Aftermarket 232 - Octubre 2022

www.mundoaftermarket.com

Año 20 - Nº 232 - Octubre de 2022

Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com

Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com

Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com

Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com

Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company

Colaboran en este número: Daniel Colombo Gabriel Mysler

Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L.

Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50.

Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: u$s200,00 suscribirse@aftermarket.com.ar

Título de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: Nº 921544. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 Prohibida su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección. Cuatro Grupo S.R.L. Tel. (+54 11) 5353-0081

Representación en México Mexar Ediciones, S.A. de C.V. mexico@grupoaftermarket.com

Representación en USA Latin American Press Network LLC info@latin-press.net

Impreso en Argentina Printed in Argentina - Octubre 2022

MOMENTUM

El título de esta nota alude al término definido por la física como "el producto de la masa de un cuerpo por su velocidad medidas en un determinado sistema de referencia". En palabras simples: es el empuje generado por un objeto en movimiento.

A poco de que nuestra publicación irrumpiera en el mercado, la salida estuvo acompañada por la organización, en paralelo, del primer evento, seminario y encuentro de negocios de la posventa a nivel nacional de su historia.

Parecía extraño que, en un mercado tan maduro, nunca hasta ese momento se hubieran reunido diferentes actores del rubro para participar de un encuentro que no sólo los enriqueciera profesionalmente, sino que además resultara una oportunidad para el intercambio de contactos y el relacionamiento entre pares.

Momentum fue el nombre elegido en razón de que el país salía de una de las más dramáticas crisis de su historia, y la velocidad de recuperación creaba un ambiente de expectativa hacia el futuro.

Ya nos hacemos una idea de lo que sobrevino desde entonces y estamos donde estamos en el día de hoy. Lo interesante de todo esto es que en el Aftermarket, a pesar de las contrariedades de las que todos somos conscientes, el mercado está activo y en movimiento. Las cuatro jornadas de Automechanika Buenos Aires lo acreditan. La fuerza y presencia del evento, luego del paréntesis obligado por el Covid, demuestra la vigencia de un mercado que no se resigna y que se vislumbra, con empuje, en pleno momentum. Tanto es así que dos de los principales grupos internacionales aprovecharon esa semana para realizar una reunión a nivel regional con los distribuidores a los que nuclea.

Más allá de la eterna coyuntura de incertidumbre con la que estamos familiarizados, el mercado de posventa da cuenta de una fortaleza inusitada y una mirada totalmente esperanzadora para los tiempos que vendrán.

Hasta la próxima.

Natalio Borowicz Director

Mundo Aftermarket@MundoAfter

RUTAS DE NEGOCIO MODELO PARA ARMAR

La adopción de la estrategia apropiada, teniendo en cuenta la variedad de productos y servicios propias del rubro y las demandas del mercado, es un factor determinante para garantizar la propia supervivencia de una empresa en un entorno competitivo. La elección de un rumbo, en función del dinamismo del entorno y del espíritu emprendedor de la organización, modela a la propia estructura y condiciona su eficacia.

Si la estrategia elegida está alineada con la estructura y los procesos organizativos puede llevar a una empresa a convertirse en un competidor eficaz en su sector. La opción, por tanto, condicionará las ventajas competitivas de la propia empresa en su devenir en el mercado. Sin embargo, si la estrategia y la estructura no están alineadas, la empresa será un competidor ineficaz y dará curso a una forma de organización inestable en el tiempo.

La vasta literatura sobre estrategia empresarial ha centrado gran parte de su atención en la búsqueda de una taxonomía de estrategias genéricas, una amplia categorización de opciones con amplia aplicabilidad en todos los sectores y formas de organización.

PATRONES COMUNES

En 1978, los profesores Raymond E. Miles y Charles Snow plantearon que las empresas, en general, desarrollan patrones de comportamiento estratégico relativamente estables para lograr una buena alineación con las condiciones percibidas en un entorno competitivo compuesto principalmente por Pymes.

Así patentaron una de las clasificaciones más populares de las estrategias a nivel empresarial, unas tipologías que ayudan a las empresas a analizar sus operaciones, definir su plan de

posicionamiento futuro y facilitar el alineamiento progresivo de la organización con el entorno.

El modelo propuesto, aún vigente en la actualidad, se adoptó como base teórica para describir estrategias competitivas de las pequeñas empresas y ha sido una fuente extremadamente influyente para entender tanto las estrategias como las organizaciones.

Uno de los puntos fuertes de esta clasificación es que especifica las relaciones entre estrategia, estructura y proceso de una manera que permite identificar a las organizaciones como conjuntos integrados en interacción con su entorno.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Exploradora (o innovadora): refiere a las organizaciones que siempre van en busca de ideas novedosas, basan su perfil en el desarrollo de nuevos productos, están siempre a la vanguardia, arriesgan permanentemente y proponen plantos disruptivos. Este tipo de estrategia empresarial funciona mejor en un mercado dinámico, en constante evolución. Por ello, las empresas invierten mucho dinero en la investigación y el desarrollo y responden rápidamente a nuevas oportunidades de negocios. Son, por definición, inestables. Aquí el

La estructura, la tecnología y el tipo de administración condicionan la posición y orientación de una empresa en el mercado y determinan las ventajas competitivas que le darán sustento.

NOTA DE TAPA

NOTA DE TAPA

riesgo (y la ganancia si la hay) es mucho mayor. Son las empresas que "hacen punta" o "pegan primero", ya sea en la creación de nuevos productos (bienes, servicios, ideas) o mercados.

Defensiva: esta estrategia se ubica en el otro extremo. Propia de empresas de perfil "conservador", que pretenden consolidar lo ya conquistado (un mercado, el posicionamiento de una marca o un producto, etc.). Buscan, en definitiva, posiciones seguras en mercados estables. Se especializan en uno o en pocos productos. No figuran a la vanguardia en innovación tecnológica. Sus rentabilidades, por la misma razón, son más bajas, pero más estables. Esta estrategia funciona mejor en aquellos entornos en los que las cosas no cambian rápidamente. Los defensores tratan de utilizar la tecnología ya existente en su beneficio. Puede que no inviertan mucho dinero en desarrollar nuevos diseños. Incluso pueden vender bastante bien algunos diseños con muchos años en el mercado. Por lo general, la estrategia defensiva procura alcanzar el liderazgo en costos.

Analista: es una estrategia intermedia entre las anteriores. Propia de empresas que realizan menos cambios y con más lentitud que las "innovadoras", pero están menos comprometidas con la estabilidad y la eficiencia que las "defensivas". Intentan mantener una cartera de negocios estable, pero están atentas a la innovación. Generalmente no son las primeras en cambiar, pero siguen de cerca los cambios o nuevos desarrollos. En las innovaciones, analizan y luego entran a competir con mejores costos,

calidad y servicios. Este tipo de enfoque tiene ciertas ventajas y desventajas. El tipo de organización analista puede trabajar con diferentes contextos empresariales, tanto dinámicos como estáticos. Incluso pueden compartir algunas características de ambos. Tratan de optimizar las eficiencias de los productos actuales. También se esfuerzan por crear nuevas oportunidades. Estas organizaciones, por lo general, buscan colaboraciones fuera de su empresa.

Reactiva: es la estrategia que adoptan las empresas que sólo reaccionan cuando no queda otra alternativa o ya los problemas las superan. Carecen de una estrategia definida. No tienen planeamiento. No arriesgan en innovaciones. Responden exclusivamente cuando las circunstancias externas las fuerzan. Sobreviven día a día. Son las de más alta tasa de quebranto a medida que los mercados se hacen competitivos. Sin embargo, este tipo de estrategia puede ser buena dependiendo de la situación. Aunque ser proactivo puede ser, a priori, bueno, a veces no lo es. Este tipo de empresas no intentan gastar dinero en el desarrollo de nuevos productos. También priorizan oportunidades a corto plazo en lugar de a largo plazo. Pueden parecer remisas a la intuición, pero esto es bastante útil a veces. El costo del desarrollo de una nueva tecnología puede acarrear una inversión de millones. Por consiguiente, es mucho más barato y eficiente adoptar esta tecnología cuando ya ha llegado al mercado.

La pregunta del millón ¿Deben las empresas pasar de una estrategia a otra? Sí, es normal que las empresas se muevan entre las diversas opciones estratégicas. El lanzamiento de un producto o servicio puede realizarse desde una posición exploradora (innovadora), luego pasar a una posición defensiva una vez establecida, y utilizar después la posición analista para mantener el crecimiento. En el caso de las empresas de múltiples productos, puede haber una adopción de diferentes opciones estratégicas para cada mercado.

CICLO ADAPTATIVO

Miles y Snow también han propuesto que los cuatro tipos de estrategia difieren en tres dimensiones básicas de lo que han llamado el ciclo adaptativo:

El problema empresarial: saber situarse frente al negocio concreto y, una vez que se sabe cuál es, delimitar su mercado y sus productos y servicios.

El problema "de ingeniería": encontrar los caminos para fabricar los productos o prestar los servicios. De una manera óptima y con una buena relación de costo y beneficio y un valor añadido mayor o menor para cliente.

El problema administrativo: buscar una manera sencilla de organizar el trabajo de la empresa, así como de los distintos tipos de tareas que van a desarrollarse de ahí en más.

COACHING

30 AÑOS DE EVOLUCIÓN ESTILOS DE LIDERAZGO

El panorama empresarial actual atraviesa un cambio constante y siguen surgiendo nuevas prácticas al frente de las organizaciones junto con el aumento de la mano de obra de la generación del milenio y las que le siguen en juventud.

POR DANIEL COLOMBO*

El mundo del trabajo está cambiando rápidamente, lo que significa que las habilidades necesarias para prosperar en el lugar de trabajo de hoy también están evolucionando a un ritmo rápido. Esta creciente demanda de estilos de liderazgo más colaborativos e inclusivos refleja un cambio drástico con respecto al enfoque de gestión descendente y de mando y control que era popular en décadas anteriores.

Los líderes de hoy son más inclusivos, colaborativos, orientados al equipo y centrados en las personas que nunca en la mayoría de las empresas del mundo. Sin embargo, como se trata de cambios culturales, implican décadas hasta verlos completamente implementados.

¿Cómo ha cambiado el liderazgo en los últimos 25 a 30 años? La primera respuesta es que ha cambiado mucho, y para bien desde lo humano.

Para analizarlo tomaremos cinco arquetipos clave del liderazgo del pasado, y cómo cada uno ha ido evolucionando hasta convertirse hoy en una categoría importante.

MANDAR Y CONTROLAR: CÓMO ERAN LAS COSAS HACE SÓLO 25 AÑOS

Si asumiste por primera vez tu papel de líder en la década de 1990 es probable que hayas sido moldeado en el estilo de Mando y Control, que era muy común en el mundo de los negocios en ese momento.

El Mando y Control es un enfoque vertical y autoritario del liderazgo que hace hincapié en las expectativas claras, las normas estrictas y la necesidad de orden y disciplina.

Este estilo de liderazgo se basa en gran medida en las normas, los procedimientos y las políticas para moldear el comportamiento de los empleados con el fin de alcanzar determinadas metas y objetivos.

En aquel entonces, el lugar de trabajo era muy jerárquico y se esperaba que los empleados siguieran las órdenes e hicieran lo que se les decía. Los líderes estaban prácticamente desconectados de sus equipos y se centraban mucho en hacer el trabajo en lugar de invertir en las personas. Aunque este estilo de liderazgo ha resultado eficaz en determinadas situaciones, es muy inflexible y no fomenta la colaboración ni la

innovación, algo que no era prioritario en la era postindustrial del mundo, donde primaba el cumplimiento de los objetivos y los resultados, por sobre la consideración de las relaciones humanas.

También fue una época donde las mujeres prácticamente no accedían a altos cargos directivos, y muchas veces eran relegadas a roles de acompañamiento de figuras masculinas fuertes. Sin embargo, con justa razón, esto está evolucionando permanentemente.

En cuanto a lo organizativo, imperaba el modelo de jefe de personal, que prácticamente a lo único que se dedicaba era a la liquidación de

COACHING

sueldos; no existía un vínculo más allá de eso, ni tampoco el enfoque en el desarrollo humano como lo conocemos hoy.

COACHING Y DESARROLLO: CÓMO ABORDAR EL CRECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Si comenzaste a ejercer el liderazgo en la década de 2000, es probable que te hayas formado con el enfoque de entrenamiento y desarrollo del liderazgo.

Cuando me refiero a coaching lo hago desde la perspectiva de quien acompaña a los demás a obtener resultados. Este estilo de liderazgo coach hace hincapié en el crecimiento y el desarrollo personal y profesional de los empleados, que a menudo se apoya a través del ejercicio del coaching de los equipos, motivar e inspirarlos; y de la mentoría, que es la forma de trasladar tu conocimiento profesional a las personas nuevas.

Durante esta época, se esperaba que los líderes crearan un entorno en el que los empleados pudieran crecer y prosperar a través del aprendizaje continuo y las oportunidades de desarrollo.

Los líderes se centraban mucho en el desarrollo de su gente, invirtiendo tiempo en relaciones de calidad, espacios de diálogo y de intercambio de ideas, con el fin de ayudar a

alcanzar su máximo potencial. Quizás por este aspecto llamado "soft" (aunque de blando no tiene nada, desde mi perspectiva), el rol de la mujer fue creciendo en esta etapa hasta empezar a ocupar, crecientemente, mayores responsabilidades; aunque, sin dudas, queda aún mucho camino por recorrer.

Este enfoque del liderazgo estuvo muy influenciado por la aparición de las funciones de las áreas de recursos humanos (RRHH) y de desarrollo de personas que proporcionaron a los líderes las herramientas necesarias para cultivar una cultura de aprendizaje continuo en el lugar de trabajo. Actualmente, ese sector ha cobrado un fuerte protagonismo a la luz de las transformaciones postpandemia, e incluso ha cambiado de nombres: gestión del talento, de personas, y "people", como le llaman más genéricamente en muchas empresas.

TRANSFORMADOS POR LA INFLUENCIA DE LOS MILLENNIALS: DE LA JERARQUÍA AL TRABAJO EN RED

Si comenzaste a ejercer el liderazgo a principios de 2010, es probable que hayas experimentado el drástico cambio de la orientación y el desarrollo a la creación de redes, que es el clima empresarial actual.

Las organizaciones en red se basan en gran

medida en la colaboración y el trabajo en equipo, donde los líderes se centran en conectar y relacionarse con los empleados en lugar de dirigirlos. Los trabajadores de la generación del milenio se han convertido en la más numerosa de la fuerza laboral, lo que ha tenido un tremendo impacto en los estilos y expectativas de liderazgo. Los millennials han crecido en un mundo conectado, por lo que están acostumbrados a la comunicación instantánea y a la colaboración como forma normal de trabajar juntos.

Este cambio repentino de la formación y el desarrollo al trabajo en red ha sido impulsado en gran medida por los avances tecnológicos y el deseo de los millennials de trabajar en un entorno más flexible y no jerárquico.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Si has estado practicando el liderazgo durante los últimos años, habrás experimentado la rápida evolución del trabajo en red al liderazgo transformacional.

Se trata de un estilo centrado en inspirar a las personas para que persigan una visión común y creen una cultura de alto rendimiento. Lo que diferencia al liderazgo transformacional de otros estilos es el énfasis en inspirar a las personas para que realicen el cambio que quieren ver en el

VISIONES

mundo, ya sea en sus carreras o en sus vidas personales.

En la actual era del trabajo, aspectos como el propósito y el legado, ya sea personal y conectado con lo profesional, adquieren una dimensión especial.

Este nuevo estilo se combina con todos los demás vigentes; no significa que esté imperando en forma completa, debido a que lo que busca es empoderar y permitir que cada persona lidere su espacio desde el rol que ejercen, interactúen y aprendan entre sí.

También fomenta mayor autonomía en la ejecución de sus proyectos y metas, a la vez que promueven una mayor consciencia, sostenibilidad no sólo del medioambiente sino del ecosistema del trabajo en cada negocio y empresa, y con una mirada humanística que le da más sentido a lo que se hace.

Se percibe también una búsqueda de mayor paridad de género en los niveles de conducción, y se empiezan a implementar las primeras políticas corporativas a nivel global sobre este tema, a la vez que se hace mayor fuerza en la inclusión, la diversidad y los derechos, buscando equidad y modificando ciertos patrones de contratación para favorecer estos aspectos.

LIDERAZGO COLABORATIVO

En los últimos cinco a diez años, posiblemente hayas tomado noción del enfoque colaborativo del liderazgo. Ésta es la tendencia actual en los negocios y se ha convertido en el estándar con el que se miden y donde buscan confluir los demás estilos.

Este enfoque del liderazgo hace hincapié en la comunicación abierta, las ideas compartidas, la toma de decisiones en equipo y la retroalimentación.

Como su nombre indica, quienes son líderes colaborativos se centran en gran medida en la colaboración, buscando los aportes del equipo y haciéndolos cada vez más inclusivos, diversos, y donde el disenso de voces es bienvenido.

El liderazgo colaborativo es la última evolución de las empresas y está dando forma al lugar de trabajo tal y como lo conocemos. En lugar de que una persona ponga sus ideas sobre la mesa y reciba los comentarios de los miembros de su equipo a posteriori, los líderes colaborativos fomentan la comunicación abierta desde el principio.

Uno de los mayores retos es la confluencia de distintas generaciones al mismo tiempo en el ambiente laboral, y cómo lograr armonizar antiguos estilos con los nuevos.

Los líderes colaborativos buscan ser lo más transparentes posibles desde el principio: comparten sus ideas, objetivos y opiniones con los miembros de su equipo desde el primer día. Los valores están presentes, la remuneración sigue siendo importante (aunque no es lo más central): por sobre ella, las personas quieren mayor flexibilidad, posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, intercambio con sucursales extranjeras, participar de proyectos de impacto social, y la libertad del mundo híbrido (presencial algunos días, combinado con el homeoffice).

Hoy estamos en pleno proceso de este liderazgo colaborativo, que marca, junto con un liderazgo basado en valores, el enfoque principal de las compañías de la mayoría de los sectores.

¿Cómo dices? ¿Que tú tienes un jefe verticalista de los de antes? Claro que sí; subsisten y seguirán en vigencia, porque, como comentaba más arriba, se trata de transformaciones que pueden tomar décadas. Aunque sin dudas, las empresas y equipos que más avanzan son aquellas que son conscientes de la evolución, de los cambios del mundo, de la globalidad y de la necesidad de una nueva cultura de relacionamiento dentro y fuera de la empresa, como formas nuevas de alcanzar los resultados.

Con respecto a lo que sigue en liderazgo, sólo

el correr de los años dirá. Lo que sí sabemos es que la tecnología será cada vez más protagonista y que la Inteligencia Artificial también suplirá muchas tareas humanas, aunque no a las personas: su creatividad, su pasión, su forma de pensar, no será reemplazada, al menos en las próximas décadas.

También se observa en todos los sectores una necesidad de renovación importante, por lo que no es de extrañar que hasta en estamentos burocráticos como suelen ser los organismos oficiales, con los años, las cosas también empiecen a cambiar. Y el menor indicio de esto ya es un buen aliciente para un modelo mental nuevo de liderazgo que vivirán las futuras generaciones.

Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Certificado por ICF; Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com

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INNOVACION

LA BASE DEL ÉXITO EL FOCO EN EL CLIENTE

La innovación debe ser pensada con la mira en el usuario, en función de satisfacer sus necesidades y expectativas, lo que exige velocidad de reacción, adaptación a los cambios y flexibilidad para atender los pedidos en tiempo real.

POR GABRIEL MYSLER*

Olvidar poner al cliente en el centro de nuestras acciones y pensamientos es un pasaje seguro al fracaso. Google afirma que estamos en la era de la asistencia: esto quiere decir que el usuario decide qué es lo que busca, y a la vez espera la ayuda cómo y cuándo él la quiere. Esto parece algo obvio, evidente, pero no es obvio ni evidente y mucho menos sencillo. Esto es lo que llaman "el poder de la intención": cuando alguien busca algo es cuando ese algo se vuelve relevante.

Entonces estar atentos a satisfacer los pedidos, necesidades y expectativas de los clientes es la base del éxito. Esto exige velocidad de reacción, adaptación a los cambios y flexibilidad para atender los pedidos en tiempo real.

ADIÓS A LA TELEVISIÓN

Hoy nos parece increíble pensar que años atrás había una muy limitada cantidad de canales de televisión y un aún más limitado horario de trasmisión. La gente se convocaba y concentraba alrededor del sillón para ver un programa.

Ésta fue la explosión del broadcasting: una fuente única trasmitía para un colectivo atento, expectante y dócil que se sentaba frente a la pantalla. Sólo era cuestión de pagar por el espacio y el "cliente" estaba allí escuchando el "mensaje" que le "transmitía" el producto.

La explosión del cable, de la trasmisión 365 /7 /24, la videograbadora, la repetición de programas y luego la masificación de Internet destruyeron este paraíso para los anunciantes: ya no había clientes cautivos dispuestos a

INNOVACION

consumir mi publicidad. Hoy el cliente no está esperándonos: es un blanco móvil.

Con Internet nace el Narrowcast. Narrowcast es lo contrario del Broadcast: aquí hay un transmisor y un receptor. Este paradigma significa transmitir con el foco puesto en un solo cliente, a pensar uno a uno. Hay que buscar al cliente, hallarlo y dispararle con mira telescópica ese mensaje o contenido que él espera y necesita. Peor aún: hay que hacer que el cliente nos encuentre entre millones de opciones y estímulos.

Para hacer la vida del comunicador más difícil, la vida de la bala (la vida del mensaje) es efímera como un tweet. El mensaje dura muy poco, porque el interés del cliente y su atención duran poco. En otras palabras: debemos estar atentos a que aparezca el cliente, llamarlo, apuntar, disparar nuestro mensaje e iniciar el diálogo antes de que desaparezca el mensaje… y también el cliente.

LA QUIMERA DEL NUEVO CLIENTE

Buscar nuevos públicos, conquistar nuevos mercados y tener nuevos clientes es la ambición de toda empresa. Se invierte en promoción, publicidad, descuentos y nuevos desarrollos para capturar nuevos clientes, pero ¿qué pasa con los clientes actuales?

Muchas veces se descuida o hasta se abandona a los clientes actuales, se los da por nuestros, por cautivos. Es imprescindible poner foco en la retención de los clientes actuales (nos referimos a los deseables) y no sólo en generar nuevos clientes. Hoy en día que esto sería realmente fácil ya que tenemos datos e información disponibles, aparece la disyuntiva de tener que hacer algo con esos datos. Big data y Data Analytics son herramientas no sólo posibles sino necesarias para entender a nuestra actual base de clientes y no sólo poder predecir su comportamiento sino poder ver cómo retenerlos y sorprenderlos. Pero para muchas compañías buscar nuevos clientes sigue siendo "más fácil".

EL MUNDO DE LO ESPECTACULAR

El mundo cambió. Esto no es novedad. El mundo siempre cambia, sólo que ahora lo hace a velocidades difíciles de asimilar. Hoy en día lo

que es realmente importante es la espectacularidad de la experiencia, más que la experiencia misma.

En el mundo de la instantaneidad de la comunicación y en un mundo donde todos tenemos que sorprendernos y sorprender necesitamos tener:

Algo para contar

Apara mostrar

Algo para compartir

¿Somos capaces de generar experiencias espectaculares que puedan y quieran ser contadas, mostradas, compartidas y hasta viralizadas?

Podemos sorprender al cliente en la suscripción, en la comercialización, en la descripción de los servicios, en el pago, para que alguien quiera compartirlo y contarlo?

Circula por Internet el siguiente razonamiento:

Google sabe qué queremos Facebook sabe quiénes somos Amazon sabe qué compramos

Claramente aquí la ventaja es de Amazon, y por ello gana cada vez más dinero por publicidad… ¡Amazon sabe lo que la gente "realmente" compra!

Ahora bien: nosotros también sabemos (al igual que Amazon) qué es lo que compran nuestros clientes. ¿Qué hacemos con esto? ¿Lo convertimos en ventaja competitiva o simplemente lo ignoramos?

Innovar es cambiar de paradigmas (y pensar en el cliente)

El futuro es difícil de imaginar, y si lo vemos como algo muy lejano no estaremos dispuestos a invertir en él.

El miedo al futuro y a la incertidumbre debe ser reemplazado por experiencias. Debemos poner a cliente en el centro y crear experiencias espectaculares para él, aprovechando toda la información disponible para sorprenderlo, mimarlo y satisfacerlo.

* Consultor en innovación, estrategia y management, Director de la consultora Innovation@Reach y Managing Director de Integrity Meter. gabrielmysler@gmail.com

PRODUCTOS

MAHLE CAMINOS SEPARADOS

La línea de filtros CleanLine cuenta con un sistema innovador de filtrado especialmente creado para responder a un antiguo desafío del sector automotriz: la presencia de agua en el diésel.

Presentado como un desarrollo único en el mundo y exclusivo de Mahle Aftermarket

Sudamérica, la línea de filtros CleanLine llega al mercado con un sistema innovador de filtrado especialmente creado para responder a un antiguo desafío del sector automotriz: la presencia de agua en el diésel. Los resultados obtenidos desde su irrupción fueron tan sorprendentes que el producto de origen local entró en proceso de internacionalización por lo que ahora CleanLine se comercializa en todos los mercados. Su nivel de eficacia también superó a los sistemas convencionales.

CONJURO PARA UNA AMENAZA

El diésel tiene la tendencia natural de absorber agua. Cuanto mayor es la absorción

de agua, mayor es su presencia en el combustible y más difícil el proceso de filtración. El agua en el diésel debe ser retirada, ya que su presencia genera degradación de los componentes del sistema de inyección, bombas de combustible, picos inyectores, válvulas y componentes del sistema de alimentación. Para agravar aún más este cuadro, la presencia de agua contribuye a la proliferación de contaminantes microbiológicos. Cuando el agua no es retirada y el diésel permanece en reposo, los agentes microbiológicos encuentran las condiciones ideales para crecer rápidamente, obstruyendo el sistema de filtración y causando graves problemas para el vehículo. Con su innovador sistema de filtrado de doble etapa, CleanLine ofrece la solución más eficiente para este desafío.

EL PROCESO

Todos los sistemas de filtro convencionales operan en una única etapa. Las pruebas comprueban que cuando los filtros son expuestos al paso del combustible con contaminantes, el grado de eficiencia de separación de agua disminuye de la condición nueva cerca del 96%, para niveles por debajo del 15%. Para superar esta limitación, el filtro CleanLine realiza el filtrado en dos etapas.

1-Filtración del contaminante presente en el diésel y aglomeración de las gotas de agua

2- Separación de las gotas de agua aglomeradas en la primera etapa sin la presencia del contaminante

De este modo, incluso las minúsculas gotas de agua presentes en el diésel son separadas por las dos etapas que trabajan individualmente. Además de esto, como el contaminante se queda atrapado en la primera etapa, la separación de agua está protegida en la segunda etapa, garantizando un alto desempeño durante su vida útil.

Ventajas para los usuarios

Único en el mercado con doble etapa de filtrado

Menor costo por kilómetro rodado

Tres veces más separación de agua durante su vida útil

Mayor protección del sistema de inyección del motor debido a su desempeño

Menos costo de mantenimiento con inyectores y bombas de combustible

Eficiencia superior

Cuerpo plástico de alta resistencia con depósito de agua incorporado

E-COMMERCE

GENERAL MOTORS & ML APUESTA A LA EVOLUCIÓN DIGITAL

La automotriz celebró el primer año de su alianza con la plataforma, en línea con su estrategia global de innovación que lleva adelante la marca con sus clientes.

En el marco de la Convención Anual de Postventa Chevrolet, General Motors celebró junto a su Red oficial de Concesionarios y Distribuidores el primer año de su alianza con Mercado Libre en línea con su estrategia global de innovación y digitalización que lleva adelante la marca con sus clientes.

A través de la Tienda Oficial de Repuestos y Accesorios, lanzada en octubre de 2021, la compañía reforzó la estrategia de promover la evolución digital trabajando en forma conjunta con la Red de Concesionarios Oficiales. La Tienda Oficial es una herramienta 100% digital que ofrece a los clientes la experiencia de compra de productos originales donde cada

usuario puede acceder a repuestos y accesorios desde cualquier lugar en forma cómoda y segura.

"Junto con Mercado Libre venimos trabajando hace un año en esta alianza que nos

permite brindar el más amplio catálogo de repuestos y accesorios originales cumpliendo con la más alta calidad de atención y servicio postventa de una manera fácil y cómoda para nuestros clientes", destacó Felix Madeis, Director de Postventa de General Motors Sudamérica.

"Estamos orgullosos de poder acompañar a General Motors en esta oportunidad con su Convención de Postventa, y apostar al desarrollo de propuestas estratégicas que contribuyan al impulso del sector automotriz" aseguró, por su parte, Carolina Gotter, Senior Manager Regional de Ventas de Mercado Libre.

AFAC

PULGARES ARRIBA

La entidad que nuclea a los fabricantes de componentes informó que desde enero a julio se registró un incremento de la actividad del sector autopartista de 1,3% respecto al mismo periodo de 2021 y se logró revertir los resultados negativos que se venían dando en el acumulado desde inicios de año.

El informe de la actividad del sector autopartista elaborado por AFAC revela que durante los primeros siete meses de 2022 se registró un incremento de la actividad del sector autopartista de 1,3% respecto al mismo periodo de 2021. Aunque el mes de julio presentó una caída de 3,7% respecto a junio de 2022, finalmente se logró revertir los resultados negativos que se venían dando en el acumulado desde principio de año como consecuencia del bajo nivel de actividad registrado en el mes de enero. Asimismo, si se compara julio con el mismo mes de 2021 se verifica un importante aumento que superó el 12%.

Al analizar la evolución mes a mes, los tres principales segmentos del negocio autopartista (producción de vehículos, exportaciones de piezas y mercado independiente de reposición) muestran tendencias positivas.

La producción de vehículos aumentó durante enero?julio de 2022 un 27,6% respecto al mismo periodo de 2021, cerrando el mismo con un total de 287.731 unidades fabricadas.

Al comparar el mes de julio contra junio de 2022 se registró una caída de 9%, tal como sucedió con el autopartismo, ya que éste es el segmento que más impacta en la actividad de dicho sector.

Esta caída tuvo como causa principal la interrupción de la producción por el receso invernal programado para julio, así como también los faltantes de ciertos componentes debido a escasez mundial de semiconductores y a problemas logísticos globales y locales que

afectaron las líneas de producción de varias terminales. Las exportaciones de autopartes, por su parte, registraron durante el periodo considerado un aumento que se ubicó en 9,5% interanual.

Para el segmento de mercado de reposición, al considerar la venta de combustible como un indicador aproximado del nivel de actividad del mismo, también se observó un incremento para el periodo analizado, que se ubicó en 20,7% interanual.

Fuente: Se consideraron para la realización de este informe datos publicado por el INDEC del Índice de Producción Industrial (IPI) de Autopartes (que contempla diversas actividades vinculados al sector tales como plástico, metalúrgica, química, textil, caucho, vidrios, electrónica, etc.), IPI Manufacturero, datos de producción de vehículos proporcionados por ADEFA, Exportaciones de Autopartes elaborado por AFAC en base a datos de INDEC, Aduana y MDIC (Brasil), y datos de Venta de Combustible publicado por el Ministerio de Energía de la Nación.

TECNOLOGÍA

HONDA & LG

LITIO A LA CARGA

LG Energy Solution y Honda Motor dieron a conocer un acuerdo para establecer una empresa conjunta para producir baterías de iones de litio en los Estados Unidos a fin de alimentar los modelos de vehículos eléctricos de la automotriz japonesa para el mercado norteamericano.

Como parte de su objetivo de lograr la neutralidad de las emisiones de carbono en todos sus productos y actividades corporativas para 2050, Honda apunta a que los vehículos eléctricos de batería y pila de combustible representen el 100% de sus

ventas para 2040. El proveedor de baterías, por su parte, tiene previsto seguir ampliando su capacidad de producción en la región, así como reforzar su cadena de suministro local de minerales críticos clave.

Honda tiene previsto gastar 700 millones de dólares para reequipar tres plantas en Ohio que derivarán en la conformación de un hub de vehículos eléctricos en Estados Unidos.

La inversión se produce al mismo tiempo que Honda se prepara para recibir vehículos eléctricos de General Motors basados en la

tecnología de baterías Ultium de GM. Sin embargo, la compañía vislumbra la intención de producir también sus propios vehículos eléctricos.

El proyecto combinado permitirá a Honda lanzar vehículos eléctricos basados en su propia arquitectura Honda antes de 2026, al margen de su acuerdo con GM. La introducción de esta arquitectura es un paso fundamental en el objetivo del fabricante de automóviles de convertir todos sus vehículos en eléctricos de batería o pila de combustible para 2040 en Norteamérica.

El gigante del automóvil japonés y el fabricante de baterías surcoreano anunciaron una alianza para invertir 4.400 millones de dólares en una nueva planta de baterías para coches eléctricos en Estados Unidos.

BOSCH ESTRATEGIA NEUTRA

El proveedor alemán impulsa la construcción de sistemas de propulsión eléctricos a batería y de pila de combustible para vehículos pesados de construcción y comerciales.

La industria del transporte y la logística se está enfrentando a enormes desafíos, tales como la acción climática, la presión de costos y la escasez de conductores. Bosch se propone generar soluciones para hacerlos frente. A medida que avanza hacia el objetivo de un transporte de mercancías "climáticamente neutral", el gigante tecnológico alemán está ampliando su cartera de sistemas de propulsión. Además de los sistemas diésel, que seguirán desempeñando un papel fundamental en los vehículos comerciales durante algún tiempo, Bosch ofrece sistemas de propulsión eléctricos a batería y de pila de combustible. Además, la compañía ha incorporado ahora otra opción, el motor de hidrógeno, particularmente para vehículos pesados de construcción y maquinaria agrícola. "La acción climática está moviendo el transporte de mercancías en direcciones muy diversas. Esperamos que los sistemas de propulsión alternativa impulsen, a lo largo de la década, un gran crecimiento de nuestro negocio", dijo Markus Heyn, miembro del Consejo de Administración de Bosch y presidente del área empresarial Mobility Solutions, en la feria IAA Transportation de Hannover. En un mundo lleno de incertidumbres, las ventas del área empresarial Mobility Solutions de Bosch han crecido un 6 por ciento en lo que va de año. Bosch, en rigor, genera una cuarta parte de sus ingresos por ventas mediante tecnología para vehículos comerciales, abarcando desde furgonetas hasta camiones de 40 toneladas. Además de los sistemas de propulsión, los otros pilares del negocio de vehículo comercial de Bosch son los sistemas de asistencia al conductor y la conectividad.

UNA NUEVA ENERGÍA

Según las previsiones de Bosch, en 2025,

más del 80 por ciento de todos los camiones de seis o más toneladas métricas seguirán funcionando con diésel. Posteriormente, la diversidad del sistema de propulsión aumentará y, en 2035, la mitad de los vehículos comerciales nuevos serán eléctricos, ya sea alimentados por batería o bien por hidrógeno. "Un enfoque tecnológicamente neutro es particularmente útil en los vehículos comerciales. Dependiendo de la aplicación, habrá más de una opción de propulsión climáticamente neutra para camiones", dijo Heyn. En Bosch, hay 3.400 ingenieros trabajando en la propulsión del camión del futuro. Ninguna otra empresa ofrece tantas opciones de movilidad eléctrica como Bosch: desde bicicletas eléctricas hasta maquinaria de construcción, y desde chips de carburo de silicio hasta módulos completos de control. Esta estrategia está dando sus frutos: Bosch ha conseguido ya 30 pedidos importantes de fabricantes para sus sistemas de propulsión eléctrica a batería. La compañía también tiene grandes planes para la pila de combustible. Para 2025, pretende tener más de 40.000 sistemas de pila de combustible en circulación. Para respaldar este objetivo, Bosch fabrica las pilas y está implantando capacidades productivas globales cerca de sus clientes, específicamente en sus plantas en Anderson (EE. UU.), Wuxi (China) y Bamberg (Alemania). Las pilas de combustible no son la única forma de impulsar camiones mediante el hidrógeno; también hay motores H2. Bosch desarrolla las unidades de control y la tecnología de inyección necesaria para estos motores y ya ha conseguido un importante proyecto en India.

CAMIONES A CLASE

Las cualidades de Bosch no se centran únicamente en el hardware, sino también en el

software. Así, la mitad de sus empleados en I+D en el área empresarial Mobility Solutions son ingenieros de software. Entre otras cosas, promueven el desarrollo de la conducción automatizada. Bosch tiene 1.100 ingenieros trabajando en este tema y ofrece de una sola fuente software, sensores, computadoras para vehículos y actuadores. "La conducción automatizada está llegando, debido, en parte, a la grave escasez de conductores. En ninguna otra parte tiene más sentido económico la conducción automatizada que en los vehículos comerciales", dijo Heyn. En toda Europa, ya hay una escasez de 400.000 conductores. Bosch tiene como objetivo implementar la conducción en autopista sin conductor para finales de la década. En 2025, una computadora para vehículos que permite procesar los datos de los sensores en tiempo real, entrará en producción a gran escala en un fabricante de camiones europeo. La tecnología de Bosch hará que la arquitectura electrónica de los futuros vehículos comerciales sea significativamente más potente, proporcionando así la base para el camión definido por software. En el camino hacia la conducción automatizada, la empresa está teniendo buenos resultados con los sistemas de asistencia al conductor: mientras que el mercado crecerá un 40 por ciento en los próximos años, Bosch lo hará casi un 60 por ciento. Los esfuerzos de la compañía están siendo impulsados por varios factores, incluidos los requisitos legales para prevenir accidentes de tráfico en vehículos comerciales. Por ejemplo, la función de asistente de giro será obligatoria en Europa a partir de 2024.

PLATAFORMA LOGÍSTICA

Respecto al futuro del transporte de mercancías, Bosch también mira más allá del capó. La compañía ha unido fuerzas con el

proveedor de servicios en la nube Amazon Web Services (AWS), con sede en EE. UU., para operar una plataforma de software que agrupa no sólo sus propios servicios de logística, sino también los de terceros. La integración de estas soluciones ofrece un impulso en eficiencia. En lugar de utilizar las numerosas soluciones independientes que se ofrecen actualmente, las empresas de logística y los transportistas de todo el mundo tendrán acceso rápido y fácil a los servicios digitales desde una

sola fuente. "Lanzaremos nuestra plataforma logística en India en las próximas semanas, y luego, a principios del próximo año, en Europa y en Estados Unidos", dijo Heyn. Un ejemplo de los servicios de Bosch para la industria del transporte y la logística es la monitorización logística. Los centros de servicios de Bosch supervisan el estado de mercancías críticas e incluso de médicamente vitales - entre 30.000 y 40.000 camiones al año. Durante la pandemia de coronavirus, Bosch también

asumió la monitorización de los envíos de vacunas. También existe una gran demanda del Bosch Secure Truck Parking, un servicio que se puede utilizar para reservar plazas de estacionamiento para camiones. Bosch ofrece ya 100 áreas apropiadas en las rutas de once países europeos, y sus reservas se triplicaron en 2021. Bosch también está ampliando su cartera de servicios para incluir una solución retrofit para el sistema de acceso sin llave a vehículos comerciales, que se lanzará en 2023.

MERCADO

FORD

SIGUE LA CORRIENTE

La marca acelera la implementación de su plan global de electrificación en Argentina con la llegada en 2023 de tres nuevos modelos: el Mustang Mach-E, la E-Transit y la Maverick Híbrida.

Como parte de la estrategia para lograr la carbono neutralidad en 2050, Ford motoriza la implementación de su plan de electrificación global en Argentina y anuncia la llegada de tres nuevos modelos electrificados al mercado local. Se trata de la Maverick Hibrida, la E-Transit y el Mustang Mach-E. Con estos lanzamientos, serán cinco los modelos electrificados que Ford ofrecerá en Argentina, brindándole esta opción a clientes de cinco segmentos diferentes.

MODELO DE ENTRADA

La Maverick Híbrida será el primero de los lanzamientos, durante el primer semestre del 2023 y ocupará un lugar importante al ser el vehículo de entrada en la oferta de modelos electrificados de Ford. Esta nueva versión híbrida se destaca por ofrecer las características ya conocidas de la innovadora pickup compacta de la marca, como su versatilidad, confort, seguridad y la robustez de la que se jacta la llamada Raza Fuerte, combinada con las ventajas de la tecnología

híbrida: importantes reducciones en materia de emisiones y consumo de combustible.

PARA CLIENTES COMERCIALES

También llegará durante el 2023, la ETransit, versión 100% eléctrica del vehículo comercial más vendido del mundo, para ofrecer a los clientes una opción cero-emisiones para atender las necesidades de sus operaciones y negocios. Antes de que finalice este año 2022, Ford implementará en Argentina un programa piloto con diferentes socios estratégicos que tendrá como objetivo experimentar los beneficios de los vehículos comerciales eléctricos y ayudar a perfeccionar la experiencia de los clientes comerciales de cara a su lanzamiento al mercado el próximo año.

UN DEPORTIVO EN CARRERA

Por último, se confirmó el lanzamiento del Mustang Mach-E en Argentina en 2023. El Mustang Mach-E es el primero de la nueva generación de vehículos eléctricos de Ford: un

SUV deportivo que combina un diseño único, tecnología de punta y prestaciones increíbles. Nace con los mismos ideales de espíritu libre que inspiraron el cupé deportivo más vendido en el mundo, con su develación global a finales del 2019. Ford dio vida al Mustang Mach-E a través de un proceso de desarrollo enfocado en satisfacer las necesidades y deseos del cliente, reinterpretando el ADN de Mustang para una nueva generación totalmente eléctrica.

Ford, en su búsqueda por "construir un mundo mejor donde las personas sean libres de moverse y perseguir sus sueños", se comprometió a alcanzar la carbono neutralidad en 2050. Para alcanzar este objetivo, la compañía desarrolló planes para reducir las emisiones de gases, no sólo al ofrecer vehículos limpios, sino también emular el concepto en sus plantas de producción y cadena de valor, con energías renovables y reutilizando los recursos para eliminar el desperdicio.

En este sentido, la modernización integral en marcha de Planta Pacheco en Argentina, que la posicionará como una de las fábricas

automotrices más avanzadas de la región, incorpora importantes iniciativas en línea con el objetivo de lograr la carbono neutralidad en 2050. Por ejemplo, Ford firmó un acuerdo para ampliar el suministro de energía eléctrica renovable en la planta. Actualmente, Planta Pacheco ya utiliza energías renovables y este acuerdo le permitirá llegar a un 80% en 2023 y a un 100% en 2024. La modernización de Planta Pacheco también incluye el remplazo de luminarias tradicionales por tecnología LED de control automático, de los cuales ya se han instalado en 120.000 m2 de la planta. A su vez se renovaron por completo los equipos de aire comprimido, instalando nuevos compresores de última generación que permiten reducir en un 25% el consumo de energía de este equipamiento. Asimismo, procesos avanzados de reciclado de agua en la planta de Pintura permiten reducir el consumo de agua potable en la producción.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La electrificación del portafolio de vehículos de Ford es un elemento fundamental de la estrategia de negocio en el camino a lograr la neutralidad de carbono en 2050, y en ese sentido, la compañía está llevando adelante un ambicioso plan que tiene como características ofrecer versiones 100% eléctricas de sus modelos más icónicos y de alto volumen (como Mustang, F-150 y Transit) así como escalar rápidamente la capacidad de producción de vehículos eléctricos.

Así, Ford tiene como objetivo llevar la tasa de producción anual global de vehículos eléctricos a 600.000 unidades a fines de 2023 e incrementarla a 2.000.000 de unidades por año hacía 2026, lo que equivale a 33 veces la producción de vehículos eléctricos de Ford de 2021. Se espera, además, que para el año 2030 el 50% de las ventas globales de Ford sean vehículos eléctricos.

Para sustentar ese plan, Ford está invirtiendo 50 mil millones de dólares entre

2022 y 2026 para el desarrollo de nuevos productos, tecnologías de baterías, incrementar la capacidad de manufactura tanto de vehículos como de baterías y verticalizar la cadena de suministros de insumos críticos.

Adicionalmente, la automotriz ha cerrado diferentes acuerdos para asegurar el abastecimiento de insumos críticos (como por ejemplo el litio, una materia prima clave para las baterías). Con estos acuerdos Ford ya ha asegurado los insumos para poder cumplir el 100% de esa meta de 600.000 unidades por año en 2023 y el 70% de la meta de 2026.

EN ARGENTINA

Ford Argentina introdujo vehículos electrificados al mercado en 2019, y actualmente ofrece la Kuga Híbrida (lanzada en 2020) y la F-150 Híbrida (lanzada en 2022), la primera pickup electrificada del país y está entre los principales jugadores del mercado en materia de electrificados.

happy hour happy hour

PERRAMUS

ROPA QUE CUIDA

En el año de su centenario, la marca de impermeables presenta su nueva colección Primavera Verano 2023 afianzando su concepto "Born To Care".

Perramus celebra su primer siglo y aprovecha el arribo de los meses cálidos aptos para el reencuentro para reforzar el concepto "Born to Care". La tradicional marca de impermeables, con presencia en la Argentina desde 1922, está presentando su nueva colección y campaña Primavera Verano 2023 en la que rescata la energía de esos momentos únicos distintivos de esas estaciones.

En esta ocasión, la propuesta se traduce en productos de diseño clásico y contemporáneo donde

SALE E PEPE

priman las prendas versátiles, funcionales y de calidad suprema. En sus percheros se destacan, tanto para hombres como para mujeres, trenchs, pilotos, camperas livianas y chalecos, productos reversibles y autoempaquetables (self-packable) para guardar en prácticas bolsitas, llevar a todas partes y no dejarse sorprender por los cambios de clima abruptos.

La mayoría de las prendas tiene propiedades waterproof -a prueba de agua- y windproof -a prueba del viento- por lo que es

común la utilización de telas laminadas o con procesos de coating/milky.

En la nueva colección también se encontrarán camisas y sweaters de algodón pima e hilados premium. Los outfits se completan con pantalones, jeans, bermudas, vestidos, monos, blusas, chombas, remeras, calzados, trajes de baño de fácil

DESEMBARCO EN SAN TELMO

secado, chalinas, pañuelos y cinturones.

Las estampas personalizadas, acompañadas por una paleta variada de tonalidades como el off white, aqua, lila, verde lima y azules, dan fuerza y alegría a esta nueva colección.

Más información: www.perramus.com.ar IG: perramusoficial / FB: perramus

Luego del éxito de su propuesta en el barrio de Belgrano, la marca llega al casco histórico de la mano de una adaptación de la cocina ítalo-argentina con querencias porteñas.

Con los hermanos Germán y Martín Santcovsky a la cabeza, Sale e Pepe San Telmo propone una oferta gastronómica para turistas, vecinos, oficinistas, cenas descontracturadas, y comida con amigos. Además es pet friendly.

Con un salón para 60 cubiertos, el nuevo local irrumpe con el estilo y la identidad del original: comida rica, hogareña, real y honesta. De sabores auténticos y con platos que giran en torno a los productos estacionales, su gastronomía es una adaptación de la cocina ítalo-argentina y los gustos bien porteños.

Sale e Pepe San Telmo está ubicado en la calle Balcarce, en pleno casco histórico de

Buenos Aires, rodeado por esa mística que le da su clásico empedrado, sus locales de tango y rock y su movida nocturna. Su inspiración es la perfecta conjugación de la estética de las típicas cafeterías de Manhattan y Williamsburg, con un gran salón

de techos altos, paredes de mosaicos blancos y materiales nobles. Tiene un espacio al aire libre que permite disfrutar de los días cálidos y de la ventilación natural.

El producto es el rey absoluto. Su cocina es la de nuestras abuelas, en la que los aromas y sabores despiertan todos los sentidos. Ideal para disfrutar desde un almuerzo casual o un break de la oficina, hasta una cena, o una juntada con amigos.

Un sueño, un objetivo común, una familia, coherencia, respeto por el producto y el cliente. Comida artesanal.

Balcarce 436, CABA.

Más información: saleepepe.com.ar @saleepepearg