueño. Participar y motivar a mis colaboradores para no aceptar, en la toma de decisiones comerciales, "mirarme al espejo", sino pensar en "mirar por la ventana" como decía el padre del Marketing Moderno Philip Kotler y así entender ¿qué tiene Valor para nuestro Cliente? Los nuevos tiempos dicen que: si no conozco sus demandas invertiré en acciones que no aprecia (Derroche) y dejaré de hacer otras que sí necesita (Insatisfacción). -¿Qué significa entregar valor? Porque lo he

NOTA DE TAPA

escuchado en otras oportunidades y aún no termino de entenderlo... -Hay muchas definiciones al respecto pero hay una en particular con la que coincido y es muy sencilla: VALOR es el saldo entre el precio pagado y el beneficio recibido. Si hay saldo positivo, hay Valor Despachado. Si el saldo es negativo no hay transacción. Si pago más que los servicios que recibo no transacciono. Está implícita en la continuidad de la relación la entrega de valor junto con el producto, son una y la misma cosa. -Es decir, un plus, algo más... -Eso mismo, una diferencia a tu favor, teniendo en cuenta que los que venden prácticamente tienen las mismas marcas, allá a la vuelta los precios se parecen, todos se preocupan en entregar surtido… entonces ¿Por qué alguien va a comprar acá en vez de comprar allá? Porque hay un diferencial que me llevo que es mayor al precio que pago. Si me queda saldo continúo transaccionando, si no obtengo saldo, me voy, así de duros son los nuevos tiempos que nos tocan. -El concepto ¿opera bajo el mismo criterio que las millas de las compañías aéreas, los puntos de la empresa de telefonía o los descuentos con tarjetas? -Como ya dijimos, el conocimiento del cliente es un acto de proximidad, de cooperación, de confianza. Que nadie se equivoque, no se trata de palabras naif, es una nueva manera de hacer negocios. Si el otro confía en mí va a contarme sus problemas, sus demandas, lo que espera de un proveedor, lo que nadie le dio y esa información de calidad la emplearé para mi construcción de valor que es lo que voy a devolverle. Si yo no logro esa cercanía apenas me va a preguntar el precio de los productos y si tengo el más barato lograré venderle hasta que otro lo tenga. -Ahora bien, en un mercado en el que vendés piezas a minoristas o gestionás pedidos de distribuidores, ¿Cómo logro llevar esa prédica a algo más palpable, más comprensible? ¿Cómo lo ayudo a que le vaya mejor a él para que, en definitiva, me vaya mejor a mí? -Ahí está el tema "transformo el negocio de uno en negocio de dos". Si yo te ayudo a ganar plata, sea ahorrándote tiempo, facilitándote el trabajo probablemente vos me recompres o aumentes el compromiso con mi empresa. De

8 l Aftermarket

diez clientes, habrá quizá tres que "sólo me usen", siempre ocurre pero, siete de ellos me darán su compromiso, es parte del comportamiento humano, la fidelidad es una conducta probable pero no exacta, no hay que olvidarlo, es el pilar de una nueva cultura organizacional. -Y eso no lo vas a cambiar... -Centrar tu organización en el cliente no es sencillo. Deberás partir de reconocer, por ejemplo, que no hay dos clientes iguales. También que los clientes modifican su construcción de Valor de manera permanente. A partir de esta crisis ha habido una modificación en las expectativas de los compradores. Es como que "se cayó la estantería y cuando tenés que volver a armarla no todo vuelve al mismo lugar". -Como parte del proceso de reestructuración de las transacciones online, ahora los supermercados te ofrecen cajas integradas, a libro cerrado y a un precio determinado, en las que ellos eligen los productos que te venden. ¿Es una estrategia que va en ese sentido?

-Ojo, si la caja está diseñada sólo en beneficio del supermercado no está ubicando al cliente en el centro, si la caja está armada en función del Valor que necesita el que la compra, el cliente está en el centro. Ahí está la diferencia. Por dar una explicación sencilla, si armo la caja con los productos que por su baja rotación me conviene disimuladamente sacármelos de encima le estoy diciendo al cliente: "correte que me siento yo en el trono", soy el dueño y vos comprame lo que yo te ofrezco. Por el contrario, si ubico en el centro al cliente voy a diseñar una caja, más laboriosa de construir, porque tengo que saber qué cosas le sirven, pero que va a tener muchísimo más resultado, es el camino hacia el éxito. Por eso en los mismos escenarios económicos hay productos y negocios a los que les van muy bien y a otros muy parecidos no. -Alguna vez citaste el ejemplo de un fabricante que asesoraron que ofreció una solución a clientes relacionada con la pieza que vendía: una herramienta que facilitaba su instalación ... -Claro, es lo que técnicamente se conoce

NOTA DE TAPA

como Extensión en el Uso de Producto. En general el componente sale de la línea de fabricación pero la empresa no se involucra ni acerca a los que reparan sobre cómo hacen para colocarlo en el auto. Hay que atreverse a cambiar viejos paradigmas como … "HACE 40 AÑOS QUE FABRICAMOS AUTOPARTES", los Mecánicos "SON PROFESIONALES EN LA REPARACION". En ese cambio me acerco, coopero con el cliente para que la colocación de mi producto sea más sencilla. Eso es crear valor. Estos procesos dan resultados exitosos. ¿Qué más quiere el Reparador que hacerlo más rápido, más seguro, más eficiente? Y si el producto vale un 10% más, ¿le va a importar? Si el beneficio que le dejó es mucho más grande. -¿Qué preguntas debería hacerse el fabricante, distribuidor, minorista para saber por dónde falla? -Esa pregunta es la revolución de la que tanto hablamos porque seguramente nunca fue hecha o si fue hecha fue contestada "frente al espejo", acompañada por la opinión de colaboradores voluntariosos para los que el dueño tiene respuestas para todas las preguntas. Por eso tenés que preguntarte ¿Cómo diseño un nuevo modelo de negocios centrado en el cliente? ¿Cómo logro que mi organización participe, aporte y se oriente hacia el cliente? Eso implica una serie de cambios en los que tienen que participar tanto dueños como colaboradores, especialmente los primeros. Si me decido a hacerlo, esta cultura tiene dos impulsores principales, el primero: "CONOCER QUÉ HACEN CON MI PRODUCTO LOS QUE LO VENDEN" (compran para venderlo) y el segundo: "CONOCER QUÉ HACEN CON MI PRODUCTO LOS QUE REPARAN" (compran para colocarlo). Es cruzar la frontera de tu empresa y que ganes la confianza de ellos para que te permitan ayudarlos, trabajar juntos, teniendo humildad para aprender del Canal y del Mecánico. Humildad, un patrimonio de pocas empresas. -En el fondo hay que contemplar que los paradigmas deben replantearse en forma constante... -Exactamente. Cuando te acercás al cliente empezás a darte cuenta que tus viejos paradigmas o supuestos con los que siempre te manejaste ya no aplican porque quedaron desactualizados, más aún por los cambios

10 l Aftermarket

devenidos de situaciones inesperadas, como la que estamos viviendo, eso te lleva a pensar en revisar el Modelo de Negocios. Hay empresas que tienen el mismo Modelo por más de veinte años, algo que les dio resultados en su momento, pero que después repiten como una letanía porque no se atreven a revisarlo, piensan que hacerlo es admitir un fracaso. Nada menos cierto. -Claro, pero en muchos casos están convencidos de que "equipo que gana, no se toca". -Sí, es un dicho popular en los deportes. El problema es que se te ponen viejos los jugadores. El 9 en el área ya no tiene la explosión para desairar al defensor, pero es el mismo que jugaba cuando saliste campeón. Sentar al cliente en el lugar principal, arriba del dueño en la organización, es un proceso que implica poner en juego valentía y determinación, en términos empresarios. Por supuesto, los negocios mutan pero con el tiempo suficiente, si descubrís por dónde, podés alcanzarlos. Pero si durante diez años dormiste en una hamaca por mantener un modelo que te dio resultado

en los 90 va a ser mucho más urgente. -Ahora, el imperio de la realidad se transformó en urgencia... -La Pandemia aceleró todos los procesos. Por mis años de experiencia asesorando empresas entiendo que nadie se tiene que sentir mal por tener un modelo que puede estar desactualizado o porque crea que la experiencia es la madre de todas las soluciones. Yo tengo que repensar mi Consultora para descubrir que hay cosas que debería haber registrado antes pero me asisto con otro profesional para lograrlo. Entiendo que tenemos que aprovechar la tecnología para acercarnos al cliente, que la duda genera cambios y nos ayuda a mejorar, que la experiencia acumulada puede convertirse en nuestro peor enemigo, que los mejores negocios se hacen conociendo a tu cliente, como dijimos antes, "DE A DOS" y no presionándolo, ahí daremos inicio a un círculo virtuoso que ocurre, lo he vivido en muchas empresas, a distintas velocidades. Revisar el Modelo de Negocios es parte central de la transformación digital en la Era del Conocimiento.

ASUNTOS DE FAMILIA

DERECHO A LA IGUALDAD LOS ANALFABETOS DIGITALES Desde las irrupción de las primeras PC hasta la llegada al mercado de los gadgets más refinados, la tecnología conectó a propios y extraños generando un sistema que redefinió el vínculo de las personas con el mundo. Sin embargo, muchos se quedaron afuera de la red. POR ERNESTO BEIBE // MENTOR* rimero los antecedentes. Hace aproximadamente 40 años, durante la década del 80 pude comprar una de las primeras Computadoras Personales de la marca Texas Instruments que, en aquella época era poco más que una máquina de escribir con muchísima memoria para contener información ordenada. Hacía veinte años que oficiaba de educador de personas con capacidades diferentes, niños y adolescentes autistas, psicóticos, o con Síndrome de Down, por lo que entonces utilicé la computadora de marras para confeccionar una base con los datos de instituciones de todo el territorio y así pude derivar a los padres de esos niños a distintos centros de atención ubicados en los lugares más remotos. Mi preocupación era que todos pudieren acceder a la información. Tener una computadora en aquella época era prácticamente una anomalía, y todavía no existía la distinción del mundo entre lo digital y lo analógico. El tiempo pasó, las empresas líderes como HP, Canon, IBM, Xerox, Olivetti, Apple, comenzaron a fabricar en serie este tipo de "Computadora Personal" como chorizos tecnológicos crujientes y el mercado comenzó a crecer cada vez más en forma exponencial. A estos artefactos no sólo "personales" sino "Individuales", había que interconectarlos, y ahí nacieron y crecieron, al impulso de los radares militares, fogoneadas por intereses globales estratégicos, las mismísimas redes. Estas redes se actualizaban y pasaban a ocupar un lugar mayor en la vida, cada vez más insertas

12 l Aftermarket

en el lenguaje y el mobiliario cotidiano, de sus usuarios. Como en cualquier organización, las redes se constituyeron como tal, con una nueva distribución de jerarquías entre las que primaban "los de adentro" que comprendían, poseían y utilizaban el lenguaje y las ventajas de Ser Digital, y del otro lado de la frontera, "los de afuera", que no sólo no llegaban a adquirir una computadora, sino que no entendían siquiera qué se estaba cocinando entre bits en los laboratorios del mainstream y en garages subsidiados.

UNA LIBRO CAPITAL En 1995 llegó a mis manos el libro Ser Digital, escrito por Nicholas Negroponte, científico del MIT, filósofo y profeta del siglo XX y de nuestro siglo. Eran épocas donde sólo él y su entorno comenzaban a soñar con un mundo aún inexistente lleno de notebooks, palms o teléfonos móviles, puesto que hasta el momento eran apenas esbozos de cerebros en combustión. Por aquel entonces Negroponte pontificaba: "la tecnología digital podrá ser la fuerza natural que impulse a los hombres hacia una mayor armonía mundial". Con el diario del lunes bajo el brazo y un cuarto de siglo en el medio, entendemos que tan sólo fue una expresión de deseos, porque la brecha que se abrió entre "los digitalizados" y los "analfabetos digitales" se hizo cada vez mayor. La cantidad de usuarios incluidos en las redes fue incrementándose en forma

inversamente proporcional de aquellos que quedaban fuera de ellas. Así fue perfilándose una problemática social donde las desigualdades iban en aumento.

UNOS Y OTROS Ya no se trataba, como en ciertos países donde coexiste la clase media con pobres estructurales, sino que los límites estaban más definidos. Hoy en día, en rigor, los "analfabetos digitales" están en peor situación que "los analfabetos reales", porque éstos aún tienen otros sistemas de interrelación con el medio, en cambio los primeros quedan taxativamente fuera de la cultura, de los usos y costumbres, de la información y de nuestra forma de vida diaria. Quedaron absolutamente marginados, y aquí, al comienzo del siglo XXI, no estábamos preocupados sólo por la problemática de la incomunicación sino lisa y llanamente, de manera elemental, por la falta de electricidad en vastas regiones de cada país, entre otras carencias estructurales que acrecentaban la desigualdad.

CHIPS PARA TODOS Nuevamente la preocupación y la genialidad de Negroponte allá por el 2006 se tradujo al diagramar una computadora, bautizada como la de los "100 dólares", una que tenía incorporada una manivela que funcionaba como dínamo para autogenerar la energía suficiente para su operación.

ASUNTOS DE FAMILIA

Mientras escribo estas palabras sonrío en retrospectiva, porque el costo de mi flamante "PC Texas Instruments" fue cien veces mayor. Como era de esperar, la idea de Negroponte fue atacada desde todas las corporaciones informáticas, aunque en ciertos países de Latinoamérica fue tomada y aplicada. Fui un afortunado espectador e intervine activamente en el año 2010 en un operativo del Gobierno Argentino llamado Conectar Igualdad, desde el cual fueron repartidas un millón y medio de computadoras a manivela en escuelas de provincias de escasos medios. En el mismo período se originó un movimiento muy fuerte en toda América Latina, fogoneado por la convicción de que los estudiantes que estaban aislados físicamente no lo estuvieran también en el mundo virtual. En todos los casos, el programa educacional para los maestros fue tanto o más importante que los insumos en sí mismos, porque ellos mismos desconocían cómo manejar este tipo de tecnología. El programa recibió premios en el extranjero y de diferentes organismos internacionales, entre ellos una distinción del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y por la Cumbre Iberoamericana. En Colombia, fundaciones sin ánimo de lucro como Pies Descalzos, Marina Orth y Gente Unida brindaron su respaldo a esta iniciativa dotando a sus escuelas de esta herramienta de aprendizaje para los estudiantes. En el municipio de Itaguí, por ejemplo, cerca de 19.000 niños iban a recibir de manos del gobierno municipal esa notebook. En Perú había comenzado el proceso de adaptación con un gran apoyo del gobierno central, que hasta abril del 2011 distribuyó gratuitamente cerca de 500.000 computadoras para los docentes y el alumnado. Una noticia al margen es que Perú fue el primer país fuera de China en fabricar laptops para los escolares, gracias a una alianza del gobierno peruano con la Fundación One Laptop Per Child, de Estados Unidos. En Uruguay, el Plan Ceibal tuvo por objetivo que todos los niños de las escuelas públicas tuvieran su propia computadora portátil con conexión a Internet, en forma totalmente gratuita. En 2009 ya se habían entregado 366 000 computadoras (a 350,000 niños y 16.000 maestros). En agosto de 2010 se inició una

14 l Aftermarket

nueva etapa entregándolas con más y mejores prestaciones a los alumnos de secundaria pública. Para diciembre del 2011 se habían entregado en total 454.000 computadoras portátiles, (320.000 a niños de primaria, 120.000 a adolescentes de secundaria, y el resto a maestros y profesores). Fue el primer país del mundo en lograr que todo niño tenga una computadora y conexión a Internet, fuera donde estuviere. En Ometepe, Nicaragua, se anunció que esa sería la primera "isla digital" de Latinoamérica, porque la fundación Zamora Terán entregaría 5.000 computadoras. Costa Rica es otro de los países que en esa época, a instancias de una alianza entre el gobierno y la Fundación Quirós Tanzi, se acogieron a este proyecto y dotaron a sus estudiantes con estos dispositivos. En Venezuela, el Proyecto Canaima Educativo fue una iniciativa del gobierno adoptado del proyecto My Magalhães de Brasil, cuyo objetivo era el fomento de la formación integral de los niños mediante una computadora portátil escolar con contenidos educativos. Hasta el 2018 se han entregado oficialmente cuatro millones de laptops para niños y docentes.

tradición, en todo el mundo se cuecen habas, y existe un vicio difícil de erradicar como la corrupción, porque no hay una estadística veraz acerca de si todas las computadoras están o no en manos de dichas poblaciones, ya que en connivencia con altos cargos de algunos gobiernos en determinados momentos políticos se pudo comprobar que en muchos casos dichas laptops han terminado revendidas en el mercado negro. Para colmo, la irrupción del Covid-19 incrementó las desigualdades existentes afectando en mayor grado a quienes son más vulnerables, justo cuando la brecha digital se estaba cerrando cada vez más, si bien estábamos en retroceso comparando con lo que se había avanzado en este último decenio. Esta tendencia a "conectar", deseada y originada en su momento por Negroponte, que ayuda a implementar la agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, es una manera de impulsar a los niños para estar relacionados con el mundo, generando un sistema de redes. Cada uno de los niños, adolescentes y docentes, configura un nodo de esta red, que como todas las redes, al no tener dueños, configuran en sí un acto verdaderamente democrático.

RECONECTADOS Desde Barcelona. Los datos que anteceden, constan en noticias emitidas por los diferentes gobiernos y organismos no gubernamentales de cada país. Sin embargo, como marca el refrán y manda la

* Mentor +34 628 698 809 / ernesto.beibe@gmail.com www. ernestobeibementor.com

EMPRESAS

MAHLE PREPARADOS PARA EL FUTURO La autopartista amplía el portafolio de gestión térmica para los vehículos de hoy y de mañana sumando a su cartera de productos un nuevo socio, Behr Hella Service, consolidado y experto en todo lo referente a climatización y refrigeración. esde enero de este año, MAHLE sumó a su diversificada cartera de productos un nuevo socio, Behr Hella Service, experto en todo lo referente a climatización y refrigeración. Los clientes se beneficiarán con un portafolio de gestión térmica amplio y continuo para vehículos convencionales y eléctricos. Tras la adquisición de la participación total en Behr Hella Service (BHS) por MAHLE Aftermarket, todas las actividades de BHS existentes se transfirieron a MAHLE el 1º de enero de 2020. Para los clientes de la firma autopartista esto significa acceso a un amplio portafolio de productos de gestión térmica para automóviles y camiones, así como para vehículos agrícolas y maquinaria de construcción. En el futuro, los productos se ofrecerán bajo la marca BEHR y el portafolio se ampliará continuamente.

EN MODO SUSTENTABLE MAHLE brinda a sus clientes un soporte con visión de futuro en un mercado de movilidad electrónica cada vez más competitivo. La gestión térmica es un prerrequisito central para la operación confiable de vehículos con motor eléctrico, ya que influye significativamente en la eficiencia y, por lo tanto, apoya la reducción y la limpieza de CO2. MAHLE Aftermarket suministra las piezas de repuesto, los sistemas de diagnóstico, la capacitación y la información de reparación y mantenimiento adecuados, aumentando su perfil como proveedor de sistemas. "Como proveedor de equipo original, MAHLE cuenta con gran experiencia en gestión térmica y ahora nuestros clientes del mercado de reposición también se beneficiarán de este segmento", explicó Olaf Henning, vicepresidente ejecutivo corporativo y Gerente General de MAHLE

16 l Aftermarket

Aftermarket. "La movilidad electrónica representará para los talleres, en particular, nuevos desafíos en el mediano plazo. Ahora podremos brindarles un soporte específico de nuestra experiencia comercial de Equipo Original y brindar las soluciones correctas identificando componentes con los sistemas de diagnóstico correctos y brindando capacitación técnica e información sobre reparación y mantenimiento", aseguró.

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN TÉRMICA Más allá del tipo de accionamiento, la gestión térmica es una tecnología clave que permite que los motores de combustión sean aún más eficientes. En el caso de los vehículos eléctricos, la gestión de los flujos de calor y frío son la base de la capacidad funcional y la autonomía del vehículo, así como de la vida útil de la batería. Por tanto, la gestión térmica integral es una de las condiciones previas básicas para el desarrollo continuo de la movilidad eléctrica. Con la absorción de Behr Hella Service, MAHLE Aftermarket se convierte en un proveedor global en materia de gestión térmica, lo que le permite

DE REFERENCIA MAHLE es socio y proveedor internacional líder en desarrollo para la industria automotriz, además de ser pionero en la movilidad del futuro. La cartera de productos del grupo aborda todos los problemas cruciales relacionados con la tecnología de transmisión y aire acondicionado, tanto para motores de combustión como para movilidad electrónica.

ofrecer a los talleres un apoyo integral a sus clientes.

¿QUÉ OCURRIRÁ CON EL NOMBRE BEHR HELLA SERVICE? Desde enero de 2020, los productos se comercializan con la marca comercial BEHR, así como con la marca paraguas MAHLE. También se mantienen las ya conocidas categorías de producto PREMIUM LINE y Standard. La PREMIUM LINE reúne productos fabricados por BEHR, AKG, Visteon, así como otros fabricantes con las competencias de equipamiento original. Los productos sin la referencia adicional PREMIUM LINE ofrecen un buen rendimiento y constituyen una solución económica con una excelente relación calidadprecio.

¿QUÉ PRODUCTOS Y SOLUCIONES OFRECERÁ MAHLE AFTERMARKET? MAHLE Aftermarket suministrará termostatos, sensores, compresores de aire acondicionado y filtros de habitáculo. Además dispone de una amplia gama de diagnóstico y equipamiento del taller. Behr Hella Service cubre los ámbitos de refrigeración del motor y climatización con productos como radiadores de motor, intercoolers, así como radiadores de calefacción, depósitos de compensación, bombas de agua, radiadores de aceite, ventiladores, embrague de acople viscoso, condensadores de climatización, secadores, válvulas de expansión y orificio calibrado, evaporadores, aceites de compresor de aire acondicionado y también compresores de aire acondicionado, por citar solo los más importantes.

COACHING

GESTIÓN DE CALIDAD CUIDAR LA EXCELENCIA ¿Qué es tener profesionalismo en el trabajo? Se trata de una cualidad aplicada al desarrollo de determinada actividad, donde se destacan los valores, la responsabilidad sobre el proceso y el resultado, el compromiso puesto en la tarea y la calidad superior en todo momento. POR DANIEL COLOMBO* er un profesional no garantiza tener profesionalismo. De hecho, todos vivimos situaciones con personas que tienen títulos y trayectoria y que distan mucho de comportarse como profesionales. Si bien conceptualmente se habla de profesionalismo en personas con títulos académicos, también se aplica para todo tipo de profesiones, disciplinas como el arte y el deporte, y sería deseable que, por ejemplo, en el ámbito empresarial y de los gobiernos también prospere este rasgo de calidad superior. En mi percepción, tener profesionalismo está directamente ligado con la ética del trabajo, es decir, el conjunto de valores, cualidades distintivas y aportes positivos de excelencia que hace una persona, aplicando sus conocimientos en pos de lograr un resultado superador.

FALTA DE PROFESIONALISMO Por más que alguien se diga llamar "profesional", abundan los casos en que hacen agua, y su falta de profesionalismo dista mucho de ser tolerable. Ejemplos concretos: ■ Impuntualidad ■ Incumplimiento en plazos y tareas (prometer y no cumplir) ■ Desconocimiento técnico de la tarea ■ Falta de empatía en la relación con los demás ■ Búsqueda de polémica y discusión permanente ■ Chismes ■ Faltas de ortografía; errores gramaticales groseros

18 l Aftermarket

■ Hacer el mínimo esfuerzo ■ Dedicarse a criticar a los demás ■ Mezclar relaciones amorosas con el trabajo ■ No asumir los compromisos ■ Falta de responsabilidad ■ Brindar una mala atención ■ Generar más problemas que soluciones ■ Tener trato, presencia y formas que no están acordes con sus responsabilidades.

LAS VENTAJAS DE TENER PROFESIONALISMO Una persona que es reconocida con profesionalismo en su ámbito va construyendo su reputación positiva. Esto se logra en el tiempo, lleva años y se basa en pequeños "profesionalismos" cotidianos que, sumados, dan un resultado de excelencia y calidad reconocible. El tener profesionalismo te transforma en una persona confiable, un espejo que refleja algunos aspectos que otros quisieran emular; y, también, en un orgullo interno que hace aumentar tu autoestima y autovaloración, ya que uno sabe que está haciendo, siempre y bajo toda circunstancia, todo lo humanamente posible en el máximo nivel de excelencia. Si bien esta descripción parece muy exigente al leerla, es así como se construye el profesionalismo: dándolo todo. El que tiene profesionalismo no es tibio: es apasionado, comprometido y agrega valor, su milla extra, en cada cosa que hace. Incluso en sus puntos débiles (que los tienen), los que son reconocidos por esta cualidad se corrigen, aprenden, estudian, piden feed-

back, mejoran permanentemente. Esto es, también, lo que los distingue de los demás.

CÓMO AFRONTAR LA FALTA DE PROFESIONALISMO En las empresas y equipos abundan las personas con profesionalismo y otras tantas carentes de ello. Sin embargo, es tan evidente esta cualidad en unos y en otros, que a veces el profesional sin compromiso que trabaja "a reglamento" puede llegar a viciar y opacar la labor de los que sí se destacan. Para combatir la falta de profesionalismo en las organizaciones es necesario encarar un programa consistente de calidad que involucre a todos, ya que no alcanza con que el directivo llame a solas a la persona y le llame la atención: así no se producirá la transformación. Y, bueno es saberlo, habrá personas que jamás van a comportarse con profesionalismo, en parte porque les da lo mismo -se llama mediocridad-, y en parte porque quizás para ellos su medida interna de "darlo todo" es bien baja, a ras del suelo: frente a esto no hay con qué darle.

IDEAS PARA GESTIONAR LA EXCELENCIA ■ 1-Fomentar la meritocracia: Se trata de diseñar la estrategia de gestión humana y del talento en las organizaciones -sin importar el tamaño- donde el que más se esfuerza en términos de calidad, cumplimiento

xxxxxxxxxxxxxxx

y profesionalismo accede a mejores oportunidades. Es una política que necesita ser sostenida en los años para ver los resultados. Un aspecto fundamental es a la hora del reclutamiento de colaboradores: la vara necesita elevarse por sobre lo básico para detectar a los mejores y sumarlos. Es importante que todos sepan cómo se crece dentro de la empresa, y que esto forme parte de un programa sistemático y reglamentado. ■ 2-Dar oportunidades de capacitación Si bien un profesional viene con una serie de conocimientos o experiencia en su materia, para combatir la falta de profesionalismo es necesario seguir capacitando permanentemente, no sólo en temas duros y técnicos, sino en habilidades blandas. Este proceso de sensibilización traerá como resultado que se pueda visualizar más claramente si la persona tiene aptitudes para empezar a tener profesionalismo, o, pasados varios meses, se evaluará que no lo logrará por distintos motivos. El enfoque que sugiero es que siempre se apueste por la oportunidad y posibilidad de autodesarrollo hacia un mayor profesionalismo, y no anteponer el prejuicio que se ha formado la empresa respecto al colaborador en cuestión. ■ 3-Poner plazos límite para los poco profesionales Cuando las situaciones de falta de profesionalismo se repiten y se han convertido en un problema para la empresa, es necesario mantener evaluaciones frecuentes respecto al desempeño, dar y recibir feedback de calidad, y establecer indicadores de menor a mayor para invitar y desafiar a la persona a moverse hacia algo superador. Es importante aquí advertir el proceso, cuánto durará esta evaluación a la que está siendo sometido, y las consecuencias que podría tener si no se arriba a buen puerto, por ejemplo, un despido, un traslado a tareas menores, etc. ■ 4-Establecer un código de ética en la práctica profesional en la empresa También sugiero que cada empresa establezca claramente un código de ética profesional que contemple los aspectos básicos del nivel que se exige para el desenvolvimiento de las tareas. Aquí lo relevante es saber que, así como se exigirá a los empleados, los directivos, socios, accionistas y demás integrantes también necesitan adherir, firmándolo y que quede constancia y archivo de su legitimación.

■ 5-Estimular el compartir conocimiento y mentoreo Una estrategia que aplico en muchas organizaciones donde trabajo como coach empresarial y ejecutivo es la de establecer programas y políticas permanentes para socializar el conocimiento que adquieren los trabajadores. A su vez, personas con experiencia en cierto ámbito pueden transferirla a otros (incluso a los que se detecten como faltos de profesionalismo), para estimularlos e invitarlos a elevar la vara. ■ 6-Incorporar a los poco profesionales en proyectos que los desafíen, para medir su rendimiento y compromiso. Para poder evaluar el desempeño de aquellos colaboradores faltos de profesionalismo, es posible involucrarlos en proyectos especiales y dejar a cargo a ellos mismos para que los lideren. Aquí la norma estará muy clara respecto a qué sucede si no se alcanzan los objetivos; de qué forma se van a estimular entre ellos y cómo se supervisará ese proceso. Es una forma de medir el rendimiento, compromiso y calidad profesional, para visualizar en forma

tangible qué podemos esperar de ellos. En definitiva, del resultado final dependerán las decisiones a tomar a futuro. Aplicando estas estrategias es posible que algunos "despier ten" su profesionalismo; otros puedan ser reubicados en otros sectores, y, agotadas las opciones, desvincular a aquellos que, habiendo pasado por distintas instancias como las descriptas en este ar tículo, no han accionado lo suficiente para moverse a un mayor profesionalismo en su desempeño. *Facilitador y Master Coach Internacional especializado en CEO, alta gerencia y equipos; conferencista internacional; motivador; autor de 28 libros y comunicador profesional / www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE A MI NEWSLETTER http://danielcolombo.com/pages/contact-alternative/ www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr / Instagram: daniel.colombo YouTube.com http://www.youtube.com/c/Daniel ColomboComunidad Linkedin: https://ar.linkedin.com/in/danielcolombo

Aftermarket l 19

MANAGEMENT

INNOVACIÓN NO HAY MARCHA ATRÁS Tener el control no es una decisión sencilla en tiempos de crisis, ser piloto en tiempos de tormentas, con mapas imprecisos y caminos en mal estado es una decisión difícil. POR GABRIEL MYSLER*

maginemos que nos quedamos en el auto sin reversa. Si tenemos (como en mi caso) una caja automática, sólo nos quedarán tres opciones: P, N o D. Si no hay R, tenemos la opción de poner N (Neutro). Aquí nos dejamos llevar, este cambio permite que nos empujen. Podemos quedarnos quietos, ir hacia adelante o ir hacia atrás pero siempre en función de un impulso externo. Aquí nuestro motor no transmite la fuerza, el empuje viene de afuera. Sólo podemos mover el volante y -si la fuerza no es excesiva- podemos, de ser necesario, aplicar el freno de mano. Muchas veces, cuando hay "viento de cola" o situaciones favorables, nos engañamos y viajamos en N con la fuerza de la bajada, la

suerte, la historia o un mercado demandante. Creemos que la fuerza es la de nuestro motor, nos "compramos" el éxito… Pero cuando llega la subida y hace falta la fuerza de nuestro propio motor, la inercia pronto se acaba y nos quedamos sin impulso. Si no hay Reversa y no ponemos Neutro, nos queda la posición P (Parking). P es el cambio del auto estacionado. Ruedas bloqueadas. "Parqueo", dirían en Miami. En esta posición muchas empresas enfrentan las crisis en general y esta crisis del Covid-19 también. Ponemos P y aguantamos. Hacemos todo lo necesario para no movernos. Para permanecer en el lugar. Ni avanzar ni retroceder. Resistir. En tanto quien intente empujarnos tenga una fuerza que

podamos soportar, nos quedaremos en nuestro lugar, aún a costa de algún golpe o abolladura en el paragolpes. Aguantamos lo que venga. Nos queda entonces una opción más. Usar la D, es decir poner el auto en Drive, en Directa, en modo conducir. Ahora podemos decidir cuánta potencia le damos al auto, decidir a qué velocidad movernos y cuándo es el momento de acelerar. Somos dueños de nuestras decisiones, de nuestros aciertos y de nuestros errores. Tener el control no es una decisión sencilla en tiempos de crisis, ser piloto en tiempos de tormentas, con mapas imprecisos y caminos en mal estado es una decisión difícil.

ANTES Y DESPUÉS Aceptamos que este auto no tiene Reversa. Ponemos D. Ahora bien ¿apretamos el acelerador? El sociólogo Pitirim Sorokin observó hace casi 80 años que una sociedad nunca es igual a la que existía antes de que suceda una calamidad. "Para bien o para mal - afirmaba - las calamidades son los supremos disruptores y transformadores de las organizaciones sociales y las instituciones". El Covid-19 y el atentado a las Torres Gemelas, por citar dos ejemplos, crearon un antes y un después. La sociedad y las instituciones cambiaron. Esto NO quiere decir que TODO va a cambiar. Pero sí que muchos cambios serán profundos y definitivos. John Naisbitt (el autor del best-seller Megatendencias) afirmaba que son más las cosas que permanecen que las que cambian… el

20 l Aftermarket

xxxxxxxxxxxxxxx

tema es poder identificar y trabajar sobre las que sí cambian, porque son las que modificarán el futuro. Es necesario poder distinguir las tendencias de la moda y lo fundamental de lo superfluo. En nuestra fantasía, muchos creemos (o queremos creer) que, ni bien esté desarrollada y distribuida la vacuna contra el Covid-19, todo volverá a ser como antes. Esto es fácticamente imposible. No es posible revertir todos los procesos, no podemos volver atrás el tiempo. Incluso, si pudiéramos viajar en el tiempo, el solo hecho de llegar del futuro ya alteraría el pasado y el pasado ya no sería el mismo.

¿POR DÓNDE EMPEZAR? La transformación digital atraviesa toda la cadena de valor de la industria aseguradora: esto incluye el desarrollo de nuevos productos, la distribución y venta, la suscripción, la administración de reclamos, la comunicación y la promoción.

Las nuevas tecnologías habilitan nuevas interacciones con los clientes. La pandemia aceleró los procesos y las plataformas digitales reemplazan las tradicionales interacciones cara a cara. Ventas y relación con el cliente se digitalizan cada vez más con menor resistencia por par te de los usuarios. Es tiempo de avanzar con decisión hacia una mejor utilización de la tecnología. Aprovechando sus ventajas y la baja de resistencia en su utilización para mejorar las experiencias de los clientes y para ofrecerles soluciones a sus puntos de dolor. La nueva normalidad exigirá seguramente un balance más racional entre la relación presencial y la interacción digital, amalgamando lo mejor de los dos mundos: velocidad, experiencia y disponibilidad conjugadas con empatía y humanidad. La pregunta es, entre tantos frentes y con tantas posibilidades de mejora ¿Por dónde empezamos? ¿Dónde ponemos foco y prioridad?

Tal vez una buena guía sea pensar donde: ■ El impacto sea mayor ■ El tiempo de desarrollo y los costos menores ■ Donde haya menos resistencia por parte de la organización ■ Tengamos más necesidades insatisfechas por parte del cliente interno o externo. La ruta está adelante. Los mapas son imprecisos. Llueve y los limpiaparabrisas no funcionan muy bien. Es imprescindible saber a dónde nos dirigimos y con quiénes vamos a viajar. Con los ojos bien abiertos, los sentidos aguzados y el cinturón de seguridad ajustado, pongamos el auto en marcha, con control y con consciencia. Sostengamos fuerte el volante. Preparémonos y trabajemos para el futuro que, sin dudas, será mejor. * Consultor en innovación, estrategia y management, Director de la consultora Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter. gabrielmysler@gmail.com

Aftermarket l 21

MERCADO

STRADA UN HIT ITALIANO Fiat reinventa una vez más el segmento de las pick ups compactas con el estreno de la nueva generación del modelo que llega a la Argentina importada de Brasil con innovaciones principalmente en diseño, tecnología, habitabilidad y seguridad. l contexto atípico es, en todo caso, un desafío más para enfrentar. La segunda generación de la pick up compacta de Fiat sobresale por representar una evolución totalmente renovada del modelo. La nueva Strada denota la alta especialización de Fiat como fabricante de camionetas para todo tipo de usos. Uno de los mayores méritos del proyecto fue mantener las cualidades por las cuales el vehículo siempre ha sido reconocido: versatilidad, calidad, confiabilidad, robustez, una buena relación costo-beneficio, y también atender las necesidades y deseos del cliente que busca un vehículo moderno, confortable, tecnológico y seguro para la familia, el ocio y el trabajo, al decir del comunicado de Prensa de la marca. La nueva Strada llega al mercado argentino en tres versiones: Endurance, Freedom y Volcano. Las dos primeras, con una motorización 1.4, mientras que la versión Volcano cuenta con un motor 1.3 Firefly. Todas

22 l Aftermarket

las versiones son nafteras y cuentan con una transmisión manual de 5 marchas. Además, se ofrecen con Cabina Doble con plazas para cinco ocupantes y la versión Endurance también dispone de la alternativa Cabina Plus.

DISEÑO INNOVADOR El aspecto está en línea con el diseño de los últimos lanzamientos. Si bien remite y se inspira en la multipremiada Fiat Toro, la nueva generación de la Strada asume su propia identidad que, con el sello del diseño italiano, conjuga lo funcional y emocional al mismo tiempo. Fue desarrollada en el Centro de Diseño FCA Latam, en Betim, Brasil. Desde ese polo productivo se produce el modelo totalmente renovado.

NUEVA BASE DE DESARROLLO La renovación completa de la Nueva

Strada 2021 tiene como punto de par tida la plataforma MPP, dedicada exclusivamente al desarrollo del nuevo vehículo, que permite una arquitectura con dispositivos sofisticados. Como elementos estándar en todas las versiones, entre otras cosas, la nueva Strada cuenta con control de estabilidad, asistente de arranque en pendiente y control avanzado de tracción con E-Locker (TC+). El E-Locker es un sistema concebido para solucionar situaciones leves en terrenos resbaladizos. Al presionar la tecla TC+, el dispositivo transfiere más torque a la rueda con mayor agarre, haciendo que el vehículo supere obstáculos con mayor facilidad. La función se desactiva automáticamente a par tir de los 65 km/h. El mismo TC+ activa el ABS Off-Road, una calibración que mejora el compor tamiento de frenado del vehículo cuando es necesario activar el ABS en super ficies blandas (arena,

xxxxxxxxxxxxxxx

tierra, grava, nieve), permitiendo que la rueda se bloquee por breves momentos y se forme una "cuña" de material delante de la rueda. Este material apor ta para detener el vehículo y mejora el agarre y la maniobrabilidad de los neumáticos, reduciendo la distancia de frenado en super ficies de bajo agarre. Otro punto a destacar es la nueva central multimedia Uconnect con una pantalla táctil de siete pulgadas, que ofrece funciones como Apple CarPlay y Android Auto con conexión inalámbrica, y permite conectar hasta dos teléfonos inteligentes, mejorando significativamente la experiencia del usuario con el vehículo, a partir de funciones tales como: navegación a través de Google Maps y Waze; música (Streaming | MP3); reconocimiento de voz (Siri | Google Voice); leer y responder a un mensaje en "manos libres" para SMS y WhatsApp; integración de calendario, entre otras . Las versiones Endurance y Freedom están equipadas con el motor 1.4 Fire, que eroga una

INTERIOR FUNCIONAL Para aumentar la comodidad, los pasajeros tienen fácil acceso en el caso de las dos puertas para la versión Cabina Plus, y de las cuatro puertas para las versiones con Cabina Doble que, también se destaca por el suficiente espacio en el asiento trasero para que viajen tres adultos.

SEGURIDAD EJEMPLAR

potencia de 85 CV a 5,750 rpm. Su torque es de 12.4 kgfm con nafta a 3,500 rpm. La versión Volcano viene propulsada con el motor 1.3 Firefly de cuatro cilindros, con 99 CV a 6,000 rpm y un torque de 13.0 kgfm a 3,500 rpm. Este motor más moderno, entrega una potencia mayor a pesar de tener una cilindrada menor.

La seguridad de la Nueva Strada es uno de los principales puntos en los que la marca puso especial atención. La misma está garantizada por las nuevas suspensiones que aseguran una estabilidad y un manejo óptimo; dirección con asistencia eléctrica progresiva (más directa a mayor velocidad); faros LED; luces de posición y faros con gran iluminación; así como dispositivos electrónicos de última generación, como los controles de estabilidad, tracción avanzada (TC +) y asistente de arranque en pendiente, lo que facilita el arranque en subidas empinadas.

Aftermarket l 23

ESCENARIO

AFAC EL MERCADO SE PLANTA La entidad propone una serie de medidas para recomponer al sector automotor y autopartista y enumera los factores que determinaron una perfomance indeseada durante los últimos diez años.

La falta de estímulos y la inseguridad jurídica producida por el permanente cambio de las reglas de juego desincentivan los proyectos de inversión que se requieren para mantener una industria automotriz estructuralmente sólida y sustentable. ■ Declaración de la Industria Automotriz Argentina de interés estratégico nacional: Ley de Incentivo a Inversiones para nuevas capacidades y nuevas tecnologías en sector automotor con garantía de estabilidad fiscal. Iniciativa SMATA-ADEFA-AFAC. (costos de bienes de capital, impuesto a las ganancias, desgravación a reinversión de utilidades, amortización acelerada, etc.). ■ Adecuación de la Ley de Autopartes para incluir todos los procesos productivos del autopartismo. ■ Establecimiento de incentivos fiscales para la inversión local en I+D+i por parte de terminales y proveedores (Ejemplo Innovar Auto en Brasil): ■ Promoción y seguimiento de la radicación de proveedores globales y generación de joint ventures con empresas nacionales. Altísima presión impositiva sobre etapas de producción en los tres niveles de gobierno. Por ejemplo, Ingresos Brutos grava autopartes locales y no lo hace con las importadas. ■ Reforma tributaria nacional. Ley Marco o Acuerdo Fiscal Federal para efectivizar reemplazo de IIBB por IVA Provincial o Impuesto a las Ventas Finales y limite Tasas Municipales a los costos de prestación de los servicios específicos. ■ Consideración de un porcentaje de las contribuciones patronales como crédito fiscal. Derechos de exportación que desincentivan ventas externas de alto valor agregado local y que excluyen de su base imponible las autopartes importadas. Reintegros que no se condicen con la realidad de la presión tributaria. ■ Eliminación de derechos de exportación y

24 l Aftermarket

■ Reducción sustancial de aranceles de importación de moldes y matrices. Escaso poder de influencia local sobre los procesos de decisión de las casas matrices sobre inversiones en un contexto de alta capacidad ociosa en la región. Seguimiento sistemático y pormenorizado de los procesos de renovación de vehículos y negociaciones particulares con cada terminal y proveedores globales. Abuso de posición dominante en el caso de algunos clientes. Muestra de ello, durante 2019 se solicitó a la Comisión de Defensa de la Competencia que iniciara una investigación al respecto en el caso de Renault y su relacionamiento con proveedores. El alto riesgo, parte por los vaivenes macroeconómicos y parte por la microeconomía de los proyectos en Argentina; y las relaciones comerciales cliente-proveedor, hace que la tasa de descuento para la evaluación de los proyectos de inversión sea entre un 40 y 70% superior en comparación con México y Brasil. Dificultad de acceso a la información técnica por parte del mercado de reposición independiente que genera mayores importaciones. Escasa credibilidad sobre mecanismos de política sectorial provocada por cambios en las reglas de juego cada vez que alguna empresa incumple, como fue el caso del Flex automotriz con Brasil. ■ Seguimiento y verificación de manera efectiva de la evolución de los acuerdos vigentes. Avance de acuerdos de libre comercio automotor (Brasil, UE) y con reglas de origen insignificantes, sin que se haya siquiera empezado un trabajo profundo para mejorar la competitividad; ni la sistémica país, ni dentro del sector.

8 9

restablecimiento de reintegros en el 12%. Normas laborales rígidas y generadoras sistemáticas de contingencias judiciales. Costos laborales no salariales que perjudican tanto a empresas como a los equipos de trabajo. ■ Reforma laboral tomando como referencia la realizada por España y/o Brasil. Convenios laborales arcaicos que en muchos casos datan de 1975 y dificultan trabajar de manera acorde a la productividad demandada por la actividad automotriz. Protección arancelaria efectiva negativa. El arancel promedio ponderado para las autopartes es del 6/7% mientras que para las materias primas es del 10/12% y para los moldes y matrices necesarios para los procesos de localización es del 35/28/14%%. Ello incita muy claramente a importar las autopartes. ■ Implementación de la sistematización del Régimen de Reposición de Stock.

4 5 6

10 11

happy hour happy hour

OVERHAULIN

LA VUELTA DE CHIP FOOSE Para deleite de los fanáticos de todo el mundo, el renombrado diseñador de autos, junto a sus colegas de ruta, más el A-team, se han reunido una vez más, para transformar motores gastados y deteriorados en excepcionales obras de arte de cuatro ruedas. a emblemática serie Overhaulin´ volvió a la pantalla, con episodios estreno todos los mar tes desde las 22 hs a través de Discover y Channel. La imaginación de Foose, la astucia de Chris Jacobs y el arduo trabajo del A-team han cambiado la vida de más de 100 propietarios de automóviles al renovar drásticamente sus queridos pero deteriorados vehículos. Overhaulin´ combina ar te, tecnología e ingenio para presentar las producciones más asombrosas y originales. El programa cruza los límites del taller y explora historias

humanas conmovedoras y la sólida conexión que hay entre el hombre y la máquina, al decir de la presentación oficial de prensa. En esta temporada, los nuevos episodios presentarán sorprendentes restauraciones de icónicos modelos de automóviles que incluyen desde un Shelby Daytona Coupe Ford de 1965 o un Toyota Land Cruiser de 1970 hasta un Ford Mustang Conver tible 2016. Tras una sagaz estrategia, el equipo se pone a trabajar para lograr sorprender al dueño de la máquina con una versión reformada y reluciente de su querido automóvil.

Aftermarket l 25

ENTRE COMILLAS

VIEJOS PROBLEMAS, VIEJAS SOLUCIONES Los inconvenientes derivados de la escasez de dólares van "in crescendo". Para la industria automotriz en su conjunto, este escollo suele ser recurrente y cada vez que aparece impacta con fuerza.

o es un tema nuevo. Ya suele ser familiar como las crisis en este país y por estos días, pandemia de por medio. El Negro se siente que vive una remake, un déjà vu. Har to de la situación de la cuarentena y con la sumatoria de inconvenientes, el humor no es el mejor. De acá para allá, me lo crucé y metro y medio de distancia y barbijos mediante me pasó el repor te de los últimos días. "Es una locura, ya arrancaron con el desfile por Desarrollo Productivo para presentar planes y principalmente conocer cómo se van a manejar estos muchachos y cómo van a administrar el temita de la lechuga", dijo y enfatizó: "Pensé que era una etapa superada y volvimos a caer". "Esto de ver qué podés mandar para ver qué podés traer cuando tenías un plan de negocios es una pesadilla", se quejó aunque por ahora dijo que respira porque no le están pidiendo que expor te aceite, como en viejas épocas. En este contexto en donde a la economía se la plantó en la vereda de enfrente de la salud, el Negro tiene que lidiar con la comunión entre ambas. "Como debería haber sido siempre", se quejó como un tiro por elevación por el manejo oficial de esta crisis sanitaria. "Es mucho lo que laburamos en el sector para volver a producir. Dos meses parados nos par tió al medio. Veníamos mal y la verdad es que la cuarentena nos desestabilizó, por eso trabajamos mucho en la prevención, en los mensajes", dijo el Negro y reconoció con preocupación que, después de tanto laburo, algunos se están relajando y cada vuelta del fin de semana es una preocupación. "Se juntan y el lunes hay que estar atentos en los testeos porque todo lo que vinimos trabajando se puede ir al demonio", se lamentó. Aún sin luz al final de túnel, todos están reforzando el tema de la prevención. "Esperemos controlar el tema porque queremos salir de este pozo aumentando actividad y si no podés armar los grupos porque tenés que andar aislando, la cosa se complica", dijo el Negro y se fue a armar su esquema de negocios para ver si cosecha algo más de lo que anda escaseando.

26 l Aftermarket