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Año 20 - Nº 229 - Julio de 2022 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Gabriel Mysler, Daniel Colombo, Gabriel Parra Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios. Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50. Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: Nº 921544. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección. Cuatro Grupo S.R.L. Tel. (+54 11) 5353-0081 Representación en México Mexar Ediciones, S.A. de C.V. mexico@grupoaftermarket.com Representación en USA Latin American Press Network LLC info@latin-press.net Impreso en Argentina Printed in Argentina - Julio 2022
¿POR QUÉ LOS AUTOPARTISTAS NO COMUNICAN?
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i querido amigo Víctor Aimi, ex responsable de comunicaciones de Microsoft en Latinoamérica, y hoy cabeza de Verb, su empresa de RR.PP., ha escrito una extraordinaria columna acerca de la oferta que Elon Musk hizo por Twitter y de la que se está, ahora, desdiciendo.Según el análisis de Aimi, lo que ha hecho Musk es una brillantísima acción de prensa, al inducir grandes títulos en los medios a nivel mundial, y que todas las miradas se volcaran hacia él.Dice en su columna: “En El improbable impostor Tom Castro, un cuento escrito por Jorge Luis Borges, una pandilla elige a un imitador que no se parece en nada al heredero perdido de la familia cuya fortuna persiguen, apostando a un desvergonzado intento de confundirlos. La historia me vino a la mente después de que Elon Musk abandonara su oferta de 44.000 millones de dólares para comprar Twitter. Pero, ¿qué fortuna persigue el hombre más rico del mundo? Creo que la oferta de Twitter parece una campaña de relaciones públicas no muy diferente del intento de la pandilla de Borges de ganarse su confianza con su gran ineptitud. Musk maneja una de las principales cuentas de Twitter con un alcance de más de 100 millones de seguidores, y el 90 por ciento de los reporteros estadounidenses usan Twitter. En los últimos meses hemos aprendido sobre las empresas, la familia, los hijos, la propensión a las criptomonedas, la racha libertaria y los hitos biográficos de Musk. Al igual que lo hiciera un ex usuario de Twitter muy famoso hace unos años, Musk ha dominado el ciclo de noticias. Hizo una oferta por su atención y la consiguió”.Sin pretender que los autopartistas que desarrollan su actividad en nuestro país –sean locales o subsidiarias extranjeras– emulen las acciones del dueño de Tesla, siempre me pregunté acerca de la falta de comunicación de uno de los sectores que son el vértice de un negocio que genera el trabajo de miles de personas en nuestro país (distribuidores, minoristas, mecánicos, y otros tantos relacionados) y mueve un par de miles de millones de dólares anuales.Ahora que se habla de la omnicanalidad y los cambios en el paradigma de negocios de la posventa, humildemente pienso que es momento para que las marcas del mercado comiencen a pensar también en las relaciones públicas como parte de su estrategia de marca. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director
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NOTA DE TAPA
MERCADO GLOBAL DOS VELOCIDADES
En exclusiva, Philippe Colpron, jefe de la división de Posventa de ZF, conjetura sobre los desafíos que enfrenta una industria con desarrollos desiguales y evoluciones diferentes en cada región y perfila 30 años más de coexistencia entre vehículos de combustión interna y renovables.
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hilippe Colpron fue nombrado Vicepresidente Ejecutivo de ZF el 1 de enero de 2021 y desde entonces dirige la División de Posventa del grupo alemán. Con más de veinte años de experiencia en puestos de liderazgo en la industria de la automoción, el directivo nacido en Perú busca ampliar la extensa cartera de productos y servicios de ZF Aftermarket, abrir nuevos caminos para desarrollar aún más las soluciones centradas en el cliente, al tiempo que se anticipa a las necesidades futuras del mercado de posventa de nueva generación. Bajo su dirección, ZF Aftermarket se propone, en orden de los cambios en la industria de la automoción, proporcionar soluciones de ventanilla única adaptadas a cada necesidad. Un servicio basado en soluciones respetuosas con el medio ambiente, inspiradas en datos y en estrecha colaboración de todos los integrantes del ecosistema de la posventa. En ocasión de una reunión virtual con la prensa especializada para hablar del mercado del futuro, Colpron aventuró la convivencia entre vehículos de motores a combustión y eléctricos, un desafío que -aseguró- deberán afrontar la mayoría de proveedores, distribuidores y talleres en una proyección a treinta años. De todos modos, el directivo razonó que la digitalización será el centro neurálgico de la movilidad del mañana, a partir de la electrificación, la movilidad compartida, conectividad, la sostenibilidad y la conducción autónoma. En los últimos años, ZF adoptó una estrategia de adquisiciones para integrar productos (transmisiones, embragues, amortiguadores, frenado), con Sachs, Lemförder, Boge. El salto cuántico fue la compra de TRW para insertarse con ímpetu en el mercado norteamericano y añadir competencias en electrónicos y sistemas
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avanzados de seguridad tanto para vehículos ligeros como pesados, a fin de estar a la vanguardia y solventar las demanda de la movilidad del futuro. "Desde que llegué focalizamos en la necesidad de colaborar desde el aftermarkert con todas las demás divisiones del grupo a fin de asegurarnos de tener el control de cada producto y de cada tecnología, ya sea la de ayer que seguirá por muchos años en el mercado así como la de mañana, a fin de estar preparados para los desafíos que vienen", justificó. -¿Cuál es el impacto de los automóviles CASES en la Movilidad de Próxima Generación y cómo perfila su crecimientó -Cuando nos referimos al acrónimo CASES (Conectado, Autónomo, Compartido, Electrificado y Sostenible) estamos hablando de la transformación del panorama de la movilidad
desde el punto de vista de la tecnología de los vehículos, y también en términos de la propiedad en la toma de decisiones. Para entenderlo, vamos a abordar en primer lugar los tres principales cambios disruptivos que afectan a los vehículos: Vehículos electrificados: el producto que es mantenido cambia. Por lo tanto, es necesario entender con urgencia la alta tensión de potencia, tanto en lo que se refiere a su uso como a la adaptación de los hábitos del mecánico en el taller. La formación de expertos en sistemas de alta tensión es crucial debido a los requisitos únicos y las precauciones necesarias que deben tomarse al utilizar estos sistemas en un entorno de servicio. Vehículos definidos por software: para que los mecánicos puedan hacer su trabajo, no sólo se requiere la información para los diagnósticos. También es importante cómo se conecta esta
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información a la nube. Para responder a las necesidades del mercado, se va a incrementar la capacidad de la tecnología Automotive Over-TheAir ("Automóviles en el aire", OTA), necesaria para conectar a los diferentes actores de la industria con el vehículo en el taller y con la nube. Vehículos autónomos: los sistemas de transporte autónomo (ATS) de ZF nos permiten comprender hoy los casos de uso del mañana. Los vehículos autónomos utilizan una vasta red de sensores y unidades de procesamiento para percibir el entorno de conducción y distribuir instrucciones a los subsistemas del vehículo. -¿Cómo afectan los cambios al taller? -Un servicio preciso y una reparación profesional en una fase temprana del proceso serán fundamentales para que siga funcionando de forma segura y fiable. Con la complejidad de los vehículos, las expectativas de los clientes sobre el servicio de taller también aumentan proporcionalmente. En lo que se refiere al funcionamiento, la digitalización de los procesos recurrentes es clave; para hacerlos más rápidos, eficaces y seguros, y para utilizar luego el tiempo ahorrado en invertir en el desarrollo de nuevos modelos de negocio que sean fundamentales para el éxito futuro. Cada vez más, los servicios optimizados para la comodidad del cliente aplicados en otros sectores hacen que se esperen niveles de servicio similares en los talleres, por ejemplo, la disponibilidad 24/7. Mediante un verdadero mantenimiento predictivo basado en datos, los talleres pueden planificar de forma óptima la disponibilidad de su personal y de las piezas para ayudar a los clientes de forma rápida y eficaz, probablemente las 24 horas del día. En el acrónimo CASES, los términos Connected (Conectado) y Shared (Compartido) están fuertemente asociados a los cambios en la toma de decisiones a lo largo de la cadena de valor. La diferencia entre las decisiones tomadas ayer para operar con éxito un taller, frente a las necesarias para un taller del mañana. Lo que es especialmente acuciante en el mercado de la posventa es la velocidad con la que se aplican estos cambios. Estos no seguirán la misma línea de tiempo que en los equipos originales, donde puede haber cambios muy repentinos en algunas tecnologías, por ejemplo en la electrificación, que en el mercado de posventa sólo se producirán gradualmente porque se aplican a todo el parque de vehículos. -¿Cómo influirá la digitalización en la futura
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PERSPECTIVAS SUREÑAS
UNA REALIDAD APARTE -El mundo avanza rápidamente hacia un cambio cultural extraordinario en la industria de la automoción. De todos modos se percibe un abismo entre lo que pasa en Estados Unidos y Europa respecto de Sudamérica, donde las transformaciones son lentas y faltarían al menos veinte años para estar en sintonía con lo que hoy ocurre en los países centrales. ¿Cuál es la visión de ZF respecto de esta gran división que se presenta entre la evolución global y la este lado del mundó. -Se trata de una realidad que hay que absorber, entender y actuar en consecuencia. Hay, evidentemente, diferencias de vehículos, de redes, de medios económicos. El proceso de electrificación de vehículos en Europa no se ve en otros continentes, entre otras cosas porque hay una presión política que fuerza a acelerar los cambios. No sólo
ocurren por la mentalidad del consumidor sino por las fechas límites que imponen los acuerdos. Por otro lado, en China y Estados Unidos se desarrollan otro tipo de cambios en función de demandas de movilidad diferentes. En el caso de China está ligada a la población, lo que comporta otro tipo de evolución tecnológica. En Estados Unidos influye todo lo que pasa en Silicon Valley. En cada lugar hay una dinámica diferente, con diversas adaptaciones a nuevos tipos de vehículos acordes a su idiosincrasia. También se perciben cambios en la red de distribución. A instancias del desarrollo del comercio electrónico y el avance de la digitalización la evolución en cada lugar no es lineal ni replicable. El desarrollo de internet en México o India es muy diferente a la concepción que tiene Europa. En Europa, tener una computadora en el
taller es un standard. Si no, un taller no puede funcionar. En India no hay computadoras en el taller, se utiliza mayormente el móvil, con programas totalmente diferentes. Los tiempos son otros. Otra diferencia es el manejo del crédito del cliente hacia el proveedor, con soluciones preintegradas con tarjetas de créditos que transforman la dinámica de comercialización. En definitiva, cambian los vehículos pero también cambian los mercados. También inciden la situación económica y el gusto de los clientes respecto de marcas, precios o edades del vehículo. Como ZF nos planteamos darle fuerza a las regiones y a los países a fin de estar cerca de los mercados, brindar oportunidades para Argentina y Brasil, con soluciones para mercados únicos en contacto con la red global y proveer las soluciones que cada mercado necesita.
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experiencia de servicio de los vehículos ligeros y en la de los pesados? -La vida de los mecánicos, distribuidores y mayoristas se está digitalizando. Dentro de nuestras propias empresas, no es sólo el uso del software, que está creciendo, sino que también estamos viendo continuamente un aumento de la inteligencia proporcionada por diferentes herramientas y sistemas que nos ayudan a ser más productivos y eficientes en nuestro trabajo. En cuanto a la transformación de la movilidad se puede empezar por la digitalización del propio vehículo. El mantenimiento de esos vehículos va a requerir la capacidad de aprovechar el software y los servicios en el aire, así como las capacidades de la nube. Todas las decisiones de movilidad se digitalizarán, desde el conductor solitario hasta el vehículo conectado sin conductor que toma decisiones basadas en datos. Aplicaciones como las actualizaciones de software, los diagnósticos en directo y la recopilación de datos no sólo prometen un enorme potencial de ahorro, sino que también permiten muchas nuevas oportunidades para aumentar la fidelidad de los clientes. Éstas permiten ofrecer asistencia a distancia a través de centros de soporte y la capacidad de asesorar a los clientes en tiempo real sobre si tiene sentido continuar el viaje al siguiente taller o no. En el taller, las aplicaciones de diagnóstico que se ejecutan en un sistema central de apoyo pueden mejorar el rendimiento de los probadores de diagnóstico actuales. El sector necesita soluciones de inteligencia artificial (IA) que realmente puedan hacer frente a las ineficiencias y empiecen a automatizar las decisiones. Sólo la automatización aportará eficacia real y conducirá a la satisfacción del usuario. -¿Cómo describe el panorama de la posventa conectada de nueva generación en cuanto a sus actores y el acceso a los datos? -El primer paso de la automatización es la información. Los datos, independientemente de la fuente (vehículos, conductores, carga, clientes, nube, etc.) y de los medios de adquisición (etiquetas/módems telemáticos, dispositivos de IoT/conectividad, sensores conectados, etc.) son cruciales para la evolución de los despachos descriptivos a los predictivos, a los automatizados y, finalmente, a la conducción automatizada. Por ello, es importante considerar la telemática en un concepto más amplio que el actual.
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La evolución del ecosistema de la movilidad será mucho más compleja. Todo el mundo va a empezar a tener su punto de contacto con diferentes partes de la industria. Todo el mundo juega un papel, y tiene un valor añadido que aportar. Pero la comunicación y las relaciones serán menos lineales y más en red, lo que añadirá un cierto nivel de complejidad. En ZF estamos muy contentos de seguir explorando con la gente y las empresas cómo podemos hacer más fuerte ese ecosistema y qué tipo de nuevos modelos de negocio se pueden crear juntos. La amplia penetración de la población de vehículos con funciones telemáticas allana el camino para la verdadera revolución de la
posventa. Un intercambio constante de información con los sistemas centrales crea transparencia sobre el estado del vehículo, el comportamiento de uso y, suponiendo que el propio cliente esté de acuerdo, permite sacar conclusiones sobre sus necesidades. Todos nosotros, en el ámbito de la posventa, debemos descubrir nuevas formas de colaboración, especialmente la digital. La asociación digital es algo a lo que muchas de nuestras empresas no están acostumbradas. Y creo que en el futuro será una parte importante de lo que va a constituir nuestra economía y de la forma en que trabajaremos juntos. Tenemos que descubrir cómo crear estos modelos de negocio de asociación digital entre empresas.
COACHING
ENTORNO LABORAL CLIMA CÁLIDO
Cada vez con más frecuencia irrumpe en las empresas el desafío de la seguridad psicológica, uno de los componentes más relevantes dentro de los equipos de alto desempeño, junto con la confianza, la estructura, la claridad y el propósito del trabajo juntos. POR DANIEL COLOMBO*
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sí como existe el contrato psicológico, que es lo que se firma tácitamente entre quien trabaja y quien contrata, y está constituido por todo lo que no está asentado en los papeles por ejemplo, la confianza, el respeto, las promesas de ambas partes y el clima laboral-, en las empresas aparece cada vez con más frecuencia el desafío de la "seguridad psicológica". Se trata de uno de los componentes más relevantes dentro de los equipos de alto desempeño, junto con la confianza, la estructura, la claridad y el propósito de lo que hacen juntos. La seguridad psicológica es el marco de contención, la red en la que se apoyan los miembros de la empresa. Al saber que existe, saben que pueden actuar, dar y potenciar su desempeño, porque hay un contexto fiable para poder hacerlo y no preocuparse por otros temas más que lo que compete a cada rol. Cuanto mayor seguridad psicológica tenga cada persona, más abierta estará para aumentar su involucramiento, a ponerse la camiseta, a aceptar los errores y enmendarlos, y lo pensará dos veces antes de decidir renunciar. De esta forma, esta idea de seguridad no es solamente una declaración de buenas intenciones, sino que es lo que articula la soldadura de los cimientos de una base estable para poder desempeñarse con más eficacia.
CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA PSICOLÓGICAMENTE SEGURA En lo concreto, ¿Cómo es una empresa con seguridad psicológica? Aquí tienes algunos de los principales rasgos: Se percibe un muy buen clima laboral, lo que
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contribuye a una reputación positiva. Las personas son tratadas con respeto, dignidad e inclusión. Los equipos están conducidos por líderes que inspiran confianza, en vez de jefes verticalistas. Las condiciones de trabajo con claras y definidas. Hay espacio para el diálogo permanente. La compensación económica es la más adecuada posible en cada puesto, al igual que los beneficios. Se busca promover el talento, garantizando un desarrollo continuo. La comunicación interna fluye sin inconvenientes. Se escuchan y consideran las ideas de las personas. Se utiliza el feedback de ida y vuelta como herramienta cotidiana de gestión. Generan resultados permanentemente, mejoran los procesos. Se celebran los logros. Se corrigen los errores transformándolos en oportunidades de aprendizaje. Es un lugar donde muchas personas quieren trabajar, porque tiene buena reputación y hace escuela, se puede aprender mucho allí.
ALERTAS ROJO Hay una serie de manifestaciones evidentes que pueden ser considerados como alertas cuando no hay seguridad psicológica, o bien se corren los límites y se desdibuja ese entorno confiable: Primera alerta: Falta de claridad y confusión organizacional
En épocas donde el contexto cambia permanentemente, la estabilidad de los planes cae presa de la incertidumbre reinante. En caso de que la seguridad psicológica se vea afectada, las personas empezarán a disminuir su rendimiento, foco y entusiasmo. Es hora de revisar los procedimientos y metodologías, la relación con los aspectos sensibles del negocio y las contingencias que pueden presentarse. Segunda alerta: Conflictos que escalan Si la empresa vive situaciones conflictivas de cualquier orden, toda la organización se ve afectada. Por ejemplo, no se trata de una discusión de accionistas o de socios dentro de las cuatro paredes de la sala de juntas, sino del clima que se emana de esas situaciones, y de las decisiones que se tomen sin considerar el impacto que tendrán. Tercera alerta: Renuncias del estilo puerta giratoria y aumento del ausentismo La gente entra y sale de la empresa con más asiduidad de lo habitual; incluso se da el efecto en cadena, ya que cuando alguien renuncia es casi seguro que habrá más gente que también lo hará. Otro factor es que aumenta sensiblemente el ausentismo laboral por razones no del todo claras ni justificadas, lo que repercute directamente en una sobrecarga del personal disponible y en que la operación en su conjunto se vea afectada.
5 IDEAS PARA CREAR UN MEJOR ENTORNO Quienes conducen las empresas en su totalidad, y no sólo el área de recursos humanos y
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talento, necesitan comprender cabalmente la importancia de desarrollar un espacio seguro para quienes trabajan, en línea con los rasgos que se describen más arriba. Aquí tienes 5 ideas que contribuirán a lograrlo en una estrategia sostenida en el tiempo y avalada por la totalidad de la empresa: 1-Ayudar a que las personas encuentren su lugar Sin forzarlos a ser alguien que no son, es fundamental descubrir el potencial de las personas, y animar a que lo desplieguen. Por más que la empresa tenga sus descripciones de puestos y responsabilidades, es alentador que cada miembro encuentre la posibilidad de poner su toque personal para sentirse más a gusto. Conectar los valores personales con algunos valores de la empresa, es un buen punto de partida para una mayor congruencia. El coaching y mentoring profesional puede contribuir a lograrlo. 2-Desarrollar una cultura dinámica y clara La cultura es el conjunto de valores, creencias, experiencias, símbolos y formas de ser y hacer dentro de la empresa. Si bien la marcan los líderes, es importante que la empresa sepa que la termina manifestando cada persona a través su huella digital, su personalidad y su impronta laboral. Las culturas que más impactan en la seguridad psicológica son aquellas donde cada uno se siente incluido, escuchado y respetado. También, cuando saben que pueden equivocarse y que no serán penalizados, mientras se produce el proceso de aprendizaje continuo. 3-Liderar con asertividad Una empresa que no cuente con líderes entrenados y adaptados a este tiempo posiblemente creará más inseguridad en vez de seguridad psicológica. Por lo tanto, la forma práctica de trabajar en células ágiles y auto reguladas por los propios miembros, con supervisión consensuada, es una buena forma de delegar, monitorear el curso de acción, y que quienes encabezan los equipos sepan dar contención en todo momento. Como condiciones para crear estos contextos, quien lidera necesita saber comunicar con total propiedad y claridad, anticipar escenarios turbulentos, mantener el temple en medio de la confusión y desconcierto, y posicionarse en forma cálida, cercana y humana con cada persona. 4-Estimular agentes de cambio
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Cualquier persona puede convertirse en agente de cambio dentro de una cultura empresarial con seguridad psicológica. Alguien de estas características es la que da su milla extra, más del estándar, y piensa con sentido de conjunto. A la vez, entrega un desempeño excelente en su rol, porque lo observa en perspectiva como un conjunto del que forma parte, y contribuye desde lo que se puede llamar el bien mayor. El bien mayor se entiende como todo lo que contribuye en positivo al desarrollo de las personas, y, como consecuencia, de la empresa y sus resultados. 5-Generar conversaciones de valor Quizás una de las herramientas menos utilizadas en las empresas es la de la indagación a través de preguntas que conduzcan a las motivaciones ("tener motivos") de cada individuo. La indagación apreciativa permite ir más profundo hacia el corazón y el ser de la persona: qué siente, qué está observando, cómo se percibe frente a lo que sucede, de qué forma puede aportar más a su rol, qué nivel de consciencia tiene en sus tareas y responsabilidades. Es función de quienes dirigen personas utilizar esta estrategia que explora con curiosidad el mundo de cada integrante y a su vez, despierta la avidez de las personas.
El resultado es que generará conversaciones valiosas, evocará consciencia del sentido y propósito de esa persona, y cómo impacta en el equipo. Al mismo tiempo, abre posibilidades y alternativas, lo que resulta altamente favorable para la búsqueda de soluciones y crea una mayor autonomía. Al hacerlo, la seguridad psicológica está garantizada, puesto que uno de los aspectos fundamentales de la que se alimenta es la escucha activa y la generación de aprendizaje colaborativo.
Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Certificado por ICF; Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE gratis a mi Newsletter: www.danielcolombo.com/pages/newsletter/ Mis libros: www.amazon.com/author/danielcolombo Podcast en Spotify y todas las plataformas Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr
INNOVACION
INCENTIVO PROFESIONAL LA CLAVE ES LA MOTIVACIÓN
A la mayor parte de las personas les importa más la satisfacción que les puede ofrecer un determinado trabajo que las recompensas externas o premios que podrían recibir por realizarlo. POR GABRIEL MYSLER*
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a nadie discute sobre la necesidad de innovar, y existe un amplio consenso acerca del riesgo de no hacerlo. Pero poco (muy poco) se debate sobre qué es necesario hacer para poder innovar. No alcanza con una buena idea, ni es suficiente contar con la tecnología más sofisticada. Siquiera es determinante tener los mejores recursos humanos y económicos. Es necesario e imprescindible motivar para el cambio. No habrá innovación sin motivación. Cuando buscamos innovar, debemos comprender qué nos motiva a hacer o dejar de hacer cosas como personas, como individuos y como miembros de una organización.
LOS ESTÍMULOS Antiguamente se hablaba de dos impulsos: el biológico (que busca satisfacer nuestras necesidades básicas) y el externo (que está basado en las reglas sociales). En los años 40, el psicólogo Harry Harlow agregó una razón más poderosa: hacer las cosas por el placer que nos provocan. Aquí aparece el factor intrínseco. Daniel Pink en su libro "Drive: TheSurprising Truth About What Motivates Us" diferencia la motivación extrínseca de la intrínseca. La extrínseca es aquella que habitualmente usamos en las empresas (¿palo y zanahoria?) y que podría definirse en la siguiente ecuación: Motivación = Salario + Comisiones + Bonos + Auto + Ascenso + Viajes + Vacaciones + Mejor oficina+ …+ … +… + … Sin embargo, es la motivación intrínseca aquella que más nos mueve a actuar. A la mayor parte de las personas les importa más la satisfacción que les puede ofrecer un
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INNOVACION
del trabajo. Aquí describe cómo al trabajar cada uno en una subtarea pequeña, el trabajador no conoce bien cuál es el proyecto del que forma parte. No entiende en qué influye su trabajo en el resultado general. No tiene claro quién usará el producto que él fabrica y así pierde la conexión, el vínculo y la relación con la empresa, el proyecto y el usuario del producto. Marx no hace más que mostrarnos que la falta de sentido de destino y la falta de motivación nos aliena y nos quita propósito.
determinado trabajo que las recompensas externas o premios que podrían recibir por realizarlo. Los componentes de la motivación intrínseca son: Autonomía: nos gusta poder dirigir nuestro comportamiento nosotros mismos. Sentir que somos responsables sobre nuestra acción. Maestría: deseamos ser cada vez mejores en lo que nos importa y nos gusta. Sentir que somos buenos en lo que hacemos y que se nos valora por ello. Propósito: necesitamos conectar la conquista de la excelencia con algún propósito superior. No sólo elegir los objetivos, sino que éstos sean los objetivos adecuados.
¿CÓMO MOTIVAR PARA INNOVAR? Ahora es más fácil entender por qué fracasan tantas veces los procesos de innovación: porque aquellos que deben ejecutar los cambios no están motivados a innovar y no hacen el esfuerzo necesario para vencer la inercia de sus acciones diarias y de la cultura organizacional.
¿QUÉ NOS MUEVE A ACTUAR? Podríamos enunciar una lista muy larga, pero seguramente en el Top 5 estarían el dinero, el poder, la autoestima, el reconocimiento y el amor. Lamentablemente en las organizaciones, se sobresimplifica y se pone el acento en el dinero, en los bonos y en la promoción en la escala laboral. Incluso, a veces se trabaja con la motivación negativa: o se logra el objetivo o se obtiene un castigo. Es clásico el caso en el que los mejores vendedores de la empresa obtienen un lujoso viaje, los que siguen un set de asador, y el resto, el olvido (o el despido). En esta visión, un tanto miope, se deja de lado el sentido de pertenencia, el sentido de destino, el orgullo de sentirse necesario, el reconocimiento social y el afecto de las personas.
EL UNIVERSO INTERIOR Victor Frankl afirmaba que la desesperación no viene de las circunstancias, por adversas que éstas puedan ser, sino de la falta de objetivos y propósitos. En otras palabras, el contexto más adverso no es tan desmotivador como la falta de un horizonte y de un sueño que perseguir. Si entendemos que la innovación no es un fin en sí mismo sino que un medio para llegar a ofrecer mejores productos y servicios adaptados a las necesidades y deseos de nuestros clientes, entonces debemos motivar a nuestros equipos a innovar. Dan Ariely, un investigador y académico especializado en Economía del Comportamiento,
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demostró en varios experimentos que la gente está dispuesta a ayudar si le damos una razón para hacerlo. En una prueba que se realizó ante una larga fila de personas que aguardaba pacientemente su turno para ser atendidas, intentó pedir que lo dejen adelantarse dando una razón o sin darla. Si bien la razón esgrimida era trivial ("estoy apurado", decía), hubo más de un 50% más de personas que lo dejaron pasar con explicación que sin ella. La conclusión fue definitiva: ¡estamos dispuestos a dar más si nos ofrecen una razón! En 1776 Adam Smith publica su libro The wealth of nations (La riqueza de las naciones), en el que proponía su famosa idea de la especialización y la separación de las tareas en partes más sencillas y repetitivas para lograr mayor eficiencia en la producción. Un concepto que emana de la publicación es que el mercado es el lugar donde la gente intercambia trabajo por salario, independientemente de lo significativo e interesante que este trabajo sea para quien lo realiza. Si el dinero fuera el único motivador en la psique humana (o al menos el principal), la motivación dependería solamente de pagar el precio correcto por las tareas asignadas. Pero, sin embargo, pareciera que con pagar y exigir no es suficiente para lograr los resultados que esperamos. Las personas necesitamos razones: queremos ver la película, no sólo fotos aisladas de la realidad. En 1844 Karl Marx escribe sobre la alienación
¿CÓMO COMENZAMOS A MOTIVAR HACIA LA INNOVACIÓN? Mostrar con claridad hacia dónde vamos y por qué Trasmitir el placer y la superación por la tarea diaria. Demostrar que somos eslabones en una cadena en la que un simple corte en algún eslabón destruye la cadena de valor. Comunicar los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Capacitar y empoderar a los empleados. Realimentar los resultados y discutir los avances y retrocesos. Compartir el entusiasmo y contagiar la pasión por crear y ser parte del cambio. Convencer a todos los miembros de una organización que deben ser y sentirse parte del proyecto y saber que su acción suma. No podremos innovar si el personal no siente que es parte y aporta. No podremos innovar en Ventas si los integrantes de equipo no entienden su rol y ven reflejado su esfuerzo en el resultado. Para innovar hay que motivar, y motivar es entre otras cosas, crear y sostener el sentido de pertenencia y de destino. * Consultor en innovación, estrategia y management, Director de la consultora Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter. gabrielmysler@gmail.com
PRODUCTOS
MAHLE
SOLUCIONES COMPLETAS La marca amplía su oferta y la orienta a la práctica con equipos de mantenimiento y servicios posventa, con lo que da un paso decisivo para convertirse en un proveedor integral para el taller.
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ara aumentar el confor t, la seguridad y la eficiencia, la tecnología de los vehículos es cada día más compleja y, por tal motivo, el trabajo de los talleres es mucho más exigente. Con los equipos de reparación y diagnóstico Mahle, los propietarios de talleres y los especialistas en mantenimiento tienen un socio sólido en quien confiar, como lo hacen desde que la marca irrumpiera en el mercado hace más de 100 años. Además de las piezas de repuesto con calidad de equipo original, Mahle también ofrece soluciones completas, innovadoras y eficientes para el mantenimiento y la reparación, con especial atención en los motores y la gestión térmica. La serie de modelos ArcticPRO totalmente automatizada ofrece procesos innovadores para apoyar tanto a los técnicos experimentados como a los principiantes en el trabajo de ser vicio de Aire acondicionado. A su vez, las unidades de limpieza de transmisión automática FluidPRO se destacan por su facilidad de uso y proceso de limpieza automatizado.
VANGUARDIA EN CONECTIVIDAD La serie de equipos ArcticPRO ACX de Mahle ofrece modelos básicos, profesionales y de alta gama. Con la ayuda de la tecnología E³ los talleres pueden realizar sus ser vicios de mantenimiento de sistemas de Aire acondicionado de forma ecológica, económica y eficiente. Estas unidades están a la vanguardia en conectividad y facilidad de mantenimiento - con conexión Bluetooth y WiFi, una gran pantalla táctil, una app de monitoreo de estado y ser vicio a distancia. Pesa sólo 65 kg y es extremadamente compacta.
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El sistema de aire acondicionado de un vehículo, en condiciones de normal funcionamiento, pierde alrededor del 10% al 15% de refrigerante en el transcurso de un año, principalmente a través de las mangueras y juntas. Por otra par te, tras el largo periodo de cuarentena que devino con la pandemia, muchos autos han estado inactivos, o estacionados en el garaje. Ambos escenarios pueden presentar complicaciones y fallas en el circuito de aire acondicionado ya que, por un lado, al no
utilizarse el vehículo, los componentes encargados de mantener la estanqueidad se resecan y generan fugas de gas refrigerante. Por otro lado, si hay poco refrigerante en el sistema, las juntas y mangueras se vuelven quebradizas y por consiguiente tienen fugas. El compresor, por su par te, también sufre, ya que necesita trabajar bajo cargas más altas y puede sobrecalentarse. Eso significaría el fin del compresor. ¿Cuál es la consecuencia? Limpieza de todo el sistema de aire acondicionado y, en algunos casos, sustitución de todos los componentes. Esto cuesta tiempo y dinero. Por lo tanto, el mantenimiento del sistema de aire acondicionado es un ser vicio esencial para brindar en el taller. A su vez los equipos FluidPro ATX son la herramienta tecnológica ideal para quienes quieran ofrecer el ser vicio de recambio de fluidos de cajas automáticas, ya que su manejo es fácil, sencillo e intuitivo. Posee un programa sofisticado que ayuda a realizar un cambio práctico y seguro del aceite, manteniendo la máxima pureza de todos los fluidos. Cuenta con una base de datos sinóptica que le proporciona al usuario información rápida y detallada sobre las especificaciones de cada vehículo, como por ejemplo cantidad de aceite de transmisión, el punto de mantenimiento, el tipo de adaptador y el filtro para trasmisión automática. La recomendación es dar ser vicio al sistema de caja de engranajes cada 60.000 km. Con el equipo correcto, tal como el FluidPRO ATX de Mahle, esto deja de ser un trabajo complicado y además revista como un ser vicio muy rentable para el negocio.
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PEUGEOT
SEDUCCIÓN FRANCESA La marca presenta novedades en el diseño del SUV 2008 de cara al 2023 mientras mantiene la vigencia de un estilo basado en el placer de la conducción.
E
l Nuevo SUV Peugeot 2008 irrumpe con novedades en su diseño, entre ellas diferentes detalles de nuevos colores, como el "Gris Artense" de la carrocería, y una opción bitono por primera vez. Además, nuevos faros Led, nuevas llantas, entre otros. Con la seducción y el placer como punto de partida, el modelo sostiene equipamientos que los clientes anhelan como el techo panorámico y la central multimedia All-In-One compatible con Apple Car Play y Android Auto. Asimismo, mantiene la propuesta de conducción intuitiva, desde el puesto i-Cockpit, y se muestra polivalente, gracias al Grip Control que adapta el funcionamiento del vehículo a cada terreno.
Todas sus versiones incorporan una nueva alternativa de color. A la paleta disponible se adiciona el "Gris Artense", conformando un total de 5 colores disponibles junto al Gris
Grafito, Blanco Nacré, Rojo Rubí y Negro Perla. A partir de este momento, también se ofrece una combinación bicolor con techo negro y todas las versiones reciben una importante actualización al incorporar una nueva máscara de bandeau trasero en color negro. La versión tope de gama de la familia 2008 denominada "Sport", se caracteriza ahora por presentar las llantas 16'', modelo Aquila, con un nuevo color negro. El interior hace gala de unos asientos en cuero y tela, junto a diversos espacios ahora presentados en color Gris Grafito en tono oscuro en la plancha de abordo, los paneles de las puertas y también la consola central.
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INFORME
SECTOR AUTOPARTISTA MÁS O MENOS
El nuevo relevamiento presentado por la AFAC da cuenta que la actividad creció un 13,6% interanual en mayo último. Sin embargo, durante los primeros cinco meses de 2022 se registró una caída de la actividad del sector de 1,9% respecto al mismo periodo de 2021. CUADRO 1
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n sintonía con los últimos informes, los números van y vienen y no terminan de asentar una tendencia firme. Durante los primeros cinco meses de 2022 se registró una caída de la actividad del sector autopartista del 1,9% respecto al mismo periodo de 2021. Este resultado tuvo como principal causa el bajo nivel de actividad registrado durante ese período, el cual no llegó a ser compensado por el crecimiento de los meses siguientes. No obstante, el mes de mayo, al igual que ocurrió con la industria en su conjunto y los otros rubros relacionados al complejo sectorial (excepto Neumáticos), presentó un aumento respecto a abril que se ubicó en 2,8%, acompañando la tendencia registrada por el resto de los sectores. Asimismo, si se lo compara con mayo de 2021, el resultado es un aumento de 13,6%. Al analizar la evolución mes a mes, los tres principales segmentos del negocio autopartista (producción de vehículos, exportaciones de piezas y mercado independiente de reposición) muestran tendencias positivas.
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La producción de vehículos aumentó durante enero?mayo de 2022 un 27,2% respecto al mismo periodo de 2021. Si se compara con el mes anterior (abril) se registra un incremento de 5,9%, tal como sucedió con el autopartismo, ya que éste es el segmento que más impacta en la actividad de dicho sector. Si bien la tendencia de la actividad de las terminales es acompañada por el sector autopartista, este último experimenta una menor variabilidad al tener una mayor CUADRO 3
diversificación de sus actividades. Las exportaciones de autopartes, en tanto, registraron durante el periodo considerado un aumento que se ubicó en 4,9% interanual. Para el segmento de mercado de reposición, al considerar la venta de combustible como un indicador aproximado del nivel de actividad del mismo, también se observó un incremento para el periodo analizado, que se ubicó en 20,3% interanual. Fuente: Se consideraron para la realización de este informe datos publicado por el INDEC del Índice de Producción Industrial (IPI) de Autopartes (que contempla diversas actividades vinculados al sector tales como plástico, metalúrgica, química, textil, caucho, vidrios, electrónica, etc.), IPI Manufacturero, datos de producción de vehículos proporcionados por ADEFA, Exportaciones de Autopartes elaborado por AFAC en base a datos de INDEC, Aduana y MDIC (Brasil), y datos de Venta de Combustible publicado por el Ministerio de Energía de la Nación.
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PLAN DE EXPANSIÓN Como consecuencia de la consolidación de la presencia del grupo de compra en Argentina, una empresa local lleva su experiencia hacia toda la región sur del continente.
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n sintonía con su proceso de expansión a nivel global, Grupoauto Internacional apuesta a profundizar el desarrollo en la región y a potenciar las oportunidades mientras contempla un objetivo de crecimiento ambicioso para los próximos cinco años. En conferencia exclusiva con Aftermarket, Benoit Pradaud, director de desarrollos, dio cuenta, junto a Fernando Pardo, Consejero delegado de Grupoauto América Latina, del trabajo de evaluación de cada uno de los países a fin de detectar oportunidades y candidatos para ese crecimiento. "Grupo Auto Argentina, desarrollado de la mano del Grupo Etman, fue
seleccionado por los resultados que han obtenido en estos años, y en especial por el crecimiento de la red Euro Taller, para cubrir la región sur del continente, esto es Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú y Chile", anunció. "Se trata de un gran logro para Etman y un importante reconocimiento por parte de Grupo Auto, con quienes nos unimos en 2014", reconoció Bruno Etman, Gerente General de la nueva empresa. "A partir de ahora, Grupoauto Austral apuesta a potenciar las oportunidades que genera esta alianza a partir de la experiencia ya adquirida y llevarla a los diferentes países de la región en la cual actuaremos", anticipó.
Para el directivo, el objetivo de aquí a tres años es "sumar 20 nuevos miembros en los diferentes países en donde ya veníamos trabajando para contar con una selección de candidatos importantes" y aceptó que estaban aguardando la visita para dar a conocer formalmente la noticia. "Mientras tanto, para Argentina, esperamos la adhesión de nuevos distribuidores en las líneas de pesados y diésel, donde percibimos el mayor potencial de desarrollo", explicó.
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TECNOLOGÍA
BOSCH
CHIPS A LA CARGA El proveedor alemán anunció una inversión de 3.000 millones de dólares para fabricar semiconductores y solventar la crisis de la cadena de suministro global.
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a industria de la automoción todavía acusa el impacto de la escasez global de semiconductores para la producción de vehículos comerciales medianos y pesados. En su estrategia para solucionar la crisis, Bosch anunció que tiene previsto abrirse camino en la cadena de suministro de chips e invertir más de 3.000 millones de dólares en ese negocio desde ahora hasta 2026. La inversión se destinará, por lo pronto, a abastecer una serie de necesidades de la industria de los semiconductores, como la creación de centros de pruebas, la investigación de nuevos tipos de chips y una nueva cadena de producción en Alemania. El chip oficia como el motor que impulsa el mundo moderno de la tecnología. En los últimos 18 meses, su escasez ha hecho que los fabricantes de automóviles de todo el mundo cancelaran 13 millones de vehículos de sus programas de producción, según la consultora AutoForecast Solutions LLC. Para el portal especializado Automotive News, la mala noticia dentro del ambicioso plan es que no todas las inversiones se destinarán a los automóviles. Sucede que Bosch, el mayor proveedor de piezas de automóviles del mundo, tiene cientos de kioscos que alimentar en su amplia cartera global de productos electrónicos, desde herramientas a electrodomésticos de todo calibre, bicicletas y dispositivos portátiles, además de las piezas cada vez más sofisticadas que distribuye a los fabricantes de automóviles el año pasado, que le generan 49.140 millones de dólares en ventas.
EUROPA QUIERE MÁS "La microelectrónica es el futuro y es vital para el éxito de todas las áreas del negocio de
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Bosch", justificó Stefan Hartung, presidente de Bosch, en un comunicado de prensa con motivo del Bosch Tech Day celebrado en Dresden, Alemania. "Tenemos la llave maestra de la movilidad del mañana, del Internet de las cosas y de lo que en Bosch llamamos tecnología 'Inventada para la vida´, se jactó el directivo. El proveedor quiere resolver no sólo su propia demanda de más microchips, sino también la de Europa. La inversión se realizará en respuesta a la Ley de Chips Europeos, en la que la Unión Europea y el gobierno alemán aportan parte de la financiación para fomentar la inversión que estimule la industria microelectrónica europea. Los líderes gubernamentales europeos esperan duplicar la cuota de Europa en la producción mundial de semiconductores, pasando del 10% actual al 20% a finales de la década. "Europa puede y debe aprovechar sus
propios puntos fuertes en la industria de los semiconductores", dijo Hartung en el comunicado. "Más que nunca, el objetivo debe ser producir chips para las necesidades específicas de la industria europea". Hace un año, Bosch inauguró una nueva capacidad de producción de obleas de semiconductores en Dresden, con un costo de 1.000 millones de dólares, lo que representa la mayor inversión en la historia de la empresa. Uno de los proyectos que Bosch tiene previsto financiar con esta inversión es la construcción de dos nuevos centros de desarrollo -en Reutlingen y Dresden- con un costo combinado de más de 170 millones de dólares. Además, la empresa invertirá 250 millones de dólares el año que viene en la ampliación en su fábrica de obleas de Dresden. "Nos estamos preparando para un crecimiento continuo de la demanda de semiconductores, también en beneficio de
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nuestros clientes", dijo Hartung. "Para nosotros, estos componentes en miniatura significan un gran negocio". La escasez de chips comenzó en los primeros meses de la pandemia de COVID-19, cuando muchos proveedores industriales cancelaron los pedidos de compra a largo plazo de los productores de chips creyendo que las fábricas de automóviles permanecerían cerradas durante meses y que los consumidores que no podían salir de casa no tendrían interés en comprar coches nuevos. Pero ese mismo año, la demanda de vehículos por parte de los consumidores se disparó de nuevo a niveles altos, a pesar de la pandemia, sin que los fabricantes de automóviles y a los proveedores tuvieran suficiente stock para responder en tiempo y forma.
LLAMADA A LA ACCIÓN Esta nueva inversión en microelectrónica
abre también nuevos campos de innovación para Bosch. "Ser líder en innovación comienza con el más pequeño de los componentes electrónicos: los chips semiconductores", dijo Hartung. Entre los nuevos campos de innovación de Bosch se encuentran los sistemas como los sensores de radar que utiliza un vehículo para realizar escaneos de 360 grados de su entorno durante la conducción automatizada. Otro punto central de Bosch es la producción
de nuevos tipos de semiconductores. En su planta de Reutlingen, por ejemplo, Bosch produce desde finales de 2021 chips de carburo de silicio (SiC) en serie. Estos se utilizan en la electrónica de potencia necesaria para los vehículos eléctricos e híbridos, donde ya han contribuido a aumentar la autonomía hasta un 6 por ciento. Gracias al fuerte crecimiento del mercado, la demanda de chips de SiC sigue siendo alta, lo que significa que las carteras de pedidos están llenas para Bosch.
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AMBIENTE
AUDI
METALES VERDES El fabricante de automóviles promueve el desarrollo de la minería microinvasiva a fin de generar una extracción sostenible de materiales para desarrollar alta tecnología para la automoción.
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a Fundación para el Medioambiente de Audi ha unido sus fuerzas con las de la Universidad de Minería y Tecnología de Freiberg para investigar nuevas formas de extracción de metales que son indispensables para las tecnologías modernas, como la fibra óptica, la energía fotovoltaica y los semiconductores. Como recursos agotables, las materias primas metálicas son básicas para el desarrollo de muchas tecnologías necesarias en el futuro, incluyendo la electromovilidad. Los metales de alta tecnología como el indio, el germanio, el cobalto, el litio y las tierras raras figuran entre las materias primas
consideradas como críticas para la UE desde 2020. Esta lista de materias primas con un gran impacto en la economía, y que tienen un alto riesgo de sufrir incidencias en el suministro, pretende facilitar las negociaciones de acuerdos comerciales, así como impulsar la investigación, la innovación y la adquisición de forma sostenible.
MÉTODOS ALTERNATIVOS Gran par te de las materias primas primarias están concentradas en unos pocos países del mundo. Su distribución geográfica es desigual y su acceso es complicado. En
algunos casos, se encuentran en cantidades tan pequeñas, que su extracción no es rentable. Además, las actividades mineras tienen un impacto drástico en el medio ambiente. Razón suficiente para que la Fundación para el Medioambiente de Audi, junto con el Instituto de Ingeniería de Procesos Térmicos, Medioambientales y de Recursos de la Universidad de Minería y Tecnología de Freiberg, haya establecido métodos de extracción alternativos. El proyecto de investigación, de dos años de duración, abordó la cuestión de cómo hacer más sostenible la minería. Para ello, los investigadores pusieron en práctica la teoría tanto en el laboratorio como en el subsuelo en entornos operativos reales, en una mina que sir vió como zona de investigación y experimentación.
PRÁCTICAS QUIRÚRGICAS El objetivo es extraer materias primas de alta tecnología de los minerales sin destruir el entorno natural con per foraciones y voladuras a gran escala. A diferencia de la extracción de minerales convencional, aquí se utilizan métodos microinvasivos, similares a las prácticas quirúrgicas modernas. Esto tiene varias ventajas: no se utiliza maquinaria pesada, y se requiere mucha menos energía y menos productos químicos, de forma que tampoco se daña el paisaje. "El proceso es innovador y respetuoso con el medio ambiente, ya que se evitan en gran medida las grandes actividades mineras y se pueden extraer incluso pequeñas cantidades de mineral", explica Rüdiger Recknagel, Director de la Fundación para el Medioambiente de Audi. Según Recknagel, esto refuerza la independencia de
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las impor taciones, garantizando así la seguridad del suministro.
MANO DE OBRA BACTERIANA El proceso, conocido como biolixiviación in situ, se desarrolló y per feccionó en laboratorio antes de ser probado en condiciones reales en la mina de investigación de la Universidad de Minería y Tecnología de Freiberg. Los investigadores realizan per foraciones bajo tierra en la veta del mineral, generando pequeños orificios. La lixiviación permite disolver del mineral los elementos a extraer, con la ayuda de microorganismos que ya están presentes en la mina. "Las bacterias son pequeños mineros que ayudan a transferir los iones metálicos a una solución", explica Roland Haseneder, del Instituto de Ingeniería de Procesos Térmicos, Medioambientales y de Recursos. Los exper tos combinan este paso con un tratamiento directo con membranas en
dos fases. "El hecho de trabajar in situ permite que no haya costos de transpor te ni esfuerzos logísticos", añade Haseneder. Además, la planta separa los microorganismos y los devuelve al proceso de lixiviación siguiendo el espíritu de la economía circular.
MATERIALES ESTRATÉGICOS El objetivo de este proceso es separar y enriquecer el indio y el germanio de una mezcla multicomponente. Estos dos metales estratégicos son necesarios para la fabricación de una serie de productos de última tecnología como pantallas planas, displays táctiles, sistemas de navegación, tecnología de fibra óptica, chips de ordenador o sistemas fotovoltaicos para automóviles. Los exper tos querían averiguar cómo funcionaría el sistema a una profundidad de 147 metros en condiciones de más del 90% de humedad y con goteo de agua ácida a diez
grados centígrados. Entre los parámetros impor tantes se encontraban la composición de la solución bacteriana, el enriquecimiento con los elementos estudiados, los parámetros del proceso utilizados y el rendimiento de estos materiales. Las pruebas demostraron la eficacia del sistema. "Ajustamos la presión, el caudal y los procesos de purificación para mejorar significativamente la separación", afirma Haseneder, que confirma que la eficacia de la separación del germanio aumentó un 20% en comparación con los experimentos de laboratorio. En el futuro, este proceso de extracción sostenible se utilizará también en otros yacimientos para distintos elementos, como el cobalto. El proceso resulta especialmente adecuado para la extracción de materiales valiosos, minerales con una baja concentración de estos elementos, materias primas secundarias, así como para su uso en yacimientos mineros utilizando la infraestructura ya existente.
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happy hour happy hour
PROSPEX
LAS HORAS DEL MAR Inspirado en los primeros relojes de buceo que la marca creó en 1965. Seiko presenta un nuevo modelo de la colección Prospex, pensada desde siempre para los aventureros.
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uando Seiko lanzó el primer reloj de buceo de Japón, en 1965, marcó un hito singular para la fabricación de estos modelos. No se trataba solo de un reloj, sino también de un instrumento de buceo fabricado bajo un estricto control de calidad y construido para alcanzar los más altos estándares de fiabilidad y resistencia al agua. La marca de relojería japonesa anunció el lanzamiento de un nuevo modelo de la colección Prospex, pensada desde siempre para los aventureros, amantes del buceo. Japón es una nación insular, por lo que un reloj de buceo tenía sentido para la marca. Sin embargo, también es un país montañoso. Aproximadamente el 70% de su superficie terrestre son montañas y bosques, por lo que no sólo los buceadores dieron la bienvenida a estos relojes. También lo hicieron los montañeros y aventureros, que aspiraban a un reloj especializado y duradero, por
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REBELDE
UN VINO CON CAUSA La bodega Valle de La Puerta expresa lo mejor de aquellas tierras riojanas a través de un lanzamiento disruptivo que despunta personalidad. su fiabilidad en condiciones extremas. En la actualidad, Seiko Prospex, que combina las palabras "profesional" y "especificaciones", se traduce como una línea de relojes resistentes e inspira a enfrentar todo lo que se atraviese y seguir adelante. El nuevo modelo automático, calibre 6R35, con capacidad de carga manual, proporciona una precisión de +25 a -15 segundos al día. Su caja de 42,7 milímetros de diámetro, es de acero inoxidable con cubierta súper endurecida, y aloja un cristal de zafiro curvado con revestimiento antirreflectante en la superficie interna, permitiendo una fácil lectura. El baño de Lumibrite en agujas, índices y bisel giratorio unidireccional, aportan la correcta visibilidad, ante situaciones adversas. Este modelo cuenta también con corona de rosca que asegura una correcta hermeticidad, para inmersiones de hasta 200 metros de profundidad.
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l pie de las sierras Velasco y Famatina, desprendimientos de la imponente Cordillera de los Andes, la bodega Valle de La Puerta expresa lo mejor de aquellas tierras a través de un vino que demuestra estar a la altura de las circunstancias. Se trata de Rebelde, un joven ejemplar que se suma a la Artist's Collection que viene diseñando la bodega, a partir del lanzamiento de la Colección Quinquela. Rebelde es el resultado de lo que la artista plástica Paloma Márquez entiende como un camino alternativo a lo ya impuesto. Oriunda de Chilecito, La Rioja, una ciudad que, rodeada de montañas y viñedos, la inspiró en sus composiciones. La creación de esta artista hoy le da vida y nombre a un vino que representa una opción diferente, en un mercado que históricamente trabajó para el público conocedor de la materia. Un joven Malbec 2020 que se presenta intenso, con aroma a ciruelas y moras. Su sabor es suave y redondo, con notas de frutos rojos y un toque de pimienta negra que despierta los sentidos, y marca su personalidad. Otra novedad presenta la bodega mendocina Don Manuel Villafañe, que al igual que Valle de La Puerta, rescata lo mejor del vino argentino desde su línea Keltehue, que ofrece ejemplares de
Cabernet Sauvignon, Malbec y Chardonnay. El nombre proviene de la lengua huarpe, hablada por las diversas etnias que poblaban lo que hoy es la región del Nuevo Cuyo. Keltehue significa tero, y es en honor a esta ave que la bodega creó esta colección. El Keltehue Chardonnay es el único ejemplar blanco de la línea, se presenta con un tono verde oliva pálido, brillante y de matiz joven. Su aroma es intenso y expresivo, y recuerda a frutos blancos como ananá y pera, además de contar con una elegante nota floral. En boca es frutado, con una acidez muy equilibrada que prolonga su final. Ideal para servir a 7-8ºC. En tanto, el Keltehue Malbec presenta notas de fruta madura como la fresa y la ciruela, que toman protagonismo en la entrada de boca. Es un vino de intensidad media, con taninos suaves y redondos, que se despliegan en toda la boca. Por su parte, el Keltehue Cabernet Sauvignon se presenta brillante, con gran cuerpo y estructura. Sobresalen los aromas intensos de frutas negras, tales como las moras, con reminiscencia de aceitunas y pimienta negra y sutiles notas herbáceas. Es potente en la entrada de boca, con taninos pronunciados.