Revista Aftermarket 227 - Mayo 2022 by Mundo Aftermarket

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Año 19 - Nº 227 - Mayo de 2022 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Gabriel Mysler, Daniel Colombo, Gabriel Parra Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios. Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50. Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: Nº 921544. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección. Cuatro Grupo S.R.L. Tel. (+54 11) 5353-0081 Representación en México Mexar Ediciones, S.A. de C.V. mexico@grupoaftermarket.com Representación en USA Latin American Press Network LLC info@latin-press.net Impreso en Argentina Printed in Argentina - Mayo 2022

20 AÑOS REUNIDOS

n la edición anterior hicimos referencia en este espacio a una circunstancia vital que nos define: lo primero que recibíamos al llegar a este mundo era un nombre. En este número, en ocasión de ingresar en nuestro vigésimo año de trayectoria, queremos aprovechar para explicar brevemente la elección de nuestra denominación. En los meses anteriores a la salida de la primera edición de nuestra publicación, veníamos de culminar el ciclo de un exitoso emprendimiento anterior, Expo Lubricentro, integrado como espacio dentro de Automechanika hace exactamente veinte años. Un año antes habíamos recorrido la exposición que la industria autopartista organiza cada temporada en Las Vegas, perfilada para el mismo segmento que la feria de nuestro país, con la diferencia de que la de allá representaba a un mercado diez veces mayor. De allí regresamos con la intención de traer un modelo de capacitación y certificación de calidades profesionales, validado por las propias empresas autopartistas -ASE (Automotive Service Excellence)- un concepto muy reconocido y arraigado en los Estados Unidos. La cuestión es que iniciamos algunas gestiones para traer al país esta franquicia, pero los acontecimientos políticos de finales del 2001 tornaron imposible llevar adelante ese plan. No nos regodeamos con la frustración y cavilamos la creación de un proyecto totalmente local que emulara el modelo norteamericano, para lo cual creamos una empresa, a la que bautizamos Aftermarket Consultores, para concretar la iniciativa. A poco de andar y en tren de dar a conocer el proyecto entre los medios que por entonces se editaban en Argentina, nos encontramos apenas con una publicación de una asociación de comerciantes de repuestos de la Capital Federal. La convicción que teníamos sobre la necesidad de un espacio de comunicación que apuntara a dar cuenta de la evolución, tanto comercial como profesional, del sector de la posventa, fue la semilla que dio origen a La Revista del Mercado de Posventa, y el nombre surgió naturalmente: AFTERMARKET, tal como la empresa que habíamos creado, y bajo la designación que en el mundo identifica al sector al cual, 20 años después, seguimos ligados mes a mes. Hoy sólo podemos agradecer a todos los que creyeron en este nombre y nos eligieron -y lo continúan haciendo- para comunicarse con el canal. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director

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NOTA DE TAPA

ÉXITO VS. FRACASO TAN LEJOS, TAN CERCA

Las fallas del liderazgo, la falta de innovación, la merma de la eficiencia y de la productividad, la imposibilidad de anticiparse a los problemas y darse de frente con los hechos consumados suelen definir el destino de un negocio. En esta nota, algunas claves para lidiar con los contratiempos.

esde que el mundo es mundo y el comercio se estableció como fundante de la civilización moderna siempre pasa lo mismo: algunas empresas tienen éxito y otras fracasan. Inferir las razones de esa dinámica es la madre de todas las batallas para cualquiera que tenga un negocio de repuestos, los fabrique o los distribuya. Por lo pronto, ya tiene su dificultad advertir cuál puede ser la vara que mide el éxito al que aspira una organización. En algún caso prevalece la ambición de convertirse en un gran player del rubro; en otro, la de apoyarse en objetivos módicos y puntuales. Hay quienes van detrás de algún reposicionamiento en su segmento y otros que aceptan la sumisión a los intereses de otro emprendimiento. La percepción del éxito difiere según la perspectiva de cada uno. Los objetivos pueden llevarse más o menos mejor con los beneficios y las pérdidas. También pueden variar en el camino. Muchos emprendimientos, en rigor, desaparecen con el tiempo, por ley de vida y los rigores de la competencia.

SIN CONSERVANTES De todos los propósitos imaginados, el común denominador es la producción de ganancias sostenidas durante un buen lapso de tiempo. No es un destino al alcance de la mayoría. La probabilidad de supervivencia de una firma es, en la mayoría de los casos, ínfima. El mercado ha visto caer a más de una empresa consolidada, también a gigantes que flirtearon con tiempos de derroche y se llevaron puesto en su caída los sueños de prosperidad. Las dificultades propias, las crisis económicas o la imposibilidad de leer los signos de la época son contratiempos con los que todas las

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empresas deben lidiar y a veces sobreviene como resultado la liquidación final. En general, menos de la mitad de las empresas sobreviven más de un lustro y la mayoría, es sabido, desaparecen antes de las cuatro décadas de actividad. El fracaso, por consiguiente, es una variable repetida. Muchos empresarios, aunque no lo admitan en sus entornos, viven cortando clavos, coleccionando temporadas de vacas flacas en su recorrido y cavilando la forma de mantener la sostenibilidad de sus negocios. Toda una estantería de estudios al uso dan cuenta que las posibilidades de toparse con el fracaso son ilimitadas y que la suerte está echada para unas cuantas empresas cuando deben lidiar con tiempos de contracción del

mercado o índices harapientos de la macroeconomía. También puede ocurrir que los buenos oficios de un empresario se topan en el camino con un competidor especialmente inspirado, ni hablar de los problemas internos, los errores no forzados, o la mala fe en sus múltiples variantes.

MANUAL DE SUPERVIVENCIA Más allá de su derrotero individual, las empresas suelen fracasar, preferentemente, por incurrir en patologías comunes: la adopción de un modelo de negocio inapropiado, la falta de un plan de negocio, el capital insuficiente, el

NOTA DE TAPA

exceso de confianza y las malas decisiones empresariales. También las fallas del liderazgo, ser refractario a la innovación, la merma de la eficiencia y de la productividad, la imposibilidad de anticiparse a los problemas y darse la pera con los hechos consumados. Entre las dificultades comunes arrecian las fallas de los sistemas de controles de alerta, los desaciertos en la administración del éxito, la reacción tardía ante nuevas realidades del mercado, la inacción frente a las crisis y la incapacidad para enmendar un modelo de negocios perimido. Una de las prácticas que prescribe el management moderno es la valoración de la capacidad para centrar una estrategia, la planificación de su puesta en práctica y la flexibilidad para corregir errores y adaptarse a los intríngulis que depara el mercado. Reducir daños y aprender de los contratiempos conlleva hacer pruebas hasta dar con la mejor manera de innovar. Considerar, también, la comparecencia del fracaso como parte del camino al éxito. Muchos grandes empresarios besaron la lona antes de convertirse en tales y el camino de los emprendedores está pavimentado de derrumbes.

CUALIDADES PARA DESARROLLAR El Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia Daniel Colombo -columnista de la casa- advierte que no alcanzan el entusiasmo y la motivación para triunfar en los negocios y desterrar la posibilidad del fracaso. "Definitivamente, no, aunque es sumamente importante que no falten esas cualidades y desarrollar otras para conectar más rápidamente con los objetivos a alcanzar", aclara y enumera la hoja de ruta:  Capacidad de ver más allá de lo obvio: las personas exitosas visualizan escenarios aún no descubiertos por otros, con alternativas a los caminos convencionales para alcanzarlos.  Capacidad de resiliencia y tolerancia a la frustración: las personas exitosas han desarrollado una destreza que permiten convertir los fracasos en persistencia resiliente, para reconstruirse más allá de las dificultades.  Capacidad para detectar oportunidades: en épocas difíciles y caóticas, esta habilidad típica de los exitosos les permite alcanzar un olfato

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especial para detectar algo nuevo donde los demás se sienten asustados o desconcertados.  Capacidad de conectar con los demás: las personas exitosas son especialistas en tender redes de contactos, compartir experiencias y nutrirse del intercambio con otros. La curiosidad es su lema.  Capacidad de innovación permanente: tienen el pensamiento lateral muy desarrollado. Como son inconformistas disfrutan creando alternativas a lo ya conocido en cualquier campo, para abrir nichos de mercado, dar soluciones a nuevos problemas y así desarrollar su espíritu hacedor.  Capacidad de fortalecerse internamente frente a los desafíos: los exitosos saben que las dificultades son parte del suceso, y se adecúan rápidamente a lo que acontece. Afrontan los retos con entereza y decisión.  Capacidad de ser flexible ante los cambios: abrazan los cambios con una alquimia compuesta por un razonable optimismo, intuición y conocimiento.  Capacidad de dirección, organización y productividad: les gusta conducir sus proyectos y enfocarse en la productividad de los procesos. Sostienen una visión y misión que los apasiona y los cautiva, con energía superlativa todo el tiempo.  Capacidad para tomar riesgos: las personas exitosas aprendieron a tomar riesgos

calculados; estudian escenarios alternativos y huyen de la inacción, que los frustra y aburre.  Capacidad de decidir con rapidez: el exitoso disfruta ejercitando la decisión rápida; le gusta apoyarse en personas con capacidad analítica y contar con datos. Sin embargo, hay un instante de profunda compenetración con su intuición que los suele guiar.  Capacidad de elección del mejor equipo: como saben que no pueden hacerlo solos -por más que se trabaje en forma independiente-, construyen equipos interdependientes, los lideran y conduce en el camino del éxito. Suele asumir como aprendizajes las equivocaciones que devienen naturalmente hasta dar con las personas apropiadas.  Capacidad de convertir lo complejo en sencillo: internamente, las personas exitosas tienen la habilidad de simplificar lo complejo del mundo. Las soluciones que proponen sus acciones muchas veces se basan en los caminos que dicta el sentido común que, de tan a la mano, son dejadas de lado por otros. Y allí radica parte de su éxito.  Capacidad de tener excelentes ideas, y llevarlas a la acción: la acción es el motor que alimenta su vida. Se arriesga; a veces gana, y otras, pierde. Capitaliza sus iniciativas por algún motivo que no siempre es el rédito económico, como puede ser la experiencia y la curiosidad que lo mantiene vivo.

COACHING

HERRAMIENTAS HABILIDADES BLANDAS

Cualidades como la competencia social, la inteligencia emocional y la autogestión no son sólo un bien que hay que tener sino que son esenciales para conseguir cualquier trabajo. POR DANIEL COLOMBO*

ás allá de la posesión de un currículum impresionante y de los conocimientos técnicos, hoy los empleadores buscan candidatos con un conjunto de atributos muy completo. Estos rasgos son algo más que un interés pasajero por un tema; indican tu compromiso por mantenerse al día, desarrollar aptitudes permanentes hacia el aprendizaje y una alta capacidad para trabajar y conectar con los demás. Las habilidades blandas son cualidades como la competencia social, la inteligencia emocional y la autogestión. No son sólo un bien que hay que tener, sino que son esenciales para conseguir cualquier trabajo. Si careces de estas habilidades, ni siquiera el currículum más prometedor ni las habilidades técnicas te conseguirán ese trabajo que anhelas. Afortunadamente, puedes reforzar tus atributos más débiles y obtenerlo. ¿Cómo lo lograrás? Sigue leyendo.

EL ORIGEN DEL CONCEPTO Era el año 1972. El mundo vivía la época saliente del hippismo, el flower-power abogando por la paz mundial, en medio de la guerra de Vietnam. Un mundo convulsionado, donde se alzaba la juventud con su irreverencia y necesidad de cambios urgentes. El florecimiento del rock y del pop. La caída de muchos sistemas que venían de la era industrial. Sin dudas, un cambio de mentalidad. En aquella época el ejército de los Estados Unidos había detectado que sus mejores tropas no eran las que mejor sabían usar sus maquinarias o dispositivos, sino las personas y

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equipos con habilidades transversales más desarrolladas. Era notable la diferencia acerca de cómo mostraban resultados muy superiores cuando contaban con una muy buena comunicación, sentido de trabajo en equipo, sabían resolver conflictos, tenían un liderazgo y autoliderazgo maduro y asumían completamente su responsabilidad según sus roles. Allí surgió el concepto de soft skills, habilidades blandas, como una forma de diferenciarlas de las "hard skills". Actualmente, las habilidades "hard" se consideran aquellas que prioritariamente se incorporan estudiando cualquier tipo de carrera, es decir, adquiriendo conocimientos. El asunto es que el conocimiento no necesariamente lleva al aprendizaje y, más profundo aún, al aprehendizaje, que es cuando trasvasas lo que te enseñaron a la práctica y lo experimentas cotidianamente. Actualmente quienes generan empleo siguen brindando formación, aunque con mucho más énfasis en el aprehendizaje de las personas: la forma concreta en que ponen en acción su conocimiento. Si no se da este proceso de ejecutar lo aprendido cualquier persona puede estar muy limitada para conseguir trabajo.

CUALIDADES PODEROSAS Las habilidades blandas son cualidades como la competencia social, la inteligencia emocional y la autogestión. Considero que llamarlas "blandas" sugiere que se piense que son débiles o de menor valía que las habilidades duras. Nada más lejos de la realidad. Para que quede claro: el

conocimiento técnico ya no es suficiente en ningún tipo de actividad. Tengo la ocasión de trabajar con grandes empresas internacionales junto a sus equipos, y hasta en la tarea más repetitiva de un proceso industrial es requerido un máximo desarrollo de las habilidades sociales. A este conjunto de competencias esenciales más recientemente se las ha bautizado como "Power Skills", que son aquellas que realmente forman el pilar de tu talento personal y profesional. Su denominación se atribuye al presidente de la Universidad de Dartmouth, Philip Hanlon. Estas habilidades poderosas van cambiando, dependiendo de los perfiles de puestos laborales. Por ejemplo, no serán las mismas para un técnico operando una planta, que para un profesional de ventas en contacto directo con el público.

LAS 5 "POWER SKILLS" FUNDAMENTALES  1 - Saber comunicarte con eficacia y trabajar en equipo Más allá de que trabajes en forma presencial, virtual o híbrida, necesitas saber cómo conectar con las demás personas con alta eficacia, integrarte con facilidad a equipos diversos, y transmitir tus ideas con claridad, enfoque y precisión. Aunque parezca que sólo hablar, enviar un correo, expresar unas palabras por mensajería de texto o audio, o completar un reporte sería suficiente, ya no lo es. Actualmente, este primer conjunto de competencias poderosas incluye el saber

COACHING

negociar cualquier asunto, vender interna y externamente (aunque no seas del área comercial), tener empatía y una personalidad que cuadre con los equipos con los que interactúes. Herramientas prácticas para desarrollarlas que dependen de ti: puedes tomar cursos y entrenarte en cómo hablar en público, mejorar tu escritura, competencias de manejo de programas de presentaciones y reportes, y trabajar esencialmente en tu inteligencia emocional, que incluye la relación contigo y con los demás.  2 - Flexibilidad y adaptación rápida Cada vez el trabajo se transforma más rápidamente, por lo que prácticamente ya no existen los trabajos para toda la vida. Así las cosas, tu potencial de ser flexible ante los cambios y a seguir adelante pese a la incertidumbre es una de las mayores competencias que se buscan. Para integrar este cariz en tu vida sugiero que trabajes en tus modelos mentales, creencias y paradigmas. Son estos aspectos los que definen tu visión del mundo, según tu particular forma de verlo. Cuando empiezas a concientizarte sobre la variedad de visiones, opciones y percepciones, es que te vuelves más flexible, y con menos resistencia al cambio. ¿Cómo lograrlo? Te sugiero participar de seminarios de desarrollo personal y profesional, hacer networking conociendo personas muy diferentes a ti, y socializar aunque sea en forma virtual con colegas que opinen distinto a ti, junto con psicoterapia y coaching profesional. Así empezarás a ampliar tu mente para moldearla a una forma más flexible.  3 - Liderazgo de tus responsabilidades y gestión proactiva Muchas veces las personas creen que el liderazgo requiere de un puesto alto o un cargo prominente. Nada más errado: todos podemos ser líderes del espacio que llevamos adelante en el trabajo, cada persona en su rol. La capacidad de auto liderar y comandar tus responsabilidades diarias, reportando resultados medibles, concretos, tangibles dentro de los planes que tiene tu lugar de desempeño, implica que necesitas ser ágil, tener proactividad y compromiso para alcanzar los resultados. Si tienes personas a cargo es importante que muestres tus habilidades de liderazgo a través de crear un ambiente de confianza, integración y cuidado; de estimular y motivar

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permanentemente; de poseer una comunicación clara, directa y honesta; de saber delegar con alta efectividad, y de entusiasmar la energía positiva como si fueses un dínamo que motoriza a tu gente. Sugiero que revises si tienes un liderazgo vertical al estilo de los antiguos jefes, u horizontal, que es lo que te recomiendo, donde cada voz es escuchada en espacios donde se participa y cada uno siente que hay un propósito por el que hacen lo que hacen. Para lograrlo es importante que observes de qué forma te desempeñas en tu actividad: pasivamente, es decir, haces lo mínimo indispensable; por ejemplo, no tomas decisiones por menores que sean, no te integras ni compartes, ni mucho menos propones ideas para mejorar. O bien trabajas siempre proactivamente, que es exactamente todo lo contrario. También puedes entrenar las competencias del buen liderazgo proponiéndote un programa individual de mejora a través de videos, podcast, lecturas, y buscando un mentoreo por alguna persona que ya tenga una experiencia parecida a la que tú quieres alcanzar.  4 - Resolver problemas en el menor tiempo y costo posible Los nuevos retos aparecen constantemente, y la mentalidad fija no contribuirá a que puedas asumir los problemas, hacerte cargo y resolverlos con mayor efectividad. Hoy se buscan personas de acción. Por eso no es extraño que en la lista acerca de cómo será el trabajo del futuro el Foro Económico Mundial indica que esta power skill es fundamental, mucho más que antes. Al 2022, el 36% de los trabajos de cualquier industria y país requieren que la tengas desarrollada. Para mejorar tu capacidad de resolverlos puedes tomar cursos de negociación, de mediación en conflictos, y coaching ejecutivo profesional para desplegar tus posibilidades de visualizar alternativas.  5 - Planificación eficaz y gestión del tiempo La planificación eficaz puede compararse con una brújula que te guía a través de la incertidumbre. Ya sea un viaje de negocios, un proyecto en el trabajo o la rotación de personal habrá momentos en los que no tendrás seguridad de adónde ir o qué hacer. Cuando no estás seguro, es esencial que tengas un plan. No puedes esperar saber

exactamente lo que vas a hacer, pero sí puedes planificar un curso de acción general. La planificación eficaz es esencial para cualquier trabajo. Puede servir para determinar la forma más efectiva de realizar una tarea o completar un proyecto. También puede utilizarse para determinar la mejor forma de comunicarte con los demás o la vía más directa para alcanzar un objetivo. Al mismo tiempo, ser altamente diligentes en la organización del tiempo es fundamental debido a que cada vez hay mayor demanda de tareas, plazos de entrega, y más complejidad y aspectos para considerar. Si no gestionas bien este bien no renovable, puede ser que llegues a experimentar un alto estrés e incluso caer en el síndrome de Burnout del quemado- cuando has alcanzado un límite que involucra seriamente tu salud. La mejor manera de conseguir estas habilidades es planificar con tiempo. Empieza por hacer un plan para el día y para la semana. Empieza por las tareas más esenciales y vaya construyendo a partir de ahí. Luego, entrénate en mantener tus compromisos al día y en evitar sobrecargar la agenda de reuniones una pegada a otra, sino de tener una organización inteligente de tu actividad. Hay una frase que aprendí y me gusta utilizar es que "Lo importante siempre va primero". ¿Qué significa? Que lo fundamental es saber establecer prioridades y aprender a decir que no a lo superfluo; y cuando esto te suceda, delegarlo o descartarlo si no es para nada relevante.

Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Certificado por ICF; Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com SUSCRÍBETE gratis a mi Newsletter: www.danielcolombo.com/pages/newsletter/ Mis libros: www.amazon.com/author/danielcolombo Podcast en Spotify y todas las plataformas Linkedin.com/in/danielcolombo Instagram: daniel.colombo YouTube.com/DanielColomboComunidad www.facebook.com/DanielColomboComunidad Twitter @danielcolombopr

MANAGEMENT

CULTURA INTERNA LA GRAN INCOMPRENDIDA

La experiencia, la base de clientes, la historia, el reconocimiento en el mercado y las relaciones con la industria son aspectos muy importantes, y muchas veces son factores decisivos a la hora de valorar el éxito de una empresa. POR GABRIEL MYSLER*

urante la campaña presidencial de los Estados Unidos en 1992, James Carville, asistente de Bill Clinton, gestó la frase que luego se convertiría en el mantra de la campaña y que hasta hoy se utiliza como meme en infinitas variantes: "Es la Economía, estúpido". Clinton comprendió que una vez superados temas extremos y muy angustiantes como la guerra; los votantes se preocupan por su bienestar, por la salud y por su bolsillo. En la Argentina, hemos vivido experiencias similares y nos parece recordar aún la famosa frase en 1989: "Les hablé con el corazón y me contestaron con el bolsillo" del entonces ministro de Economía Juan Carlos Pugliese. Muchas veces, cuando vemos a las empresas luchar por cambios que no se materializan o se retrasan en exceso, la frase debería ser: "Es la Cultura de las Organizaciones, estúpido" El secreto será entonces saber qué es lo que motiva las decisiones de la gente, qué nos hace movernos en un sentido o en otro, o simplemente qué nos hace quedarnos inmóviles.

PRIMERA LEY DE NEWTON Y LOS NEGOCIOS Todo cuerpo mantiene su estado de reposo o movimiento uniforme y rectilíneo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas ejercidas sobre él. Esta ley, también conocida como la Ley de la Inercia, propone que un cuerpo no puede cambiar por sí solo su estado inicial, a menos

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MANAGEMENT

que se aplique una fuerza. Más allá de las consideraciones que la Física Moderna pueda hacer sobre los puntos de referencia y la inexistencia de materia inmóvil, lo que sí es cier to es que es necesario aplicar una fuerza para poder vencer la inercia. Cuanto mayor sea la masa del cuerpo en movimiento y mayor su velocidad, mayor será la resistencia a vencer y mayor deberá ser esta fuerza que venza la inercia. Cuanto más grande es la empresa y más tiempo lleva haciendo las cosas del mismo modo, mayor es la inercia y mayor es la resistencia al cambio. Muchas veces las empresas quieren hacer cambios- radicales o sutiles- e invier ten en estudios, análisis y desarrollo. Reiteradas veces lanzan un nuevo producto o ser vicio, pero el resultado esperado no llega. ¿Qué falló? ¿Cuál es la causa del aparente fracaso? ¿No hay suficiente compromiso en la organización? ¿No hay cambio en las actitudes? ¿Estaremos planteando mal los objetivos? ¿Es un problema de comunicación interna? ¿No alcanzan los incentivos? Los años de inercia de una organización hacen que la fuerza a aplicar para poder torcer el rumbo y modificarlo deba ser muy fuer te, que no alcance con un empujoncito casual, con contratar una consultoría, con digitalizar un proceso, con lanzar una App o con incorporar un sistema de chatbox. Entonces para innovar habrá que vencer la inercia y será necesario comprender la cultura organizacional.

TRES NIVELES Las organizaciones están constituidas por personas. Esto parece una obviedad, pero muchas veces se olvida. El éxito o el fracaso de cualquier propuesta de cambio dependerá de comprender la dinámica de la cultura de las organizaciones y de la capacidad de poder lidiar con ella. En la década del 80, Edgar Shein presentó por primera vez un concepto claro de cultura organizacional e identificó tres niveles de su funcionamiento:  1- Los aspectos tangibles o visibles, que incluyen desde los códigos de vestimenta a la manera de hablar y son los que se reconocen

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con facilidad por los externos a la empresa.  2- Los valores expuestos, que son los principios y valores que declara la empresa como propios  3- Los supuestos, que son creencias y comportamientos generalmente inconscientes y profundamente embebidos en la dinámica de las organizaciones, y que son incluso muy difíciles de identificar desde adentro. Olvidar que las empresas están manejadas por personas con creencias; intereses; costumbres; preconceptos; miedos; carencias; ideales; amistades y con orgullo, es arriesgarse a fracasar antes de haber comenzado la contienda. Un diagnóstico correcto, un exhaustivo análisis de los factores externos e internos y una acabada comprensión del ecosistema de la organización, donde debemos implementar los cambios, implica necesariamente entender y trabajar sobre la cultura de las organizaciones. Trabajar en organizaciones es trabajar con personas. Las personas pueden ser el motor del cambio o el freno (consciente o inconsciente) a cualquier evolución.

TRADICIONALES VS. DISRUPTIVAS La gran diferencia entre una empresa tradicional y un Startup es su cultura organizacional. La experiencia de sus empleados; la base de clientes; la historia de la organización; su acceso a fuentes de financiamiento; su reconocimiento en el mercado; su cadena de proveedores y sus relaciones con la industria son aspectos muy importantes, y muchas veces son factores decisivos también. También lo son la flexibilidad y adaptabilidad para enfrentar escenarios esquivos, crisis periódicas y salir airosos de sus contratiempos. Cuando nos decidamos a innovar, a torcer el rumbo y a vencer la inercia, debemos invertir tiempo y recursos en conocer las fortalezas y debilidades de nuestra organización, tanto las evidentes como las ocultas.

* Consultor en innovación, estrategia y management, Director de la consultora Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter. gabrielmysler@gmail.com

INFORME

SECTOR AUTOPARTISTA VA QUERIENDO

El nuevo relevamiento presentado por la AFAC registra que el primer trimestre de 2022 presentó una caída de la actividad del 9,9% respecto al mismo periodo de 2021. Sin embargo, al analizar la evolución mes a mes, los tres principales segmentos de negocio autopartista muestran tendencias positivas.

a caída de la actividad del 9,9% en el primer trimestre del año tuvo como principales causas, por un lado, el bajo nivel de actividad registrado durante el mes de enero (uno de los más bajos de los últimos años), y por otro, un importante recupero de la actividad registrado durante marzo de 2021 (el nivel más alto registrado en los últimos años) que estableció un alto nivel de comparación. Ambos factores combinados generaron que, al analizar el acumulado para el primer trimestre, las variaciones del nivel de actividad muestren tasas negativas. No obstante este resultado en el acumulado, el mes de marzo presentó un importante incremento respecto a febrero que se ubicó en 23,4%, acompañando la tendencia de crecimiento registrada en los rubros relacionados al complejo automotor en lo que va del año. Por eso, al analizar la evolución mes a mes, los tres principales segmentos de negocio autopartista (producción de vehículos, exportaciones de piezas y mercado independiente de reposición) muestran tendencias positivas. La producción de vehículos aumentó un 17,7% durante los primeros tres meses de 2022 respecto al mismo periodo de 2021. Si lo comparamos con el mes anterior (febrero) el incremento fue de 29,4%. Este es el segmento que más impacta en la actividad del sector autopartista. Si bien la tendencia de la actividad de las terminales es acompañada por el sector autopartista, este último experimenta una menor variabilidad al tener una mayor diversificación de sus actividades. Las exportaciones de autopartes, en tanto, registraron durante el periodo considerado un leve aumento que se ubicó en 4,8% interanual. Para el segmento de mercado de reposición, al considerar la venta de combustible como un indicador aproximado del nivel de actividad del mismo, también se observó un aumento para el periodo analizado, que se ubicó en 15,1% interanual.

Fuente: Se consideraron para la realización de este informe datos publicado por el INDEC del Índice de Producción Industrial (IPI) de Autopartes (que contempla diversas actividades vinculados al sector tales como plástico, metalúrgica, química, textil, caucho, vidrios, electrónica, etc.), IPI Manufacturero, datos de producción de vehículos proporcionados por ADEFA, Exportaciones de Autopartes elaborado por AFAC en base a datos de INDEC, Aduana y MDIC (Brasil), y datos de Venta de Combustible publicado por el Ministerio de Energía de la Nación.

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PRODUCTOS

MAHLE

ALTO RENDIMIENTO Los condensadores de aire acondicionado diseñados por la empresa autopartista están preparados para sortear las pruebas más exigentes para proteger tanto a los vehículos como a los usuarios.

l ubicarse en la parte delantera del vehículo, delante del radiador de agua, los condensadores de aire acondicionado están expuestos a sufrir daños que ponen en riesgo la integridad del vehículo y la seguridad de sus ocupantes. Su cuidado, por eso mismo, trasciende meramente al confort. En rigor, un sistema de aire acondicionado que funcione de manera confiable es esencial para todo tipo de vehículo, especialmente para híbridos o eléctricos, cuyas baterías y dispositivos electrónicos de potencia deben tener asegurado el sistema de enfriamiento. Cualquier falla puede ocasionar que el motor se detenga o se dañen los componentes.

FUNCIONAMIENTO DEL CIRCUITO El condensador es el principal componente encargado de enfriar el refrigerante que se calienta por la compresión en el compresor. El gas refrigerante caliente del compresor fluye para el condensador, disipando así el calor para el medio ambiente a través de tuberías y aletas. A medida que se enfría, la presión del refrigerante cae y el estado del refrigerante cambia de gaseoso a líquido. El condensador de aire acondicionado para vehículos híbridos y eléctricos es aún más relevante, desde el punto de vista operativo, que para los vehículos convencionales. El control y el mantenimiento son cruciales para evitar accidentes, corrosión o impactos de piedra.

EL MERCADO La creciente producción de vehículos híbridos y eléctricos está cambiando la

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impor tancia del ser vicio de aire acondicionado en todo el mundo. "Esto se traduce en mayores volúmenes de ser vicio para los talleres", asegura Olaf Henning, Vicepresidente Ejecutivo Corporativo y Gerente General Mahle Aftermarket. "Cuando los mecánicos asesoran a las personas sobre la impor tancia del ser vicio de aire acondicionado, están en realidad protegiendo los vehículos de sus clientes asegurando el funcionamiento general de la unidad. Por supuesto, Mahle apoya los talleres proporcionando información, y capacitaciones además de nuestro ser vicio de A/C y

soluciones de diagnóstico", explica el directivo. Desde 2020, su año de aniversario, Mahle Aftermarket viene desarrollando aproximadamente unos 1200 modelos de condensadores diferentes para vehículos livianos, utilitarios y de transpor te. Los clientes de Mahle Aftermarket se benefician, al adquirir sus productos, de su amplia experiencia en el negocio de equipamiento original, un siglo de desarrollo y producción de componentes para vehículos y más de treinta años de experiencia en el área de ser vicio de aire acondicionado.

CAPACITACION

ITR

MOTOR DE LA EDUCACIÓN El Instituto Técnico Renault celebra 60 años como estandarte de la formación en mecánica en el país. Miles de estudiantes y egresados de todos los tiempos forjan hoy el ecosistema productivo de la provincia de Córdoba.

esde 1962 el Instituto Técnico Renault (ITR) promueve y fomenta la formación técnica de adolescentes y jóvenes. Desde entonces, la actividad educativa del ITR estuvo caracterizada por su calidad de enseñanza y por los vínculos generados con la comunidad educativa y productiva de Córdoba. Con un promedio anual de 1.100 alumnos, está ubicado en el predio de la Fábrica Santa Isabel, en Córdoba. Actualmente cuenta con una gran oferta educativa, en los niveles secundario, terciario y capacitaciones laborales. En 2021, el ITR -acompañado por el comité de Dirección de Renault Argentina impulsó una redefinición institucional para acompañar las necesidades de la industria. Así se definió el nuevo propósito: "Transformar la sociedad para un futuro mejor, ofreciendo una educación profunda, siendo referentes en innovación enseñando a entender la ciencia y la tecnología aplicadas. Valoramos la diversidad e

impulsamos a cada persona a que sea protagonista de su aprendizaje, a que genere impacto positivo en la sociedad y a que transmita el orgullo y la pasión que sentimos en Renault al brindar movilidad". Para Pablo Sibilla, Presidente y Director General de Renault Argentina, la estrategia de sustentabilidad de la marca a nivel global asume tres grandes dimensiones: la seguridad, el medio ambiente y la inclusión. "Dentro del eje de inclusión, la educación tiene un valor protagónico y esto en nuestro país puede materializarse de manera muy palpable ya que somos la única filial de Renault que tiene un colegio secundario y terciario funcionando dentro de su predio. Un verdadero orgullo", se jactó. "Es hora de liderar la nueva revolución educativa", proclama Eduardo Cazenave, Director del Instituto Técnico Renault. "Un sistema que entienda a las personas como

únicas y diferentes, que respete la diversidad, que enseñe a pensar, a trabajar en equipo, a resolver problemas y plantear nuevos escenarios. Que enseñe a entender cómo funcionan las cosas para pensar en cosas nuevas que aún no fueron inventadas. Que incorpore la tecnología y la robótica para insertarse en un mundo moderno cada vez más globalizado. Transformar la educación para formar transformadores de la sociedad", expresó el directivo.

NUEVAS NECESIDADES En respuesta a la importancia de los lenguajes tecnológicos y su aplicación directa en la robótica y la mecatrónica, a partir de este año los alumnos que finalicen 3° año podrán optar por la nueva especialidad en Programación. Esta oferta se suma a la ya conocida titulación "Técnico/a Mecánico" por la que los alumnos también pueden optar. Ambas especialidades aportarán una propuesta integral a los estudiantes, con miras a su incorporación y proyección en el mundo industrial. Además, se abre el cupo para ingreso de nuevos alumnos a 4to año que quieran cursar sus estudios en la Institución. En robótica se robustecerá el proyecto institucional iniciado hace más de 2 años en esta materia. Durante el nuevo ciclo lectivo los alumnos participarán del FIRST LEGO LEAGUE, una competencia internacional de colegios que premia a los desarrollos robóticos de todo el mundo.

LA HISTORIA El germen de la creación del hoy llamado Instituto Técnico Renault se remonta a la mismísima colocación de la piedra fundamental

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Luego de dos años de obras, el día 2 de mayo de 1962 comenzó su actividad educativa el Instituto IKA, con una matrícula inicial de 115 alumnos para el primer año del Ciclo Superior de la especialidad Mecánica. El Instituto Técnico funcionó en la órbita de Renault Argentina, hasta el año 1991 cuando pasó a depender de la Fundación Renault.

EN NÚMEROS

de Fábrica Santa Isabel, el 12 de mayo de 1955. La flamante planta, de la entonces Industrias Kaiser Argentina (IKA), tuvo un vertiginoso crecimiento que cambió completamente la dinámica laboral cordobesa: miles de personas debían ser incorporadas al nuevo entramado industrial de la ciudad. La necesidad de incorporación masiva y creciente de operarios a los fines de satisfacer la demanda de fuerza de trabajo motivó a IKA a ocuparse de la educación de los jóvenes. El

proyecto educativo se originó en el interior de la propia Fábrica Santa Isabel. En 1960 y ante las posibilidades que otorgaba la ley 16450 a la Educación Técnica, IKA presentó, ante el Consejo Nacional de Educación Técnica, el pedido de reconocimiento como escuela de capacitación. A partir de ese mismo año, se iniciaron las obras de construcción de aulas en el sector noroeste del predio industrial de Santa Isabel y se colocó la emblemática Cúpula.

 Más de 2600 jóvenes egresaron del nivel secundario desde la fundación del Instituto.  Más de 1000 personas obtuvieron su titulación terciaria en el Instituto desde 2003, año en que se inició la formación superior.  Desde 2011, más de 35 jóvenes mujeres se sumaron como estudiantes.  15 estudiantes cursan sus estudios gracias a becas sociales que favorecen el acceso a jóvenes de bajos recursos.  3 promociones de egresadas mujeres.  2.500m2 de laboratorios.

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TECNOLOGÍA

GM & RED HAT SE BAJAN EL LINUX

El fabricante de automóviles y el proveedor mundial de soluciones de código abierto anunciaron su colaboración para abrir el camino al futuro de los coches definidos por software.

eneral Motors y Red Hat anunciaron un acuerdo de colaboración para contribuir al avance de los automóviles definidos por software. Las empresas esperan ampliar un ecosistema de innovación en torno al sistema operativo para automóviles Red Hat, que proporciona una base de sistema operativo Linux con certificación de seguridad funcional destinada a la evolución continua de la plataforma de software Ultifi de GM. La colaboración entre Red Hat y GM es una instancia relevante en la convergencia de las industrias del transporte y la tecnología, ya que el sistema operativo de código abierto de grado empresarial y nativo en la nube de Red Hat acelera el desarrollo de los programas de automóviles definidos por software de GM tras el lanzamiento inicial de Ultifi. Esto permitirá a ambas empresas ofrecer a los clientes funciones más valiosas de forma responsable y confiable en una fracción del tiempo de desarrollo habitual.

TODOS CHOCHOS "General Motors es ahora una compañía de plataformas y trabajar con Red Hat es un elemento clave para avanzar en el desarrollo de nuestro software Ultifi", dijo Scott Miller, vicepresidente de Automóviles Definidos por Software y Sistemas Operativos de GM. "La incorporación de la experiencia de la compañía en soluciones de código abier to y redes empresariales dará sus frutos, ya que nuestro objetivo es ofrecer la plataforma más amigable de desarrollo de software del sector. Con el sistema operativo de Red Hat como elemento central de las capacidades de Ultifi, las opor tunidades de innovación son ilimitadas". Los sistemas de software para automóviles son complejos y requieren altos

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niveles de protección de ciberseguridad y cer tificaciones estrictas debido a las prioridades esenciales de seguridad. En los sistemas actuales, estos sólidos requisitos a menudo pueden extender el proceso de desarrollo y dificultar las actualizaciones del software del vehículo, ya que cada actualización requiere de una nueva cer tificación. Juntos, GM y Red Hat pretenden hacer que estas complejas actualizaciones de los automóviles sean más sencillas y frecuentes mediante la implementación de la cer tificación continua de seguridad funcional en la plataforma Ultifi con el sistema operativo para automóviles de Red Hat, pionera en la cer tificación contínua anunciada el año pasado. "Con millones de líneas de código que sustentan sistemas esenciales como la asistencia al conductor, el ahorro de combustible y otros, los automóviles

modernos se parecen más a las computadoras móviles de alto rendimiento que los autos del pasado. El momento de innovar es ahora", apura Francis Chow, vicepresidente y director general de Red Hat para sistemas operativos en automóviles y Edge. "Estos nuevos automóviles dan a nuestras industrias la opor tunidad de crear una plataforma abier ta común sin sacrificar la seguridad funcional. Al colaborar con GM en el sistema operativo para automóviles de Red Hat, pretendemos llevar la era del código abier to al mundo del automóvil, beneficiando a los fabricantes de automóviles, a los actores del ecosistema y a los consumidores".

NUEVAS EXPERIENCIAS Se espera que el software integrado sea compatible con una variedad de aplicaciones relacionadas o no con la seguridad en los

vehículos, como el info-entretenimiento, los sistemas avanzados de asistencia al conductor, el control de la carrocería y la conectividad. La industria del transporte puede beneficiarse de una innovación más rápida y una mejor sustentabilidad a través de la estandarización con Linux de código abierto y tecnologías nativas de la nube, y GM tiene la intención de liderarla con Red Hat. Los estándares comunes pueden ayudar a aumentar la reutilización del software y lograr un proceso de diseño más escalable, dando a GM la capacidad de dedicar más recursos hacia nuevas experiencias personalizadas en el habitáculo, los modos del vehículo y otras características que los clientes disfrutarán.

OBJETIVOS DE LA PLATAFORMA COMÚN Con la integración del sistema operativo para automóviles Red Hat en la plataforma Ultifi, GM y Red Hat pretenden conseguir:  Reducción de gastos gracias a la

consolidación y reutilización del software en una plataforma común  Un ciclo de desarrollo mejorado para acelerar la salida al mercado de las nuevas funciones para los clientes y las mejoras del software  Una certificación continua de seguridad funcional para sistemas relacionados con aplicaciones de seguridad  Creación de nuevos servicios, modelos de negocio y flujos de ingresos Red Hat contribuirá al despliegue gradual de Ultifi, la plataforma de software de "punta a punta" para automóviles de GM, que se lanzará en 2023. Ultifi permitirá una entrega más frecuente y fluida de funciones, aplicaciones y servicios definidos por software a los clientes vía online. Para ello, la plataforma separa el software de aplicación del hardware para ofrecer interfaces de programa de aplicación para el desarrollo de software. La creación de una arquitectura más flexible desbloquea el potencial de más servicios basados en la nube, un desarrollo de software más rápido y un

nuevo valor para los clientes sin afectar a los controles básicos del hardware.

PENSAMIENTO NO TRADICIONAL Como sistema basado en Linux, Ultifi está diseñado para ser utilizado universalmente por los desarrolladores de GM, los proveedores y la comunidad de desarrolladores en general. El uso de Linux permite que talentos calificados de muchas industrias se pongan al día rápidamente y refuercen la innovación a través de un pensamiento no tradicional. Con numerosos sensores y gran cantidad de datos anónimos, el software de los automóviles presenta una oportunidad única para que los desarrolladores trabajen más allá de los límites de los típicos dispositivos inteligentes de consumo. De hecho, los desarrolladores autorizados de terceros que cumplan con estrictas normas de seguridad y privacidad tendrán acceso a innovar en Ultifi para beneficiar directamente a los clientes de GM.

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TECNOLOGÍA

BOSCH

SIEMPRE HAY LUGAR El gigante informático alemán acaba de presentar una solución que permite ofrecer, en tiempo real, la disponibilidad de plazas de estacionamiento libres.

osch ha desarrollado una familia de sensores para la gestión de las playas de estacionamiento basadas en dos tecnologías diferentes para la detección de vehículos - magnéticas y de radar - y que se combinan con un algoritmo de autoaprendizaje, para proporcionar un nivel óptimo de rendimiento. La información sobre la presencia del vehículo se transmite de forma segura mediante la utilización de un protocolo de radiotelecomunicaciones -LoRaWAN- que posibilita la comunicación a baja velocidad de objetos conectados. De esta manera, el tiempo de búsqueda de plazas disponibles se reduce, lo que conlleva una reducción de la contaminación atmosférica y acústica. La solución también permite un fácil acceso al estacionamiento en centros urbanos, centros comerciales y plataformas logísticas.

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La solución, desarrollada por Bosch junto a la empresa Everynet, fue presentada en la feria IoT Solutions World Congress de Barcelona. Everynet, el operador de la red LoRaWAN, está presente en Europa, Oriente Medio, Asia y América. Esta nueva colaboración permite a Bosch acelerar sus proyectos de Smart Parking al poder aprovechar las redes ya instaladas porsu socio. "Estoy particularmente satisfecho de la colaboración con Everynet, ya que nos permite ofrecer nuestra solución Smart Parking en muchas partes del mundo. Por ejemplo, nuestro despliegue en Estados Unidos se verá acelerado por la presencia de la red Everynet en 370 ciudades y 130 zonas logísticas", aseguró Franck Cazenave, director de Ventas y Estrategia de la Unidad de Negocio de Objetos Conectados para Territorios Inteligentes. Además, gracias a sus redes de

comunicación, Everynet permite desarrollar el Internet of Things (IoT) a un precio de transmisión de datos muy asequible. La gestión de estacionamientos es uno de los casos prácticos en los que Everynet puede contribuir a su extensión por todo el mundo. "Los retos más comunes de smart mobility a los que se enfrentan los proyectos de ciudades inteligentes son los problemas relacionados con el estacionamiento, el transporte público y la gestión del tráfico. La contaminación del aire es una de las mayores amenazas ambientales para la salud. Por eso, nos sentimos honrados de colaborar con Bosch para respaldar su solución de estacionamiento inteligente y brindar nuestra contribución para luchar contra la contaminación y la congestión del tráfico", dijo Antonio Terlizzi, vicepresidente sénior y director de ventas mundiales de Everynet.

PEUGEOT 9X8

50 GIGAS DE COCHE El nuevo Hypercar de Peugeot es el resultado de programas informáticos de última generación. Desde sus orígenes fue concebido como proyecto virtual compuesto por más de 15 mil archivos digitales.

os avances digitales han abierto un nuevo abanico de posibilidades en el mundo de la competición, permitiendo a los ingenieros de Peugeot Sport visualizar un concepto realmente disruptivo para su 9X8 Hypercar que, a diferencia de cualquiera de sus rivales, no tiene alerón trasero, y validarlo antes de fabricar físicamente un solo componente. El nuevo Hypercar de Peugeot es el resultado de programas informáticos de última generación. Un disruptivo concepto validado y puesto a punto en el ámbito digital. Su nivel de prestaciones se ha simulado mucho antes de las primeras vueltas reales del auto en un circuito. Este innovador enfoque ha permitido

ahorrar un tiempo vital y optimizar los recursos. Antes de salir a la pista para las sesiones de pruebas previas a su homologación, el Peugeot 9X8 hybrid Hypercar comenzó su desarrollo como

un proyecto digital de 51,1 GB, compuesto por 15.267 archivos almacenados en un disco duro. La sofisticación de los programas informáticos en la actualidad permite realizar estudios tecnológicos en profundidad ahorrando tiempo, dinero y recursos, y el Peugeot 9X8 Hypercar ha tenido una existencia completamente virtual antes de ponerse por primera vez en marcha en un circuito. Los equipos de Peugeot Sport han dedicado dos años a la modelización y simulación, utilizando tanto programas informáticos ya existentes -adaptados, en su caso, a las necesidades específicas del proyectocomo programas informáticos desarrollados íntegramente en la empresa desde cero.

Aftermarket l 25

happy hour happy hour

LAGARDE

BLANCOS TROPICALES Desde el Valle de Uco, Mendoza, la bodega presenta dos grandes exponentes del Sauvignon Blanc en conmemoración del día internacional de ese varietal.

ASU MARE

PERÚ A SORBOS El pisco acholado y el macerado de chicha son las estrellas entre los tragos típicos que propone la barra cevichera en su local de Palermo

su Mare Palermo, la barra cevichera especializada en pescados y mariscos ubicada en Thames 1514, posee una carta de tragos típicos peruanos a base de pisco acholado y macerado de chicha, ideales para acompañar sus platos llenos de sabores ancestrales. La gran barra y el ambiente descontracturado del local, invitan a disfrutar de una rica bebida en alguno de sus amplios salones y también en su hermoso patio, ambientado como un bar de playa para un verano eterno. La carta de tragos de Asu Mare Palermo es un recorrido por los sabores peruanos. El conocido y aclamado Pisco Sour, tanto el clásico como su versión Maracuyá, o el Choloni -con Campari y vermouth rosso- son a base de pisco acholado, una variedad de pisco que se elabora con mostos de uva quebranta y otras uvas aromáticas que forman un blend especial. A partir de este brebaje, Asu Mare Palermo también propone la conversión del famoso Mojito por el Mojito Peruano, del Gin Tonic en el Pistonic y del Cuba Libre en el Perú Libre. El menú, de propuesta street food, con sus variedades de ceviches, leche de tigre, y chicharrones de pescados, langostinos y calamar, entre otros exquisitos platos, combina a la perfección con todos los cócteles. El poderoso Chilcano Clásico mezcla pisco, jugo de lima, ginger ale y bitter angostura, ideal para degustar una rica Cevicausa -la conocida Causa coronada con ceviche clásico- y el Chicha Punch, con jugo de lima y piña, almíbar de canela y un macerado de chicha completamente artesanal que surge de macerar un maíz de chicha en una botella de pisco durante siete días, es una de las opciones para disfrutar de los Dúos o Tríos Marinos donde se combinan ceviches, arroces y chicharrones. La carta de tragos se completa con el Aperol Spritz -aperitivo de naranja, vino espumoso y soda- y el Garibaldi bitter rojo y jugo de naranja-. Asu Mare es el restaurant ideado por Dangelo De La Cruz y Luisana Quinta que también cuenta con un espacio en el barrio de Once -Pueyrredón 679- y que tiene como objetivo popularizar el conocido, sabroso, y amado ceviche. El local de Palermo cuenta con carta de tragos donde ofrece limonadas caseras; Pisco Sour, Chicano, Choloni, y Perú Libre, todos base de pisco, y también los más conocidos Aperol y Gin Tonic.

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l viernes 6 de mayo se celebró el Día Internacional del Sauvignon Blanc, una variedad que tiene sus orígenes en Francia, pero que se adaptó muy bien a la Argentina. Bodega Lagarde elabora varietales con esta cepa desde hace varias décadas y hoy tiene dos grandes exponentes en su portfolio.

PROYECTO HERMANAS SAUVIGNON BLANC 2021 Un Sauvignon Blanc de Tupungato es la más reciente propuesta de Proyecto Hermanas, la línea de vinos de altura pensada por Sofía y Lucila Pescarmona, quienes lideran Lagarde con el compromiso de elaborar mejores vinos año tras año. Proyecto Hermanas Sauvignon Blanc 2021 posee aromas delicados a maracuyá y a frutos cítricos, como el pomelo, así como algunas notas herbáceas.

En boca es untuoso, pero a la vez posee una acidez definida y vibrante, que deja una inolvidable sensación de frescura. Es la opción perfecta para acompañar platos con alto contenido graso, como un tiradito de atún rojo, un pescado a la parrilla o una tabla de sushi.

LAGARDE SAUVIGNON BLANC 2021 La línea de bandera de la bodega fundada en 1897 volvió a sumar un Sauvignon Blanc, que sorprende por su excelente nivel de acidez y aroma a frutos tropicales maduros y cítricos. Aquí, el objetivo era lograr un vino fresco y muy aromático para ofrecer al consumidor un típico ejemplar de esta variedad. Es ideal para disfrutar como aperitivo o maridar con preparaciones livianas, como ensaladas de hojas verdes o vegetales grillados.